時間：2022-11-21 00:32:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分管教學副校長工作，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[摘 要]副校長在學校工作的運轉中是不可替代的，可將其定位為校長的參謀者、決策的執行者和工作的協調者，以期讓教育工作者對副校長工作有個深入的了解。
[關鍵詞]副校長；定位；參謀者；執行者；協調者
[中圖分類號] G637 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-6058（2017）06-0088-01
校長決定了一個學校的好壞，而一位稱職的副校長的協調參謀、執行作用也在一定程度上影響著一個學校的發展前景和工作開展。副校長在學校中既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既要唱主角，又要唱配角。副校長的角色往往被忽視，但實際上副校長在學校工作的運轉中是不可替代的，起著承上啟下、貫徹執行的作用。
一、校長的參謀者
校長是學校的第一責任人，法人代表，掌控著學校的人、財、物，校長的眼界、思路、學識、膽魄決定了學校發展的前景和空間，這需要校長做出正確的決策。作為學校的副職，校長的助手，副校長在一定程度上影響和修正著校長的決策。因此，副校長應努力為校長排憂解難，勇于擔當，幫助校長擺脫具體事務的糾纏，以便騰出時間和精力總攬全局。副校長應積極、熱情參與學校最高層次的決策，為校長謀劃學校的發展方向、教育管理、文化建設、教學教研、校園規劃等重大事項出謀劃策，用自己的工作和才能為正職的工作做補充，并應有大局意識，而對處理復雜、難以抉擇的問題，要縝密思考，勇于負責，毫不保留地提出自己的看法和見解，讓校長多途徑多方式多選擇獲得不同信息，更能使校長望得遠，看得準，做出更符合實際，切實可行，卓有成效的決策。當然，千慮必有一失，校長在眾多的決定中，不可能事事正確，有時一個錯誤的決定可能產生嚴重的后果，這更是考量了作為參謀的副職校長的能力和見識。作為助手，副校長應勇于擔當，應向校長提出不同意見，分析不同結果，用自己誠懇的態度修正錯誤的決策，這充分體現副校長作為參謀者的重大意義。作為副手，副校長不能居功自傲，不能被局部和個人利益所左右，應顧全大局，切實當好參謀者的角色，避免錯位，時時刻刻甘當綠葉，在工作中服從校長的領導，適應和配合校長的工作方法和工作思路。
二、決策的執行者
副校長既是決策者，更是執行者。學校的重大決策，一般由校長室討論決定，從這個層面上講，副校長與校長是平等的，都在出謀獻策，都在談討論證，副校長也是學校的決策者，對學校的重大決策負有一定的領導責任。副校長不管是分管教學教研、德育共青團還是后勤財務，既然學校做出了決定，就必須不折不撓地貫徹執行。這要求副校長應發揮自身的主觀能動性，在學校確立的工作事宜上，指導自己分管部門的具體工作，為下屬的工作提供簡便易行、可操作性強的指導意見，幫助解決他們的工作難題，減輕他們的工作壓力。當然，在落實完成具體的工作事務中，副校長不能只管“動嘴”，不管“跑腿”，許多時候，應當身先士卒，身體力行，發揮表率作用。要求教師做到的，自己必先做到；要求別人不做的，自己堅決不做。工作不敷衍，勇于創新，做事果斷利落，勇于擔當，該負責人自己承擔的，不做老好人，不把矛盾上交，只有這樣才能在下屬中享有聲譽，具有較高威望，也才能提高自己獨當一面的能力。從這個層面來說，副校長是決策的推動者和執行者。為更順利、更和諧把決策付于工作中，要求執行決策的副校長，特別是主抓教學教研工作的副校長必須具備兩方面的基本素質：①熟悉教育業務，精通一門學科的教學。學校以教育為主，對一個普通教師而言，熟悉教育業務，精通一門學科教學是必須具備的基本素質。而對一個不僅從事教育，更主要從事教育管理的副校長來講，更是必須要具備的基本素質。所謂“才高者為師，藝高者為先”就是這個道理。②不斷充實自己，與時俱進。隨著社會發展，時代進步，新生事物不斷涌現，而學校的青年教師越來越多，稍有不加緊學習和提高，將與時代拉出距離。“打鐵還需自身硬”，只有自己的業務能力強，知識功底深厚，才能備受教師的信服和尊重，也才能更好更暢地把學校決策執行推動下去。
三、工作的協調者
縱橫協調是當好一名副校長必須掌握的方法。協調是一種能力，更是一種容人的胸懷和藝術，副校長要想創造性地開展工作，必須協調好縱橫關系。“縱”是指上跟校長溝通，下跟部門負責人和教師交流，這也是成為校長與下屬及全體教師聯系的紐帶，上傳下達，把工作向下布置、落實執行，工作成效向校長匯報反饋，出現問題必須由副校長協調解決。“橫”主要是指與其他校級領導或其他非分管部門負責人的及時溝通與交流，求得理解、支持與認同，讓同事們有信任感與尊重感。副校長具有“領導者”和“被領導者”的雙重角色，這就要求副校長要正確處理上下兩重關系，特別是善于同與自己有不同意見的同志交心與協調，促進上下左右之間的溝通與理解，產生情感共鳴，構建和諧校園。
一個學校的發展靠校長，但校長獨木難支，必須有校級領導和中層干部的共同努力。而副校長恰恰是校長與中層以至教師聯系的紐帶，只有副校長用心謀事，用心做事，學校才能發展輝煌。
副校長工作總結
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一學年來，我校以深入實施素質教育為目標，堅持科學管理、求真務實，學校內部管理不斷強化。我作為分管教學業務的副校長，以全面落實課程方案，提高課程實施水平為工作重點，以創建高效課堂示范學校和“三好一星”活動為契機，著力推進師資隊伍業務素質提高，努力提升教學質量，取得了一定成績，現總結如下。
一、外出培訓與校本研究并進，大面積提高教師業務能力
我認為，學校教師隊伍自身知識豐厚，對教學內容理解透徹，教法學法研究到位，日常教學中就能夠游刃有余，也就是說，只有教師的高素質，才有教學的高質量。一學年中，我不失時機地安排教師外出聽課學習，參加學科業務培訓，骨干教師分別到濱州、博興、棗莊、壽光、青島、濟南、上海等地聽課學習、培訓達40余人次，有一百五十余人次到縣直小學參加高效課堂展示聽評課研討等業務活動，使全體教師都有外出學習的機會，我們還多次邀請縣第一實驗小學名師來校聽課指導，讓教師及時了解教學新信息，學習新教法。
校本培訓也是提高教師專業水平的有效方式，每學期初，我都結合實際工作狀況，分學科安排一學期的校本研修內容，在每周的集體業務學習時間落實。本學期帶領老師們組織了高效課堂創建和“三好一星”系列活動，學習高效課堂標準，分小組聽評課，評選出了本校各科課堂教學名師十二名，我本人參加聽課評課130多節，這些活動的開展，為教師搭建起了相互學習的平臺，使業務能力和專業理論有效融合，教師的整體業務能力得到了提高，讓更多的教師走上了縣、市、省級優質課評選的講臺，一批教壇新秀脫穎而出，一學年內有16節課獲獎，其中2節獲省級獎，優質課獲獎率比去年番一翻。
二、全面落實課程方案，扎實推進素質教育
學校教學工作的重點是深入實施素質教育，全面落實課程方案。我與全體教師一起學習黃勝副省長、張志勇和齊濤廳長等領導在全省素質教育工作會議上的講話，學習了山東省中小學考試管理規定、《教育部關于印發義務教育課程設置實驗方案的通知》、《山東省教育廳關于印發山東省普通中小學課程實施水平評價方案＞的通知》等指導性文件，使全體教師徹底轉變了教學理念，按要求落實各項目標，課程方案要求的所有課程開設齊全，實施有效，特別是綜合實踐活動課，我帶領教師再次學習了指導綱要，修訂了學校實施方案，制定了各年級的具體實施計劃，把綜合實踐課和少先隊活動有機結合，帶孩子們走進田間，走進工廠，到醴泉寺參觀，去母親河考察，使學生在活動中獲得知識，提高能力，增強合作意識。目前，對于音、體、美、校本課程和綜合實踐等考查科目的評價，也已形成了合理的課程評價體系，學期末，我依據縣課程質量評價方案要求，制定了我校的課程評價方案，分別對教師和學生進行了考查、評價。
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我國是從20世紀90年代開始對校長進行大規模正規培訓的,經過十幾年的努力,我國的校長培訓事業已初具規模,很大程度上解決了中小學校長隊伍的學歷達標和崗位能力提高問題,但回顧我國以往的校長培訓, 不得不承認, 還存在一定的問題。
1.政策不落實,缺乏約束力
根據《全國教育干部培訓“十五”規劃》精神,對新任校長或擬任校長要進行任職資格培訓,做到持證上崗。對取得“校長任職資格培訓合格證書”的校長必須安排參加國家規定學時的提高培訓。各級教育行政部門及校長本人對任職資格培訓的持證上崗都非常重視,認為任職資格培訓是上崗培訓,必須參加,但是沒有認識到提高培訓也是國家規定的培訓。同時,由于提高培訓不像任職資格培訓那樣能夠落實到具體人頭,致使提高培訓的有關政策難以落實,缺乏約束力。
2.對象不統一,缺乏針對性
校長參加培訓的需求既有理論與能力和自身素質的提升,也有校長拓展視野的需要和學校發展問題的解決;另外,不同類別的校長與不同任職年限的校長培訓需求也都有一定的差異性。如正校長從宏觀角度負責學校的全面工作,應著重培養其戰略思維和統攬全局的治校能力,強化領導科學、管理科學方面的培訓;而副校長更需要與具體工作直接相關的培訓內容。普通中學校長更關注課程改革與教學質量提高;職業學校校長更關注研究學生的專業教育和社會就業。校長培訓中沒有分崗分類培訓,致使培訓內容缺乏針對性。
3.培訓內容重理論輕實踐
以往的校長培訓,培訓內容學科化色彩濃重,不是以診斷和解決校長在學校實際管理與教學中遇到的具體問題為軸心,而是以觀念和理論的灌輸為主,過于強調理論,而且理論常常不能聯系實際, 難以轉化為實踐, 缺少實際的操作指導,這樣的培訓內容既不能滿足校長的實際需要, 也不能切合學校改革和發展的實際。培訓的內容缺少操作性,理論上不能有效地指導實踐,從而使培訓效果大打折扣。
4.培訓師資水平有待提高
校長培訓師資隊伍主要由四類人構成:一是高校科研院所教師與研究人員,他們一般屬于學術功底深厚的理論派培訓師;二是中小學校長,他們一般屬于在實踐中磨煉出來的經驗型培訓師;三是其他社會知名人士,如政府官員,他們一般熟知國家的某些政策和發展趨勢;四是以校長培訓為職業、真正的專業校長培訓師,他們大部分受過專業培訓,了解中小學實際,熟悉培訓規律,掌握培訓資源,在某一專業領域有基于實踐的研究。前三類師資都是校長培訓的重要師資隊伍,但他們畢竟不是專業的校長培訓師。現在很多培訓班請一些名牌專家講課,大多只為了貼金,而不是真正為了提高培訓質量,很多培訓師也是局限自己研究的課題,只按自己準備的課題講課,因此難免會出現課題重復、內容交叉。
校長培訓的改革與創新
1.整合培訓資源
由于校長培訓需求的多樣化,校長培訓專業機構要有開放的心態,有專業的視野,充分調動校長的積極性和力量,倡導共享資源、共享成長的理念,整合區域、全國乃至于世界優質培訓資源,并能夠把這些資源信息運用于自己的培訓工作之中。這些年,北京教育學院校長研修學院在資源整合方面進行了一系列的探索:如整合優質的培訓師資,聘請科研院所的專家、中小學一線的成功校長、政策制定者等為校長培訓師資,并且對其進行培訓,使之掌握校長培訓的一些規律;對校長培訓實踐基地進行建設,為校長考察、掛職等體驗式學習提供更多的基地學校;借助國內外校長專業培訓機構的資源,開展異地合作培訓與中外合作培訓等等。
2.進行分類、分崗培訓
一是校長工作的崗位(正、副校長)不同,對培訓內容的需求就會不同,因此除了校長培訓的公共課外,應針對校長所任的不同工作,開設與其工作結合緊密的專業課。正職校長是學校的指揮者,作為學校的行政首長對學校的教育行政工作負有全面領導和管理的責任,除了校長培訓的公共課程外,應突出“人力資源開發理論”“教育科研”“教學管理與實踐”等課程。而分管教學副校長負責學校的教學科研工作,對其培訓所開設課程應突出:課程教學論、教學管理、基礎教育課程改革。二是普通高(完)中、進修學校等不同類型的學校由于他們承擔的任務不同,他們對培訓的內容需求也不盡相同。普通高中的校長培訓應以課程改革為核心內容,而進修學校校長培訓則應側重于培訓基地的建設、培訓手段的更新、培訓理念的更新、提高培訓的社會效益和經濟效益等。
3.制定合理的培訓內容
隨著教育管理知識的積累和創新,校長培訓內容也日漸豐富。校長所需要的知識,應該是能促進校長群體能力的提升,并能為其管理學校提供有效指導的知識。這些知識,既包括以文字圖像符號等表現形式傳遞的容易獲得、容易理解、容易交流的顯性知識,又包括不能用符號編碼、高度個人化的、難以言傳并隱含在個人的經驗體系之中的隱性知識。校長培訓的內容及課程體系的建設,應充分考慮校長在以上兩方面知識的不斷完善。因此,在培訓課程設置上,要突出課程的發展性和整合性,注重課程體系在促進校長知識結構的更新、完善和豐富方面的整合與優化作用,加強校長顯性知識和隱性知識的融合與轉化,并以問題為中心,提高校長解決實際問題的能力。
4.構建培訓輔助網絡
網絡化的優勢和理念應該在中小學校長培訓中得到充分的體現和延伸。現在的校長培訓應充分利用現代遠程教育資源,開發網絡培訓教材,共享優質培訓資源,運用信息技術教育手段開展培訓。各培訓基地應盡快創造條件,構建包括網上學習和信息服務在內的多功能的綜合平臺,逐步開通網上直播、點播、答疑、論壇相結合的培訓教學網絡;建立解決實際問題的虛擬環境,更新校長觀念,開闊其視野,提升其解決實際問題的能力。
進一步完善校長提高長效機制
盡管校長培訓是提高校長領導和管理能力的重要措施,但它并不是萬能的,也不是唯一的。要建設高素質的校長隊伍還應從善校長提高長效機制入手。
1.完善平等競爭的校長聘任機制
校長的選拔任用是由教育行政主管部門及其他相關教育機構依據一定的程序, 按照公開、平等、競爭、擇優的原則,向社會公開招聘校長的一種校長選任制度。推行校長聘任制必須成立校長聘任小組,公辦學校應由上級教育主管部門負責組織聘任小組,小組成員應該包括教育行政人員、教育管理專家、教師、家長和學生代表等。在招聘時必須經過以下幾個程序:①公開招聘條件;②持有校長資格證書者自愿報名;③由專家組負責對報名校長進行全面資格審查和考核,擇優選擇;④確定校長人選,雙方簽訂任用協議,將校長的責權、工資待遇、聘任期限等問題以契約的形式固定下來;⑤進行試用等等。
2.促使校長向職級型轉化
長期以來,校長的職務級別套用機關行政級別,這種缺乏競爭機制的管理方式否認工作成效。探索建立體現校長崗位需要和管理水平、業務能力、工作業績的職務等級、工資等級序列的校長職級制,按照學校規模大小及校長的德才表現、工作實績和工作經歷確定,逐漸與行政級別脫鉤,即“按崗定薪、按業績定酬”的原則確定校長的待遇,激發校長內在的動力,調動辦學的積極性,促進了校長素質的全面提高,使校長隊伍的管理工作日趨規范化和科學化。
3.加強校長專業標準與規范建設
校長專業標準是指校長的專業知識、專業能力、專業精神等內在結構通過不斷更新、完善最終所要達到程度的規定性,是校長從自然人走向職業人的基本條件,是校長專業化發展的重要基礎,是衡量目前處于準專業階段的校長職業是否達到專業階段的標志和尺度,也是開展校長培訓,推進校長專業化進程,建設專業化校長隊伍的根本依據。因此,加強校長專業標準與規范的建設,對于明確校長履行職業活動和開展學校管理工作應具備的基本素質,理清校長專業發展所需要的專業知識和領導管理能力等結構,促進校長自身專業發展的實踐,建立和完善校長管理制度,開展校長的教育培訓,推進校長專業化的進程,建設高素質的校長隊伍都具有重要的理論意義和應用價值。
4.建立“人民教育家”榮譽授予制度
摘 要 在學校工作中，體育教研組工作有其特殊性。作為體育教研組長，筆者嘗遍了其中的酸、甜、苦、辣，藉此嗷訴一番：一是求共鳴者，不足之處給予指點；二是示之于領導，以求理解、關心與幫助；三是提供一點體會，方便同仁更好地開展體育工作。
關鍵詞 體育教研組長 “味” “心”
在學校體育工作中，體育教研組具備以下的一些特點：1.工作涉及的面廣；2.經常代表學校組織一些大型活動；3.聯系的主體，不僅是主管主任，而且常常是分管教學的副校長，甚至是校長；4.在許多活動的開展上，常代表學校領導進行分工；5.某些活動既安排校領導，又安排教師；6.屬于普通教師可以直接說“不”的組織群體……。作為體育組的掌門人，筆者二十多年的摸、爬、滾、打，嘗遍了其中的酸、甜、苦、辣，感受非同一般，嗷訴之余，一是求共鳴者，不足之處給予指點；二是示之于領導，以求關心、幫助；三是提供一點體會，方便同仁更好地開展體育工作。
一、品體育教研組長的“味”
（一）體育教研組長的“酸”
1.模糊定位：體育教研組長雖不是官，但偏偏又要組織具體的活動，在許多場合又必須像領導一樣拋頭露面。或許別人瞧不順眼，有時自己也覺得在壯著膽子言行。
2.組織工作：接受任務，沒商量；傳達精神，底氣不足；實施方案，既要安排，又無話語權；布置任務，希望大家吃苦，但又不敢承諾津貼的落實；反饋問題，拐彎抹角，上要對得起領導，下要利于組內團結等等。
3.困難重重：領導同情無說法，同仁鬧情緒不理解，工作分配組員存僥幸，完成任務大家相互推諉，開展活動，家長、教師有想法：“孩子的學習成績這么好，哪能讓他參加運動隊訓練？”等等。
4.組員消極怠工：工作時間，人在心不在；任務落實，你說不行，他說盡力了；改進措施，你說“要改進”，他說“你能做你做”；而加班補貼，他喊得比任何人都響。部分上了高級職稱的教師，常將“我累死累活還圖啥”這句話掛在嘴邊。
（二）體育教研組長的“甜”
1.學校體育工作易取得成績
體育活動是學校素質教育成果的展示。活動形式其實比較單一，如廣播操、跑操比賽等；校領導有時特別關心，其他同志如班主任、科任教師等不得不關注；全員參與，齊抓共管，往往會立竿見影。
2.汗水易換結晶
運動隊技術的提高，可以是幾年，也可以是幾個月，相對而言，收獲成績耗時短、“投入”少；此外，體育活動、運動隊訓練都是在大庭廣眾的場合中進行的，體育教師吃了苦，領導、同仁都看得到。因此，只要你有付出，或多或少都有一些的回報。
3.威信易樹立
許多競技項目，你優美的動作、準確的示范，很容易讓學生欣賞、模仿；組織活動，你嚴密組織、嚴格比賽規則、嚴肅比賽作風；久而久之，你嚴厲的外表、冷峻的語言，會讓學生望而生畏；解讀規則、檢查、驗收、評比各種活動，你是權威，他人不得不佩服，不敢言“不”。
4.享受組長津貼
教研組長是學校必設的工作崗位，是享受學校特殊津貼的群體。崗位重要，不可或缺；津貼有限，聊表價值。誠然，教研組長不是沖著微薄的津貼而工作的，但它是一種能力與責任心的體現。
（三）體育教研組長的“苦”
1.萬事開頭難
在體育教研組工作中，組長必須付出艱辛的努力。一是計劃的制訂、目標的確立、方案的安排、措施的落實；二是要及時總結工作中的得失，調整、修改工作思路、方式方法；三是要力求得到領導多方面的關心與幫助；四是要做同仁的表率，要把握他們的思想動態、做好他們的思想工作；五是要建立各種工作臺賬，完善工作中的檔案資料等。
2.身體力行
面對各項任務，教研組長除了嚴密計劃與精心安排外，還必須身先士卒、以身作則。工作中要勇挑重擔，別人不能做的事，自己須嘗試做；別人認為是吃虧的事，自己絕不能脫棄；別人可以說不知道的事，自己不能含糊。面對各種挑戰（如評優課、教師素質測試等），雖然你不可能十全十美，但你必須要拿得出、打得響；對待組織紀律極差的學生，別人可以聽之任之，而你必須勇于面對。
3.事無巨細
在體育教研組里，組長不能把自己定位為組長，而應該把自己視作做事的牽頭人、普通成員、器材保管員、檔案資料員等。面對一些突發的情況，如：辦公室、器材室的門有沒有上鎖？場地是否存在安全隱患？器材的擺放有沒有達到標準？教研課的安排是否合理？活動比賽的準備工作有沒有到位？檔案資料是不是齊全？必須上報的測試數據有沒有按時上報？等，你必須通盤考慮！
4.工作時間
為了保證各項任務的如期完成，體育教研組長除了必要的起早帶晚而外，還必須犧牲部分節假日，加班加點；組織、安全、場地與器材的實施情況，常規、專項、檔案檢查的材料落實等，你必須時刻放在心上，統籌兼顧。
（四）體育教研組長的“辣”
1.部分領導的表里不一
在學校體育工作中，許多學校都存在著這樣的現象：校領導又看重體育比賽成績，但又不太愿意投資；不關心訓練過程，只關注比賽結果；圍繞校領導不可預測的指示，體育教研組長左右為難，對上不得不執行，難以把握工作尺度，對下又缺乏充分的號召力，時常 “不知所措”，是典型的“巧婦難為無米之炊”！
2.看似有違規的權力，但難逃其咎
時下，南通市初中學生體育達標、體能測試、體育中考的成績，均計入學生的中考總分。班主任說：“該生學習成績好，體育成績不能差”；校領導說：“小孩體育成績不好，可以找體育組長去補一補”；朋友說：“不就是體育成績嗎？多大的事，難道不是你說了算？”……現實情況是這樣的嗎？學生身體素質差，確實影響了體育中考成績，然，是要考慮人情因素，還是要保自己的飯碗？
3.多重因素的干擾
有運動天賦的學生，班主任、家長不同意其參加體育訓練。原因是：他（她）不想在體育特長方面發展；“要學生參加運動隊訓練，但體育教師又不能提供升學、就業的保障，耽誤了學業，咋辦？”……。因此，你只能眼睜睜地看著許多具有發展潛質的學生，而你無可奈何地放棄。
4.與其它學科間的矛盾
體育活動、運動隊訓練需要時間，而提高學生的升學率似乎更需要時間。單論課間操，一些科任教師還將學生“扣留”在教室里，講得眉飛色舞；而學生參加課外活動，根本就是個形式，他們出不了教室，理由是：學生以學為主，應該學習……。
二、體育教研組長必須具備的“四心”
面對學校體育工作中的困難與挑戰，體育教研組長必須做好選擇，要么放棄，要么腳踏實地地干。如何才能勝任？筆者認為，體育教研組長必須具備以下“四心”：
（一）耐心：安心工作，不計個人得失，虛心接受他人建議，不失時機地借助團隊力量；多與領導、同事、學生溝通，接受合理化建議；努力為同事、運動員服務，先人后己；請示工作要反復，修改方案要不斷，逆耳語言要順受，工作得失要總結，情緒激化要隱忍，學生犯錯要寬容。
（二）細心：粗線條的體育教研組長工作往往是敷衍塞責、得過且過。筆者認為：工作過程要不斷反思與總結；任務不分大小，實施必須過細；調動組員的積極性，力爭事事有人做，人人有事做；不失時機地強化運動員思想品德的教育，盡力解決學生、家長、班主任的后顧之憂，確保運動員學習、訓練兩不誤。
（三）關心：“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，做任何事，先集體利益，后個人利益；先他人利益，后自己利益；養成設身處地為他人著想的習慣；關心愛護學生，從學生的身心發展規律出發，為了學生的一切，一切為了學生。
（四）愛心：安一顆平常心，造就包容的胸懷；以校為家，事事關心，榮辱與共；愛崗敬業，工作舍我其誰？對待同事親如兄弟，同甘共苦；全方位為學生服務；榮譽面前不貪功……只有這樣，才能營造溫馨的環境，才能培植成功的土壤。
三、結束語
學校體育工作的開展，離不開校領導的重視，離不開全體師生辛勤的耕耘，更離不開體育教研組長的籌劃與引領。衡量一個學校體育工作開展的好差，首先就要看一看體育教研組長的能力與水平，其次是看一看體育教研組長有沒有吃苦耐勞的精神。常言道：千軍易得，一將難求。不是說，除了誰就不行，而是說，誰能干得更好。做一名稱職的體育教研組長，就必須不斷地健全自身素質、就必須不計個人得失；制定計劃要勤于思考，組織工作要任勞任怨，完成任務要勤勤懇懇。只有這樣，才能真正做到學校體育工作省時、省力、省錢，最終達到讓領導省心、放心的目的。
