時間：2022-02-03 21:14:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行高管履職評價報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
為有效履行監督職責、充分發揮作用，民生銀行監事會將監督工作融入到公司日常工作之中，與公司經營發展緊密結合，并在工作理念、組織結構、運作機制等方面不斷創新和完善，逐步形成了一套與公司自身情況相契合的監督模式和工作特色。
民生銀行監事會的工作思路與職能定位經歷了三個階段。圍繞銀行整體戰略和發展情況，目前確立了“一個履行、兩個服務”的指導思想，即“有效履行監督職責”，“服務銀行整體發展、服務銀行戰略落實”。立足于監督與服務并重，突出注重實效的監督思路，將孤立、形式上的監督，轉變為綜合的、實質上的監督，寓監督于服務中的模式，給民生銀行監事會監督工作賦予了新的內涵。例如，從2012年開始，民生銀行監事會將監督公司戰略決策的科學性和有效性作為重點工作之一，組織對公司重大戰略決策進行評估。
為提升履職能力，民生銀行重視健全高效的組織機構。
民生銀行監事會認識到，隨著公司治理水平的不斷提升，監事會各項工作的深入，對監事自身的執業操守、履職能力和水平提出了更高的要求。因此，首先要選任高素質、高水平的監事。公司現任監事均為各自領域的專家或資深高管人員，外部監事專業化、專家化，監事會主席專職化，為監事會有效發揮監督作用提供了重要的人員和組織保障。據悉，第六屆監事會由8名監事組成，包括股東監事3名、外部監事2名、職工監事3名，設專職主席1名，副主席2名。其中，股東監事均為股東公司推選的總裁、監事長等高管人員；職工監事為銀行資深高管人員；外部監事均是財務會計領域的資深人士和專家。
監事會下設監督委員會、提名委員會，監督委員會主要負責履行監事會對經營活動及治理管控的各項監督職能；提名委員會主要負責監事選任、評價以及對董事高管的履職監督等方面工作。監事會設立了專門的辦事機構――監事會辦公室，并根據監事會職責設置監督檢查、履職評價、政策研究三個處室，配備了十余名工作人員，負責協助監事會開展日常監督工作。
監事會的費用由監事會提出方案，報經總行財務預算部門統一安排，納入全行統一管理。預算年度內，監事會在履職過程中，可根據總行財務管理規定列支相關費用，對于計劃外的大規模的專項履職活動，其費用要在事前單獨報監事會和管理層審批。
完善監事會運作機制方面，民生銀行同樣做了大力探索。
該行通過聘請中介機構開展公司治理標準化建設項目，明確界定“三會一層”的職責邊界；通過制定和修訂各項規章制度和工作細則，完善監事會制度體系。優化工作流程，對監事會的議事規則、工作流程和工作方法進行調整和細化，使各項監督工作有的放矢、重點突出，進一步提高監事會的議事效率和監督水平。特別值得一提的是靈活多樣的監督方式。監事會在監督工作過程中突出重點、注重實效，采取多種方式對董事、高管履職行為和銀行經營管理重點、熱點、敏感問題進行監督，包括調閱資料、審閱報告、問卷調查等日常監測，以及組織現場檢查、調查、調研、審計和評估等監督活動，以提高監督的針對性和有效性。近年來，監事會通過組織開展關于銀行財務管理、業務風險、市場風險等方面的檢查、調查，深入了解了銀行經營發展中存在的問題與風險狀況，提出的意見和建議，得到董事會和管理層的重視，起到了較好的監督與促進效果。
該行通過會議和其它形式，豐富監事會的工作內容，提高監事會的議事效率和工作質量。主動列席董事會及其專門委員會會議和管理層重要會議，監督會議議程和決策的合法合規性及科學性，適時提出監督意見和建議，積極履行會議議事和監督職能。同時，通過完善考核評價制度、方法、流程，繼續加強對監事履職的考核和評價工作，促進監事工作的自覺性和積極性，提高監事會整體工作效率和質量。值得一提的還有對董事的履職評價。監事會根據履職監督評價辦法及實施細則，為每位董事建立履職檔案，半年度對董事履職作出中期總結，并根據情況向董事會或個別董事發出提示函。如對于個別董事親自出席董事會會議或發表意見較少，個別獨立董事到銀行工作時間不足的問題，及時向董事會和個別董事發出提示函，提示其保證充足的時間和精力，更加關注銀行發展戰略和經營管理情況，更好履行公司章程賦予的職責，并將其納入監事會對董事年度履職監督評價的范圍。年度末，采取主客觀評價相結合的方式，對董事年度履職情況進行量化評價（評價總分100分）。在以董事履職檔案為基礎的客觀評價（權重70%）中加重對董事參與董事會決策、審議會議議案和發言情況以及參加調研、課題研究等內容的評價力度，同時，細化主觀評價（權重30%）中董事自評、互評的評價指標體系，通過主、客觀結合與量化評價，對董事年度履職情況分為合格、基本合格與不合格，提高了監事會履職監督的力度和效果。
此外，監事會主席分管內部審計部門工作，負責指導、考核內審部門的業務管理和工作開展情況，并建立了專門匯報制度和工作反饋機制。
毋庸諱言，上市公司監事會普遍“形似而神不至”，該如何促進監事會有效履職？建議相關法規制度中進一步明確監事會的問責權力以及監督結果的應用形式。增加監事會獨立性方面，建議明確監事會向股東大會負責，監事會的預算及人員（除職工監事由工會選舉決定）均由股東大會決議決定。
農信社公司治理是指通過股東大會、理事會、監事會和高級管理層（簡稱“三會一層”）治理主體之間獨立運作、有效制衡并建立起科學、高效的決策、執行、監督和激勵約束機制。近年來通過統一法人改革，農信社建立了以“三會一層”為主體的公司治理結構，但從實際運作來看，農信社公司治理似乎更像是一件披在舊的管理模式之上的“華麗外衣”。
治理結構不夠完善。一般來說，股東是農信社資產的所有者，由其組成的股東大會是最高權力機構，是公司治理結構中的基礎環節。但現階段農信社所有者缺位，形成了公司治理結構中的最大缺陷。據調查，大部分股東入股是為了獲得利潤分紅及融資上的便利，基本不關注年終利潤分配以外的其他事項。從監管部門列席農信社股東大會的情況來看，部分股東缺乏起碼的金融常識，參與管理意識不強，關心農信社經營狀況和發展前景的能力不夠，導致股東大會難以發揮最高權力機構的作用。此外，理事會無獨立理事，理事會與高管層之間關系過于緊密，履職邊界不夠明確，責任不清，理事會獨立決策與監督作用不明顯。
治理機制有待加強。一是股東權利行使不夠充分。理事長、監事長、高級管理人員的任命等重大事項依然由行業管理部門決定，再由股東大會、理事會、監事會選舉表決，履行形式上的法律程序。二是激勵約束機制不健全。缺乏理事、監事和高級管理層的履職評價體系，每屆或年度未對理事、監事及高級管理層進行履職評價，根據評價結果予以獎懲更無從談起，激勵約束機制難以發揮有效作用。三是監事會監督機制未有效建立。農信社監事會監督職能與內部稽核相混淆，日常工作停留在組織專項檢查和處理違規行為上，缺乏對理事會、理事長和高管層的監督和評價。四是理事會、監事會及其下設的各專門委員會人員結構不合理，缺乏專業性和獨立性，導致理事會決策科學性和有效性不高，監事會監督能力不強。
缺乏外部制約機制。一是外部競爭不夠充分，經營者來自市場的約束較小。受農業弱質性影響，國有商業銀行、股份制銀行一般不愿意介入“三農”領域，農村金融競爭始終處于不夠充分的狀態。近幾年隨著村鎮銀行設立和郵儲銀行機構下沉，情況略有改觀，但在城鄉一體化程度較低的鄉鎮，農信社“一行獨大”的局面未根本改變。二是股權流動性差，無法利用外部股權的變動或控制對經營者進行有效制約。三是高級管理人員由行業管理部門任命，產生機制的開放性不夠，外部優秀經營管理人才不能對現有高管人員構成壓力。
完善公司治理的內生動力不足。農信社習慣于按照省聯社、人民銀行、銀監部門的任務要求、政策或風險偏好作為其經營管理目標，“三會一層”公司治理主體的職能被弱化，缺乏完善公司治理的內生動力。
無論從有利于農信社自身可持續發展的角度分析，還是從保護存款人利益、提高監管有效性的立場考量，農信社完善公司治理均勢在必行——“華麗外衣”固然美麗，內外兼修方是良策。
第一，要進一步提高股東素質。引進真正懂金融，愿參與，認同服務“三農”戰略，追求長期投資價值，關心農信社長遠發展的企業或個人入股。通過定期或不定期組織股東培訓學習，加強與股東的溝通，不斷提高股東參與管理的水平。完善信息披露制度，切實提高經營管理透明度，自覺接受股東監督，著力培養股東的參與意識和監督意識。逐步將農信社發展及高管人員任命等重大事項真正交由股東大會討論決定，保證股東大會最高權力機構作用的發揮。
第二，要進一步完善制衡關系。明確“三會一層”的職責分工和議事規則，清晰界定“三會一層”的職責邊界，做到各負其責、各盡其職、相互制衡，以有效制衡和確保效率為原則，重點明確股東大會與理事會、理事會與高級管理層、理事長與主任、監事會與理事會專門委員會的責權劃分，形成決策機構、執行機構和監督機構三者的有效制衡及配合，提高決策、執行和監督效率。
第三，要進一步完善評價機制。建立健全理事、監事和高級管理層成員的履職評價體系，明確其各自盡職標準。建立理事、監事和高級管理層成員盡職和誠信檔案，加強履職過程評價。監事會應在理事會對理事評價的基礎上，定期對理事做出履職評價，并向股東大會報告。理事會應定期對高級管理層成員進行履職評價，并將評價結果與高級管理層成員的薪酬掛鉤。
由于受多年傳統觀念的影響，認識難免出現偏差，加之對相關文件學習不到位，導致部分基層支行相關部門認為盡職監督只是運營部門和內控合規部門的事情，沒有行使盡職監督的職能和職責；而運營部門、內控合規部門則認為應由條線主管34部門進行監督檢查，同時受自身業務能力和傳統監管事項影響，也未能對電子銀行業務實施盡職檢查，從而導致盡職監督落實不到位，造成監督和監管缺位。
盡職監督Z-作分工、責任不到位。《盡職監督工作管理辦法》和各部門制定的盡職監督辦法中，對電子銀行業務的監督有明確的分工，《中國農業銀行運營監管管理辦法》(農銀規章[2012122號)第二十八條規定“現場監管的主要內容：開、銷戶，電子銀行業務的開戶與注冊，印鑒管理，業務授權以及掛失、止付、有權機關查詢、凍結、扣劃等重要業務處理情況”，對運營部門監督電子銀行的開戶和注冊進行了明確；農銀規章(20121221號《關于印發<中國農業銀行電子銀行部門盡職監督工作實施細則>的通知，以下簡稱<實施細則>》中第七條規定“各支行電子銀行部門負責人負責落實轄內盡職監督工作的組織和實施。”同時該文件還明確電子銀行業務盡職監管的具體內容，要求支行電子銀行部門對電子銀行業務進行全面盡職監督。然而在盡職監督實際履職過程中，兩部門均未對電子銀行業務行使有效的監督與監管，內控合規部門、上級主管部門也未行使再監督，致使電子銀行業務監督出現了“誰都管誰都不管”的現象。
盡職監督工作制度執行、落實不到位。首先，學習培訓不到位。隨著科技水平、同業競爭、實際業務發展的需要，電子銀行業務系統、產品、流程變化較快，新業務、新產品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責分工不清，培訓、學習不到位，加之無獨立的電子銀行業務管理部門，業務監督從屬于多個部門，導致文件流轉不順暢，如某分行在實施企業網銀業務檢查過程中，發現企業網銀協議就有2006、2009、2012三個合同本在網點同時使用。其次，履職監督不到位，《實施細則》第三十二條規定“現場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業務主管部門每季度至少對轄內網點機構開展一次電子銀行業務現場檢查，檢查數量不低于所轄網點機構數的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現場檢查，檢查數量不低于所轄支行機構數的50％。”而在實際執行過程中，一是基層支行分管電子銀行業務的個人金融部屬于前臺業務部門，日常工作側重于營銷和計劃任務的分解、統計和調度，對電子銀行業務盡職監督疏于管理，同時也未按照盡職監督要求，設立專職盡職監督人員，盡職監督職責無法落實，同時也未向同級內控部門報送監督計劃，牽頭相關部門對電子銀行業務開展監督；運營部門現場監管未將電子銀行業務作為必查事項，致使電子銀行業務成為監督、監管的盲區。二是同級內控合規部門、上級行涉及電子銀行業務監督的部門也未履行再監督職責、對每季未上報盡職監督報告也未過問、督促和落實。三是獎懲考核不到位，上級行電子銀行業務部門和本行相關部門考核未將盡職監督工作考評作為職能部門的考評事項，獎懲考核不到位。(四)盡職監督工作協調、溝通不到位。《實施細則》第四十二條規定“各級行電子銀行部門要與內控合規部門之間建立日常信息溝通機制，及時相互反饋盡職監督工作中發現的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實行監督過程中，電子銀行部門、運營監管部門、內控合規部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關數據、文件、信息不能相互借鑒利用。
改進盡職監督工作的措施
(一)糾正認識上的偏差．正確理解盡職監督管理工作。盡職監督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機構的對口部門及其經營管理活動進行內部監督的行為，本質上屬于管理范疇，是企業董事會、監事會、高管層和全體員工共同實施、旨在實現控制目標的過程；是相關職能部門應當履行的內部控制職責，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監督的要求；是各部門對本條線的機構和員工所進行的內部監管。因此，一方面要認識到盡職監督工作不是某一部門單獨的事情；另一方面要充分認識到盡職監督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監督而言，主管部門對本條線業務情況更熟悉，更便于掌握分管業務中存在的隱患，實施風險管控更具有專業性和針對性。
(二)完善相關措施，嚴格履行部門盡職監督職責。一是加強培訓和學習。各級職能部門應組織對《盡職監督工作管理辦法》以及各部門出臺的實施細則進行認真學習、掌握和落實；各級職能部門要完善崗位職責，落實崗位責任，按盡職監督工作要求明確專人負責此項工作，切實將部門盡職監督工作落到實處，防止盡職監督缺位；完善盡職監督方法，熟悉監督內容、流程和方法，采取現場檢查fHtlz現場檢查手段，充分利用科技手段和各部門監督成果，提高盡職監督的工作效率，對盡職監督情況定期進行檢測、監督、分析和報告。二是加強信息溝通和交流。按照盡職監督管理辦法和職能部門實施細則的要求，及時進行信息溝通包括信息溝通機制的建立、現場檢查信息的反饋、推動形成監督成果相互確認等；建立監督信息全面共享的信息溝通聯系機制和非現場監測報表體系，利用各職能部門系統進行集中監控等多種形式，對各系統數據進行研究分析和日常監測；同時相關部門按歷史、現時分類建立文件、合同文本庫，以便各級職能部門和網點查閱使用，既可以保持文件文本的連續性，又可以確保其時效性，從而提高盡職監督管理工作的針對性和有效性。三是加強履職再監督。
內控合規部門要做好盡職監督工作的計劃管理，合理安排檢查時間與頻次，統籌配置檢查資源，避免重復檢查，消除盡職監督盲區；上級行職能部門、本行內控合規部門還要承擔監督各部門是否切實履行盡職監督管理職能的職責，督促、協調各部門實施自律性檢查和非現場監督，把職能部門履行盡職監督管理情況作為綜合性檢查的重要內容，適時開展盡職監督管理專項檢查，對檢查發現的問題及時發出整改通知書，對有關責任人進行處罰或提出處理建議。四是加強考核獎懲制度。各級行可根據本行實際，制定盡職監督管理工作考核獎懲辦法。人力資源管理部門要將部門負責人履行盡職監督管理職責情況作為其年度考核和工作業績評價的內容，盡職監督管理工作不落實的，應予以問責并取消其評先評優資格。#p#分頁標題#e#
本文作者：蔣永良 單位：農業銀行徐州銅山支行
一、引言
穩健性評估是指在金融穩定監測分析工作的基礎上，對獲得的信息資料和數據，運用一定技術和方法得出定性或定量評估結論的過程，其主要內容是識別金融體系的脆弱性和潛在風險，評估金融體系抵御負面沖擊的能力。穩健性評估在“監測分析評估預防、救助和處置”的金融穩定工作框架中處于承上啟下的重要位置，它既是非現場監測職能的延伸，又為早期介入措施、救助行動和風險處置工作提供必要的信息和研判依據。
近年來，穩健性評估在金融穩定工作的地位和作用日益突出，深入地監測和評估金融風險狀態已成為維護金融穩定的一個重要支柱。在經濟全球化背景下，金融創新日益深入，金融體系復雜性不斷加深，穩定當局迫切需要前瞻性地發現金融體系的脆弱性和潛在風險，并提前選擇適當的應對措施，開展穩健性評估、特別是深入金融機構和金融市場業務實施現場評估，毫無疑問是實現這一工作目標的最有力手段之一。從國際實踐看，1999年國際貨幣基金組織和世界銀行聯合推出的“金融部門評估規劃(FSAP)”作為國家層面金融穩健性評估的典型代表，已逐漸成為國際社會廣泛接受的穩健性評估框架。FSAP為各國金融體系的穩健性評估提供了一套綜合且客觀的分析方法，涵蓋銀行和非銀行金融部門，結合短期脆弱性評估和長期結構性評估，使參評國對金融系統主要風險和脆弱性的觀測更為清晰，也有助于發現參評國金融監管和金融基礎設施與國際最佳實踐的差距，促進參評國的金融改革與發展。2008年國際金融危機以來，各國金融穩定當局在開展穩健性評估過程中，在借鑒FSAP評估框架的同時，更加重視與金融市場和金融機構之間的互動，特別是作為穩健性評估的一個重要工具——自上而下和自下而上的壓力測試得到廣泛運用，如美國危機期間的SCAP、2013年以來的CCAR、歐盟層面的EBA/SSM壓力測試等。從國內實踐看，我國的穩健性評估也經歷了一個由非現場向現場的轉變過程。在國家層面上，我國于2003—2005年開展了首輪運用FSAP標準對金融穩定狀態的自評估工作，2005年10月首份《中國金融穩定報告(2005)》，確立了維護金融穩定的工作框架。這一時期的學術研究和探索也主要側重于穩健性評估的技術、方法和指標體系等方面。2009年8月至2011年11月，我國接受了首次FSAP評估，在這一過程中，FSAP的評估方法、技術、組織實施和評估結論得出的過程，對我國金融穩定評估工作的深入開展提供了全方位的啟發和借鑒。此后，我國參考FSAP評估框架，在開展金融機構非現場監測和評估工作的基礎上，逐步推動金融機構穩健性現場評估工作，使其成為人民銀行及其分支行維護金融穩定的一項常規履職手段。在區域層面上，人民銀行各級分支機構根據總行統一部署，不斷探索穩健性評估的方式方法，豐富金融穩定履職手段。金融穩定工作逐步從非現場監測轉向現場評估，向“貼近機構、貼近市場”的方向推進。截至目前，人民銀行及各分支行已完成對600余家金融機構的現場評估工作，在實踐中積累了大量的案例素材。實踐證明，穩健性評估對于全面了解金融機構運營狀況和穩健性經營水平，及時發現和防控金融風險隱患具有重要現實意義，對于中央銀行維護金融穩定，實施宏觀審慎管理，防范和化解系統性、區域性金融風險，發揮著至關重要的作用。
本文以中國人民銀行濟南分行(以下簡稱濟南分行)2011年以來開展的金融機構穩健性評估工作為例，深入總結梳理穩健性現場評估工作的經驗、機理、工作框架，對有效穩健性評估的構建要素和工作方向進行了分析歸納，對深入推動金融穩定評估工作具有現實的借鑒意義。
二、穩健性現場評估的探索與實踐
2011年以來，濟南分行按照總行安排，結合區域金融穩定履職需要，對轄區金融機構開展了一系列穩健性現場評估，在現場評估的發起、實施、結果運用等各個環節進行了積極探索，推動穩健性現場評估作為一項常規履職手段，逐步形成規范的工作框架、組織流程和技術方法，評估的影響力和對于區域金融穩定履職的貢獻顯著提升。
(一)起步：將現場評估引入金融穩定工作框架
2008年國際金融危機爆發后，各國紛紛強化系統性風險的監測、預警和處置，采取了一系列宏觀審慎管理措施，為金融穩定履職提供了全新視角。同時，伴隨著我國金融業快速發展、跨業態創新逐步深入，風險來源和成因越來越復雜，風險蔓延范圍更加廣泛，豐富金融穩定工作手段成為一個全新的課題。2010年，人民銀行金融穩定工作意見中提出，要對金融機構穩健性狀況積極探索開展現場評估。但此前，各級金融穩定部門從未有過現場檢查或評估工作經驗，一支習慣了非現場調度數據、依靠監管信息共享開展監測分析的工作隊伍，普遍面臨著如何開展現場評估、有何方式方法以及現場評估究竟能發揮何種效用等問題和困惑。
對此，濟南分行2011年在全轄組織開展了現場評估研討，內容全面涵蓋現場評估目標、作用、法律依據、工作程序、方式方法范圍、內容、成果運用、報告撰寫等方面。后來又召開魯中7市、半島5市和省會城市圈5市金融穩定論壇，就現場評估工作定位、指標體系、工作方法、程序流程、結果運用等問題再次進行深入探討，取得了一系列工作共識。這些工作共識包括：穩健性現場評估總體上既要參考現場檢查建立相關工作原則、機制和操作流程，又要與傳統意義上的合規性檢查相區別，在評估內容上，要從宏觀審慎管理視角出發，關注影響行業和金融體系穩健性并可能導致系統性、區域性金融風險的各種脆弱性因素和潛在風險隱患，同時注重與最新國際通行做法接軌。
(二)驅動：對風險事件的透視
2010年底，轄區發生一起涉及多家銀行和企業的特大偽造金融票證案，A銀行深陷其中，聲譽受到很大損害。案發時，其總資產逾800億元，資本充足率14.24%，不良貸款率1.12%，各項業務和監管指標均居于全國同類機構前列。這樣一家指標與形象良好的銀行，為何卻爆發特大案件，形成巨大風險?案件到底是怎么發生的，案情到底是如何發展的，對A銀行本身以及其他法人金融機構的影響程度如何，A銀行內部管理怎樣，案件發生的內部原因和深層次原因是什么，這些問題是身處風險處置一線的人民銀行金融穩定部門亟須深入了解的。
出于案件偵辦要求和保密考慮，A銀行涉案信息披露較為慎重，人民銀行獲取的信息極為有限并且大多來自外部媒體。由此，進駐A銀行實施現場評估，以揭示案件發生的深層次原因，成為順理成章的工作策略選擇。在明確了工作目標、原則和充分的前期醞釀后，濟南分行認真研究擬定現場評估工作方案，2011年5月抽調法律、貨幣信貸、金融穩定、會計、支付結算、科技、內審、征信8個專業共21人組成現場檢查評估工作組。工作組認真學習銀行業機構穩健性評估涉及的各類文件、監管標準和相關資料，組織開展了多項針對性業務培訓。經過充分的準備后，工作組于2011年9月中旬正式進駐A銀行開展現場檢查評估。截至當年11月末，累計投入工作量987人天，對A銀行開展了全面評估，最終形成20余萬字的工作底稿和8萬字的評估報告。通過評估，濟南分行金融穩定部門對案情和案件發生的深層次管理問題乃至公司治理缺陷有了深入了解，同時對現場評估工作的優勢有了切身體會，即現場評估有別于監管部門的合規檢查，不僅僅是發現具體的合規性問題，更重要的是對發現的問題進行深入剖析，不僅對金融機構的穩健性狀況進行總體判斷，還應推而廣之，對問題的性質和潛在影響進行研判，站在維護區域金融穩定和防范化解區域性、系統性風險的角度采取進一步的防范措施。
對A銀行的全面評估得到了人民銀行金融穩定局領導的充分肯定，也為后續評估項目的組織開展提供了經驗借鑒。2011—2012年，濟南分行根據山東風險防控狀況，先后組織或直接實施了對10家股份制銀行、14家城商行、21家農村合作機構、2家村鎮銀行、3家保險公司、1家法人信托公司、3家證券公司的全面評估以及中國銀行山東省分行表外業務專項評估工作。通過上述一系列評估，濟南分行金融穩定部門深入了解了銀行、證券、保險、信托等行業金融機構的業務運作新模式、風險特點和成因，掌握不同類型機構的風險敞口以及風險在跨機構、跨行業、跨市場之間傳遞的可能性和渠道，為全面掌握區域金融風險狀況提供了第一手資料。在大量的評估實踐中，濟南分行現場評估工作逐步走上正軌，評估工作經驗也充分體現在人民銀行2012年組織編寫的《金融機構穩健性現場評估指引》中。
(三)發展：將風險監測線索轉化為評估項目
2012年下半年以來，濟南分行通過非現場監測發現，在經濟增速放緩、轉型升級壓力逐步加大的背景下，山東省內部分區域、行業和重點企業暴露問題不斷增多，省內擔保圈問題陸續浮現。這些問題揭示出金融機構信貸風險管理存在薄弱環節，資產質量不實問題突出。為全面掌握商業銀行真實的信用風險狀況，2013年以來，濟南分行先后選取工商銀行山東省分行和齊商銀行兩家有代表性的機構，組織開展了資產質量真實性專項評估。通過評估發現了商業銀行資產質量管理中存在的問題以及確切的資產質量底數，掌握了風險暴露的真實水平及變化趨勢，對被評估機構提出了如實反映資產質量狀況和規范資產質量管理的整改要求。
另一個實例，近些年來金融機構同業業務迅猛發展，特別2013年以來業務模式更趨復雜，部分機構與監管部門玩起“貓鼠游戲”。由于同業業務交易對手多以省外銀行機構、信托機構、證券公司、保險公司等為主，交易環節復雜，貸后管理和風險管控的難度較大。2013年9月以來，濟南分行通過非現場監測系統發現，轄內某城商行同業存放持續放量增長，增速遠高于同業水平，且業務操作模式非常具有典型性。該監測發現為深入分析當前同業業務的風險特點和跨機構、跨區域、跨市場的風險傳遞狀況及其對區域金融穩定的影響提供了“解剖麻雀”的機會。經過初步調查后，濟南分行決定對該城商行開展同業業務專項現場評估，以全面掌握同業業務的運作模式、新特點和潛在隱患。該項評估共投入工作量70余人天，對同業業務規避監管、虛增規模、風險管理薄弱等共性問題和風險隱患進行了充分揭示，督促被評估機構及時對相關問題進行了整改，評估報告得到了總行金融穩定局和分行黨委的高度重視。為進一步了解其他法人機構存在的共性問題，濟南分行進一步擴大了同業業務專項評估范圍，責成部分中心支行組成工作組，對同業業務規模較大、業務種類較全面的2家農商行和1家農信聯社開展了延伸評估。評估結束后，濟南分行向總行提出了規范金融機構同業業務的相關政策建議。這些工作成果，為中國人民銀行等部委出臺《關于規范金融機構同業業務的通知》(127號文)提供了實踐上的依據和借鑒。
以上兩個項目體現了評估由案件(事件)推動向監測推動的轉變，由對單家金融機構的評估推及到對行業、區域和金融體系突出風險點的總體評估，體現出金融穩定工作關口前移、實現早期介入的發展趨勢。
(四)深化：推動現場評估走向制度化、規范化
2011年至今，濟南分行先后對百余家金融機構開展了現場評估，涉及銀行、證券、保險、信托、小貸等多類機構，以及資產、負債、表外業務、同業業務、信息系統、公司治理、流動性、利率風險等多個領域，共形成評估報告100余份，先后5次在全國性工作會議上做經驗介紹。在工作機制建設方面，濟南分行在實施穩健性評估項目時，要求各級行組織成立以分管金融穩定工作的行長(主任)任組長的穩健性現場評估領導小組，建立了相應的工作機制和工作原則。在金融穩定部門設立了現場評估領導小組辦公室，負責協調行內各業務條線，在行內建立了主查人制度，將金融穩定、法律、貨幣信貸、會計、支付結算、科技、內審、征信等專業納入現場評估隊伍，根據具體評估項目的實際需要，抽調相應業務部門的精干力量組成現場評估工作組。持續的實踐探索與總結提煉，使濟南分行在穩健性評估項目的啟動與準備、現場評估實施、評估成果轉化與運用、配套機制建設等方面，形成了一整套科學有效的方法體系，推動現場評估框架逐步完善，為依法合規履職提供了制度保障。濟南分行先后參與了金融穩定局《銀行業金融機構穩健性現場評估指引》、《金融機構現場評估工作手冊》等制度文件的編寫工作，對于現場評估工作的規范化、制度化做出了貢獻。
三、有效穩健性現場評估的構建要素
有效的穩健性評估應在微觀審慎監管基礎上，從更高層次、更寬視野來發現和防范跨機構、跨行業、跨地域的風險隱患，通過對金融機構的風險傳染性、抗沖擊性以及宏觀金融管理政策執行和監管有效性等方面的評估，體現中央銀行宏觀審慎管理的職能目標、特色和優勢。基于以上認識和實踐探索，濟南分行總結提煉出有效穩健性評估的以下構建要素。
(一)項目啟動：選取有價值的評估項目
金融穩健性評估不同于監管部門的合規性檢查，在內容方面重點關注系統性和區域性風險，對金融體系運行環境做出評價并識別出潛在的脆弱性和風險隱患，這是穩健性現場評估工作的獨特價值。開展有效的穩健性評估應首先對金融體系的潛在風險來源有持續深入的把握，以準確地將具有潛在威脅的突出風險點轉化為主要評估內容。濟南分行探索開展的一系列穩健性評估項目的啟動主要體現為事件驅動和監測驅動兩種。事件驅動主要由突發性案件或事件、負面沖擊等重大事項引發，評估的目的是深入了解案件發生的根源及背后深層次原因，為其他相關機構提供借鑒，杜絕風險的擴散和蔓延，有效防范可能后續發生的系統性、區域性風險。監測驅動主要是對非現場監測中發現的金融領域中脆弱性、苗頭性和傾向性風險，通過現場評估進一步深入掌握金融機構和相關行業的脆弱性和風險狀況，使金融穩定部門準確分析研判風險的來源、性質、規模、傳導途徑和可能引發的負面后果，為下一步采取早期糾正等提前介入措施提供客觀依據。此外，根據上級行部署和本行年度工作計劃，也會啟動部分評估項目。
金融穩健性評估可以采用全面評估、專項評估相結合的方式。出于特定工作目的和形勢的需要，評估可以區別采用柔性的“調研式評估”和剛性的“檢查式評估”等不同形式。在評估對象選擇上，既可以針對單個金融機構或其特定業務進行，也可進一步引申為行業性評估和輪動評估。考慮到人民銀行分支機構履職需要，對地方法人金融機構更側重于從行業和系統性風險的角度對公司治理、風險管理、內部控制、企業文化以及業務流程、系統、制度等方面進行評估，對其分支機構則側重于從內部風險控制和穩健經營的角度對業務操作、制度落實等方面進行評估。同時穩健性評估作為實施宏觀審慎管理的一個重要工具，評估內容也應當包括金融機構傳染性風險、抗沖擊性以及金融管理政策執行和監管有效性方面的評估。考慮到與國際、行業規范相接軌，評估依據應覆蓋國際標準、準則和建議，以及法律、法規、規章、監管部門其他的規范性文件以及行業自律性管理規定。
(二)組織實施：建立嚴格規范的評估流程
盡管現場評估項目在金融機構類型、業務和風險特點以及適用現場評估方法等方面不完全相同，但總體上應遵循準備、實施、報告、檔案整理四個階段，流程中涉及的各個環節在具體實施中也可根據實際情況有選擇地開展。
現場評估準備是整個評估過程的基礎。本階段工作包括立項并確定評估對象、成立現場評估組、撰寫現場評估方案、制發現場評估通知、收集有關資料、整理分析評估資料和現場評估前培訓等步驟。近年來濟南分行在自行開展的全部現場評估項目中均要求被評估機構開展自評估，并要求對方在進駐其現場前提供自評估報告，該做法充實了評估準備階段工作，為下一步現場評估的順利有效實施奠定良好基礎。
在現場評估實施階段，工作重點是實地了解被評估對象業務開展情況、風險狀況，圍繞評估目標組織開展相應的評估措施，本階段發現的問題、確認的風險點將作為撰寫報告的依據和素材，是評估效果和質量的集中體現。現場評估實施主要包括進場會談、現場評估、召開評估組會議、擬寫評估事實確認書和結束駐場工作等步驟。
現場評估報告階段是總結評估問題、對評估事實進行定性和評價，形成評估事實結論的階段，具體包括撰寫現場評估報告、制發現場評估意見書和跟蹤整改情況等步驟。
評估檔案整理是現場評估成果的體現，現場評估各個階段的文書及其他相關資料均應作為現場評估的重要文件加以保存和管理。現場評估檔案整理包括立卷建檔、編寫檔案目錄、整理現場階段相關文書、建立電子版現場評估檔案等步驟。整理好的評估檔案便于在開展后續評估或相關評估時查詢，為后期的評估工作提供借鑒;也有利于對評估對象開展持續的、趨勢性的分析、判斷或評價，根據歷次評估結果確定對評估對象的監測重點。
(三)結論輸出：運用定量和定性評估方法
評估方法對于確保穩健性評估的效率和質量至關重要。評估方法大致可分為定性和定量兩大類。以合規性、調研性為主的評估項目側重于使用定性評估，在評估過程中可采取調閱資料、問卷調查、組織會談、穿行測試等方法和程序，通過合規性評價和風險點提示得出評估結論，通常不輸出量化的評估結果。其中，調閱資料是開展現場評估的最基本途徑，也是現場評估區別于其他非現場工作的主要優勢，調閱資料既包括直接調取與評估內容相關的紙質材料，如公司章程、內部規章制度、審計報告、會計賬冊、相關會議紀要、經授權的客戶信用信息和監管意見等，也包括查詢電子檔案和根據授權登錄各項業務系統和內部管理系統。設計制作調查問卷和組織會談也是現場評估的重要手段，以FSAP為例，2009—2011年國際貨幣基金組織對我國開展的首次FSAP評估中，我方共向評估團提供了近百萬字FSAP問卷答復材料，與其進行了400余場會談，使其對我國金融體系有了更加深入、客觀的認識和理解。濟南分行開展現場評估實踐中充分運用了設計調查問卷和組織會談的評估方法，現場評估工作組通過合理設計調查問卷，向被評估金融機構的負責人、工作人員、有關客戶以及外部機構了解有關信息，并就金融機構經營異常變化、媒體關注問題和違法違規線索等，通過組織會談方式進行現場核實。此外，在專項業務評估、內控評估等項目中，現場評估工作組還通過重新執行、證據追蹤、穿行測試、實地觀察等方法，從符合性和實質性兩個方面對金融機構的業務流程和內控制度等進行深入測評。
隨著評估工作的深入開展和評估工作體系不斷完善，穩健性現場評估必然由定性評估為主過渡到定性和定量相結合，綜合運用定性、定量方法，全方位多角度分析金融機構穩健性狀況，增強現場評估結果的客觀性、準確性和權威性。在評估實踐中，濟南分行一直致力于量化評估體系的構建。一是探索構建穩健性評估指標體系，針對單體金融機構的全面評估，借鑒國內外商業銀行穩健性評估方法選取了資產質量、流動性、盈利狀況、業務穩定性、同業競爭力、抗沖擊性、可處置性以及公司治理、內部控制和風險管理有效性等9大類指標體系，利用定性指標定量化處理和層次分析法等技術，對如何輸出量化評估結論進行了探索。二是將壓力測試作為穩健性現場評估的重要工具。壓力測試作為識別和度量風險的一種評估方法，對于開展金融機構穩健性評估工作具有重要意義。在現場評估工作中，濟南分行注重運用壓力測試工具，對金融機構面臨的各類風險進行更精確的量化評估。在對全省城商行穩健性現場評估、同業業務專項評估、信貸資產質量真實性專項評估等項目中，針對具體評估內容和被評估機構特點，分別開展了流動性壓力測試、同業業務變動沖擊壓力測試、市場風險壓力測試和資產質量下遷壓力測試等項目，進一步提高了現場評估結論的準確度和客觀性。
(四)成果運用：提升評估結論的影響力
現場評估成果的運用是穩健性評估的關鍵所在，如果不注重現場評估結果的運用，現場評估就失去了目的和意義。現場評估結果的運用是要通過發現和揭示風險，督促金融機構及時整改，杜絕風險從量變到質變、從微觀到宏觀的發展演變，防范具有系統性的風險因素真正發展為系統性金融風險。現場評估結果運用的好壞，關系到現場評估的效率及中央銀行的權威性和嚴肅性。在評估實踐中，濟南分行主要從微觀機構和宏觀管理兩個方面推動評估結果運用。
在微觀審慎層面，首先，濟南分行通過召開正式的評估結果通報會，向被評估機構反饋評估結論，指出其存在的問題和脆弱性所在，并提出限期整改要求。對于嚴重的問題，視情況采取對高管人員誡勉談話，進行風險提示。其次，將現場評估結果納入轄區內“兩管理、兩綜合”工作中，在人民銀行金融服務準入方面給予必要的限制，暫緩審批或接入某些金融基礎設施，對其開展進一步的專項檢查或納入年度綜合執法檢查，并將評估結果作為金融機構綜合評價內容之一。再次，適當對利益相關方進行信息披露。可用的選項包括：選擇性地向金融機構股東大會、董事會、監事會、上級管理機構、行業協會等利益相關方披露;將評估結果反映出來的共性問題向政府反饋，提出相關政策建議，確保區域金融穩定;將評估結果通過金融穩定報告等形式有選擇性地向社會披露，增強對銀行業金融機構的外部約束。對于涉及重大風險隱患或重要監管合規性的評估發現，及時將評估結果向行業監管和其他相關管理部門通報，建議其對有關問題進行專項檢查;采取建議銀行間交易商協會暫停其專項債務工具或資本工具發行、非金融企業債務融資工具承銷業務或暫緩接受、不接受其承銷項目的注冊等措施;對于上市或擬上市的金融機構，也可選擇向證券監管部門通報等方式，加強對金融機構的外部約束。
在宏觀審慎層面，一方面，可將現場評估結果作為制定貨幣政策和信貸政策、推動金融改革和發展的決策依據。如對金融機構執行貨幣和信貸政策情況進行專項評估，對房地產金融、商業銀行表外業務、績效考核機制、農信社資金運用情況等進行專項評估，作為制定政策、完善改革的決策依據;通過現場評估掌握的金融機構公司治理、內部控制和風險管理的真實狀況，也可以作為制定和落實宏觀改革措施、跟蹤評估改革成效的基礎。另一方面，可將現場評估結果作為宏觀審慎管理的參考因素。如結合人民銀行差別準備金動態調整，進一步研究如何運用評估結果來設置金融機構穩健性參數，更好地體現對高風險機構和有重大問題機構的差別政策。此外，穩健性現場評估結論可以通過專題報告等形式納入《金融穩定報告》中，有助于深入揭示金融體系存在的風險因素。
四、幾點簡要結論
一是人民銀行及其分支機構開展的穩健性評估不同于監管部門的合規性檢查，在內容和目標方面重點關注系統性風險和穩健經營水平，旨在評價金融體系運行環境，識別出潛在風險和脆弱性，在宗旨上服務于人民銀行維護金融穩定的總體目標，這既是現場評估區別于合規檢查的顯著特征，也是穩健性現場評估工作的獨特價值所在。經過多年實踐，穩健性現場評估工作已成為各級人民銀行金融穩定履職的重要工具，在“監測分析評估預防、救助和處置”的金融穩定工作框架中發揮著關鍵作用。
二是穩健性現場評估應做到定性和定量評估相結合。當前，各級人民銀行開展的穩健性現場評估仍以定性評估為主，通過合規性評價和風險點提示得出評估結論，通常不輸出量化的評估結果。隨著評估工作的深入開展和評估工作體系的不斷完善，穩健性現場評估必然由定性評估為主過渡到定性和定量相結合，通過量化評估結論向金融機構提示風險，并作為觸發宏觀審慎管理或監管措施的依據。因此，今后應充分借鑒FSAP分析和評估框架，著重加強穩健性評估指標體系建設、定性評估結論的量化方法、金融穩定壓力測試等工具措施的研究和應用，逐步推動穩健性現場評估向量化評估發展。
三是進一步提升穩健性現場評估的法律效力應提上議事日程。如前文所述，穩健性現場評估是各級人民銀行立足于維護金融穩定的履職需要，突破現有履職手段不足的困境，逐步探索開展的創新性工作。隨著穩健性現場評估工作逐步深入，可以考慮制定相關金融規章制度，提高穩健性評估的法律效力，將評估權上升為一項法定的金融穩定履職手段。此外，在當前的法律框架下，人民銀行對證券業、保險業等非銀行金融機構和具有融資功能的非金融機構，除特定職能(如反洗錢)外，無權要求其報送必要的財務報表、統計報表和資料，對此類機構開展現場評估的法律依據不足。這與當前金融業混業經營、風險交叉傳染的現實及發展趨勢不相適應，客觀上影響了金融穩定履職效率。上述問題都有待在下一步工作中逐步解決。
本文結合民生銀行公司治理實踐,就如何加強董事會建設、提高公司治理水平,談幾點看法與體會。
正確區分“三會一層”的職責界面,明確董事會職責定位
在商業銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環節。董事會的有效運行,決定著商業銀行內部治理機制的健全與否,從而直接影響著商業銀行的效率與風險狀況。有些專家學者認為:“唯有強大的董事會,才有強大的公司。”其正是強調董事會在公司治理中的核心作用。
強調董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨尊”,而是應該在正確劃分并明晰“三會一層”職責邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點,要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。
以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責邊界及其基本工作機制是通過不斷修訂《公司章程》來實現的。我們認為,《公司章程》是銀行內部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業銀行法人治理結構高效運營的關鍵和基礎。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現代企業制度的基本要求,對各方的責權利、職責邊界進行了約定。但由于當時對現代企業制度的認識不足以及相關部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實踐的不斷深化及監管部門對公司治理結構監管的不斷完善,民生銀行公司章程也經歷了一個反復修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監管部門(包括人民銀行、銀監會、證監會、證券交易所等)關于公司治理法規的出臺及其修訂、適應申請香港上市要求等時進行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監管要求并適應本行公司治理的實際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權責劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機制的有效運行奠定了堅實基礎。
按照《公司章程》的規定,界定清楚了董事會的職責范圍后,確定董事會的重點工作就成為董事會建設首先要解決的問題。本人認為,戰略管理、風險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業銀行董事會的基本職責,也是商業銀行董事會的工作重點。緊緊抓住這四個環節開展工作,才能發揮董事會在公司治理中的核心作用。
在這四項基本職責中,最重要的一項是戰略管理。董事會必須為經理管理層明確發展方向、發展目標及發展路徑。通過風險戰略制訂、資本管理及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能。要倡導良好的績效文化,重點做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實施發展戰略、風險戰略情況以及經營目標完成情況進行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機制作為重要職責,力爭不斷提高公司治理水平。
經營管理層負責銀行的日常經營管理活動,但在經營管理中必須貫徹執行董事會制訂的發展戰略、風險戰略,并根據董事會制訂的發展戰略、風險戰略制訂年度經營計劃和經營目標,上報董事會審議批準。在民生銀行,董事會不直接插手日常經營管理,而是通過制訂發展戰略、風險管理戰略去指揮銀行的經營活動,并通過經營績效的考核與評價,兌現業績薪酬,來保障戰略規劃的實施。
然而,按照《公司章程》及相關制度規定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強調“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強化“三會一層”之間相互協調和配合問題,要形成合力,步調一致。否則,各自為戰甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。
董事會作為公司治理的中心環節,必須加強“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達成共識。本人認為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關鍵就體現在溝通交流環節上。“制度與規定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機制能夠促進“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協調人,一項重要的工作是加強“三會一層”的溝通交流工作,促進公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰略發展委員會的主席,本人工作的重點是戰略制訂、戰略調整,推動戰略規劃的實施,包括推動戰略性的重大改革及經營模式的轉變。
董事會要貫徹科學發展觀,抓好戰略管理
董事會工作不能陷入具體事務,必須高瞻遠矚,審時度勢,圍繞經營理念、企業文化和發展戰略三個環節輸出“軟實力”,其中經營理念、企業文化決定著未來的發展方向,是銀行健康發展的靈魂,而發展戰略則是經營理念和企業文化的集中體現。商業銀行董事會應在樹立正確經營發展理念、優良企業文化的基礎上,集中力量編制出一個符合自身實際的行動綱領,這是董事會行使戰略管理職能的關鍵環節。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰略制訂、戰略實施、戰略調整三個方面強化戰略管理職能。
戰略制訂。2006年,本人當選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發展綱要》(簡稱《綱要》)。當時,董事會專門設立了工作組召開研討會,認真回顧民生銀行十年發展旅程,研究分析國際國內金融發展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認為,民生銀行已經成功渡過了生存階段,正步入戰略轉型階段。《綱要》分析了實施戰略轉型的必要性,描述了轉型期戰略性調整的涵義,確定了戰略轉型階段的總體目標,并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構建了目標體系及其實現策略。本人認為,董事會研究制訂發展戰略的過程也是董事會內部對重大發展問題充分溝通交流、達成共識的一個過程;發展戰略作為一個共同的行動指南和綱領,有利于統一董事會成員的思想認識,也有利于提高未來董事會的決策效率。
推動戰略實施。《綱要》編制完成后,經董事會戰略發展委員會研究通過,提交董事會審議批準。然后開始組織戰略實施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統一全行思想認識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發《綱要》單行本、邀請總行相關部門負責人和分行領導班子暢談五年規劃、在分行行長會議上召開“五年發展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團分別到分行進行巡講。這些活動促進了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發展藍圖。
二是在宣傳推廣的基礎上,制訂《五年發展綱要實施方案》,對《綱要》的實施工作做出具體安排,并編制《五年發展綱要重點工作任務分解表》,推動總行和相關責任部門制訂初步實施方案。對于《綱要》的實施進展情況和行內重大改革情況,全面啟動監測評估工作,以保障《綱要》的順利實施及董事會決議的全面貫徹落實。
三是適應戰略轉型需要,全面實施內部的調整提升。為適應戰略轉型的需要,董事會借鑒國際先進經驗,集中全行上下的智慧,反復研究討論,推動經營管理層制訂了《公司金融事業部改革方案》,對全行公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優化中后臺機構設置,按照流程銀行的要求打造專業化管理與專業化銷售模式。
四是探索多元化、國際化的發展模式。經營多元化、國際化是《綱要》確立的發展方向,根據《綱要》實施方案,在董事會的統一領導下,探索推進多元化、國際化的發展進程,目前以民生銀行為主體投資設立的金融租賃公司、基金公司已經開業運營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發行上市也實現了資本國際化。
戰略調整。戰略發展規劃不是一成不變的東西,必須結合國際國內經濟形勢的變化以及戰略實施過程中遇到的實際問題進行必要的調整,這是董事會戰略管理的重要內容。目前,《綱要》已經實施了幾年的時間,國際國內經濟形勢也發生深刻的變化,現在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進行戰略調整。未來目標是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強的銀行,那么,市場該如何定位?如何實現未來目標?這些就成為目前實施戰略調整的具體內容。
董事會要明晰風險管理政策,推動實施全面風險管理,做好風險管控工作
依據中國銀監會的監管要求,董事會對銀行風險負有最終責任,董事會在風險管理中要發揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能,發揮在風險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強化風險管理:
制訂年度風險管理基本政策并監督執行
民生銀行每年由董事會風險管理委員會牽頭,組成領導小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風險管理指導意見》(簡稱《指導意見》),該《指導意見》緊密結合宏觀經濟形勢和民生銀行風險管理工作實踐,指出年度風險管理的關注要點,提出年度風險管理的指導思想和工作目標,明晰風險管理政策、風險標準、風險偏好,并對《指導意見》的貫徹、落實與評估工作提出具體要求。《指導意見》編制完成后經董事會風險管理委員會研究討論,報董事會審議批準。
《指導意見》作為董事會風險管理工作的綱領性文件,董事會要求全行上下應高度重視,積極貫徹落實。管理層要根據《指導意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標的年度目標值,落實風險管理各項工作的目標責任和完成時限,于《指導意見》發文后15個工作日內報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導意見》的貫徹落實情況進行自檢、自評和總結,并分別于6月和12月后10個工作日內向董事會風險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風險管理委員會要加強對《指導意見》執行情況的監督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機構要將貫徹落實《指導意見》的情況作為銀行經營管理工作績效評定的重要內容。
督導促進建立、健全全面風險管理體系
根據董事會的部署,董事會風險管理委員會會同管理層已經制訂了《民生銀行全面風險管理體系建設規劃》(簡稱《規劃》),并已經提交董事會風險管理委員會和董事會審議通過。在規劃期內,民生銀行將以建設成為中國銀行業風險管理領先的銀行為發展愿景,按照巴塞爾新資本協議和COSO全面風險管理總體要求,借鑒國際國內風險管理先進銀行的最佳實踐,立足于民生銀行實際情況,根據業務發展戰略需要,堅持“風險與業務發展相協調,風險與收益相均衡,風險與資本約束相適應”的風險管理原則,建設體制完善、技術先進、流程高效、服務優良的風險管理公共平臺,大力提升全面風險管理能力,實現民生銀行風險管理的六大轉變。即:從“單一信用風險管理”轉向“全面風險管理”,從“控制風險”轉向“主動管理與經營風險”,從“資產負債管理”轉向“資本管理”,從“簡單關注風控指標”轉向“全過程風險管理”,從“經驗定性管理”轉向“定性與定量結合的管理”,從“靜態創利與不良考核”轉向“動態風險調整后收益(RAROC)和經濟增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風險管理委員會將督促管理層依據《規劃》要求,建立領先的全面風險管理體系,實施全面風險管理。
督促管理層制訂實施《新資本協議實施工作方案》,進一步提升風險管理水平
新資本協議從表面上看是資本充足率計算方法的改進,但其核心是完善風險管理體制和制度,將風險管理視野拓展到全面風險管理,保證銀行的穩健經營。因此,為進一步提升風險管理水平,根據董事會部署,由董事會風險管理委員會督辦,民生銀行已經制訂了《中國民生銀行新資本協議實施工作方案》,并已經董事會風險管理委員會和董事會審計委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準。民生銀行實施新資本協議的總目標是到2013 年底前,成為被銀監會批準的新資本協議達標銀行。
加強超風險限額業務審批管理,強化董事會風險管理職能
為加強董事會對銀行重大風險業務的把控能力,切實發揮董事會的風險管理職能,根據董事會風險管理工作的需要,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風險限額業務審批管理辦法》。風險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風險控制等方面設定的額度、條件及標準,超風險限額業務須經審批后方可辦理。董事會風險管理委員會將受董事會授權,負責設定與調險限額,審核超風險限額業務的審批要件,并遵照節約資本、提高收益、降低風險的原則進行審批與管理。
完善資本管理制度,加強資本管理與規劃,努力保障資本充足
為了強化民生銀行的資本統籌管理,強化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進一步明確了民生集團層面的資本管理架構、工作要素和相關部門的工作職責等內容。同時,根據《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據經營環境和融資環境的變化,建立資本提前配置和有償使用機制,明確對經營管理層的資本考核指標、資本分配流程和資本考核與評價等具體內容,目的是防止發生資本充足率失控的現象。另外,董事會也加強了資本規劃管理,2009年8月份,根據銀監會的監管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補充規劃》,力爭保障資本充足穩健。
建立風險報告制度,確保董事會的風險知情權
董事會及其風險管理委員會必須有渠道獲取有效的風險信息,而且風險信息必須及時、準確、全面、易于理解和重點突出,否則,董事會無法履行風險管理的指導與評估職責。為此,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風險報告制度》,對風險報告的內容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責任等都做了明確規定。風險報告制度的建立,確保了董事會的風險知情權,有利于發揮董事會在風險管理中的核心作用。
完善績效考評制度,發揮董事會績效管理職能
董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導積極健康的績效文化,健全激勵約束機制。一般而言,董事會績效管理要以發展戰略為導向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標體系,并嚴格依據考評結果兌現獎懲,就能夠有效發揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:
建立高管人員盡職考評制度
為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機制,引導高級管理人員不斷提升勝任能力,促進經營目標的實現,董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責,完成董事會下達的經營管理目標情況所進行的考評工作,不同于上級組織部門發起和實施的領導班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內容分兩個部分即領導力綜合評價和績效考核。依據制度規定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實施。
不斷完善績效考核指標體系
早期民生銀行績效考核指標比較注重凈利潤指標的完成情況,而且考核指標單一。近年來董事會根據《綱要》的要求,為了提高經營效率,降低經營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關鍵經營業績考核指標體系,考核指標擴展到凈利潤、凈資產回報率、市值增長率、不良資產率、營業費用占營業凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進一步完善高管人員績效考核指標體系,增加了風險調整后資本收益率的考核指標,這對于提高全行資本收益水平、風險管理水平將起到很好的積極作用。
督導管理層完善對分支機構的績效考核
董事會應督導經營管理層按照董事會確定的經營發展理念和戰略發展目標,結合戰略轉型和業務結構調整的需要,完善對分支機構的績效考核指標體系和考核制度,引導全行“一盤棋”地去爭取實現戰略發展目標。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導高級管理層必須在資本約束下實施精細化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統發展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機構資本收益考核,促進各分支機構節約使用資本,鼓勵分支機構轉變經營理念和經營模式,大力發展中間收入業務,積極采取差異化發展政策,盡快改善客戶結構、業務結構和盈利結構,提高資本收益和整體經營效益。
加強董事會自身建設,提高公司治理效率
民生銀行是一家民營經濟為主體的股份制銀行,產權清晰,股權比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內著名的民營企業家。這種股權結構決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達觀點甚至出現激烈爭論,是常有的現象。
本人向來認為,股權結構合理,產權關系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎,由此產生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結論。其實,每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優點和民主決策的特點。
另一方面,股權分散、決策高度民主化,雖然有利于科學決策,但容易產生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。
2006年本人當選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標,并采取多種措施以加強董事會的自身建設,提高董事會的決策效率,其主要如下:
加強制度建設
從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項公司治理的制度,包括議事規則、工作程序、關聯交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設,優化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規則”。簡單地說,就是把務虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協調、達成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達清楚。但到了決策時間,董事就要獨立行使自己的表決權,不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內外董事會專門委員會運作的經驗,根據公司章程賦予的委員會職能范圍,細化了各個董事會專門委員會的職責權限,進一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細則更具有可操作性。同時,根據不同委員會的職責范圍,確定其授權決策事項。
強化董事履職責任
為強化民生銀行董事自律約束,促進董事勤勉盡責,提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責自律條例》。該條例明確了全體董事的義務,規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責,并對董事履職情況進行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監事會每年都要進行監督,出具監督評價報告。
做實董事會專門委員會工作
首先,從制度上強調委員會工作的重要性,我們規定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會。”
其次,明確委員會的工作程序和授權事項。
再次,制訂董事會專門委員會年度工作計劃,明確年度工作目標。
最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。
民生銀行的體會是:委員會工作做實了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據統計,2009年董事會戰略發展與投資管理委員會共召開會議10次,風險管理委員會召開會議5次、審計委員會召開會議7次、關聯交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務報告、決算、年度預算、不良資產的核銷,設立信用卡公司、設立民生村鎮銀行等提案100多項,為董事會的高效工作和科學決策打下堅實基礎。
實行獨立董事上班制度
依據國際經驗,設立董事會專門委員會的一個重要目的在于發揮獨立董事的專家作用,以強化董事會工作的有效性。但是,獨立董事一般為兼職董事,多為社會名流或專家,工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務,因此,獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實施了獨立董事到行內上班制度,規定獨立董事每月上班1〜2天,并為獨立董事安排了專門的辦公室和辦公設備。目前6名獨立董事均能夠按規定執行上班制度。民生銀行董事會下設6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任,獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實施情況看,獨立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項,研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關制度等。
據統計,2009年董事會6名獨立董事累計到行內工作超過60個工作日,工作內容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業務部門匯報、提出專業性指導意見等,有力地促進了委員會和董事會的工作。
加強董事培訓
董事培訓是董事會加強自身建設的一項重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓計劃》。通過專家講座、同業研討會、出國考察、參加監管部門統一組織的培訓等形式的培訓活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐,學習金融和商業銀行經營管理的新知識新理念,了解國際國內經濟形勢和宏觀經濟政策,熟知各項監管法規,深入了解本行經營狀況。通過培訓,有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰,保障銀行戰略轉型和戰略目標的順利實現。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內外著名學者、投行專家、監管部門領導,給全體董事做了12個主題培訓。2009年下半年,還安排了一次董事、監事到歐洲國際化大銀行的考察、學習活動。
打造研究型董事會
主要方法是以董事會專門委員會主席或獨立董事為主體,結合公司發展的實際需要,精選調查研究課題,開展調查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學依據,為公司經營管理提供前瞻性的指導意見。2008年,根據《綱要》和董事會的相關決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質量非常高,并得到了銀監會和證監會領導們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設問題,確立未來公司價值管理和品牌建設的目標體系,擬定品牌建設規劃和相應策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風險管理委員會先后就微小企業貸款、信用卡業務風險、董事會風險治理、董事會風險指標體系、通脹預期下的信貸行業趨勢及調整、通脹預期下民生銀行業務發展等內容開展了六項調研工作。
建立信息交流平臺,加強信息溝通
實踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機制,搭建信息交流平臺,加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經營管理層面向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度;建立董事會專業委員會與總行相關部室工作對接聯系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題,從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通;專門委員會組織的內部調研與座談。另外,獨立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強信息溝通交流的重要渠道。
董事會在風險管理中的戰略定位
公司治理是風險管理的基礎
商業銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化,而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言,公司治理和風險管理之間存在密切聯系,兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎,是有效推進風險管理的制度保證;反過來,風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。在公司治理的基礎上,銀行的風險管理要取得實效,還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手,構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制,而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎。
董事會在風險管理中起主導作用
董事會作為股東代表,是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控,董事會負有不可推卸的責任。統計顯示,1990～2006年間倒閉的459家美國銀行中,90%是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中,倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。新資本協議和全面風險管理框架,從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求,提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會,由此構造多重風險防線體系,以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。
總之,對銀行而言,公司治理是風險管理的基礎,董事會是公司治理的核心,充分發揮董事會作用是增強風險管理能力的關鍵。與管理層相比,董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。
董事會開展風險管理的基本條件
提升董事會風險管理的理念和能力
首先,要提高董事會成員的風險管理意識和理念,使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務,提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次,對董事會成員進行系統的風險管理培訓,使之熟悉風險管理的知識、技術和方法,提高決策水平和工作能力。第三,通過優化董事會結構來達到提高風險管理水平的目的。比如,引入風險管理專家作為董事會成員;在董事會內部設立風險管理委員會;也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO),將風險管理的任務和責任進一步分解,并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況,董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本,提高風險管理的專業化水平和效率。
建立一套完整、規范的董事會風險管理流程
建立董事會的風險管理流程,是商業銀行完善內控體系的基本要求,主要應從三方面入手:一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序,將其載入公司章程,使之制度化、規范化;二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導;三是嚴格執行董事會集體決策制度,這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式,國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。
發揮董事會專門委員會的指導作用
目前,我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中,很難發現董事會專門委員會的詳細信息,說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用,只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會,通過專門委員會來協助董事會,甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力,并能提升董事會決策的質量。
商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中,風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況,對風險管理狀況進行完整的評估,提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價,主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合,戰略委員會重點負責事前風險控制,風險管理委員會重點負責事中控制,審計委員會主要負責事后控制;再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合,就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。
建立科學的董事會業績評價體系和方法
銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力,通過實施科學而全面的業績評估,及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節。科學的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系,促進董事會更加積極地推進風險管理工作,為股東創造更大價值。股東單位和銀監會要對派出的專職董事進行客觀和科學的評價考核,建立起有效的激勵機制。2010年,銀監會將出臺一個對銀行董事的評價考核辦法,這是一次有益的探索,對于國內銀行加強公司治理,促進董事會的提高履職能力具有重要意義。
對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤,若系董事會集體決策所致,應向董事會全體問責;若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤,則應當像更換行長一樣,通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式,評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績,還要科學評估業績背后的對應的長期的、潛在的風險。
培育與發展戰略相適應的風險管理文化
風險管理既是一門科學,又是一門藝術,但無論如何,它必須成為一種文化,融入到銀行自身的“血液”中,才能真正發揮作用。風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展,成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力,強化全行的風險意識,督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念,使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育,培養所有員工對風險的敏感度,將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中,將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程,并將其提升到一個戰略高度。
董事會是推動風險管理的著力點
制訂風險戰略,確立風險偏好和容忍度體系
風險管理戰略是商業銀行整體發展戰略中一個不可或缺的組成部分,其核心內容就是確定銀行的風險偏好,并建立與之相適應的容忍度體系。風險偏好是銀行對風險的基本態度,包括銀行愿意承擔何種風險,最多承擔多少風險,以何種方式承擔這些風險,是否準備承擔新的風險,以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的,通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現,是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別,通常包括一整套關鍵的控制指標,如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。
董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中,應綜合考慮以下因素:第一,風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略,為銀行價值最大化目標服務。第二,風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。隨著這些內外部環境的變化,風險戰略也要加以調整,以使其更貼近市場和銀行實際。第三,風險戰略確定以后,董事會應指導管理層,將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去,并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面,使全面風險管理在全行得以推進和實施。
完善風險治理架構,為全面風險管理提供體制保障
在風險戰略確定之后,銀行要通過公司治理架構,使風險戰略由董事會傳導到管理層,管理層再據此制訂風險防范和內控措施,再傳導到具體業務和經營層面,由此推動風險戰略在全行貫徹落實。
風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看,董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線:第一道是前臺業務部門,包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等,他們站在風險過濾網的最前端,是風險管理的基礎力量;第二道防線是管理部門,包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等,這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量;第三道防線是后臺審計部門,包括內部審計和外部審計,它直接隸屬于董事會,實施垂直化管理。
風險治理的上層架構。從風險治理架構的橫向看,上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面,重點是強化其決策職能,通過發揮專業委員會的作用來制訂風險戰略,核準高管層提交的風險政策和管理程序,并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度,負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構,建立識別、計量和管理風險的程序,并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督,保證銀行的經營符合法律規定,減少道德風險和內部人控制。
風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系,使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一,風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二,向營銷條線派駐風險管理團隊或專員,使之對風險管理部門直接匯報。第三,在分支機構中設立風險管理部門與崗位,并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導,實施矩陣式管理。第四,設立獨立的審計監督部門,負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性, 審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。
構建內控傳導機制,增強風險管理的可執行性
在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上,董事會還要通過建設一系列傳導機制,解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題,使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來,保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。當前,我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。
基于風險戰略,建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用,它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度,要落實到具體的資本計量上,并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置,以此體現銀行的風險偏好,引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前, 對國內許多銀行來講,建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手,在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上,構建信用風險計量模型,計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高, 再逐步對市場風險和操作風險進行計量,并進行相應的經濟資本配置,最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講,經濟資本管理機制的實施線路是:戰略制訂―風險計量―資本分配―業務發展和結構調整―評價考核―戰略再調整。
圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制,除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外,還要建立風險預警與糾偏機制,以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對,保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現,也是各條線風險限額執行情況的匯總反映,起著承上啟下的作用,可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據,分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查,核實數據背后的實際風險狀況,根據容忍度執行數值,有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破,就表明風險管理出現了整體性問題,而不是局部問題。此時,管理層須立即向董事會報告,風險管理委員會要作出專業分析和明確指導,同時責成管理層采取行動,以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制,能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理,使之不僅能夠傳達政策導向,還能對風險動態進行敏銳的預警和前期控制。
從上述傳導機制看,董事會重點要抓住“一頭一尾”,即事前建立風險偏好體系,事后進行考核監督;同時,在風險管理過程中引入預警糾偏機制,從而使董事會的風險管理具有更強的可執行性。
董事會當前應關注的主要風險點
以董事會為主導的風險治理,是一種宏觀層面的戰略性風險管理,應著重控制源于外部的系統性風險、公司治理本身的風險以及經營管理中的關鍵風險點。年初,董事會在預算案之前,應對全年經濟金融形勢作出判斷,并結合國家經濟政策導向以及同業競爭格局,確定年度風險控制要點,并提出基本應對原則和要求,為全行風險管理謀篇布局、指明方向。當前,董事會及其風險管理委員會應抓大放小,重點控制好幾個風險點。
防范戰略風險
董事會要重點關注戰略風險。戰略的風險不是風險的戰略,它是由于戰略失誤導致的風險損失,往往是重大損失。戰略風險包括三個情況:一是由于沒有戰略而形成的風險;二是有戰略但沒有執行的風險;三是戰略錯誤而形成的風險。董事會有責任為銀行發展制訂一個正確的戰略,并且保證這一戰略得到有效執行。銀行的戰略應該是董事會的戰略,而不是管理層的戰略,這是公司治理的基本理念。董事會不僅要花精力制訂戰略,還要每年進行重檢,并根據實際情況加以動態調整。
提高資本管理水平
資本管理是董事會進行風險治理的一項重點工作。其中,資本充足率管理是商業銀行可持續發展的核心要素,也是外部監管和市場約束的著力點。商業銀行要注重從“分子”和“分母”兩個方面,做好這項工作。一方面,管理層要管好“分母”,因為資本是一個外生變量,是銀行的硬約束,管理層應通過優化業務結構、改善資產組合,以及應用各種衍生工具等方法加強對風險資產的管理和調控,使之與現有資本相適應,并達到監管標準和董事會的要求。另一方面,董事會還要管好“分子”。既要建立資本補充機制,使資本數量達到管理要求,又要不斷優化資本結構,提高資本質量,降低融資成本,將資本充足率穩定在一個有利于持續發展的水平。當然,董事會也要積極參與“分母”的管理,包括審定銀行的中長期發展戰略、信貸投向政策、資產組合策略等。董事會應促進和鼓勵管理層不斷提升資本管理水平,從賬面資本管理到監管資本管理,再到經濟資本管理,要不斷地提高管理的精細化程度。
控制集中度風險
近年來,國內商業銀行風險集中度不斷上升。2009年,隨著新一輪信貸大規模投放,風險集中度問題更為突出。1～11月,60%以上的新增貸款投向政府融資平臺或相關項目。其中,不少項目資質不全、前景黯淡,償還能力不足,這對以后的信貸資產質量留下了很大隱患。董事會應對此高度重視,要開展全行范圍的檢查整頓,采取必要的防范措施:第一,各項指標必須達到了銀監會規定的集中度底線;第二,嚴格控制對縣以下融資平臺發放貸款,禁止打包貸款,加大對政府項目背景貸款的審查力度,加快相關信用評級工具的開發;第三,加強相關資產的證券化工作,推動新避險工具的研發;第四,建立了集中度管理的長效機制,明確并落實了部門職責、管理流程和報告線路;第五,加強貸后管理,防止了信貸集中度向高風險行業、地區和產品遷移。
推進新資本協議的實施準備
受金融危機影響,巴塞爾新資本協議的實施進度在全球范圍內有所放緩,但這并不能影響我國商業銀行在正確的方向上持續地向前推進。因為,實施新資本協議是具有戰略意義的:第一,可以提升銀行的市場形象,對上市和開展新業務都有好處;第二,可以提高風險管理的技術水平和精細化程度;第三,可以改善資本管理,提高資本效率,為銀行發展提供后勁。長期以來,許多銀行的高管層對這項工作的意義認識不足,很難形成一個推進的合力。董事會在這方面要看得更遠一些,應該給予必要的支持和推動。
內控體系建設
近年來,國內商業銀行發展速度很快,業績也不錯,這是值得肯定的,但這也掩蓋了不少矛盾和缺陷。其中,內控體系薄弱是一個比較普遍的現象。內控體系是商業銀行風險管理的基礎,董事會不僅要親自抓,而且要常抓不懈。在這方面,風險委員會和審計委員會要明確分工、密切協作,發揮合力。內控體系建設和內控活動是風險管理的第二條防線,由風險管理部門負責;而審計是風險管理的第三防線,它負責對內控體系進行評價和監督,是銀行內部以第三方角度,對內控體系及執行情況進行自覺的、常規的監督、評價和修正。實踐表明,商業銀行內控體系建設是一個難點,很容易做得華而不實,所以需要董事會風險委員會和審計委員會共同加以治理,管理層的和后臺相互配合,這樣才能收到比較好的效果。
控制衍生品交易風險
前一時期,國內銀行在國際市場上做了不少資金交易,有些交易工具設計復雜、杠桿率高、臨界點容易被擊穿。一旦國際市場行情惡化,會給銀行帶來難以承受的巨額損失。金融危機爆發后,國內銀行衍生品業務出現了較大虧損。董事會應對此給予關注,要提足減值準備,密切監控風險變化;必要時應果斷平盤;也可以聘請外部專業機構,對衍生品風險進行專業評估。董事會應責成管理層,在控制風險蔓延勢頭的條件下,對相關業務流程進行了深入整改。目前,隨著國際金融市場回暖,國內銀行衍生品業務已經逐步趨于正常,風險損失基本可控,但董事會和管理層應從中吸取教訓,加強內控建設,提高專業技術水平,將來要把金融衍生產品做得更好,而不是因噎廢食、止步不前。
截至2013年底，國鐵出資的合資鐵路公司共183個，109個已投入運營；74個在建。其中，國鐵控股公司168個，96個已投入運營，72個在建。96個運營控股公司項目總投資18172億元，總資產規模17968億元，占國鐵總資產的35.9%；總營業里程2.79萬公里，占國鐵總營業里程的28%。沈陽鐵路局自管內第一條合資鐵路-長雙煙鐵路2008年7月開通運營以來，隨著大規模鐵路建設持續推進，合資鐵路也得到了飛速發展，截止2014年末，有10個合資鐵路公司開通運營（含2個區段開通），營運里程1609公里，其中：高鐵1104公里，普速鐵路505公里，總投資1392億元。隨著2015年沈丹客運專線、丹大快速鐵路、吉圖琿客運專線的開通，合資鐵路公司的規模在逐步擴大，客貨運量和營收指標占國鐵的比重越來越大，在整個路網中的地位將變得更加重要。特別是高鐵客運專線的建設，成為中國區域經濟一體化的助推器，帶動了沿線城市多區域更均衡的發展。
2合資鐵路發展過程中存在的主要問題
2.1經營效益有待改善
2.1.1合資鐵路有的建在經濟欠發達地區，外部經營條件比較差。而且大部分為盡頭線、支線，沒有形成路網，輻射的周邊區域有限。有的公司所在區域經濟發展滯后，客貨運量增長有限。
2.1.2由于資本金不足，合資項目存在大量銀行借款，還貸壓力大,財務費用占營業成本的比例大，導致經營嚴重虧損。
2.1.3高鐵動車組上座率不高，冬季與夏季呈現不均衡狀態，客專車站大多遠離市區，不方便旅客出行。比如哈大高鐵冬季每天開行動車組67對，夏季每天開行動車組79對。但是受東北地區特別是北部地區經濟環境影響，除去節假日出行高峰期外，動車組上座率不高，而且淡旺季差距明顯，導致客專公司的收入不理想。另外，高鐵新建的車站都選址在城區邊緣或市郊，新車站的選址滿足了各地方政府依托高鐵建設新城區，但是客觀上造成旅客乘坐高鐵列車不便利而減少部分客流。
2.1.4高鐵票價比較低，市場需要培育期。因鐵路票價受國家管制，高鐵票價定的非常低，與高額的投資規模不成比例。中國高鐵的價格只有日本的1/4，平均來看，中國高鐵每公里票價只有0.42元，遠低于法國、日本、德國。另外，高鐵市場需要培育期，目前，百姓習慣了低票價，對高鐵的接受程度還有待提高，廉價和基本的舒適程度比節約幾個小時時間而花費三倍以上的車票價格更重要，這些因素都導致了高鐵收入不太理想。
2.1.5經營收入比較單一，資產的綜合開發沒有實質突破。目前，合資公司營業收入主要為客貨運輸收入，經營與市場脫節。由于合資公司現有管理體制和機構及人員配置與市場脫節，沒有能力對合資公司的資產進行綜合經營利用與開發。合資公司作為法人主體、經營主體的作用沒有充分發揮。在貨源組織、客源組織方面完全依賴鐵路局，自身在資金、人員上不具備經營的能力，沒能體現合資公司法人主體和市場經營的主體地位。
2.2部分資產權屬不清
受工程配套建設等因素影響，鐵路工程投資形成的資產與合資公司運營管理的資產不統一，存在部分投資主體多元化和資產邊界交叉的情況。資產界面不清也導致了鐵路局在與合資公司簽訂委管合同時在交叉資產上存在很多爭議。
2.3規范管理和資產經營開發理念意識有待加強
一是缺乏明確的委托費用標準；二是對重大經營事項缺乏有效溝通協商；三是合資公司普遍存在缺乏主體責任意識，開拓市場的積極性不高，更缺乏依托自身優勢開展資產經營開發的主動性；四是沒有明確的專業部門、專業人員進行市場營銷和開發。
2.4管理體系和運行機制有待完善
一是存在行政化管理問題，缺乏依法行使股權管理的觀念意識和制度體系，重大事項不履行公司內部決策程序的現象時有發生；二是部分合資公司多數高管人員兼任董事、監事，經營層與決策層重疊，公司治理結構難以有效制衡；三是缺乏有效的激勵約束機制。合資公司對經營層尚未建立考核評價機制，經營層責任意識和積極性有待提高。
3新形勢下，如何加強合資鐵路管理
3.1構建股權管理體系和運行機制
為加強對合資公司的管理，鐵路局應明確合資公司的管理部門，履行國鐵股東管理職責，強化股權行使、公司治理、資產監管等職能作用。會同其他股東規范合資鐵路公司股東（大）會、董事會、監事會議事規則，指導合資公司完善內部管理制度，落實經營班子經營管理責任，確保公司治理權責清晰、運行高效。通過公司治理機制加強對合資公司的指導與監督，依法落實投后管理權益。
3.2建立健全考核獎懲制度，適時推出合資鐵路公司績效考核辦法
鐵路局做為控股的國鐵股東，應建立對派出高管人員的履職考核機制，加強履職監管，并指導合資公司建立安全生產、經營業績等激勵約束機制，落實經營班子責任，確保安全基礎持續加強，經濟效益明顯提高。
3.3做好新建土地綜合開發工作
根據《國務院關于改革鐵路投融資體制，加快推進鐵路建設的意見》精神，研究和爭取新建合資鐵路支持政策，加強經濟效益論證，推行“鐵路建設+綜合開發”模式，為開展經營開發創造條件。在前期工作和建設管理過程中，提前介入，以項目經濟與技術分析、財務評價分析為依據，研究政府補貼、資源爭取、經營開發、對外投資方案，同步開展綜合經營開發前期研究，編制綜合經營開發機會研究報告和綜合經營開發方案，納入項目前期工作和合資公司組建方案，為后續經營創造條件。
3.4積極探索研究推進合資公司重組整合
按照《中國鐵路總公司關于做好國鐵控股合資鐵路公司規范管理改善經營工作的意見》要求，以持續健康發展和效益最大化為目標，以產權關系為紐帶，結合鐵路干線網布局、區域經濟特點，研究推進相關合資鐵路公司合并重組，不斷提高路網整體效率和效益。
3.5發揮合資公司主體作用，推動資產經營開發盡快取得實效
合資公司承擔公司資產保值增值主體責任，要在促進運輸業增收節支，強化成本管理，嚴格落實合資公司年度預算，強化經營管理的基礎上，積極拓展新的資產經營開發業務和項目，努力提高整體經濟效益。同時，也要做好閑置資產的開發利用，指定專人、專門部門負責，加強市場營銷力度，提高服務質量，積極開辟新的經濟增長點。對經濟效益好，投資回報明顯、有發展前景的項目，路局將給予扶持，爭取利用鐵路發展基金，做為我局的重點資產開發項目推出。
3.6積極爭取地方政府財政支持
關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來，外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末，有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司，另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時，近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大，外資銀行加快推進自身的本土化進程，力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同，外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡，韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系，實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域，服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施，既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢，同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展，甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上，以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析，深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在，并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經營現狀
2006年12月，中國加入WTO后5年過渡期結束，中國金融業進入全面開放時期。隨后，銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》，貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此，外資銀行開始實施法人改制，成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立，其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段，不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例，在2007年和2009年，兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行，成功翻牌并開辦了人民幣業務，邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前，韓資銀行沒有統一的管理行，經營管理以韓國母行為主，采取業務跟進式的發展方式，主要經營戰略為服務本國企業。這一時期，韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略，業務范圍局限于外幣業務，絕大多數客戶為韓資企業或合資企業，外籍員工占比較高，銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后，韓資銀行結合自身優勢，提出了統一、明確的本土化發展戰略，大力開拓中國市場，如H銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場，在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略，Q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢，努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務，業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善，對業務、資金等實施了集中化管理，建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品，非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施，也推動業務的快速發展，截至2010年6月末，H銀行(中國)貸款余額89.12億元，較年初增加23.57%;各項存款70.18億元，較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元，較年初增加13%;各項存款23.04億元，較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看，轉制為法人分行后，其人員配置上出現華人管理中層，業務方面國內客戶逐年上升，這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看，韓資銀行本土化進程緩慢，本土化瓶頸問題難以得到有效突破，相關的經營問題和風險也逐步顯現。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現在三個方面:一是業務規模小，市場占有率低。從總量上看，兩家分行平均資產規模只有10億左右，平均負債規模9億左右，整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄，授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業，分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業，這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高，出口退稅及勞動力成本的較小調整，就會帶來經營業績較大波動，引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前，歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作，內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等，但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作，且金額較小，業務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善，如Q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足，獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定，并由董事會對其考核，同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經董事會決議，高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面，內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉，但從目前的情況看，兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置，而是根據人員情況和業務發展情況設置，比如Q銀行只有三個內設部門，H銀行也是類似設置，以審貸會為例，2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性，諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任，也很難發揮監督作用。
(三)流動性滿足本土監管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末，H銀行(中國)的存貸比為126.99%，Q銀行(中國)存貸比為145.89%，距75%的監管要求差距較大。同時，為達到存貸比監管要求，部分行在拓展負債業務較為困難的情況下，采取了限制資產業務發展的經營策略，使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款，同業拆入和儲蓄存款所占比重較小，對于批發性資金依賴性高，核心負債依存度低，資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主，以短期資金支持中長期貸款，期限錯配情況較為突出，7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例，韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期，既能有效滿足客戶資金需求，又能降低客戶財務成本，讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現，因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化，韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款，并對客戶一再展期。但現場檢查發現，部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期，展期期限最長達到6年。同時，在部分客戶經營虧損的情況下，銀行仍為其辦理展期手續，并歸為正常類客戶，造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前，兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任，與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比，現任韓籍高管對中國社會生活認知少，文化熟悉度較低，制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃，一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主，對銀行文化認同度不高，人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例，從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定，本地行權限不足。同時，外籍派遣人員流動性較強，穩定性不足，在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約，兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才，人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發展戰略制約本土化發展
目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型，即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域，服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢，但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度，韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張，如不及時更新發展戰略，重新定位市場，為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化，出現客戶資源“天花板”現象，更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困，本土客戶拓展困難，客戶本土化停滯不前。
(二)企業文化融合性不足
目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化，未能結合東道國文化特質，融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化，倚重員工自我約束與自我管理，因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足，不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求，也不適于目前國內經營管理環境，因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現場檢查發現，該行未建立資金業務及交易系統授權管理制度和審批程序，個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經營貨幣信用的特殊機構，受依賴心理制約，社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行，因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比，公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距，2007年又發生了韓資企業非法撤資事件，使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來，90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行，社會氛圍的排斥，不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合，樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路，尋找與本土文化相融合的契合點，關注本地市場的需求，設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務，在提供的銀行產品雷同的情況下，在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色，取得競爭優勢，形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式，奠定本土化發展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合，建立起既保留母行管理特色，又兼顧當地實際的本土化管理模式，是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求，完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價，建立外部監事與母行之間的有效溝通，完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門，厘清職責分工，為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度，使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合，減少信息中間漏損，杜絕管理、執行兩層皮。
(三)注重隊伍建設，為本土化植入原動力
人才本土化是經營本土化的前提，對韓資銀行而言，重要的是植入中國基因，吸收中國文化和智慧，打造自己的人才競爭力。為此，一是吸引本土高級管理人才，在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略，利用母行經營管理優勢，給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會，培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合，提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶，避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響，減少和弱化文化沖突，建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。
(四)創新產品服務，加強本土化載體建設
韓資銀行要實現本土化發展，就應逐步擺脫目標業務型發展戰略，立足自身優勢，建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系，特別是發揮小企業金融服務優勢，從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌，大力發展小企業貸款業務，形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協作監管，發揮監管引領作用
首先，督促境內法人行建立資本補充機制，增強資本實力，為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次，加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具，加強資產負債管理，改善期限錯配情況;完善內部控制，建立操作風險管理系統，有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制，將資本監管要求與自身管理目標結合，促進資本充足率和資本管理水平持續提高。
參考文獻
[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[D].復旦大學碩士論文，2008.
今年春節期間，長期在外打工的他回老家過年，在電視上看到了在甕安創辦微型企業可以享受扶持政策這一消息，抱著試一試的態度，到工商局進一步了解，打算結合自己的打工經歷和家鄉的環境優勢，建一個帶觀光旅游的養殖場，沒想到這一試就如愿了。按照縣里出臺的補助標準，他的養殖場還可以得到近5萬元的補助。
像周明剛一樣受到這種政策扶持的微企，從年初到8月31日為止，貴州全省已設立登記19677戶，注冊資本（投資金額）239，016萬元。這些如雨后春筍般成長起來的微企正駛入發展快車道。
“3個15萬元”
激活經濟 “微”細胞
“微型企業”在今年的兩會上廣受關注，總理在政府工作報告中更是幾次提及微型企業，提出從財政、貨幣、產業結構等多方面支持微型企業發展。
為解決微企發展中的問題，年初的《貴州省政府工作報告》向全省傳遞了加大扶持小微企業力度的信號。今年2月，省政府出臺《關于大力扶持微型企業發展的意見》，采取“3個15萬元”的扶持政策，大力發展微企。從今年起，全省各級政府每年預計投入財政專項資金10億元，扶持微企2萬戶，新增就業人員10萬人以上。
所謂“3個15萬元”，即投資者出資達到10萬元后，政府給予5萬元補助、15萬元的稅收獎勵、15萬元額度的銀行貸款支持。扶持范圍包括個人獨資企業、合伙企業和有限責任公司。讓更多大中專畢業生和就業困難人員有機會創業，同時孵化一批具有穩定成長前景的微型企業。
“3個15萬元”扶持政策將結合貴州實際，重點扶持從事加工制造、科技創新、創意設計、軟件開發、民族手工藝加工和特色食品生產等行業的微企。
貴州省工商局微型企業辦公室負責人解釋說，擁有貴州省戶籍（含集體戶口）的居民第一次創辦企業都可以申請這一政策扶持，但國家禁止經商辦企業的人員除外。補助資金原則上要求創業者用于購置設備、場地租賃、交加盟費等。
為落實“3個15萬元”的扶持微企措施，省政府成立了扶持微企發展工作領導小組，省工商局、省財政廳、省經信委等10個職能部門聯合下發了《貴州省扶持微型企業發展實施辦法》，對扶持微型企業發展實行“投資者出一點”的基礎上，采取“財政補一點、稅收獎一點、金融機構貸一點、職能部門幫一點”的“1+4”模式方式扶持微企發展。
好政策攪活一池春水，微企發展在黔貴大地風生水起。隨著扶持微企發展政策的出臺，全社會對微企關注度上升，廣大群眾對申辦微企熱情高漲。“3個15萬元”優惠政策和各項服務措施迅速傳遍千家萬戶，激發了廣大創業人員申辦微企的熱情。在全省各地，許多大中專畢業生、農民工、退伍軍人、下崗職工、待業青年踴躍咨詢創辦事項，遞交申請，參加創業培訓，競相創辦微企走上自主創業之路。
素有“西南藥城”之稱的施秉縣，目前正值中藥材收購旺季，拿到首批財政補助資金的牛大場鎮28戶中藥材種植購銷微企每戶有了5萬元的財政補助資金，獲得補助的微企紛紛表示，這筆扶持資金將會及時的解決中藥材收購資金短缺等發展中的一些實際問題和困難，是一場“及時雨”。
家在水城縣米籮鄉草果村的青年焦忠義的創業意向是在家鄉種植烏天麻，他說已經到畢節去參觀考察過，家鄉草果村適合種植。“有政府的扶持，一定能成功。”
商業銀行為微企解困止渴
微企要獲得銀行的支持并不容易，由于生產規模小，營業收入少，缺少抵押資產、擔保機構和信用仍是眼下銀行的擔憂所在。
針對這種情況，2012的貴州省政府工作報告明確指出，要加大對中小企業信貸支持力度，力爭城市商業銀行60%以上的新增貸款用于支持小微型企業，確保金融機構對小微型企業貸款增速不低于全省平均貸款增速。
為破解小微企業貸款難題，省政府金融辦、貴州銀監局大力推動銀行業金融機構改進和加強小型微型企業金融服務工作，制定了《小型微型企業金融服務工作考核評價暫行辦法》。
貴州省銀監局深化轄區內銀行業“六項機制”建設，實施小企業金融服務差異化監管，在省政府支持下建立了由貴州銀監局牽頭、由人民銀行貴陽中心支行和省政府有關部門參加的“貴州省促進中小微企業金融服務聯席會議”制度，督促轄內銀行業機構改進小企業金融服務。
貴州銀監局非現場一處副處長張舒袖說：“我們確保對小企業信貸投放增速不低于全部貸款增速，增量不低于上年的同期水平。這兩項都是硬指標。目前對小企業金融服務實行差異化監管，考評結果和銀行業金融機構準入、高管人員履職評價、年度監管評級掛鉤。
目前，貴州金融機構積極開發適合小微企業特點的金融產品和服務，推出諸如存貨抵押、應收賬款質押、收費權質押、動產質押、票據金融證券等新型貸款抵（質）押方式。同時，加強對小微企業的信用擔保服務，提高小微企業信用及擔保貸款規模。
從親昵“精英”到倚重“草根”，各商業銀行在關注大項目、大企業的同時，發力支持具有發展潛力的小微企業，有效推動小微企業經營轉型和產業升級。
今年以來，貴州各大銀行皆結合自身實際，竭力扶持微企發展。人民銀行貴陽中心支行積極引導金融機構采取有效措施保障小微企業信貸資金需求，針對農產品加工小企業、個體經營戶、微型企業推出“誠季貸”、“同心結”、“商寶通”等小微企業貸款系列金融產品；省農村信用聯社以“小微企業金融服務中心”為載體，在著力破解小微企業融資難中創出新模式；而中信銀行貴州分行亦在積極滿足省內重點產業的中小企業融資需求。
從年初到8月31日為止，全省共有4820戶微型企業獲得財政補助資金25066.8萬元；全省已貸款支持微型企業發展9130.8萬元。
“既管出生、又保發展”
貴州省工商聯開展微企“保生存謀發展”調研指出，隨著物價水平的上漲，企業盈利微薄，企業在基本薪酬外支出的員工關聯成本也在顯著提高，造成員工不滿意薪資離職或現有薪資水平招不到符合崗位需求的工人。而因對小微企業發展缺乏必要的規劃引導和約束，一些企業雖已建辦多年，但至今沒有確立切合實際的發展戰略、發展規劃，摸著石頭過河，走一步看一步。特別是農產品加工和餐飲服務項目一哄而上，盲目投資，重復建設，低水平競爭，導致了資金的嚴重浪費，也致使一些企業陷入生產經營困境。
此外，在原材料成本上升和激烈的市場競爭的雙重壓力下，企業經營面臨流動資金短缺問題。特別是一些農產品加工企業和農副產品流通企業，生產收購季節集中，所需流動資金量大，往往因為不能及時融到所需資金，致使大量生產原料和產品訂單流失。而在生產經營方面，多數小微企業普遍屬于家族式管理，缺乏現代管理知識和先進的經營理念，加之技術創新人才缺乏、技改資金投入不足、信息渠道不暢等原因，普遍存在創新能力差、科技含量和技術水平低，市場競爭力不強。
針對上述情況，在3月29日召開的貴州省微型企業發展動員大會上，副省長、省扶持微型企業發展工作領導小組組長謝慶生指出，各地各部門要加強協調配合，確保各項扶持政策落到實處，著力構建微企創業培訓體系、后續幫扶體系、服務支撐體系和融資體系，不僅要注重提高微企“出生率”，還要提高微企“存活率”以及扶持企業健康成長的“成長率”。
值得一提的是，省委決定將扶持微企發展與當前開展的“四幫四促”活動結合起來，作為全省上下深入開展“四幫四促”活動的重要抓手，省直部門每年都要在掛幫地選擇一定數量的微企進行定點幫扶，提高其“存活率”和“成長率”，培育成長為微企發展壯大的“示范戶”，幫扶內容為“送”政策、“理”思路、“解”難題、“幫”黨建和“幫”培訓。
一、現代風險導向審計與洗錢風險評估
（一）現代風險導向審計 審計的目標是對財務報表不存在由于錯誤或舞弊導致的重大錯報獲得合理保證，其審計方法，即現代風險導向審計是當今主流的審計方法，要求審計人員從宏觀上了解被審計單位及其環境，充分識別和評估財務報表重大錯報風險，針對評估的重大錯報風險設計和實施控制測試與實質性測試程序 ，并根據審計結果出具恰當的審計報告。現代風險導向審計基于戰略層面和經營層面進行分析，可以克服因缺乏全局觀而導致的審計失敗風險，其不僅關注到上市公司經營風險對會計報表的影響，還把上市公司管理層對其影響因素考慮在內，同時相應減少了審計資源在實質性測試方面的分配，節省審計成本。
（二）金融機構洗錢風險評估 2012年2月，金融行動特別工作組的“40項建議”重點突出風險為本反洗錢工作方法，主要體現在根據洗錢、恐怖融資等非法活動的風險高低，合理配置相應的資源，采取相應的控制措施，既包括對洗錢風險的評估，還包括依據風險評估結果對高風險領域采取強化措施。洗錢風險評估主要體現在三個方面的運用：一是FATF及有關機構對國家整體洗錢風險進行評估；二是反洗錢監管部門對金融機構洗錢風險進行評估；三是金融機構對客戶洗錢風險進行評估。須注意的是，金融機構洗錢風險評估與金融機構反洗錢工作評估不同，洗錢風險評估是指對金融機構被利用洗錢，即洗錢風險高低進行評價，側重于預防洗錢風險能力方面；反洗錢工作評估是指對金融機構的反洗錢工作情況進行評價，是一種類似于績效考核的評價模式。兩者在評價指標設計及方法上有所不同，如被評估機構工作（調研）受到表彰、認可或表揚，協助破獲了洗錢及上游犯罪案件，提供了有價值的可疑交易線索，在洗錢風險評估中只作為評估取證的來源之一，在反洗錢工作評估中則作為對工作認可的績效評價指標之一。本文從監管角度探討對金融機構洗錢風險的評估。
金融機構對客戶的洗錢風險評估，是金融機構了解客戶基本信息的基礎上，分析客戶資金交易的金額、頻率和方式等特征，繼而確定風險等級。監管部門對金融機構洗錢風險評估，是監管部門或受監管部門委托的有關機構，對金融機構的客戶身份識別、交易記錄保存、客戶風險等級劃分及可疑交易報告制度的有效性進行分析，確定金融機構在內控管理、業務流程、人員履職等方面對其洗錢風險的影響。
（三）現代風險導向與金融機構洗錢風險評估的異同 具體運用中，兩者均采用抽樣評價方法，取證手段也相同（如詢問、查閱、檢查等方式），評估流程也類同。財務報表審計流程大致分三個階段，即承接業務階段的內外部風險評估，分析被審計單位高管層壓力、機會和借口等因素所引發的舞弊或錯報風險；風險初步評估階段，了解評價被審計單位環境、內控制度情況；進一步審計程序階段，控制測試和實質性測試（對被審計單位各類交易、賬戶余額和披露的細節測試以及實質性分析程序）。后續審計程序根據前階段的風險評估結果確定，當后續審計程序獲取的審計證據與初始評估獲取的審計證據相矛盾時，可以修正風險評估結果，并相應修改原計劃實施的進一步審計程序。審計風險評估的目的是根據風險，確定進一步審計程序的性質、范圍和時間安排，其目的在于內控風險較高時，更多的控制測試和實質性測試能推斷被審計單位的錯報或舞弊行為，繼而獲取被審計單位錯報或舞弊對財務報表的影響程度。洗錢風險評估與此類似，一是了解金融機構固有風險階段，與承接審計業務階段內外部風險評估階段相似，需了解金融機構所面臨的宏觀經濟狀況，所在行業的洗錢風險及經營狀況對洗錢風險的影響。二是初步評估階段，與審計風險初步評估階段相似，對金融機構反洗錢工作的環境、內控制度執行情況進行評估。三是深入評估階段，與進一步審計程序階段相似，對金融機構的反洗錢內控制度有效性和可疑交易分析報告工作的及時性和有效性進行分析評價。洗錢風險評估過程中，可以在了解金融機構固有風險的基礎上，確定初步評估的范圍，再根據初步評估的結果，指導深入評估的時間、范圍和方法，包括對金融機構進行一次初步評估和一次深入評估，也包括根據評估結果，采取現場檢查、約見談話、現場走訪等后續監管措施。
不同之處在于：一是業務性質不同。風險導向審計是對財務報表不存在由于錯誤或舞弊導致的重大錯報獲得合理保證；金融機構洗錢風險評估是對金融機構洗錢風險的高低作出評價。二是評價內容不同。前者是對被審計單位的外部環境、內部環境、內控制度，特別是對會計報表及賬務處理的準確性及真實性進行評價，具有經濟評價性質，較為復雜；后者是對被評估單位反洗錢相關的環境、內控制度及可疑交易分析能力進行評價，具有單一性風險評價性質，較為簡單。三是法律責任不同。審計主體對審計報告具有強制性報告義務，并對出具的審計報告承擔法律責任；洗錢風險評估是對風險進行判斷，不具有強制性報告義務，較少承擔法律責任。四是委托責任不同。前者是注冊會計師事務所接受有關信息使用者的委托，對被審計單位進行審計，信息使用者包括政府、股東及投資者等相關人員；后者主要是評估主體接受政府部門委托，根據最新風險狀況對被評估機構洗錢風險進行評估。
二、審計風險評價體系對洗錢風險評價體系的借鑒
層次分析法是美國運籌學家T.L.Saaty于20世紀70年代初提出的一種決策分析方法，基本原理是：把一個復雜的決策問題視為一個系統，按總目標、子目標、評價因素的順序進行逐步分解，構建層次結構，然后通過模糊量化確定各元素對于上層指標的重要性，以此遞推到總目標層，從而為最終的決策問題提供較為科學的定量依據。目前的洗錢風險評估方法為層次分析評價方法，該方法將整體風險分解成一套評估指標體系，通過采用分級細化、確定指標分值權重、逐級加減匯總的方式，確定總體水平。如我國試行的金融機構反洗錢風險評估標準中，將風險指標劃分為環境、產品/客戶、控制、溝通和調整五類一級指標，通過對各類指標中的標準評價得分匯總得出整體風險。該方法優點在于，整體風險或工作情況受多個控制點、事項或交易的影響，各指標的匯總得分情況能較好反映整體水平，其在工作績效考核運用中的優勢尤其明顯。
審計風險值的確定方法與上不同，是在確定各類風險值（或風險高低）的基礎上，對各類風險值進行數值乘算（或選用“高”、“中”、“低”等文字的定性描述），并通過矩陣表的方式計算確定風險，本文將此方法描述為矩陣評價方法。審計風險值具體確定方法為，審計風險=重大錯報風險×檢查風險（實務中，注冊會計師不一定用絕對數量表示風險水平，還可以選用“高”、“中”、“低”等文字描述，即審計風險值可通過數值乘算，也可以定性確定），其中，檢查風險取決于審計程序設計的合理性和執行的有效性，可以通過職責分配、提供針對性審計計劃等方式解決。重大錯報風險包括固有風險和控制風險，評估時可以單獨對固有風險和控制風險進行評估，也可以合并進行評估。國內有關學者采用矩陣方式評價風險，如對洗錢風險值的評價方法為，洗錢風險=固有風險×內控風險，其中，固有風險包括：國家/地域風險、產品/服務風險、客戶風險；內控風險主要是指反洗錢內控制度及執行風險。如反洗錢風險管理的評估方法為：反洗錢風險=原本風險×管控風險×監管風險。與反洗錢風險管理的評估方法相似，金融機構洗錢風險水平受以下四個方面的因素影響：國家經濟，所在行業、地域環境；反洗錢內控制度與內部環境；金融產品、服務及客戶本身的洗錢風險水平；可疑交易報告的及時性和有效性。確定金融機構洗錢風險的方法為，金融機構洗錢風險=國家（地域、行業）風險×控制風險×產品（或客戶）風險×交易監測風險（與審計風險評估相似，洗錢風險值可通過數值乘算，亦可定性確定）。
矩陣評價方法體現出風險與成本的一種均衡，避免將洗錢風險通過簡單匯總各級指標分值的方式進行評價。主要體現在：一是控制成本。風險導向審計理論認為，機構內部行使控制職能的人員素質及控制成本影響控制效果，若實施某項控制成本大于控制效果而發生損失時，就沒有必要設置該控制環節或控制措施。洗錢風險評估中，某金融產品被用于洗錢的風險較高，其相關控制風險也較高，但若金融機構的該類金融產品交易量很少，則其整體洗錢風險不能被認定為高風險，投入此部分的評估資源可以相對減少。二是風險項的交叉性影響。即各類風險相互之間的影響，如新客戶“職業”登記為“其他或無業”的比例較高，則不能認定客戶身份識別制度執行有效。三是不同類別風險對整體風險的影響程度。即當某類風險較高，而其他類風險較低時，須依據各類風險對整體風險的影響程度確定風險等級。金融機構的反洗錢義務在于預防，所有控制措施都是為做好可疑交易的監測、分析和報送服務，若客戶身份識別制度和客戶風險等級劃分制度執行的很好，但監測分析人員的人數配置不夠、分析能力不高，可疑交易分析系統的智能化不足，則應認定該單位的洗錢風險水平為高風險。
三、風險導向審計方法在洗錢風險評估方法中的運用
（一）運用抽樣評價方法 審計抽樣范圍受所審計鑒定會計期間的影響，并針對該會計期間各類控制、事項或交易中的部分樣本進行評價，通過樣本推斷總體，如年度財務報表審計，只有在審計報表期初余額，及評價期末、期后事項對報表的影響時，才會跨年度選取樣本。洗錢風險評估相對靈活，可以對某一年度的洗錢風險進行抽樣評估，也可以針對某類控制、事項或交易的樣本擴大至若干個年度進行抽樣評估。
（二）依據風險高低擴大或減少樣本量 審計實務中，若認為被審計單位控制環境薄弱，則很難認定某一相關流程的控制有效，其實質性測試的樣本量會大幅增加（實質性測試包括細節性測試和實質性分析程序，即對會計計量的真實性、準確性、合理性進行審查）。小型機構員工較少，限制了其職責分離的程度，雖然沒有文件形式的控制要素，但了解管理層的態度、認識和措施及其控制環境非常重要，應該更多的采取實質性程序。洗錢風險評估可借鑒以上方法，若金融機構的內控風險很高，則其客戶身份識別、交易記錄保存及客戶風險等級劃分相關控制點就較難得到有效執行，繼而影響異常交易分析識別的及時性和有效性，洗錢風險會加大，此時應擴大對異常交易分析及報告的樣本量，確定洗錢風險的高低。
（三）整合取證手段 審計取證方法包括查閱、詢問、觀察、穿行測試、重新執行、實質性分析程序等方法，具體審計目的不同，取證手段和工作流程也不同。如對收入確認的完整性測試，由原始憑證追查至明細賬（從發貨部門的發運憑證追查至有關銷售發票副本，再到收入明細賬），而對收入確認真實性的審計流程與上述流程相反。洗錢風險評估中，如評價金融機構的可疑交易報告是否有遺漏，可以選取部分存量客戶，從建立業務關系，到客戶風險等級劃分，再到可疑交易分析報告的整個流程進行取證；評價可疑交易報告是否合理，則與上述流程相反。在具體方法運用上，主要有以下幾種可供借鑒。
一是詢問。向金融機構有關員工進行詢問，獲取與內部控制運行情況相關的信息。如果某項控制要求某一員工（復核人）在文件上簽字以證明他復核該份文件，那么應詢問其復核的性質，即對什么進行復核，復核的要點是什么，簽字復核的意義等等。如個人獨資企業、家族企業、合伙企業、存在隱名股東或匿名股東公司的盡職調查難度通常會高于一般公司，應詢問此類盡職調查的方法和措施。二是穿行測試。追蹤交易報告在業務流程中發生、處理和記錄的過程。業務流程中存在多個風險控制點，如客戶身份識別措施―身份識別記錄―風險等級劃分―交易記錄保存―可疑交易提取、分析―復核確認―分析報告結論，通過穿行測試，掌握內控薄弱環節，及對整體風險的影響程度。三是重新執行。審計實務中，檢查復核人員是否認真執行核對時，不僅應檢查是否在相關文件上簽字，還應選取一部分憑證如銷售發票進行核對。在風險評估中，可以選取部分可疑交易報告，評判可疑交易分析復核的合理性；在可疑交易分析系統及風險等級劃分系統（或者是功能模塊）中，評估人員從相關系統調取客戶身份資料（一般是開戶資料）和交易記錄，以評價系統設計的合理性。四是實質性分析程序。通過研究數據間關系評價一段期間的交易情況。審計實務中，實質性測試包括對各類交易、賬戶余額和披露的細節測試以及實質性分析程序（如財務指標的橫縱向比較）。在洗錢風險評估中，可以運用到實質性分析程序，如“可疑交易量/同類型交易量”的橫縱向比較，“未登記客戶職業信息數量/所有客戶數量”的橫縱向比較；如私人銀行業務的投資理財品種和交易金額的變動情況。
四、審計成本控制對洗錢風險評估成本的借鑒
審計實務中，項目審計組基本為一年對一家上市公司財務報表年報進行審計，雖然企業所面臨的經濟環境和經營復雜程度的不斷上升，注冊會計師仍會在合理的時間內以合理的成本完成審計工作。風險為本的工作方法與此相同，需要以合理的成本完成洗錢風險評估工作。截至2012年底，我國具有反洗錢報告義務的金融機構共計1599家，以湖北省武漢市為例，該市具有反洗錢報告義務的金融機構共計201家，其中法人機構19家，在市內擁有下屬機構的69家，無下屬機構（如證券營業部、支付機構等）的113家。可以發現，監管機構與義務主體呈現一對多的現象，同時，洗錢風險評估只是反洗錢監管工作中的一部分。那么實現評估成本的節約和效果的提高，需要考慮評估的目的，繼而在評估深度、時間安排及人員配置上作出具體調整。主要有以下三種模式可供綜合或單獨運用：一是動態風險評估。如每1至2年評估一次，其作用在于實時掌控金融機構的洗錢風險，由于被評估的反洗錢義務主體較多，則對每家機構評估的時間不宜過長。二是周期性評估。如3年及以上評估一次，該模式的假設前提是短期內金融機構的洗錢風險不會發生較大變化，當金融機構較多時，可以分配至各個年度，并采取“深入”評估的方式進行評估。三是法人監管模式的自主型評估與分支機構的配合型評估。即對法人金融機構進行全面、深入的評估，重點包括內控制度建設、管理體系及執行有效性上面；對于地方分支機構，應以配合上級部門為主，根據上級部門有關要求對金融機構分支機構采取針對性評估，重點在于評價分支機構內控執行有效性上面。
參考文獻：
[1]沈征：《審計理論》，上海人民出版社2013年版。
關鍵詞：企業集團 財務總監 委派機制
一、財務總監及財務總監的角色定位
財務總監即CFO，指公司高層管理人員中主管財務的領導。財務總監制度起源于西方國家，在所有權和經營權兩權分離的企業制度下，財務總監受董事會聘任、委派，為維護企業所有者的權益，對企業經營者的行為進行監督和制約，以滿足企業所有者經濟監督的需要。
財務總監的角色定位是指財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監督）兩個基本方面。在公司智力結構中的具體角色包括四方面：一是財務總監作為“戰略計劃管理者”，要將公司戰略與價值最大化的目標結合起來，制定建議并監督實施公司財務戰略以支持公司推行其經營戰略；二是財務總監作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務管理融為一體，全過程參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起全方位培養公司的價值管理能力；三是財務總監作為“流程系統管理”者，要負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略；四是財務總監作為“公司控制管理者”，要發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身。
二、財務總監委派制兩種模式的比較及建議
實務中大型企業集團的財務總監委派有兩種模式，一種是“純監督型”財務總監，即企業集團總部向子公司委派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務總監，即委派的財務總監既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督，這種模式被許多股份制企業采用，特別是在上市公司采用較多。
（一）“純監督型”財務總監模式的利弊
1.“純監督型”財務總監模式的優點。（1）制度設計相對簡單。這種模式下，企業集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據子公司的實際情況對這些制度進行微調即可。（2）財務總監的獨立性相對較強。外派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務總監的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務總監簽訂勞動合同，財務總監作為集團總部的員工，人事關系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現進行考核，并根據考核結果決定其績效獎金。若財務總監工作有瀆職行為，派出機構可以扣發工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關系。因此，集團總部對委派財務總監的管控力度較強。（4）財務總監匯報的情況會相對客觀。由于委派財務總監不參與子公司的決策和運營，因此子公司經營業績的好壞與財務總監無直接關系，集團總部對財務總監的考核著重其工作表現，一般不與子公司經營業績好壞直接掛鉤。因此，委派財務總監的工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞無關。財務總監沒有業績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。
2.“純監督型”財務總監模式的缺點。（1）“純監督型”財務總監的法律地位欠缺。《公司法》設置董事會、監事會、經理層三權分立，各司其責，監督職責由公司監事會承擔，而“純監督型”財務總監游離于公司法設置的法人治理機構之外，其法律地位欠缺。（2）財務總監的監督作用可能會受限。“純監督型”財務總監不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務部門，沒有納入子公司財務管理的正常簽批流程。因此財務總監無法深入公司的內部經營管理，不能及時了解掌握公司的生產經營等實際情況，很難完全行使監督職責控制和降低企業風險，很多情況下只能起到形式上的監督和審查。（3）“純監督型”財務總監的委派可能會影響子公司經營班子的和諧和團結。“純監督型”財務總監的定位決定了其與企業經營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業經營班子的整體和諧和團結。這種情形下，財務總監也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監督職責。（4）集團總部無法對財務總監實施有效激勵，導致財務總監隊伍穩定性較差，人員流動性過大。由于“純監督型”財務總監只負責監督，不參與企業的決策和運營，集團總部對委派財務總監的考核往往不與子公司經營業績掛鉤，而只看其工作表現，而工作表現往往又難以量化。因此，財務總監實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現，考核所起的激勵作用非常有限。
（二）“實職型”財務總監模式的利弊
1.實職型財務總監模式的優點。（1）“實職型”財務總監法律地位明確，聘任依據充分。根據《公司法》和公司章程的有關規定，通過子公司董事會推薦財務總監人選，由子公司董事會進行聘任，該財務總監相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師，參與企業的實際經營管理，分管公司財務工作。因此，“實職型”財務總監的聘任依據充分，法律地位明確，成為子公司領導班子成員之一。（2）“實職型”財務總監的作用能夠充分發揮。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員之一，相當于企業分管財務的副總經理或總會計師，能深入企業內部，完全參與企業的生產經營管理過程，全過程監督公司各項業務，能有效控制經營風險。財務總監在參與企業經營管理時，還可對董事其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。（3）“實職型”財務總監有利于企業經營班子的和諧和團結。“實職型”財務總監參與公司的經營管理，是公司領導班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領導班子成員處于對立的地位，有利于領導班子的和諧和團結，更有利于實現價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務總監實施有效的激勵，財務總監隊伍的穩定性會較好。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員，參與公司生產經營管理，分管企業財務，因此，財務總監工作好壞與子公司經營業績的好壞直接相關。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領導班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監工作的好壞通過考核得到了直接體現，且其薪水與同級別的企業副總經理一致。因此，財務總監的工作積極性將得到最大程度的激發，財務總監隊伍的穩定性會較好。
2.“實職型”財務總監模式的缺點。（1）“實職型”財務總監獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監既參與子公司的決策和運營，又負責監督其他經營班子成員，因此，與“純監督型”財務總監相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務總監的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務總監雖然是由集團總部委派，但由于其人事關系工資薪酬在子公司，其利益關系與子公司一致。因此，集團總部對財務總監的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務總監的監督作用可能有所減弱。這種模式下，財務總監參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞直接相關。財務總監也成為“內部人”之一，有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益的”一員，特別是當某些經營業務的合法性、合規性與業績指標好壞相背時，財務總監就做出與其監督定位相背的職業選擇。
三、財務總監委派制度的選擇及其關鍵點
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務角度看，“實職型”財務總監委派制是大型企業集團委派財務總監的最終選擇。“實職型”財務總監委派制在運行中主要有以下幾個關鍵要點：
（一）財務總監設定雙重身份
雙重身份是指財務總監既是集團總部派駐子公司的財務總監，代表集團總部履行對派駐子公司財務監督的職責，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務活動。在履職過程中，當兩種職責發生矛盾和沖突時，財務總監要對集團總部負責。在雙重身份下，財務總監可以相對充分地行使職權，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現和嚴格貫徹，及時發現派駐子公司在經營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規范行為。
（二）財務總監接受集團總部業績考核
對委派的財務總監實行有效的約束控制、業績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務內控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務總監只接受企業集團總部的業績考核，薪酬水平由企業集團總部決定并發放；后者是指財務總監同時接受企業集團總部和子公司的業績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業集團總部根據最終考核結果決定。企業集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是財務總監有效行使職權的重要保障，這樣能保障財務總監的財務監督職責能夠充分發揮，保障企業集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。
（三）執行聯簽制度
建立財務總監與總經理聯簽制度，明確需要執行聯簽的具體事項。具體事項的確定應遵循重要性原則，同時要體現企業集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經營規模、業務特點、基礎工作水平等因素差異確定，并報企業集團總部審批通過后執行。執行聯簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔保、信用擔保、債務擔保、資產抵押、質押；超過年度預算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結算；超過規定限額的提取現金和銀行轉賬結算；重大經營性墊付款項和非經營性墊付款項等。聯簽制度的執行，使財務總監和總經理在行使權力的過程中能夠形成有效的制衡。
（四）異地委派
異地委派可以保障財務總監的獨立性和執行力會更強，因為異地委派的財務總監與派駐公司之間沒有歷史關聯，不易發生串通、舞弊等行為。在財務總監委派制度建設初期，為了使財務總監更好地履行財務監督的職責，保持其在工作中的獨立性，應考慮異地委派財務總監，不宜從派駐公司直接選派。在財務總監委派制度運行一段時期，可考慮調整異地委派的方式，使財務總監委派制度更加人性化，因為當制度執行進入相對成熟期后，財務總監對其身份的認知已更加深入，在經過異地委派后，其獨立性的職業要求得到了強化。
（五）建立定期報告制度
在集團總部與財務總監之間，應通過報告制度建立穩定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經營管理信息，做出科學的決策。報告的內容包括：派駐子公司財務會計制度和內控制度的建立、執行及變更情況；派駐子公司財務狀況、經營成果和現金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務活動有關的重大經營決策程序的執行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關經營、財務、管理等各方面情況。
（六）財務總監年度述職
年度結束后，集團總部應組織所有派駐子公司財務總監進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務、人力資源部門的負責人組成評委組，根據財務總監的述職情況進行評分。述職的主要內容包括年度所做的主要工作及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現場答辯、評委評分等環節，并根據述職報告結果進行獎懲。Z
參考文獻：
要想帶好一個團隊，除了熟悉業務外，還需要負責具體的工作及業務，那么關于保險公司年度述職報告有哪些呢?下面是小編整理保險公司2021年度述職報告，希望能幫助到大家!
保險公司年度述職報告1尊敬的領導：
您好!
時光如水，光陰似箭，充滿機遇與挑戰的____年即將過去。一年來因為有了上級領導的正確領導，有了公司同仁的關心幫助，第一營銷服務部各方面的工作均取得了可喜的成就，有了長足的進步。看到公司業務蒸蒸日上，我的內心感到無比欣慰和驕傲，因為這其中飽含著我們全體員工辛勤的勞動和汗水，是我們與時俱進，奮發有為精神風貌的體現，也是我們兢兢業業，齊心協力，迎難而上，扎實工作的結果。
在這里我要感謝分公司能夠給我這樣一個開創事業的機會，可以讓我親身參與和見證一個新的部門的成長，我想一個人只有經過不斷努力，不斷奮斗，才能克服自身的缺點，才能不斷超越自我，實現理想和人生的價值，這些經歷對我今后的工作和生活來說都將是寶貴的財富。現就我自20__年12月任第一營銷服務部經理助理以來所做的在主要工作向大家做一簡要陳述，不妥之處請批評指證。
1、深化思想認識，明確職責定位
我一直認為，干好工作的前提是不但要對自己的能力有客觀的估量，而且對自己的崗位職責也要有相當清醒的認識。作為一名副職，我給自己的定位是：顧全大局，聽服從安排，積極協助正職開展日常工作，此外要充分發揮主觀能動性，為業務發展和內控管理出謀劃策，同時不斷提高自己個人的業務能力。有了這一明確的定位，在工作中我就完全可以做到有的放矢，張弛有度，全身心的投入。目前我和張經理的職能分工還不是很明確，下一步還需要再加以細化，這樣才能避免出現職能死角，有效提升工作效率。
2、努力學習政治、業務理論，不斷提高業務素質和管理水平
進入保險公司多年，一直都是在從事機關工作，缺乏管理和一線銷售的經驗，新的工作崗位又要求我要盡快完成角色轉換，能夠在以前不太熟悉的領域有所建樹。在實際工作中，其實有很多問題都不是很難解決，但恰恰是知識與經驗上的不足使得我只能摸著石頭過河，事倍功半。現代社會是一個快節奏，重能力的社會，稍有不慎就會被淘汰，我必須知恥而后勇，時刻心存危機感。因此一年來我幾乎所有的業余時間都在學習和充電，營銷、管理、策劃、政治、法律、金融，我如饑似渴的補充一切有用的知識。為了能夠勝任這個崗位，為了能夠做出更大的成績，為了以后不再出現書到用時方恨少的尷尬，我需要加倍的努力。在這個過程中，我清楚的意識到，干一份工作很容易，但想要干好就絕不是那么簡單了。
3、嚴格履行公司的各項規章制度和紀律要求
沒有規矩，不成方圓，己所不欲，勿施于人。規范的制度，嚴明的紀律是我們一直都在強調的。作為管理人員，必然要在遵章守紀上做出表率。俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子”，如果在臺上說的是一套，在臺下做的又是一套，就會對下屬造成非常不好的影響。因此，任職以來，在日常工作中，我非常注重自身言行一致的形象，要求下屬做到的，我自己首先堅決做到，要求部屬不能做的，我帶頭不去違犯。在這一方面，我受到了比較高的評價。同時我自己也要克服長期從事機關工作形成的惰性，嚴以律己，戒驕戒躁，把飽滿的工作熱情和良好的精神面貌展現在大家面前。
4、不斷改進工作方法，在管理藝術上尋求新的突破
在機關時，可能習慣了一個蘿卜一個坑的分工，多少有一些人浮于事的工作態度，現在初次創業，這才發現凡事都要親歷親為，而且工作開展缺少頭緒，所以有時候會覺得無從下手，在屢次受挫后甚至產生了一些消極沮喪的情緒。經過反思，我發現，作為一個管理者，個人的力量畢竟有限，很多時候都使不上勁，要想達成一個大的目標，則必須充分整合、調動所有人的力量，用集體的智慧解來決問題，這就需要管理者懂得去協調，懂得去平衡，從這個角度來說，管理絕對是一門學問。然而由于經驗的缺乏，我的工作方法顯得簡單而粗糙，最初并不能有效的調動員工的積極性。隨著自己對業務工作的逐步深入，慢慢才了解到一線銷售人員的甘苦，我覺得，一定要站在員工的角度，設身處地的為他們著想，才能贏得信任和支持。本著這樣的理念，我開始嘗試走進員工當中去，不斷與他們加強溝通交流。我們經常坐在一起探討業務，聊聊家常，不但了解到了員工的想法和需求，而且加深了彼此的感情和信賴，我也從中得到了不少新的啟發和靈感。在這種溫馨的氛圍中，部門上下變得就像一個大家庭一樣，誰有了困難大家都會伸出援手，誰有了成績大家都會為他喝彩，隊伍變的更加團結，更加富有力量，這樣工作也能夠較為順利的開展下去了。
5、業務發展的基本情況以及存在的問題
年初，在分公司確定的“一個目標，兩個堅持，六個關鍵”的總體思路指引下，我配合張經理對全年的工作做了周密的部署，從任務的下達、營銷隊伍的建設、新職場的籌備等方面，都做了詳盡的規劃，就目前來看，這些工作安排基本上都得到了落實，各方面的舉措也均取得了一定的成效。分公司下達的168萬計劃任務已經提前一個月完成，全年力爭沖刺180萬;在冊營銷員已達四十余人，營銷團隊基本成形;新職場順利搬遷，優越的辦公環境讓大家雀躍不已;業務發展的具體情況，在張經理的報告中已有詳細的說明，在這里我就不再贅述了。
肯定成績的同時也要善于發現問題。雖然我們已經完成了分公司年初下達的任務目標，但客觀的說，這個保費量并不高，甚至可以說與投入的成本不成正比，而且這是分公司在考慮到我們新部門各方面的實際情況后，為不使我們負擔太重所下的保守任務。看到第二營銷部成立的比我們晚，完成任務卻比我們早，說實話，我真的感到很慚愧。就我個人的業務來說，今年完共成保費萬，有效增員人，從我自己所處的位置來看，也不是很理想，遠遠沒有達到應有的水平。
過去一年我們業務發展滯后的原因是多方面的。重點來說，客觀上，一年來我在從業務員嘴中聽到最多的話可能就是：“這個保險咱們又不能辦啊?”，“我辛辛苦苦跑來的業務怎么說劃就劃走了?”。這兩種疑問很典型的反映出了我們當前所面臨的主要困境：業務限制太多，劃分不合理。這個時候我除了耐心的解釋別無他法，因為這種情況也常常發生在我自己身上，我十分理解為他人做嫁衣的無奈與憤懣。主觀上，我們的營銷員新手居多，缺乏經驗，加上我和張經理剛從機關轉型到業務，工作性質發生了很大變化，業務知識和管理經驗的缺乏一下子成為了我們的軟肋，同時大量的業務關系資源還有待重新建立、發掘和梳理，這在無形中就延長了業績的等待期，在業績低迷的時期，我常常寢食難安。
從整體上看，我部發展的態勢是健康向上的，但魔鬼往往又總是存在于細節之中，在創業過程中暴露出的種.種雜亂的、或多或少制約著發展的問題不得不引起我們的高度重視，因為問題的性質一旦發生變化，就有可能非常致命。能否保持警省，并且具有高度的預見性，將顯得尤為重要。
6、工作中的欠缺
回顧一年來的工作，在一年的工作中我取得了一定的成績，但也存在著極大的不足。例如工作方法過于簡單，看問題不夠全面，在一些事務的處理上顯得略為草率，在業務理論水平和組織管理能力上還有待于進一步提高，自己在綜合素質上距公司要求還有一段距離等等。從好的方面來看，所有的這些缺陷都給我的不斷進步留下了充足的空間，會鞭策我更加努力的工作與學習，而且，能夠清醒的認識到自己的不足本身就是一種進步。
7、下一步的打算和努力方向
業務方面，我們必須要痛定思痛，認真總結過去一年的經驗和教訓，客觀分析成敗與得失，以長遠的眼光制定方針，尋找對策，并且盡快卸下思想包袱，理清工作思路，為20__年的負重前行做好充分的準備，確保完成全年計劃任務。
隊伍是業績的基礎，20__年的工作首先應當解決的就是壯大營銷團隊的問題，俗話說：“人心齊，泰山移;多增員，多舉績。”因此，要及早制定新的增員計劃任務，強調其重要性，落實責任到人，還要在過去的增員的經驗上積極探索更為有效的增員模式，增員理念。爭取20__年營銷人員總數達到名。
學習是一個人、一個企業、一個國家和一個社會不斷前進的智慧源泉。不斷地加強學習，切實提高學習的能力，汲取更多的知識，是現代企業管理者必須具備的基本素質。20__年，我在這方面對自己將提出更高的要求，要在學習管理知識、專業技術知識、政治理論知識的基礎上，虛心向其它同志學習工作和管理經驗，借鑒好的工作方法，還要向先進的同業公司學習，把先進的經驗和成功的做法運用到實際工作當中去。我還需要要進一步強化敬業精神，增強責任意識，為人處世高標準、嚴要求，務必使自己的全面素質再有一個新的提高。
總之，在一年來的摸爬滾打中，我不敢說自己真正勝任了現在的這份工作，但我的確是一直在朝這個方向努力著。在這個新的舞臺上，雖然我現在還做不到長袖善舞，游刃有余，但我堅信伴隨著部門的成長，我自己終究也會逐漸成熟起來。在此，我有信心和部門成員一道，牢記使命、把握機遇、開拓創新、奮力拼搏，為第一營銷服務部20__年的穩定和發展做出更大的貢獻。
個人總結難免片面，懇請大家對我多提意見和建議。
保險公司年度述職報告2今年以來，按照中支公司黨委、總經理室的工作分工，我主要負責__營銷部的業務推動及公司內外部協調工作。這期間，在上級公司黨委、總經理室的正確領導和__中心支公司總經理室各位成員及相關部門的大力支持下，我認真履行職責，積極加強管理與引導，努力協調分管各項工作的健康發展，取得一定成績。截止到2021年11月18日，完成保費_萬元，完成全年計劃的_%，超額完成_萬元，并計劃截止到2021年12月31日完成保費_萬元，計劃超額_萬元。
今天，按照__中支年度班子考核的統一部署和要求，我就自己今年以來的履職情況向領導們做以下總結，不當之處，請批評指正。
(一)積極學習，不斷提升，做個合格的保險管理者。
分公司上半年組織全省四級機構負責人專業知識培訓，本人踴躍報名，積極參加。學習期間積極配合，善于溝通、尊重他人、關心他人，并在學習結束后獲得優秀組員。十月下旬參加山東省保險行業協會組織的全省四級機構高管人員培訓學習，學習過程中一如既往的刻苦努力、虛心好學，并在培訓結束后獲得優秀學員證書。通過這幾次學習，使我對保險學科的基礎理論、保險學的基礎知識、保險基本業務以及保險市場基本運行方式有較全面的認識和了解;學習培訓后，我對保險業在市場經濟、金融經濟中的特殊作用有宏觀上的認識，對各種具體的保險業務的具體業務程序、市場操作等也要有較為系統的了解和把握。
(二)積極主動的做好全面業務的推動工作。
按照公司黨委、總經理室各成員的工作分工，我積極圍繞公司年初工作會議確定的中心任務，針對公司各險種業務面臨的發展環境和市場形勢，重點做了以下幾方面的工作：
一是緊抓續保業務。由于受大市場環境影響，2021年經濟繼續呈疲軟狀態，新增業務的發展較為緩慢，故在整體業務增長點中，續保存量成為一大亮點。我部門依據上年度保險續保情況進行統計分析，并逐筆分類，提前兩個月分揀好并下達到每個業務人員手中，使其達到每筆業務都心中有數，每筆業務都能提前通知續保。此舉自推動后使續保率得到大幅度提升，效果比較理想。
二是大力開展渠道業務建設。針對公司提出的渠道業務的扶助政策，我于上半年與__鵬華汽貿友好合作，簽訂協議，自此__營銷部有了第一家車商渠道隊伍。現如今，車商渠道每月有十萬左右業務產出，為我司業務發展做出杰出貢獻。現階段，我正積極與北京現代__店和中國一汽森雅佳寶等汽車經銷商進行走訪，增進交流，加強聯系，對今年及下年的合作事宜進行商討，基本達成了共識，預計不久會有業務產出。
(三)理順業務發展思路，為明年業務全面啟動打好基礎
一方面加強內部建設，積極研究出臺相應的內部管理政策和工作措施，在嚴肅工作紀律的同時人性化管理。對每位業務人員做到每天溝通，遇到業務發展阻礙積極幫助他們協調溝通;每逢他們的生日，集體慶祝的同時，為他們送上一份鮮花和祝福。
第二方面是積極協調，全面啟動與本地各大型停車場、運輸公司、汽車經銷商進行多層次的溝通與聯系，主動協調各業務人員與他們的業務合作，積極穩妥的開展車險業務，同時也在意外險開拓上做到穩發展。
第三方面是加大公司宣傳力度。依靠總分公司現有的宣傳力度遠遠不夠，我部門計劃于明年與本地廣告公司進行接洽，加深我司品牌在當地的影響，在__縣人民心中樹立起美好的大地保險形象。
(四)存在的問題和不足。
在今年，工作中雖取得了一些新的進步和成績，但距離上級公司的要求還存在著許多不足。主要表現在：一是細想業務素質的提高跟不上公司快速發展的形式，思想觀念有待進一步提高;二是忽視業務與學習的兩者關系，平日大部分時間忙于業務及事業性工作，用于業務知識學習的時間相對較少，有時工作中會出現些偏差。針對上述存在的問題我將在今后的工作中加以克服和改正。
保險公司年度述職報告3尊敬的領導：
您好!
今年以來，按照總經理室的工作分工，我主要負責__營銷部的業務推動及公司內外部協調工作。這期間，在上級公司黨委、總經理室的正確領導和__中心支公司總經理室各位成員及相關部門的大力支持下，我認真履行職責，用心加強管理與引導，努力協調分管各項工作的健康發展，取得必須成績。截止到20__年11月18日，完成保費_萬元，完成全年計劃的_%，超額完成_萬元，并計劃截止到20__年12月31日完成保費_萬元，計劃超額_萬元。
這天，按照__中支年度班子考核的統一部署和要求，我就自己今年以來的履職狀況向領導們做以下總結，不當之處，請批評指正。
1、用心學習，不斷提升，做個合格的保險管理者
分公司上半年組織全省四級機構負責人專業知識培訓，本人踴躍報名，用心參加。學習期間用心配合，善于溝通、尊重他人、關心他人，并在學習結束后獲得優秀組員。十月下旬參加山東省保險行業協會組織的全省四級機構高管人員培訓學習，學習過程中一如既往的刻苦努力、虛心好學，并在培訓結束后獲得優秀學員證書。透過這幾次學習，使我對保險學科的基礎理論、保險學的基礎知識、保險基本業務以及保險市場基本運行方式有較全面的認識和了解;學習培訓后，我對保險業在市場經濟、金融經濟中的特殊作用有宏觀上的認識，對各種具體的保險業務的具體業務程序、市場操作等也要有較為系統的了解和把握。
2、用心主動的做好全面業務的推動工作
按照公司黨委、總經理室各成員的工作分工，我用心圍繞公司年初工作會議確定的中心任務，針對公司各險種業務面臨的發展環境和市場形勢，重點做了以下幾方面的工作：
一是緊抓續保業務。由于受大市場環境影響，20__年經濟繼續呈疲軟狀態，新增業務的發展較為緩慢，故在整體業務增長點中，續保存量成為一大亮點。我部門依據上年度保險續保狀況進行統計分析，并逐筆分類，提前兩個月分揀好并下到達每個業務人員手中，使其到達每筆業務都心中有數，每筆業務都能提前通知續保。此舉自推動后使續保率得到大幅度提升，效果比較理想。
二是大力開展渠道業務建設。針對公司提出的渠道業務的扶助政策，我于上半年與__鵬華汽貿友好合作，簽訂協議，自此__營銷部有了第一家車商渠道隊伍。現如今，車商渠道每月有十萬左右業務產出，為我司業務發展做出杰出貢獻。現階段，我正用心與北京現代__店和中國一汽森雅佳寶等汽車經銷商進行走訪，增進交流，加強聯系，對今年及下年的合作事宜進行商討，基本達成了共識，預計不久會有業務產出。
3、理順業務發展思路，為明年業務全面啟動打好基礎
一方面加強內部建設，用心研究出臺相應的內部管理政策和工作措施，在嚴肅工作紀律的同時人性化管理。對每位業務人員做到每一天溝通，遇到業務發展阻礙用心幫忙他們協調溝通;每逢他們的生日，群眾慶祝的同時，為他們送上一份鮮花和祝福。
第二方面是用心協調，全面啟動與本地各大型停車場、運輸公司、汽車經銷商進行多層次的溝通與聯系，主動協調各業務人員與他們的業務合作，用心穩妥的開展車險業務，同時也在意外險開拓上做到穩發展。
第三方面是加大公司宣傳力度。依靠總分公司現有的宣傳力度遠遠不夠，我部門計劃于明年與本地廣告公司進行接洽，加深我司品牌在當地的影響，在__縣人民心中樹立起完美的___形象。
4、存在的問題和不足
在今年，工作中雖取得了一些新的進步和成績，但距離上級公司的要求還存在著許多不足。主要表此刻：一是細想業務素質的提高跟不上公司快速發展的形式，思想觀念有待進一步提高;二是忽視業務與學習的兩者關系，平日大部分時間忙于業務及事業性工作，用于業務知識學習的時間相對較少，有時工作中會出現些偏差。針對上述存在的問題我將在今后的工作中加以克服和改正。
保險公司年度述職報告4各位領導、同志們：
我于12月受區分公司黨委、總經理室的重托，擔任人保財險市分公司黨委書記、總經理。近一年來，在區分公司黨委、總經理室的正確領導下，認真貫徹落實總公司、區分公司工作會議精神，圍繞“更新觀念，調整結構，強化管控，提高效益”的總體工作思路和“抓住一個重點，明確兩個目標”的結構調整工作要求，堅持兩個文明建設一起抓，在公司其他班子成員的積極配合和協助下，帶領公司全體員工克服困難、開拓創新、努力拼搏，在全體員工的積極努力下，公司經營管理工作取得了明顯成效，保費收入大幅增長，各項管理顯著提高，職工精神面貌煥然一新。下面，我將一年來的思想和工作情況向各位領導和同志們報告如下，請大家評議。
一、主要經營業績
今年計劃保費收入8480萬元;凈利潤670萬元;已賺凈保費6650元;綜合成本率85.5%。
今年一到十月，我公司共完成保費收入8428萬元，完成年計劃99.39%，增長20.26%;報表累計承保利潤(按香港口徑)1101萬元，承保利潤率17.96%，報表累計利潤總額1081萬元，抵減所得稅后，實現凈利潤724萬元，凈利潤率為11.82%;實現已賺凈保費6133萬元，完成年初計劃92.23%;賠款支出3963萬元，簡單賠付率為47.03%，同比下降7.39個百分點;營業費用控制在1239萬元，同比下降9.18個百分點;綜合成本率為82.04%，其中賠付率57.34%，營業費用率24.70%。
二、主要工作及其績效
(一)、采取積極有效措施，開拓業務新領域，推進業務快速發展。
公司今年各項工作都面臨著很大的壓力和困難。“三個中心”建設亟待進一步加強和完善;業務發展需要填補高達600多萬元的缺口;理賠工作又要消化上年遺留下來的300多萬元巨額賠款，這些因素給公司今年的經營工作帶來巨大壓力。
面對以上壓力，我并沒有畏難退縮。為了確保今年各項經營目標的實現，我與班子其他成員團結協作，大家集思廣益，開拓創新，采取積極有效措施，奮力推進業務快速發展。
一是積極尋找業務增長點，努力做好上層公關協調工作，為基層公司營造良好寬松的展業環境。今年經過我們的努力，改善了與政府及交警、郵政、銀行、安監、衛生等部門的關系，特別是取得了交警、郵政、安監等部門的大力支持，拓展了業務發展新領域，使摩托車險、責任險等效益險種業務獲得了快速發展，摩托車險業務同比增長114%，責任險同比增長15%，意外險同比增長7.2%。
二是積極開展業務競賽和業務突擊活動，加大營銷力度，推進業務發展。從今年3月到9月，我們共開展了“責任險、意外險專項營銷活動”、“非車險業務突擊活動”、“秋季學幼險突擊活動”和“責任險、意外險業務突擊活動”等五次業務競賽和業務突擊活動，通過開展各種業務突擊活動，采取政策扶持、費用傾斜措施，調動了員工的展業積極性，使今年整體業務發展收到了良好的效果，至10月底，全轄已有7個支公司完成了全年保費計劃，全市收入保費8428萬元，完成年初預算目標99.39%，同比增長20.26%。
(二)、強化內部管理，控制成本支出，促進效益提高。
為了追求經營效益的化，確保利潤目標實現，我對
公司歷年的各項成本支出情況進行了認真分析研究，找出管理上的薄弱環節，逐項進行整改。首先是完善各項費用管理制度，從勤儉建司角度出發，重新制定了車輛管理、接待管理、辦公用品管理等六項費用管理制度，嚴格控制各項費用支出，并取得很好效果，今年1-10月，全司營業費用支出同比下降了9.18%。其次是抓好理賠管理，促進效益提高。今年公司的賠款壓力很大，上年遺留的賠案有300多萬元，今年發生的大案又特別多，僅車險業務10萬元以上的賠案就比去年同期增長了186%，為了擺脫巨大的賠款壓力，我從強化理賠管理入手，通過加強技能培訓，提高定損質量，以及出臺了《理賠業務分析制度》、《定損復查規定》及《車險招標修理辦法》等一系列理賠管理辦法，加強對定損和理算的把關，擠出賠款水分，控制賠款支出。經過努力，在消化了上年遺留的300多萬元賠款的基層上，1-10月我公司簡單賠付率為46.6%，同比下降了6.2個百分點。
(三)、認真貫徹落實三季度經營形勢分析會精神，加大業務結構調整力度。
區分公司第三季度經營形勢分析會議召開后，我對上級公司的經營決策高度重視，堅決服從，及時組織傳達貫徹會議精神，召開業務結構調整動員會，分解下達業務結構調整指標，研究制定政策措施。為確保區分公司結構調整目標的實現，我們還制定了費用和手續費的傾斜措施，出臺非車險業務發展獎勵辦法，幫助基層公司尋找業務增長點，組成工作組加強督導檢查。由于我們班子能夠顧全大局，堅持以公司整體利益為重，采取了切實可行的措施，使我公司結構調整工作取得了初步成效，10月份當月完成非車險業務保費收入245萬元，與去年同月相比增長47.52%，使非車險業務占比從9月份的30.83%上升到31.70%。
(四)、加強“三個中心”建設，提高公司管理水平。
為實施總公司《“三個中心”建設與運行的實施方案》，我十、分重視“三個中心”建設，做了大量工作。根據公司實際，一是親自制定工作方案，落實各項工作責任;二是落實整改措施，建立健全各項規章制度;三是強化培訓工作，提高人員素質;四是定期召開匯報會，認真分析研究“三個中心”建設與運行情況，狠抓整改。從而確保了我司實現全轄范圍核保、報案、財務處理、信息數據、同城范圍內查勘定損五個集中。目前，我公司“三個中心”運行狀況良好，“三個中心”的職能作用正在逐步發揮和顯現。
(五)加強應收保費管理，抓好車貸清收工作，規避經營風險。
一是加強應收保費管理。為了規避應收保費帶來的經營風險，保證業務數據的真實性，年初以來，我們就對應收保費數據進行全面清理，加大了清理、追收、控制三個環節的工作力度，在徹底清除垃圾數據的同時，制定了《應收保費管理規定》，嚴格控制應收保費產生，取得了明顯成效，應收保費占比由一季度末的17.10%下降到10月底的5.35%，有效地控制在區分公司下達的指標以內。
二是切實抓好車貸清收工作。按照總公司、區分公司關于車貸險清理整頓工作的部署，在區分公司的統一領導和指揮下，我們加強了對清欠工作的領導，加大了催收工作的力度。做到有計劃、有安排、有任務、有量化指標，扎扎實實地進行“拔釘子”和“六個結合”的清收行動，努力化解車貸險經營風險，取得了較好的效果。到10月31日止，已清收逾期筆數40筆，使去年底的87輛減少到47輛;清收逾期金額70.31萬元，使年初的102.5萬元減少為32.19萬元，完成了區分公司年初下達的逾期金額控制在34萬元以內的指令性指標。
(六)、認真開展執法監察，促進依法合規經營。
為了貫徹落實好區公司關于開展執法、效能監察的工作部署，我們抽調了大量人力組成工作組，對全轄12個支公司開展執法和效能工作大檢查，重點對執行“六條禁令”情況進行執法監察，同時對車險理賠、數據真實性、財務管理等項目進行效能綜合檢查，通過執法監察的開展，找出管理上的薄弱環節，對管理工作滯后的公司提出整改意見，強化了統一法人觀念，保證上級公司的各項政策規定得到切實貫徹落實，有力推進了基層公司的內部管理水平和風險防范能力，使基層公司的內部管理工作有了進一步提高。
(七)、穩妥進行薪酬制度改革，保證業務和隊伍雙穩定。
分配制度改革工作政策性強，涉及面廣，影響力大，為了確保薪酬制度改革的順利開展，保證業務不丟、隊伍穩定，我在改革實施之前，要求各相關部門認真做好調查研究和測算工作，廣泛聽取員工意見，制定合理可行的實施方案，并親自主持召開薪酬制度改革動員會。薪酬制度改革實施后，部分老同志因自身利益問題產生一些情緒，我又親自下到基層公司找他們談心，做耐心細致的思想工作，引導他們以大局為重，支持和服從改革，化解了較為復雜尖銳的矛盾，確保了這次改革的順利實施和員工隊伍思想的穩定。
(八)、加強企業文化建設，推進精神文明建設發展。
在加強公司管理，深化公司改革，確保業務發展和效益提高的同時，我十分注重加強以黨風廉政建設、領導班子思想作風建設、職工隊伍建設、企業文化建設等方面為主要內容的企業精神文明建設。
一是加強自身學習。初到，為了盡快地熟悉各方面的情況，我一方面認真查閱公司歷年的各種檔案材料，了解公司的發展動態;一方面深入各基層公司，找干部職工談心，掌握員工隊伍思想動態;再一方面是積極向公司領導班子其他成員和一些老同志虛心請教，通過種種途徑加快自己對市分公司以及保險市場情況的了解，為工作的順利開展打下基礎。同時，我始終抓緊黨的各項方針政策學習，把政治理論學習擺在首要位置。
二是嚴于律己，規范行為。我堅決貫徹執行上級公司決策和決議，自覺遵守公司的各項規章制度，凡要求員工做到的，自己先做到。組織制定黨風廉政建設的各項監督制度，帶頭搞好公司領導班子廉政建設，認真貫徹總公司“六條禁令”，保持自身廉潔自律。通過自己和班子成員的模范行為，在全司員工的心目中起到潛移默化的作用。
三是加強公司領導班子團結，發揮戰斗堡壘作用。特別注重領導作風的轉變，提倡民主決策，不搞獨斷專行，尊重班子其他成員的意見，對涉及公司業務發展、管理措施、經營決策、重大開支、任免干部等重要問題，我都認真傾聽各方面的意見，堅持做到決策民主化、科學化。
四是加強企業文化建設，增強隊伍凝聚力。在職工隊伍建設和企業文化建設方面，我積極組織開展各種有益的集體文娛活動，豐富員工的文化生活，陶冶員工思想情操，增強企業的凝聚力和向心力。與此同時，我還采取由中層干部輪流組織和主持司務會等方式，著重培養和鍛煉中層干部的組織協調能力和聯合作戰能力。通過多種形式的企業文化建設活動，活躍了員工的思想，增強了隊伍的向心力，提高了干部的工作能力，使公司面貌煥然一新，有效地促進了各項工作的快速健康發展。
三、存在問題與對策
一年來，我在學習與工作等方面，雖然取得了較顯著的成績，但是，仍存在一些問題需要不斷的加以完善和解決。
1、業務發展不平衡，仍有部分支公司業務發展緩慢，各業務險種間的發展也不平衡，車險和非車險之間業務結構不夠理想。
2、各項政策制度落實得不夠好。
前段時間偏重于抓制度建設，檢查落實工作抓得不夠緊。
對以上存在的問題，在今后的工作中，我將采取有力措施，專題研究，具體解決，力爭把發展和管理工作抓得更好。
各位領導、同志們，我任職以來，雖然做了大量的工作，取得了一些成績，但我深深體會到，這些都是上級公司正確領導和同志們支持幫助的結果。今后我將一如繼往，把工作做得更好，決不辜負組織和同志們對我的期望。
以上報告，如有不妥，請批評指正。
謝謝!
保險公司年度述職報告5尊敬的各位領導、同事們
大家好：
我的工作是協助主任抓商險，主要負責投保錄入、單證管理。20__年以來，在公司上級部門的正確領導下，在保險社主任的帶領下，我較好地完成了各項工作任務。下面就工作情況向各位領導和同事們做如下匯報，不妥之處敬請批評指正。
一、積極主動，完成保費收入。
為了完成保費任務，在工作中我和同事們經常加班加點，尤其學生平安保險錄入期間，由于入保的學生多，時間緊，我們起早貪黑，廢寢忘食，幾乎每天都要加班到十點以后。我和同事們任勞任怨，毫無怨言，我們的共同心愿就是希望我們的公司越來越好。由于我和大家認真主動的工作，20__年，我們順利完成了公司商險的各項保費任務共120萬元，其中：機動車商業險406486.31元、交強險302325.54元、龍吉79570元、龍健86400元等。20__年上半年，我們也已完成全年保費的65%，力爭年底全面完成公司商險的各項保費任務。
二、加強學習，提高業務技能。
為了適應當前工作的需要，我時刻把學習放在第一位，勤于學習，善于創造，不斷加強自身業務素質的訓練，不斷提高業務操作技能和為客戶服務的基本功，掌握了應有的專業業務技能和服務技巧。同時認真鉆研保險業務知識，精益求精，全方面加強學習，努力提高自身業務素質水平，特別是增強保險方面的知識，努力做一個真正的保險人。于此同時，也積極貫徹總公司關于公司發展的一系列重要指示，與時俱進，勤奮工作，務實求效。
通過學習，我在日常管理中能夠認真嚴格的按照上級公司的《財務管理規定》、《單證管理規定》和承保相關規定，積極有效的開展工作，在業務臺帳專項檢查、單證管理驗收、單證裝訂、應收保費管理等多項檢查中得到了較好的成績。
除了投保錄入工作，我還負責單證管理。在單證管理上嚴格按照總公司單證管理辦法執行，保證單證安全，防范風險，規范使用，仔細認真做好各個細節環節的整理工作。在工作中嚴格按照規章制度操作，堅決杜絕違章、違規現象的發生。
三、認真工作，加強服務質量。
作為一個出單員，每天擺在面前的總是那平平凡凡的保險單，看起來工作是枯燥無味，但我深知，每一筆錄入，每一次出單，都和保險社全年任務的完成、公司的形象緊緊地聯系在一起的。每出一份保單，要填50多個空，稍不注意就容易填錯。比如有時候容易把車架號和發動機號看錯，有時候容易把起保日期搞錯，有時候容易把客戶的身份證號碼填錯……因為每天來的客戶情況各不相同，所以每天的工作量也是不同的。有時一天來的客戶只有是幾個人而已，相對錄單就沒有那么繁忙和混亂。但如果遇到一天的客戶流量很大，就會讓自己手忙腳亂，為了保證每一筆錄入的準確性，我每時每刻都在提醒自己要認真負責，工作的認真使我每次都能順利的完成保單錄入，沒有失誤，這個讓我感到很欣慰。同時我在一定程度上加大對原有客戶的重視程度，掌握續保業務的分布情況，提前做好續保準備工作，爭取早聯系、早溝通、早簽單，盡量避免因疏忽和時間延誤而造成業務損失。以誠實守信、主動熱情、服務周到面對每一位客戶。
四、工作不足及今后打算
一年來，我憑著對工作的熱愛，竭盡全力來履行自己的工作和崗位職責，努力按上級領導的要求做好各方面工作，取得了一定的成績，但還有很多不足。首先我還應繼續加強內控制度的學習，遠離合規風險;其次在工作上要向先進的保險社學習，加強內業整理。
在下半年的工作中，我將和同事們共同努力完成上級領導交辦的各項工作任務，做好日常工作。我會在工作中努力查找差距，勇敢地克服缺點和不足，進一步提高自身綜合素質，把該做的工作做實、做好。
最后祝愿我們公司在公司領導的帶領下、全體員工的共同努力下，再上臺階，再創輝煌。
