時間：2022-08-15 15:59:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行支行員工績效，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
邵陽寶慶農村商業銀行于今年元月成立，新組建的領導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業公司協助人力資源部建設更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協調與控制以實現績效管理，激發經營活力、激勵員工在各自崗位上創造佳績，是全行經營管理上面臨的新形勢和新挑戰。
一、績效考核制度改革前后對比
績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。
1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。
2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。
3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。
4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。
二、績效考核制度改革有待改進的要點
實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義。績效考核制度一經制定不得隨意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。
1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經常性或者定期化總結，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。
2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。
由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。
3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。
4、營業主管的考核有待公平化。營業主管的考核也可考慮主要與業務量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現象。同時，將產品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業務。
【關鍵詞】人民銀行；行員；績效考核
自我國改革開放以來，在人事改革方面主要包含了三個內容，分別是人事體制改革、社會保障制度改革和工資制度改革。其中，工資制度改革的核心之一是績效工資。人民銀行根據事業單位工作人員收入分配制度改革辦法，自2006年起在系統內建立了統一的崗位績效工資制度，工資構成中的績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻，由各分支行在上級行核定的績效工資總量內自主考核發放。西方內容型激勵理論是激勵理論的前提和基礎。激勵理論對現代公共機構的激勵機制的建立起著基礎性指導作用，對人民銀行分支行行員績效考核有著重要的借鑒意義。從管理學角度看，現有激勵理論共有三大分支：內容型激勵理論、過程型激勵論和綜合型激勵理論。內容型激勵理論是激勵理論的基礎和根本。
一、內容型激勵理論評述
該理論人為，人的行為是由動機引起的，而動機又產生于人的需求。該類型有關理論著重從需求角度研究激勵機制。主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論。
（一）需求層次理論
馬斯洛認為，任何人天生就有一系列基本需求，這些基本需要相互聯系，并按“優先程度”排列，它們由低到高依次是：生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要和自我實現需要。他還指出：1、已經滿足的需要不再驅動我們的行為。2、通常情況下，人的需要是按照五個層級逐步上升的，但也存在例外。比如，一些擁有崇高理想的人可能會為了追逐理想而選擇放棄生命。3、人的基本需要之間是相互聯系的，如果一種需要得到滿足，另一種需要就會出現。但這些需要往往是部分得到滿足，而部分卻得不到滿足。隨著優勢需要等級的升高，滿足的百分比就逐漸減少。
此外，馬斯洛從研究人類的最優秀者入手，總結了“自我實現人”的特征：對現實更深邃的洞察力；對自我、對他人和自然的接受；自發性、坦率、自然；以問題為中心；超然獨立的特性，離群獨處的特性；民主的性格結構；富于哲理的善意的幽默感；對文化適應的抵抗；具有自我實現者的價值觀；具有自我實現者的缺陷。馬斯洛根據“自我實現人”所具備的特征，提出了激勵自我實現者的三項原則：1、以“新奇”為誘因。2、不時地接受一些鍛煉與挑戰，保持員工的積極性，使他們免于懈怠。3、最好的管理者應該懂得提供高層次需求的實現途徑，最終達到真善美的追求。
（二）雙因素理論
赫茨伯格調查發現，導致員工滿意的因素多來自于工作任務本身，如工作本身的重要性、工作內容的挑戰性、他人對工作成就的認可、工作責任較大、工作能力的提高等。這類因素的改善，往往可以激發員工的積極性和熱情，從內心鼓舞員工，提高一個人的工作效率，是一種使人上進的因素。由于這類因素的滿足可以達到激勵效果，提高人的積極性，因此被稱為“激勵因素”。而導致員工不滿意的因素則多來自于周圍環境，比如公司政策、監督管理水平、工資高低、工作環境及條件、福利待遇、人際關系等。這類因素的改善，只能防止員工因為不滿而產生的工作損失，能起到預防作用，卻無法真正激發員工的積極性。由于這種因素是一種“維持現狀”的因素，因此被稱為“保健因素”。
在雙因素理論提出之前，管理者總是把提高工資和福利、改善工作條件、調整人際關系等作為激勵手段，不注重從工作本身獲得滿足的激勵制度設計，從而導致內在動機的萎縮，影響工作積極性。赫茨伯格雙因素理論矯正了此前的管理者過于重視保健因素的失衡，指出真正的激勵來自于工作本身的刺激和人的發展欲望。
（三）成就需要理論
麥克利蘭通過對“A型動機”者（性格特點包括：自己設定挑戰性的目標；喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功；要求立即得到反饋信息，弄清工作結果。）行事原因進行分析后發現，他們都具有較強的成就需要。正是這種需要，使得他們常常考慮如何把事情干得更好。基于此，麥克利蘭提出了工作情景中的三種需要理論：1、成就需求，即一種持久并且穩定的特性，集中表現為追求某種表現事業成就的目標。2、親和需要，即一種相互交往、相互支持、相互尊重的需要，通常表現為希望建立友好親密的人際關系，尋求被他人所喜愛和接納。3、權力需要，即影響和控制他人并且不被人控制的需要。麥克利蘭指出，成就需要強烈的人由于時時想著如何把工作干得更好，往往能夠作出成就，進而促進企業發展，甚至成為影響經濟增長的重要因素。更重要的是，他強調這種激勵力的需要是可以通過后天習得的。
（四）對比和評述
從管理學角度，馬斯洛提出了人們需要的演變的、動態的性質，從而為管理學家重新認識人并調節人的行為提供了一套新的思路，開創了人本主義心理學的“第三思潮”。然而需要特別說明的是，他以人為中心，以健康人為研究對象的動機研究是在摒棄不同文化背景下的動機差異，直接對人類共有的基本目標或需要進行的研究，是希望找到推動人類個體和社會發展的特征，具有較強的普適性，同時也具有較強的心理學意義。
麥克利蘭基于對表現出積極狀態和進取心態的部分失業工人行事原因的研究，發現他們具有較強的成就方面的需要，而正是這種需要，使他們常常考慮如何把事情干得更好。人們的需要不同，動機不同，才導致某個特定人物的行為也與其他人不同。與馬斯洛比較，麥克利蘭只是考慮人的社會性需要，并強調人的社會性需要不是天生的，而是后天形成的，得自于環境、經歷和培養。不但需要會激勵行為，行為也會刺激需要。另一方面，麥克利蘭更多地考慮群體互動對個體需要的影響，這決定了他的研究具有較強的管理學意義，更能說明組織中的人類動機。
赫茨伯格雙因素理論適應了由物質匱乏時代到物質富裕時代的激勵主題轉變，認為一項因素到底是起激勵作用還是起保健作用，取決于它是屬于工作本身還是置于工作之外。所謂激勵因素，實質上是指人對工作本身的要求。激勵因素的實現，給員工帶來的是直接滿足，它可以實現內在激勵，這種激勵是真正的激勵。正因為此，赫茨伯格雙因素理論成為管理學由外在激勵向內在激勵轉化的標志。此外，由于按照雙因素理論進行激勵制度設計較容易操作，并且得到了眾多行為科學研究支持和實地調查資料證實，因而具有較強管理實踐意義。
二、對優化分支行行員績效考核的啟示
（一）重視了解行員需求對做好績效考核工作具有重要積極意義
需求理論表明，作為一般意義上的人，其需求是一個由生理、安全、愛、尊重和自我實現需求的集合。在這個集合里，某些需求已經得到較大程度的滿足，因而再給予刺激不會驅動行為；而另一些滿足程度較低的較高等級需求，才具有激勵作用。另一方面，可能受到先天因素的影響或者個人特質存在一定的差異，某些人的某些需求相對比較固定。比如，有些人把自尊看的比愛更重要；對那些有天賦的人來說，其創造性的驅動力要比其他決定因素更為重要。韋伯建立在專業分工、等級制、遵從法治的官僚制組織中的人完全沒有了個性和感情因素，而馬斯洛等人發展的人本主義管理思潮對此進行了修正，并成為現代管理的主流。人民銀行分支行是總行派出機構，具有較為典型的官僚制組織特征，其行員作為不同于政府、事業單位以及企業職工的特殊群體，也一定程度上存在需求的特殊性。因此，沿用公共機構或者政府機構考評制度對分支行行員進行考核必然存在適應性的問題，從這個意義上，重視并了解行員需求情況對于更為科學有效地開展績效考評工作，最大程度激發行員積極性，進而促進分支行組織目標的達成，具有重要理論和現實意義。
（二）嘗試建立較高層次人才專門考評制度，作為現行考評機制補充
麥克利蘭通過對人類特有的成就動機的研究發現，成就動機強烈的人具有上進心，富有創新精神，但卻無法成為有效的領導者。因為，受成就感激勵的人，習慣于依靠自己將事情做得更好，并且希望迅速得到有關事情結果的反饋，以便了解自己的業績如何。但作為組織中的領導者，不可能自己完成所有任務，對領導者而言，如何引導他人完成組織工作才是最重要的。也就是說，領導者的工作績效，是通過他人的工作情況逐漸反映出來，有時候，這種反饋需要經過長長的組織鏈條，時間上相當滯后，不可能迅速得到業績反饋的信息。因此，在一定意義上，成就動機強，領導能力就弱，二者負相關。而人民銀行分支行現行干部管理一定程度上是以工作業績為重要參考依據的，即業績表現突出的，符合一定條件的進行職務提拔。而參考以上有關理論分析，提拔具有強烈成就動機的人并不能很好的配置人力資源，從這個意義上，建立針對這部分行員的專門績效考評機制，給予其績效表現較為突出的工資收入補償，繼續鼓勵他們發揮自己的創新動機，可能會是一種更好地制度安排。因此，在現行績效考評框架內，探討建立針對具有較高成就需要的行員的績效評價、工資獎勵機制，能更好地刺激行員需求，這也使得考評機制本身附帶了超出工資管理的人力資源配置功能。
（三）績效考評機制與人事管理措施配套可能會提升考評機制激勵作用
赫茨伯格雙因素理論的提出，為尋找有效的激勵方法提供了新的思路——工作豐富化。在他看來，對于管理者來說，需要徹底跳出“踢一腳”或者“拉一把”的老框框，忘掉懲罰，忘掉獎勵，忘掉金錢刺激和物質引誘，管理者所要做的一切，不過是讓工作更有趣。因此，赫茨伯格的工作豐富化，不僅是一種激勵操作手段，而且具有組織管理理論價值。通過工作豐富化，可以給予員工更多的空間和自，告別從前的勞動分工模式，改造流水作業線對人性的異化，促使人們對于組織分工進行新的思考，進而形成新的組織原理。而人民銀行分支行現行績效考評僅僅是工資管理的一部分內容，并且處于干部管理、職位管理的后端，按照現行人事管理慣例，并不能很好地進行逆向反饋，進而形成閉合的、持續提高激勵效果的良性循環。借鑒雙因素理論，首先需要進行干部、職位管理的預先設計，給予明確的預期：績效表現好的，可以給予更大的工作自和空間，而不單純是行政職務的提升。這中制度設計使得績效考評的結果不僅僅是根據表現給予一定的績效工資，而是對于提升組織整體履職能力的一項助推制度安排，從這個意義上，對于行員的激勵作用會更有效。
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理財偏離本源
曾幾何時，理財是普通百姓心中有錢人才需要的高端服務，現在卻為全民所熱衷。從無人問津到發行規模動輒幾億元，銀行理財規模擴張之快令人瞠目。與高速擴張的規模相比，理財軟環境的發展狀況卻很令人擔憂。有調查顯示，30%的參與者認為銀行理財是無風險的，70%的參與者挑選理財產品的標準是預期收益率。
在利率市場化的影響下，理財業務給銀行帶來的中間業務收入的優勢自不必說。以強勢的理財業務提高客戶黏度，可以間接提升存款規模，改善存貸結構。在理想環境下，理財業務符合其受人之托、代人理財的本源。但現在銀行的現實情況是缺存款。貸款資源緊張、存款資源稀缺幾乎是每一個支行、分行級管理者面對的共同難題。于是，不難理解，理財較易成為高息攬儲的工具。
當然，即使銀行本著吸收存款的目的發行短期、超短期理財產品，從產品本身看，也不能說它們就不符合理財定義。這種行為目的的倒置至少說明了理財業務的發展偏離了其本源。理財一旦偏離了本源，即使短期內看不到風險，但卻打開了危險的大門。理財既然可以成為拉存款的工具，同樣也可能變成牟利的手段。不幸的是，在考核壓力和利益驅動下，銀行內部人員與民間借貸勾結的現象印證了這樣的擔憂。
績效考核之痛
商業銀行、咨詢、托管等中間業務發展迅猛，非利息收入大幅增長，已經成為銀行創新能力、業務拓展能力多元化經營和優化收入結構的標簽，正是在這種思維的指導下，扭曲的績效考核也是銀行飛單等案件頻發的原因。
在中間業務考核指標的重壓下，不少中小銀行不惜代價增加、托管等中間業務收入，扮靚銀行的財務報表，忽略了必要的申報審批程序，忽視了盡職調查工作，一家支行行長年薪能沖到200萬元，有的能達到500萬元。激勵多大，壓力就有多大。在攬存和業績考核重壓之下，客戶經理和支行行長幾乎承擔了鏈條最底端的全部競爭壓力。而在許多中小銀行績效考評機制里面，以利潤指標、成本控制、風險控制后收益指標為代表的經營類指標處于最核心的位置，扭曲的業績激勵機制成為一些客戶經理和支行行長鋌而走險的誘因。
銀行內控之差
我國商業銀行大多實行的是一級法人、多級經營的經營體制，分支機構層次眾多。這種按照行政區劃設置分支機構的模式，一方面造成機構臃腫、管理不善和信息傳遞不流暢，降低了內部控制的靈敏度；另一方面，銀行分支機構和總部之間在具體的運營上往往各自為政，自成體系，缺乏有效的協調、制約和監督機制，導致近年來很多商業銀行的基層分支行出現舞弊事件。
內控管理的建設速度未能跟上新業務、新形勢的發展，許多違規事件都發生在銀行理財業務上就是表現之一。部分高管人員對內部控制的認知不足，片面地認為內控就是建章立制，缺乏對員工的內控意識教育以及內控制度責任感灌輸，對員工不遵循規章制度，違章操作的行為有所姑息，沒有切實履行有效的懲治制度，甚至長期缺乏對員工的考核、評定，導致部分不法員工長期潛伏在銀行內部作案而不得知。
銀行信譽之飭
提供理財服務的不只有銀行，信托、證券和基金甚至保險都提供理財服務。但人們還是相信銀行。銀行之所以能夠吸引到億萬客戶，憑借的不僅是數量眾多的經營網點，更是在百姓心中值得信賴的招牌。一直以來，銀行在社會公眾和普通客戶的心目中具有很強的社會公信力，但近幾年相繼曝光的一些案件顯示，一些人正是利用了人們對銀行的充分信任，或打著銀行的旗號，或在銀行網點公開售賣一些非法產品。這樣的做法讓公眾和客戶更加寒心，毀掉的無疑是銀行生存之本的信用。
風險意識之弱
由于國內金融市場剛剛起步，投資者要么不顧風險，被預期高收益沖昏了頭腦；要么畏懼風險，一聽到風險二字就望而卻步，這在一定程度上使得銀行在營銷理財產品時因刻意回避提及相關風險而埋下隱患。
高收益從來都伴隨著高風險。在盲目相信銀行內部人士之外，對所謂理財漏洞多一點警示，就有可能避免損失。很多投資者只能選擇向銀行客戶經理咨詢，他們缺少獨立、有公信力的判斷渠道。一般理財年化收益率不過4%～5%，面對年化20%的收益率，為什么有的客戶不加懷疑，甚至借貸購買呢？
銀行擔責之難
銀行在違規事件發生后，往往并不是做出積極承擔責任的表態，而是急于撇清關系，對外聲明違法違規員工的個人行為與銀行沒有關系。
面對銀行的一撇了之，受害者常常不能理解，在正常的工作時間、正當的工作地點，由正式的工作員工介紹購買的理財產品，為何在最終出現問題時，銀行卻不負責？法律界人士認為，在辦公時間、辦公地點銷售銀行代銷范圍之外的產品，屬于員工約束不當，符合法律上表見認定，銀行應承擔部分責任。
也有部分專業人士認為，客戶在事件中應當承擔一定的失察之責。在購買理財產品時，客戶有查看理財合同上的公章是否屬于銀行的義務。在一些銀行員工違法犯罪的案件中，事實上銀行也是受害者，員工的違法違規行為并不是銀行的授意，也沒有得到銀行方面的授權，案件發生后，銀行的聲譽往往受到巨大影響。
改革更顯緊迫
綜合一些理財糾紛案例，在缺乏必要的金融知識下，貪心就有可能上當受騙。金融穩定和規范是老百姓最大的幸福，金融不穩定，受傷害最大的就是老百姓。雖然有一些銀行代銷糾紛以違約理財產品的擔保方履行擔保責任，全額收購客戶購買的相應的理財產品，客戶拿回本金而告終，但更多的因理財產品而被騙、導致血本無歸的客戶卻并沒有那么幸運，他們中的絕大多數還奔走呼號在漫漫的維權路上。
在新的環境背景下，建設銀行內部管理成為一項重要的績效考核，不僅涉及基層網點管理層，也涉及基層網點普通員工的切身利益。完善建設銀行基層網點的經營和管理，不僅需要從宏觀層面開展經濟環境分析，還要從微觀層面開展管理制度建設、人員考核、績效管理、信貸審核、會計監督等層面的基層網點內部管理制度模塊的研究。
二、建設銀行基層網點內部管理現狀分析
（一）績效考核指標主觀性太強
在目前的建設銀行員工績效管理中，基層網點的業務考核指標較為突出。這與建設銀行基層網點的業務經營管理相匹配。對于建設銀行基層營業網點的員工而言，其具備了一定的公關能力，但是對于建設銀行的信貸風險意識卻不容樂觀。制定建設銀行基層營業網點員工的績效考核指標，往往是由基層營業網點的支行行長掌握。對于建設銀行而言雖然存在固定的KPI考核指標，但是這些指標體系相當寬泛，其具體執行還要依賴基層網點的實際負責人的主觀設計。
（二）監督體制不完善
按照相關規定，建設銀行基層營業網點必須配備專門人員開展紀檢和會計監督，上級行雖然向各營業網點派出了營業主管，但并未向所有基層網點派駐紀檢監察特派員。在實際執行過程中，由于基層網點人員相對緊缺、員工工作量大，有的營業主管兼職太多，無法全身心投入會計監督崗位的工作，經常出現內部監督崗位人員和崗位要求不相匹配的局面。由于營業主管和紀檢監察特派員，人員編制在基層營業網點，部分績效工資由基層營業網點考核發放，因此在一定程度上削弱了會計監督和紀檢監察在基層營業網點的力度。
（三）內部管理獨立性較差
建設銀行內部監督管理制度的執行主要依靠相關管理層，特別是依靠基層網點負責人即支行行長的執行。基層網點在實際執行管理制度過程中，既是管理制度的執行者又是監督者，身兼數職，不能很好地管理。當前社會經濟增長乏力，銀行同業競爭異常激烈，基層網點負責人職務的升遷、收入和網點員工的收入，主要取決于業務指標的完成程度，所以在日常工作中講發展的多，強調內控的少，講營銷的多，強調風險防范的少，講建章立制的多，強調執行的少。使得內部監督管理制度的執行受限于一定的業績指標要求，不得不降低內部監督管理的實際標準，造成管理制度執行不到位，致使案件的發生和銀行壞賬的出現。
三、商業銀行基層網點內部管理的問題探究
（一）專門性人才較為缺乏
在絕大多數的基層網點內部管理中，作為獨立第三方的監管機構人員并不能時時刻刻監督基層網點的業務運作。由于基層網點工作量大、工資水平較低、績效考核不盡合理等因素，導致人員流動性大。商業疑難專門性人才相對缺乏，專業知識和技能較強的員工把基層網點當作跳板，導致基層網點的專門性人才相對匱乏。隨著員工年齡的不斷增大，員工的工作積極性大不如前，許多員工希望獲得薪資更高、工作更輕松的崗位，而不愿意留在基層網點崗位工作。
（二）經營管理理念落后
目前基層網點管理的主觀性較強，基層網點的審批權限和實際審批觀念落后。比如部分基層支行行長的管理理念唯業績是從，放松了對基層機構關鍵環節操作風險和可能出現的道德風險的防范，導致基層網點操作風險的出現。盡管銀行監督管理部門針對基層網點出臺了不少的監管要求、辦法，但大多基層網點負責人對現代商業經營管理模式的研究不深刻，管理措施落實不到位，管理理念較為落后，且從思想上和心理上產生管理疲勞。
（三）內部管理制度不完善
內部監督管理制度的完善是建設銀行基層網點，實現可持續發展的首要前提。在一定條件下，對于建設銀行基層網點的經營管理而言，部分制度存在一定的滯后性。特別是信貸審核部分的審批權限，基層網點大部分的金融機構都存在審批能力和審批權限不匹配、審批獨立性差的問題，這對于改進基層網點的實際運行能力產生了不利影響。部分支行行長的審批權限和審批項目所要求的權限之間往往呈現出較高的不匹配性，經營管理受到了嚴重的制約。
（四）同業競爭日趨激烈，業務量不斷擴展
在目前的經濟環境下，在大眾創業、萬眾創新的影響下，社會創業熱潮不斷涌現，直接對資金需求產生了較大的影響。在銀行基層網點的內部監督管理過程中，一定的社會背景是資金提供的前提和條件。同業日趨激烈的競爭，業務量的擴展不僅增加了建設銀行基層網點員工的工作量，同時也增加了經營管理的風險。業務量的不斷擴展是基層網點員工維持生存獲取績效獎勵的主要途徑，但也給增加不良貸款的比例留下了隱患。
四、改善建設銀行基層網點內部管理的路徑依賴
（一）與時俱進，更新觀念
改善建設銀行基層網點的內部管理制度，首先要從管理更新入手。加強基層網點的目標考核的合理性，同時也加強管理的更新。要與時俱進，不斷擴展建設銀行基層網點的管理思路，突出以人為本的管理理念。對建設銀行基層網點普通員工的關心，要更加體現出基層支行管理層，幫助廣大員工盡快適應基層網點的工作環境。
（二）健全內部管理制度
在健全內部管理制度方面，管理層要注重加強制度建設的可行性和制度建設的可及性。特別是對于廣大的基層網點而言，監督制度的不完善導致了一定層面的銀行監管體制障礙性問題，并對銀行監管構成了實質性的不利影響。因此，建設銀行內部監管首先要加強合規文化建設，端正經營思想，健全內部管理制度。
（三）加強人員培訓和職業道德教育
完善的福利保障體系、健全的員工培訓和職業道德教育管理是穩定基層網點員工的重要保障。要形成員工流動的常態化管理模式，提高不同崗位員工的綜合素質和技能，也從另一個層面保障當某個崗位出現空缺時得到及時地補充。對于基層內部管理者而言，一定的職業道德教育是加快實現內部管理的重要步驟。對于絕大多數的管理者而言，這些管理措施的推出，不僅有助于改善基層網點經營管理上的可持續性，更有助于加強和改進基層網點管理的主動性。
（四）完善績效考核體系
績效考核直接關系到建設銀行員工的生存保障，直接關系到員工的工作積極性的發揮。建設銀行基層網點工作人員的績效考核，要從業務主導型向實際績效型過渡，對于一些績效管理者而言，要避免主觀性思維模式、重視客觀實際標準的推行、完善內部管理中的實際績效指標的可操作性。
五、結語
【關鍵詞】基層人民銀行 績效考核 博弈
一、研究背景
當前如何通過科學的績效考核體系鑒別、挖掘人才，建設處于核心中的核心的基層中央銀行的人才隊伍，不僅對中央銀行自身，對整個中國金融業乃至整個中國經濟社會的發展都會產生重大的影響。目前，人民銀行已經形成多層級的績效考核體系，在實行業績工資，推進收入分配體制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，規范約束員工行為，提高人力資源管理效率和工作業績等方面都發揮了積極作用。本文從博弈論的視角初步對基層央行績效考核機制進行了探討。
二、基層央行績效考核機制存在的問題與不足
（一）考核主體及管理權限不匹配
烏魯木齊作為省會中心支行，既要接受總行各司局對口業務考核，又要接受西安分行考核。考核主體和考核管理權限不匹配，管理體制和考核機制不順暢，一定程度上削弱了績效考核的效率與作用。
（二）考核目標不清晰
績效考核目標定位模糊不清，個人績效、部門團隊績效及組織績效沒有有機聯系起來。大部分員工對組織績效目標不了解，甚至對個人績效目標也模糊不清，容易導致員工工作積極性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
個人績效考核主體主要是直接上級，考核主體較為單一，容易因考核人對被考核人的暈輪效應等主觀評價偏差導致考核結果出現偏差。在通常情況下，員工個人績效年度考核結果為優秀、稱職兩類。只要沒有違法亂紀行為，沒有出現重大責任事故，一般不給予基本稱職或不稱職的考核結果，這在很大程度上削弱了考核結果的負強化作用。
（四）考核結果反饋和應用不充分
對個人績效考核而言，不管是日常考核還是年度考核也都是由直接級進行考核評定，對考核結果缺乏有效積極的反饋溝通，對員工作不足與問題沒有及時反饋，并提出要求與希望，不利于員工績效持續改善與提高。同時，績效考核結果沒有與員工的薪酬分配、職務晉升、培訓等待遇相掛鉤。這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現優秀、業績突出的員工，易形成對績效考核“走過場、流于形式”的誤解，導致正向激勵的缺失。
三、博弈分析
（一）激勵機制博弈分析
1.不完全信息靜態博弈模型構建。為達到人盡其才、才盡其用,設組織為管理型人才和專家型人才構建兩條相互平行的職業發展通道,運用晉升激勵和薪酬激勵兩種手段,促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵，而專家型人才憑借專業技能的提升獲取以薪酬為主的激勵。設晉升激勵的收益為R1,薪酬激勵的收益為R2。設管理型及專家型“順位發展”①所需付出的成本均為C1,而“錯位發展”②所需付出的成本均為C2，一般而言C1遠小于C2。
2.博弈雙方支付矩陣。
3.博弈分析。在經歷反復博弈后,隨著學習和模仿行為的發生,博弈雙方會穩定在兩種均衡狀態:一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時專家型人才選擇“晉升”策略,二是管理型人才選擇“晉升”策略,同時專家型人才選擇“薪酬”策略,顯然前一種均衡狀態是一種低效的均衡狀態（總收益為R1+R2-2C2）,并不是組織所樂意接受的,因為其違背了人盡其才、才盡其用的初衷,而只有后一種均衡狀態（總收益為R1+R2-2C1）才是最為理想的狀態。
（二）約束機制博弈分析
1.不完全信息靜態博弈模型構建。博弈的雙方為基層央行員工和負責部門。p表示基層央行員不盡職被處罰的概率；q表示基層央行員工被發現的概率。X表示基層央行員工不盡職而被處罰時所得收益值（假定為X個單位）；Y表示基層央行員工不盡職而不被處罰所得收益值（假定為Y個單位）；Z表示基層央行員工盡職時所得收益值（Z個單位）。
2.支付矩陣。
3.博弈分析。不盡職時平均收益與盡職收益均衡時，X，Y，Z以及p、q的關系，如下表達式規定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。經化簡得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基層央行員工不盡職時沒被發現比盡職額外得到的增量收益；Y-X時基層央行員工不盡職時被發現比盡職額外的增量成本損失；p q是基層央行員工不盡職行為被發現并且受處罰的概率。
當基層央行員工不盡職時平均收益大于盡職收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)時，基層央行員工將選擇不盡職。反之當p q
這樣有兩種情況出現：一是負責部門對不盡職行為的考核力度加大時，由于基層央行員工擔心處罰，不盡職行為的出現機會（概率）會下降，負責部門也就相應降低考核頻率，從而減少了考核費用的支出。二是不盡職收益越高，基層央行員工不盡職的平均頻率就越大。考核成本越高，基層央行員工不盡職的平均概率就越大。
四、啟示
（一）應構建雙通道激勵路徑
由前述博弈模型可知,若組織為員工構建兩條相互平行的激勵路徑,最明顯的一個作用就是可引導員工,在多次重復博弈后,使得博弈的均衡穩定狀態遠離兩區域(對應的正好是博弈雙方一方“順位發展”,而另一方“錯位發展”的策略)，即員工各自選擇發展道路,而不是相互擠占,無序競爭。為此,筆者認為,須重新梳理適合人民銀行各專業、各崗位的技術能力認定標準,構建較目前初、中、高級三級職稱體制更多層級的專業技術能力發展階梯,并賦予其與職務晉升激勵效果相約、以專業能力為導向的薪酬激勵體系,引導廣大央行員工結合自身實際情況,塑造“能力型”人格,激發其“不唯晉職而要盡職”的觀念。
（二）合理的機制設計以減少低效率均衡狀態發生概率
從上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈現低效率的狀態,即管理型人才選擇“薪酬”策略,同時專家型人才選擇“晉升”策略。結合人民銀行的具體實際,一是應引入員工職業生涯規劃及管理的有關技術,使員工充分認識自我、發展自我。二是應切實增大員工“ 錯位發展”的額外成本,如在專業技術能力等級和薪酬層級獲得較大豐富的前提下,提升各類專業技術能力的考量和認定標準,并增大職務晉升時對管理能(潛)力的考量比重等,確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業上。這樣,既有利于引導員工技能的提升及管理水平的提高,同時也令組織人力資源開發的效果和管理效能獲得最大化。
注 釋
①即選擇適合自己職業發展的道路。
②即選擇不適合自己職業發展的道路。
參考文獻
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上半年，我行認真貫徹市分行200*年工作會議精神，牢固樹立科學發展觀，進一步深化改革，加強員工隊伍建設，強化內控和風險管理，齊心協力抓好工作落實，確保了我行200*年上半年各項指標的穩健運行，為完成年度目標任務奠定了堅實的基礎。
一、各項指標完成情況
今年上半年受市場和授信政策等因素影響，貸款業務有所收縮，但其他經營指標保持了良好的發展態勢。
1、存款業務指標增勢明顯。6月末，各項人民幣存款余額為××萬元，較年初新增××萬元,完成市分行人民幣存款計劃的×%。其中人民幣對私存款余額達到××萬元，余額新增××萬元，完成市分行計劃的×%。；對公存款余額達到××萬元，余額新增××萬元，完成市分行計劃的×%；金融機構存款余額××萬元，新增××萬元，完成市分行計劃的×%。外幣存款受人民幣升值壓力影響，較年初負增長×萬美元。
2、授信業務總量略有回落，不良貸款比重大幅下降。6月30日，人民幣貸款余額為××萬元，較年初減少××萬元，其中零售貸款減少××萬元；公司貸款較年初減少××萬元；票據貼現余額減少××萬元。通過大力催收，收回××有限公司逾期貸款××萬元、零售不良貸款××萬元，我行不良貸款率由年初的×%降至×%。
3、票據貼現業務指標再創新高。截至6月末，支行累計辦理票據貼現×萬元，較去年同期增加×%，超市分行全年任務×萬元，完成年度計劃的×%，同業市場份額占比高達×％，實現貼現收入×萬元。當期辦理轉貼現×萬元，超市分行全年任務×萬元，完成計劃的×%。
4、中間業務指標超額完成進度計劃。中間業務交易額×萬元，實現各項中間業務收入×萬元，比去年同期增加×萬元，完成市分行計劃的×%。信用卡比年初增加××張，實現銀行卡直銷額××萬元，收益××萬元，完成市分行計劃的×%。
5、財務指標完成了預期。上半年各貨幣折人民幣實現收入××萬元，支出××萬元，實現帳面利潤××萬元，若剔除上半年減少計提貸款損失準備××萬元，增加計提所得稅××萬元，當期經營利潤為××萬元，超額完成年初財務預算利潤計劃進度。同口徑比較，比去年同期增加利潤××萬元。
二、上半年主要工作回顧。
(一)堅持以人為本，狠抓員工隊伍建設，充分調動員工工作積極性,增強員工組織歸屬感，努力打造團結、和諧、高效的戰斗集體。
今年來，支行把隊伍建設作為第一要務來抓，自始至終堅持以人為本，實實在在謀發展，真心誠意辦實事，理順了人氣，凝聚了人心。
1、改革工資分配辦法，調整月度績效工資和年度績效工資的分配權重，解決了年度績效工資激勵滯后的問題。同時改革對網點和機關科室的激勵政策，妥善解決了原有分配激勵政策中顯失公平的矛盾和問題，平衡了柜員與分理處主任、一線與二線之間的關系，有效地鼓舞了士氣，帶動了人氣，促進了業務的指標的攀升。
2、因人因地制宜，把合適的人安排在合適的崗位，用人所長，使全行上下各個部門、各個崗位、每位員工都在一個和諧的氛圍中充分地發揮各自的作用，是支行今年工作的一個著力點。
面對××支行特殊的人力資源結構，今年初，支行就如何利用現有人力資源，發揮每一個員工的特長，充分調動每一個員工的積極性，支行班子動了很多腦筋。中層干部的競聘也好，員工的雙向選擇也好，自始至終都堅持了一個根本原則，那就是競聘上崗、雙向選擇不脫離現有的人力資源實際，以現有的人力資源為依托，仔細分析每一個員工的優勢和不足，每一個崗位的要求和特點，竭盡全力地在每一個員工和每一個職位之間尋求一個相得益彰的平衡點，揚長避短，把每一個員工安排在最能發揮他能量的位置，全面調動了每一個員工的工作積極性。今年初競聘上任的××分理處主任××同志，雖然年紀偏大，但她在分理處主任的工作崗位上充分發揮了她“老大姐”的表率作用，帶領全處員工兢兢業業跑營銷，抓服務，上半年新增儲蓄存款××萬元，超額完成全年任務，并創造了該網點建所20年來新增存款歷史最好記錄。頭寸員崗位的兩位同志，雖然年紀偏大，工齡較長，但他悄芄環畔錄蘢櫻朔鞣矯嫻睦眩鷦縑昂冢褚豢怕菟慷だ衛蔚囟ぴ詬髯緣母諼唬玫攪巳性憊さ鈉氈槿賢S擋?0位同志在主任××的帶領下，精誠團結，外抓營銷，內抓標準化服務和管理，今年上半年凈增對私存款××萬元，創歷史最好水平。所員××積極發動家屬上門攬存，一次攬入××單位干部職工獎金存款上百萬元。××個人營銷保險xx多萬元，成為保險營銷的“女狀元”。
（二）堅持以市場為導向，以產品營銷和個性化服務為手段，進一步擴大客戶群體，確保支行各項業務的快速發展。
1、改革業務發展科的業務流程和營銷模式，加大了對私存款營銷和對網點管理的工作力度。
年初，支行班子經過認真的分析和審慎的考慮，把業務發展科細分為零售業務科和公司業務科。零售業務科負責對私存款、零售貸款、代收代付等中間業務的營銷和網點的管理。公司業務科負責對公存款、公司貸款、票據貼現及中間業務的營銷和管理。這一改革，將原來業務科大而全的職責進一步明細化，有效強化了部門負責人的工作責任，為對私、對公業務的良性發展奠定了基礎。今年上半年對私、對公存款如此好的來勢，業務流程整合功不可沒。
2、改革營銷模式，變一線網點人員單打獨斗、散兵游勇式的營銷為全員整體聯動、鋪天蓋地、轟炸式的全員營銷。原來員工的思維定勢是：存款是一線網點人員的事情，貸款、票據貼現等中間業務是業務科的事情，二線員工完成攬存任務后就萬事大吉。對外營銷信息零碎，缺乏溝通，以網點和個人為單元走出去營銷，勢單力薄，缺乏集中火力。對業務科的流程和營銷模式整合后，支行從全行各個層面收集信息，最后反饋到零售業務科和公司業務科匯總篩選，確定重點，以支行整體的經濟實力為后盾，以零售業務科、公司業務科和網點組成聯合營銷陣線，多層次、全方位營銷，一個個堡壘不斷地被攻克。今年我們各項存款節節攀升，與我們全行員工的艱苦努力和營銷模式的改革是分不開的。
3、抓客戶群體的建設，通過各種途徑，鞏固老客戶，爭攬新客戶，侵吞、蠶食他行重點客戶，我們的客戶群體正在逐步擴大。
去年，由于授信政策和費用政策的限制，我們一度失去了××和××中心等一些核心老客戶,一度也使我們各項工作都處于非常不利的境地。但是，我們沒有被暫時的困難嚇倒，通過半年來踏踏實實、辛勤努力的營銷，深度開發了××、××公司、××等一批優質目標客戶，同時還新拓展了××房產、××、××等一幫新客戶，不僅彌補了核心老客戶流失帶來的存款損失，也為我行2005年對私、對公業務超常發展儲備了深厚的客戶資源。
4、加大對票據業務的營銷力度，廣辟票據渠道，初步形成了一定規模的客戶群，票據業務步入了良性發展的軌道。
今年我們將票據業務擺在與資產負債業務同等重要的位置，制定專項獎勵辦法，強力營銷，有效地調動了業務人員拓展票據業務的積極性和主動性。同時，為了調動全行員工拓展票據業務的積極性，支行又推出了票據業務專項激勵措施。這一系列激勵政策的出臺，充分調動了全行員工營銷票據業務的積極性，認真及時的考核兌現，將激勵政策轉換成了實實在在的效益，比較好地解決了激勵政策和實際效果的良性循環問題。零售科××同志從××紙廠一次攬入票據××多萬元。通過上門營銷，公司科將××公司所有承兌匯票業務爭攬到我行辦理。在與××公司的交往中了解到其供貨的客戶所在的××商業銀行暫停辦理承兌匯票質押分解業務的信息后，主管行長××立即率公司業務科客戶經理奔赴××等地。通過與××等公司的多次交流和接洽，開辟了票據業務的××市場。至今年六月末，××、××等公司在我行辦理貼現××萬元，質押拆零銀行承兌匯票××萬元，吸收6個月定期保證金存款××萬元。
5、因勢利導，多策并舉抓清收，確保了資產質量的不斷提高。截至6月末，我行不良貸款余額××萬元，比年初減少××萬元，貸款不良率由年初的×%降至×%，降幅達×％。
首先是明確重點清收目標，實事求是地制定一戶一策的催收計劃，并明確專人專責抓催收。
其次因勢利導，采取得力措施抓催收落實。對于惡意賴帳的釘子戶，通過法律手段“虎口拔牙”，××局職工××，每月有固定的工資收入，惡意拖欠住房按揭貸款本息達五期以上，我們在多次上門催收無果的情況下，將之訴諸法律，法院約談該客戶后，該客戶重新認識了惡意拖欠銀行貸款的嚴重后果，一次性歸還了以前所欠貸款本息，以后每月均按期歸還本息，再沒有出現一次逾期。對于有保險擔保的逾期零售貸款，在積極催收的同時，積極主動地與保險公司協調溝通，爭取保險公司的“墊款”支持，消化不良，降低不良比重。對于××有限公司因資金周轉困難，導致貸款逾期，我行又不能繼續給予支持的現實，一方面積極幫助企業想方設法盤活，同時積極協助該廠與××行聯系，促成××行給予該廠××萬元貸款，置換了我行××萬元不良貸款，有效化解了我行授信資產風險。
（三）堅持依法合規經營，進一步強化內部管理，確保安全無事故。
今年是××銀行業務發展關鍵年，員工思想曾一度出現較大波動，為迅速扭轉該局面，支行一方面通過耐心細致的思想政治工作，積極主動地宣傳股改，及時引導員工走出思想認識上的誤區，另一方面始終不渝地堅持從嚴治行，不斷強化內部管理，加大對風險點的檢查督導，確保了各項業務的健康平穩運行。
三、下半年的工作意見
今年上半年，我行各項業務工作都取得了較快的發展，經營效益也得到了大幅提高，的確令人欣喜，但我們在享受勝利的喜悅的同時也必須清醒地認識到我們下半年面臨的巨大的困難和挑戰：今年下半年，我們要消化撤銷××分理處帶來的存款流失，要妥善處理好股份制改革過程中人力資源改革的突出問題，工作的難度非常大，任務非常艱巨，稍有懈怠，上半年取得的成績就會化為烏有。
下半年我們的工作重點：
1、積極穩妥地推進人力資源的改革，初步建立一個符合股份制銀行內在運作機制的人力資源管理機制和績效考核機制。抓好隊伍建設，進一步增強全體員工的組織歸屬感和職業使命感。
2、進一步加大營銷客戶、服務客戶的工作力度，進一步鞏固和發展上半年已經取得的成果，盡最大努力全面完成全年的目標任務。
一、縣域央行實施精細化管理的必要性
(一)精細化管理是打破吃“大鍋化”的一種有效手段。現在基層央行普遍存在這樣一種狀況:“干多干少一個樣;干與不干一個樣”,許多人上班無所事事,不求上進,工作沒有任務、目標和壓力,我們認為這都是缺少精細化管理的體現。精細化管理可以通過細分工作目標、工作標準、工作任務、工作流程,對決策、控制、考核過程進行精確量化的管理模式,體現的是任務到人、責任到人、按績效取酬的分配原則,大多表現為定量管理。它能有效能提高員工的工作責任心,激發其工作的主動性和內動力。而粗放式管理,由于管理過程的松散性和分配的不合理性,對員工的工作績效則很難做到精確計算和精確考核,員工的主觀能動性無法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。
(二)精細化管理是保障金融安全的必要條件。人民銀行有發行、國庫、保衛、保密、計算機等要害崗位,這些崗位內控制度做到嚴格執行,就是精細化管理所要達到的安全目標。如果對這些要害部門和崗位不實施精細化管理,不明確和細化工作崗位職責分工、處罰標準,或者代之以多人混崗兼崗的粗放式管理,其后果可想而知。對外聘臨時工如果不實施精細化管理,嚴格簽訂用工協議,明確崗位責任,就會造成管理不清、職責不明的現象,在人員流動中形成風險隱患。
(三)精細化管理是重塑央行文化價值觀的需要。央行職能調整后,縣一級支行從事的職能工作不僅沒有減少,而且增加了,從上到下調研工作層層鋪開、新增的金融穩定和征信管理職能工作任務更重,面對縣支行人員“只出不進”的現實情況,基層央行員工普遍感覺到肩上擔子更重。而且,自上而下的機構改革也在一定程度上增加了職工思想的不穩定性,許多職工思想開始“走下坡路”,往消極方面發展。部分員工甚至認為自己前途一片黑暗、難以作為,于是干脆在日常工作中不去作為,對本職工作消極應付,或者另謀出路、社會兼職、下海經商。面對基層縣支行員工思想行為的這一切微妙變化,對于處于職能轉型和機構改革新形勢中的縣域中央銀行,迫切需要從精細化管理角度重塑價值理念,結合實際營造新型央行文化氛圍,才能在新形勢下更好地開展各項工作。
(四)精細化管理是提高基層央行服務水平的有效途徑。央行最重要的一項職能就是提供金融服務,大力提升金融服務水平是我們基層人民銀行一項義不容辭的職責。在央行提供金融服務過程中,無論哪一個環節出了問題,都會影響央行的窗口服務聲譽和社會形象。要踏實有效地提升金融服務質量,我們就必須在包括支付清算、國庫、發行、金融統計、征信、外匯等金融服務領域推行精細化管理模式。從金融服務的每一細節著手,規范金融服務每一個流程,以標準化、高效率的方式提供金融服務,才能實現金融服務管理效益最大化。而粗放式的管理較為隨意、主觀性心理因素影響大,容易出錯。
(五)精細化管理有助于保持基層央行爭先創優的意識。要在人行系統中爭當先進支行,要在同行競爭中脫穎而出,創造一流業績,我想最根本的是看其管理上的優劣。支行要保持業務領先和競爭優勢,不僅需要對業務發展目標和定位進行科學系統的分解落實,更需要通過精細管理和提升執行能力來支撐。只有精益求精于每個工作管理細節,不斷創新工作方式,把精細化的思路貫串到宏觀調控、金融服務、調查研究等工作領域,基層央行事業才會有新突破、新作為。如果還是延續老一套的粗放型管理方式,問題當然會越聚越多,最后陷入困境,最終失去本行特有的優勢。
二、縣域央行應如何實施精細化管理
精細化管理是一項系統工程,基本涵蓋了業務發展的方方面面,不可能一蹴而就,必須重點突破、循序漸進、持之以恒。對于基層央行而言,可以考慮在明確責任、強化內控、規范操作、央行文化、員工管理等六個方面重點推進。
(一)明確崗位責任分工,提高獎優罰劣水平。基層縣一級人行人手少而且平均年齡相對較大,這是客觀的現實,但我想這不是粗放松懈管理的原因和“借口”,相反,隨著經濟金融的向前發展和社會的進步,我們基層央行人必需與時俱進,不斷更新自己的金融業務知識和提高金融服務水平,改進和優化金融服務的每一個細節和流程。具體到管理方面,建議上級行對基層縣一級央行定崗定責,針對縣一級央行業務數量多寡和實際情況,把多個崗位整合在一起,或者跨股兼崗,劃定每個崗位職責范圍,細化和量化考核標準,同時規定每個崗位的浮動薪酬水平,推行競爭上崗制度。平時,可通過上級行專業對口部門和本行內部領導班子人員,不斷加強和細化對每個崗位的工作考核,通過獎優罰劣效應推動支行各項工作上臺階、爭先進。
(二)完善內控體系,嚴格防范風險。根據當前基層央行業務發展特點和資源配置狀況,完善富有針對性的內部控制制度,規范行政許可行為。對前臺業務、守押工作、會計國庫、計算機安全等要全面梳理其業務的管理流程,找出關鍵風險控制點,針對每一控制點,制定控制辦法、管理人員和操作人員職責、責任追究辦法等措施。樹立全員、全程內控理念,建立前、中、后臺分工制約機制,明確各部門內控職責,將責任分解到人,建立起清晰的追蹤路徑。針對每項業務的辦理流程和不同特點,制定不同的內部控制管理辦法;建立科學的內部風險評價和管理制度,定期不定期對每一項業務的風險進行集體評價,查補漏洞,防患于未然,保證基層央行人員安全和資金的絕對安全。
(三)優化操作流程,提高金融服務效率。競爭是市場經濟的基本特征,效率是銀行在市場競爭中的生命。基層央行也要引進競爭意識和市場機制,在嚴控系統性金融風險的前提下,及時全面地提供金融服務,幫助客戶抓住商機。這就要求基層央行要多站在客戶角度看待問題,想客戶所想,急客戶所急,爭取第一時間辦結業務,提高金融服務效率,提升基層一線窗口的服務形象,擴大縣域央行在地方的“話語權”。一方面,要根據不同種類的金融服務品種,簡化不必要操作流程,運用合理的技術手段,增強調查、審查、審批的科學性,提高運作的科技含量。另一方面,要大力提升金融服務的有效性和針對性,根據業務性質、業務量的大小、業務發生的頻率分別設計服務手段和流程。
(四)細化費用開支,提高管理效益。目前,縣一級央行的費用開支剛性且緊張,所以大力組建節約型支行也是大勢所趨,當務之急是必須按照建立節約型支行的要求,嚴格控制各項費用支出。對每一費用項目,要從合理性和必要性思考,把費用分解到每一項工作、每一項業務、每一個環節、每一個員工,將費用支出和績效標準結合起來,盡可能壓縮一切非必要開支。同時要建立成本分析報告制度,加強成本控制考核,提高管理效益。
(五)加強思想政治宣傳,形成富有地方特色的央行文化氛圍。從精細化管理的角度挖掘中央銀行文化核心,就筆者所在的瑞金支行而言,其作為革命老區中央銀行,在實際工作中要注意和張揚蘇維埃國家銀行精神文化,使之滲透到職工的生命靈魂之中,形成一種固定而獨特的日常工作思想行為模式。具體而言就是平時要多注意宣傳蘇區國家銀行精神,通過出版報、宣傳欄、舉辦演講會等多種途徑,或者組織職工有目的開展建設有本行特色的文化研討會,制訂創建“央行文化”的規劃,引起廣大職工對本單位蘇維埃文化建設的關注。借助為各金融單位提供良好優質的金融服務,強化貨幣信貸窗口指導來展示自己的央行精神文化風彩,通過多種中間宣傳媒介力量,增強自身環境文化氣氛和氛圍。通過宣傳,讓社會了解,讓金融企業和客戶了解、關心,并參予評議蘇維埃國家銀行精神,不斷改進、充實、提高,從而真正形成具有自身特色的央行文化。
論文關鍵詞：基層行；加強公司治理建設；思考
論文摘要：農行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結構調整和業務流程塞墨合等方面，適應公司治理機朱建設的需耍與公司治理模式及相應的制度安排，并獲得可持續發展的動力，是農行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機制的建設中達到治理的初衷和最終目標，也才能保障農行在市場競爭中立于不敗之地。
基層行公司治理建設中存在的主要問題
當前，農業銀行已按照現代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監事會、高級管理層等機構為主體的“權限清晰、職責明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構，制定了《公司章程》、“三會”議事規則、行長工作規則和董事會各專門委員會工作規則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權限劃分和職責定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機制。但從基層行對公司治理的認識與理解來看，筆者認為，目前普遍存在著一些問題。
首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認識模糊。某些基層行片面認為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達的指標完成就行了，與己無關。二是理解不透。一些基層行對于樹立現代企業經營理念、改進業務流程、強化全面風險管理、建立有效激勵約束機制等公司治理要求認識不足，理解不透。三是把握不準。目前一些基層行仍習慣于按傳統的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規則辦事的意識，缺乏良好公司治理發揮作用的環境。
其次，在運作機制方面，存在激勵約束機制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業銀行相比，一些地區的基層行在網點點均規模、人均資產規模、中間業務占比、人均效益等方面落后于同業，人力資源配置不合理，風險管理薄弱，業務競爭力不強等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規行為積分處理、重點業務專項激勵等辦法，形成了對經營管理層、員工、機構網點、業務經營等多維度的激勵約束機制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機制疲勞癥”現象較為突出。
再次，在風險管理方面，存在內部監控低效性的問題。有效的風險管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來，農業銀行在風險管理體系的組織架構、有效的權力制衡機制等方面進行了一系列探索，從總行到一級分行的全程化風險管理體系基本到位，對控制各類經營風險、提高風險管控能力等發揮了重要作用。目前一級分行內控合規架構、職責清晰明了，管理相對規范。但從二級分行和支行層面風險管理體系構建情況看，其內控管理職責邊界尚不清晰，給基層開展內控管理工作增加了一定難度。
基層行加強公司治理建設的建議
加快傳導公司治理精髓。農行股份公司掛牌成立后，初步構建了以“三會分設、三權分開、有效制衡”為原則的法人治理組織架構，制定出臺了一系列公司治理文件和各項治理制度，構成了農行開展各項工作的基本依據。然而，這些文件內容多、提法新，很多內容基層行員工從未涉及過。因此，對公司治理的要求、目標和方向等，有些基層員工還一知半解。筆者認為，當前應盡快通過培訓、開辟專欄、網上視頻等多種方式將公司治理相關理念與內容傳導到每個網點、每個員工，使基層行員工明確股份公司中權利層、決策層、監督層、經營層各自的角色定位和職責分工，從而深刻領會公司治理的內涵和實質，自覺按照公司治理要求開展經營。要讓全行員工通過學習公司治理而明白，公司治理機制的建設，絕不僅僅是簡單地搭建“三會一層”，也絕不僅僅只是總行的事情，而是會涉及經營機制的各個方面，與每個基層行、每個網點、每個員工都密切相關，需要全行廣大員工的共同參與。
加快轉變經營機制。完善公司治理機制，實現股改上市，是建立現代商業銀行運行機制的必然過程，農業銀行既要達到國有商業銀行股改基本目標，又要滿足“三農”經濟發展的現實金融需求，難度相對更大，需要全面重構各項公司運作管理機制。一是建立以經濟增加值為核心的績效評價辦法。根據發展戰略和經營重心，進一步完善績效考核體系，對未來影響到基層農行可持續發展和競爭力提高的業務，如投資銀行、代客理財、電子銀行、個人資產、中間業務等戰略性業務，要繼續加大考核權重，增強考核的價值創造導向。通過建立以經濟增加值為核心的資源配置機制，強化經濟資本對各項業務發展的激勵與約束，促進經濟資本向回報率高、風險低的產品轉移。二是建立全面的業績考核制度和嚴格的問責制。要以經營業績為主要分配依據，以產品和服務為計算依據，盡快實現對每個機構網點、每個部門、每個客戶經理、每個員工的各項工作都能進行量化考核。在對機構網點的考核中，要突出高中端客戶的擁有量、市場份額占比、資產回報率、資產收益率、收入結構比等反映市場競爭力和經營管理能力的指標權重，科學引導機構網點加快轉變發展方式。三是建立多元化、多層次、長期化的激勵機制。
加快內控體系建設鑒于基層行發展任務加大、內控合規壓力增大的實際，筆者建議加強內控合規工作取消各部門自律監管職能，直接將各業務部門的自律監管統一集中到內控合規部門，專業化、定期化實施全面的自律監管、在風險控制機制上，按照各業務條線管理要求，明確各部門風險管理職責，嚴格授權管理，分解落實風險管理目標，形成風險管理合力。本著“內控先行”原則，進一步明確二級分行各項議事規范和程序，健全內控責任制度，用嚴密的制度來規范每一個人的操作行為。同時，根據基層行不同業務、不同崗位、不同產品、不同制度要求等制定下發合規操作手冊，使一線柜員理解和掌握各崗位的操作流程和操作要點，通過手冊規范全行員工的操作行為。
關鍵詞：國有商業銀行經營績效績效考核
21世紀以來，我國經濟發展水平不斷提升，經濟增長能力不斷進步，我國金融行業不斷取得新發展，國有商業銀行作為金融業的主力軍，在行業發展中起到了舉足輕重的作用。金融危機以來，我國出口行業嚴重受挫，企業凋零、股市大跌，金融行業自身發展嚴重受阻。同時，國內各類股份制商業銀行、城市商業銀行如雨后春筍般的出現，加入世貿組織以后大量外資銀行涌入爭奪國內市場，我國銀行業的競爭越發激烈。如何在激烈的市場競爭中保持國有商業銀行持續穩健的發展動力、不斷提升核心競爭力，是目前我國國有銀行時刻面臨的重大問題。
國有商業銀行若要取得穩健的發展，必須要在銀行自身經營績效上取得實質性的發展，因為每個銀行的經營績效是銀行自身綜合實力的最直接體現。我國國有商業銀行只有在提升經營績效上不斷進步，才能在激烈的市場競爭中搶占先機，才能更好的鞏固國有商業銀行在我國銀行體系中的基礎性位置。因此，研究如何更好地提升銀行的經營績效，是當今我國國有商業銀行必須重視的戰略性工作。
一、相關概念界定
1.績效
績效是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
2.經營績效
經營績效是指營運管理最終的成果，具體表現在一些指標任務達標的情況，包括：銷售額、銷售額增長率、毛利額、毛利率、毛利額增長率、損耗率、其他收入、其他收入增長率、綜合毛利率、人力成本占銷售比、經營費用占銷售比、凈利率、存貨周轉率、投資回報率、資產回報率等等。
3. 商業銀行經營績效
商業銀行是以盈利為目的，以多種金融負債籌集資金，多種金融資產為經營對象具有信用創造功能的金融機構。因此，本文將商業銀行的經營績效界定為：商業銀行在保障盈利、多渠道籌集資金、經營多種資產對象、保證銀行信用的前提下，在一定時期內所能達到的具體的運營管理成果。
二、國有商業銀行經營績效中的問題及原因分析
1.存在問題
我國國有商業銀行總體上經歷了從粗放型到集約型的經營模式轉變的過程，隨著經營模式的轉變，經營績效的考核評價體系發生了巨大的轉變。雖然銀行正在努力建立新的經營績效評價體系，但在實際操作過程中仍然存在較多的問題。
缺乏明確目標定位。隨著國有商業銀行經營方式的不斷變革，銀行自身也在不斷改進新的經營績效指標來適應新情況，但是目前國有商業銀行經營績效評價體系仍然存在缺乏明確目標定位的問題。各地區經濟發展水平差異較大，國有商業銀行在不同地區制定經營績效評價體系時并未因地制宜，仍舊施行同樣的經營績效評價體系，這也就造成了指標體系混亂而且缺乏目標。另外，由于目標定位不夠明確，各個支行經營環境、競爭狀況、地理位置等不同條件的差異造成了支行間經營效益的差異巨大，施行同樣的經營績效評價體系導致了不同地區的員工待遇差別很大。因此，缺乏明確的目標定位是國有商業銀行經營績效中的突出問題。
評價指標避難就易。在銀行經營績效評價指標中，存在財務性指標和非財務性指標。財務性指標是企業總結和評價財務狀況和運營成果的相對性指標，由于此類指標可以通過往年的財務數據分析比較容易地顯現出來，所以國有商業銀行在評價經營績效時十分重視財務指標。然而，財務指標是面向過去，反映的是過去的績效，無法提供創造未來價值的動因。非財務性指標無法通過財務數據準確計算，十分難以衡量，所以國有商業銀行往往避開這類指標。在銀行實際發展中，諸如顧客滿意度、產品和服務質量、公司潛在發展能力、創新能力等非財務性指標可以促進銀行全面經營績效水平的提高，對銀行的未來發展起著至關重要的作用。因此，國有商業銀行評價體系存在避重就輕的問題。
效益發展只重眼前。我國國有商業銀行目前經營績效評價指標的重點是短期的經營績效，而很少把涉及到未來長期發展的指標列入考慮。我國國有商業銀行經營績效最直接的體現就是當期的經營成果，當期的經營成果直接關系到銀行內部的績效考核，銀行內部的績效評價又與員工的薪酬掛鉤，這也就直接導致了銀行自上而下目光緊盯當期效益，被考核人可能會以損害長期發展為代價換取短期利益，而忽略了銀行長期經營績效的實現。這種效益發展只重視眼前利益而忽略長期發展的做法嚴重損害了國有商業銀行的整體利益，不利于銀行的可持續發展。
體系制定缺乏溝通。國有商業銀行在制定經營績效考核指標時，一般會采取自上而下確定考核目標的方法，銀行基層員工沒有參與具體考核指標的制定，而只是績效考核的執行者。這種情況下，銀行沒有廣泛收集員工關于經營績效考核的意見，員工對績效考核的理解和參與度都難以準確到位，而只是在淺顯地了解之后就根據自己的理解去執行，簡單地把經營績效考核作為一項工作任務去完成，對績效考核缺乏認同感。銀行員工長此以往，會極大程度地降低經營績效考核的效用，也就無法達到通過績效考核激勵員工的效果，導致考核流于形式。員工會重視跟自身利益相關的考核指標，忽略其他不涉及經濟利益的指標，這種做法不僅降低了員工工作的積極性，也對銀行整體的利益造成巨大損害。
2. 原因分析
通過對我國國有商業銀行經營績效考核中存在的一系列問題進行分析，結合對銀行內部工作實際情況的調查，可以總結我國國有商業銀行績效考核存在問題的原因主要有如下幾點：
內部體制。國有商業銀行目前的內部體制是多年工作中總結出來了經營模式，銀行內部長期循規蹈矩地按照這種固有模式運作，沒有實現商業化的變革，所以銀行現行的內部體制已經不適應時代的發展。我國國有商業銀行實行股份制改革之后，大部分銀行骨干成員仍舊是在計劃經營管理模式下培養出來的，他們是銀行內部機制改革的核心力量，因而在內部機制的改革中，難免會留存計劃性的經營模式和管理方法，因而存在諸多的弊端。銀行內部體制陳舊、行動落后，缺乏深厚的現代銀行治理文化底蘊，導致了銀行內部的高層領導和大部分員工依舊在固有的計劃模式下工作。
執行力度。股份制改造之后，國有商業銀行先后引入了許多的先進管理理念，但是在銀行內部實際工作過程中，這些先進的管理理念往往浮于表面，并沒有得到實際運用，而只是存在于戰略管理理念的高度，這就體現出了銀行執行力不夠的問題。無論是高層領導還是底層員工，都存在忽視管理理念的現象，沒有把戰略性的管理理念進行徹底地實施，導致了國有商業銀行的實際工作與公司管理理念的脫節。
員工素質。我國國有商業銀行規模龐大，員工數量眾多，本身員工工作經驗和工作能力就有差別，還有新員工的不斷進入，導致了銀行內部的員工素質參差不齊。目前國有商業銀行內部的中堅力量基本上是在股份制改造之前就已經在銀行任職，都是計劃經濟下的老員工，其工作思想、做事風格等方面難免會存在一些落后成分，可能會跟不上時展。銀行不斷有新員工的加入，這部分員工是在新的經營模式下培養出來的，所以工作思想和做事風格方面應該會更加緊貼時代步伐，這種情況也造成了銀行員工素質參差不齊的現象。
三、提高國有商業銀行經營績效的建議
提高國有商業銀行的經營績效，不僅可以促進銀行自身綜合實力的提升，而且可以帶動我國銀行業更好更快發展。通過綜合分析我國國有商業銀行經營績效中的現存問題和問題存在的原因，本文認為提高國有商業銀行經營績效的有效措施主要包括以下幾點：
1.加快金融創新，提高盈利能力
我國國有商業銀行在業務創新能力上存在一系列的缺陷，自主創新能力不足，金融產品類型少，開展業務范圍小。針對此種情形，國有商業銀行可以研發新的金融產品，促進金融產品和業務的創新升級。例如完善手機銀行、網上銀行、ATM等先進的轉賬支付工具和手段，為客戶提供更為便捷的金融服務；大力拓展信用貸款類型，為借貸者提供可靠的信用貸款渠道，同時提供更好的貸款優惠；大力發展銀行中間業務，著重發展銀行卡、投資銀行、理財咨詢等業務，注重中間業務收費定價；加大業務宣傳，積極培養市場需求，提高居民對銀行金融業務的認知。在努力發展優勢業務產品的基礎上，積極開展產品和服務創新、作業模式創新和營銷渠道創新，借鑒外國成熟先進的經營模式，設計出符合我國市場需求的金融產品和服務。
2.強化資本管理，規范流動性管理
國有商業銀行持有充分的資本既能提高自身抵御風險的能力，又能在保障資金安全的基礎上提高獲利能力。因此，借鑒西方發達國家經驗，我國國有商業銀行應該實施全面資本管理，要保持合理的資本充足率水平和穩固的資本基礎，支持銀行自身業務發展和具體戰略計劃的實施，持續滿足監管要求，并確保銀行資金的安全運營。銀行資產的流動性與其經營績效成正比，規范流動性管理，可以促進銀行經營績效的改善。國有商業銀行應當建立適當的考核問責機制，保障統計數據的準確性和真實性；設立專門的管理部門對資產流動性進行專業管理，建立有效的預警機制，提高對流動性風險識別、測量和控制的能力。
3.優化資產結構，減少不良貸款
國有商業銀行要根據國內外經濟社會環境和政府相關政策，不斷提升授信限額，大力促進信貸方向的改良，改善業務內容和資產結構。銀行相關部門要堅持不斷地完善風險管理組織體系，進一步修訂風險管理相關文件。銀行要優化貸款結構，提高貸款質量，建立和發展全方位的社會信用體系，有針對性的檢查風險存在情況和存在范圍，有效減少不良貸款。對于潛在的風險因素和問題隱患的貸款要密切監視、提前介入，及時制定處理預案。加大清收考核力度，推動自動化清算系統建設，加強金融業務監管，及時清算核銷舊賬壞賬，強化風險管理和控制，減少不良貸款。
4.完善體制改革，堅持以人為本
國有商業銀行首先要進一步深化股份制改革，促進股權結構合理化，推動公司組織結構的完善。其次，要持續推進和完善領導管理體制改革，提升國有商業銀行的自主經營權，促進銀行自我完善和發展，降低政府的行政干預，實現自主經營、自擔風險。再次，銀行需要建立更加合理的員工激勵制度，了解員工需要，注重精神激勵，多種激勵機制綜合運用，促進員工與銀行的利益緊密結合起來。同時，銀行要堅持以人為本，以市場配置為手段，以機制創新為保障，深化人事制度改革，增加員工參與，鼓勵更多的員工參與到人事改革中來，激發各機構的經營活力，從而提高銀行整體的經營能力。
四、結語
面對激烈競爭的經濟社會環境和問題眾多的銀行內部困境，我國國有商業銀行想要取得更好的發展，還有很多的問題和困難需要解決，這就要求國有商業銀行加大力度提升自身的經營績效水平，促進銀行自身的經營能力不斷發展進步，才可以更好地推動國有商業銀行持續、穩定、健康的發展下去。本文通過系統地探究我國國有商業銀行經營績效中的一系列問題，深入分析了這些問題存在的原因，從加快金融創新、強化資本管理、減少不良貸款、完善體制改革等四個方面提出了提升我國國有商業銀行經營績效的建議，為國有商業銀行的經營績效的提升提供了合理的參考建議。
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近幾年，各級金融機構對基層金融網點轉型工作都進行了認真的實踐和探索，取得了很好的效果。隨著網點轉型工作的推進，通過采取優化業務操作流程，塑造網點精神、改善網點環境等措施，實現了網點功能由核算交易型向營銷服務型的轉變，網點銷售能力明顯提升。但是，隨著市場競爭的日趨激烈，一線員工的營銷壓力、工作壓力，勞動強度在不斷加大，一些員工的思想還不能完全適應發展的形勢，產生了一些困惑，帶來了一些消極和負面的影響，值得各級金融機構重視和關注。
通過召開員工座談會，問卷調查、個別交談，走訪慰問和到基層調研等形式，以及我們平時對基層機構員工思想狀況的動態了解，我們認為，影響員工工作積極性的問題主要有以下幾個方面
一是績效考核機制有待于進一步完善。目前，基層機構的績效考核主要按買單制考核兌現。買單制將員工的銷售業績與績效分配有機地結合起來，很大程度上調動了員工工作積極性，對各項業務的快速發展起到了襖極的促進作用。但在實際執行過程中有些環節還需要進一步完善。如，未考慮網點資源稟賦上的差異，導致在同經濟區域內，不同網點員工之間的收入差距偏大，在同一網點內部績效分配中，對產品銷售或價值鏈各環節兼顧不足，完成一筆產品的銷售，靠的是網點集體的智慧和努力，如全部兌現給最后銷售的員工顯然不夠合理；對網點負責人，柜員主管，擔負對公結算業務的柜員，乃至綜合性網點，城區單點支行，縣支行中后臺人員等承擔業務流程中部分管理或授權職責的員工激勵確定不平衡等。
二是部分員工業務素質與業務發展不相適應。商業銀行股改上市后，員工隊伍保持了相對穩定，但也出現一些新問題：首先，員工隊伍年齡偏大，新人行員工數量補充不足，老員工對新知識新業務的接受能力較弱，無法適應新業務的發展。其次，部分員工自我學習的主動性不夠。有些人認為，只要不違規違紀，“前后不露頭，就在當中游”，隨大溜就行了。最后，員工培訓的方式和方法有待改善。特別是隨著商業銀行的業務品種不斷推陳出新，業務量以幾何級數成倍增長，各機構在業務營銷拓展和新業務的培訓學習上，面臨較大的壓力，如何培養一支過硬的員工隊伍成為需要研究的一個重要課題。
三是業務轉型后引發部分員工的不適崗。隨著業務轉型的逐步到位，目前基層網點(尤其是城區單點型支行)的崗位設置和人員需求發生了很大變化。因安全保衛、后勤保障、信貸管理，業務稽核、集中押運，現金清分等崗位實現了區域性集中管理和運營以及基層網點銷售服務平臺功能的加強，形成了人員結構與崗位需求之間的不適應，個別員工在原單位轉崗存在一定難度，支行自身又難以協調解決。這一矛盾的存在，導致了一些不和諧的因素，既給支行管理和薪酬科學，合理分配帶來了一定困難，也在一定程度上挫傷了部分員工的工作積極性。
針對網點轉型后員工的思想波動，結合多年來的工作實踐，我們提出，用“關愛”來積極謀求以人為本和從嚴治行的和諧統一，構建和諧發展的良好氛圍。
一是加強政策宣導，引導員工正確看待業務轉型中出現的新情況。員工能否正確認識。判斷形勢，直接影響到員工的思想傾向和行為方式，要大張旗鼓地向廣大員工講清當前實行網點轉型的目的、意義及總體走向，把政策原原本本地講給員工，讓大家吃透政策精神，熟悉政策內容，理解政策內涵，引導廣大員工正確看待轉型過程中出現的新情況、新問題，鼓勵廣大員工增強心理承受能力，經受住轉型過程中的陣痛考驗。同時，要教育員工，從銀行興衰成敗的大局出發，把個人利益與銀行利益有機結合起來。以積極的態度投入到工作中，滴自己的汗，吃自己的飯，在全行形成股奮發向上的工作氛圍，提高銀行的整體效益和市場競爭力。
二是進一步完善績效考核機制，兼顧各方利益。薪酬始終是員工關注的焦點，也是員工認可改革成效如何的“晴雨表”。對于員工在薪酬上存在的想法和疑慮，要從客觀實際出發，“對癥下藥”，不夸大其詞，又不掩飾矛盾，恰如其分地解決處理。如針對不同網點間績效分配差距是否過大的問題，要進一步深入調研，認真分析，結合實際，及時完善績效分配辦法，力求相對合理。
三是優化業務流程，減輕工作壓力。對于網點員工呈超負荷狀態，工作繁重精神緊張，普遍感覺壓力加大的問題，要通過合理安排轉型網點人員配置，加強員工培訓、嚴格落實彈性排班、加大電子渠道分流，縮短網點營業時間等舉措，及時有效地加以解決。要發揮工會的作用，妥善處理發展中的各種矛盾和問題，協調好改革中的各種利益關系。要在管理方法上施之以愛，有情操作。執行制度要嚴，但方法要得當，盡量減輕員工思想壓力。不要動不動就用下崗、罰款，通報、批評訓斥等手段恐嚇員工，避免員工背著包袱、帶情緒上崗，影響工作的積極性，甚至引發各種操作風險。
四是科學調配，優化人力資源結構。要繼續加大一線員工業務培訓，提高履崗能力。要根據業務轉型后崗位需求，在全行范圍內合理調配基層網點不適崗人員到合適的崗位。在統一調配過程中，要根據實際情況和人員特點，科學考慮，細致安排，不能簡單化一，搞一刀切。盡力使現在在崗的所有員工都能安心放心、稱心地工作，努力在全行范圍內營造一個人人盡力工作，不斷追求卓越的工作氛圍。
[關鍵詞]精細化管理； 運作分析； 完善途徑
[中圖分類號]F832 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）06 — 0111 — 02
近幾年， 中國建設銀行齊齊哈爾分行（下稱：“齊建行”）在戰略管理、績效考核、成本控制、信貸管理、營銷服務等方面的精細化管理實踐中，進行了一系列大膽的探索和嘗試，取得了可喜的進步，促進了各項業務可持續、跨越式發展。
一 、戰略管理的精細化
齊建行的戰略管理發端于上2006年初，當時齊建行存貸款總量在同業中正處于第二位，為此， 齊建行就開始謀劃新的發展戰略，使齊建行的市場份額保持連年上升。2011年末制訂了齊建行2012 年 2014年戰略發展規劃，力爭通過三年的努力， 把齊建行建設成為既符合現代商業銀行經營管理和外部監管要求， 又與當地經濟格局和特點相對接的優勢明顯、充滿活力、安全高效、穩健和諧的齊齊哈爾區域內最佳銀行。同時發揮全行上下集體智慧， 經過充分討論和溝通，確定了新三年發展戰略總體規劃和各業務線、各支行子規劃，形成了齊建行完整的戰略管理體系。
二 、績效管理的精細化
齊建行經過多年實踐探索， 建立起了一套比較完善的績效考核評價體系，目前已實現了分層次、全方位的精細化考核： 一是對支行的考核突出經濟利潤考核，同時強調有效發展和風險控制，能比較有效地貫徹上級行的經營意圖和當年的經營重點，引導各支行的經營行為，通過考核適當拉開支行間收入的差距， 促使各支行加快發展速度、擴大經營規模和更多創利。二是對支行前臺經營部門采用模擬經濟利潤考核， 體現薪酬與貢獻相匹配， 兼顧存量考核和增量考核，考核結果與各部門工資總額掛鉤。三是網點的考核突出指導性和靈活性，各支行在分行績效考核指導實施意見的大框架下， 可根據各自實際和經營重點的不同，對下屬經營單位自主制定績效考核辦法，設置的考核指標和側重點各有不同。四是對員工實行確定關鍵績效指標，并層層分解到部門和各崗位員工，使全行上下 圍繞分行發展戰略和經營目標形成合力， 推動全行均衡發展。除此之外，齊建行的專項考核注重實效， 專項考核獎罰到位， 考核到點到人， 充分激發全員營銷的積極性；中間業務專項考核突出重點和新的增長點， 較好地起到了激勵導向作用。
三、財務管理的精細化
齊建行通過精心測算、統籌安排， 合理、精細、規范使用全轄的財務資源，有力保障了業務的快速健康發展。一是全面推行預算管理，運用財務管理系統，實施員工、部門、項目或產品的精細化核算，進行分部門效益核算評價試點。推進財務核算集中管理， 嚴格財務制度， 規范費用使用，杜絕了！ 小金庫問題的發生。二是強化專項費用的管理，建立大宗物品集中采購制度和專項費用集體決策制度，從制度上進行強力約束，避免暗箱操作和鋪張浪費。三是試行利率市場化。推進差別貸款利率管理和綜合風險定價， 實施以客戶風險度和貢獻度為依據的差別貸款利率管理和綜合風險定價， 實施以客戶風險度和貢獻度為依據的差別貸款利率定價，對齊建行業務綜合營銷、調整和優化信貸結構、控制信貸風險、提升客戶價值和貢獻度、提高貸款的綜合效益發揮了積極作用。
四、信貸管理的精細化
一是規范信貸調查，夯實信貸管理的基礎。針對齊齊哈爾大部分民營企業經營規模小，財務制度不健全， 報表失真的情況， 創新實施五要素管理法， 重點審查企業法人代表的品行、企業自有資金比例、企業貸款歸行率、企業的日均存款余額、企業的銷售納稅額，為判斷企業抗風險能力和發展潛力提供較為可 靠的依據。二是實施客戶價值評估體系， 根據客戶的抗風險能力和對工行的綜合貢獻確定授信額度和貸款利率優惠盡度，明確客戶進入退出標準和信貸結構調整目標。在調整區域結構的基礎上，著力優化客戶結構，近年來重點進入優質基礎產業、城市基礎設施項目、優良房地產開發公司和重點工業園區，重點營銷入園工業企業、成長性好的 中小企業類客戶及優質個人客戶，逐步提高基礎設施類貸款占比和 優良客戶占比， 加快低效客戶和非重點區域信貸退出力度。三是建立 嚴格的不良貸款責任追究制度。齊建行歷年的新增貸款幾乎100% 投 向市級和支行級優良客戶，在貸款總規模快速擴張的同時始終保持風 險可控。同時不良貸款余額和不良貸款率連續下降， 五級貸款不良率從上世紀 90年 代的兩位數， 已下降至2012年6月末的 0.29% ， 資產質量可以與國際一流銀行相媲美。
五、內控管理的精細化
齊建行歷來重視內控建設，強調要未雨綢繆， 嚴格防范內控風險。一方面從完善制度入手，對各項規章制度進全面梳理，將全行所有的業務操作、內控管理、安全保衛、合規經營等內容進行整合，形成完整的內部管理大全，匯編成冊，人手一冊， 便于營業機構會計人員崗位職責全行一線員工和管理者認真學習， 深刻領會， 抓好落實。同時制定實施了規范化操作辦法、會計工作質量考核辦法、個人信貸操作規程等一系列規章制度，并重點針對電子銀行、國際業務、理財業務等新業務風險防范工作， 加快完善規章制度， 填補空白點和薄弱點，有效防范風險。另一方面從強化制度執行入手，實施員工執行制度的點數化管理，發現員工違規的將根據員工會計制度操作檢查指引、信貸制度操作點數化管理辦法等進行扣點處理， 達到低限就要分別實行黃牌警告和紅牌警告，直至下崗接受再培訓。針對基層執行制度的現狀，建立基層網點內控評價制度，對評價差的，加大這突擊檢查力度。同時不斷推進后臺集中處理中心建設， 組建了分行集中核算對賬中心， 把守押集中到支行。通過制度修訂完善和執行監督的雙管齊下，齊建行員工業務操作漸趨規范， 問題發生的頻率、范圍也逐步降低。 2011 年齊建行及全轄支行內控評價均達到 一類行。
六、渠道管理的精細化
齊建行目前的臨柜壓力和客戶維護的壓力很大，必須充分利用網點、網絡的特有優勢，提升服務營銷能力。一是統籌調整網點布局，大力打造精品網點。對每個網點的布局調整、功能定位、功能分區、轉型模式、轉型時間、營銷人員和自助設施配備等方面作具體的規劃，真正體現一點一策。二是大力發展電子銀行。啟動了電子銀行 質量并舉突破工程，實施電子銀行整體解決機制，加快電子銀行營銷演示區建設， 對外開展使用網銀有獎活動，提升了網銀客戶有效率。 2007 年末電子渠道金融易占比明顯提升 ， 絞上年提高 20.08個百分點。
七、客戶管理的精細化
為適應銀行營銷從產品營銷向客戶關系管理發展， 齊建行自主開發了客戶關系管理和客戶經理考核平臺， 建立起了一套科學有效的客戶信息數據采集和分析方法。 根據考核評價結果，齊建行針對個人高中端客戶，成立了虛擬的財富俱樂部，并通過簽訂理財協議、統一頒發貴賓卡等方式， 向貴賓客戶提供優惠、優先、優質的三優服務和易登機、免費體檢等增值服務。同時發揮系統優勢， 利用短信、電話等方式對貴賓客戶實行精細維護和營銷， 提高了各類產品對優質客戶的覆蓋率。對規定額度以下的 小企業貸款簡化了業務流程，對小微企業和中小企業信貸業務鋪開，現已初步形成了小微企業和中小企業信貸業務的經營管理模式。對重點企業，由行長親自擔 任企業的首席客戶經理， 由專業人員為企業精心設計和提供公司金融理財方案， 大力發展公司理財業務， 推廣企業財務顧問業務， 實現與客戶共創價值。
一、經營業績
1、負債業務：截至11月底，我行全口徑存款時點達到60978萬元，較年初增長2358萬元，其中對公存款余額達28614萬元，較年初增長1525萬元，儲蓄存款時點余額32364萬元，較年初增長833萬元。截止11月底全年全口徑日均存款余額為60625萬元，較年初增長1020萬元，其中對公存款日均已浮出水面，較年初正增長39萬元，余額為27517萬元；儲蓄存款日均余額為33108萬元，較年初新增981萬元。
2、資產業務：截止11月底，我行貸款余額為40273萬元，比年初新增萬元。9月底，我行向××項目成功營銷4億元貸款，并分別于9月底投放2億元、11月置換1億元固定資產貸款，有效調整了我行的貸款結構，提高了利息收入水平。同時，我行今年在房地產項目貸款營銷上也取得了較好的成績，分別營銷××、××兩家優質房地產企業貸款各5000萬元，為我行房地產金融業務打下了良好的基礎。全年累計收息達到634.26萬元，資產質量良好。全年累計簽發銀行承兌匯票達13189萬元，手續費收入達到6.6萬元。
3、中間業務：今年我行對中間業務收入的認識有了較大的提高，并積極拓展中間業務收入的各種渠道，積極組織收入，提高收益水平。截止11月底，全年累計中間業務收入達172萬元，比去年增速達到215％。其中10月份我行收到第一筆財務顧問收入7.5萬元，以及國際結售匯收入2800元，開拓了新的中間業務空間。發售國債1651萬元，基金1300萬元，信托280萬元，各類保險25萬元，理財產品中間業務收入達到××萬元。
4、國際業務：今年我行國際業務有了較大的進展。通過營銷××科技、××等有進出口業務的貿易企業，我行僅10月和11月就完成對公企業國際結售匯82.59萬元，國際結算量達到71.71萬元。11月，經上級行批準我行開辦外匯儲蓄業務后，我行積極行動，對前臺員工進行多次國際業務培訓，懸掛宣傳條幅進行業務推介，并在較短的時間內開始辦理業務，為我行今后國際業務和外匯理財業務的發展奠定了堅實的基礎。
5、電子銀行業務：為了給客戶提供方便快捷的高科技服務，減輕前臺壓力，今年我行對電子銀行業務的發展提出了較高的目標。截止11月底，我行共發展企業網銀客戶14戶，個人網銀273戶，callcenter簽約287戶，網銀結算量達到32393萬元。
6、其他方面：2005年××路支行在結算服務、核算質量、安全生產等方面也取得了一定的成績，實現全年安全生產無事故。同時也積極參與××支行舉辦的各種活動，在行慶50周年合唱比賽中，我行做為牽頭行，積極準備，組織有序，與營業部、黃河支行組成的參賽隊一舉獲得第一名的好成績。
二、主要工作回顧
1、圍繞增強價值創造能力，提高經營水平
在2005年的工作中，××路支行始終堅持以提高價值創造能力為目標，以增加收入、創造效益為工作成效的評價依據，對每一項產品、每一個客戶進行認真地梳理，挖掘潛力客戶和潛力產品，合理調配人員，達到提高經營水平的目的。今年，我行充分認識到省行理財中心的潛力，通過與省分行個人客戶部的多次溝通，利用理財中心的優美環境，開通對公高端客戶窗口，不僅完善了理財中心的功能，也提高了對公高端客戶對我行的滿意度，實現了對客戶的差別化服務。此項舉措對我行的服務水平是一個很大地提升，收到了良好的效果。
在今年的業務發展中，我行將對公客戶進行了細分，有信貸業務的客戶和存款余額較大的客戶由客戶經理進行維護，小額客戶由前臺通過優質服務進行維護，要求每天專人統計余額變動，大額進出情況，并調查分析原因，提出有針對性的為客戶提供量身定體的服務方法。初步形成多層次的營銷網，如前臺柜員通過余額大小或者大額進出篩選出潛力客戶推薦給客戶經理，客戶經理負責上門走訪維護，并由前臺客戶經理進行方便快捷的核算服務。今年以來客戶經理維護的優質客戶戶數增加了42％，存款余額增加22％。
在今年3月份儲蓄存款達到37000萬元以后，我行對私存款新增不理想。一度回落到年初32000萬元左右。目前通過設立對私前臺客戶經理，開辟vip客戶專區，篩選金博大和世紀聯華返款商戶的前20名做為重點尋找溝通聯系等手段，發現并留住高端客戶，從而促進對私業務向上增長。同時狠抓前臺人員服務水平和工作效率，目前由于dcc上線、集約化經營等因素流失的客戶已逐漸開始回流。
2、積極推行績效管理，提高支行管理水平
年初伊始，我行率先推出《績效管理實施方案》，為每一個中層干部量身定體，制定了績效管理目標、績效管理綜合評估和相應的激勵約束辦法，經過科學的推算，對每一位中層干部所在的崗位不同，分別進行不同的設定，并由行里與中層干部的各自不同崗位相互進行認定。通過績效管理的推行，使中層負責人的責、權、利相匹配，以鼓舞中層負責人的工作熱情和主觀能動性。經過半年多的運轉，績效管理的激勵約束效果已得到充分的體現。部分部門也在本部門內部對員工進行了試運行。我行試行的績效管理辦法也得到了金水支行相關部門的關注和認可，準備在一定范圍內予以推廣。
為了調動客戶經理的積極性，5月份我行出臺了客戶經理管理辦法和相應的考核辦法，由于激勵約束有力，使客戶經理充分發揮自身潛力，積極營銷客戶，主動承擔行內大客戶的維護工作，我行對公業務有了較大的起色。今年我行自行上報申請審批的項目全部得到省分行認可并順利通過，使××科技、等信貸業務的投放為我行今年以及明年的對公業務、國際業務發展奠定了基礎。
3、從嚴把握核算質量，防范資金風險
今年，面對dcc上線、員工業務水平參差不齊，差錯率較高等情況，我行從嚴把關，要求員工提高核算質量，積極防范資金風險。通過強化培訓、一對一老帶新等方式，迅速提高核算水平。對會計主管的工作給予有力的支持，對核算差錯出臺了相應的處罰措施，使員工的業務水平在短時間內達到了迅速的提升。同時，在人員相對緊張的情況下，將b級柜員崗位后撤，做好全行后臺稽核工作，從嚴把關，使我行的核算質量有了較大的提高。
4、強化培訓，提高員工業務水平和綜合素質。
今年，我行加大了培養優秀人才的力度，把內容繁多的學習培訓多層次分布在立體培訓網中，讓全行員工得到良好的教育，成為適應建行改造和社會競爭的所需人才。員工的培訓主要從以下幾個途徑展開：1）積極組織員工參加上級行培訓，全年參訓132人次，是力度最大的一年。特別是支行在人員短缺、業務繁忙情況下，克服重重困難，讓每一個前臺員工脫產11天專心學習。2)、支行自行組織對全體員工的深化培訓。專項制定學習計劃，每周安排2個晚上培訓。培訓采取多樣化的學習形式，如每次由3名員工做講師進行背課，使每個人既是學生又是講師，收到了很好的效果。3)、加大對客戶經理、中層負責人、業務骨干的提升培訓。組織讀書活動，推薦《細節決定成敗》、《成功人士的七個習慣》等優秀書目，開展讀后感想座談，使骨干人員得到有效的素質提高。
5、把安全防范溶入日常管理，防微杜漸，繼續創造安全無事故
安全是各項業務發展的基礎，是第一要事。對外我行密切關注社會形式，嚴防不法分子的侵害。從早接款晚送款，到出入通勤門，我行都制訂了嚴格的規章制度，并督促每一個員工遵照執行。做到人人熟悉防搶預案，定期演習。對內簽訂職工聯保責任書，員工思想動態調查報告。設立專職稽核員，對帳務全程監控，并制訂核算差錯處罰辦法，有效遏制了業務差錯和違規違紀現象。今年處罰相關責任人20多人，消滅隱患30多起，有力保證了我行業務發展。
6、工會把“家園文化”深入推廣，團隊凝聚力越來越強。
今年工會注意“家園文化”建設，給每一位過生日的員工當日送上一份鮮美的蛋糕。同時組織員工參加了合唱、跳繩、乒乓球、籃球運動，豐富員工業余生活。特別是由支行領導帶隊的合唱團，經過精心排練，在20多家支行參加的比賽中一舉奪得第一名，使支行團隊凝聚力空前加強，員工踴躍參與團隊活動。
三．存在的問題
1、前臺服務存在差距，客戶投訴時有發生。今年我行發生一起有效投訴一起，嚴重影響了我行的信譽。
2、客戶經理隊伍有待于加大。現有客戶經理只是維護了對公客戶，如果加上對私客戶維護，顯然人力不足。
3、對公、對私業務發展措施落實不到位，需要樹立全員營銷理念，以推動業務快速發展。
4、網銀、電話銀行簽約推廣力度不大，柜面客戶排隊的壓力依然很大。
四、2006年工作規劃
2006年發展思路：以學習《決定》為發展契機，圍繞增強價值創造能力，深入挖掘人員和業務潛力，積極組織各項業務發展，堅持走高端路線，創新經營，規范發展，防范風險。
1、指標規劃：對公日均新增3000萬元，儲蓄日均新增2000萬元，中間業務收入有更大突破，實現180萬元；儲蓄存款爭取突破4億元。國際業務、電子銀行、客戶拓展指標爭取完成金水支行下達的任務。
2、繼續推進績效管理，促進全行經營績效的全面提高。
3、擴充經營人員隊伍，增設客戶經理崗位，從核算主導型向價值創造型轉化。
4、會計達標通過一級驗收。
