時間：2022-05-13 08:49:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在當前行政事業單位開展預算管理工作的大背景下，深入推進預算績效管理至關重要，其重要性主要體現在以下三個方面。
(1)增強預算的科學性。預算績效管理本質上是一種管理工具，行政事業單位可以借此發現預算管理中存在的問題。依托績效指標的設計和考核，挖掘預算管理中的深層次問題，為改進預算管理工作提供基本的依據及指導，從而推動預算管理水平得到進一步提升。
(2)增強預算執行的剛性。預算執行是行政事業單位預算管理的重點，預算執行的剛性不足是其中最顯著的問題，往往導致預算的編制與執行脫節，造成行政事業單位的預算資金被大量挪用，有限的財政資金沒能用到最需要的地方，嚴重影響了各項業務工作的正常開展。而推進預算績效管理工作，可以全面把握行政事業單位執行預算的情況，并及時調整資金撥付，規范行政事業單位預算執行，增強預算執行的剛性。
(3)提高資金使用的效率。行政事業單位大部分資金都源自財政撥款，開展預算績效管理工作能及時發現資金使用的問題，全程跟蹤資金使用，規范資金使用，從而提高資金使用效率。
二、行政事業單位預算績效管理的具體措施
1.行政事業單位建立相關組織機構
行政事業單位要想最大限度發揮預算績效管理的作用，就需建立統一、完善的管理機構，夯實組織基礎，從而保障預算績效管理工作順利開展。目前，除財政部門已建立相應組織機構外，大多數行政事業單位尚未建立起相關的組織機構。預算績效管理涉及很多內容，且范圍較廣，相互之間缺乏明顯的聯系或契合點，需要一個組織健全、規范有效的機構部門將其聯系在一起，如將行政事業單位的財務部門、社會相關組織及行業專家等密切聯系起來，通過合理、科學的方式對相關工作進行協調，同時對相關組織機構建立約束機制，對預算績效管理工作進行監督，考察工作開展程序是否合理，并科學分析預算績效管理的結果，提升行政事業單位預算管理工作水平。
2.加強溝通協調
溝通是績效管理的一個關鍵環節，對行政事業單位提高預算績效管理水平具有重要作用。在開始實施具體的預算績效管理之前，需加強宣傳介紹工作，促使行政事業單位充分認識到預算績效管理的重要性，同時減少錯誤認識，從而讓行政事業單位更好地開展預算績效管理工作;在預算績效管理實施的過程中，行政事業單位要與國庫支付中心保持良好的溝通協作，協調解決預算績效管理工作中出現的各種問題，提高行政事業單位預算績效管理工作的效率。另外，行政事業單位和國庫支付中心之間建立對接機制，委派專人負責落實相關協調工作，為深入推動預算績效管理工作提供人員支持。
3.強化行政事業單位預算績效管理目標
(1)強化績效目標制定。行政事業單位各部門要按照自身職能及長期規劃，細致研究各自的年度工作計劃，明確績效目標，涵蓋工作的內容、投入、產出以及預期效果、考核指標等，同時量化績效目標，將其分解到每一個職能部門，而各部門要加強研究項目可行性、制定工作方案，細化項目績效目標，為編制預算、排列項目實施順序等提供基礎支持。
(2)強化對預算編制工作的管理。行政事業單位要落實統計財務基礎數據的工作，將各項預算收入統籌起來，確保單位預算收支的準確性、完整性。行政事業單位的財務部門要積極和相關處室交流，通過落實目標預測、調查研究、論證分析等工作，提高編制預算的質量，從而密切連接業務工作和預算編制，增強預算的可操作性。另外，還需要加強預算編制精細化，尤其要細化編制項目支出預算，同時有效銜接上年預算執行和本年預算編制。
(3)科學建立內部資金分配機制。行政事業單位要進一步明確內部分配資金的決策程序、執行措施，按照職能情況建立起項目儲備庫，按照年度重點工作計劃進行項目審查，考慮項目的時效性，提升資金使用的效率。
4.全過程跟蹤管理
行政事業單位編制好預算之后，地區財政分局的績效評價科就要開始跟蹤各個項目的實施情況。從下發款項開始，對開展項目的有效性、使用資金的進度、項目支出合理與否等進行跟蹤管理，如果認為某項支出并不合理，財政部門應對該項支出提出整改建議并督促實施。當某一個項目的資金下撥之后，花費突然增大，或年度時間已經過去一大半還沒有使用任何項目經費，都要依據預算績效管理工作流程進行整改，行政事業單位將經費使用說明提交給財政局，由財政局績效評價科依據單位所交報告探索原因，查找資金使用的薄弱環節，同時進行重點監督、管理，在總結經驗、教訓后為編制下一年預算提供指導作用，促進行政事業單位提升預算績效管理水平。
5.加強預算績效評價結果的應用
之所以要求行政事業單位開展預算績效管理工作，一方面可以對預算支出進行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定預算計劃，并指導下一年工作。因而，預算績效評價工作的結果反饋及應用有著重要意義。地區財政局預算科要統計行政事業單位預算績效評價的結果，并登記在案，然后細致分析這些數據，充分反映行政事業單位資金使用的效果、每一個項目的資金使用情況，從中發現問題并上報上級部門。將績效管理結果應用于行政事業單位預算管理考核，同時可以作為重大項目支出及項目實施管理的重要依據。另外，地區工委辦事處還可把它視作問責指數，對行政事業單位違反規定編制績效目標、執行預算時偏離績效目標、未達到預算績效目標、干擾甚至阻礙預算績效管理工作、違反財政管理制度、弄虛作假等行為實行績效問責，強化管理，提高行政事業單位落實預算績效管理工作的質量。
（一）成立領導小組
成立由局長任組長，分管紀檢工作的副局長任副組長，各股室、公司負責人為成員的縣糧食局績效管理工作領導小組。領導小組下設辦公室，兼辦公室主任，負責績效管理工作的協調組織。
(二)制定目標任務
根據《2013年度縣直單位績效管理目標和指標體系》要求，從我局職能職責出發，按照縣委、縣政府的部署要求和我局年度工作計劃，結合近年我局各項工作的開展情況和實際成效，制定年度績效目標。績效目標包含具體工作內容、工作措施、工作質量、工作時限以及要達到的預期效果。績效目標設定由局績效管理工作領導小組辦公室(以下簡稱績效辦)牽頭，各股室配合參與，在充分征求各股室意見基礎上擬定縣糧食局績效管理工作方案，經局黨組研究確定后，于7月前以文件上報縣效能辦，待縣效能辦審核批復后，按有關規定組織實施。
(三)落實責任分解
一是對設定的績效目標進行細化分解。各股室要根據本股室的職能職責和工作任務，對年度目標的進一步細化分解，按崗位分工責任到人，明確要求，落實責任，形成具體的目標分解體系和責任落實體系。二是建立健全績效目標責任督查和考核機制，將績效目標完成情況與個人年度考核相結合，切實將績效目標落實到股室、落實到崗位、落實到人員，確保各項績效目標的實現。
(四)加強過程監控
一是建立績效管理定期匯報分析制度。各股室要高度重視績效管理，績效目標責任股室負責人是第一責任人，要根據各項目標的質量和時間要求，定期開展績效分析，及時發現存在問題，研究制定解決的辦法和措施，并在每月局長辦公例會上匯報落實情況，確保績效目標實現。二是局績效辦要加強督導督辦，跟蹤檢查績效目標完成情況，督促責任股室逐項抓好落實。同時，認真做好每季度的績效分析和年終績效總結。
二、績效考核評估
由縣效能辦對我局績效目標完成情況進行考核評估。評估采取指標考核、察訪核驗和公眾評議相結合的辦法進行，指標考核在翌年1月上旬前完成，公眾評議在2014年年初組織開展，察訪核驗采取明察和暗訪相結合的方式不定期開展。
1.1對績效管理的重視程度不足
縣級供電企業各級領導對績效管理制度的重視與支持，是其實現有效實施的關鍵因素。在縣級供電企業的管理工作中，將重點都集中在安全生產方面，人力資源管理部門的管理效率權重占比較低，導致企業的人力資源管理在人力、物力、財力等方面都缺乏堅實的支撐。在這種情況之下，實施績效管理的過程中會存在一定的問題。供電企業的部分領導對績效管理的重視程度不足，將績效管理等同于考核管理，導致績效管理工作的原有作用不能夠得到發揮。
1.2縣級供電企業考核工作不規范
在縣級供電企業的管理工作中，通常采用的都是“人治”而非“法制”的形式。這就導致供電企業在考評的過程中容易出現各種問題，其中最為顯著的問題就是企業考核工作缺乏規范。供電企業在考核的過程中缺乏科學的考核依據，導致人力資源管理部門在進行考核的過程中無章可循，將重點都集中在考核標準及表格的設計方面，不能夠真正實現考核的作用，導致考核流于形式。
1.3企業績效管理信息化程度較低
當前，縣級供電企業績效管理工作中的統計工作大部分都是通過手工來完成的，導致工作的效率較低。隨著局域網的不斷發展與普及，縣級供電企業應該重視內部績效管理體系的開發，實現績效管理工作有效性的提高。縣級供電企業通過績效管理系統，能夠實現打分、排序等工作的自動化與智能化，通過各種現代化的辦公手段實現績效管理工作中統計、計算等方面內容的簡化，能夠對考核結果進行快速的匯總與總結，提高反饋與溝通的及時性。
2縣級供電企業績效管理的完善措施
2.1員工與管理人員共同參與績效計劃的建立
縣級供電企業在實施績效管理的過程中，績效管理人員與員工之間容易出現溝通不暢或者完全不溝通的情況，導致管理人員成為了績效計劃建立的主體，只能夠對管理人員的意愿進行體現。這將對員工的積極性造成較大的影響，惡化員工與績效管理人員之間的關系。此外，績效指標的建立需要依據員工的工作需要及實際情況，如果考核指標過少，則不能夠對員工的績效考核結果進行正確反饋，影響管理人員判斷；如果考核指標過多，將會造成人力、物力與時間的浪費，對績效考核的結果造成影響。因此，在績效計劃建立的過程中，需要員工與管理人員的共同參與，確保績效計劃的科學性與有效性。
2.2實現績效反映制度的建立與完善
縣級供電企業在實施績效管理的過程中，績效管理人員與員工之間應該保持相互合作的關系，雙方應該針對績效考核內容進行有效的溝通，并且關注績效考核情況的變化，依據具體的變化對績效制度進行調整與修改。當前，部分縣級供電企業在實施績效管理的過程中，由于制度不完善、溝通不順暢。因此，績效管理人員應該面對所有的員工進行績效管理咨詢工作及輔導工作，能夠真正幫助員工解決其所遇到的困難，從而實現對績效計劃的科學調整與修正。實現績效反映制度的建立與完善，能夠更加有效地推動企業績效管理工作的發展。
2.3實現績效考核評價制度的科學化
在縣級供電企業績效考核評價制度的建立過程中，要遵循“目標明確、措施到位、輿論先行”的原則。目標明確指的是在績效考核的過程中，所采用的考核系統必須具有科學性與規范性，提高執行目標的明確性。措施到位指的是績效管理人員在進行考核的過程中要遵循績效考核評價的具體流程，實現績效考評制度的嚴格化、明確化與嚴密化。同時，還要依據供電企業的具體發展情況，實現績效考評制度的不斷完善與創新。輿論宣傳指的是在績效考評制度實施的過程中要確保其宣傳力度，讓員工最大限度的支持與理解績效考核，提高績效管理實施的效率。
2.4提高績效溝通的有效性
在縣級供電企業績效管理制度的實施過程中，要將績效溝通貫徹其中。順暢的溝通是實現績效管理人員與員工之前關系的有效措施，從而為績效管理制度實施效果的提高奠定基礎。當前，縣級供電企業在實施績效管理的過程中，要對其中存在的問題進行解決與克服，從而充分發揮績效管理的效果。因此，要提高績效溝通的有效性，通過良好的溝通，實現企業管理目標的實現與績效的提高，從而帶動員工的發展。通過領導與員工之間的溝通，一方面能夠讓員工對工作中績效較差的原因進行充分認識，另一方面能夠對員工工作中的需求及困難進行及時的了解。良好的績效溝通能夠促進管理人員與員工共同建立績效目標與工作計劃。
3縣級供電企業績效管理方法———目標管理法
目標實際上就是組織使命在某一特定時期內的具體化體現，企業各個部門及員工為目標所作出的積極、主動的努力與貢獻是管理活動有效性的決定因素。目標管理指的是管理者利用目標實現對下級的管理，通過對組織目標的分解與轉換，形成各個部門及工作人員的目標，依據目標的完成情況實現對部門及員工的考核。縣級供電企業實施部門目標管理的步驟為：①設定績效目標。縣級供電企業分別確定組織、部門與個人的績效目標，通過部門與個人對總目標的貢獻程度對其進行考核。在目標管理法中，企業高層實現績效目標的自定，通過各個部門傳遞到員工，因此要注重績效目標的設置與陳述。②制定實現目標的時間框架。各個部門與員工在為目標努力的過程中，要對時間進行合理的安排，通過績效目標達成時間的確定對其進行較為有效的約束，為績效目標的實現提供保障。③對比實際績效水平與預定績效目標。通過兩者之間的對比，找到實際績效水平與預定績效目標之間的差異，并對存在差異的原因進行分析。通過對比一方面能夠實現培訓需求的決定，另一方面能夠促進績效考核指標的完善。④實現新的績效目標與戰略的制定。當制定的績效目標完成之后，對其成功或不成功的原因進行分析與總結，在此基礎上提出新的績效目標與實施戰略。
4總結
關鍵詞：績效管理；企業；人力資源；員工
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
目前，企業傳統的管理模式難以與現代化發展要求相適應，在企業向著現代化發展與進步的過程中，新型的企業管理模式，即績效管理逐漸被引入，在其目的明確、獎罰分明的體系中，企業職工的工作積極性得以調動、和諧的企業氛圍得以構建。
1 績效考核的概念
企業績效管理工作通常是指利用重要的成績績效的指標和評估方法，對企業各部門和員工的工作業績進行評估與衡量，通過明確賞罰制度的制定，使企業內各級領導和員工得以保質保量的完成相應工作。實際工作中，企業通常通過系統的績效管理對其內部發展結構進行改進，對企業發展進行完善。組成績效管理的因素主要有客戶關系管理、生產運營管理及財務管理等。
2 績效管理工作的特性
企業進行的績效管理工作主要有以下特點：
2.1 目標性。企業進行績效管理工作通常具有非常明確的目標，對于高層領導管理及各部分分工等更是具有明確的要求和目標，通過這些目標使員工對于自身的職能能夠充分了解，對于自己份內的工作能夠清晰掌握。此外，明確的目標也有利于領導階層對方向的辨析，在指導員工進行合作與分工的基礎上，實現服務于企業發展的目標。
2.2 系統性。作為一個全面完整的系統，企業績效管理工作的操作實施具有完整的環節和過程，同時各個環節具有不可分割、密切聯系的關系。
2.3 溝通調節性。在進行績效管理工作時，要充分重視領導與員工之間的溝通與交流，在致力于提高管理者溝通交流意識和能力的基礎上，促進績效管理水平的有效提高。
3 績效管理現狀
目前，我國企業在進行績效管理的過程中主要存在以下問題：
3.1過分重視企業內部員工的績效考核，忽視了對相關領導者考核工作的應有重視。
3.2過分重視考核結果，忽視了對績效管理過程的應有重視。
3.3片面理解績效考核，職場中的有關信任法則遭到破壞。
3.4 績效考核活動過后缺乏應有的進一步評價和分析。
比如：某公司在創業之初，將國外先進的管理系統進行引進，從而使系列的管理人力資源制度得以建立，在對自身力量的依靠上，對員工績效考核制度進行建立。其施行了半年一期的員工績效考核，并將考核結果作為進行獎金分配的依據。然而，實際工作中，領導者發現，由于公司評分標準和考核指標模糊，致使打分過程中困難較大，員工則認為領導打分有失公正。長期下來，員工與領導者均滿腹牢騷。
4 強化績效管理工作的途徑
根據績效管理工作特點，結合績效管理現狀，可以通過以下途徑強化其工作：
4.1 強化操作性
進行績效管理要重視其工作的可操作性、實際性和價值性。因此，在實際工作中，要在對企業人力資源隊伍和管理基礎的專業水平及企業自身發展實際情況的充分考慮中，對相應的工作計劃進行制定，通過分步推動促進其逐步深化。同時，在開展其工作時，還要堅持不懈、善于改進、勇于嘗試，要致力于對現代績效管理的提高和未來績效管理的發展。
4.2 確定指標與目標
作為開展績效管理工作的第一步，要重視對業績目標與績效指標的確定。在進行績效指標設計時，要重視“設計人性化，執行剛性化”原則，在注重全面系統的基礎上，還要兼顧關鍵易用。在進行績效目標確定時，要善于結合形勢變化進行及時的改進和調整。通過以工作分析為基礎，以戰略發展為導向，以企業業務流程為指導的關鍵系統績效指標體系的建立，在將戰略目標通過績效指標體系在各個崗位、各個部門的工作進行分解的基礎上，使員工的績效指標得以最終形成。同時，形成的最終員工績效指標應該滿足大多數人能夠實現，只有較少數人相對難以實現的目標，從而促進員工的積極努力工作。
4.3 重視溝通性
企業確立和制定的績效指標應該以上下溝通為基礎，保證上下級的一致性。因此，要對績效考核屬于員工與領導共同獲益的雙贏關系進行充分認識，使上下能夠團結一致，在利益共享、風險共擔的基礎上，促進共同發展與進步。同時，還要明確企業各級成員不是簡單的單純的領導與被領導的關系，從本質上說二者屬于績效合作關系。要使員工對企業績效目標具有全面系統的了解和掌握，從而使其在工作的同時還要善于分析與探究。
4.4 加強反饋性
在績效管理實踐中，還要對績效反饋機制進行建立和健全，在與員工的溝通交流中，明確績效管理工作的缺陷和不足，在及時的改進和完善中，促進其操作性和執行性。同時，通過員工的反饋行為，在領導與員工的溝通交流中，還能使二者的關系進行改善和增強，在幫助員工正視弱點、克服困難、提高強項的過程中，有助于其對工作任務的出色完成。
4.5 明確獎罰性
企業進行績效管理的目的是對員工的工作進行評估和判斷，對員工的認真努力工作情況進行檢查。因此，在進行考核檢查后，要對結果進行組織分析，從而對相應結果進行實質性表示。針對有進步的、表現好的、認真努力的員工應該給予一定的物質或精神獎勵，從而使其工作積極性得以提高；對于落后的、表現不好的、工作不認真的員工則要做出相應的懲罰和批評，從而使其松懈行為得以改進。
4.6 重視科學性
在進行績效管理時，還要重視考核手段的科學性。傳統的績效考核通常采用“認識考評”、“總結報告”、“檢查評比”及“德能勤績”等模式進行考評，這些做法缺乏科學性和全面性。因此，現代績效考核要對其進行改進和完善，可以選取技能矩陣、EVA價值管理、平衡計分卡、360度打分法、關鍵業績指標等方法，實際工作中，可以采用一種或多種結合的方法進行管理。
比如：針對上述公司的績效考核問題，可以按照以下方法進行規避：
4.6.1 通過對各項目的界定進行明確，使模糊的考核指標問題得以解決；
4.6.2 通過對評分規則和計算公式進行明確，使模糊的評分標準問題得以解決；
4.6.3 通過對不同的級別和崗位類別設置不同的考核周期，使不合理的考核周期問題得以解決；
結語
總之，作為一個動態的、系統的管理過程，企業在進行績效管理工作時，要重視與自身實際情況的結合，在有效管理系統建立健全的基礎上，還要進行長期持續的溝通與交流，從而使績效考核的操作性和管理水平得以不斷提升，使企業在員工的積極努力工作中得以不斷發展和進步！
參考文獻
[1]陳林，李芳麗.淺析企業績效管理的現狀及應對措施[J].中國商貿，2011（21）.
財政是國家治理的基礎和重要支柱，而預算管理是現代國家財政管理的核心，通過預算治理國家是有關現代國家治理活動的基本軌跡。預算績效管理是預算管理的重要制度創新，也是建立現代財政制度的重要組成部分。而管理會計是現代預算管理的重要工具，從管理會計的內涵和目標看，管理會計與預算績效管理在預算管理目標上是一致的，創造性地實施預算績效管理，無論是從預算管理角度，還是從管理會計改革發展角度都具有十分重要的意義。
二、預算績效管理實踐探索
（一）實踐歷程
評價試點階段（2008-2011年）。這一階段主要是推進項目預算的績效評價試點工作，積累實踐經驗。通過試點逐步形成了“單位自評價、財政重點評價和人大督導評價相結合”的績效評價模式，逐步樹立了預算績效理念。這一階段評價工作主要以調查研究為主，致力于對某類項目建立科學合理的績效評價指標體系，尚未強調評價結果的應用。
全面推進階段（2012-2015年）。以《指導意見》和《工作規劃》為標志，全國財政系統自2012年起開始全面推進預算績效管理工作，提出要構建“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制，同時對預算績效管理各項任務提出了具體的任務指標。
這一階段松江全面推進預算績效管理工作，從制度制定、目標設定、跟蹤管理、績效評價、結果應用、信息公開、信息系統開發等多方面開展實踐，取得了一定成績。一是制定了《松江區預算績效管理辦法》，規范指導本區預算績效管理工作推進；二是建立預算績效管理系統，依托系統全面開展績效目標設定、績效監督和績效評價工作；三是建立了預算項目“前、中、后”全過程績效評價模式，同時開展重點部門整體支出評價和重點財政支出政策評價工作，全面覆蓋財政預算管理全過程、各環節；四是引入第三方技術支持，通過兩次績效服務公開招標，引入了一批在績效管理領域領先的第三方服務機構，全方位地幫助本區開展預算績效管理工作。
攻堅克難階段（自2015年開始）。隨著前期實踐的充分展開，預算績效管理改革進入了深水區。由于存在績效和預算“兩張皮”的現象，因此亟需樹立績效理念、創新管理機制，重點破解結果應用難題。2015年松江開始探索“將績效前評價與預算項目論證相結合，逐步建立績效評價結果與預算編制掛鉤機制”，通過對首批15個教育項目前評價試點，前評價結果全部應用于2016年預算，預算核減率為12.17%，有效地節約了預算資金。
（二）實踐難點
1.預算績效管理參與主體沒有形成合力。
從2012年全面推進預算績效管理改革開始至今，松江初步建立了全過程預算績效管理機制，形成了目標設定、跟蹤監督、績效評價、結果應用和信息公開等一整套工作機制，但是實際效果不明顯。究其原因主要是預算績效管理各參與主體職責不明確、沒有形成合力，沒有將各類績效結果與預算分配有機結合，造成績效與預算脫節現象。預算績效管理的管理主體是財政部門，而責任主體是各級預算單位，預算績效管理的各項工作的落實主要依靠從財政部門到各級預算單位的專管員和業務人員，他們對各項績效管理工作的盡職履責情況決定了預算績效管理工作的實際效果。但是在實際工作中，有兩方面因素導致績效管理工作不到位：一是存在預算資金博弈的現象，導致各級預算單位專管員對于本單位預算項目目標設定、跟蹤監督、自評價等各項工作并不積極，存在預算項目冗余、執行監督不力等情況；二是預算單位財務人員與業務人員缺乏溝通，沒有科學分析預算成本、合理編制支出計劃，預算信息不透明，導致預算編制不合理、預算資金匹配度不高等問題存在。
2.預算績效管理工作水平不高。
一是預算項目績效目標編制質量不高，2016年松江對672個預算項目績效目標編制質量進行了等級評定，其中：A級為20.51%，B級為45.61%， C級為33.88%。低水平的績效目標編制導致項目后期難以跟蹤、評價。二是績效跟蹤工作質量不高，2015年松江對199個預算項目期中績效跟蹤質量進行了等級評定，其中：A級為18.09%，B級為43.22%，C級為38.69%。跟蹤水平不高直接導致后續應用整改效果大打折扣。三是績效評價報告水平參差不齊，在實踐過程中發現不少評價報告質量不高，集中表現在對問題現狀分析浮于表面，政策建議可操作性不強，這也導致績效評價結果難以應用。
3.預算績效管理配套機制尚不完善。
在實踐過程中，由于工作推進太快，配套機制建設相對滯后，也是導致績效結果難以應用的主要原因之一。分析下來，有幾個方面配套機制缺乏：一是缺乏預算績效管理配套制度，2014年松江制定了《松江區預算績效管理辦法》，但是缺乏對具體工作的配套制度，如缺少績效評價工作規程、績效考核制度。二是缺乏預算績效管理組織機制，績效與預算存在脫節現象，一直強調預算績效管理是全過程預算管理機制，但在實際推進時，由于時間倉促，跟蹤、評價中發現的問題及提出的建議往往無法得到及時應用，隨著時間推移后續應用也流于形式，嚴重降低了績效管理的效果。三是缺乏預算績效管理信息系統整體解決方案，目前目標設定、績效跟蹤功能已經嵌入到原有的預算管理平臺中，但是由于采用單點登錄技術，實際上還是兩個系統操作，使用并不方便，績效管理與現有的預算管理平臺無法做到無縫連接，影響到預算績效管理工作的全面推進，也制約了績效結果的應用效率。
三、預算績效管理對策建議
（一）明確預算績效管理職責
一是明確各級預算單位績效管理責任主體職責。《松江區預算績效管理辦法》明確規定各級預算單位是預算績效管理的實施主體，對本單位范圍內績效管理工作負完全責任，同時明確預算單位內部財務部門和業務部門的工作協調機制，也即“財務部門是本單位預算績效管理牽頭部門，業務部門是本單位預算績效管理的實施部門，承擔編報績效指標、實施績效跟蹤、開展績效評價等預算績效管理職責”。根據制度規定，松江財政通過財政內部業務科室、預算部門、各級預算單位逐級分解下達績效管理任務，同時明確各級管理崗位審核職責，確保了《工作規劃》各項任務順利完成。二是明確各級預算管理崗位職責，對從財政專管員、部門專管員、單位財務人員到業務人員各預算管理崗位，明確分工，逐級考核。2015年松江制定了財政專管員考核制度，其中對專管員分管范圍內單位的各項績效管理工作完成數量和質量進行了量化考核，從制度上推動專管員向管理會計角色轉變，不僅要重視財務管理，更要主動管理審核預算的業務細節，有效消除由于信息不對稱造成的各種弊端。
（二）切實提高預算績效管理工作水平
一是提高預算項目績效目標編制質量。松江從2013年開始此項工作，在編制比率不斷擴大的同時，采取措施確保編制質量的穩步提升。一方面注重預算單位自主編制，避免由于第三方輔導大包大攬而造成目標編制脫離實際的情況；另一方面注重對目標編制質量進行統一考核，并將考核結果發送各預算部門，2016年更是將目標編制質量納入專管員考核范圍，通過制度考核不斷提高目標編制整體質量。二是提高績效跟蹤水平，強調績效跟蹤要與預算調整相掛鉤，對于年中績效跟蹤效果不佳的項目及時調整，確保財政資金的使用效益。三是提高績效評價報告水平，既強調評價報告分析問題的全面性、真實性，更強調報告政策建議的可操作性，杜絕諸如“加強管理、完善配套制度”之類空洞的、無法操作的政策建議。2016年計劃實施對績效評價報告的再評價工作，切實提高報告水平。
關鍵詞：績效管理 崗位責任書
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、背景
績效管理近年來為企業管理領域的研究熱點，績效考核作為績效管理環節中的重要組成部分更受到企業的高度重視。2011年，本單位按照上級主管部門的工作要求，開始實行一體化的員工績效考核管理。實施三年以來，單位本部初步建立起完整的員工績效管理體系，建立相關激勵約束機制，績效文化與管理理念也逐步為員工接受。
隨著績效管理工作的不斷推進，原有績效管理模式的問題和不足逐步暴露。同時本部對員工績效管理工作提出更高要求，重點對員工如何更好的承接組織目標，落實崗位職責以及相應的激勵機制建設提出新的要求。由此，本單位在2014年出臺《公司本部科級及以下員工業績考核管理實施方案》，開展了新一輪的績效管理提升工作。
二、問題分析
本部職能部室是指導、監督、服務的部門，崗位具有專項、臨時任務多，工作難以量化，唯一性等特點，因此職能部室考核歷來是員工考核的難點和重點。本部在實施員工績效管理中，主要存在以下問題：
（一）與崗位責任書粘合度不高
考核內容沒有規定必須來源于崗位責任書，考核內容與崗位責任書粘合度不高。員工對本人的工作內容及工作目標沒有明確定位，容易對工作任務避重就輕，部門組織績效指標和重點任務承接缺失。
（二）干好干壞一個樣，激勵效果差
原有的績效考核關注排名前20%的優秀員工，其他80%員工考核結果沒有差異，缺乏考核區分度。A、B級對應的績效工資差別不大，考核結果對員工沒有足夠吸引力，無法調動員工積極性。
（三）缺乏退出機制
本部員工只進不出，缺乏正常合理的人員流動機制，員工缺乏危機意識，對績效管理工作不夠重視。
（四）考核程序煩瑣
各部門制定的考核標準、考核方式方法不統一，考核的程序過于繁瑣，考核管理成本過高，影響考核工作的推廣實施。
三、方案的主要內容及特點
（一）提高與崗位責任書的粘合度
按照“干什么、考核什么”的思路進行績效考核，考核內容注重工作結果與工作過程表現，既反映員工取得的工作業績，又體現員工為完成工作所付出的努力。其中，將崗位責任書內容作為年度績效合約業績部分進行考核；分解后的季度工作納入季度績效合約業績部分進行考核。對崗位職責和重點任務的工作計劃和實施進行有效的監控，員工崗位履職情況清晰可控，崗位責任制建設取得明顯成效。
（二）加大考核結果激勵力度
在原B級考核結果基礎上，增加B+、B-級，細化考核結果，加大考核結果的區分度。在B級內部拉大系數差距，特別是拉大B-級系數差距。同時將其他績效工資并入年度績效工資，一并與年度績效系數掛鉤，考核基數比原來增長一倍。
（三）實現績效考核結果與員工崗位退出掛鉤
員工出現個人季度績效考核結果或年度績效考核結果為D級的、個人年度績效考核結果C或個人年度績效考核結果排名連續兩年處于部門排名人數最后10%范圍的實行崗位退出。
（四）簡化考核方式
部門內部成立績效管理小組。部門主任和分管副主任對科長分權重共同考核；科級以下員工由部門主任、分管副主任、科長分權重共同考核。通過多人考評，降低考核過程中，考核人主觀因素的影響。對不同類型的工作采用統一的分段評分標準評分以減少評分差異。
通過開發基于該考核模型的績效考核信息系統，實現績效考核過程的信息化、規范化，提高績效考核管理工作效率，提高員工及各級管理者的接受程度。同時利用系統數據采集功能，實現對績效管理數據的匯總分析。
（五）保障措施到位
1.充分履行必要程序
為保證該項工作的順利實施，在方案的制定過程中人資部充分征求各部門意見，完善方案并經黨組會、職代會聯席會議審議通過。各部門按照方案要求成立管理者員工代表組成的績效考核工作小組，負責本部門績效管理工作的執行與監督，員工經過學習培訓后簽署方案內容知曉單。
2.服務到位
通過建立“HR+直線經理”的績效管理模式，提高各級管理者對績效管理的參與度與重視程度。人資部通過機關員工大會、宣傳海報的方式對方案進行宣傳，并分別到每個部門進行培訓，指導各級直線經理實際操作，對員工提出的問題進行詳細解答，為各級直線經理服務。
五、實施效果
（一）加大考核區分度，激勵效果顯現
本部考核總人數378人（含部分參照執行的直屬機構），第一季度考核結果如下：
績效等級 A B+ B B-
人數 72 119 186 1
占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%
通過改進考核模型，原B級中績效較好的119名員工可評為B+級，較差的1名員工評為B-級，提高了考核結果的區分度，鼓勵優秀員工，對B-級員工提出警示。B+級119人月度績效工資同比增長10%；B-級1人月度績效工資同比下降20%。
（二）激發員工工作熱情，促進個人履職能力提升
本部績效管理以員工工作產生的業績作為績效考核評判依據，基本上減少打人情分、打感情分，考核過程更加客觀、科學、公正。改變員工對業績考核“大鍋飯”，“走過場”，“干多干少、干好干壞一個樣”的傳統看法。主要表現在員工主動思考，超前工作，在完成任務的時間上比以往更加提前，完成的質量上也比原先有了明顯的提高
以人力資源部第一季度考核為例，員工在制定第一季度的員工績效合約中的工作任務完成時間節點時，主動在上級要求的基礎上提前一周以上。在實際執行過程中，甚至很多員工還提前完成，工作任務完成的質量均按照南網公司標準嚴格要求。特別是承擔公司規范用工任務的崗位，相應的方案制定、材料的審核工作在高標準、嚴要求的前提下，按照公司規定的時間節點提前完成。
（三）保證重點任務的完成
通過實施績效管理，員工更加積極主動承擔部門重點任務，單位各項督辦或專項重點工作均能按時按質或提前完成。第一季度實施以來，各部門沒有發生因督辦工作被考核的情況，督辦工作完成情況大為好轉。各部門的制度編制計劃均在上級要求基礎上提前，6月份全部完成。
（四）推動部門組織績效的提升
員工個人履職能力的提升，推動部門組織績效水平的上升。首批試點的三個部門，通過工作計劃與員工個人績效合約的結合，加快工作進度，提高了工作完成質量，實現部門員工整體績效的提升，在2013年度的本部部門考核排名中較上年均有較大提升，其中兩部門組織績效考核結果為A。
（五）暢通溝通渠道，改進工作氛圍
員工為更好的完成工作提高績效水平，更加主動的與管理者進行溝通，暢通上下級溝通渠道；同時通過考核工作過程表現，使員工在完成本人工作任務的同時，注重相互協作、橫向溝通，改進部門工作氛圍。在實施過程中，所有部門的員工編制績效計劃過程中進行雙向溝通，三個部門進行績效計劃調整，考核結束后某部門一位員工還進行績效申訴。
六、結語
任何改變都不是一蹴而就，特別是對于國有企業，績效考核要遵循“穩中求進”的原則，逐漸完善、規范。此次通過探索建立完整有效、科學實用的績效管理體系,實現員工績效管理的制度化、規范化,將員工績效管理的理念融入企業日常管理，推動企業人力資源管理理念和管理機制的轉變,促進員工與企業的共同發展，特別是對各單位職能部室考核模式的改進以及崗位責任制建設，起到引領與示范作用。
參考文獻
[1] 秦苗苗 邢向 魏慶軍.淺析縣級供電企業員工績效考核體系.《中小企業管理與科技》.2012(34)
[2] 楊志強 柳華寧 張偉.績效考核在電力企業員工中的應用.《管理專家》.2014(1)
關鍵詞：員工績效管理；目標；主要做法；改進
績效管理體系（KPI）是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法，它是通過將員工個人目標和企業目標相結合，提高員工績效來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程，是企業實施戰略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發現工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。近年來，績效管理在供電企業中的實踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業員工績效管理的理念、目標以及主要做法。
一、員工績效管理的目標描述
1.1 員工績效管理理念和策略
1）目標導向
績效管理體系必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
2）注重工作質量
因為工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3）可操作性
關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
4）強調輸入和輸出過程的控制
設立績效管理指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。
員工績效管理要把員工個人和部門的目標與供電企業的整體戰略目標聯系起來。
1.2 員工績效管理的范圍和目標
員工績效管理工作涉及到供電企業所有領導、部門、一線員工，所有供電企業的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導工作。員工績效管理的目標是將企業的發展關鍵目標分解成為可量化考核的各部門、員工的目標，并激勵員工更好的完成各自目標，進而促進企業目標的實現。
1.3 員工績效管理的指標體系及目標值
員工績效管理應成為供電企業的基本工作，也是構建供電企業績效指標體系的基本內容。供電企業應建立常態化的績效管理體系，并按時進行指標任務分解和績效指標監控。對企業該項工作的評價，應從績效管理的制度規范性和執行規范性方面進行評價。根據企業經驗，每年進行季度績效指標監控4次，關鍵KPI由專業管理小組進行每月指標統計和分析。
二、員工績效管理的主要做法
2.1 專業管理工作的流程圖
2.2 員工績效管理主要流程說明
績效管理體系并不是供電企業生來具有的，它有一個建立并不斷優化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業來說，要建立能常態化運作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。
（1）對員工績效管理狀況的診斷
診斷階段明確了供電企業的發展目標、運營機制、業務流程，理解實現企業發展目標對績效管理體系的要求；通過調研了解供電企業領導層和員工對績效管理的期望及希望重點改進的方面；分析和評估當前供電企業現有績效管理體系運作現狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。
（2）員工績效管理方案設計
設計階段根據確定的績效管理體系理念、設計原則、方案框架完成以下工作。
1）進一步細化績效管理辦法
制定績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、明確流程各環節職責界面。
制定相應的績效管理體系模板和使用規則。
梳理企業層面的關鍵績效指標體系。
針對不同崗位性質，輔導制定崗位績效考核內容。
制定下屬機構負責人關鍵績效指標體系。
2）工作目標
細化的供電企業員工績效管理方案；
建立供電企業員工績效管理辦法；
績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、各環節職責界定；
績效合同模板、行為規范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結表模板；
確定企業層面關鍵績效指標體系；
確定各部室層面關鍵績效指標體系；
確定下屬機構負責人關鍵績效指標體系；
績效管理體系的宣傳文章/小冊子；
對供電企業來說，首先應確定企業級KPI指標庫，再分解到各個部門。建立企業級KPI指標庫可以從以下幾個角度進行考慮指標體系構建：上級企業的KPI指標要求；企業參加同業對標中的短板指標。
3）企業年度重點工作
建立企業級KPI指標庫后，應挑選核心指標。作為企業級本年度考核KPI指標。因為KPI講究針對關鍵和主要的指標進行重點考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標工作顯得非常重要。一般供電企業的企業級KPI考核指標不應超過l0個。某供電企業設置的2013年KPI考核指標為：黨風廉政建設、人均素質當量、供電可靠性、工程結賬轉資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執行率、客戶滿意度。
（3）員工績效管理模擬實施
工作內容主要有：
制定企業績效管理體系模擬實施計劃和操作要點；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導各部門掌握績效管理各環節的操作方法和注意點；目標設定環節；過程監控環節；績效考評環節。
工作目標為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓材料；績效管理各環節的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監控報告/結果以及模擬考評結果。
（4）員工績效管理的日常管理和監控
主要工作有：企業各層級完成績效目標設定；
在試點實施的基礎上總結人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進建議并繼續培訓輔導；
考核雙方簽訂本年度績效合約；
理順各部門關系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點；
考核管理部門根據制度規定進行月度、季度、年度考核管理工作。
主要成果體現在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據績效合約進行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。
2.3 員工績效管理正常運行的人力資源保證
員工績效管理涉及企業的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業以往采用的工作業績管理工作內容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進行理念傳輸、技能培訓。在績效監控過程中也需要專門的部門負責管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業領導的關注與支持。績效管理組織結構如圖2所示。
圖2 績效管理組織結構
績效管理領導小組確定對供電企業績效管理工作的要求和指導意見。并下達上級企業要求的核心KPI考核指標。
績效管理工作小組負責建立和維護供電企業績效管理體系的建立，監控績效管理體系的運行。
供電企業各部門負責監控本部門績效合約執行情況，監控部門指標完成情況，并進行改進。
2.4 員工績效管理正常運行的考核與控制
（1）簽訂績效合約
每年初，企業各級考核者與被考核者簽訂績效合約。績效合約由績效管理部門備案考核者與被考核者關系是：局長考核業務分管副局長；分管副局長考核各業務部門主任、副主任；業務部門正副主任考核部門內各業務專責、班組長；業務專責、班組長考核各自下屬管理員、班員。
專責、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規范（KPB）為主的規范性績效合約。
（2）全員績效監控
供電企業應建立規范的績效監控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內容格式等），確定績效回顧、監控的周期和形式（專題會議或其他）。
三、員工績效管理的評估與改進
3.1 員工績效管理的評估
正如各部門、員工完成的績效指標需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進。績效管理體系的評估應重點從以下方面進行：供電企業應確定KPI績效管理體系是否在供電企業獲得了真正的應用。
指標體系、指標分解是否合理、規范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執行是否規范。對績效體系的運行應及時發現問題，避免流于形式。
供電企業應不斷評估考核指標的合理性。因為KPI指標是從企業指標庫中根據企業的核心工作所挑選的關鍵指標，所以隨著企業的工作重心調整和發展階段的不同，企業所選擇的KPI指標應相應進行調整，或調整KPI指標權重，進而使KPI指標體系與企業戰略、企業核心價值始終緊密相連。
供電企業應不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規范）考核為主，這些指標通常難以量化考核，或者量化考核內容容易與工作實際相偏離。
3.2 改進方向
員工績效管理的結果是一種資產，一種診斷供電企業的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進，首先要不斷審視企業的價值觀、使命、戰略目標，優化、完善企業級核心KPI指標。并不斷將追求持續改進的價值觀傳達給企業各級員工，成為全體員工一致認可的信念。員工績效管理的核心是使企業員工掌握這一套工具，并把它結合到自身工作中。
在績效指標分解方面，應更加重視基于流程的指標設計。特別針對與一些核心指標，如供電可靠性、線損率、結賬轉資率，均涉及到企業的各個部門，根據流程中各部門承擔的責任內容分配考核責任，對于共同承擔的責任，則分配考核權重比例。做到指標不落空，指標分解有針對性，避免指標分配不合理的現象，如部分員工承擔不應有的流程考核責任，部分員工通過設置不合理指標，躲避考核。
在績效考核進入常態化運行后，應注重指標值設置的挑戰性、減少“必定過關”的不必要指標考核，將員工績效管理的重心轉移到如何推動企業持續改進的方向上來。
四、結束語
總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業的應用時間并不長，因此，要求供電企業必須持續完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發揮其最大的效果，以促進企業的發展。
參考文獻：
研究背景
問題的出現與存在，是因為現有的績效管理推行方式存在著一定的弊端，由于這種方式未有效結合實際推行中的問題與困難，無法切實幫助相關管理人員，導致在推行過程中仍然阻力重重。行動學習是指通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，來發展其能力，從而協助組織對變化做出更有效的反應。行動學習是一種整合的學習方式，其通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在問題的過程中實現學習和發展，與汕尾供電局的需求相符合。因此，汕尾供電局開展了基于行動學習的績效管理推行的軟課題研究。
研究思路
針對汕尾供電局及子公司全面推行績效管理過程中遇到的各種問題，確定行動課題，開展課題研究，最終實現既解決實際問題，又有效提升相關人員績效管理技能與全局績效管理水平提升的目的。
研究規劃
根據研究思路，汕尾供電局實際情況及行動學習的特點，制定研究規劃。由外部的績效管理專家及行動學習專家共同組成催化小組，定期對由各部門績效內訓師組成的內部行動學習小組開展輔導；同時，內部行動學習小組在實踐中探索完善績效管理方案并積極推廣。
研究課題
第一，局指標及任務分解到部門。第二，職能部門基層員工績效管理。第三，縣局績效管理的推行（涉及到職能部門、職能部門基層員工及一線員工的績效管理）。
研究主要內容
根據汕尾供電局的實際情況，結合職能部門、不同性質崗位的特點，汕尾供電局基于行動學習這一種在實踐中研究的方式，對部門、職能部門基層員工、生產部門基層員工開展研究。部門績效管理對于部門，汕尾供電局從指標類、任務類、加分類、扣減類四大方面來進行績效管理。指標類、任務類側重公司的主要工作，依據企業戰略和經營目標，自上而下地設計，具有較強的戰略導向性和目標一致性。其中指標類衡量定量結果，以結果為導向，由客觀計算公式得出，側重考察對經營成果有直接控制力的工作；任務類衡量定性的效果，以行為為導向，可以考察對經營成果無直接控制力的工作。加分類、扣減類側重公司的基礎工作，抓異常保平穩。這樣，既抓住了主要工作，又沒有忽略基礎工作，保證了績效管理的全面性，使績效指標能全面反映工作。另外，主要工作精細化管理，基礎工作抓異常保平穩，通過管理工作異常的方式實施加減分考核。這樣，必須要突破的重點工作是少數，出了異常的基礎工作也是少數，則真正的考核項較少，比較容易操作。
職能部門基層員工績效管理對于職能部門的基層員工，汕尾供電局依舊從指標類、任務類、加分類、扣減類四大方面來進行績效管理。指標類的操作。一是能夠承接部門關鍵業績指標的員工，依然保留指標類考核，年初將部門的指標分解給員工，同時，由于基層員工是按照季度的周期進行考核，所以，需要將年度的目標值拆分到3個季度中，第四季度，按照全年的目標值進行考核評價；對于無法分解到季度考核的指標，在員工的季度考核中不進行評價，但其權重，分配給能操作的指標或者任務。二是不能承接部門的關鍵業績指標的員工，季度考核中，可以不設指標。任務類的評價。職能部門基層員工的工作存在臨時性工作較多、工作難以量化等特點，難以通過相對固定的指標體系進行考核。需對其進行任務類評價，如何進行任務評價也是一大難題。汕尾供電局采用工作計劃法，將職能部門員工的任務按月或按周列入其工作計劃中，并區分任務難度和評價工作完成質量，較好地解決了這一問題。 加分類、扣減類的操作。加分類，扣減類側重基礎工作，依據工作職責、協助工作及相關企業規章制度等平行地設計，不具戰略導向性，抓異常保平穩。這樣，與職能部門績效管理類似，既抓住了主要工作，又沒有忽略基礎工作，保證了績效管理的全面性，使績效指標能全面反映工作，避免了員工只注重主要工作，忽略其本職的其他工作的現象的發生。
生產部門基層員工對于生產部門的基層員工，由于其工作內容相對固定，可以將其工作內容細化，不簽績效合約，采用工分制，建立績效詞典進行考核。績效詞典是某個崗位或某類考核對象的所有指標的集合。績效詞典除了將KPI指標、任務指標、工作行為指標等收錄外，還將之前一般不列入考核指標，但在其他制度規定禁止或表揚的行為，都收錄其中。績效詞典與指標體系或指標庫不同，指標體系中，對各項指標一般包括指標名稱、定義、說明、權重等要素，而績效詞典中的各項指標，除了這些必要的說明外，還設定了分值與判斷標準（事實依據）。因此，績效詞典比指標庫更全面，應用性和對工作的指導性更強。在對生產部門基層員工進行績效管理時，要根據員工的工作內容建立員工的考核詞典，設置加分項和扣分項。表3為電力電纜工的部分績效詞典，黃區部分主要考核工作量，根據完成情況積分，紅區和綠區部分主要考核工作質量，根據完成質量加分和扣分。
本文作者：宋炳銀 單位：偃師市供電有限公司
強化縣級供電企業績效管理的建議
縣級供電企業在實行績效管理的過程中，績效管理人員與員工很容易發生不溝通或者溝通不順暢的情況，“共同建立績效計劃”則變成了績效管理人員的工作，只能夠將績效管理人員的意愿體現出來。這樣的情況使員工的積極性受到嚴重的影響，讓員工對績效管理人員出現抵觸的情緒。另外，要根據員工工作的需要以及實際情況建立相應的績效指標，倘若制定考核指標過少，則不能正確的將員工的績效考核結果進行反饋，還會給績效管理人員的判斷帶來一定的影響，倘若制定指標過多，就會導致績效考核人員浪費時間或者判斷有困難，最后會直接影響績效考核的結果。
縣級供電企業在實行績效管理的過程中，績效管理人員要和員工有保持互相合作的關系，不斷的進行與績效有關的溝通，并且根據績效考核情況的具體變化，對原先建立的績效制度進行修改以及調整。現今，有不少縣級供電企業在實行績效管理時由于反映制度以及溝通不全面，績效管理人員在此過程中要進行全面的企業員工進行咨詢以及績效輔導，使員工在真正遇到困難得到及時的幫助以及解決，及時修正以及調整績效計劃。構建健全的績效反應制度，能夠有效的推動企業績效管理工作全面的發展。
要做好縣級供電企業的績效考核評價制度，一定要遵循“目標明確、措施到位、輿論先行”的基本原則。“目標明確”是指在進行績效考核時所采取的考核系統必須是有執行能力并且目標明確的。“措施到位”是指績效管理人員要根據績效考核評價的具體流程，構建嚴格考核、明確職責、嚴密的績效考評制度，還要根據企業具體的發展情況不斷創新、完善以及修訂。“輿論宣傳”是指在實施過程中要不斷的進行宣傳，盡可能的在最大程度上取得企業員工支持與理解績效考核，減少績效管理在實施時的阻礙。
績效溝通貫通在縣級供電企業績效管理制度實行的過程中，良好的溝通成為績效管理人員與員工之間的劑，確保著績效管理制度實施的效果。目前，要將縣級供電企業在實行績效管理過程中面臨的困難徹底的克服，使績效管理的效果得到充分的發揮，績效考核人員與員工保持著良好的溝通是非常有必要的。
通過進行良好的溝通真正達到實現企業或部門的目標以及提高企業績效的效果，并且能夠推動員工的發展。通過企業主要領導者與員工良好的績效溝通，不僅能夠使員工充分的認識工作方面的優缺點以及績效差的因素，還能給企業主要領導與員工進行良好的溝通，能夠了解員工在工作時需要的幫助或者面臨的困難。通過實行良好的績效溝通，以績效考核結果為根本，促進領導與員工共同建立績效目標以及工作計劃，促進績效管理的發展。
結束語
目前，縣級供電企業逐漸優化市場發展，同時也將面臨著激烈的競爭。所以，要不斷的引進創新的管理理念，在供電企業的管理中將績效管理的作用充分的發揮，構建積極向上的電力企業文化，推動縣級供電企業的快速發展。
關鍵詞：人力資源；績效管理；目標體系；實施；消除
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1.引言
供電企業的持續、有效發展，一是按照經濟社會發展的需求，全面圍繞提高供電可靠性、降低損耗、提高電能質量等方面來制定發展的戰略目標，而戰略目標則是依靠“人”每位員工來實現的；就是對人力資源管理的工作，在現有的人力資源中，有效挖掘潛力、合理整合人力資源，建立起員工綜合素質過硬、技術實力堅實的人才隊伍。而國家電網提出建立績效管理體系，不僅能為企業的戰略決策提供有效支持，同時能為員工提供實現自我價值的平臺，達到企業與員工雙贏的目的。
綜觀供電力企業的發展和改革歷程，人力資源管理從崗位分配制到擇優競聘上崗，在不同的時期對推動我國供電企業的發展起到了積極的推動作用；當今供電企業發展對人力資源管理的要求，則需要用新的思維方式、新的管理模式，從員工提高工作效率和工作效果的方面入手，國家電網公司推行的績效管理，其目的就是合理調整與整合人力資源，充分挖掘人的潛能，在現有的人力資源中，快速建立起綜合素質過硬、技術實力堅實的人才隊伍。
2.供電企業績效管理體系構建過程中問題的表現
供電企業作為國民經濟發展的先行官，針對當地經濟的發展，其電網建設與運行維護、發展電力用戶并向其提供獨特的服務，其經營、管理與資金、人員和物資的管控模式具有獨立性、集中性和實時性的特點；而這些特點都是需要“人”來進行操作和控制的，建設以競爭為導向的“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代供電企業運行體制，實現資源的優化配置，人力資源管理以績效管理體系的構建與實施，納入常態管理機制，以公司戰略目標與各個專業工作目標對應建立并量化，來實施管理和考核，但在實施的過程，要全面認識績效管理，全面把握以下四個方面：
1）績效管理與績效考核的概念
在進行績效管理制度的構建過程中，有一部分人認為績效考核就是績效管理，只要把考核制度、考核方法建立并得以實施，在人力資源管理上就實現績效管理了。其實不然，績效管理與績效考核兩者的概念不同，其目的、意義和工作流程在本質上也有區別；績效管理是集“計劃、組織、指揮、協調和控制”管理的五項功能的一個完整系統，包括:“計劃、實施、考核和反饋”四個部分。而績效考核是績效管理環節中的其中一個環節。績效管理的實施是一個全過程的管理與控制，其考核的作用是對目標完成的效果給出評價，從評價的結果中給出完成的效率和效果，從中給出提升的具體要求，若是片面地認為目標的完成就是為了得分，績效管理的核心價值就會在員工心目中產生負面影響。
2）管理機制的有效性與長效性
績效管理是依靠各項管理制度和工作流程來實施管理的，隨著管理的不斷深入，專業管理制度和工作流程也要隨著管理實時跟進；也就是說管理制度和工作流程針對管理的需求，也要及時地修訂與完善，這樣不僅能夠保障績效管理的有效性，而且與管理深入同步完善能夠保證管理機制的長效性。
3）明確職能與責任的分工
供電企業的安全、生產、營銷、行政的各項管理制度，其關系是相互銜接的，尤其是職能部門與部門之間、主任與員工之間的職能與責任要劃分清楚，避免領導與管理的重疊問題，也就是，說管了存在一種你也管、我也管，讓具體負責這項工作的人摸不清到底是誰應該“管”；防止管理模式或方法的不正確，造成管理面出現“盲點”或“死角”的問題。
4）典型經驗的借鑒與模仿
績效管理的構建與實施必須結合公司職能部門的設置結構、班組管理和人員構成等實際情況的基礎上，全面綜合考慮、平衡各種因素的影響，無論是構建還是實施，都需要學習和借鑒優秀企業的管理典型經驗、方法；絕不能不結合公司的具體情況而一味模仿典型經驗的方法，這種方式不單對績效管理起不到催進的作用，還會造成管理秩序的混亂，也可能會造成 “人、財、物”資源不必要的損耗。
3.供電企業績效管理體系構建與有效實施的保障措施
績效管理涉及到人力資源管理中 “薪酬分配、崗位變動、教育培訓、員工發展”的每個方面，包含管理經驗、方法和技巧，是各級管理者和員工共同參與“制定績效工作計劃、實施績效管理的輔導與員工的溝通、開展績效考核與評價、績效評價結果反饋與提升”為了達到目標閉環性全過程的管控。構建績效管理體系與有效實施，一是公司各項生產、經營管理目標的實現起到保障性的作用，二是能夠增強部門之間、部門與員工之間的協作能力，三是在提高員工綜合素質能力的同時，能夠持續挖掘員工的內在潛能，增強企業領導與員工之間、員工與員工之間的凝聚力。鑒于績效管理效果的明顯性，應從以下三個方面來進行供電企業績效管理體系構建與實施。
1）工作計劃制定與工作目標的銜接性
工作計劃是績效管理起始環節，其工作計劃的制定，要緊密結合企業實際，將目標分解到各個職能部門，對各個專業崗位工作進行目標量化；班組生產目標管理做到數據化、精確化，最終落實到個人，使班組生產工作的每一個環節可控、能控、在控；要遵循“全員參與、客觀公正、綜合平衡”的管理原則。必須在績效計劃階段，管理層與員工明確各方的“權、責、利”，明確雙方在績效管理中所承擔的責任，與員工在績效的期望值上達成一致性的意見。合理且與目標相符的績效工作計劃，在得到員工認同的同時，不僅對完成目標起到促進的作用，更有利于完成的效率與效果上能有明顯的提高。
2）輔導效果、與員工溝通渠道的暢通性
績效輔導溝通是貫穿于績效管理的全過程關鍵環節，其輔導過程也是績效實施與管理的過程中發現問題并尋求解決問題方法的過程。管理人員與員工的有效溝通，針對難點、疑點在監督過程中及時給予輔導，結合具體情況和具體問題，實時糾正和調整；就能夠及時解決績效計劃在實施過程中出現的問題，績效管理和目的就能夠有效落到實處。
3）考核評價結果與問題的反饋
針對生產、營銷工作的目標，在實施的過程中，用績效管理方法，采集、分析、評價和傳遞員工有效的工作方法和實施結果方面的信息；通過對員工工作效率、工作效果跟蹤、記錄、測評，給出評價性的結論。
評價性意見的反饋不僅是取得成效的環節，也是員工對自己完成情況與效果的全面了解；可以幫助員工尋找自己在工作上的優勢和不足，以發揮優勢彌補不足來挖掘自身的內在潛能，有利于促進員工職業技能和業務素質的提高。
健全績效反饋機制要與建立激勵與約束機制同步進行，績效考核是提高管理的手段，直接體現員工對責任擔當和完成的效果；績效反饋可以讓員工更加清楚本職工作與企業戰略目標之間的關緊度，促進實現企業戰略目標同時對員工自身能力的提高，人力資源達到最優的配置。
4.結束語
長葛市供電公司績效管理工作開展過程中，業務流程得到了優化，每個團隊和每位員工承擔的工作責任、效果與利益得到相互匹配；人力、財力和物力也得到優化的配置，績效管理在實施過程中初見成效，在不斷的完善的過程中，以提高工作效率為切入點，績效管理在公司范圍內各部門、班組全面實行。
參考文獻：
[1]林澤炎主編《3P模式―中國企業人力資源管理操作方案》中信出版社，2001
關鍵詞：預算績效；財政資金；體制；管理；成效
一、水利部推進財政資金預算績效管理的主要做法
加強財政資金預算績效管理的意義重大，通過預算績效可有效快速地提高個人和組織的效益，也會使項目完成或工作進展更加高效。財政資金合理的預算、嚴格的執行以及對其過程的監督是財政資金預算的關鍵。那么，績效管理的關鍵是什么呢？績效管理的核心包括目標管理、過程監督以及結果評價。財政資金預算管理秉著“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有運用”的原則。從2005年起水利部開展財政資金預算績效管理研究，爭取做到事前預算、事中監督、事后評價，再總結經驗促進部門的發展。1.完善管理體制制定完善的管理體制，是一項涉及范圍很廣、涉及領域很寬的工作，具有一定難度，需要一定的支撐與保障。水利部從2009年開始對財政資金預算績效相關課題展開研究，爭取完善現有體制、尋求適用方法，也為財政資金績效管理提供理論支撐。隨后，水利部制定出臺了《關于推進水利預算績效管理的意見》《水利部預算支出績效評價工作規程》等一系列制度。2012年專門成立分管財務的工作小組，加強水利預算績效管理工作，對績效管理工作中的問題進行研究，并及時解決這些問題，形成了強有力的組織保障。2.健全工作機制“規劃先行，目標儲備，專家評審”是水利部財政資金績效管理的工作機制。規劃先行表明編制預算是重中之重，目標儲備表明合適的目標是工作的基礎，專家評審指工作過程必須依靠專業人士的指導和監督。“自下而上、自上而下相結合”是水利部績效目標管理的模式，這種模式體現出了各方監督把控的嚴格與相輔相成的管理體系。2010年，水利部《關于進一步深化水利部門預算改革的意見》，增強了績效目標的科學性。除此之外，《關于進一步深化水利部門預算改革的意見》將水資源節約與保護等九大項目納入規劃管理，要求制定項目規劃等。2012年，水利部印發《水利部預算項目儲備管理暫行辦法》，該規定要求預算項目要在預算編制的前一年將相關論證上繳入庫。這樣做的目的是保證項目立項的可行性，及早判斷項目的必要性以及項目完成后的效益大小。這樣不僅是對項目負責，也是對項目工作人員負責，更是保障了部門的合理利益。項目儲備時，項目承擔單位負責對績效目標、指標進行申報。在項目績效論證未入庫前，由專家進行專業判斷，得出該項目評估價值。如若項目完成后實際意義不大，該項目的申報將會被中止。在該工作基礎上建立的“自下而上、自上而下相結合”的管理模式強調預算項目的環環相扣，“自下而上”是指項目單位申報項目，在水利部匯總后再上報給財政部；“自上而下”則是財政部對其上報的項目進行評估分析得出相關的評價建議后下達到水利部，然后再對相關項目申報單位反饋。通過這個模式，水利部得到上下兩方面的信息后結合財政資金的支持力度、工作目標、項目工作量等一系列因素提出最佳的項目績效目標、績效指標，再提交上級領導審核，通過后開始項目執行，不通過則繼續改進方案或取消項目申報。這種工作流程使預算績效管理目標更加貼合實際，項目指標更加科學。3.形成保障格局水利部一直堅持財務管理部門牽頭，多部門參與資金預算績效管理工作，同時借助一些專家的幫助，使預算績效管理時效顯著。財務管理部門的工作內容是確定績效管理試點范圍、監督執行過程并對預算績效結果分析評價。相關部門則是參與項目績效目標的制定、審核過程以及績效評價工作。相關專家的任務是運用專業知識認真分析項目績效的合理性、必要性和效益性。各個部分相輔相成，形成一個體系，提供強有力的保障，有助于各部門及時掌握相關信息，迅速開展工作并落實工作。
二、主要成效
1.預算績效理念深入人心加強預算績效管理工作，全過程監督管理，促進單位科學的設置績效目標和指標，制定確保預算執行的有效辦法，思考預算績效的不足，全面整理和匯總各項信息，得出相關結論，并將其有效利用。從而使財政管理部門更好地了解項目經費的使用過程，總結經驗，有助于下個項目的開展，并提出指導性的建議。2.預算績效管理范圍擴大到2012年，根據財政部相關要求，很多水利部項目歸入績效管理范圍內，在《水利部預算項目儲備管理暫行辦法》頒布之后更多擴展性的項目也歸入其中。水利部也從這些項目中選擇幾個實踐價值較高的項目進行重點規劃，納入水利部重點預算績效評價試點項目。這樣一來，預算績效的范圍越來越大，投入資金越來越多。3.執行力提升預算績效管理的推進使得執行管理水平進一步提高，預算編制和項目發展更加貼合，不僅提升了工作計劃的實施效果，還促進了各個單位部門自身體質的完善和。
三、優化建議
1.加強宣傳通過多元化方式加強績效理念宣傳，深入貫徹落實財政部《關于推進預算績效管理的指導意見》的主要精神，使項目單位意識到預算績效的有效性以及重要性，從而將理論、觀念轉變成實際行動，達到一定的實際效果。2.強化績效指標評價體系為了提高績效指標的質量，強化績效指標評價體系是很必要的。通過對大量有效數據的運用，指定評價體系，合理利用各方資源，優化指標的評價，提高績效目標管理的科學性。3.注重理論與實踐相結合預算管理中有很多理論性依據，但更要注重理論和實踐的結合。項目的實施開展嚴格按照預算管理進行。在執行預算的時候做到實際績效與預算管理的同步、績效評價和財政資金監控的同步。不能使預算與實際脫離，那樣預算績效就沒有意義和價值了。4.信息化管理巧妙地運用信息平臺，建立信息化模板，整合已有信息和數據，對不同的對象建立相應的數據庫，之后可以及時從相關數據庫中提取有效信息。這樣，不僅可以提高工作效率，還可以避免財政項目績效執行中的低效、無效行為發生。
參考文獻
1.宋樾.水利部預算執行中心.中國水利，2014.
中國房地產業發展到今天，經歷了一個較為曲折的發展歷程，從最初的粗放型發展逐步趨向于合理和成熟。房地產也是我國國民經濟的主導產業，在現代社會經濟生活中有著舉足輕重的地位。經過十幾年的發展，中國房地產行業正處于向規模化、品牌化、規范運作的轉型時期，房地產業的增長方式正在由偏重速度規模向注重效益和市場細分的轉變，從主要靠政府政策調控向依靠市場和企業自身調節的方式轉變。
第一，區域性較強，企業競爭不完全。我國房地產呈現出地域分布不均衡性，房地產企業基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區房地產企業則比較少。另外我國房地產企業還呈現出較強的區域性，某一地區的市場，外地房地產企業很難打入。
第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產業發展相當迅速，所以不少地方出現了寸土寸金的情況。另外，我國大多數房地產企業正處于發展階段，特別是民營房地產企業，可用于開發的資金相當緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產企業發展的因素之一。
第三，高負債、高風險、波動性大。房地產企業在發展時，往往要承擔很大的債務。而房地產業的市場競爭是相當殘酷的，無數房地產企業的倒下已經證明了這個行業的高風險性。在這樣的市場環境下，我國的房地產企業往往是各領三五年，整個房地產業受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負債、高風險、波動性大也就是我國房地產業的又一大特點。
第四，與政府關系密切。過去長期計劃經濟的影響和房地產行業的特殊性，決定了我國房地產行業與政府的關系密不可分。縱觀我國房地產業的發展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關系。同時房地產企業在自身發展的過程中，從項目的立項審批到工程結束的驗收，都不可避免地與政府相關部門發生種種聯系。房地產開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業管理等活動中，無一不對房地產開發商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業特點來看，一方面，房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風險高等特點;另一方面，房地產開發企業又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關行業聯動性強(房地產業的興衰關系眾多行業的興衰)等特點。而且，我國的房地產企業多數是以項目型為主，牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發展，房地廣行業已經度過了純粹的利潤追求階段，房地產企業開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續健康發展已經成為了優秀房地產企業追求的目標。
3.1.2CW集團的發展概況
CW集團始創于1994年，當時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進入房地產行業，開發了“Cw花園”項目。大規模進行房地產開發是從2001年拿下南京市江寧區將軍山下的一塊地開始的，良好的社區環境使CW集團在南京的房地產市場卜一舉成名，公司開發的別墅引領了南京的高端物業市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發房地產項目，目前年開發量在60萬平方左右。
3.1.3CW集團的人力資源狀況
CW集團管理架構為兩級管理體系，即集團、全資子公司，集團總部設產品研發中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計劃財務中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設工程部、設計部、營銷部、客服中心、前期部、計財部、人事行政部等部門。
從以上數據可以看出，CW集團目前人力資源的整體狀況是高學歷人刁‘集中在高層領導中(部分學歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結構會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業中能夠得到發展。CW集團現有人力資源管理實行二級管理體系，即子公司除公司負責人以外的員工人力資源工作由子公司對應人事部門進行，集團總部人力資源部負責集團總部管理人員以及子公司負責人的人力資源工作，包括招聘、培訓、績效考核、基礎人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導，保持集團和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡階段，基礎工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業領導的關注，但是另一方面卻仍沿用傳統的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。公司應在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進行相應的工作調查，也沒有進行崗位需求分析，而是將現有員工現有的工作內容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產企業的人員流動性較一般企業要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業的戰略發展不夠吻合，缺少長遠的人才培養體系。招聘需求不是根據崗位分析的結果，而是根據公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數量等。人員顫選的指導思想不是根據崗位的需求尋找最合適的，而是經常為“補缺”而應急招人，結果許多優秀的人才來了以后不能在合適的崗位發揮作用，很快就流失了。
三是培訓的目的性不強。公司領導和人力資源部己經意識到了培訓工作的重要性，在公司開展了一些培訓工作，但培訓的效果并不好。公司目前的培訓工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學的培訓體系，培訓開始階段沒有進行培訓需求分析，培訓對象的確定是由領導說了算，培訓停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計劃，培訓的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓機構組織的課程。
四是薪資與員工績效關聯度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據員工在公司的職務定級，相同級別的職務不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實際考核工資的發放中幾乎是全部全額發放的，因此，所謂的績效工資實際上沒用任何意義。
第五，績效管理方面:本文在下一節將詳細介紹，這里不再重復。從上述現狀可以看到，Cw集團的人力資源管理工作己經在許多環節展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯系起來，同時，每個模塊的工作不規范，缺乏具體的制度流程進行指導。
3.1.4CW集團人力資源管理戰略
人力資源戰略必須以企業經營戰略為指導，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎，企業應根據總體戰略的要求，確定一定時期人力資源開發利用的總目標、總美國著名管理學家伊查克·麥迪思提出在《企業生命周期》一書中，對企業的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業的實際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業生命周期劃分為四個階段:初創階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據前文對CW集團概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現為:經營規模不斷擴大，開發項目不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張;企業組織形態走向正規化，機構相對完善，企業規章制度開始不斷建立和健全，企業文化逐漸形成;企業創業者的個人作用需要開始弱化更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人需要開始進入企業并發揮關鍵作用。可以看出，CW集團目前正處于快速成長階段，為實現企業戰略，在這一時期，企業人力資源戰略的重點是:確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要;完善培訓、績效管理和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展;建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理州}究為順利實現企業該階段的人力資源戰略重點，企業人力資源管理工作的主要策略是:進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃。成長階段企業人力資源要求數量多，而且要得急，要求拿來即用，為應對這種情況，企業人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預測，制定人力資源規劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規范標準，為企業人力資源的規范化管理奠定基礎;通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯系，通過多種渠道及時獲取企業所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要;完善企業人力資源管理制度，特別是培訓制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業快速發展。應當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現為工作量和工作難度迅速增加。企業人力資源管理部門的工作質量成了影響企業快速發展的關鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設也必須同步進行，甚至要優先考慮。
3.2CW集團績效管理概況
3.2.1CW集團現有績效管理實施辦法
Cw集團在建立初期，沒有真正意義上的人力資源管理和開發的工作，而是由人事部負責公司的基礎人事工作，企業規模擴大后，公司認識到人力資源管理的重要性，改人事部為人力資源部，意圖加強人力資源管理工作，隨著績效管理這種人力資源管理工具和方法對于企業管理的重要性在我國逐漸被認識并流行以后，同時公司內部員工在小企業環境下養成的一些習慣無法隨著公司性質的改變而改變，人浮于事、得過且過的作風在公司尤為嚴重，此外整個公司的管理水平低下，各管理人員基本上所做的都是事務性工作，在這種背景下，公司推出績效管理。CW集團現有的績效管理主要分兩個部分，一是針對集團下屬子公司的業績考核，主要是由集團領導班子對下屬子公司經營者的業績考核，考核標準大多是財務指標，二是針對集團總部職能部門管理人員的。按照前文對績效管理概念的闡述以及比較績效考核和績效管理的區別，可以看出公司目前的對績效的衡量和控制主要處于績效考核階段，雖然公司領導和人力資源部提出要實施績效管理，但從行為和方法來看主要還處于績效考核階段。下面先將公司績效考核情況做個介紹:集總部目前的績效的是由人力資源部牽頭實施的，其目的是為了規范企業中中層以上領導干部的考核評價，發現員工工情況和本職工作要求、完成目標任務之間的差距，鼓勵員工奮發向上努力工作，使其工作的態度和能力與其擔任的職務要求相一致，同時，考核結果將成為對員工獎懲的依據;通過考核，發現管理者在的能力，】7南京理工大學碩卜學位論文CW房地產集團績效管理訓究適時加以培養，使公司能夠從內部用好、發現和培養一批優秀的經營管理人員。具體實施的辦法如下:頻次:被考核者每月填寫《月度工作計劃表》(表3一l)，反映下月工作計劃情況，作為年度考核評價的資料積累;考核評價工作每年進行一次，必要時每半年進行一次。考核標準:任務說明書中所規定的職責;當年的公司經營目標、公司計劃及對本部門目標和計劃中本人承擔的工作任務(包括總經理臨時一安排的任務);部門正職領導對本部門的業績負全責;考核程序:首先由員工的直接上屬對《月度工作計劃表》上所定的工作計劃完成情況進行評價;由人力資源部對被考評人所在部門的業績、目標任務完成情況做出進行鑒證;相關部門進行考核打分;主管領導在“考核意見”上考核評分;人力資源部進行匯總分析，做出公司總體考評的意見;主管領導或人力資源部負責人與被考評者面談，交換意見，并最終確定考評結果;由人力資源部記錄考評結果，并進入被考評人的檔案中;公司領導成員討論決定相應的獎懲、調動和處理方案。
