時間：2022-06-19 23:52:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現代化企業管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業管理現代化的實質就是創新
管理創新是企業管理現代化的關鍵。管理創新包括管理方法和組織架構的創新。管理方法的創新是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素組合）引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新可以體現在戰略管理決策上，如戰略聯盟、戰略平衡計分卡等創新性的戰略管理思想和方法。也可以體現在各個業務層面的管理中，如在生產管理中，為了及時、迅捷、合意地滿足消費者的個性化需求，企業可以采用準時生產、資源制造計劃、最優生產技術、柔性制造系統、精益生產、敏捷制造等新型生產管理技術和手段。而組織架構的創新是指現代企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化，而對企業組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創新。
二、企業管理現代化以信息技術為依托
日本管理學者野中認為，在知識經濟時代，現代企業成功的關鍵在于能創造新知識，并在企業內和企業間迅速擴散新知識。以上提到的技術、商業模式和管理創新其本質都是企業知識的生產與再生產，對企業知識能否進行有效管理已經成為企業創新是否成功的關鍵因素,而知識管理的有效性又很大程度依賴于信息技術的發展和運用，因為只有在信息共享的條件下，才能有效地產生新的知識并擴散知識。但是知識管理并不等同于信息管理，因為一般所說的信息管理主要側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸等，信息要轉換為知識，還要和人類認識能力的結合。所以，企業要實現管理現代化，必須以人力資源開發為基礎，以信息為依托，通過數字化、網絡化、信息化實現信息共享，為高效率地產生新的知識打下了堅實的技術基礎。
三、企業管理現代化的特征
動態性。所謂管理現代化只不過是學者從研究目的出發而做的一種人為的劃分，假如說企業管理現代化始于知識經濟時代的開啟，但是這個進程卻沒有終點，因為對于當下來說，任何時點都是“現代”。所以企業管理現代化的進程是伴隨著經濟的、社會的、技術、文明的深刻變化而動態地演化。
系統性。雖然創新是企業管理現代化的本質和主要活動，但是企業管理現代化的外在特征并不表現為某個企業局部的技術或商業模式的革新，甚至也并不體現為單個企業整體的運營效率和投資效益的提高，而是最終體現在給整個系統增加的價值和收益。而要達到這個目標，其關鍵在于企業是否能和社會系統、人的系統、物質系統之間的交換達到平衡。
開放性。企業管理現代化具備開放性的特征，一是體現在對內開放，企業打破內部的等級間的藩籬和職能部門間的區隔，實現知識和信息在企業內的無阻礙流動。二是體現在對外開放，企業通過建立和供應商、經銷商的戰略聯盟，拓寬和消費者溝通渠道和溝通界面，實現知識和信息在企業間的低成本交換。
復雜性。在知識經濟時代，企業間關系不都是簡單的你死我活的競爭關系，而是構成了一個“共同進化”的商業生態系統。在企業的商業生態系統中，為了企業生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。這個系統是一個復雜動態的混沌系統，系統的穩定與均衡決定企業發展，而企業的發展又反過來影響系統。正是這種反饋性和因果模糊性導致企業現代化管理的復雜性。
不可逆性。工業時代大行其道的大批量生產方式受到現代化背景下消費者個性化需求變化的挑戰，取而代之的定制生產模式在滿足消費者個性化與多樣化需求、轉移市場不確定性風險方面具有明顯的優勢，并在現代各個行業中得到廣泛運用，但是這種模式并不是對手工業時代的定制模式的簡單復制，而是一種發展和超越，因為這種模式既能克服簡單定制模式低效率的弊端，又能解決大批量供應和個性化需求之間的矛盾，實現高效率低成本與多品種個性化的統一。因此，管理現代化不是一個線性的循環往復的過程，而是一個非線性的、不可逆的、進步的演化過程。
作者：許小君 單位：綿陽師范學院
論文關鍵詞：國有企業，管理，創新
一．國有企業管理創新的必要性
國有經濟在我國國民經濟發展起著重要的主導性作用，作為國有經濟發展的主要載體和社會主義市場經濟的重要主體，國有企業在我國經濟和社會發展具有舉足輕重的作用。隨著國有企業改革的不斷深入推進，我國國有企業的管理理念和水平都有了質的飛躍，充分發揮了國有企業在促進國民經濟發展中的主力軍作用。另一方面來看，我國國有企業整體市場競爭力不足、效益不高，國有企業改革目標的實現還有很大的一段路要走。究其原因，除了歷史因素外，不難看出當前我國很大一部分國有企業都不同程度地存在著“管理不適應癥”的問題。具體來講，如國有企業在長期運作中所形成的一整套企業管理方式難以得到轉變，未能按照市場經濟的要求進行生產經營和管理，管理粗放化，管理水平低下，效益流失嚴重，無法適應市場經濟條件下對國有企業管理提出的新要求，也大大阻礙了國有企業改革的進一步深入推進及國有企業可持續發展[1]。因此，通過國有企業管理創新工作的推進及深入改善國有企業管理不佳狀況具有重要意義。
其次，隨著民營企業、三資企業等的迅速發展及壯大，新形勢下的市場經濟格局和環境使得國有企業所面臨的生存和發展環境的巨大變化。從需求方面來看，為實現國有企業的穩定和可持續發展，提高自身的市場核心競爭力就必須加大管理創新力度。本質上來講企業管理創新是指對企業管理的理念、方法、模式等進行根本性的、深層次的改變與改善，是培育和形成企業核心競爭力的動力之源和有效途徑。同時通過管理的創新活動，自覺除去各種阻礙企業發展的消極因素現代企業管理論文，帶動和實現企業的體制創新、制度創新、技術創新等，以最大化地實現企業資源的優化配置和整合，有助于國有企業管理水平的提高。從供給方面來看，促進國有企業發展相關政策和精神的出臺，加上現代市場經濟的發展及科學信息技術的進步等在為國有企業提高管理水平帶來壓力的同時，也為國有企業管理創新的開展提供了動力支持、物質基礎和管理方法理念上的支持等。
二．推進國有企業管理創新的對策建議
不難看出，當前我國國有企業管理創新中存在著許多問題，制約了國有企業管理創新工作的有序開展。如受傳統計劃經濟的慣性思維和官本位思想的影響，仍有很大一部分國有企業缺乏創新意識，對于創新的認識只簡單地停留在表面，甚至存在著認識誤區，將管理創新工作看作是可有無，忽視管理創新[2]；管理技術和方法落后，如決策時主要是依靠個人經驗及主觀判斷，管理機制不健全難以適應市場經濟發展的要求；國有企業管理創新整體不平衡；缺乏鼓勵和支持創新的有效機制；缺乏高素質的國際化經營管理人才等等，都一定程度上造成了國有企業創新的不足。在深刻認識當前我國國有企業管理及管理創新中存在不足的基礎上，加大措施全方位、多角度地推進我國國有企業管理創新工作的開展。
（一）管理理念的創新
長期以來，鑒于國有企業在我國經濟發展和社會發展中的重要作用，國家給予國有企業諸多的優惠政策和發展優先權等，這些措施大大促進了國有企業的發展，但另一方面也使得國有企業具有很強的依賴心理和官僚思想，效益觀念差，對于主動進行管理創新以提高企業管理水平和市場競爭力缺乏足夠的認識。觀念是行動的先導，管理創新首先需在理念上進行創新，管理理念的創新是推進國有企業管理創新的前提。具體來講，管理理念的創新包括以下幾個方面：
一是市場經濟條件下，不論是何種類型的企業，只有創造出良好的經濟效益和社會效益，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。國有企業要重塑和增強公平競爭、優勝劣汰的市場法則理念，積極主動提升企業的管理水平，為國有企業的管理創新提供觀念上的支持。通過管理理念的改變和創新，攪動國有企業固步自封、停滯不前的企業氛圍，給國有企業注入新鮮的血液和活力，加速國有企業的新陳代謝，實現企業的可持續發展。要時刻把握時展趨勢積極，樹立起參與國際化大市場競爭的理念，同時立足于國際與國內兩個市場，開闊國有企業管理者的視野和思路。
二是，貫徹落實以人為本的管理理念。國有企業的可持續發展需要全體員工的共同努力和支持，人力資源是推進國有企業管理創新和國有企業持續健康發展中最為關鍵的因素。為進一步發揮人力資源在國有企業管理創新中的積極作用，需改革傳統的人事檔案管理制度，重視和加大現代人力資源管理的投入，做好人力資源管理的長遠戰略規劃。尊重員工的主觀能動性和創造性，利用科學方法深入了解和把握員工的物質需求和精神需求，建立起高效科學的激勵機制，徹底改變平均主義負面思想的影響，調動員工的積極性[3]。另外現代企業管理論文，堅持經濟效益與社會效益相統一的管理理念等核心期刊目錄。
（二）管理創新應立足實際
企業管理創新并沒有統一的模式，但從本質上來講管理有其內存的邏輯和規律，管理自身最本質最基本的因素直接影響到整個管理過程。因此在充分尊重客觀規律的基礎上，要根據不斷變化的形勢進行調整，通過持久、系統的管理創新活動提高國有企業的管理水平。二是，推進國有企業管理創新的過程中要積極融入我國優秀的傳統思想和理念，形成具有中國特色的企業管理模式。第三，國有企業管理創新要根據企業自身特點發展需求，以及市場要求等，選擇適合企業文化特性的管理方式，以形成個性鮮明的管理模式，堅決杜絕單純模仿某一種管理模式情況的出現。要認真分析企業當前的發展狀況及管理過程中存在的深層次問題，尤其大部分國有企業管理現代化水平都有待提高，管理創新工作的推進要緊密結合企業管理的改革工作，統籌規劃，循序漸進，才能真正以管理的創新帶動企業管理水平提高。另外，要制定和明確切實可行的管理創新整體目標和階段性目標，以有效指導管理創新工作的開展。
（三）多管其下營造有利管理創新的良好氛圍
創新主體創新能力的發揮離不開一個鼓勵和支持創新的企業氛圍的支持。只有在這樣的環境下，創新主體，包括企業家、管理者及企業員工等才可能做到思想活躍，積極主動地將創新的思想和理念貫穿于工作的任何環節中。一是國有企業管理領導層要重視和鼓勵管理的創新工作，以身作則，寓管理創新理念于企業的日常經營管理過程中。二是，加大培訓力度，培育員工追求優秀的價值觀和使其具備良好的心智模式，包括健全的心理、優秀的品質及較高的文化素質及合理的能力結構等，激發創新意識理念和創新能力的發揮。三是，實現管理的民主化，培養和形成企業員工的主人翁意識，自覺將個人的成長發展與企業發展緊密結合，提高責任感及對于企業的忠誠度，認識到管理創新對于實現國有企業可持續發展的重要意義，積極主動配合和推進管理創新工作的開展和參與企業的管理[4]。另外，人與人之間交流溝通時所產生的思想碰撞是產生新思想、新觀念及新方法的重要途徑，因此，要改變森嚴的等級制度以建立起寬松方便的溝通環境最大限度地激發創新意識。總之，在企業的長期生產經營實踐中逐漸形成全體員工所認同和認可的企業創新文化和鼓勵支持創新的良好企業氛圍是國有企業管理創新工作有序開展的根本保障。
（四）夯實國有企業內部基礎管理
國有企業管理創新的開展不是毫無基礎的虛無創新，管理創新工作的有效開展除了理念和企業良好氛圍的支持，往往需要基于基礎管理較好的前提下才有可能產生。換句話來講，如果企業缺乏良好的管理基礎，那么企業管理創新工作也難以有效開展。因此針對國有企業當前管理中存在的一些問題，特別是現代企業制度建設滯后，需進一步強化企業內部基礎管理，為向更高水平的管理層次邁進和為管理技術、方法創新等提供保障。一是根據現代企業制度的要求建立完善國有企業的現代法人治理結構，落實股東大會制度，理順企業內部管理關系。二是現代企業管理論文，以信息化發展為基礎，通過流程再造工作，優化和完善組織結構，逐步實現企業組織結構的扁平化及網絡化，改變管理機構臃腫、管理人員過多的狀況，提高企業管理效益及對外界的快速反應能力[5]。三是，完善企業各項管理制度，做好關于基本流程、崗位職責、信息收集等的規定，實現企業管理的制度化和規范化，尤其是崗位責任制度，形成權、責、利相結合的管理格局。
（五）積極推進國有企業管理技術的創新
現代信息技術的發展，使得國有企業在管理技術方面也有了質的突破。管理創新是一項與時俱進的工作，要充分利用現代管理技術手段，不斷地改進國有企業的管理方式[6]。一是，管理的信息化，加強現代信息技術的運用，將電子計算機廣泛應用于企業管理過程中，通過各種數學模型、計算機程序及數據庫等。二是要不斷地總結現有的經驗和教育，在歸納總結中不斷升化企業的管理水平；對于國內外先進的企業管理經驗，要給予積極借鑒和吸收。三是建立健全企業信息系統，實現信息收集、處理的自動化及高效化，及時全面地為企業的經營決策提供豐富有價值的信息和數據支持。四是，選擇合適的信息化管理軟件，并不斷地優化其管理功能，促進企業管理的集約化精細化及信息的共享。
參考文獻
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3．孫麗華，張野．談談國有企業管理創新的途徑[J]．黑龍江科技信息，2009，4，16-17．
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論文關鍵詞：十二五，國企，上市，重組
一、國企上市重組的現狀
（一）國企上市重組的歷史進程
自20世紀80年代以來，我國國有企業改革先后走過了放權讓利、承包經營責任制、股份制試點等階段；90年代，國有企業改革朝著建立現代化企業制度的方向邁進，公司治理結構開始融入到改革的進程中；21世紀，國有企業改革進入攻堅克難階段，如何完善國有企業公司治理結構，實現國有企業產權結構多元化，增強國有企業的競爭力、影響力和控制力，是深化國有企業改革的重點。而以中國神華為代表的眾多大型國有企業通過自己的上市實踐，成功探索出一條依法治企、規范運作的國有企業改革之路。
準確地講，國企上市這個概念應該既包括子公司上市，又包括國企集團整體上市。但由于在過去，最流行的國企上市模式是子公司上市，以至于國企上市這個概念本身大都指的是子公司上市。我之所以特別強調國企集團整體上市，是因為子公司上市和集團整體上市的差別現代企業管理論文，在現實中的意義十分重大。子公司上市通常是將不良債務、富余人員等歷史包袱剝離給國企集團，這種做法對證券市場微觀基礎改造確有積極作用，但此時的國企集團卻往往不堪重負、難以為繼，形成了國企上市最典型的“小船逃生、大船擱淺”現象。實際上，小船也不能輕易逃生，許多集團無法生存時，就通過關聯交易等各種方式掏空上市公司，最后小船大船一起沉沒，這樣的歷史教訓已非常深刻。因此，只有整體上市，才能避免過去大量存在的不正當關聯交易，促進國企的整體搞活和長遠發展，維護投資者的利益和資本市場的良好秩序。
（二）上市國企的現狀
1.行業覆蓋面寬
目前，共有92家國有集團公司的157只股票進行上市交易，在數量上占A股總數的8.1%。上市國企主要集中在航天軍工、信息技術、石油化工、電力煤炭、汽車、重型機械、有色鋼鐵、航運、地產、農業、旅游、紡織、建材、醫藥等14大行業，覆蓋面較寬，其中航天軍工、信息技術、石油化工、電力煤炭、有色鋼鐵是上市國企較多的5大行業。
表1 上市國企行業分布情況表
行業
航天軍工
信息技術
石油化工
電力煤炭
汽車
重型機械
有色鋼鐵
其它
股票數量
36
19
14
17
9
13
16
行業
航運
地產
農業
旅游
紡織
建材
醫藥
2
股票數量
9
7
2
2
1
一、煤炭企業物流管理存在的問題
1.內部物流管理體制沒有理順。雖然有些煤炭企業特別是一些大型煤業集團,建立了一整套科學有效的管理辦法,但是,受傳統計劃經濟體制的影響,我國相當多煤炭企業從原材料采購到產品銷售過程中的一系列物流定制論文活動主要依靠企業內部組織的自我服務完成,物流活動還沒有成為企業管理者關注的重點,企業缺乏提高物流效率、降低物流成本的內在動力和手段。
2.物流管理缺乏科學性。由于新老體制的更替,很多煤炭企業供應計劃與生產計劃、銷售計劃脫節,可靠性降低;物資采購手段、方法落后,缺乏規范化;庫存管理方面仍采用傳統的儲備資金管理辦法,無法及時、準確地反映實際庫存動態等。從煤炭企業內部信息傳遞和處理技術來看,相對于物流系統合理化的要求有較大差距,制約了物流管理水平的提高。
3.物流系統整體效益不佳。絕大多數煤炭企業在品質要素方面有較好的基礎,如在物資保管保養、回收復用方面已取得了許多成功的經驗和效果,但在倉庫布局、物資存放、裝卸搬運環節等方面存在許多不合理、不配套的現象。同時,傳統倉儲管理的落后方式短時間內不易改變,為現代物流管理手段的引進設置了障礙,企業內部的采購、倉儲和配送職能未能進行充分整合,無法實行一體化的內部供應鏈管理,最終導致煤炭企業內部物流系統整體效益不佳。
4.物流管理技術滯后。煤礦企業目前的物流管理手段還比較傳統。物流設施的現代化程度不高,特別是信息化建設滯后、采購物流、銷售物流信息還停留在手工記賬階段,難以達到物流、資金流、信息流的整合管理要求。雖然極少數大型煤業集團通過ERP系統的上線,實現了集團內部計劃上報、審批、采購、供應的計算機管理,并實現了內部信息、庫存資源共享。但是,大多數煤炭企業物流缺乏相應的信息交換平臺,信息技術管理水平和手段還比較落后。
5.物流成本核算缺乏財務標準,物流管理效益難以體現。“物流冰山說”指出在企業財務統計數據中,只能看到支付給企業外部運輸的委托物流費用,而實際上這些委托物流費用在整個物流費用中猶如冰山一角,真正的大頭是潛藏在海水中的冰山主體,即企業內部發生的物流費用。
比如物流基礎設施的折舊費、企業利用自己的車輛運輸與配送、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進行裝卸等費用都計入了原材料、生產成本、管理費用和銷售費用等科目。目前,工業企業成本核算體系中,沒有把物流成本明確地列出來,也沒有正規的專門負責物流成本核算的會計人員和機構,計算方法不標準,因而物流管理效益難以體現。
6.物流人才缺乏。企業物流人才缺乏,愿意到煤炭企業來工作的物流人才更是少之又少。目前培養的物流人才不僅數量不夠,而且結構單一,主要面向社會物流。
煤炭企業物流領域需要熟悉煤炭行業,又通曉企業管理、物流管理、信息技術和電子商務的復合型人才。
二、煤炭企業物流管理的對策
1.強化供應鏈管理,提高物流管理的組織化程度。在物流活動優化重組中,煤炭企業應成立專門的物流管理機構,在信息系統的支撐下,將采購供應環節、生產環節、銷售環節的物流職能集成,對企業內部供應鏈物流一體化,實施具體的規劃設計、組織、控制和管理,從根本上改變計劃經濟時期形成的傳統物流運作模式,縮短整體供應鏈中的物流沉淀,加速物流周轉,減少不必要的存貨風險。
2.按照現代企業制度組建獨立的物流經營公司。鑒于我國物流市場還很不成熟、很不規范的現狀,煤炭企業特別是大型煤業集團可以采取介于自營和外包之間的辦法。將企業現有物流服務資產和人員分離出去,成立獨立核算的“物流中心”或“物流事業部”,或按照現代企業制度組建獨立的物流經營公司。新公司為企業自己的物流業務提供服務的同時也在市場上攬業務,以進一步提高服務能力利用率。
3.加快物流信息系統網絡化建設,實現物流信息化。物流的管理效率體現在對信息的采集、傳遞、處理加工過程中。煤炭企業要依托企業資源管理系統平臺,建立與現代物流發展相配套的物流信息系統與網上交易系統,并與遍布全國乃至全球的采購網和客戶服務網對接,建立功能齊全、資源共享、服務便捷的物流服務網絡,以客戶定單信息流帶動配送物流的實現。
借助于準確的信息傳遞,將傳統的、粗放式的物流送貨形式,上升為“門到門”、“庫到庫”甚至“線到線”的精細物流方式,實現物流信息化。
4.建立和完善物流成本指標考核體系,科學合理地降低物流成本。物流成本是進行物流管理、使物流合理化的基礎。
在生產設備自動化程度越來越高時,壓縮煤炭生產過程中成本的空間越來越小,而降低材料成本、采購成本以及運輸、倉儲、裝卸、庫房管理費用等物流成本的潛力巨大。因此,煤炭企業應建立相應的物流費用會計核算機構,選擇正確的核算方法,了解煤炭企業物流成本結構,制定物流活動計劃進行調控,正確計算反映物流成本,并評估物流部門對煤炭企業效益的貢獻程度,注重物流成本效益,科學合理地降低物流成本。
5.進行科學的采購分析,加強庫存控制。采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。在采購分析時,首先根據企業生產需要,通過參考過去“一定時間內”物料使用量的平均值和變化幅度,確定未來的需求計劃。其次需要考查供應商的歷史供貨情況,即“一定時間內”供貨數量的平均值和變化幅度,制定合理的儲備量。物流部門要結合以上兩個方面,計算出比較合理的交貨周期和經濟訂購批量。
關鍵字：企業管理；人力資本；培訓；考核
Abstract: under the condition of market economy, social reasonable allocation of resources is through the market mechanism to realize, the enterprise as the main body of the allocation of resources, the need to take a series of effective measures and means, in market competition to achieve the production factors, in order to achieve the optimal allocation of benefit maximization. Human capital management is an important part of enterprise management, but also to the enterprise to realize optimal allocation of human plays an important role. This paper from the modern enterprise human capital management problems, discusses the method of modern human capital management, with the aim of reasonable management, for the enterprise to create the best economic benefits.
Key words: enterprise management; Human capital; Training; assessment
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、人力資本及其管理
人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本--人力資本。
人力資本管理是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報。
現代企業中人力資本的管理必須根據人的生理性、心理性和社會性等特點，注重通過保健、激勵和尊重等方式提供充分動力來促進人力資本增值；考慮到人力資本的資本性，必須根據資本需要有機匹配、合理使用、加快運動、充分增值、積累補充的特點，來高效使用人力資，回報激勵進而高效積累人力資本，以促進資本增值與企業發展和社會進步的良性循。
二、人力資本管理的重要性
（一）提高企業經濟效益
人力資本作為一種高增值性經濟資源,它的提高可帶來現代企業經濟效益的增加。人力資本不同于一般資本的是,一般實物資本普遍存在著收益遞減規律;而人力資本是以技術變革和管理創新,實現生產要素的新組合,是以技術進步要素替代資本要素和勞動要素,來不斷提高生產系統投入產出效益,呈現的是人力資本收益遞增規律,即以持續的創新獲得持續的經濟增長,從而導致人力資本高增值性。人力資本是一種活性資源,它對現代企業資本運營增值具有能動作用和核心地位。人力資本不僅能夠極大地提高有形資產的效率和價值增值程度,而且在現代企業的知識生產、應用過程中創造技術成果、商標等無形資產也成為新的資本增值點,從而使企業的資本總量迅速擴大,質量水平及增值能力迅速提高,大大增強企業的經濟效益。 （二）充分發掘員工的創造性和積極性
人力資本是現代企業管理的核心，勞動者是推動社會生產力發展的決定性因素。人是有理智的社會人，具有能動性和創造性，人力資本的管理就是以企業中的員工為對象的管理，它的中心任務就是有效地開發和利用企業的各級員工的潛能，不斷調整勞動的分工與協作，改善勞動環境和工作條件，實現勞動組織的科學化。其目的就是挖掘潛力，降低消耗，提高工效。其次現代化的人力資源管理能夠使企業贏的人才的制高點，隨著科學技術的迅速發展，市場需求的變化，企業間的競爭將會比以往任何時期都要激烈。 （三）有利于現代企業制度的建立
科學的企業管理制度是現代企業制度的重要內容，而人力資源管理論文又是企業管理中最為重要的組成部分。一個企業只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現代化技術，創造出第一流的產品。不具備優秀的管理者和勞動者，企業的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業現代化管理水平，最重要的是提高企業員工的素質。可見，注重和加強對企業人力資源的開發和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現企業管理由傳統管理向科學管理和現代管理轉變不可缺少的一個環節。
三、人力資本管理存在的問題
（一）用人不科學
現行國有企業的用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制，即以勞動合同形式把企業與個人之間的關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化的推進，這種制度的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性，人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定，公開選拔、競爭上崗的方式還未進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同后，只要不違反廠紀廠規，都會享受相應待遇，穩坐“鐵交椅”。同時人員配置機制也不規范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則未充分體現，造成人才缺乏與人才浪費并存、人才閑置與用人不當并存。
（二）培訓工作不到位
對培訓認識不到位。許多企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資本管理的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資，有的企業根本就不搞培訓。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。
沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員，其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。
（三）企業的績效考核存在問題
首先，績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬系作為惟一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。第二，可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。第三，考核周期設置不合理。目前多數企業是一年進行一次考核，實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。第四，對考核結果不重視，考核結束后，沒有進行有效的反饋，考核的結果不能充分利用。
四、現代企業中人力資本管理
（一）強調企業和團隊精神
企業應宣傳本企業特有的精神，如培養員工對企業的歸屬感，主人翁意識，加強企業文化建設，樹立企業標兵，給予優秀者榮譽與鼓勵等，使員工對企業產生依賴心理、認同心理，從而自覺將企業的目標轉化為個人目標，并努力為之奮斗。
團隊精神是企業文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。企業管理目標的實現，也不再主要依靠指派和命令，而更多的依賴于成員之間的配合和協作，企業必須致力于培養“團隊精神”，使每個成員找到自己的歸宿感、使命感，相互理解，相互協作。
（二）做好培訓工作
1、優選培訓時機。培訓的時機是有講究的，滯后于社會的發展、同業競爭對手的發展、企業自身的發展、部門及其崗位工作的需要進行培訓是被動的，但過于主動、超前開展培訓也是不可取的。
2、優選受訓人員。對全體員工進行培訓是企業的責任，接受培訓是每位員工的權力與義務，但不能搞平均主義、“一刀切”；
3、優選培訓內容。眾多和單一學科知識的浩瀚性、先進性與發展性，決定了每個人所不能窮盡所有這些知識的，并不是所有員工不懂的知識、技能都需要員工在有限的時間內掌握之，應有輕重緩急之分，選擇企業目前、近期或中期急需知識技能進行培訓。
4、優選培訓方式、類型。培訓方式、類型多種多樣，有脫產、不脫產、半脫產；有短期、長期；有面授、函授、自修；有公費、自費、半公半私；還有因特網、電視等遠程教育這種無國界的家庭內的培訓方式。要根據企業對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內容、人員、時間、地點、施訓單位等選擇不同的方式、類型。
(三)創造良好用人環境,健全人力資本的激勵和保障機制
把合適的人安排在合適的崗位，做到才盡其用，人盡其才，避免人才閑置和人才浪費現象。營造良好的工作環境與和諧的人際關系,充分發揮人才的知識與科技技能。在人力資本開發與應用中要采取激勵方式,通過激勵調節人的內在因素,充分發揮人的潛能,激發人奮發向上的進取精神,努力提高自身的文化素質和科技技能。現代企業還要健全人力資本的各種福利保障以及保險制度,留住人才,引進高素質的人才,使其為企業的發展貢獻自己的才能。
（四）考核機制建立
考核機制的建立與完善要遵守以下原則。公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度；客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足；常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作；差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別；發展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰；及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。 結束語：目前，社會主義市場經濟正在蓬勃發展，經濟的迅猛發展決定了現代企業必須拋棄陳舊的人力資本管理模式，建立科學、合理、高效的人力資本機制，以人力上的絕對優勢迅速融入到市場經濟的大潮中，在社會主義現代化建設中發揮更為積極主動地作用。
參考文獻:
[1]舒爾茨[美].論人力資本投資[M].北京:北京經濟學院出版社,2010.
關鍵詞：企業物流戰略管理物流營銷電子商務
Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.
Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business
1.美國企業物流五十年
美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。
1.1分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。
1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。
1.3內部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。
1.4外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。
更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。
2.規律的總結
從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。
2.1環境的轉變
首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。
2.2觀念的轉變
企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
3.對我國企業的借鑒意義
3.1抓住時機,大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。
目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。
3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略
我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。
首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。
3.3降低成本與提高用戶服務水平兼顧
無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。
從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
3.4實現組織結構轉變與戰略轉變同步
從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。
目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。
4.筆者自己的一些看法
4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略
傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
4.2企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺
現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是！企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。
但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。
而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。
所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人這短”這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
1．把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
2．把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
3．創造新型的人力資源管理模式：
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。
4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會
在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員
工，留住員工。5．制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。
同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
6、熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了>:請記住我站域名/
我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。
我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。
以下是我對人力資源管理提出的幾點建議：
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中
2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。
1）目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求
2）物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才
4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。
建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在，“三分靠技術，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。
后序話：
不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容，讓我接觸有關企業人力資源管理方面的知識，例如：美的空調的案例。讓我接觸現今高校繼續就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。
令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，并不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例，然后將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的采取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。
接下來，就是我代表我們這組上去發言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最后得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會后來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。
而且在以后的日子里，我不會因為人力資源管理選修課結束，就結束有關方面的學習，我會一如既往的去學習有關方面的知識，繼續去對有關人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相關方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。
因為如果將來有機會，我想繼續深造，而人力資源是我其中的一個選擇，所以我會在以后的日子里，繼續把它學好，學精。也希望老師出給一些寶貴的意見。
最后，很感謝老師在這段日子里給予我們的。
參考文獻：
1、周占文主編.《人力資源管理》電子工業出版社20__
摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業經營者，應當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產品設計、銷售預測、商品價格以及勞務成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。］
現代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：分析企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。
雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
