時間：2022-07-20 17:17:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
作為一本雜志的欄目，特別是專欄，需要有獨到的視角，需要“系統性”。所謂這樣的“通才”，其價值不在于和某些管理領域的固定鏈接，而在于他的“個人品牌”，當廣大管理者遇到各種具體管理問題時，解決問題的鑰匙往往在于“系統的思維”！史永翔作為中國大陸第一代職業經理人，之后又從事多年的管理顧問工作，有著獨特的企業實踐和管理實踐背景，我們希望通過個人專欄的建立，挖掘出作者的獨特精神氣質和內涵，為更多的企業管理者提供管理的實踐和思考。
財務和戰略雙手互搏，不可避免地成為很多企業，包括TCL、長虹等這樣的大企業戰略失誤的根本
中國國內首屈一指的企業聯想集團兼并了頂級的IBM個人電腦業務，新東方教育集團在納斯達克的光榮榜上名利雙收。QQ可愛的身板進軍海外，民族品牌的崛起讓大眾這個曾經的汽車帝王如坐針氈。百度一夜之間成就了李彥宏的網絡神話，滬深股市也在一夜之間將德隆這個企業大鱷痛殺于馬下……
戰場上仇人見面分外眼紅，大魚吃小魚，攻城拔寨，忙得不亦樂乎，心理戰也是玩得出神入化。然而我們發現，當硝煙散盡，最終能生存下來，并坐上行業頭把交椅的還是那些理智的戰略家，因為他們能夠將企業的財務戰略和企業的發展戰略完美地結合。而那些在國際市場上敗下陣來的企業家們痛定思痛，或者尋求契機東山再起，或者遠走他鄉隱姓埋名，這些失意的英雄悲則悲矣，留給我們的卻是理智的思考和理性的生存。
以TCL、長虹為例，我們來看一下這些企業怎樣重復著昨天的故事，怎樣在財務向左，戰略向右的雙手互博的戰略失誤下，做出了不夠理性甚至完全非理性的決策行為。
掩耳盜鈴版――TCL 的困境
2002年10月29日,TCL以820萬歐元收購虧損的德國施耐德集團；2004年初,與法國湯姆遜公司進行彩電業務合資,2004年5月，又對阿爾卡特的手機部門進行了兼并。然而截至目前，TCL集團在2004年成立的兩個合資公司――TTE（TCL-湯姆遜電子）和T&A（TCL-阿爾卡特手機有限公司）不但沒有給集團帶來意想中的中國國際化和質量管理的優勢，而且還持續拖累了整個集團的盈利性。集團由2004年的凈利潤兩億多元轉而陷入2005年虧損3億多元的困境。雖然經過努力，TCL在北美的業務逐步好轉，但是其歐洲業務卻一直停滯不前，始終未見有走出巨額虧損困境的跡象，并成為妨礙TCL整體盈利的最大障礙。據有關數據顯示，2007年上半年，TCL在歐洲的彩電業務虧損達7.58億港元。
在長期巨額虧損的財務壓力下，李東生只能無奈地選擇推出TCL在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業務。 2006年10月31日，TCL集團與TTE、湯姆遜、以及TCL多媒體3家公司就TTE歐洲業務達成協議：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的方式結束其在歐洲的業務，并開始實施新的重組方案：終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這塊業務的大部分員工，以及部分附屬公司進行重組；視情況調整歐洲的資產和庫存。在此之前，TTE歐洲公司除了OEM外，其余業務均處于巨額虧損狀態之下。
TCL對外這樣解釋它做出的決策：“一方面以負責任的企業的姿態保住了其在歐洲的聲譽；另一方面，在注重短期利益、爭取短期內盡早實現贏利的同時，兼顧了長遠利益，保留了TCL在歐洲重新發展的機會，為未來恢復贏利能力奠定基礎。”
相信這一決策是TCL集團的管理層經過了種種考慮后所選擇的方案，然而，我們也不得不指出，這樣的調整既是治標不治本的措施，也是對股東不負責任的做法。
早在2006年初，我們在對TCL年報中所公布數字的分析中，就得出了這樣的結論：TCL集團在經歷了兩起大規模的國際化并購后，集團整體創造價值的能力已經為負，同時，也明顯表現出可利用資金欠缺的情形。這種情況下，TCL應當采取修剪的策略，大規模重組投資的組合，對于虧損的業務和部分前景尚不明朗的業務進行清理，來改善股東的利益。
然而，TCL集團之后的決策，只是在進行小規模的調整和部分歐洲業務的重組，這顯然是遠遠不夠的。因為在當時的情況下，寄希望于通過小規模的產業結構調整或者出售集團整體下的一小塊業務，以得到的現金來提升整個集團的贏利性，無異于杯水車薪。
出于一個基本的商業常識，除非在一個投機性極強的市場里面，否則，任何業務都會有一個在一段時期內比較穩定的投入產出比，不可能突然間得到出人意料的利潤。因此，世界上任何一家企業的管理者，或者歷史上任何偉大的管理者，都不敢承諾在沒有投入或僅靠很小投入的情況下，給股東帶來力挽狂瀾的回報。
誠然，通過調整和出售一部分業務，TCL今年的年報數字看上去會好看一些。然而我們要問的是，這樣短期的、賬面上的贏利能把TCL帶出巨額虧損的泥潭嗎？如果其仍舊沒有斷臂求生的決心和手段，企業關于長期贏利性甚至資產安全性的許諾如何實現？股東的利益又如何得到保障？
制勝寶典：企業需要根據自己制訂的總體合作和競爭戰略而制訂公司的財務戰略，通過財務戰略的制訂更合理地使用財務資源，為企業的競爭策略提供支持。縱觀TCL和TTE的海外收購策略，并不能看出TCL的財務戰略可以長遠地支持它的發展，更別說贏利了。當一個企業在為生存而奔忙的時候，是沒有權利也沒有能力經受財力上的大起大落的。
搬石頭砸腳版――越走越錯的長虹
2006年6月16日，國際品牌實驗室公布的評估數據顯示，“長虹”品牌的無形資產價值高達330.73億元，成為中國家電行業品牌價值快速提升的典范；而且自2005年起，長虹一直位列世界品牌500強。然而，由于經營不善，早在2004年，四川長虹已經開始虧損37億元之多；直到2005年底，長虹的未分配利潤也就是公司內部的可用資金仍然是負數。
此時的長虹，雖然創造價值的能力是正的，卻明顯處于可利用資金短缺的境況中。換句話說，以長虹現有的資金結構，其所能籌調的資金并不足以有效支撐它的日常運營，企業面臨著嚴重的財務風險。而企業任何一個經營戰略的實施過程都是一個“現金――資產――現金”的循環，在這個過程中如果資金流短缺，那么循環就會斷掉，企業的戰略實施過程就無法完成。如果企業缺乏應付日常各種應付款項和營運償付到期債務的現金，再好的戰略也難避免破產的命運，不僅達不到預期的贏利目標，甚至可能連本金和原始投資都收不回來。
因此，處于這樣危險的境地時，如果進行理性的評估和判斷，長虹應當采取如下的措施：調整產品組合，淘汰低邊際利潤率和低周轉的產品，從而降低銷售增長率到現有融資能力可支持的水平；或采取更為積極的融資政策，發行新股，改變財務杠桿比率或分紅政策，增加企業可利用的資金，從而提高企業支持銷售增長的能力。
不幸的是，長虹仍舊在大量“花錢”：召開大規模經銷商會議；加大央視廣告投放量；加大各種媒體的廣告投放；耗資6000萬理順全國維修商的糾紛；提供4000萬元為員工普漲工資；投入5000萬元加大基礎技術研發力度；投資筆記本DVD等數碼領域作為新的產業增長點；首期投資1000萬美元在中國長虹歐洲電器有限公司捷克項目上……
長虹的做法，是抽調本來就很難支撐公司日常運營的資金，去支撐更為激進的投資政策。這就如同一個人本來肝火就很旺，正確的做法是想辦法把火降下來，或者補補除了肝以外的五臟六腑，結果他卻猛吃補藥繼續“補”他的肝火。
分析長虹2005年的財務報表可以知道，其如今的巨額投資多數依靠借貸，而且是短期資金在支撐。如此大量地利用短期負債，結果會導致企業風險的增加。這是因為：第一，如果企業短期借款的比重高，還款期已臨近，則預示企業近期需要大量的資金。短期負債要求企業在短期內拿出足夠的資金償還，企業屆時如果資金安排不當，就會陷入財務危機。一般企業進行一項長期投資，到第四、五年才能有現金流入，如果利用短期籌資，在頭幾年里，投資項目還沒有帶來收益，企業就會面臨很大的負擔和風險。但如果企業采用為期五年的長期籌資，就可以從容地利用該投資項目產生的收益來償還負債了。第二，長期投資戰略需要穩定、持續的現金流做支撐，才能保證順利實施下去，一旦短期借款不能延續下去，就會導致整個項目經營運作的循環鏈斷裂，從而致使戰略失敗。
制勝寶典：類似長虹這樣的企業，需要的是調整戰略，集中能力投入一個產業之中，變投機為持續性的投資，培養自己真正的核心競爭能力，否則只會讓財務風險拖垮自己。
看到上面的兩個故事，企業戰略與財務往往是相互違背，企業更應該深思的是：如何對戰略進行財務風險控制，制定出匹配的財務戰略？發展能力和創造價值的能力結合起來，我們就可以對一個企業所處的財務戰略位置進行分析和評估，從而選擇最適合的財務策略的使用方式，達到企業總體風險最小、股東價值最大化的目的。
選擇EVA作為衡量創造價值的能力，現金作為企業的發展能力，以其作為兩軸，可以得到以下結論：
上圖四個象限又可以被形象地比喻為耕種、施肥、收割和修剪。如上圖所示，可以根據不同的區域選擇不同的財務風險控制方式，當企業處于A區時，現金剩余而創造價值能力大于零，企業可選擇積極的財務政策，采取猛進，爭奪市場份額，使用剩余現金加快增長，分配剩余現金，回購股份。打個比方，就像農民在肥沃的土地上耕種，就能在秋天得到收獲。處于B區的企業雖然擅長創造價值，卻面臨著現金短缺的危險，因此應該減少股利、籌建資金，來支撐企業的發展，或降低銷售增長率到可支持水平來減少企業的財務風險。就如同土地上莊稼雖然目前長勢很好，但是土地貧瘠，因此需要施肥來為莊稼補充養分。處于C區的企業，現金剩余，但是創造價值能力為負，意味著企業的發展能力并不能很好地轉化為價值，因此需要提高獲利能力，提高效率，增加營業利潤率，調整資本結構，降低資本成本，如果以上失敗就要出售虧損或贏利情況理想的業務來改善企業創造價值的能力。處于這一區的企業應該采取的措施可以被比喻成“收割”。而處于D區的企業，既現金短缺又不能有效地創造價值，就需要考慮進行重組或出售其業務，將資源重新分配。
而現實中有些上市企業，在身處A區卻財務策略過渡保守，造成公司的市場價值被低估，吸引了股市投機冒險家的攻擊，在B區的企業不擅于調整產品結構，淘汰低的邊際利潤和低資本周轉率的產品，在C區的企業，不擅于利用現金剩余作資本調整，盡快調整企業經營效益。而在D區的企業不選擇重組，卻選擇融資（如上市）結果做到C區，越做越錯，股東的利益受到極大的損害。
《孫子兵法》中說：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！”運氣可以帶來一時的成功，深思熟慮和堅持不懈才能保證成功的延續。而在企業戰略與財務的匹配上更應當深思熟慮！
史永翔
關鍵詞：財務戰略；財務組織；支持
近年來，隨著互聯網技術的開發與運用，信息交換的方式、效率與效果發生了巨大的變化，這使得企業獲取和整合資源的能力與效果也隨之發生變化。為了在市場競爭中保持和提升競爭優勢，企業必然會對涉及影響其全局、長遠性的方面，即對企業的相關戰略進行調整、規劃，以有效的獲取和整合資源，最終保持持續的競爭優勢。在這其中，戰略能否成功實施，亦受多方面因素的影響，需要許多方面的支持，作為職能戰略之一的財務戰略亦是如此。
一、戰略實施支持系統分析
戰略實施過程中受許多因素的影響，如組織結構、企業文化、領導者風格、信息溝通、資源分配、管理制度等，這些因素共同構成了戰略實施的支持系統。戰略實施支持系統進一步歸類主要形成三個方面的支持系統：組織支持系統、資源支持系統和管理支持系統。(一)組織支持系統是指企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。任何戰略的實施都不能離開有效的組織結構，不同的戰略要求企業具有不同的組織結構，創建支持企業成功運營的組織結構是戰略實施支持系統的基礎與關鍵。(二)資源支持系統是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。(三)管理支持系統是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度的創新；要使企業的文化、管理理念及風格與企業戰略選擇相一致[1]。
二、組織結構支持戰略的分析
企業財務戰略就是企業對財務活動制定和實施的中長期目標和戰略規劃。企業戰略決定組織結構，戰略的變化要求組織結構進行相應的調整，而組織結構同樣能夠對戰略的實施起到支持和保障作用。可以說，在戰略實施過程中，組織結構的保障作用非常關鍵。(一)組織結構是戰略實施的載體。組織結構就好比戰略的落腳點，沒有組織結構的保障，戰略實施中將無法形成有效的體系。戰略的適應性決定了組織結構的動態性，因此在企業運用已有的資源和可能占有的資源，去適應企業外部環境和內部條件發生變化的復雜的調整過程，要求企業不斷推出合理有效的組織結構以適應戰略的轉變。(二)當前的組織結構能夠影響未來的戰略制度。組織結構本身具有剛性，企業在重新制定戰略的時侯，不可避免地要考慮到原有的組織結構特征和組織變革的風險。當對現有組織結構的變革存在重重阻力，或者現有結構的調整成本過高的時候，組織高層可能會讓戰略變革對現有組織結構做出妥協，換言之，組織結構在新的戰略中將得到保持[2]。一個成功的企業就在于制定適當的戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰略。當企業發展到一定階段,其市場、產品和規模都發生了一定的變化，這時,企業應采用適當的戰略,并要求組織結構做出相應的反應。
三、財務組織結構對財務戰略實施的支持分析
眾所周知，每個企業在生命周期中的不同發展階段所面臨的內外部環境是不同的，由于內外環境的動態變化，企業必須對每個周期影響其發展的相關因素進行分析，如所面臨的外部機遇與挑戰、內部優勢與劣勢等，然后對企業相關戰略進行進一步的調整，以打造持續的競爭優勢。作為職能戰略的財務戰略是企業戰略的一個重要組成部分，其重點方向是對企業擁有或控制的資本資源進行合理配置與有效利用，是企業進行有效整合和利用資源的重要方面之一。由于在每個發展階段，企業所處的環境不同，所以財務戰略所配置和利用資本資源的情況也就有所不同，作為財務戰略實施基礎和關鍵的財務組織結構，也是需要與時俱進、不斷構建和完善的，最終達到支持財務戰略實施的作用。(一)在初創期，此時企業所面臨的環境競爭對手相對少、銷售收入少、資金流量與需求都較小，所以經營風險非常高而財務風險非常低，企業多采取穩定型財務戰略，關注的重點多在權益資本的投入與內部資源的配置上。此時，企業的財務組織結構的設計側重于與內部其他組織部門的協同，如財務部門的層級與職能崗位的設置重點需與研發、生產、倉儲等部門與崗位的協同上，討論生產標準定額、工時標準、費用標準、成品率、數據統計的范圍、流程、節點、考核的指標等。此階段，財務組織結構設置的重心在數據管理中心、成本中心、核算中心等部門與職能崗位，以支持財務戰略的實施。(二)在成長期，此時企業所面臨的環境競爭對手增多、銷售進入高增長、資金流出大于流入、資金需求較大，所以經營風險較高、財務風險相對低，企業多采取擴張型財務戰略，即不僅關注權益資本的投入與配置，而且開始關注對債務資本(包括有息債務和無息債務)的獲取與使用。此時，企業的財務組織結構的設計不僅要關注與內部其他組織部門的協同，還需要考慮到與外部相關部門的溝通與協同，如與金融機構、中介機構、客戶與供應商等，不僅開始討論銷售完成情況、生產成本控制情況、費用控制情況，而且還討論營運資金、資金“浮游量”、最低庫存、有息債務規模等。此階段，財務組織結構設置的重心在合同與信用管理中心、預算管理、經營與財務分析、投融資等職能部門與崗位，以支持財務戰略的實施。(三)在成熟期，此時企業所面臨的環境競爭對手開始相對穩定、銷售收入開始進入飽和期、現金流充裕，故資金需求較小，在投資上會作些嘗試，所以經營風險和財務風險都處于中等水平，企業多采取穩定型財務戰略，開始積極關注對債務資本(包括有息債務和無息債務)的獲取與使用。此階段，企業的財務組織結構的設計與成長期趨同，但由于開始積極關注債務杠桿，故需要強化合同與信用管理中心、投融資等職能部門與崗位的功能，以更好支持財務戰略的實施。(四)在衰退期，此時企業所面臨的環境競爭對手不斷減少、銷售收入停止增長甚至開始出現下滑，現金流在前期有積累的背景下，資金需求量不大，在投資上往往采取進退自由策略，所以經營風險低而財務風險上升，此時企業多采取防御型財務戰略。這一時期，企業開始強化債務資本(包括有息債務和無息債務)的獲取與使用，債務杠桿比提高。此階段，企業的財務組織結構的設計與成熟期趨同，但由于財務風險上升，風險管理部門的建設顯得非常重要，以更好配合財務戰略的實施。在公司戰略實施的過程中，需要對傳統的組織結構進行變革，只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破樊籬，使組織的各個部門協調運轉。組織結構是戰略成功實施支持系統的基礎與關鍵，同時，組織結構支持戰略實施。故此，要成功實施財務戰略并實現財務戰略目標，需要財務組織結構作為支撐。
四、結語
在企業生命周期的每個階段，隨著內外部環境的變化，不斷改進和完善財務組織結構有利于財務戰略的實現；同時，只有將財務戰略與財務組織結構綜合考慮，才能夠保證財務戰略的有效實施，對實現財務戰略的實施目標起到支持作用。
參考文獻：
[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京:經濟科學出版社,2016:15.
【關鍵詞】財務戰略；特征； 類型； 內容； 制定與實施
一、企業財務戰略概述
企業財務戰略是指企業在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業財務戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。 負債?收益?分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。 3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、企業財務戰略的選擇應考慮的相關因素
財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。
（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應
經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。
我國經濟周期直觀特征表現在：周期長度不規則，發生頻率高；波動幅度大；經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，波動幅度在減小；經濟周期內各階段呈現出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。
從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。
在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。
在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。
總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段作出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應
每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。
在初創期現金需求量大，需要大規模舉債經營，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。
在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。
在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
（三）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度； 另一方面，加大財務制度創新力度。
三、企業財務戰略的內容
（一）籌資戰略
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（二）投資戰略
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
（三）收益分配戰略
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、 企業財務戰略的制定與實施
（一）財務戰略的制定程序
作為企業戰略管理的一個子系統――財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰略的實施與控制
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
【參考文獻】
［1］ 陸正飛.論財務戰略的相對獨立性［J］.會計研究，2000，（9）.
［2］ [美]德姆塞茨著.段毅才等譯.所有權、控制與企業 ［M］.經濟科學出版社，1999.
【關鍵詞】競爭力；財務管理；戰略管理
一、前言
企業財務管理能夠為企業經營者提供可靠的數據，促使其在制定發展戰略的過程中更加具有科學性，同時還能夠有效的預測企業發展前景，是企業經營中的關鍵環節。新時期，企業積極參與市場競爭的過程中，必須構建健全的財務戰略，逐漸提升企業的核心競爭力，本文首先對競爭力及企業財務戰略進行了簡要介紹，并分析了影響財務戰略的相關因素，最后總結了基于競爭力的財務戰略管理實施途徑。
二、競爭力與財務戰略概述
首先，競爭力。企業自成立之日起，便為提升自身競爭力努力實踐， 隨著企業經營及管理等多個方面日漸成熟，其競爭力也將逐漸上升。不同企業經營過程中的競爭力各不相同，這同企業逐漸形成的企業文化等具有緊密的聯系。同時，競爭力會不斷進行變化，能夠在企業經營過程中，為企業及消費者帶來利益和服務。
其次，財務戰略。在激烈的市場競爭過程中，要想促使企業創造最的價值，就需要對財務戰略進行充分的應用，科學的財務戰略可以對企業經營過程中面對的內外環境進行充分的考察，為企業的發展制定科學有效的戰略，提升戰略科學性。
競爭力同財務戰略在企業當中處于相互影響的狀態，其中主導因素是競爭力，能夠為制定財務戰略提供依據。也就是說，企業經營過程中，制定財務戰略的主要原因就是提升企業的競爭力。然而由于企業經營過程中，不同時期擁有不同的競爭力，因此財務戰略也應當具有靈活性，針對競爭力現狀及時作出調整，才能夠逐漸指導企業的發展，只有這樣才能夠將財務戰略合理利用資源、及時規避風險的功能進行充分的發揮。
三、影響財務戰略的相關因素
1.環境方面
企業經營過程中，自身的生產及管理現狀是影響其發展的內部環境，而市場經濟的變化是影響企業發展的外部環境。外部環境還包括國家針對經濟建設制定的相關政策等，將對企業經營者日常經營過程中的決策及投資方向產生嚴重的影響。
現階段，企業自成立之日起，就應當對自身行業領域的整體環境進行充分的掌握，在對大量詳細的資料進行分析的過程中，提升相關戰略的針對性和科學性，同時這一過程中，還能夠明確自身的不足，在長期的經營過程中，更好的規避風險。
針對企業經營中的內部環境而言，企業需要受到自身資源的影響，決定了其是否能夠實現最大化的價值。同一行業領域內的不同企業在日常經營過程中的內部環境各有不同，正是因為這樣的差距，才導致了企業之間存在的競爭差距。因此企業經營中，必須對財務戰略進行充分的利用，從而將自身的優勢進行充分的發揮，提升核心競爭力。
2.風險因素
首先，經營風險。指的是企業經營過程中，盡管沒有較大的負債，然而卻擁有相對較低的收益，不同企業發展過程中，會形成不同的競爭力，導致其面對的經營風險也存在較大的差異。現階段，企業經營過程中，對經營風險的衡量依據是經營杠桿系數。在這一系數基礎上，企業生產出來的商品銷售狀況、成本及市場需求量等因素都是經營風險的關鍵內容。如果其他因素不發生轉變，那么，企業應盡量降低成本來降低風險。
其次，財務風險與經營風險。企業經營過程中，經營風險同相關戰略內容是分不開的，其財務風險又同資本結構緊密相連。不同的經營風險下，企業會應用不同的財務戰略來進行面對，財務策略當中，如果存在較低的風險系數，則適用于經營風險較高的過程中，反之則應將較高風險系數的財務策略應用于較低的經營風險當中。
3.基于競爭力的財務戰略管理
新時期，企業經營過程中，構建競爭力基礎上的財務戰略管理，應從以下幾點入手：
首先，初始階段。這一時期企業競爭力初具規模，擁有較少的經濟效益，在日常經營過程中，需要面對相對激烈的競爭環境和壓力，籌資過程中，由于信譽度相對較低，因此十分困難。然而這一時期的企業經營，在進行市場開發的過程中，需要耗費大量的資金。針對這一現狀，這一時期企業的財務戰略管理應當以集中式為主，在提升商品市場占有率的過程中，應將企業全部資金進行集中，并將內部融資的功能進行最大程度的發揮。因此企業經營者及合伙人的資金成為企業運轉的主要資金，生產項目應盡可能符合企業經營實際狀況，才能夠提升資源利用率，逐步推動企業規模的擴大。
其次，發展階段。此時企業已經初具規模，并積累了一定信譽，應積極實施外部融資，在促進規模壯大的過程中，應應用高負債籌資法。投資中應更加具有針對性，將自身生產及經營管理中的最大優勢充分發揮出來。
再次，成熟階段。企業經營過程中，步入成熟階段，將產生較高的收益，負債較低。同時，相對穩定的經營現狀一定程度上會降低企業的創新能力，因此此時的財務戰略應以穩健為主。逐漸提升資源利用率，并積極將財務風險進行分散。同時還可以積極進行負債融資，增加對外部資金的利用效率。在市場投資過程中，必須積極促進經營模式的多樣化，在對原有經營方式進行保持的基礎上，盡力增加業務內容，為實現企業轉型奠定良好基礎。
四、結論
綜上所述，近年來，世界經濟一體化進程加快，我國在積極進行經濟建設的過程中，企業需要面對相對激烈的國內外市場競爭環境，在這種情況下，積極采取有效措施，提升企業財務管理戰略科學性具有重要意義。
參考文獻：
[1]祝濤. 基于核心競爭力的企業動態財務戰略管理框架[J]. 沿海企業與科技，2006，02：89+106.
一、財務戰略與績效評價體系
（一）財務戰略
財務戰略是指為謀求資金均衡有效流動，實現生產經營目標，增加財務經濟優勢，在分析內部條件和外部環境的基礎上，對資金流動所進行的全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略作為發展戰略的子系統，具有其獨特性。就銀行而言，它的特征：一是從屬性，即為銀行籌集到適度的資金以實現銀行整體戰略。二是系統性，即始終保持與其它戰略之間的動態聯系。三是指導性，即對資金籌劃總體謀劃，規定資金運籌的總方向、總方針和總目標等重大財務問題。
（二）績效評價體系
績效評價體系是以實際業績效果為考核評價依據的價值衡量體系，由一系列與績效評價相關的制度、指標體系、方法、標準以及評價機構等構成。它包括財務效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面，這四部分內容相互聯系、相輔相成、各有側重，從不同角度揭示了被評價銀行當前的實際經營管理情況。
X行采取的評價方法是在“平衡計分卡”評價方法的基礎上，將原有的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度擴展變更為財務、客戶、工作進程、員工學習與成長及戰略產品附加項五個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，并引入“經濟增加值（EVA）”概念及作為財務維度綜合效益重要考核指標的綜合績效管理評價體系。
（三）銀行財務戰略與績效評價體系的相關性
1、籌資戰略
籌資戰略就是根據銀行的內外環境現狀與發展趨勢，對銀行的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是銀行在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南。籌資原則是銀行籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，銀行還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合。
鑒于銀行業務的特殊性，銀行的籌資戰略在對基層行的績效考核中被作為一大重點。X行績效考核方案客戶維度競爭力板塊下設有人民幣儲蓄存款市場份額、人民幣公司存款市場份額、外幣儲蓄存款市場份額、外部公司存款市場份額等四個分指標直接評價籌資業務。在其它不直接標明考核存款的指標中，考核內容涉及存款的有客戶金融資產、貸存比等。考核體系另設指標對第三方存管客戶、養老金賬戶、個人中高端客戶數等產品進行考核。這些指標的設置對于優化存款結構，從戰略上，從長期發展的角度爭取存款有重要基礎意義。
2、投資戰略
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，它把資金投放與公司的整體戰略緊密結合，并要求公司的資金投放要很好地理解和執行公司戰略。
一是投資目標。包括：收益性目標，這是公司生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是公司投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數公司所不愿的，但投資成功，亦利于公司長遠發展。
二是投資原則。主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做相應的調整；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。
投資放貸作為銀行的主營業務，是考核的另一個重要方面。但是對于基層銀行來說，發放貸款的總數量和總規模由上級行核定，故對基層行貸款的考核主要以資產質量與資源控制為主。X行在績效考核方案中針對貸款的資產質量設置了信貸資產不良控制率、信貸資產當期發生不良率、BB級以上客戶授信抵質押率、人民幣零售貸款資產質量四個分指標。針對資源控制設置了貸款規模管理、貸存比指標，各類指標分值合計-7.6-7分，加上考慮資產業務因素的經濟資本增加值（EVA）等綜合指標，分值在整個績效評價體系中占比約為18—20%。
3、財務管理
銀行處于相對成熟、競爭異常激烈的行業中，要求做財務工作時要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出。
X行在績效考核方案中設有成本收入比指標，以及經濟價值增加值（EVA）、資產回報率、人均利潤等一系列考核指標，考核從財務角度做好成本收入比把控、納稅籌劃等內容。堅持保守的財務政策，努力使財務風險降到最低水平。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都要有足夠的現金儲備，考核方案在財務維度的資源控制下設流動性管理指標，考核每個月資金供求情況，要求隨時保證充足的資金儲備。
同時，針對銀行業務的特殊性，從戰略角度出發，將信用卡、網上銀行渠道建設等內容納入了績效考核指標體系，這些指標得分的高低對未來發展有著深遠的影響，對財務戰略的制定具備一定的導向作用。
二、基層行財務戰略目前存在的主要問題
（一）求全責備，目標脫離本地市場
好的財務戰略應當是企業結合自身特點，基于對外部生態、內部條件的分析,根據總體發展戰略和經營戰略的要求,契合實際來制定的。但是現階段基層行設立績效目標制定財務戰略慣用做法，是將上級行下達的各種績效目標直接加碼分解布置下去，很少在分析本地市場，發掘本行優勢、尋求本行績效進步的最佳著力點上下功夫。這樣略帶盲目操作的后果，必然造成效率低下及資源的浪費，甚至存在合規性風險。
公司戰略對于一個公司而言是至關重要的 ,無論從生存考慮還是從發展考慮都是如此。而同時 ,恐怕沒有人會否認 ,財務對于一個公司的成功與否也是非常關鍵的。先不說任何項目、任何部門事先的預算、事中的控制以及事后的考評都離不開財務 ,公司戰略的選擇與決策本身也要以財務分析與評估的結論為依據。所以 ,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰略決策的質量以至成敗。本文試圖將期權評估的方法應用于公司戰略的評估與決策 ,作為一種不同于傳統財務方法的新嘗試。
一、傳統的財務評估
傳統的財務評估方法有很多 ,例如年投資回報率法、投資回收期法、內部收益率法、凈現值法 ,以及作為輔助方法的敏感性分析等。其中 ,最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量或資金成本率計算凈現金 ,如果凈現值大于 0 ,說明方案可行 ,在此基礎上再做敏感性分析。這也是長期以來戰略財務評估流行的做法。
這一方法考慮了戰略方案形成現金流量的時間價值和風險 ,這是其有別于年投資回報率、投資回收期等方法的優點。但同時 ,這一方法與所有傳統的方法一樣 ,也存在嚴重的局限性。下面通過一個例子說明。同時 ,我們將用同一個例子演示期權評估的方法 ,以便于讀者對兩種決策過程和結果做出對比。
[例 ]H公司是一家從事計算機軟、硬件開發、生產、銷售的中型企業 ,經過 10年的發展 ,形成了一定的財力和知名度。高層經理與技術專家經過多次討論 ,對未來 10_ 20年中國市場需求結構與演化趨勢取得了較為一致的看法。根據本公司的技術與財力基礎 ,認為公司應該盡快進入家用電器 (視聽設備 )領域 ,依靠領先進入和技術方面的優勢 ,搶占未來信息家電行業的領先地位。公司內部將這一戰略稱為“蛙跳戰略”。
在進入的突破口和進入方式的選擇上 ,考慮到目前公司的財力和進入的緊迫性 ,高層經理認為收購一個中等規模的VCD企業是最佳選擇。原因主要在于 :VCD行業的競爭已經趨于白熱化 ,其市場前景普遍地不被看好 ,而一個中等規模的VCD企業的前景簡直可以說是“不妙”。在這種情況下 ,這樣的VCD企業的市場價格可以說已經接近“谷底”。同時 ,公司高層經理普遍認為 ,目前VCD的市場并沒有做透 ,換句話說 ,VCD并未真正達到市場飽和 (分析略 ),在DVD產品大規模上市之前 ,收購企業的VCD生產本身有希望全部或接近于全部收回投資。當然 ,VCD生產本身是否賺錢并不很重要 ,最為重要的是它可以作為本公司實現“蛙跳戰略”的“跳板” ,而通過企業收購進入VCD行業是進入這一新行業的最為快捷的方法。
按照公司的戰略 ,在踏上這一跳板后 ,在取得相關經驗的基礎上 ,至少有兩件事可以考慮 :(1 )在適當的時機及時購置DVD生產技術和生產線 ,上馬DVD ,利用并擴大公司VCD的經銷網絡 ,力爭使公司的DVD成為知名品牌。 (2 )在適當的時機及時購置數字化電視生產技術 ,并利用本企業的技術優勢進行深度開發 ,使本企業的數字化電視在質量、性能及生產成本方面取得競爭優勢 ,成為國內數字化電視的第一品牌。從而 ,數字化電視普遍取代普通電視之時就是本公司蛙跳戰略成功之日。
現在的時間是 1999年 ,即公司投資VCD的時間 ;專家估計 ,合適的投資DVD的時間為 2002年 ,合適的數字化電視生產技術購置時間為 2003年 ,本公司研究開發期為 2年 ,生產線購置時間為 2005年。假定所有現金流量都是從生產線購置的第二年開始產生 ,專家估計的有關投資及現金流量數據如下 (為避免繁瑣的說明 ,已經將原始數據簡化 ):
公司根據長期經驗 ,將經過風險調整的VCD投資和DVD投資的資金成本率確定為2 0 %,數字化電視投資的資金成本率確定為30 %。
計算凈現金流量的總現值 ,即凈現值為 :
以投資時為基準時間和以當期時間為基準時間計算的DVD投資的凈現值都為負值 ,說明DVD投資本身不可行。NPV (數字化電視 )(以 2 0 0 3年為基準時間 )
以投資時為基準時間和以當前時間為基準時間計算的數字化電視投資的凈現值都為負值 ,說明數字化電視投資本身不可行。VCD投資是公司蛙跳戰略實施的前提 ,而DVD和數字化電視投資則是公司蛙跳戰略的展開。在沒有更好的投資機會可供考慮的情況下 ,如果如上述計算所顯示的 ,三項投資的凈現值都為負值 ,則公司的蛙跳戰略無法實現。
當然 ,這是傳統財務分析方法的結論。
二、期權的方法
上述傳統的財務分析忽略了一個基本事實 ;對于公司蛙跳戰略而言 ,是否投資VCD必須盡快決定 ,否則 ,戰略機會的損失是無可挽回的 ;但是 ,DVD和數字化電視投資則是 3年和 4年以后的事情 ,公司自然可以根據自身和環境類似 ,我們的總體戰略是農村包圍城市 ,但具體每場戰斗是打還是退、是攻還是守則要到時候見機行事。
具體而言 ,到第 3年和第 4年時 ,DVD和數字化電視所需的投資和將產生的未來現金流量都會與當前專家測算的數據不同 ,通常 ,隨著時間的臨近 ,投資成本和市場前景都會更加明朗 ,因而數據更加準確。公司完全可以根據實際情況做出最為有利的決策。比如說DVD ,如果到第 3年根據最新的數據計算的NPV大于 0 ,則投資 ;否則 ,就放棄。也就是說 ,無論是DVD ,還是數字化電視 ,其投資時NPV的期望值肯定會大于 0 (因為有大于 0的可能性投資 ,也有等于 0的可能性放棄 ,但沒有小于 0的可能性 )。既然DVD和數字化電視在其投資時NPV的期望值肯定大于 0 ,那么這一期望值經過折現的現值也肯定大于 0。
換句話說 ,VCD投資為公司爭得是DVD和數字化電視的投資機會 ,這兩個機會本身是賺錢的機會 ,其價值不可能為負值。這一機會的價值如圖 1所示 :
在圖 1中 ,投資價值即為投資所產生的未來現金流量 (不包括初始投資 )的總現值 ;機會價值則是投資價值與投資成本 (即初始投資 )之差 ,當投資價值小于或等于初始投資時 ,機會價值為 0 ,當投資價值大于初始投資時 ,機會價值大于 0 (此時 ,機會價值即為投資的凈現值 )。
圖 1表明 ,機會的價值實際上是以初始投資為約定價格的一個買方期權。其標的物為投資項目的價值。如上述DVD和數字化電視投資的價值。
期權 (Option)是這樣一種權利 ,其持有人在規定的時間有權力但不負有義務 (可以但不是必須 )接約定的價格買或賣某項物品或某種標的資產或物品。如果持有人有按約定的價格買的權力 ,則稱為買方期權 (CallOption)。標準買方期權的到期內在價值線的情形與上述機會價值線的情形完全相同。按照價值評估的折現現金流量方法 ,到期內在價值是確定資產或機會當前市場價值的基礎 ,在風險大小相同的情況下 ,相同的到期內在價值及其概率分布會導致相同的當前市場價值。因而 ,我們可以利用期權的價值評估方法估算上述機會的當前價值。
迄今為止 ,對于期權價值估算的較為成熟的方法有兩種 :其一是以考克斯 (Cox)、羅斯(Ross)、魯賓斯坦 (Rubinstein)等為代表的二項樹估價模型 ;其二是費雪·布萊克 (Fisch erBlack)和梅隆·舒爾斯 (MyronScholes)(國內有譯為梅隆·斯科爾斯 )創立的布萊克舒爾斯模型。下面不妨借助于布萊克舒爾斯模型估算上述DVD和數字化電視投資機會的價值。
三、布萊克舒爾斯模型
以C表示買方期權的價值 ,P表示賣方期權的價值。布萊克舒爾斯模型如
其中 ,S是期權標的物 (此外為相應投資 )的當前價值 ;X是期權的約定價格 :r是無風險年利率 ;T是期權到期期限 (年 )。N (d1 )和N (d2 )分別表示在正態分布下 ,變量小于d1和d2時的累計概率 ,d1和d2的取值如下 :
其中 ,σ在本文中為投資價值相對變動的年標準差。通常 ,σ取值在 0 2_ 0 4之間。假定專家估計DVD的σ為 35%,數字化電視的σ為 30 %。r可以理解為不冒任何風險就可以取得的投資收益率 ,以下假定為 5%。用期權的概念來定義 ,DVD投資機會的價值等同于一個期限為 3年 ,約定價格為2 40 0萬元 ,標的物當前價值為 1 36 1 0 8萬元的買方期權的價值。
即 :σ =35%,T =3,S =1 36 1 0 8,X =240 0 ,r =5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下 :
d1 =-0 3851 ;N (d1 )=0 350 2
d2 =-0 991 3;N (d2 )=0 1 6 0 8
C =1 44 486 (萬元 )
數字化電視投資機會的價值等同于一個期限為 4年 ,約定價格為 2 91 7 1 6萬元 ,標的物當前價值為 1 0 0 3 0 4萬元的買方期權的價值。
即 :σ =30 %;T =4,S =1 0 0 3 0 4,X =291 7 1 6 ,r=5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下 :
d1 =-1 1 46 ;N (d1 )=0 1 2 59
d2 =-1 746 ;N (d2 )=0 0 40 4
C =2 9 793(萬元 )
DVD和數字化電視的投資機會的價值分別為 1 44 486萬元和 2 9 793萬元。
四、期權方法的結論
如果開始實施蛙跳戰略 ,就要投資VCD ,其投資支出為 1 0 0 0萬元 ;所得有三項 :項目本身價值 984 1 5萬元 ,DVD投資機會的價值為 1 44 486萬元和數字化電視投資機會的價值2 9 793萬元。因而 ,蛙跳戰略的總凈現值為 :
-1 0 0 0 +984 1 5+1 44 486 +2 9 793=1 58 42 9(萬元 )
總凈現值大于 0 ,說明蛙跳戰略可行。
五、總結
從上述實例分析中 ,我們至少可以直接得出以下兩點結論 :
第一 ,傳統財務評估存在局限性。這種局限性源于其忽略或否定了決策者對一個戰略所涉及的后續投資的靈活處理 ,實際是忽略或否定了起碼的企業家才能。在這樣的前提下做出的分析當然會在大大降低一個戰略的實際價值 ,從而錯誤地否定了本來是可行的戰略 ,從而也就不可避免地使企業失去許多寶貴的戰略機會。
第二 ,期權的方法完全可以突破傳統財務評估這種源于假設前提的局限 ,是一種更為合理的戰略財務評估的方法。具體而言 ,一個戰略的實施意味著許多的后續投資機會 ,期權的方法是將這些投資機會真正當作“機會”來評估 ,而傳統財務無法評估未來的機會。
六、期權方法的應用價值
一提到期權 ,許多人都會說它是一種衍生金融工具。這樣說并沒有什么錯。自從本世紀70年代標準期權合約問世以來 ,期權在國際金融市場上呼風喚雨 ,獨領 ,以致于作為衍生金融工具的期權成為人們心目中期權的全部。然而 ,期權并不僅僅是指一種衍生金融工具。
期權的英文為option ,option可以翻譯為期權 ,也可以翻譯為選擇權。在西方 ,option就是有時候代表衍生金融工具 ,稱為金融期權(financialoption),有時候代表現實的選擇權 ,稱為實物期權 (realoption)。
近 20年來 ,西方期權理論的發展日新月異 ,期權應用研究也是緊隨其后。由于期權理論的應用 ,傳統財務的許多難題得以解決 ,許多局限得以突破 ,財務理論與方法 (包括投資、籌資分析 ,資產與公司價值評估 ,風險管理與控制 ,購并機會研究等等 )的面貌為之一新。 1 997年 ,有關期權定價的研究使兩位美國經濟學獲得諾貝爾經濟學獎 ,也使得西方“熱了” 2 0多年的期權及其應用研究進一步升溫。
企業財務戰略的特征
(一)財務戰略的“戰略”共性
1、全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務：的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的行動綱領和藍圖，對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。
2、長期性。制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。
3、導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，它是企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該緊緊圍繞其實施和開展;
4、風險性。由于企業的理財環境總是在不斷變化，因此，任何企業的財務戰略都伴隨著風險。財務戰略風險的大小，主要取決于財務決策者的知識、經驗和判斷能力。科學合理的財務戰略一旦實現，會給整個企業帶來勃勃生機和活力，使企業得到迅速發展;反之，則會給企業造成重大損失，使企業陷入財務困境甚至破產。
5、適應性。現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略把企業與外部環境融為一體，注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅，因而大大增強了企業對外部環境的適應性。
6、動態性。戰略是環境分析的結果，環境的變化必然引起戰略的變化。一般來說，當理財環境變化不大時，一切財務活動都必須按原定財務戰略行事，充分體現財務戰略對財務活動的指導性;當理財環境發生較大變化時，財務戰略就應作適當的調整，以適應環境的變化。
(二)財務戰略的“財務”個性
1、財務戰略在企業戰略體系中的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征，它不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一，其相對獨立性主要取決于以下兩個基本事實：①在市場經濟條件下，財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容;②財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。
2、財務戰略地位的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。
3、財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略是對企業財務活動的一種謀劃，其目標是謀求企業資金運動最優化。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。
4、財務戰略實施主體的全員性。從縱向看，財務戰略的制定與實施應是企業經營者、財務職能部門經理、基層財務部門三位一體的管理過程;從橫向看，財務戰略必須與企業其他戰略相配合，滲透到企業的各個部門、各個方面，并最終由經營者負責協調。因此，財務戰略管理實際上是以經營者經營戰略為主導、以財務職能部門戰略管理為核心、以其他部門的協調為依托而進行的全員管理。
通過以上分析，財務戰略應定義為：為了謀求企業的長遠發展，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。
企業財務戰略的意義
1.通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務的能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性;
2.財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應;
3.財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
企業財務戰略的內容
1.籌資戰略
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
2.投資戰略
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證;發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則;準確性原則，即投資要適時適量;權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資;協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
3.收益分配戰略
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
企業財務戰略的特征和意義相關文章：
1.企業財務戰略有什么意義
2.財務戰略有什么意義
3.影響企業財務戰略的因素有哪些
4.財務戰略環境的內容和特點
關鍵詞：企業；發展戰略；財務戰略；規劃
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0190-02
收稿日期：2013-08-19
作者簡介：楊希之（1967-），男，湖南邵陽人，總經理，博士研究生，從事人力資源資本化研究。
企業發展戰略的核心就是財務戰略，做好財務戰略的規劃是保證企業可持續發展的首要條件。一般影響企業的可持續發展有兩個方面的因素，一是宏觀上的因素，二是微觀上的因素。因此研究如何將財務戰略的方法與理論運用到實踐中是一個重要的過程，與此同時還應對這些理論與方法進行不斷地修改以達到更好的效果，促進企業的發展戰略的實行。
一、財務戰略與企業發展戰略
為了在激烈的市場競爭之中生存下來并且得到長遠的發展，企業應該著眼于未來，選擇適合企業的發展方向以及做好對未來的規劃，從宏觀上對企業的資源進行分配，這要求企業應該要制定出適合自身的戰略發展規劃，而且要保證這些規劃落實到實處。依據企業的戰略發展目標所擬定出的財務戰略規劃，詳細地來說就是依據企業戰略目標的發展需求，比如長期性、發展性、全局性的需求，并且充分考慮到企業的內外環境來制定對于資金的規劃，在這個過程中還應該要選擇合適的戰略手段，然后保證這些財務規劃得到有效的實行。
二、財務戰略規劃應該具有的特點
1.從屬性以及支持性。財務戰略規劃的根本目的是為企業的戰略發展規劃而服務的，主要作用是在財務方面提供支持與保障，雖然財務戰略規劃具有自身的特點和一定的獨立性，但是在原則上它應該要適合企業發展的總戰略需求，而且要保證能夠為實現企業的總體目標而提供資金以及財務上的支持。
2.長遠性及動態性。企業的戰略發展目標是一個長遠的目標，因此企業的財務戰略規劃不但要可以解決企業眼前所面臨的資金問題，還應該要考慮企業的未來發展，要對企業未來的財務活動做好規劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當代社會世界經濟發展突飛猛進，市場環境瞬息萬變，因此企業財務戰略不僅要考慮企業戰略的長遠性，也要隨著世界經濟發展的變化需改變，具有一定的動態性，這樣才能適應社會不斷變化的需要。
三、在企業的戰略發展基礎上建立財務戰略規劃
目前市場的經濟形勢比較復雜，企業應該針對嚴峻的外部環境以及自身特點，根據企業的實際情況，制定出較為謹慎、合理的財務發展戰略。可以在公司戰略發展的原則上，將核心設置為財務資源的配置，把財務創新理念作為思路，在對財務細化管理的基礎上，來實現公司的穩定發展。
1.重視管理創新。過去財務方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經營活動的事后監督與會計核算當中，只是簡單地將公司的財務信息整理出來，以固定的表格和數據反饋給企業管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經營型轉變，財務理念的重點也應隨著會計核算方式的變化而改變。現在大多數企業財務管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務管理也不斷適應企業的發展步伐，合理地安排企業的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業的發展盡到應盡的責任。隨著實施企業的發展戰略，在管理財務時也應該要尋求創新，不斷地適應外部市場環境的變化。
2.做到管理細化。對于財務的管理模式，應該要盡可能地做到細化，讓財務制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業戰略發展要求的財務管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應該建設專門的管理體制，這些制度之間應該是相互聯系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規范化，把會計核算內容細化到各個業務模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業務部門的業績，設計出適合公司發展的財務管理體系，讓管理工作更加科學、有效，管理系統更加健全與完善。
3.降低成本，提高效率。在符合公司戰略發展的基礎上，應該要進行全面預算，這樣有利于具體化企業的目標并且實現這種目標。進行全面的預算管理，可以充分利用預算工作的控制能力以及導向作用。在預算的過程中，尤其要注意對產品成本的控制，產品的價格決定了產品的競爭力，而產品成本的高低是決定產品價格的重要因素，因此在保證產品質量的前提下應該要降低產品成本。同時還應該想辦法提高企業效益，爭取做好收支工作，以達到開源節流的成效，給企業帶來更多的利潤，來減少企業發生資金緊張的可能。
4.建立新型戰略合作伙伴關系，提升資金使用效率。企業的可持續發展，離不開資金的支持。建立新型戰略合作伙伴關系，與銀行的合作方式，可以根據實際的情況進行進一步改進，公司應當與主要合作銀行及其他金融機構建新型戰略合作伙伴關系，進一步提升企業的信用等級，這樣有助于企業建立完整的資金供應鏈，有利于企業價值最大化和增強公司抗風險能力，還有利于企業戰略發展方向的調整。這樣對擴大企業的業務規模會有明顯的促進作用，也便于降低企業的產品成本，可以減少企業的財務風險，拓寬企業的融資渠道以及融資規模，讓企業的資金管理系統得到優化，企業的內部資金得到比較好的整合，使其達到一個平衡狀態，提升企業的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達一個良性循環的過程。
5.注意防范財務風險。財務風險作用于企業，通常表現為企業資產流動性下降、經營能力不足、資產負債率過高、盈利能力下降等一系列問題，這些問題與企業財務會計管理直接相關。因此，單位的管理人員特別是財務主管人員，應建立良好的企業財務內控制度，進一步完善財務戰略規劃，通過日常會計記賬、銷售數據分析、企業重大投資行為等信息反映，監測企業的各項財務指標，以此來判斷企業財務風險的大小或有無。一般來講，一個企業如果有下列情況，則說明有明顯的風險存在：（1）銷售業績的不正常下降；（2）不合理的應收賬款回收期，與生產經營規模不相符的存貨積壓、企業實現的會計利潤與現金凈流量嚴重不符等財務指標出現；（3）過度依賴貸款、大規模的融資擴張等。企業人員如何具體操作識別財務風除，實踐中根據不同的企業，有許多種方法，如報表分析法、經驗判斷法、專家討論法等。對于企業財務的風險防范是一個長期性、艱巨性工作，涉及的范圍比較廣，難度也比較大。而如今市場經濟中險象環生、復雜多變，在企業經營的整個過程中都存在著各種各樣的潛在風險，因此加強風險意識是極其重要的，應該增強對企業經營過程中每個環節的風險監測以及控制，有效地降低企業所面臨的風險。
6.注重培養人才。眾所周知，新世紀的競爭就是人才的競爭，企業獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優秀的人才，不僅可以提升企業的的競爭力，而且也會促進企業發展戰略目標的實現。現在，企業財務管理的工作重點已經不再是以往的經濟業務核算為中心的工作，已經延伸到資金籌集、預算管理、成本控制、資本運作、風險管理等許多個方面。財務職能發生變化對于財務工作人員的綜合素質也提出了更高的要求，更需要復合型的財務工作人員。所以企業應該依據自身的發展需求，對財務人員進行培訓，讓財務工作者的綜合素質得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務方面的工作之外還是一個能適應社會發展的復合型人才。
四、總結
把企業的戰略發展融入企業的財務管理中，在理論上具有重大意義，在實踐中也是十分必要的。這樣做不僅可以讓企業的經濟效益得到發展，還可以增強企業的競爭力，具有很強的實踐意義，可以保證企業健康穩定地向前發展。財務戰略規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，能有效地推動企業的不斷發展。本文研究如何讓公司在復雜多變的市場環境下，根據自身的特點，將企業發展戰略融入公司的財務戰略規劃，希望可以起到一定的作用。
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On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning
YANG Xi-zhi
（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）
關鍵詞:財務管理;財務戰略;金融風險
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)16-0223-02
企業財務戰略是指為謀求企業資金均衡、有效地流動和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。它是企業總體戰略的一部分,對實現企業總體戰略起著至關重要的作用。
1 中小企業引入財務戰略管理的益處
1.1 有助于中小企業適應外部環境的變化
中小企業由于規模小,實力弱,所以外部環境加注其身上的影響遠比大企業顯著的多,若由中小企業在復雜多變的環境下隨波逐流,而沒有財務戰略指導,后果是可想而知的。財務戰略能為中小企業預測、分析企業的內外部環境,進而制定出適合企業類型的財務管理方法,為企業總的發展戰略的制定打下堅實的基礎。
1.2 有助于中小企業創造并保持競爭優勢
中小企業財務的一個典型特征就是資金非常缺乏,所以對于中小企業來說,各種財務資源浪費帶來的危害性遠勝于大企業,這給中小企業財務管理對資金的有效利用提出了更高的要求。若有財務戰略作指導,中小企業就可以高效的利用自身相對有限的資源,降低資源不足對企業發展的制約,從而形成并保持自己的競爭優勢。
1.3 有助于中小企業改變財務系統的落后狀況,提高財務素質
中小企業普遍存在財務管理水平低下的問題。不管處在企業發展的哪個階段上,中小企業管理的重心一般都集中在主要經營業務上,企業財務只是被動的記賬,財務管理并沒有隨著企業管理的需要而改觀。如:流動資金管理不善造成不必要的浪費,難以改善企業的資金狀況等,財務戰略一方面可以全面提高企業的財務素質,全方位的發揮財務管理的作用;另一方面能夠提升企業的財務管理意識,使企業的財務管理更多的關注企業的內外環境及其它職能領域的相互作用和影響,為企業發展壯大發揮更大的作用。
2 我國中小企業財務戰略實施的現狀及問題
隨著我國財務戰略理論研究的不斷深入,研究成果大量出現,財務戰略在實踐運用中為企業發展帶來了巨大成功,人們對財務戰略重要性的認識程度逐步提高,對財務戰略的關注程度也進步加強。“蒙牛集團”因成功實施擴張型財務戰略而發展壯大就是個典型的例子。但像蒙牛集團樣能高度重視財務戰略的制定與實施的企業在我國還為數不多,中小企業更是如此。中小企業財務戰略實施中存在許多問題,主要表現在:
2.1 缺乏科學、規范的財務戰略
當前我國部分企業貪大求全、不注意資產結構配置、只顧及短期資金安排,缺乏財務戰略,因此也就根本談不上戰略實施。還有部分企業,雖然也制定了財務戰略,但不科學、不規范,影響了財務戰略實施的效果。主要體現在:(l)財務戰略目標背離企業整體戰略目標,財務戰略置于企業整體戰略之外;(2)將財務戰略等同于財務計劃,忽視了財務戰略的全局性和綜合性特征;(3)沒有從企業長期發展的目標出發制定財務戰略,隨意性大。
2.2 忽視戰略環境分析,財務戰略目標制定不合理
財務戰略環境分析既是企業財務戰略生成的前提,也是財務戰略實施的保證。財務戰略環境分析包括內部環境分析和外部環境分析兩部分,其中內部環境是企業財務戰略制定的內在依據和實施基礎。目前,相當部分中小企業沒有認識到戰略環境企業對財務戰略制定和實施所產生的重要影響,不注重對企業財務戰略環境特別是內部戰略環境進行分析,因此,所制定的財務戰略目標往往脫離實際,這從根本上制約著財務戰略的有效實施。
2.3 弱化了財務預算在財務戰略實施中的作用
企業財務預算在財務戰略實施中的作用主要體現在兩方面:是通過預算把財務戰略思想進步明確化、具體化,便于企業員工理解和實施財務戰略。通過編制預算,將戰略目標細分到企業的每個部門,使各部門員工明確自己的具體工作目標,使企業內各部門、員工在財務戰略實施過程中行為更加協調。二是預算為控制企業日常經營活動提供了標準。由于預算以數量化的形式反映了企業的財務戰略目標,在日常經營活動中,能通過對比實際執行結果與預算標準之間的差異體現財務目標與實際存在的差異,及時分析原因并采取有效措施。從目前我國中小企業的現狀看,大部分企業沒有建立包括銷售預算、生產成本預算、間接費用預算、損益和資本支出預算及現金預算等在內的系統的、完整的預算體系。即使有,也存在著預算編制不夠嚴密、預算執行不夠嚴格等問題,嚴重削弱了財務預算的作用,影響了財務戰略的實施。
2.4 企業財務管理本身存在問題
當前中小企業財務管理本身存在的問題,也制約著財務戰略的制定與實施。首先,企業觀念陳舊、職責不清、管理混亂。具體表現在:企業缺乏“企業管理以財務管理為核心,財務管理以資金管理為中心”的意識,企業家及財務管理人員末充分樹立起時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學先進的財務觀念,對財務管理的理論和方法缺乏應有的認識和研究,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理混亂、財務監控不嚴、會計信息失真等問題出現。其次,財務核算粗放。如任意簡化會計手續,濫用會計科目;賬外設賬,會計結算實行體外循環;對財產物資和庫存現金不進行定期盤點,對銀行存款和債權債務不經常核對,造成賬簿記錄與實物、款項不符;不顧效益好壞,盲目規定“保息分紅”、“保底分紅”,在稅前支付紅利,逃避所得稅等等。第三,財務控制薄弱。對現金管理不嚴,造成資金閑置或不足。有些企業認為現金越多越好,造成現金閑置,不能充分發揮資金效益;有些企業缺乏資金使用計劃,過量購置不動產,無法應對經營急需的資金,使財務陷入困境。二是應收賬款周轉緩慢,造成資金回收困難,甚至出現呆賬。三是存貨控制薄弱。很多中小企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上,造成資金呆滯,周轉失靈。四是重錢不重物,資產流失、浪費嚴重。不少中小企業的管理者,對原材料、“半成品、固定資產等資產管理不到位,出了問題無人追究,資產浪費嚴重。
3 中小企業財務戰略實施的對策
3.1 確定正確的理財目標,確立牢固的戰略意識
確定正確的理財目標,有助于企業整體戰略目標的實現。企業首先應確立財務管理在企業管理中的核心地位,堅持以財務管理為核心,重視籌資管理、投資管理和收益分配管理,充分考慮企業的償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力,通過控制資金、成本和利潤等,引導企業生產和資本經營的各個方面。企業要充分認識戰略管理對企業發展的重要性及財務戰略的重要地位,確立牢固的戰略意識。此外,企業還應樹立風險觀念、時間價值觀念、現金流量觀念、知識效益和人才價值觀念等現代管理理念。
3.2 實行預算控制,保證財務戰略的有效實施
預算控制是將企業財務戰略目標落實為具體的行動方案,并使之實現的保障條件與關鍵。中小企業實行預算控制,首先應在財務戰略指導下,在財務預測基礎上,科學合理地編制各種財務預算。其次,應將預算指標進行分解,落實到各個基層單位、車間、班組及個人,并明確責權利,充分調動各責任單位、各責任人的積極性、創造性,增強其責任感。第三,在財務戰略實施過程中應嚴格執行預算,強化預算剛性原則,不得隨意突破預算。第四,根據企業戰略環境的變化及企業發展戰略的要求,及時調整預算。
3.3 努力營造良好的財務戰略環境,并重視環境分析
中小企業財務戰略環境的好壞,不僅影響到企業的理財,也影響到財務戰略的制定與實施。因此,努力為企業營造出良好的財務戰略環境并重視進行環境分析,是財務戰略實施的重要保證。國家應建立支持中小企業發展的金融體系,健全建立有效的中小企業貸款擔保體系,積極創造條件讓優質中小企業發行股票和債券,大力拓寬直接融資渠道,從完善制度和加強組織建設兩方面入手,加大金融機構對中小企業的扶持力度,成立中小企業基金,集中支持中小企業的發展。從企業自身看,要不斷提高素質,增強信用觀念,改善信用狀況,創造良好的信用環境;要充分認識良好的環境對企業財務戰略制定及實施的重要影響,并進一步加強環境分析,提高決策的水平,從而制定出科學合理、切實可行的財務戰略目標,并保證目標的有效實施。
3.4 建立財務危機預警系統,有效控制財務風險
建立財務危機預警系統是有效地控制中小企業財務風險的一個重要手段,是保證企業財務戰略目標實現的重要方面。通過收集與企業經營相關的產業政策、市場競爭狀況等方面的信息,設置并觀察一些敏感性財務指標,運用預警模型,及時地為企業提供有可能引起財務危機的信號,便于企業采取措施進行有效地防范和控制,以避免財務危機的發生。企業應根據自身實際,建立預警指標體系,并選擇不同的系統模型建立方式。
參考文獻
酒店集團財務戰略，是酒店集團在一定時期內，根據宏觀經濟的發展狀況和企業的發展戰略，從總體對財務的發展目標、方向和道路做出客觀的描述。確保酒店資金均衡而有效的流動，最終實現酒店的總體戰略，是酒店的財務戰略目標。系統性、從屬性、復雜性和指導性是酒店財務戰略的基本特征。酒店集團是現代酒店的高級組織形式，是以至少一個具有強大實力、擁有投資功能的大型酒店為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的酒店、單位為層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
1.1財務戰略的內涵
財務戰略，是指在分析酒店內部因素和外部因素對資金流動的影響后，對酒店的資金流動進行全局的、長期的謀劃，并確保其能順利執行的過程。這是為了使酒店資金，實現酒店的整體財務戰略和提升酒店競爭優勢的平衡和有效流動。財務戰略一定要定位準確、充分運用，這是酒店整體有序配置資源、對酒店集團經營的基礎效率和成本效益的運作，以及酒店集團的發展產生至關重要的影響。選擇什么樣的財務戰略，決定酒店集團的人、財、物的資源分配模式和趨勢，同時也影響酒店財務活動的行為和酒店的工作效率。
1.2財務戰略的特征
財務戰略具有支持性、互逆性、動態性和全局性的特征。支持性，是指財務策略的支撐職能，為酒店集團的總體戰略起著支撐作用。互逆性，指的是酒店經營風險與財務風險的互動和平衡原理。動態性，是指酒店內外部環境的變化必然導致酒店財務戰略的改變。全局性，指的是在建立在互動和平衡的原則基礎之上的財務戰略體系。總體來說，是酒店集團的戰略基礎，應該合理地組合整個酒店集團的融資，投資和分配行為，是考慮酒店集團的長遠發展需要而制定的。
1.3財務戰略的分類
財務戰略可以按照職能性和綜合性進行分類。按職能性可分為投資戰略、籌資戰略、營運戰略和股利戰略；按綜合性可分為收縮型財務戰略、防御型財務戰略、穩增型財務戰略和擴張型財務戰略。
2酒店集團制定財務戰略的必要性分析
酒店財務戰略的主要任務是確定酒店的資金需求量，這就需要通過有效的投資和相關資產管理工具分析，需要對酒店的整體戰略，競爭戰略和其他策略進行科學分析。以提高酒店業務活動的工作效率，以確定資金需求，融資渠道和方式、酒店內部資本結構，這是保證酒店戰略目標順利實現的方法。任何戰略都需要財務的支持。而對于我們的酒店，實行戰略管理，其中最重要的是包括財務戰略管理，具備更深遠的意義。其必要性主要體現在以下幾個方面：
2.1酒店內外部環境的要求
全球經濟一體化趨勢明顯，酒店受外部環境的影響，不確定的因素進一步增加。因此，應該清醒地認識到全球經濟復蘇的復雜性和艱巨性，做好隨時應變外部格局變化的策略。而國內旅游市場由于競爭加劇，同時也受到國家政治宏觀調控政策的影響，資本市場需要謀求跨越式發展，對正在發展中的星級酒店集團提出了全方位新的挑戰。因此，為了實現酒店集團的戰略目標，在酒店內部，我們必須建立一個全方位的財務管理和控制體系，加強財務管理和控制能力。在復雜的環境中。充分利用運用財務戰略，以確保酒店的平穩健康發展。
2.2酒店發展戰略的支撐要求
酒店財務戰略管理要以反映酒店的戰略管理為原則，從酒店戰略的角度規劃金融行為，酒店要讓其與整體戰略相一致，以確保實現酒店的經營目標，但也遵循了酒店的基本規律的金融活動。酒店集團的戰略目標的制定，需要研究的財務戰略的支撐，只有可靠的資金保障的發展，才能進一步優化酒店金融資源合理配置了。也就是說，要從財務戰略的角度，提高資金的利用率，進一步加強資金的整體管理和控制，使金融資源的發展戰略得以實施。同時，財務戰略管理有助于使酒店更加注重資源的合理優化配置，降低成本，改變理財“閉門造車”式的傳統方式，使酒店搶占戰略主動權，學會應對不斷變化的商業環境中各種復雜的信息，并使其轉化為知識，為酒店的健康，可持續發展奠定了良好的基礎。
2.3協調財務戰略與其他職能戰略之間的有效保證
財務戰略是酒店提高抗風險能力的職能之一，也是酒店的主要戰略。它以追求酒店的長期盈利能力為目標，以財務戰略管理作為最重要的財政責任，通過與其他部門的有效協調，順利而有效地執行、實現酒店的策略。在酒店的目標戰略下，主動使各職能部門的成員的創造性得到充分的調動，公司層戰略的實施也要得到有力支持和改進，酒店戰略目標的實現要有保證。通過不同的生產部門，研發部門和銷售部門之間的戰略活動，發揮各職能部門的獨特優勢，以提高酒店各組織之間資源的有效利用率，最大限度地提高了酒店的戰略協調性，從而使酒店各個戰略目標得到支持，這就是實施有效職能層戰略的最終目的。
3提升我國酒店集團財務戰略運行的措施
3.1合理運用酒店預算控制方法
酒店幾乎所有的活動，都可以利用預算控制。預算在未來期間預計酒店經營收入或現金流量，以及各部門或標準規定的資金，勞動力，原材料，能源等各領域的支出，對酒店各部門的生產經營活動進行檢查和監督，以確保各部門在各種場合，達到在實現管理資源充分利用的目標，因而要有嚴格有效的支出約束。預算是酒店一個高層次的戰略目標，不能簡單化、形式化。為了使酒店業務得到整體的控制，不僅各部門的發展需要預算，同時也為酒店的整體預算全面開展進行有效地預期收入和支出的工作。酒店的預算工作是按照部門和項目編制的，其中詳細說明了各自的目標收入或支出水平，提供融資，并在其銷售活動，生產活動，采購活動，研究和開發活動或金融活動中使用勞動力，資本和生產標準等因素全面預算編制預算的綜合平衡各部門或項目的基礎上制成，其中概述了今后一個時期的酒店的各種相互關聯財務方面的總體目標。整體預算進一步明確各部門組織的目標，約束了各部門的活動，以便提供對各部門的工作的客觀依據。事實上，預算不僅是財務戰略實施的基礎，更是在財務控制中實現目標管理的有效手段。財務管理、戰略管理、薪酬管理、績效管理等等管理方式，構建了酒店集團共同的經濟貢獻值，提升了酒店集團的戰略控制力、財務安全保障能力和整體競爭力。可以說，合理科學的預算是提升酒店核心競爭力、推進酒店戰略實現的重要手段。預算不僅能夠提高酒店的經營業績，而且還能使酒店集團在不同時期，不同部門的管理人員了解酒店集團的經營狀況和部門優勢，能預先發覺存在的問題，從而調整酒店集團的戰略方向，向有利的方面轉變。當然，由不同的部門根據一定的職能活動編制的預算，還提供了酒店各部門之間協調活動的途徑。更重要的是，預算的編制和執行是聯系在一起的，財務預算是建立在各種職能活動的酒店標準基礎之上的，重視和控制流程是用在酒店集團預算標準的主要形式，主要用來控制執行效果的質量，大大方便了控制過程績效測量的工作，為測量酒店集團財務偏差和及時糾正偏差奠定了良好的基礎。
3.2加強財務管理部門自身能力建設，提高財務團隊素質
【關鍵詞】企業財務戰略規劃
企業財務戰略規劃是根據企業確立的財務戰略目標對企業未來發展所作的謀劃。企業應當在全面評估當前財務狀況和生產經營能力的基礎上，分析與既定財務戰略目標之間的差距，然后指出企業為達到目標應當采取的措施和行動。財務戰略規劃是企業組織實施財務戰略的重要基礎，在企業財務管理中具有十分重要的作用。
一、分析企業所處的環境，選擇適合的財務戰略模式
財務戰略的選擇，必須借助于對企業政治法律環境、經濟環境和社會文化環境等進行系統的分析。在進行財務戰略環境分析時，不僅要了解戰略環境的內容，還要了解它對企業資本流動及財務運營影響的性質和特點。一般地講，財務戰略的環境分析包括對政治法律環境、經濟環境和社會文化環境的分析。在充分分析的基礎上，對企業所處的發展周期階段可以有個正確的界定，然后再選擇符合自己的財務戰略模式：是擴張性財務戰略、穩健型財務戰略還是防御收縮性財務戰略。
1、擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種財務戰略的企業，往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。實施擴張性財務戰略的企業一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的財務特征。
2、穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。實施穩健型財務戰略的企業的一般會表現出“適度負債、中收益、適度分配”的財務特征。
3、防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是，企業的經營風險相對較大。采取防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的重要原因。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
二、做好財務戰略中的營運資金管理戰略規劃
企業需對營運資金管理進行戰略規劃，合理運用資金，充分發揮“財務杠桿”的作用，確保營運資金充裕，警防資金鏈斷裂。從企業營運資金管理的特征看，應該從以下幾個方面著手進行戰略規劃：
1、現金管理規劃。加強現金管理，對企業的現金流量做準確的分析。在資金運用上，要維持―定的付現能力，以保證日常資金運用的周轉靈活，預防市場波動和貸款困難的制約。
2、存貨管理規劃。加強存貨管理，建立科學的庫存儲備，縮短庫存周期，對庫存呆滯積壓物資，采取靈活方式快速變現。
3、應收賬款管理規劃。加強應收賬款的管理，建立和完善應收賬款管理體系，采取科學的方法對風險予以識別和控制。要掌握對方企業的基本情況，收集其基本狀況和經營狀態，了解其信用狀況，判斷其還債和信用履行能力。在應收賬款政策上，既要通過現金折扣和縮短收賬期促使對方早日還款，又要將收款責任落實到銷售部門和銷售人員身上。
三、多渠道籌資財務戰略規劃
籌資管理戰略規劃就是企業根據內外環境狀況和趨勢，對籌措資金的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業經營戰略的實施和提高企業長期競爭力提供可靠的資金保證。籌資戰略要解決的主要問題是企業如何做到完善自身、增多籌資渠道、優化資本結構，這對企業的發展有著很重要的意義。
1、完善自身，以積極解決“貸款難”問題。企業財務信息透明度低，擔保主體又無法確切落實，使得銀行不敢輕易放貸。針對這種情況，企業應以更長遠的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，還要努力樹立好的信用形象，按期償還貸款，積極和銀行取得聯系，增進雙方了解。有條件的話，企業可以自己建立獨特的內部信用評價體系，以誠信為基礎，自己提供有關信用評價的信息，解決現今企業信用評價的困難。目前，中小銀行尤其是一些地方商業銀行正在成長之中，企業可以同它們增進交往，共同商定企業的發展規劃，力爭取得銀行的理解和長期的支持。此外，應按銀行規定使用借人資金，取得銀行的信任。
2、面向社會募集資金。通過向社會集資募股不僅可以增強企業的發展后勁、減輕競爭壓力，還可以打破原有的權益結構，突破家族式管理的約束，增強公眾的了解，提高知名度。目前，中國證監會對中國證券市場進行了重大改革，具有相當規模和實力的股份制企業，可以考慮創造條件爭取在企業板市場發行股票融資，另外，很多企業，尤其是一些高新技術企業和成長型的企業，可以通過進入創業版的方式融資。此外企業還可以允許投資者以廠房、機器設備、材料物資、無形資產等方式參與投資。
3、向企業優秀、核心骨干員工推行股權激勵機制。實施股權激勵機制,有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利于企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此,實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。
此外,實施股票期權激勵，當員工行權時，企業可以籌集到一筆行權資金。
4、適當負債，優化資本結構。企業受規模限制，承受財務風險的能力較低。為此，企業在資本結構方面應處理好權益融資和負債融資的關系；負債融資中又要處理好經營性現金流量與還本付息的平衡，做到“適當負債、結構合理”。企業應經常保持良好的資本結構，否則，急需籌資時就缺乏能力。為此，應該努力做到以下幾個方面：一是企業在創立時根據投資規模籌集必要的資本；在資本有限的情況下，選擇能達到的投資規模。二是企業實現的稅后利潤應盡可能多積累，充實資本。三是要努力改變過度負債的局面，尤其是經濟衰退期切忌過度負債；短期負債與長期負債應有一個適應企業規模的均衡。
四、企業投資管理戰略規劃
投資管理戰略要解決的主要是企業的投資方針，即投資的重點、強度、速度，以及投資效益的最低限和投資風險的最高限。企業應本著“穩健投資、適時擴張”的原則，制定投資方案，促進企業的長遠發展。企業投資方面應注意以下幾點：
1、穩健理財，切忌盲目擴張。企業在尋求發展過程中有兩個常犯的錯誤：一是將營運資金用于固定資產投資。企業營運資金周轉一般比較緊張，但若經濟形勢較為景氣，也有可能實現較豐厚的利潤積累。這種情況下，企業往往會對營運資金周轉不甚關注，而急于擴大固定資產投資，從而導致營運資金周轉新的緊張。二是分散投資。企業發展過程中，為了避免產品單―情況下過大的經營風險，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險。然而，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目上又不能形成一定規模，難以建立競爭優勢。所以，企業在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。
2、積蓄財力，適時實現規模擴大。企業實現發展的關鍵在于：―是日常要作好積蓄財力的準備，二是要抓住有利時機實現發展。當然，財力的積蓄和規模的擴大不可能一次完成，只能是分次實現。初步的財力積蓄為初步的規模擴大提供基本的資本保證，而規模的初步擴大又可為新的財力積蓄提供條件。
五、做好成本、費用財務戰略規劃
成本控制是財務戰略的一個重要組成部分，前提是要樹立起成本觀念。企業首先應根據企業生產經營靈活性較強、生產過程的復雜性和難度不過高的特點，建立規范的成本控制制度，確定成本費用會計處理的原則和成本費用的開支范圍，制定明確的成本費用核算的會計業務規程，科學地選拔和任用成本會計人員。其次，應加強成本預算的執行力度，實現預算控制。再次，利用“船小好調頭”的特點，采用作業成本管理等方法，提高企業經濟效益。最后，應積極采用目標成本管理，通過建立和完善目標、組織、運作和考核四大體系，不斷完善企業目標管理制度，明確企業成本管理的責任，使成本費用得到有效的控制。
六、收益分配財務戰略規劃
企業應采取穩健的、適度偏低的收益分配政策，在日常做好積蓄財力的準備。這樣，有利于抓住時機，實現發展。因此企業需要做好以下幾方面工作：第一，企業在收益分配前，必須對企業的內外多種因素綜合起來考慮，如債務條款、現金流量、籌資能力、投資機會等，根據企業所處的環境，考慮以后的發展，制定收益分配政策。第二，當今企業間的競爭主要是人才的競爭，只有留住企業的優秀人才，才能保證企業未來的發展動力，所以在分配時，還要重視人力資本的收益分配。如何通過制定適合的分配政策來激勵企業員工、留住優秀人才，也是企業應該研究的課題。
財務戰略規劃是一個由多種要素構成的復雜系統,各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系,任何一項要素的構建,都會影響整個戰略系統的運行。科學、合理的財務戰略規劃應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。目前國家越來越重視對企業的保護，企業所處的宏觀環境得到了很大改善，我國的企業必須學會在困境中求生存，制定出科學合理的財務戰略，并以此指導自身的財務活動，穩健理財，積蓄財力，適時尋求規模擴大，求得更大發展。（2011-10-13）
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平衡計分卡體系是當今世界最成熟的戰略管理工具，是對傳統的單一財務指標衡量的完善補充，也是強化醫院整體戰略執行力的有效管理工具。在應用平衡計分卡實施醫院財務戰略的過程中，需要在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個層面組織相關目標，衡量財務戰略的實施及執行能否有效改善醫院的經營成果。醫院平衡計分卡在財務層面的業績指標能夠反映醫院的財務戰略和實施是否可以有效改善醫院的盈利狀況，醫院財務目標的設置通常跟其盈利能力有關系，一般來講相應的衡量指標有營業收入、經濟增加值以及資本報酬率等，或者是營業額的提高以及現金流量的提升等。
二、非營利醫院財務戰略目標及規劃分析
非營利醫院在制定財務戰略時需要結合醫院實際情況，將戰略從兩個層面進行合理規劃，即確定醫院的財務戰略目標并科學編制醫院戰略規劃。這兩個層面并不是獨立的，兩者在諸多方面都存在著關聯，相互影響、相互制約。一方面醫院的財務戰略目標是單位實現科學的財務戰略規劃、制定并有效實施財務戰略的重要前提和保障，另一方面科學合理的財務戰略規劃也是醫院組織和實現財務戰略目標的重要保證。因此，在非營利醫院的實際管理過程中，需要將財務戰略目標跟財務戰略規劃有效結合，財務戰略的目標和規劃需要有效結合醫院的實際發展需要和發展階段，明確醫院在運營過程中的市場風險、技術風險以及市場需求等關鍵因素，做到戰略規劃的切實有效，保證醫院的長期、中期及短期財務戰略規劃都能滿足醫院的實際管理要求。
三、非營利醫院實施財務戰略實施要點
（一）醫院財務戰略思維應當積極適應非營利醫院管理體制
科學合理的財務戰略不僅僅是對于戰略規劃者及戰略實施者的要求，同時也是財務戰略決策者的要求。基于此，醫院的財務戰略應當積極結合醫院實際和管理要求，實現財務戰略思維在管理模式及思維定位上與醫院體制相協調，圍繞醫院發展目標、職能需要以及總的戰略目標來實施和規劃，避免醫院的財務戰略目標與實際情況相脫軌。
（二）醫院的財務管理職能也應當積極適應財務戰略管理的要求
對醫院來講，財務管理戰略是醫院日常管理和運營的指南及行動綱領，管理層在實施財務管理戰略時應當積極運用理性思維科學規劃及設計醫院未來的財務發展方向、發展目標、發展途徑及發展策略等。當前情況下，大多數醫院的財務管理工作及職能仍然在日常的會計核算及理財等方面停留，因此醫院財務所提供的信息在科學性、全面性及有效性等多個方面都存在著很大的局限性及不足。因此有必要解決財務信息在需求以及供給方面的不對稱，避免財務管理職能過多關注日常會計核算的現象，實現財務管理職能與財務管理戰略要求的統一，將財務管理職能逐步向戰略管理方向邁進和發展。
（三）醫院財務戰略應當積極適應信息化管理要求，提升管理效率和效益
當前，網絡信息技術快速發展，信息系統在越來越多的醫院管理中普及，醫院的信息化水平正逐步提高。信息技術的發展對醫院日常管理帶來了新的手段和方法，對于提升企業財務戰略實施及控制的效率及效益具有重要的現實意義。而且醫院通過建立健全信息管理系統能夠有效整合生產經營信息，實現信息數據的有效整合，并提升醫院資金流、物流的周轉速度，提升管理效率。通過信息化建設，可以有效轉換日常生產經營環境，正是基于這一背景醫院的財務戰略需要跟信息化浪潮有機結合。
（四）醫院財務戰略的實施需要業績評價來保障實施效益
業績評價是醫院財務戰略管理的重要組成部分，提升醫院業績評價的科學性對于保障財務管理戰略的效率和效益具有重要的現實意義。作為醫院資產的重要組成部分，現金流量是醫院業績評價中的重要考慮因素和考量指標。現金流量的安全直接關系著醫院能否健康有序發展。在評價分析醫院財務管理戰略實施效益的過程中，需要建立基于醫院現金流量的業績評價體系設計，這就要求將現金流量指標納入到醫院業績評價體系中，主要包括基于現金流量的醫院收益能力分析評價、基于現金流量的醫院償債能力分析評價以及基于現金流量的醫院發展能力分析評價等幾個方面。
