時間：2022-08-26 10:11:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇心理契約，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近年來，管理領域對心理契約的研究出現一個。美國著名的心理學家施恩(E•H•Schein)教授認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲所提供的一種配合。”企業的成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自焦點，如同一紙契約加以規范。“心理契約”的無形規約能使企業內個人與他人在動態的條件下不斷地保持良好關系，將個人的發展充分整合到企業的發展之中，從而創造出永遠充滿活力的企業組織。
中外合資或外資企業中心理契約建設問題
以美國為代表的西方文化和以儒家思想為代表的東方文化是兩種不同的文化體系，雖然兩種文化隨著國際交流頻率的提高和范圍的擴大都在吸收和融合對方的優勢，但他們仍然存在著鮮明的個性特征。
在中外合資或外資企業在我國進行跨文化人力資源管理中的心理契約建設時，必然會因為文化差異而產生不同的問題。
薪酬獎勵問題
東方文化強調集體作用與西方的以個人為中心的沖突，給跨文化管理在薪酬獎勵的制定上帶來了一定的困難。中國人認為企業的發展是集體的功勞，員工在薪酬上不應有太大的差距，而西方人則更強調領導者的作用，所以在西方，領導者的工資有可能達到基層員工工資百倍以上，這對中國人來說是難以接受的。
培訓晉升問題
中國人的傳統觀念注重資歷和年齡，所以無論是在培訓或晉升的機會上，都認為應該是資歷高或是年齡大者優先，這就與西方的“能人治理”的文化產生了沖突。西方人在定培訓計劃的時候只會關注培訓內容及其所適用的崗位，并以此來決定參加培訓的人選，而在中國除了上崗培訓外，其余的培訓都被認為是有資歷者優先，對于晉升的機會就更是如此。
上下級關系問題
西方國家的管理人員在與我國員工進行溝通時受文化差異影響必有大量不便，西方國家的管理人員注重準時性、緊迫感和利益關系，而中國的員工則缺乏緊迫感；西方國家的管理人員希望上下級能聯系緊密，而中國人則十分注重人際關系，上下級間卻要保持一定距離。這樣容易使管理層對員工產生困惑或不滿，影響企業心理契約的有效構建。
企業心理契約建設問題的解決
傳遞真實有效的招聘信息
傳遞真實有效的招聘信息是建立心理契約的基礎。中外合資或外資企業在招聘過程中應采用“職位預知”的辦法讓員工對公司有個相對真實的總體印象。另外，還應讓應聘者對該職位上對應的薪酬以及不同職位的薪酬差異有大概的了解。同時，讓一個與新員工職位有關的中層人員參加面試也有利于恰當的形成心理契約，他不僅可使形成的心理契約明確合理，還會增加承諾實現的分量。
通過溝通融合差異
在跨文化的理解中，解決問題的有效方式便是加強相互間的交流與溝通。主要有：企業內確定一種通用語言以利于直接溝通。通過制定一些行為規范，強調交流中雙方應互敞心扉，并盡可能用最簡潔明確的語言或符號表達真實的涵義，以降低信息含蓄度。多使用任務單、備忘錄、檢測表、黑板報、公司簡報和廣播等方式，簡潔快速準確地傳遞信息。設立“員工信箱”，以實現下情上達，員工暢所欲言。定期或不定期地舉辦中外合作問題研討會，就某些問題進行交流并達成共識。提倡不同文化者之間的友誼與交往，經常組織不同形式不同層次和規模的聯誼活動，以促進相互了解與溝通。新晨
及時合理解釋變化原因
學者們在研究中證明覺察到心理契約的變化、破壞或違反，并不一定就會導致員工情緒和行為方面的變化，其中起關鍵作用的是員工對心理契約變化、破壞或違反所作出的解釋。在管理實踐中，由于一定客觀原因很可能產生員工心理契約的破壞，此時若管理人員漠然處置，員工就會將心理契約的違背歸因于企業未能實現當初的承諾。因此，恰當的運用管理技巧，將心理契約的破壞給予員工一個合理的解釋是大有裨益的。
作為合作關系最緊密的一種形式，國際合資企業對文化差異的體會更為深刻，由于文化差異而產生的沖突也必然影響生產經營活動。在我國的合資或外資企業應該認清這種異域文化差異，并協調好差異問題，使兩種文化能在企業中得到很好的融合，進而使企業與員工之間能夠建立起良好的心理契約。
參考文獻：
1.楊忠.跨文化管理：國際企業管理新模式〔J〕.太平洋學報，1995（3）
一、研究背景
在知識經濟全球化的今天，員工是企業最重要的資源，也是企業最寶貴的資產，企業之間的競爭歸根結底體現為“人才”的競爭，而決定企業“人才”競爭成敗的關鍵在于企業的“以人為本”的管理方式，尤其是企業對于員工心理狀態的重視程度。心理契約理論認為，員工與組織之間除了存在正式的書面合同之外，還隱含著一種非書面形式的隱性契約關系，它反映了雇傭雙方之間的人際關系和互動狀態。目前，我國中小企業基層員工具有忠誠度低、員工不勝任崗位要求、員工的工作熱情和積極性低的特點，因此，將中小企業基層員工作為研究對象對以后心理契約領域的研究起著非常重要的作用。
二、文獻綜述
（一）心理契約概念發展心理契約的發展最早來自于20世紀20年代梅奧的“霍桑試驗”。心理契約（Psychological Contract）又被譯為心理合同。總的來說，對心理契約概念的研究主要包括以下幾個階段：
1、概念提出階段（20世紀60年代至80年代末）。心理契約是指存在于雇傭雙方之間的一種未書面化的契約或者說是內隱協議。初期研究中認為心理契約是對員工和組織雙方之間的交換關系，這樣勢必會造成心理契約內容的多樣性，從而對心理契約后續化研究帶來許多不便和困難。
2、概念深化階段（20世紀80年代末至90年代末）。20世紀80年代后期，由于存在對心理契約概念的不同程度的理解從而產生了學派之間的爭論。一派稱之為“Rousseau”學派；另一派是“古典學派”，強調心理契約是雇傭雙方對交換關系中義務的理解。
3、概念實證階段（20世紀90年代末至今）。20世紀90年代末，人們對心理契約的研究不斷深入，從而使它的概念更加清晰，所以采用定量分析的方法進行研究的學者也越來越多。在進行了大量實證研究后我們得出：雇傭雙方心理契約越一致，員工的滿意程度就越大。
（二）心理契約的動態機制心理契約包括形成、履行和破裂三個過程。
1、心理契約的形成。影響心理契約形成的因素，一類是外部因素，一類是內部因素，外部因素是受組織和社會環境影響的；內部因素主要是受個體因素影響的。影響心理契約形成的因素很多，它們都會隨著員工、組織和社會的變化而處于不斷變化之中。
2、心理契約的履行。心理契約的外在的履約行為是受員工履行動機影響的，從心理契約的履行過程來看，當契約達成之后，不同的主體動機會產生不同的履約結果，從而出現新一輪心理契約關系的重構。
3、心理契約的破裂。因為心理契約破裂的研究情況不盡相同，研究者們越來越關注于心理契約破裂的研究。心理契約破裂主要是受以下三個方面的影響：組織故意違約、無力兌現和契約雙方對承諾或責任的理解不一致。同時，心理契約破裂會造成人才的流失，這將是心理契約破裂所產生的最為嚴重的后果。
三、實證研究
（一）樣本被試包括兩個樣本，樣本來采用隨機抽樣法，調查了忻州市5個中小企業的285名基層員工。樣本1用于對問卷的有效性進行分析，形成正式問卷。樣本2是正式調查的數據，一共有19個中小企業的1045名基層員工，其中無效問卷339份，有效問卷706份，有效率達67．6％。
（二）研究方法本研究采用問卷調查法。一部分是中小企業基層員工心理契約調查問卷，另一部分是相關因素的調查問卷，用于中小企業基層員工與中小企業因素的調查和研究。
（三）數據分析本文采用回歸分析的方法，對企業特點和員工特點進行回歸分析，并進行了信度與效度檢驗。1、信度檢驗采用a系數作為信度的指標檢驗見表2和表3。從以上兩個表我們可以看出：兩個量表的a系數分別達到了0．9534和0．9335，可見這兩個量表都有較好的內部一致性信度。2、效度檢驗探索性因素分析說明兩表具有良好的效度，為了進一步加以檢驗采用相關分析法對量表的結構效度進行檢驗。從以上表可以看出，各分維度和總量表之間呈現出中等以上的高度相關，都達到0．01。由此看出這兩個量表具有良好的結構效度。
（四）數據處理利用SPSS19．0統計軟件對有效問卷進行數據處理。
關鍵詞：心理契約；員工績效；影響
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
一、心理契約的研究背景
員工績效的高低是影響企業生產效率以及實現企業價值的一個重要因素。企業所招聘的員工工作績效的高低與人力資源管理的水平是有直接關系的，而員工和企業的心理契約的協調性是企業員工具有高的工作績效的一個重要原因。員工的心理契約管理是人力資源管理的一個新方向，對企業的和諧持續發展具有非常重要的影響，因此研究心理契約對員工績效的影響對企業的生存和發展是非常必要的。
我們在研究中國人民保險股份有限公司青海分公司心理契約對員工工作績效的影響的同時，可以找出其在人力資源管理在管理員工時存在的一些問題和未來的發展思路，以及如何讓企業通過與員工建立良好的心理契約來提高員工的績效水平，這樣可以有力的促進中國人民保險股份有限公司的人力資源管理，提高企業市場競爭力，從而加快企業又好又快發展。
二、員工心理契約存在問題分析
1.員工對報酬的滿意度分析。數據顯示，員工對薪酬的滿意度比較高，保險公司的薪酬結構為底薪+提成，其基本工資高于同行業其他公司水平，且基層管理者與中高層管理者會有年薪提成，因此對薪酬的認可度較高，所以說薪酬還是符合員工的心理期待的。
2.任務與職業取向的吻合。數據顯示，不同性別的員工對組織責任的感知沒有太大差異，在本職工作的職責上表現了極高的責任感和積極性，但無論男女員工對本職外的其他工作表現出了較差的責任感和積極性。員工對本職工作完成的心理期待還是比較高的，對本職相關外的工作與心理期待不相符。
3.安全與歸屬感。通過問卷中對員工企業歸屬感問題整理分析，可以得出，有41%的員工對企業沒有歸屬感，通過對員工的訪談發現最有可能導致員工對企業的歸屬感低的原因是晉升的機會不是很多、公司總人際關系的交往不是很融洽。這與員工的心理期待不符。
4.良好的工作環境。通過調查顯示，有82%的員工表示熟悉這里的工作環境，58%的員工表示與同事關系融洽，員工大都注重個人工作績效，致使同企業其他員工交流浮于表面，這與員工對工作環境的期待不相符。
5.價值認同。通過問卷調查得出68%的員工認為與企業有著一樣的價值觀，13%的員工認為自己的價值觀與企業的價值觀存在著一些偏差，22%的員工表示不確定，數據表明“以市場為導向、以客戶為中心”的價值觀與員工的心理期待是相符的。
6.培訓與發展的機會。通過問卷結果顯示，有62%的員工認為企業提供了良好的培訓機會，有57%的員工認為企業發展好，能夠提供個人的發展空間。在管理層的調查中發現培訓與原先員工的心理期待相符合。
7.晉升。通過對該企業晉升機制和機會的調查，結果如圖表所示，54%的員工表明企業有良好的晉升機制，只有46%的員工則表示企業有良好的晉升機會。經對員工的訪談得知，企業中上一級層的領導若無辭職或退休，下屬就無晉升的機會，這與員工對晉升的期望不符。
三、中國人民財產保險股份有限公司青海分公司員工心理契約構建
1.激發員工工作熱情。員工是體現治理效用的執行環節，也是公司治理結構中的重要部分。從目前員工持股實踐看，由于人人平等、持股量較小等原因造成了新的“大鍋飯”，無法實現員工持股初衷，因而造成員工對企業的心理期待不想符合，為此需要進一步完善。
（1）合理拉開持股檔次提高持股份額。根據員工職位、工作年限和貢獻大小等確定相應標準，通過建立等級梯次，鼓勵員工提升工作的積極性。（2）加強員工對企業的歸屬感。企業需要很多對其有著歸屬感的員工，這樣才能更好地促進企業的創新和發展。要想增強員工對企業的歸屬感需要做到對員工的肯定和對其工作的認可，使員工在心理上覺得自己在企業中存在一定的地位，管理層可以采用基層員工參與企業決策的方式，讓員工感受到自己也是企業中不可缺少的一部分，讓其覺得自己在企業中的重要作用，從而使員工產生一種以企業榮以企業為家的感覺，從而使員工對企業的期待相符合，減少員工因缺少歸屬感而離職的可能性。（3）稱贊并獎勵有經驗的員工。現金永遠都是不錯的物質獎勵。
2.建立健全晉升機制。晉升從廣義上來說也屬于薪酬的一部分，屬于內在報酬，它也算作一種激勵因素，良好的晉升機制會給員工創造出晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障，若員工一直等不到晉升的機會，必將導致員工對在企業晉升的期待不相符合，但是企業能夠提供的崗位也是有限的，不可能完全滿足大家的晉升需求，因此在這方面，企業高層管理者應對員工加以正確的引導，況且在級層里也不免有人從原本可以勝任的位置晉升到他無法勝任的位置，員工因為在原本的職位中干的很出色而得到晉升并不表明他可以在高一級層的位置上同樣干得很出色，若員工不能勝任這樣的職位，必然會導致失落感，使他倍感壓力，從而導致滿意度下降，工作效率降低。
為此公司應采取以下原則選拔人才：
心理契約是美國著名管理心理學家施恩教授提出的名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。它雖然不是一種正式的契約，但它卻發揮著正式契約不可替代的作用。
2心理契約的特點
2.1可預測性
(1)可預測性是心理契約得以建立的前提。在人際交往中，雙方行為的可預測性，是建立在信任關系之上的。只有建立了信任關系，雙方才能對彼此關系的走向進行預測，也才能真正建立心理契約。
(2)心理契約的建立使這種可預測性得到強化。心理契約的達成乃至實現是一個員工和企業之間不斷互動的過程。經過一段時間的磨合，雙方可能達成較多的心理默契，這樣雙方的心理距離也越來越近，工作中也更容易達成默契。
(3)心理契約的危機是可預測的。在與企業關系上，員工往往要求企業制度規則保持一定的公平性和連續性；在與領導的關系上，員工往往期望領導是值得信賴的，如果員工認識到自己對企業和領導的期望是不現實的，往往容易出現心理契約的危機。企業可根據預測作好相應的調整和完善，以防止心理危機的出現或減少損失。
2.2主觀性
心理契約沒有正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內心深處，期待著對方去理解、估測。由于這種心理期望是一種主觀感覺，個體對于他與企業之間的相互關系就有自己的體驗與見解，這往往就會造成自己的期望與企業的理解不一致。
就員工來說，員工對企業的期望，不僅取決于企業的相關管理政策，而且也受到自身因素(如個人經歷、心理特性等)的影響。很多員工在工資福利、培訓、晉升等不同方面對企業寄不同的期望，這就意昧著心理契約有著很強的主觀性。具體來說，這種主觀性表現在以下幾個方面：
2.2.1個人認知上的差異性
在與企業的關系上，有些員工看到了企業行為中積極的一面，認為企業履行了契約；有些員工較多地看到了企業行為中的消極的一而，認為企業未能盡到自己的義務。南于存在這種認知上的差異，不同的人對企業的評價是不相同的。
2.2.2不同員工的需求、期望可能不一樣
馬斯洛的需求層次理論揭示了人們需求的階段性和多樣性。表現在現實生活中，心理期望呈現出多樣性和差異性。如果忽視個人需求、期望，就容易導致員工與企業的相互期望未能很好的匹配。這種情況在企業管理中的存在是較為普遍的。
2.3不確定性
正式契約的內容、職責、權利都是明確固定的，不能隨契約一方的主觀意愿的改變而發生改變。而心理契約的本質是一種心理期望，它會隨著工作的社會環境以及個體心態的變化而發生改變。人們在一個企業中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，同時在員工與企業之間的關系中，相互期望和責任的隱含內容也就越多。這也使心理契約的內容具有更大的不穩定性與不確定性。
心理契約不像正式契約那樣通過談判、協商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公開化，也不可能用書面形式記錄在案。心理契約往往只能以自己的“心”為“秤”，用“感覺”來“衡量”。
2.4動態性
由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動態發展的特點。這就要求心理契約雙方根據環境變化和企業發展來確定心理契約的內涵，切忌一成不變。心理契約沒有固定的模式與統一的標準，在一個企業適用的心理契約在另一個企業不一定適用。因此，應根據企業內外環境的變化和員工需求的變化作出相應的調整和完善。
2.5雙向性
心理契約是企業與企業成員之間建立的一種雙向交互性的聯系。一方面是指員工對自己在企業中的權利、發展等方面的期望，另一方面是指企業對于員工的忠誠、責任等方面的期望。應該說，企業與企業成員雙方在心理契約中都處于完全平等的主體地位。在向對方提出期望與要求時，應注意雙向溝通，盡量去領會并滿足對方對自己的期望。通過雙方的交流溝通，達成對企業與個人的發展的共識，從而營造良好的工作環境。
3心理契約在員工管理中起著不可低估的作用
3.1心理契約適應了現代管理方式的變化
從本質上講，管理歸納為兩類：一類是以工作為中心，強調規章制度的剛性管理，另一類是以人為中心，注重人的情感需要的柔性管理。
在企業管理實踐中，單純的剛性管理缺乏人情味，將人與機器設備相提并論。在這種管理方式下，我們可能發現命令越來越難以奏效，權威越來越難以維持。而柔性管理恰恰彌補了剛性管理的不足，通過柔性管理能夠達到剛性管理達不到的目的。因而管理柔性化的心理契約，往往能達到事半功倍的效果。
管理柔性化的心理契約本質上是一種“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源。它是在尊重人格獨立和尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上所實行的管理。它不是依靠外力(如上級的發號施令)，而是依靠權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造性，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績。在市場競爭激烈的今天，這將必然成為企業取得競爭優勢的法寶。
3.2心理契約適應了人才流動的變化
隨著市場經濟的深入，人才流動的機制已經形成。它打破了工作單位終身制，使員工和企業都有了一種雙向選擇的權利。這實際上對管理提出了更高的要求，如單純只靠正式契約，仍然留不住企業需要的人才，
心理契約雖然沒有一個客觀的標準，但是卻能真實地體味到彼此的感受和認知。在激烈的人才競爭中，要想留住優秀人才的心，就必須要注重心理契約的管理。
3.3心理契約適應了員工激勵的需要
心理契約是現代企業中員工和企業間關系的最佳結合點。員工如果能夠體驗到組織對他的信任和滿意，感到組織給予的精神鼓勵與物質報酬和他的期望相符，那么他就會加倍努力，努力實現組織的期望。因此，心理契約是企業與員工之間雙向的心理期望。
3.3.1心理契約激發了員工的工作積極性
(1)心理契約的無形規約的存在，能促使員工不斷以心理期望來審視自己與企業的關系，促使員工在動態環境變化中不斷調整自己的行為，以保持與企業的良好關系。同時將個人職業生涯發展與企業的發展緊密地聯結在一起，從而提高對企業的忠誠度。
(2)心理契約可以使員工發揮主觀主能動性，避免企業與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下。從而充分發揮員工的工作積極性與能動性，提高工作效率。
(3)心理契約可使員工擁有努力的方向與目標，激發員工的工作積極性。如當員工認為將獲得有較高的薪水和提升機會時，就會為企業發展貢獻自己的技能與忠誠，作為對企業的回報。
3.3.2依據個體需要和期望進行激勵
每個人的需要和動機有很大的差異，即使是同一個人在不同時期的需求也不一樣。有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感是來自挑戰性的工作。但只有當滿足了較高層次的需求后，才能使人感到最大的滿足，這種滿足在現代員工心理契約是最重要的成分。
根據美國心理學家弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，在不考慮期望值時，效價越高，對員工的激勵水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。當員工渴望職業發展和獲得別人尊重時，他對金錢的評價是較低的，這時如果以金錢作為對其工作投入的回報，就不能滿足他的期望。因此，在管理實踐中，激勵要從個體的實際需要和期望出發。
3.4心理契約適應提高管理水平的需要
要認識到管理者和員工之間應該是合作關系，而非雇用與被雇用的關系，這有助于提高員工對企業的忠誠度。因此，在管理實踐中要有意識、有計劃地對員工的心理契約加以引導和管理。
3.4.1良好的心理契約是規劃員工職業生涯的重要方式
在企業中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，員工還將企業看作發展自我的舞臺。一個優秀的員工如果得不到發展，他就會選擇離開。因此，企業有義務最大限度發揮員工的能力，為每一個員工提供一個不斷成長和建功立業的機會。良好的心理契約的維持，就在于企業對員工這種權利的尊重和支持。
在實踐中，企業的管理人員要善于溝通引導，讓員工參與其發展計劃的商討制定，在企業中能夠找到一條滿意的職業發展道路，主動地把全部身心和情感融人到企業發展中。
3.4.2良好的心理契約是建設企業文化的重要途徑
企業文化是企業內共有的價值觀、信仰和習慣體系，企業文化一旦形成，對于企業成員就會產生角色規范和價值導向作用。這種對群體角色的認同，最終以心理契約的形式發揮作用，使企業、員工雙方能夠在共同的平臺上相互作用、相互發展。從這一意義上講，企業的心理契約是企業文化的內化。
4構建以員工為中心的心理契約
4.1心理契約的構建激勵企業準員工
招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的基礎。為了在聘用的初期獲得滿意的心理契約，企業應該把真實的工作情況告訴應聘者。即在招聘過程中應真實介紹企業的結構、勞務合同的主要內容、新員工的工作項目和職責以及工作的具體要求等，讓員工對企業有相對真實的總體印象。
這樣的招聘雖然有可能降低了應聘者的接受率，但卻在一定程度上降低員工對工作的期望值，增進工作滿意度及對企業的忠誠度。
4.2心理契約的調適激勵企業新員工
進入企業后，企業管理者應加強與其溝通，做到彼此了解和相互適應。
理解歧義是心理契約違背的重要原因，因為心理契約的內容有較大的主觀成分，員工和企業雙方對契約內容的理解難免會存在偏差，因此溝通顯得非常重要。一方面，溝通便于上級與下級間相互了解，減少因為理解歧義而帶來的消極情緒。另一方面，溝通提供了一種釋放情緒的表達機制。員工可以通過溝通來表達自己的挫折感和滿足感，。在這個過程中，建立和增進感情，培養了員工的信任度。
4.3心理契約的修補激勵企業老員工
由于聘用契約在簽約期內相對穩定，而聘用雙方的心理契約則隨環境變化而變化。雇用契約簽訂后，伴隨著員工職業生涯各階段的發展，員工對企業的認識逐步加深，需求也隨之發生變化。這些變化會帶來心理契約內容的改變。如果這些改變沒有被及時認識和重視，就會產生誤解。輕則會影響員工的工作情緒，忠誠度和滿意度的下降。重則會造成心理契約的破裂，企業核心人才的流失。因此，必須重視雙方心理契約的動態調整。
由于企業環境條件的不斷變化和人們對心理契約的理解歧義，心理契約違背幾乎是不可避免的。當發生心理契約違背時，企業應該采取有效措施，對心理契約進行修補。
首先要做好解釋，如企業確實因為各種困難無法兌現當初對員工的承諾時，管理人員不能推諉或遮掩回避，而應當及時地向員工做出解釋和說明，以求得員工的理解和諒解。其次，盡可能采取補救或補償措施，減輕心理契約違背的負面影響。
4.4運用心理契約的維護激勵企業全體員工
關鍵詞:心理契約;績效管理;和諧企業
一、問題的提出
心理契約最早是由美國學者克里斯?阿吉里斯(Chris Argyris,1960)在其著作《理解組織行為》里提出來的,但他并沒有給出確切的定義。近年來,許多學者依據全球化競爭和企業變革的背景,開始探索心理契約的動態變化過程,著重研究心理契約的形成機理,影響心理契約的原因以及違背心理契約所造成的后果等問題。國內學者在綜述國外研究的基礎上,根據我國國情也做出了不少本土化的研究。由于社會大環境的變化,企業與員工之間的雇傭關系發生了較大變革,打破了傳統觀念中只要努力工作就得到長期發展的約定。由此引發員工滿意度和忠誠度下降、核心員工流失頻繁、員工工作績效銳減等現象。國內學者基于這一現狀,逐漸地將研究重點轉向心理契約對績效的影響方面,然而研究關于兩者之間的關聯度以及如何通過構建有效的心理契約來提高績效的研究還是相當較少。
本文在現有理論基礎上,通過對影響我國企業員工心理契約的因素以及與績效管理之間的關系進行分析,提出基于心理契約的績效管理策略,從而減少員工與企業雙方的認知差異,提高員工滿意度,進而保持企業和諧發展的穩定性。
二、心理契約在績效管理中的應用
(一)心理契約的基本理論
英國學者萊文森(Levinson)等(1962)將心理契約定義為“未書面化的契約”,是組織與雇員之間相互期望的總和。后來,不同學者的界定出現了一些差異,但其爭議主要集中在兩個派別之間。一派以美國學者Rousseau、Robinson和Morrison等人為代表,強調心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解,另一派則以英國學者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人為代表,強調遵循心理契約提出時的原意,并認為這是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解。本文是在Rousseau學派的基礎上,從員工單邊角度出發分析組織和員工之間的責任。美國著名管理心理學家施恩教授(E.H.Schein,1965)認為,心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。員工個人依據自己價值在企業現有的體制機制以及文化形態中的實現情況決定自己去留的心理狀態,也是員工對企業有所貢獻與企業如何滿足員工期望之間的一種權衡。本文從員工角度出發分析企業和員工之間的責任,從而分析基于心理契約的績效管理。
Rousseau認為,心理契約是建立在員工對企業狀態感知的基礎上,因此,他以個體對環境與社會信息的心理加工過程為核心提出了心理契約構建的理論模型。如圖1所示:
然而,Guest(1998)則認為組織與個人之間的互惠關系更重要,強調各因素對心理契約的影響力。本文在此觀點基礎上,提出了心理契約的形成與影響因素模型。如圖2所示:
心理契約本質是一種情感契約,是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形手段。影響它的外部因素如社會環境等屬于企業不可控制的范疇;內部因素如企業經營效益、干群關系、領導者形象等這些因素是可控的。
(二)心理契約對績效管理的作用
心理契約從以下四個方面影響著績效管理質量的提升。
1、績效計劃過程。績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程也就是建立心理契約的過程。設定績效計劃不是管理者與被管理者獨立制定各自的工作目標和計劃,而是需要雙方的互動與溝通,最理想的狀態是讓員工參與工作目標的制定。因此,將心理契約建立在績效計劃制定初期,使企業與員工就工作目標從心理方面達成共識,員工才會將個人目標和企業目標統一起來并努力去完成。
2、績效考核過程。績效考核在企業中往往容易引起爭執、糾紛、抱怨和員工的抵觸心理,這時需要企業管理者與員工進行充分的溝通,通過建立良好的心理契約來消除這些抵觸。將績效管理的實質鐫刻在員工心中,讓員工明白績效考核是提升績效的目的而不是手段。最主要的目的是通過對員工業績的考察,找到員工存在的知識、技能的不足或是組織管理的不足從而不斷改進的過程。
3、績效反饋與面談過程。大多數企業的績效管理過程都止于績效考核,評估結果沒有反饋給員工,問題仍然存在,績效仍然沒有得到改進和提升。績效反饋與面談是建立心理契約的重要途徑。通過反饋和面談,員工能了解自己在本績效周期內的業績是否達到了所定目標,行為態度是否合格,并能夠探討績效未合格的原因和制定績效改進計劃。另外績效反饋和面談過程也是企業向員工傳遞組織愿景目標和未來期望的一個合適時機,雙方可以對下一個績效周期的目標進行協商。因此在績效反饋和面談過程中建立心理契約使員工和企業彼此更加理解和信任,使績效管理發揮更大的效用。
4、績效改進過程。員工在企業工作中最主要的一個心理需求就是不斷成長和發展,提高技能,得到領導和同事的認可,最終實現自我價值。這時為滿足員工的這種需求,心理契約的作用尤為重要。只有員工感覺到了企業能夠履行他們心中認為的組織責任的時候才會積極主動地根據績效考核結果制定合理的改進方案,改進自己的績效,愿意接受激勵和挑戰,并加入到有建設性的互動行為中,從而實現企業目標。
三、基于心理契約的績效管理
(一)影響績效的因素分析
1、興趣。興趣是工作的動力,員工的興趣又會決定其對待工作的態度。
2、對崗位的適應性。每個人有不同的性格和不同的技能,因此,在職位分配中做到“人盡其才”以提高員工對其崗位的適應性從而提高其工作效率。
3、是否感到公平。亞當斯密的公平理論認為,當員工認為自己的所得與付出之比小于其他人的所得與付出之比就會感到不公平,或者當他認為自己現在的所得與付出之比小于以前的所得與付出之比同樣感到不公平,而這種不公平又會使員工績效或多或少的降低。
4、公司的激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵。有效激勵會提高員工績效,無效激勵會降低員工績效。
5、公司考核體系的影響。如果沒有公平的公司考核體系,員工會覺得干多干少都一樣,于是便不會積極主動地努力工作,這勢必會影響其工作績效。
6、工作環境。良好舒適的工作環境會提高員工的工作效率,并有利于員工自身潛能的發揮。相反,混雜不安的工作環境會降低員工的工作效率。這里的環境包括地理環境和人為環境。
7、是否有相應的培訓及培訓效果。員工在其崗位取得好的業績,除與自身因素外,還與崗位培訓及其效果有關。為節省成本而培訓不到位的公司不僅會使員工缺少相應技能還影響他們潛能的發揮。
由此看出,以上影響因素都與心理契約有關,所以心理契約構建的好壞直接影響到員工績效的好壞。
(二)心理契約與績效管理之間的關系分析
員工心理契約的內涵與意義在于員工心理狀態與其相應行為之間的決定關系,而員工行為質量直接決定其工作績效。同時員工能否忠誠地為實現組織長遠目標而努力,以及他們能否在工作中得到所期望的滿足,在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。因此,心理契約與績效管理之間是一種既相生相伴又互相促進的共生關系。然而,迄今為止多數企業在進行績效管理時,把重點放在激勵上,而激勵的重點又多放在對員工的物質激勵上。有效的績效管理就應該是從員工的心理需求出發,與員工經常進行交流,分析員工工作的原因與動力以及對工作的期望,將員工的工作與組織的戰略目標聯系在一起,最終提高整個企業的工作效率,實現組織目標。
(三)基于心理契約的績效管理策略
1、增強工作本身的激勵性。企業如果希望提高自身的整體競爭力,就有必要為員工提供有挑戰性的崗位,并且能充分展現員工的能力。用赫茲伯格的雙因素理論來分析,就是不但要滿足“保健因素”,更要重視“激勵因素”的作用。一方面,企業可采用工作豐富化的原理,使工作更具有挑戰性,并提供適當的反饋,在工作中充分賦予員工自,充分發揮工作本身的激勵作用。另一方面,企業可以設計有效的激勵機制,在企業內部制定一系列適合發揮員工積極性與創造性的管理制度,這些激勵方式的重點放在“激勵因素”上,滿足員工潛在的心理需要,從而激發企業與員工共同信守“契約”所默示的各自承諾,真正實現企業和員工的和諧一致,達到“無形心理博弈”的最佳狀態。
2、加強員工職業生涯管理。現代企業所面臨的外部競爭越來越市場化,員工除了關注自身的物質待遇外,還關心自己未來的發展方向,職業目標,以及如何提升自己的綜合素質。職業生涯管理既可以有效的糾正企業與員工在發展目標上的偏差,又可以滿足員工潛在的發展需要。企業在實現目標的同時,應該為員工設置相應的分階段目標,這些目標既要考慮公司的需要,又要考慮員工的職業發展。企業為員工設計職業生涯規劃,本質是對員工的一種報酬和激勵,既可以提高員工的成就感、工作滿意度和忠誠度,又有利于企業自身的運營效率。反之,如果員工看不到自己未來發展的希望,就會伺機跳槽離開另謀他職。
3、構建以能為本的企業文化,將員工忠誠轉化為工作績效。現代企業的文化價值觀應建立在注重人的能力發揮這一基石上,企業的一切經營管理活動都應該以如何正確發揮人的能力為中心,其實質在于倡導企業員工通過充分發揮其能力,提高工作效率,為企業貢獻自己的價值,從而實現個人的社會價值。良好的人際環境、以人為本的企業文化和民主領導方式有利于使企業與員工雙方達成滿意的心理契約。企業應當構建和諧的上下級關系,以民主的方式領導員工,把員工看成是企業的“生命共同體”,在決策時給予員工參與討論和提出建議的機會,這樣可以滿足員工的尊重需要,增強企業的凝聚力。除此之外,企業要營造一種相互合作的工作氛圍,增強團隊精神,及時肯定員工的業績與貢獻。這些措施都可以使員工的忠誠度和責任感得以提升,使他們加大對工作的投入,最終表現為績效的提高。
4、將溝通貫穿于績效管理的全過程。心理契約難以把握就在于其“內隱性”,企業管理者可采取多種方法獲得員工的心理契約信息。由于員工和企業易對心理契約的內容在認識和理解上產生較大偏差,嚴重時導致心理契約的破裂。最有效的辦法就是與員工進行經常性的開誠布公的交流,直接或間接地了解員工的心理期望。心理契約本身的主觀性和動態性,使員工和企業對心理契約所包含的各自承諾也在不斷發生變化,這是就需要企業及時承擔起與員工溝通的責任,了解員工的心理需求動向,做出積極有效的應對措施,從而加強員工心理契約管理,使企業和諧穩定地發展下去。
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[關鍵詞] 知識型員工；心理契約；管理
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2006)11-0040-03
[作者簡介] 李勝蘭，江西財經大學產業集群與企業發展研究中心、工商管理學院教授，碩士生導師，研究方向為人力資源 管理、企業管理。(江西 南昌 330013)
員工的心理契約是指在組織與員工的互惠交換關系中員工所感知到的彼此為對方提供的責任。它包括兩個方面的內容：“組織對員工的責任”和“員工對組織的責任”。相比經濟契約來說，心理契約的內容雖然大多以模糊性和隱含性為特點，但它同樣是影響員工對組織的態度、工作行為及工作績效的決定因素，因而是人力資源管理和組織行為領域的重要研究課題之一。隨著知識經濟時代的到來，知識型員工成為能為企業帶來競爭優勢的戰略性資源。如何把握他們的特點和需求，提高他們的工作滿意度，激發他們的創造靈感，實現組織和個人的“雙贏”發展目標，已成為人力資源管理研究中的一個主要任務。研究表明，要激發起知識型員工全力以赴的工作態度和創造力，僅僅依靠經濟契約(勞動合同)及其隱含的外在激勵是難以達到目的的。因此，心理契約的研究有可能成為知識型員工激勵手段和管理方法的突破。
一、心理契約的基本內涵及特點
所謂心理契約，是指雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的，如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現等；另一方面又反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等。盡管心理契約是內隱的，但它確實存在，而且它是影響企業與員工行為的一個重要因素，尤其在員工期望與其績效表現之間起著重要的調節作用，并為實現企業的有效管理提供很大幫助。
一般來說，心理契約具有以下幾個特點：(1)心理契約是一種不完全的契約形式。由于員工個人和組織都是有限理性的，同時組織的外部環境又具有復雜性和不確定性，雙方所獲得的信息都是不完全和不對稱的。因此，心理契約和經濟契約一樣具有不完全契約的性質與特征。(2)心理契約是一種動態的契約形式。如同經濟契約一樣，心理契約是依據締約當事人的日常習慣、合作誠意和信譽來執行的。但不同的是，經濟契約在簽約期內是相對穩定的，而雇傭雙方的心理契約則隨環境變化總處于一種不斷變動的狀態之中，是一種不穩定的契約形式。(3)心理契約是一種主觀的判斷或認同。由于心理契約強調的是雇傭雙方的心理期望，即一方希望為另一方付出什么，同時又希望從另一方獲得什么，這種彼此的責任和權力是與知覺相關的，因而帶有主觀判斷的成份。(4)心理契約的違背受到道德因素的制約。經濟契約的違反可以通過法律手段來強制制約，心理契約卻不具有法律強制執行的效力，它往往受到道德因素的制約。無論是組織還是員工違背了心理契約，都將影響他們的社會信譽，從而影響其長期發展目標的達成。(5)心理契約違約后果的不確定性。心理契約的違約所產生的后果是不確定的，它取決于雙方的知覺和處事哲學，可能采取不同的態度和行動來處理某種違約行為。
以員工滿意度為主體的員工心理契約主要由以下幾個方面決定：工作類型、同事關系、福利情況、受尊重與公平待遇、工作安全感、提出建議的機會、報酬、工作績效的認可、晉升的機會。因此，員工的心理契約會影響他們的工作滿意度、組織承諾、工作安全感、雇傭關系、動機、缺勤率和離職意向等。如果一個組織只強調經濟契約而忽視心理契約的話，則會導致員工個體重新評價自己和組織的關系，并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工離職率等形成不利的影響。相反，如果員工的心理期望和經濟期望都能夠得到滿足的話，則他們往往會體驗到工作滿足感，愿意留在本組織中并努力工作。
二、知識型員工的特點及需求
彼得?德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞，他認為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。知識型員工主要通過腦力勞動創意、分析、判斷、綜合、設計，從而給產品帶來附加價值。知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，他們更多追求來自工作本身的滿足。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：(1)具有相應的專業特長和較高的個人素質。(2)具有實現自我價值的強烈愿望。(3)具有很高的創造性和自主性。(4)具有強烈的個性及對權勢的蔑視。(5)工作過程難以直接監控。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。(7)工作選擇的高流動性。
基于知識型員工的鮮明特點，根據國內學者的實證研究，以作為知識型員工典型代表的高科技企業中的研發人員為例，其主要激勵因素依次為：工資報酬與獎勵、個人成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作。其心理契約的主要內容為：信任和尊重、得到公平對待、提升和進步的機會、開放和誠實的交流溝通、對業績的承認、開展職業培訓、提供職業發展空間、和工作績效掛鉤的薪酬和獎金、管理層的支持以及有競爭力的高工資。因此，對知識型員工的心理契約管理，不但要考慮企業內外部的環境，更需要考慮知識型員工自身的特點和需求，應該物質與精神激勵并重，重視知識型員工的發展、成就和成長。
在組織和知識型員工之間建立的心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。對知識型員工來講，心理契約的無形約束能使自己不斷以心理期望來審視自己與組織的發展，促使知識型員工在環境動態變化中不斷調整自己的行為，將個人的職業生涯與組織的發展緊密聯系在一起，從而提高對組織的忠誠度。而對于組織來講，則可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的方式留住知識型員工。
三、知識型員工的心理契約管理
在知識經濟時代，作為知識載體的知識型員工，他們所擁有的知識對企業的價值和他們對企業的奉獻態度將決定一個企業在市場競爭中的命運。對于知識型員工來說，他們能否有效地工作，是否會對企業及其經營目標萌生出責任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織與他們之間心理契約的實現程度。知識型員工心理契約管理的過程，是一個充分發揮知識型員工的積極性、創造性與智能的過程，是保證知識型員工生產出高水平的內在激勵和承諾(主要表現為高能量、延長工作時間，愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程，也是構建組織成員的“生命共同體”的過程。因此，加強知識型員工的心理契約管理對提高組織的競爭能力具有十分重要的意義。
1.招聘過程中傳遞真實有效的信息。員工心理契約的形成來源是多方面的，有些內容可能在員工正式和組織接觸前就已通過各種其他非正式渠道形成了，但毫無疑問，招聘過程是個體與組織初次發生正式接觸的時候，也是員工心理契約形成的正式階段。因此，招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的基礎，這不僅有利于提高雇傭雙方對心理契約理解的一致性，而且可以在招聘階段過濾掉一些員工通過其他渠道獲取的關于企業的不符合實際的信息和期望，以免這些信息和期望成為員工心理契約的內容。所以，企業不但要為應聘人提供現實的工作預覽(即雇主向應聘者披露未來工作的真實信息)，而且應該清楚地、系統地為現任員工提供他們將來在企業里所扮演的角色的預覽。這種招聘方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立相互信任，減少求職者對工作的負面認識，并降低未來的員工流動率。
2.培育以人為本的企業文化。達成與維持“心理契約”要以以人為本的企業文化為氛圍。健康向上的企業文化能在企業中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。以人為本的現代企業文化，指的是現代企業的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，企業的一切經營管理活動都圍繞如何正確發揮人的能力而展開。通過建設以人為本的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑會為達成與維持“心理契約”創造良好的氛圍和空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此，這種企業文化的建設要求企業及其管理者為員工的能力發揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的舉措和寬松的企業氛圍。在這種文化之下，企業領導與員工上下同心，使經營理念得以落實，共識得以建立，公司使命得以實踐，從而真正實現人與事的完美結合。
3.塑造有價值的遠景。為知識型員工描繪出組織與個人發展的遠景，實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標。知識型員工擁有組織所需的專業技能，思維活躍，自主性強，因而沒有必要用嚴格的制度來管理他們。管理者的首要任務應該是指引方向，確定工作標準、價值觀和績效標準。對于知識型員工來講，遠景的塑造必須既符合員工的價值觀，又具有挑戰性。組織目標是否有意義，取決于它與知識型員工價值觀的吻合程度。構建共同的價值觀，在心理上引起知識型員工的共鳴，知識型員工就會更愿意奉獻他們的忠誠與才能。另外，挑戰性目標對知識型員工來說也十分重要，因為這不僅是一個對知識型員工能力考察的機會，同時也意味著管理者對他的重視與尊重。研究表明，設立挑戰目標，讓知識型員工有發揮才能的更大空間，會提高知識型員工對管理者與組織的心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下基礎。
4.實施全面的薪酬戰略。知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。所謂全面的薪酬戰略，就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車，等等。“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，它是基于工作任務本身的報酬。比如，吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環境、參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動，等等。“外在薪酬”與“內在薪酬”構成完整的薪酬體系。比較而言，這些“內在報酬”對知識型員工具有更大的吸引力，實踐證明，由于知識型員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”是實現對知識型員工全面激勵和有效管理的最優模式。
5.進行科學的職業生涯管理。科學的職業生涯管理有助于提高知識型員工的工作成就感、工作滿意度以及對組織的忠誠度。職業生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。組織職業生涯發展是組織職業生涯管理和個人職業生涯計劃活動相結合的結果。知識型員工比較重視發展型契約，極端重視自己的職業生涯發展，他們能較為客觀地審視自我，明晰自我發展的能力、動力和個性適合范圍。企業組織性職業生涯設計的最終目的是通過幫助知識型員工在組織內部發現職業發展的機會，激發他們的工作熱情和潛能，以期更好地服務于企業，為實現企業的經營目標而努力工作。一方面企業應根據自身的實際情況，關注員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍。另一方面，企業還應根據員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計劃，注重對知識型員工的人力資本投入，健全人才培養機制，將教育與培訓貫穿于知識型員工的整個職業生涯，使知識型員工能夠在工作過程中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，努力提高他們的能力，為每一位員工提供充分發展的空間和機會。通過對員工職業生涯的設計和指導，促使員工的個體需要和企業的發展需要相一致，把個人的職業生涯計劃和組織的職業生涯管理結合起來，通過組織內生涯發展系統達到組織人力資源需求與個人職業生涯需求之間的平衡，實現企業發展和個人價值實現的雙贏。
6.創造寬松的工作環境。知識型員工與一般員工的顯著區別之一就是它的創造性。創造性的活動需要自主性的空間，需要柔性的工作制度和靈活的管理模式。因此，為保護知識型員工的創造性，對知識型員工的管理不能類同于一般員工的監控，必須在相應的制度上進行特殊的安排。應該授予知識型員工更多的工作自，使他們對自己的工作內容、工作環境的選擇具有一定的發言權，尤其是在工作方法和工作時間兩方面要給予相當的自。另外，還應該授予知識型員工更多地參與企業決策與管理活動的權力，營造自由發表意見的氛圍，創造充滿樂趣和關愛的工作環境等。
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一、人力資源管理對心理契約的影響
有效的人力資源管理已經被證明是良好雇傭關系的重要制約因素。在心理契約形成的過程中，人力資源管理的各個方面都在發揮著重要作用，具體如下（參見表1）：
1．招聘 在招聘的早期階段，潛在的員工已經開始形成對組織的感知和期望。在招聘的信息交換過程中，若與最初的期望不符，可能會流失潛在的人才或者影響到后期的雇傭關系。而在此階段形成的期望與進入組織后的實際情況不相符，則會導致員工心理契約的破裂。2．績效管理 績效管理對心理契約的作用是最大的，而人力資源管理中的一大難點就是績效管理。績效管理的公平性是影響心理契約的主要因素，這主要體現在組織給員工設定的個人績效目標，對員工進行的績效評估等是否公平公正。及時溝通處理雙方績效評估的反饋信息有利于維護員工的心理契約。3．培訓與職業發展 企業給員工提供培訓機會不僅能提升員工的工作技能，使員工在職業上有更大的發展空間，同時也能讓員工感知組織對長期雇傭關系的承諾。許多研究都證明，培訓機會和發展機會是影響員工心理契約非常重要的因素，組織提供技術培訓和職業發展機會能減少員工的不滿意等負面情緒。［7］（P108－117）同樣地，薪酬管理、激勵機制等都會對心理契約產生影響。在員工看來，薪酬是價值的體現，是貢獻的回饋，可以用于權衡雇傭關系中相互交換的意愿大小。激勵和薪酬同時起作用可以增進員工和企業的關系，提升員工的工作滿意度。
二、心理契約與人力資源管理的關系
從該模型可以看出，人力資源管理不僅在個人層面上影響心理契約，同樣也在組織層面上影響了組織文化雇傭契約，［7］（P108－117）包括以下幾點：（1）組織目標決定人力資源管理戰略，并影響著人力資源管理的具體措施；（2）人力資源管理的具體措施始終貫穿于心理契約形成、評估的過程；（3）同樣地，員工的心理契約也反過來影響人力資源管理措施的實施；（4）組織文化被人力資源管理措施制約，同時與員工的心理契約相互影響；（5）組織最看重的組織績效以及員工的態度和行為都被人力資源管理措施和心理契約所影響。
三、基于心理契約對人力資源管理的幾點建議
（一）誠信為主、溝通為輔，是防止員工心理契約破裂的基本方法在招聘的早期階段，組織不應過分夸大自身的優點或者掩蓋組織存在的不足和劣勢，而應該向潛在的員工傳遞關于組織的真實信息，以防員工入職后心理契約的破裂。在招聘階段如此，在人力資源管理的各個環節也都需重視信息的真實性，切忌向員工做出虛假的承諾，應該認真貫徹執行組織的規程以及培訓和發展、薪酬、激勵等制度。組織與員工應保持良好、有效的溝通，使雙方都能夠明確對方的期望和需求，這有利于及時調整各自的心理契約。因此，人力資源管理必須將誠信作為基本準則，同時保持與員工及時有效的溝通，使員工相信組織，形成正確的、可以實現的期望。
（二）公平、公正是促進員工構建良好心理契約的重要手段公平性是影響員工心理契約是否破裂的主要因素。因此，為了構建員工良好的雇傭關系，維持員工的忠誠、調動員工的工作熱情、提高員工的工作效率，應該做到以下幾點：（1）依據員工的工作能力，公平、公正地分配工作任務和制定工作目標；（2）建立公平、公正、客觀的績效評估體系；（3）有一套公平、公正的薪酬管理體系。除此之外，公平性還應體現在人力資源管理的各個環節，比如培訓機會公平、發展空間公平等等。總之，組織應盡力做到將公平性貫徹始終。
（三）以人為本，利用培訓、職業發展空間增強員工心理契約的約束力組織績效對組織來說固然重要，但必須兼顧員工的利益，做到以“員工”為本，這樣才能最大程度地提高員工的工作積極性、工作效率，從而提升整個組織的績效。組織要給員工提供培訓機會和職業發展空間，這正是以“員工”為本的體現；同時，還要實行民主化的管理，讓員工參與其中。這就要做好培訓前的需求分析，給予員工真正需要的培訓；培訓后還應做好培訓的評估和反饋，及時了解培訓的有效性和員工對培訓的意見和看法，以便更好地改進培訓機制。員工接受有效的培訓后，業務技能方面必然有所提高，這有利于他們的職業發展。同時，組織也應該給員工提供良好的發展空間。提供培訓和職業發展空間兩者都能彌補雇傭關系的不足，也能讓員工感知到組織對他們的期望和承諾，增加員工心理契約的約束力。總之，心理契約與人力資源是相互影響、相互制約的關系。組織應充分利用心理契約無形的約束作用，在實施人力資源管理的具體措施時，關注員工的心理契約動態，維護好心理契約，改善不良的心理契約，這樣才能留住人才、開發人才，從根本上提高組織績效。
作者：雷陳珊 單位：福建師范大學
［論文內容摘要］ 隨著心理契約理論研究熱的興起，現階段越來越多的企業已經廣泛開展了心理契約的管理，但不少企業的這類管理的效果卻不佳。本文在介紹了心理契約管理目標達成標準的基礎上，對影響企業心理契約管理目標達成的主要因素進行了分析，有針對性地提出了促進企業心理契約管理目標達成的系列策略。
心理契約管理在我國企業中已廣泛開展，隨著這類管理的日益深入，這無疑會將我國企業管理水平大大向前推進一步。但現在很多企業由于種種原因，其中包括實施策略不當，難以達成這類管理的目標，這又無疑會大大減緩這一推進的速率和真實效果。采取哪些措施才能使我國企業的這類管理能順利達成目標，這無疑是一個極為復雜的問題，本文只擬就這類管理達成目標的策略問題做一點分析與探討。
一、心理契約管理達成目標的標準及影響因素
1.心理契約管理目標達成的基本標準。心理契約的管理目標達成的基本標準可以從員工和企業兩個方面來看：首先從員工方面來看：在企業實行了心理契約管理之后，員工：（1）學習技術、技能成為了自覺行動，自身的文化水平、思想水平、道德水平、思維水平、心理健康水平、生產與經營管理水平等方面提高幅度很大。（2）能將自身具備的智力資源盡力運用到企業的生產、經營及其管理活動中去，個人及團隊績效持續得到改善，達到或接近行業內一流水平。（3）能自覺維護企業的利益和形象。（4）積極主動參與企業提高生產、經營效率與效益的各類活動。（5）將企業愿景和個人愿景緊密結合起來，對企業的歸屬感、忠誠度不斷增強，不少員工愿意終生服務于這個企業。其次，從企業方面來看：（1）人力資源價值增長速度遠遠大于相關投入的速度。（2）企業執行力大大增強。（3）企業內部積極向上、積極創新、團結協作的氣氛濃厚。（4）綜合成本不斷下降，利潤空間快速擴展。（5）員工穩定，特別是知識員工和高層管理人員比較穩定。（6）建立學習型組織的障礙大大減少。
2.影響企業心理契約管理目標達成的主要因素。企業難以達成心理契約管理目標，是受眾多因素影響的：（1）企業在履行心理契約方面缺乏應有的誠信。這類問題在我國企業存在的比較普遍，而且不受企業的所有制和地域的影響。盡管有時是由于員工不能達到企業履行心理契約的條件而導致企業不履約或不完全履約，但從目前的實際情況看，這不是問題的主導方面。（2）激勵缺乏合理性。努力激勵員工，加大對員工激勵的力度，應當說越來越成為很多企業的自覺意識，但很多企業在具體激勵的過程中，包括在履行心理契約的過程中，經常出現單調性激勵和錯位性激勵。單調性激勵主要表現為只注重物質激勵，而錯位性激勵則一方面表現為企業對某些員工的激勵卻并不是員工自己在一定階段內想得到的激勵，另一方面是企業遷就了員工在某個時期不合理的獲得某種激勵的要求，致使后來的激勵失去作用。心理契約的履行，表現為企業對員工進行更全面的激勵，情感性激勵在履約中占據著極為重要的認識，單調性激勵顯然不能很好地表達企業履行心理契約的誠意和激勵目的，而錯位性激勵在大多數情況下，是違背員工心理需求的，所以這兩者都構成企業達成心理契約管理目標的障礙。（3）員工在履約方面的失信。心理契約的履行，決不是企業單方面的事，員工所應當承擔的義務和責任，既可以看著是員工在履約，也可以看著是企業履約的前提條件。現階段一些員工在事業和收入方面存在的浮躁心理、全社會誠信意識的缺失和80后員工感恩意識的缺失，導致許多員工滋生只希望企業履約而自己盡量不要履行相應義務和承擔相應責任的心理，或者是將企業的履約期望值設立得遠遠大于實際可能值，一旦企業在某一階段的履約值低于其期望值，就產生對企業的不滿情緒，從而更不可能按心理契約要求去行動。而這種情況必然又會大大挫傷企業履約的積極性，或者說為本來就不想老老實實履約的企業提供了借口。（4）企業在急劇變化時沒有調整心理契約及履行方式。在市場競爭激烈程度加深的背景下，企業經常處于戰略轉換或調整的過程中，企業通過企業間兼并收購重組、經營業務戰略調整、企業治理結構改變等方式來實現這種轉換與調整。在這些變化中，很多員工往往表現出高度的不適應性，他們對企業還是否能履行原先的心理契約心中無底，而處于變化之中或變化之后的企業的管理層，或主觀中斷或延緩企業原先心理契約的履行，或由于企業事務的繁忙、有關信息的不了解而不繼續履約，這就使員工將擔心變成不滿，于是就不能很好地發揮在企業中應有的作用。處于此種狀態下的心理契約管理，幾近有名無實，何談達成目標？（5）企業與員工缺乏應有的溝通，致使員工信息不對稱。心理契約的內容，本來就有很多甚至是全部不是企業能向員工明明白白講清楚或在合同中具體寫出來的，在大多數情況下，只能雙方意會，而不可言傳，這就要求在心理契約建立之后，雙方要經常就有關問題進行溝通。如果企業長時間不與員工進行有關的溝通，員工很容易一是不了解企業對自己的評價，二是會擔心企業不認真履約，其結果就會有很多員工不能按心理契約的要求去積極、主動，并且連續、不間斷地承擔義務或履行責任。同時，企業也可能因不了解員工的真實思想和工作表現，即使履約，也可能不到位或錯位。（6）企業激勵管理的匹配性不夠。很多企業注重了對員工的激勵，除了存在以上所列的不足外，還經常出現系統性和匹配性不足的問題，如激勵的公平性不夠、考核績效方法不科學、管理人員不尊重員工、老板缺乏親和力等，這些問題都會使企業的心理契約效果大打折扣，從而難以達成管理目標。
二、促進企業心理契約管理目標達成的策略
1.抓好員工“求職”與“離職”階段中心理契約的管理。就經濟契約而言，在員工與企業簽訂合同前，企業一般不會提前履行合同；在員工準備離職和辦理離職手續階段，企業一般是對員工進行告別式或懲罰性“清算”，而不會再從激勵的方面對員工進行合同管理了（少數企業除外）。但實行心理契約管理就不能這樣做。心理契約的履約行為，除在經濟合同規定的有效時間內存在，其實在員工到職之前和準備離職及離職之后一段時間也是存在的。這就是說心理契約管理時間要向經濟合同規定的有效工作期間的兩端延伸。因為員工為何選擇到某個企業工作和為何要離開這個企業，除少數其他原因外，主要就是認為這個企業比其他企業更有利于（不利于）他的發展，或者使他工作得更開心（不開心）。有些員工在離開了某個企業之后不久又回來了，大多數情況是在他做了比較之后所做的決策。這足以說明心理契約所延長的兩段時間對企業獲得并留住一名優秀的員工是何等的重要！而這兩段時間恰好是經濟契約所忽視的。企業要想達成心理契約管理的目標，就應當充分注重這兩段時間中的心理契約履行的管理。
2.注重對員工在企業不同的工作時期采取有針對性的心理契約管理。員工在一個企業不同的工作時間內，如應聘期、培訓期、工作前期、經驗期、成熟期等，其對企業的心理契約方面的要求是不同的，而且還呈現出比較明顯的特征。所以企業實行心理契約管理不僅要堅持管理的連續性，更重要的是要堅持對員工在不同工作時期管理上的針對性和差異性。企業要堅持分階段、有條件地向員工兌現心理契約承諾，不斷了解員工新的心理期待，在企業條件發生變化或發現員工心理期待出現偏差時，要及時幫助調整和較正心理期待。要注重幫助員工順利度過幾個關鍵的心理干擾期，如員工在企業工作兩三年后容易對企業產生厭倦，在工作五六年后面臨升遷取舍，這樣的時期都是非常敏感的時期，企業心理契約管理如果沒有針對性，很容易導致或者誘發員工跳槽并改變職業。企業要在員工的不同工作時期，及時認同員工的努力和已取得的新成績，兌現本階段應該兌現的內容，在此基礎上要提高對員工承諾的級別與標準，擴大承諾范疇等。如果員工由于對企業履約行為不滿而失去對企業的信任，其工作績效下降，甚至準備離開企業時，企業通過分析，確定是由于自身履約不善造成的，那么就應該及時采取改進措施，力爭能恢復員工對企業的信任。企業做到心理契約管理在員工工作不同時期上方面的差異性，既可以保持員工對企業履約的信心，又可以將員工對企業的心理期望值保持在一個合理的上升通道內，從而增強員工對企業在履行心理契約方面的滿意度及其連續性。
3.以百分之百的履約誠信以獲得員工對企業履約承諾的信任。企業在心理契約管理過程中，要謹慎對待承諾問題，要自覺防止既不做任何實質性的承諾，也不能為吸引員工而隨意承諾、虛飾承諾和不適時承諾。前者會使心理契約的建立缺乏基礎性條件，后者會因日后不能全部向員工兌現而引起員工的失望和反感。一旦企業通過某種方式，包括公開的或隱含的方式與員工達成心理契約，企業就要恪守誠信，不可言而無信。如果企業確因不可抗拒的因素而不能兌現承諾時，應及時、誠實地向員工說明情況，而且，在情況好轉后一定要及時履行承諾。
4.加大情感激勵力度，改變員工激勵中的單一性和過于功利性的傾向。隨著企業知識員工的增加和員工收入水平的布點提高，他們對情感性激勵的需求越來越迫切，從某種程度上講，心理契約管理在我國的興起，正是因為基于這一現實。所以，企業要特別注重運用心理契約管理的思維和激勵方式來盡可能地滿足員工對情感激勵的需求，要更多地進行社會情感激勵，如對員工進行事業發展上的支持和幫助，實行企業高級管理職位的內部升遷制度，對員工授予榮譽稱號、進行道德表彰、賦予某種重大使命、給予更具挑戰性的工作，加強與員工的日常聯系、予以其更多的信任，有條件地實行自助式工薪制度、彈性工作制等。
5.多與員工進行有效的溝通。現在大多數企業都明白要多溝通，但真正作到與員工很好溝通的企業并不多。進行心理契約管理，特別要注重溝通。當員工進入企業時，對企業的預期比較理想化，情緒也比較興奮，當工作時間一長，對企業的不足了解得比較全面，員工工作積極性往往會下降，這是員工對企業適應、磨合也是危機發生的過程，這一時期特別需要企業多與員工進行溝通，溝通方式可以多樣化，如派對新員工有影響力的上司、師傅或同鄉、朋友等與其接觸交流，讓員工把他對心理契約中可能造成誤解的隱秘、微妙因素進行解釋，以此釋去疑團，化解危機，樹立信心，使其與企業間的心理契約能繼續建立、存在和履行。另外，員工在理解心理契約時，總免不了多從有利于自身的角度去考慮問題，容易忽視企業利益和他人利益，同時對企業履行的評價標準與企業往往不盡相同，解決這一問題同樣需要多與員工溝通，以取得與員工的共識，如確實是企業一時無力履約時，不要回避、遮掩，而要主動、及時地向員工解釋，表示歉意和進行今后彌補可能性的分析，員工只要想通了，就不會認為是企業違約。
6.堅持心理契約中的公平性。心理契約研究表明，企業對員工公平是維護和發展兩者間良好關系的重要因素。企業不履行心理契約，是對員工的不公平，而在企業履約的過程中，也可能有不公平。主要有兩種情況可引起員工的不公平感，一是員工覺得自己的努力，企業沒有給予公平的回報；二是與其他員工比，在同等努力的條件下，企業給予自己的回報不如企業給予員工的多。對于前一個問題的解決，企業可運用心理學中“差別感覺閾限”原理對有關激勵數量進行合理的設計。“差別感覺閾限”是指剛剛能引起差別感覺刺激的最小變化量，如在薪酬等級設計中，就應該合理地運用這一方法，做到使上下相鄰工資等級的差額數量剛好能引起被激勵者的差別感覺，并引起心理上的公平感，如果等級間的差額小于這個“差別感覺閾限”，員工則會產生企業沒有給予公平回報的心理感覺，進而產生顏面情緒。這一方法可以靈活運用在職務晉升、榮譽等級等方面。運用得當，可起到事半功倍的激勵效果。對于第二個問題的解決，企業要運用相對公平的原理，努力使不同員工如果努力程度和貢獻相同，則應得到相同的回報。如果這種回報不是金錢物質上的，操作上是有難度的，但必須盡可能做到相對公平，比如運用組合激勵，時間差別激勵以達到這種公平，從而使企業心理契約履行行為真正為員工認可。
7.在組織發展變革中，要及時重建心理契約。由于市場競爭越來越激勵，企業處于前所未有的不斷變化過程之中，如產權變更、經營戰略業務變更、經營地點的變更、高管人員的變更等。變革是不可避免的，但要避免在這種變革過程中，企業與員工之間心理契約的中斷和削弱，這種中斷和削弱會使企業心理契約管理成效前功盡棄或大打折扣。一個組織如果處于變革之中，為實現和保持心理契約管理的有效性，應該一是盡快確立組織的新目標，幫助員工在組織變革之后的重新進行角色定位。二是增強員工在組織變革過程中的參與機會，使其在變革中具有一定的發言權，增加對組織變革的理解和認同感，提高心理承受能力，消除不必要的心理矛盾。三是加強對員工的心理咨詢和指導，及時與員工進行座談和進行員工個別訪談。四是選擇更先進的組織文化以適應變革后的組織發展要求，并盡快使員工了解和適應這種文化。這樣做會大大緩解員工由組織變革所引起的心理壓力，有效消除對組織的不信任，并會根據組織變革后的管理要求與組織重構心理契約，由害怕、抵制變革變為主動參與、支持改革，在此基礎上達成更有利于組織與個人發展的新的心理契約，最終實現心理契約管理水平與組織整體發展水平的同步躍進。
8.堅持企業心理契約管理的不斷創新。心理契約管理與其他管理一樣，不存在著一個“放之四海而皆準”的模式，每個企業應該努力根據自身的具體情況，如自身的發展階段和具有自身特點的企業文化，來確定本企業的心理契約管理，不能完全照搬、抄襲別的企業的做法，更不能在別的企業早已改進了這類管理辦法時，自己還在沿用別人昨天的辦法。這注定會使本企業的這類管理難以達成應該達到的目標，即難以取得應有的成果。另外要注意的是，企業心理契約管理在達成了階段性目標之后，不能固步自封，不可陷入經驗主義泥潭還渾然不覺，要根據市場競爭環境和企業員工隊伍的變化情況，不斷提出更新更高的目標并努力探索如何達成，只有這樣，心理契約管理才有長久的生命力。
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[關鍵詞] 心理契約 勞動關系 和諧 負性情緒
實施心理契約管理是銀行提升企業凝聚力的客觀要求金融是現代經濟的核心,作為金融主體之一的銀行屬于人才密集型的服務行業,突出表現為高素質的知識型員工占比較多,客觀上員工更注重人格獨立、個人尊嚴以及自我價值的實現,也更尋求工作的安全感、公平合理的待遇以及組織支持他們實現自我發展的愿望等等。但是,對銀行來說,往往表現為金字塔式的組織結構、僵化的管理體制、濃厚的官僚氣息,銀行內部往往忽視員工的心理需求和個人發展的引導,員工也缺乏創業的激情與活力,對企業的生存與發展漠不關心,從而導致銀行內部的凝聚力低下。在商業銀行內部,倘若組織的管理層重視對下屬員工實施心理契約管理,把企業成長與員工個人發展的雙重目標統一起來,注重對員工個人發展和自我實現進行積極引導,就能從內心深處喚起、激發員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感,讓員工真正與企業同甘共苦、保持高度的獻身精神和工作熱情,使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業創造業績。
現代社會尤其是在市場經濟條件下,勞動者與組織間的勞動關系一旦成立,勞動者個體與組織實際上就簽訂了兩份契約,一份是正式的、公開的、具有明確法律和規則效力的顯性經濟契約即勞動合同,而另一份則是隱含的、非正式的、知覺性的隱契約即心理契約。它們構成了勞動契約的兩個重要組成部分。心理契約是源自于組織與成員間的一種心理交往,它是以員工與組織間正式簽訂的經濟契約為背景,以相互間的關系為紐帶,以個人的知覺感知和主觀判斷為基礎所形成的對雇用關系中彼此對對方應付出什么,同時又應得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇用雙方內隱的不成文的相互責任。當員工與組織的心理契約遭到破壞和違背時,他們的忠誠度、滿意度下降,進而造成消極怠工,核心人員流失。相反,高效的員工滿意度將會提高員工忠誠度,進而激發員工的積極性并提升企業的核心競爭力。
心理契約對勞動關系的影響作用可以理解為以下兩個方面:
一、良好的心理契約對構建和諧勞動關系有積極的促進作用
組織與員工之間建立了良好的心理契約也即雙方達成了“心靈的默契”會對改善勞動關系產生積極的影響。首先,組織與員工之間的良好合作關系是通過一系列規范和約束來實現的,契約正是這種規范和約束的具體體現。然而經濟契約僅僅注重對人的外在行為的約束卻忽視了行為產生的根源在于人內心世界的心理活動,心理契約恰恰可以將員工的行為約束由單一的行為層面,引入到心理層面;由物質起因,擴展到精神起因;由一方對另一方的單方約束,轉換為雙方的共同約束;由消極的強制,轉變為積極的互動,從而有利于和諧勞動關系的建立。其次,良好心理契約的構建意味著員工在心理上與組織達成默契。在組織變革過程中這種默契尤為重要,它可以促使員工以對未來遠景的積極期望堅定現實的努力,并通過積極的努力獲取組織的認可。而員工對組織的忠誠度也隨之得到提高,與組織的良好合作關系、互惠行為必將得到進一步強化。并且,這種心理上的默契能夠幫助組織與員工尋找到共同的目標和共同的價值標準,從而營造出充滿活力、團結向上的組織氛圍,有助于和諧勞動關系的形成與發展。最后,通過建立良好的心理契約能有效地促進組織與員工間的溝通,增進彼此間的了解,并在此基礎上優化組織與員工相互間的認知,提高彼此間的信任度,從而減少勞動關系中的沖突與摩擦。
總之,良好的心理契約必然會促進勞動關系的不斷改善,而和諧的勞動關系必然是使用心理契約得當的結果。反之,如果心理契約使用不當,出現員工心理契約的破裂與違背則必然阻礙和諧勞動關系的構建。
二、心理契約破裂與違背對構建和諧勞動關系的阻礙作用
大量研究表明,當心理契約未被履行,則個體會產生相應的認知評價與情感反應。Monrison& Rob-inson認為,“心理契約的破裂”是個體對于組織未能完成其在心理契約中應承擔的責任的認知評價。而“心理契約的違背”則是指個體在組織未能充分履行心理契約的任職基礎上產生的一種情緒體驗,其核心是憤怒的情緒,個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待。相關研究還表明,心理契約的違背和破裂通常會對員工的后續行為產生消極影響。Turnley和Feldman(1999)的反應模型指出,在心理契約違背發生后,員工的反應基本上可以概括為四類:一是離職;二是降低職務內績效( in-role performance,員工完成其正式工作職責的情況);三是降低職務外績效(extra-role performance,主要是組織公民行為,包括承擔更多的責任、加班、幫助同事等);四是出現行為(antisocial behavior,包括打擊報復、破壞、偷竊、攻擊等)。[5]367-386心理契約破裂與違背對構建和諧勞動關系的阻礙作用由此可見一斑。換句話說,不協調的勞動關系通常都是心理契約受到破壞的直觀反映。
銀行是一個高風險的服務行業,防控案件和風險是商業銀行的永恒課題。縱觀商業銀行歷年來發生的各類案件,固然有員工放松思想改造、風險意識不強、執行制度不到位等主觀因素,但深究其根源,不難發現許多風險案件的發生都是由于部分員工與組織的心理契約遭到了嚴重的破壞,員工感覺到自己的努力沒有得到組織的認可,心理感受到嚴重的不公正待遇,從而產生了強烈的報復心理,并憤然“毀約”,鋌而走險,以身試法,最終釀成風險案件。這種員工與組織心理契約的嚴重不平衡性是許多銀行案件發生的主要根源之一。因此,實施員工心理契約管理,采取心理疏導、歸因解釋以及自我調適等方式,可幫助員工對自身與組織之間的心理契約進行一個新的認識和評估,降低對組織的部分期望值,消除心理契約中那些隱秘微妙的危險因素,從而維持員工與組織之間心理契約的動態平衡,以避免因心理“毀約”而造成金融案件發生。
由此可見,心理契約其實是一把“雙刃劍”,使用得當則促使和諧勞動關系的形成和發展,使用不當則阻礙和諧勞動關系的形成甚至惡化勞動關系。因此,要促進和諧勞動關系的形成和發展,企業不僅應當關注員工的心理契約,更應當積極探索實現心理契約有效管理的辦法。
三、企業組織對員工心理契約管理的有效方略
眾所周知,經濟契約的管理是一種剛性化的管理,而心理契約的管理與之有很大差異。心理契約的管理強調有效針對心理契約的特點實施柔性管理,因此,可以嘗試以下管理方略:
1.人本化管理
企業與員工間要構筑良好的心理契約離不開企業堅持“以人為本”的管理理念。企業堅持以人為中心的思想,首先,要把員工視為企業的主體,將員工的使用與其開發有機結合起來,實現人盡其能、人盡其用,高效開發員工的能力和潛力,為達成和維持心理契約創造良好的氛圍和空間;其次,要在組織活動中信任和尊重員工,滿足員工受尊重的心理需求從而強化他們的責任感、使命感和組織歸屬感;最后,在工作中關心員工的心理世界,設身處地替員工著想,使員工能夠親身體驗到內心期望在逐步實現,感覺到組織給予的心理支持和精神鼓勵。由此,員工努力工作的熱情和信念才能得到加強,并自覺促進個人需要與組織目標的一體化,為組織獲取良好的心理契約奠定堅實的基礎。
2.過程式管理
心理契約的形成不是一蹴而就,它有一個建立、調整和實現的循環過程,在這個循環過程中構建和維護心理契約的動態平衡是非常重要的。
通常,組織應當幫助員工建立合理適宜的心理契約,尤其在人才招聘過程中要重視員工合理預期的形成。招聘是企業與員工正式接觸的第一道關口,也是心理契約建立的最初環節。因此,在招聘的各個環節構建有效的心理契約是提升員工滿意度的有效方法之一。
招聘環節中影響員工與企業建立有效心理契約。在這一環節中,個體與組織初次接觸,雙方開始產生相互期望。在招聘環節中有許多因素影響建立有效的心理契約。首先,企業招聘承諾與員工期望的不一致。絕大多數企業已經意識到人才這種稀缺性資源,為了網絡到優秀的人力資源,在人員招聘上做文章。企業的人在推銷企業時往往夸大企業的好處,脫離企業的實際情況,并且給予“意中”的應聘者過高的承諾;企業招聘人員大力美化企業形象,往往夸大工作環境,美化工作時間,恣意地“提高”薪酬福利、職業培訓和發展機會,等等。同時隱瞞一些對企業形象不利的真實情況。這樣產生的結果是,在新員工思想之中形成對企業和工作不切實際的期望。當員工正式進入企業之后,發現現實和期望之間的巨大差距,從而感到被欺騙,心理契約遭到破壞。其次,對心理契約的理解不一致。組織與員工雙方對一個承諾內容的理解不同會產生不同的后果。例如,招聘人員在招聘時聲稱:“這個部門的員工一年內有兩次出國培訓的機會。”也許這只是招聘人員的一種描述或者是一種非普遍存在的個別現象,而在應聘者眼中則是一種隱含的承諾。由于在締結心理契約時雙方所處的角色或所站的角度不一樣,或是在語言表達上的欠缺會造成理解上的不一致。這樣,所造成的結果均是新員工認為組織沒有很好地履行承諾,從而心理契約遭到破壞,由此產生對企業的不滿意感,降低工作積極性。
為員工提供真實的工作預覽,可以避免招聘后心理契約遭到破壞。在招聘時對職位的有利方面和不利方面作一個事實求是的全面介紹。不夸大其詞、不提供虛假信息并摒棄隨意的口頭承諾,把對員工的期望、職位的要求、組織的責任和義務以及包括員工所關心的熱門問題,諸如工作環境、薪酬福利、培訓計劃、晉升前景等信息進行明確公示,使員工心中形成正確、良好的心理契約。當企業提供這樣一種真實的工作預覽,也就是向應聘者展示了一個真實的企業,幫助應聘者自我選擇。如果職位不符合個人意愿,他可以不接受這個職位,也可以退出應聘。但是,如果求職者對職位的不利情況并不知曉,一旦接受這個職位后受到現實沖擊,則會有種上當受騙的感覺,心理契約遭到破壞,工作滿意度下降,消極怠工現象隨即產生。
通過工作預覽可以降低員工期望值。由于工作預覽已經明白的展示了工作或者職位的有利面和不利面,甚至包括要做什么工作、將會有怎樣的薪酬福利、培訓晉升的前景如何等一系列的相關事宜,使求職者頭腦中對工作的想像現實化,這樣可以降低他們對企業的一些過多期望。通過工作預覽使期望與現實的差距減小,進而也就可以建立員工滿意度。
此外,心理契約的形成并非是一勞永逸的。普遍而言,新員工在組織中工作一段時間之后,最初的工作熱情和積極性會逐漸淡化,此時員工會對工作和所在組織進行重新認識和評估,然后決定心理契約是否維持、改變還是調整。面對這樣一個“慣常”的適應過程和心理契約“危機”,組織應當有所準備。一方面,組織管理者應當盡量給予員工表達其內心困惑甚至不滿的機會,另一方面,要適時幫助員工樹立正確的職業價值觀,逐步理解個體在每一工作階段的合理目標的實現以及未來職業發展的目標。至此動態管理又顯得尤為重要。
3.動態管理
動態管理主要是指組織在員工職業發展管理的動態過程中重視員工心理契約的發展變化,在幫助員工設計自我能力、潛質和個人終生職業計劃的認知和加強對組織目標和個人發展之間聯系的認識過程中保持員工心理契約的動態均衡。心理契約不同于相對穩定的經濟契約,它通常處在一個不斷變更與修訂的狀態。尤其員工在不同的職業發展階段,其職業需求存在差異,對心理契約的感知也不完全相同,這都會直接影響到心理契約的內容。因此,企業應當積極關注員工與組織間心理契約的狀況,努力尋求員工職業發展管理與員工心理契約的匹配。一旦企業把組織發展目標與員工職業發展目標結合起來,為員工設計一條有所依循的有成就感和有誘惑力的發展通道,則可以調動員工的積極性、主動性和創造性,增強忠誠感,提高組織承諾從而形成相互間良好的心理契約。而當心理契約與職業發展管理相匹配的時候,企業也能夠清楚地了解員工的心理契約,并適時地實現員工的合理期望,引導心理契約向有利于企業的方向發展,從而增強企業管理的滿意度,提高企業的生產效率,降低員工離職率,促進企業和諧勞動關系的發展。
4.開放式管理
心理契約是一個復雜的心理活動,它的主觀性、不確定性和隱性特征在很大程度上會造成組織與員工間出現信息不對稱問題,并且因為心理契約的違背是個體主觀體驗和知覺過程,員工對心理契約的變化、破裂或違背做出何種歸因直接影響著員工的工作態度、情緒體驗和工作行為。因此,企業必須實施開放式管理以最大程度地消除員工對心理契約的誤解信息。組織與員工之間的信息溝通就顯得尤為重要。通過廣泛的交流,雙方可以更詳盡地相互了解組織與個人的精神、理念和事業追求,只有在相互認識、了解的基礎上,不斷調整雙方的認知、行為和利益,產生相互滿足對方需求的、步調一致的行為,才能使雙方的期望體系處于協調狀態,并且良好的溝通在保證信息迅速交流的同時還可以及時地發現問題和矛盾,消除沖突。
此外,現代的組織面對越來越復雜多變的外部環境,為應對環境的變化,組織不得不迅速地、經常性地做出一些調整。對于員工而言,任何一個調整變化都可能打破其與組織之間原有心理契約的平衡。
為此,組織與員工之間更需要進行有效的溝通,以減弱或消除因變化因素引發員工對組織產生的各種猜測、猜疑。并且通過雙方的協商、討論可以進一步明確組織與員工之間不斷變化的心理契約,從而維護心理契約的動態平衡。尤其在企業制度發生重大變革和組織結構做出重大調整之時,企業不僅應當加強與員工的信息交流,還應當積極鼓勵員工參與到企業變革中。員工只有在親身參與其中才能明白企業變革的背景和原因,理解變革的必要性和重要性,體會到企業發展的復雜性和艱巨性,從而正確面對變革中個人利益的得失,進而主動調整自己對企業的期望,保持自我發展目標與企業目標的一致性。并且在員工的參與過程中,企業管理者應當給予員工表達自我利益的機會,尊重員工的物質和精神上的需求,認真聽取員工對組織變革的意見和建議,從而在企業與員工之間營造出相互信任、相互支持的氛圍,,這不僅有利于增強員工對組織的歸屬感、提高組織承諾、幫助員工與企業達成“心靈的默契”,更有利于增強企業對變革的承受能力和抗風險能力。
如果受某些變化因素的影響導致員工的心理契約發生較大的變化、破壞甚至違背時,企業的管理者應當及時對變化因素給予合理的解釋,幫助員工正確地分析問題,理智地將問題的產生歸因于雙方理解上的不一致或客觀原因,而不是企業故意所為。在溝通理解的基礎上,員工心理契約才可能達到新的平衡狀態,企業與員工之間和諧勞動關系才能得到維持和發展。
銀行實施員工心理契約管理,可以從滿足員工要求、期望的角度來增強他們對企業的情感,使員工對企業產生強烈的歸屬感、認同感和行為趨同性,進而逐步形成個體價值與企業價值和諧統一的企業文化,形成和諧的勞動關系。
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一、心理契約和忠誠度相關理論概述
（一）關于心理契約的認識
“心理契約”是社會心理學的重要概念之一，后來被美國學者引入到企業管理的領域，其指的是企業員工和企業之間的關系，這是一種和合同不同的關系，在心理契約中，企業員工在被雇傭的背景下，對雇傭者雙方相互義務的一種理解或者是信念。這種理解是雙方的，企業希望員工可以努力工作，提升自己的能力，以及對企業忠誠；而員工希望通過自身的努力獲取相應的酬勞，或者自身的發展和晉升的機會。總而言之，其是反映了企業和員工之間在交往的過程中，對彼此抱有的一種心理上的期待。
（二）關于忠誠度的認識
“忠誠”原本是一個人文的概念，但是隨著經濟的發展和時代的進步，其漸漸的被引入到經濟的領域。忠誠是一個有等級的體系，其有具體的檔次劃分。而忠誠管理則是指個體或者團體忠誠于某個企業，并且長期服務于企業，企業根據自身的管理原則，對企業員工一定的承諾，從而留住員工。員工的忠誠可以分為主動忠誠和被動忠誠，被動忠誠是指企業制度以及合同等方式限制了員工的流動，而使員工不得不忠誠。一旦約束的條件被解除，其員工也就不再忠誠于企業。而主動忠誠指的是其對企業有著強烈的渴望，企業的經營目的、發展戰略和員工自身的目標高度一致，員工在企業中可以獲得提高和自我實現的滿足，從而自覺的忠誠于企業。企業需要對員工進行影響，從而管理其忠誠，將被動忠誠轉化為主動忠誠，這就是忠誠管理。
二、基于心理契約的酒店員工忠誠度管理
基于心理契約和忠誠管理的相關理念，酒店想要其員工保持對酒店的忠誠度需要從心理契約著手，不斷的完善其對員工的忠誠管理機制。
（一）突出酒店管理的人性化，提升酒店自身的凝聚力
在酒店員工入職之前簽訂的合同中很少有關于精神激勵的內容，其只能滿足員工的物質需求，因此就要心理契約來補充其心理性、社會性精神性的需要。心理契約中就提到，其對員工的管理有一定的調試作用，而調試作用是建立在酒店管理文化上的。因此，酒店管理者應該從酒店的文化著手，營造適合員工發展的文化，利用人性化的管理手段確定共同的價值觀念和行為準則，從而建立酒店和員工之間的心理契約，讓員工對酒店產生認同感和歸屬感。員工在日常的工作中，就會自覺的進行自我約束，員工之間也會建立相應的信任感。在良好的工作環境和管理制度下，酒店就會由內而外的形成強大的凝聚力和向心力，將酒店中的員工由被動忠誠轉變為主動忠誠，最終實現酒店的經營目標和員工的發展目標的一致性。
（二）注重員工的選拔環節，選擇忠誠度高的員工
員工的忠誠度不僅需要后期的培養，還要注重前期的選拔。因此，酒店在員工的選拔環節，首先，要了解員工自身的價值取向，個性特征以及能力水平等，采用科學的方法對此進行測量，保證招聘的員工對工作的適合性，如此才能更好的保證其對酒店的忠誠度。其次，酒店選拔員工之前，需要對酒店的信息進行詳細地、真實地介紹，這些是酒店和員工之前建立心理契約的基礎。一些酒店為了吸引人才，而夸大給予員工的福利、待遇等，在員工入職以后，其就會造成心理的落差，從而失去對酒店的信任，之前因為良好的待遇而形成的心理契約也會因此遭到破壞，其忠誠度就很難保持。誠信是建立信任的基礎，只有在開始階段給予員工最大的誠信，才能讓你更好的忠誠于酒店。最后，需要建立員工誠信檔案和發展計劃檔案，了解員工的需求，才能在今后的工作中，保證酒店發展的同時兼顧員工的自身的發展。
（三）加強員工的后期培訓
1、酒店可以在員工入職之后，進行入職培訓，提高員工的工作技能和灌輸服務理念，促使員工的個人素質和酒店工作相一致。實現酒店和員工在心理契約上的協調。
2、在工作過程中，進行在職培訓，針對不同員工從事的崗位工作不同，再結合其個人的興趣和特長以及崗位發展需要，制定相應的培訓計劃，從而不斷的更新員工的知識技能，在興趣的基礎上，加強其崗位的發展性，讓其有更大的提升空間。
3、可以采用進修的方式，給予酒店忠誠度高、有發展前途的員工的機會，讓其可以看到在酒店中自己有發展的前途，并且自己的發展和酒店的發展相結合，形成長期的伙伴關系。如此，不僅可以形成員工的主動忠誠，還能讓其他員工看到發展的希望，從而努力工作，潛移默化中增強對酒店的忠誠度。
（四）建立科學的績效評價機制和人才激勵機制
心理契約的構建是由員工需求、組織激勵、員工自我定位以及相應的工作行為共同決定的。在酒店中，員工的工作需要得到認可，這就需要擁有科學的績效評價機制，給予每一個員工公正性的評價，促進其工作的積極性，同時也可以增強其對酒店的認可度，促進其由被動忠誠轉變為主動忠誠。完善人才激勵機制，人才是一個酒店發展的基礎，因此，應該注重人才的選拔、培養和激勵，加強酒店和人才的關系，建立其良好的心理契約，從而培養其對酒店的忠誠度。
三、結語
【關鍵詞】 心理契約;旅游企業;旅游消費者
隨著經濟體制改革的不斷深入和經濟發展水平的日益提高,旅游業在我國經濟中地位與日俱增,同時旅游企業之間的競爭也越來越激烈。當前,顧客已經成企業最珍貴資源之一,從心理契約的角度探尋顧客行為,為旅游企業客戶關系管理提供策略依據,可以提高顧客關系管理的效率。本文在國內外心理契約研究狀況的基礎上,綜述已經取得的成果,分析以往存在的問題,并對未來研究方向作出展望,以期為該領域日后更為深入的研究提供借鑒和幫助。
一、文獻回顧
(一)組織行為學中心理契約研究
心理契約源于組織行為學的研究,哈佛大學教授Argyris(1960)最早引入了心理契約概念,他在《理解組織行為》一書中首先提出“心理工作契約”,來描述一個工廠中雇員和工頭之間的關系,強調在員工與組織的相互關系中,除正式雇傭契約規定的內容外,還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望,包括員工與組織對相互責任的期望。Levinson等人(1962)把心理契約定義為“未書面化的契約”,并明確指出心理契約是組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總和。Schein(1965、1978 和1980)把它界定為“任何時刻都存在于個體與組織之間的一系列沒有明文規定的期望”,指出心理契約有個體的心理契約和組織的心理契約2個層次。Kotter(1973)將心理契約定義為“個人與其組織之間的一種隱含契約它界定了各方期望從關系中彼此所給予和所接受的東西”。
在之后的研究中,對于其內涵的確定一直存在較大的爭議,到20世紀80年代形成了兩大學派:一派因為以美國學者Rousseau(1989)等人為代表,主要從員工個體的角度進行研究,強調心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解,稱為“Rousseau學派”;另一種派則以英國學者Herriot(1997)等人為代表,認為心理契約是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解,稱為“古典學派”。兩派的爭論點主要就集中在“究竟誰是主觀理解的主體”。心理契約概念存在廣義和狹義兩種理解。廣義的心理契約是雇用雙方基于各種形式的(書面的、口頭的、組織制度和組織慣例約定的)承諾對交換關系中彼此義務的主觀理解;狹義的心理契約是雇員出于對組織政策、實踐和文化的理解和各級組織人做出的各種形式承諾的感知而產生,對其與組織之間,并不一定被組織各級人所明確意識到的相互義務的一系列信念。
(二)心理契約的維度
學者們在對心理契約的概念進行討論的同時,也對其內容和結構展開了廣泛研究。他們得到的結果不一致,其中,交易心理契約與關系心理契約這兩個維度的觀點被廣泛應用。Rousseau和Parks認為,雖然心理契約存在很大的個體性和特異性,基本上可以分為交易型心理契約和關系型心理契約兩大類。交易心理契約是建立在短期回報和利益基礎之上,主要關注具體的、短期的和經濟的交互關系,它是指某一有限時期內的具體的、可貨幣化的交換。關系心理契約更多地關注廣泛的、長期的、社會情感的交互關系,它除了經濟方面的物質回報之外,還有來自較高卷入水平的情感投入,如對個人的支持、家庭的關注等無形因素,它能產生較強的參與情感和歸屬感,更多地體現為隱含和主觀的理解。對于大多數個體來說,心理契約可能同時包括了交易要素和關系要素,它們并不是相互排斥,不同心理契約之間的差異主要在于兩種成分所占比例的不同。如果雇員過于重視交易義務,將會消極影響他們對雇主的義務及其履行的信念,相反,如果雇員重視關系義務,將會對雇員義務及其履行產生積極影響。
(三)營銷情境下的心理契約研究
Roehling(1997)指出,雖然最初心理契約概念是用來描述雇員的工作關系,但它現在的應用范圍已經一般化了,可以用來描述諸如房東和租戶之間的關系、咨詢員與客戶之間的關系、夫妻之間的關系、師生之間的關系等。以上幾種關系,除了夫妻關系外,其余關系都可以劃歸于營銷關系的范疇。
Blancero&Ellram(1997)將心理契約用于戰略伙伴關系研究。他們認為,心理契約是雙方持有的互惠協議的感知,它可以投射到其他關系中,包括買方與供應商之間的關系。在“買方-供應商”關系中,就是供應商努力工作滿足顧客的服務期望和要求,然后期望能從這些顧客中得到持續的業務。Anderson&Narus(1990)也指出,戰略供應商伙伴是建立在相互期望、相互利益和持續關系期望基礎上的互惠關系,這其實就蘊含著心理契約,只不過他們沒有用心理契約這一專門術語。
Llewellyn(2001)認為,心理契約是交換伙伴關于他們關系的條款和條件的一種沒有言明的協議,協議是由對行為標準,如顧客和供應商對顧客應該如何對待的共同看法、期望所隱含的;Llewellyn(2001)從內部服務角度,考察了服務傳遞是如何受到內部顧客與供應商的心理契約的支撐的;Cardy(2000)等人也認為,企業(雇員)可能與內部顧客之間發展重要的心理契約;Eddleston (2002)等人指出,顧客接觸人員也面臨著與顧客的許多心理契約,存在著從非連續的交易契約到常客的關系契約,在基本的服務接觸中,顧客接觸人員與顧客形成交易契約,顧客期望從服務人員那里得到某一水平的績效和表現,如禮貌和友好的服務、清潔和努力的工作。
(四)國內服務領域心理契約研究
王淑紅(2005)則認為,在諸如廣告和人員推銷過程中,除企業明確的承諾外,還存在許多沒有說明的承諾,從消費者角度看,這些沒有明確的承諾也影響消費者對廠家的期待,因而形成的心理契約關系。
羅海成(2005)對消費者營銷情境中的心理契約概念作出了狹義界定,將心理契約概念中的雇員與雇主主體置換為顧客與企業;同時,強調顧客方的感知。他認為在營銷情境中,可以將心理契約理解為顧客對企業所許諾的責任或義務的感知或信念。
(五)國內旅游業與旅游者心理契約關系研究
李軍(2007)指出,心理契約同樣也可適用于導游和游客之間的關系研究,因為導游與游客之間除了正式的經濟性契約外,顯然彼此問還存在著許多隱含的期望,在預料與期待對方能滿足自己某些期望的同時,希望對方產生自己所希望出現的某種行為。這些彼此問的期望并沒有體現在文字合同或口頭的協議上,而是隱含在雙方的內心,作為評價的指標和行為的指導,期望的滿足與否對彼此的心態和表現有直接的影響。
呂靜(2008)討論了心理契約在旅游企業經營管理中的重要作用,并針對目前旅游企業與旅游消費者的心理契約存在的問題,提出了關于如何構建和維持其心理契約的一些建議。她認為旅游心理契約具有隱蔽性、無形性和變化性的特性,指出維持旅游消費者的心理契約可提高顧客滿意的程度、帶來顧客忠誠,并分析了旅游企業與旅游消費者的心理契約存在的問題:旅游企業無視心理契約的存在、旅游企業不能完全履行心理契約、旅游企業對心理契約存在誤解。
二、文獻研究述評
縱觀國內關于心理契約及其在服務企業與顧客之間的心理契約研究的文獻,存在以下幾個問題:
1.現有的關于心理契約的研究大都集中在探討組織與其員工之間的關系,在營銷領域中對企業與顧客之間的心理契約研究較少。在營銷情境下,日益激烈的市場競爭,使顧客成為企業競爭的焦點和生存發展的重要基石,對服務企業而言,企業與顧客之間的心理契約關系幾乎影響到企業的生死存亡。對旅游業更是如此,目前對旅游業中旅游企業與顧客之間心理契約專門的研究較少,不能體現旅游業的特殊性。
2.目前有關營銷領域心理契約研究中,大部分都聚集在心理契約的概念的提出、證實營銷領域中顧客與企業之間存在心理契約,分析心理契約的維度以及心理契約的作用等方面,對顧客與企業之間的心理契約違背所引起的顧客行為、心理契約違背與顧客行為關系的中介變量、顧客心理契約的維護等方面的研究少之甚少。
3.過去的實證研究主要集中在心理契約違背對雇員態度和行為的負面影響方面,缺乏心理契約的履行對雇員態度和行為的積極效果的研究。在營銷情境中尚未有類似的研究,在旅游企業與顧客之間的心理契約關系也未專門來研究,未來有必要對此加以探討。
4.目前對于旅游業與顧客心理契約的研究相對較片面, 只是分別從旅行社、酒店等方面研究,旅游業包括直接旅游業、相關旅游業、間接旅游業,涉及的范圍較廣,當前的研究還有很多方面沒有顧及到。
基于對當前研究中存在問題的分析,可以進行以下嘗試:
1.服務企業對顧客的心理契約違背對顧客行為的影響研究。借鑒現有雇員的EVLN(個體的退出行為(exit)、呼吁行為(voice)、組織忠誠行為(loyalty)和忽略行為(neglect))心理和行為的研究成果,把營銷情境下的顧客行為詮釋為ECLS(即退出行為 exit、 抱怨行為complaint、顧客忠誠行為 loyalty和沉默行為 silent)的心理和行為表現,并由此界定營銷情境下,上述行為的具體表現,并通過對旅游業實證考察契約違背對顧客的影響和作用機制。
2.證明顧客滿意是契約違背對顧客行為影響的重要中介變量。現有研究證實了員工滿意是企業違背對員工行為的中介變量,理論上可以認為在營銷情境下,顧客滿意同樣也是企業與顧客心理契約違背的中介變量,目前尚未有類似的研究,希望在此能有所突破。
3.服務企業改善并維護與顧客的契約關系的營銷管理策略。基于心理契約的營銷管理決策將為服務企業改善客戶關系,維系與顧客的契約關系提供指導。實證分析并提出服務企業改善并維護與顧客的契約關系有效營銷管理策略。
4.旅游業與顧客之間的心理契約關系研究。目前對于旅游企業的研究中對于顧客的這塊大部分集中在對顧客滿意度的研究,將心理契約與旅游業聯系起來的文章很少。通過對旅游企業與顧客之間的心理契約建立、心理契約違背后顧客行為研究,利用心理契約違背原因分析、顧客流失分析、顧客價值管理進行顧客忠誠管理,謀取顧客高度的忠誠,使旅游企業和顧客價值雙向流動的最大化,謀取兩者共贏互惠局面。
參考文獻
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關鍵詞：心理契約；心理契約違背；員工離職
一、引言
隨著知識經濟的發展，人的因素已經超越了物質和貨幣因素，成為最主要的生產要素和社會財富的重要組成部分。在企業中，員工是最重要的人力資源，猶如企業的骨架，他們的離職勢必使企業房倒屋塌。員工離職，首先會增加企業的成本，影響員工的士氣，降低企業的績效水平；其次會給企業的聲譽帶來不良影響，使企業的無形資產受到損失；再次由于企業核心員工掌握著企業的技術和客戶資源，他們的離職會給企業帶來巨大的風險，“在競爭殘酷的社會，核心員工意味著企業百分之八十的成功。”[1]然而，企業員工離職有多種不同因素，其中員工心理契約的違背是一個重要原因。那么，如何維系員工的心理契約，從而規避和防治員工離職已經成為人力資源管理的一個核心問題。
二、心理契約與員工離職的相關理論
心理契約是維系企業和員工關系的紐帶，當員工接受企業提供的工作時，一個沒有文字的心理契約就建立了。然而，心理契約的違背意味著企業和員工關系的破裂，這很有可能導致員工離職。因此，在分析員工離職的心理因素時，必須以心理契約和員工離職的相關理論為基礎。
1．心理契約的相關理論
“心理契約不是文字性的關于一個人與組織之間關系的文件，但它是對雙方義務和責任的隱含的理解。”[2] 這一概念強調了在員工與組織的相互關系中，存在著一種隱含的、未公開說明、非正式的相互期望，它同樣是決定員工行為的一個重要因素。其理論基礎是社會心理學中的交互關系理論，20世紀60年代被引入管理領域。Argyris（1960）在《理解組織行為》書中，用心理契約的概念來強調雇員與雇主之間的關系；Levinson等人（1962）提出心理契約是組織與員工之間隱含的相互期望的總合；Kotter(1973)用心理契約來說明存在于個人與組織之間的內隱協議，協議的內容是在彼此關系中一方對另一方的期望。 Schein（1965，1978，980）將心理契約定義為，組織中員工和管理者之間，存在著一種沒有明文規定的、隱含的期望。這都強調了心理契約是企業與員工雙方對相互之間責任和義務的期望。20世紀80年代以后，Rousseau將心理契約定義為，是個體對自己與其他個體或組織間的相互期許的信念。“他們將心理契約界定為在組織與員工互動關系的情境中，員工個體對于相互之間責任與義務的信念系統” [3]。這個定義是建立在個體層面上的，它強調了員工對于企業責任和自己責任的認知。
2. 員工離職的相關理論
“員工離職，一般指員工和雇主之間結束雇傭關系、員工離開原公司的行為” [4]。黃英忠（1997）將離職分為廣義和狹義兩個含義，廣義而言，即勞動移動指勞工的地域間移動、職業間移動或產業間移動；狹義的即指組織員工的流入和流出。狹義的勞動移動，指員工離職，即從組織內部往外部的勞動移動。Mobley(1982)將員工離職定義為：“一個從企業領取貨幣性報酬的人中斷作為企業成員關系的過程” [5]，強調了離職是員工與組織雇傭關系的中斷。
三、員工離職的心理契約原因分析
員工離職有多種不同因素，本文從員工心理契約角度分析得知，心理契約違背是其主要原因。心理契約的違背，是指個人在未能充分體會組織履行心理契約的認知基礎上產生的一種情緒體驗，其核心是憤怒情緒，個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待（Robinson&Morrison，1997）。那么，這就需要對兩個問題進行思考：心理契約違背的形成過程；心理契約違背后，員工的情緒和行為反應。
1．企業員工心理契約違背形成因素
在心理契約違背研究領域中，典型的模型是Robinson&Morrison[6]在1997年提出的心理契約違背形成模型。
圖1 Morrison與Robinson(1997)的心理契約違背形成模型(精簡)
從圖1可以看出，心理契約違背的兩個主要原因，即故意違反（無力兌現和食言）和對心理契約理解的偏差。故意違反指企業管理者對員工有承諾，卻故意不實現。比如，企業管理者承諾，一年內根據員工的績效考評結果對其進行相應的職位提升，員工通過努力達到管理者的要求，但承諾卻未兌現。心理契約違背是高度主觀的，并且很容易受到信念和知覺的左右，因而可能產生心理契約理解的偏差，即企業與員共雙方以對一個承諾是否存在或對承諾的理解不同。
另外，警惕性和顯著性在心理契約違背的形成中起重要作用。顯著性的影響因素主要包括許諾對員工的重要性、許諾在員工頭腦中的清晰度；而警惕性的影響因素主要有不確定性、員工與企業的關系及發現未履行諾言的知覺。假如員工不夠警覺，許諾未履行時，員工也可能不會知覺到。這就是為什么有的員工對大量的契約違背現象視而不見，并未受其影響；而有的員工卻對單個的小破裂卻高度重視，并導致離職。
2．心理契約違背與員工行為反應
心理契約違背對員工的行為會產生消極影響，造成員工降低其對企業的貢獻、離職等行為反應。當那些心境比較消極悲觀的個體、公平感意識比較強的個體及正直感比較強的個體體驗到心理契約違背時，傾向于做出消極反應。從企業的實踐層面看，如果造成差異的原因是合理的，企業應以一種尊重的、有禮貌的方式及時與員工溝通，員工產生消極反應的可能性就低。
基于對心理契約違背的形成及其與員工行為反應間關系的分析，心理契約違背有很強的主觀性、不可預測性和模糊性。心理契約違背是導致員工離職現象的一個隱形的、不公開的和難以進行清晰把握的原因，雖然它與經濟契約的違背相比較而言，缺乏了正式的規定性和外在明顯性，但是從員工離職的心理角度來講，它的確是員工做出離職決定的重要原因。
四、企業員工離職的應對措施
隨著社會認知的發展，人們逐漸認識到心理因素的重要性。在企業中，人力資源管理開始重視員工的心理傾向。上述分析可知，心理契約違背是企業員工離職的一個重要因素，那么，員工心理契約的維護對企業而言尤為重要。
1. 重視員工的心理契約
員工滿意度、組織承諾以及員工態度與心里契約有很大相關性，也是員工離職的重要決定因素。因此，企業必須從思想上重視心理契約對員工的影響，加強責任意識，讓員工對企業及其管理者產生信任，盡量規避員工心理契約的違背。深入了解不同員工在心理契約層次上的需求差異，減少決策的盲目性。員工的心理契約具有主觀性、動態性和明顯的差異性。因此，在對員工心理契約的管理中，必須進行區別對待。另外，企業對員工的承諾要及時兌現，若承諾無法兌現時，要跟員工進行溝通，以消除員工心理契約違背的歸因。
2. 營造良好的人際溝通環境
人際溝通中主要強調的是從一個人到另一個人之間的信息傳遞，近期理論分析指出：“人際溝通始終是組織行為的核心之一。”因此，對企業而言，為員工提供一個良好的人際溝通環境，并體現對員工的人文關懷是非常重要的。人際溝通環境是企業中的軟環境，對員工心理契約的建立和維護具有關鍵性的作用。
3. 提供寬松的發展空間
與傳統的心理契約注重薪酬等經濟期望相比，現在的心理契約更加強調員工的能力，注重其自我發展的機會和職業生涯的發展。所以，企業在尋求自身發展和壯大的同時，應制定出員工各個時期適當可行的績效目標，使員工與組織的發展協調統一、同步進行。這樣，既能提高員工自身的能力，也提高了企業的效率，達到雙贏的效果。
4. 建立以人為本的企業文化
企業文化是員工對企業的知覺，這種知覺形成員工的信念、價值觀和期望。在當今激烈競爭的環境中，企業文化已成為企業立于不敗之地的重要因素。因此，企業需要構建以人為本的企業文化，為員工構建一個有利于其發展的文化機制。這就要求企業基于員工思維活躍和自主性強的特點，為員工營造出企業和個人發展的遠景，為員工確定工作標準、價值觀和績效標準。同時，以人為本不僅體現于企業與員工之間的共進雙贏、雙滿意之中，也體現于企業及管理者對員工的尊重、關懷、參與、柔性以及自主等各種企業文化氛圍之中。
五、結語
基于目前員工離職給企業帶來巨大損失，本文從心理契約的角度分析其原因，并提出了規避員工離職的相應措施。這些措施看似簡單，但在現實的管理中，管理者往往無法準確把握，而使員工感受到心理契約的違背，為員工離職帶來隱患。因此，上述措施在用于具體實踐時，需要進一步細分化，從而對心理契約進行有效管理，有助于減少不必要的員工離職。
（作者單位：昆明理工大學社會科學學院）
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