時間：2022-11-20 12:04:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理體系論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1500字左右的文獻綜述（包括研究進展，選題依據、目的、意義）
一、選題背景和研究意義
隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。在激烈的市場競爭中，人們逐漸認識到，現代企業的競爭優勢與“人”的因素聯系得越發緊密。現代的競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發及利用的競爭。因此，人們對人力資源的管理日益重視，許多企業都在積極探索提高和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，國外研究者于二十世紀七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點，成為一個被廣泛認可的人力資源管理方式。績效管理上世紀90年代傳入我國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。
近年來，我國中小民營企業發展迅速，為社會穩定、經濟發展做出了不可忽視的貢獻。我國中小民營企業的管理者們也越來越重視現代人力資源管理的思想和方法，開始構建適合本企業的績效管理體系。然而實施一套有效的績效管理體系并不是一件很容易的事，在具體實踐中，反映出各種各樣的問題，尤其體現在績效評估指標體系的設計和績效管理體系的實施過程中，嚴重地妨礙和削弱了績效管理應起的作用。
由于這一系列問題的存在，使我國中小企業面臨著一個尷尬的現實：一方面企業認識到績效管理的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效管理。績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥效信心漸失。根據對國內眾多企業管理現狀的調查研究和分析，績效管理確實會對企業發展目標的實現和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業基礎和文化氛圍的不同，中國企業必須探索出適應中國企業實際的簡單實用的“中國式”績效管理。
如上所述，對于我國中小民營企業到底要不要實施績效管理體系、如何擺脫歷史原因對中小民營企業管理的影響、如何實施績效管理、如何解決在實施績效管理時的種種問題等都是擺在我們面前很現實的問題。同時，中小民營企業的績效管理也有其自身的特點，甚至在中小民營企業發展的不同階段績效管理也有不同的特點。所以如何在中小民營企業中實施有效的績效管理，建立一套適合本企業的績效管理體系，是國內中小民營企業目前急需解決的問題，也是值得人力資源管理研究人員努力的一個課題。我們希望通過本文使中小民營企業明白實施績效管理的必要性和重要作用，并針對中小民營企業績效管理的現狀對中小企業實施有效的績效管理系統的對策與應該注意的問題做一個有益的探討。
對中小民營企業員工績效管理應用進行研究不但有工程實踐價值，而且也是對以人為中心的管理理論和實踐的發展。
二、國內外研究現狀及水平
績效管理發源于20世紀70年代的美國，經過幾十年的研究發展已形成了一個縝密的體系。它優美的流程以及持續改進的良性循環給國外的企業創造了很大的效益。目前績效管理的重要性得到我國中小民營企業的普遍認可，很多中小民營企業采用了績效管理系統。但是在一些中小民營企業中，績效管理體系的實施效果并不盡如人意，績效管理工作中還存在許多問題。找出中國中小民營企業績效管理中的問題，并對其有效實施績效管理的對策進行完整研究是一項長期的工作。
三、論文的總工作量、各研究階段的進度以及預期結果
（1）20**年12月10日——20**年12月28日撰寫開題報告
（2）20**年12月29日——20**年1月15日撰寫畢業論文任務書
（3）20**年1月16日——20**年1月30日撰寫畢業論文指導書
（4）20**年2月1日——20**年3月4日進行問卷調查與訪談，同時收集資料，閱讀相關文獻
（5）20**年3月5日——20**年5月15日實習，撰寫畢業論文
（6）20**年5月16日——20**年6月10日論文修改
（7）20**年6月11日——20**年6月18日論文答辯
2．本課題要研究或解決的問題和擬采用的研究手段（途徑）：
(一)課題要解決的問題:
（1）分析我國中小民營企業的特點和它們在國民經濟中的地位與作用。
（2）通過調查了解現階段我國中小民營企業績效管理的現狀。
（3）分析我國中小民營企業績效管理中出現問題的原因。
（4）提出可供企業進行參考的中小民營企業績效管理的對策。
(二)采用的研究手段:
本文通過對績效管理理論和方法等的研究，找出目前績效管理體系中存在的一些問題，通過文獻調研、專家咨詢、問卷調查、訪談等方法，分析研究中小民營企業的績效管理問題。
文獻調研，就是通過對績效管理的理論研究，了解績效管理的現狀，借鑒有參考價值的理論和方法，使研究工作有章可循。從各類書籍、報刊、雜志、網站上搜集相關信息資料作為研究的背景信息
DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.08.003
中圖分類號：R2-05
文獻標識碼：A
文章編號：1005-5304(2013)08-0005-03
當前,績效管理作為戰略管理的一種有效工具,已普遍被我國企事業單位應用,并在推進績效目標的實現過程中發揮了很好的作用。中醫藥科研機構作為公共財政支持的公益型事業單位,通過績效管理,對充分調動科技人員積極性、提高投入產出效果、促進中醫藥科技事業健康發展,具有十分重要的意義。此外,隨著中醫藥科技體制的不斷深化,環境的復雜性和競爭的激烈性已經迫使中醫藥科研機構必須探索出科學合理的科研績效管理體系來推進中醫藥科研機構的績效管理,為全面提升中醫藥的科技績效提供理論、方法和技術手段。通訊作者：李宗友,E-mail：1 對中醫藥科研績效管理的認識
在我國,關于績效管理的定義,比較有影響力的有兩種：一是認為績效管理是通過對組織戰略的建立、目標分解、業績評價與業績分析,并將績效成績用于組織日常管理活動中,以激勵員工績效持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動[1]；另一種觀點認為,績效管理是為了達到組織的目標,通過持續開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為[2]。后一種定義強調了績效管理的核心是溝通[3]。績效管理是一系列的管理活動共同組成的系統過程,用來建立組織與個人對目標以及如何完成目標的共識,是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程。它以目標為導向,管理者與員工在確立目標、任務要求及努力方向上達成共識,并形成利益與責任共同體,共同推動組織與個人努力創造高業績。績效管理既重視結果,亦重視行為,其實質是通過持續不斷的動態溝通,將每個員工的績效與組織的績效相結合,最終提高整個組織的效能,實現部門或組織的目標。可以說,績效管理是組織將戰略轉化為行動的過程,是戰略管理的一個重要構成要素,其深層目標是基于組織的發展戰略,通過員工與其主管持續、動態的溝通,明確員工的工作任務及績效目標,并確定對員工工作結果的衡量辦法,在過程中影響員工的行為,從而實現組織的目標,并使員工得到發展。
從管理學來講,績效管理是管理組織績效的實現過程,管理學界對績效管理的研究和認識隨著社會實踐的不斷豐富而發展完善。績效管理作為一種動態的改進公共績效效果的管理方式,它在科研單位內部以單位的整體績效為分析單元,更加強調結果導向、戰略管理與系統管理,有利于進一步提高組織的工作效益和業績、明確管理職責和任務,強化單位內部的激勵機制,優化組織內部的資源配置。目前,組織中應用較廣泛的績效管理方法有：目標管理法、關鍵績效指標管理法、平衡計分卡管理法。
針對中醫藥科技工作來說,績效管理具體到科研管理的工作實踐中,就是通過科研組織系統整合科技資源達成目標的行為,從全方位對科研工作績效進行監控、行為改進和績效評估,它的主體功能是評估、衡量、追蹤,主要作用表現在對科研項目、科研工作的責任落實,承擔工作利害關系人的期望,科技成果、工作結果導向的強調,個人績效和組織績效的雙重需要,激發人們的工作熱情,有效的管理工具與工作改進[4]。2 中醫藥科研機構績效管理現狀及存在的問題
近幾年,中醫藥科研機構,如中國中醫科學院及其下屬部分科研機構、福建省中醫藥研究院、新疆維吾爾自治區中醫藥研究院、湖北省中醫藥研究院等,積極引進績效管理的理念和方法,探討中醫藥科研管理的新機制,對科技人員的績效進行考核,把中標課題數、著作數、科技成果獲得獎勵數、專利授權數、研究生培養數等作為績效考核的重要內容,并與下一年的績效工資發放掛鉤,極大地調動了科技人員參與課題申報、研究和產出更多科研成果的積極性,有利于學科和創新團隊建設,有利于提高中醫藥科研機構的創新能力,初步達到了激勵先進、增強責任感、提高科研人員整體素質、促進科研機構提升科研競爭實力和管理水平的目的。
然而,由于長期受計劃經濟體制的影響,這些科研機構在績效管理體系上仍然存在著許多需要改進的問題。主要體現在以下幾個方面。
首先,在管理方法上,用績效考核代替績效管理,只著眼于工作結果的測評,忽視平時的考核；在實施過程中,未制定科技人員的績效計劃,對科研工作過程缺乏監測和跟蹤；放棄了績效監督和持續改善的管理,缺乏對績效結果的深層次解剖等,既不利于科研人員隨時調整績效狀況,也不利于大成果、原創性成果的產生。
第二,考核指標不盡合理。考核指標對不同性質的科研崗位、不同層次的科研人員應有所區別,如對于從事科技服務和實驗技術操作的人員,更需強調服務性和完成任務的指標,而不只是成果、論文；對于研發人員,專利、新藥、產品轉化等指標應是考核的重點；另外,對于論文、專著得分的權重,沒有體現其學術水平等。由于科研人員處于被考核地位和績效管理知識的欠缺,常常是被動接受考核指標,對指標不能提出合理的修改意見。
第三,考核結果有偏差。由于研究所“優秀”等級的名額是有比例的,所以有些研究室就形成了“輪流坐莊”,今年評選你,明年就評選我,和為貴,大家都有份。同樣,對于著作、論文沒有限定作者人數,出現你給我署名、我給你署名的現象,導致領導的文章特別多,尤其是論文考核不封頂,給考核結果帶來偏差。另外,還出現領導主持的工作權重較高。
第四,結果應用單一化。績效考核的結果必須和激勵相結合才能發揮出它對科技人員的導向作用。控制績效工資發放并與科研人員實際工作掛鉤,這只是激勵的一種手段,還應包括職工培訓、職位晉升、職業生涯規劃等激勵手段,綜合利用這些激勵手段,可達到事半功倍的作用。
[關鍵詞] 公益性； 科技情報； 機構； 績效； 科研； 管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 052
[中圖分類號] G31 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）19- 0095- 02
隨著國家和地方事業單位改革的日趨加快，定位為科研型（軟科學）純公益性事業單位，財政全額撥款，將成為全國大部分省市級科技情報（信息） 類機構未來改革發展的一個大方向。重大的體制性變化必然帶來思想觀念、管理體制、人員素質、利益分配等方面的變革。在新體制下開展科技情報研究，做好科研管理工作，引進績效管理方法，建立符合機構科研發展規律的管理機制，是實現科技情報（信息）事業健康、可持續、快速發展的有效途徑。
1 科研績效管理
績效，包含成績和效益兩個方面，是組織或個人在一定時期內的投入產出狀況。投入指的是人力、物力、時間等資源，產出則是工作任務的完成情況，表現在數量、質量和效率等方面。應用在科研上，是指科學研究活動的結果和成效，即科研績效是指科研團隊或個人在一定時期內所創造的科研成果，這與科研能力、資源投入、相關管理等有著密切關系。以公益性科技情報（信息） 類的科研人員為對象，直接反映其科研績效的是學術論文、專著、科研項目、科研成果獎勵等。
績效管理是一個完整的管理過程，它是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，側重于信息的溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程。
2 科研績效管理的意義
科學合理的科研績效管理能充分激發科技人員的積極性、能動性和創造性，增強機構的科技競爭力，更好地實現機構的戰略目標。
2.1 符合具有中國特色的質量控制方法的要求
我國從現有國情和科研實際出發，建立了一套較為行之有效的職稱晉升體系，其中明確規定科研人員在評聘相應等級的職稱時必須具備的科研成果，包括學術論文數量和質量，科研項目和成果等。如《安徽省自然科研系列專業技術資格標準條件》中就對業績條件有具體的要求。
2.2 有助于科技人員個人學術水平提高
科技人員的科研績效水平是實現機構科研戰略目標的基礎，科研人員是實施科研績效管理的直接受眾。按照赫茨伯格的雙因素理論，科技人員的滿意度與科研績效之間存在著因果關系，即高滿意度導致高績效水平，所以合理的科研績效管理將激發科技人員的積極性從而提高科研產出。
2.3 有助于推進機構發展戰略的實現
機構科研績效管理的根本目的是為了確保機構科研戰略的實現，進而實現整個機構的可持續發展，這是實施科研績效管理的意義所在。科研績效管理從整個組織的高度來協調科研團隊和個人的工作，有效地影響科研人員個人的科研行為，引導全體科技人員為實現整體戰略目標而努力。
3 科研績效管理中存在的問題
目前科研績效管理在高校已漸成熟，但在科技情報機構的應用還處于起步階段，大多數機構只是單純地復制了高校的科研績效考評模式，在科研績效管理工作中還存在以下問題。
3.1 科技人員沒有產生認同感
由于體制問題，大多數公益性科技情報（信息） 類機構仍然沿用原來的科研管理制度，許多公益性科技情報（信息） 類機構甚至仍沒有真正的科研管理部門。而在公益性科技情報（信息） 類機構內部，科技人員對科研績效管理的目的、意義、內容、方式不了解，甚至產生抵觸心理，基本滿足于維持公益性科技情報（信息） 類機構的現有工作，不愿意進行業務以外的、更深層次的科學研究。
3.2 機構崗位職責不夠清晰
公益性科技情報（信息） 類機構科研績效管理要設定一定的標準，而標準的設定依據為崗位分析，遺憾的是目前機構內還沒有做過系統的崗位分析。所謂崗位分析（工作分析）是收集數據進而對一項特定的工作實質進行評價的系統化過程。由于機構有不同的部門、崗位和層次，決定了考評內容、標準和方法的不同。同樣是“績”，按照不同類別、不同職稱的高級、中級、初級3個層次要求就不一樣。如果不做工作分析，那么崗位的職責就難以界定，科研績效管理就沒有一個科學的標準。
3.3 制度和體系不完善
就目前公益性科技情報（信息） 類機構的科研績效管理工作來看，一方面，傳統的科研績效管理過于強調科研績效考核環節，而忽略了科研績效管理過程中的計劃制訂與溝通工作，沒有良好的計劃制訂和溝通工作，科研績效管理的目標就難以順利實現；只著眼于科研結果的測評， 在很大程度上僅僅停留在為了解決薪酬和獎金分配問題的層面上。另一方面，沒有平衡好科研和業務等各項考核的關系，因加大了對科研的獎勵力度，而在引導科技人員加強科研的同時在一定程度上影響了科技人員自身其他方面特別是對本職工作的嚴格要求，對科技人員整體素質的提高和機構的長遠發展存在一定的沖擊。
3.4 評價不夠合理
科研績效評價是科研績效管理工作的重要環節，評價體系設計的合理性對科研績效管理的良性循環至關重要。目前國內科研績效評價體系普遍存在以下問題：
（1） 功利性導向作用突出，過于注重對科研成果的數量化追求，而忽視了成果的質量。評價一個科技人員的科研水平主要看其拿了多少國家級項目，科研經費有多少，在“核心”或“權威”期刊多少篇，被SCI、EI收錄的數量等，評價結果直接與其職稱、收入掛鉤，未達到規定的數量不能晉升職稱，也不能獲得獎勵。
（2） 績效考核指標量化程度過高，量化、等級化考核在某種程度上能避免人為因素，相對公平，但是科研不是普通的勞動，能以工作量來計算，科研活動其有復雜性、創造性和多元化的特點，難以采用測量技術進行量化，對科研績效評價造成了困難。同時，全國范圍內的評價方法雖然很多，但是還沒有形成統一的標準。
（3） 評價體系沒有體現對不同職稱、不同類型科技人員的差異性。即未對不同職稱、類別的科技人員的科研業績提出具體要求，無法體現科研績效管理的作用。科研績效管理就是要針對不同層次和類型的科技人員制定不同的科研任務要求，既與科技人員當下的科研水平相符，又能起到對科技人員的督促作用，也與科研績效管理的目標一致。
（4） 目前的科研績效考核多是針對科技人員個人的考核，而忽略了科研合作的重要性。科研績效管理更重要的是要從組織的角度引導全體科技人員的科研活動，通過提升科技人員個人的科研水平，優化機構科研配置，提升機構整體科研績效的水平。
4 對策和建議
機構引進科研績效管理的目的絕不單純是著眼于獎懲，更主要的是以評促研，調整優化科研結構，提高機構的科研質量和效益。科學合理的科研績效管理應該以提升科技人員的科研能力和業績為導向，以崗位職責為基礎， 全程參與科研績效管理。為盡可能做好科研績效管理，我們在實際工作中要注意以下幾點。
4.1 提高對科研績效管理的認識水平，落實科研績效管理理念
開展和優化科研績效管理工作，就必須提高對科研績效管理工作重要性的認識，上到機構領導，下到普通科技人員，都要明了科研績效管理的重要性，將科研績效管理理念貫穿于工作始終，通過認識水平和理念的提高，推動個人科研能力的增強和機構科研水平的提升。
4.2 轉變管理模式，從科研績效考核擴展到全面的科研績效管理
完善的科研績效管理體系包括科研績效計劃的制訂、科研績效管理的實施、科研績效考核以及結果反饋與應用4個部分，各部分之間密切聯系，不可分割。
（1） 制訂好科研績效計劃。科研績效管理的第一個環節是科研績效計劃，它是科研績效管理過程的起點。科技人員的科研績效計劃應是部門有關領導與科技人員依據機構發展戰略、部門職能、個人崗位職責和科研情況共同商討制訂適合本人的年度科研績效計劃。
（2） 科研績效管理的實施。制訂了科研績效計劃之后，科技人員就可以按照計劃進行科研工作。在科研過程中，部門領導要對科技人員進行指導和監督，適時展開檢查，也有利于部門的團結協作。
（3） 科研績效考核。科研績效考核是按事先確定的科研目標及其衡量標準，考察科技人員實際完成的績效情況。可以依據科研績效計劃進行考核，在考核時要兼顧定性評價指標和定量評價指標，另外，除了客觀性標準外，也可采用主觀性的同行評價，確保考核體系在目的明確的前提下，具有一定的可操作性。
（4） 科研績效反饋與應用。科研績效管理并不是到績效考核就結束了，部門領導還要重視績效的反饋與應用。通過績效反饋溝通，使科技人員了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；同時科技人員也可以提出自己在完成科研績效目標中遇到的困難，請求機構和部門領導的指導和幫助。通過對績效考核結果的合理利用，能對科技人員起到激勵和鞭策作用，調動科技人員的積極性，改善和提高科研績效。
4.3 不斷完善科研績效管理的配套體系
科技人員的績效管理體系作為一個完整的管理系統，是由多個部分組成的，科研績效管理是其中的重要組成部分，必須納入體系之中并在體系中尋找合適的位置，發揮其應有的作用。要從科技人員可持續發展角度開展科研績效管理工作，協調好科研工作與日常工作的關系，為科技人員開展高質量的科研活動創造條件。
主要參考文獻
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論文關鍵詞：高職院校,績效管理,需求分析
隨著高職院校改革深層次的推進，科學合理的教師績效管理體系關系到高職院校人事制度改革的成敗，關系到整個教師隊伍的建設，是否合理、有效直接影響到教師的工作積極性，對學校的滿意度和忠誠度。因此，教師的績效管理對高職院校來說具有重要的現實意義。
一、我國高職院校績效管理存在的問題
1．績效目標不明確、計劃制定滯后
部分高職院校的績效目標往往不公開、不透明，教師根本不了解學校的總體目標，更不知道自己應該完成的績效目標，績效計劃制定滯后導致整個管理體系流于形式。
2．缺少實施和監控環節
績效管理的實施過程中，忽視了績效指導和輔導工作，教師管理者也沒有意識對教師平時的績效表現做記錄，績效系統雖然在運行，但是并沒有專門的機構對非系統是否有效、是否適用進行監控或者改進。
3．考核缺乏公平性
為避免沖突，績效排名時有的部門按照“輪流坐莊”，教師對考評結果認同度低，利用的也不充分，很難起到激勵教師員工的效果。績效考評的結果僅僅與經濟利益掛鉤而忽略員工更高層次的需求，所以更談不上激勵的效果了。
4．結果運用單一、反饋不充分
部分學校在績效管理中只重視考核結果，但是考核的結果并沒有跟教師溝通與反饋，也并沒有對教師的進一步績效的規劃。
二、原因分析
探究部分高職院校績效管理系統運行效率低下的原因，我們從績效管理系統、人（管理層、中層領導、教師）、資源與內部流程（管理方法）幾個方面加以分析。
1．缺乏完整、科學、公平的績效管理體系
績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋以及績效改進五個方面。是一個循環往復的過程，即從從組織的戰略目標出發，將組織文化、管理理念融會其中，在推動組織目標實現的同時開發員工潛能、培養員工技能，以提高績效。績效管理更加注重過程中的信息溝通和結果反饋，注重考核結果的運用。
許多高職院校簡單的將績效考核等同于績效管理，為了考核而考核。忽視或者完全沒有績效計劃、績效反饋、績效溝通、績效改進等環節的管理活動。從績效管理體系來看，績效考核只是績效管理過程中的一個關鍵環節，是一種以結果為導向的考核系統，側重于判斷和評估，無法替代和等同于績效管理。
2．缺乏專業機構和管理人員
許多高職院校并沒有設立專門的機構部門來進行學校的教師績效管理工作。教師的考核結果不能及時地反饋給教師本人，教師就無法知道自己在考核期間內的工作哪些地方做得好，哪些地方還有待改進，這會造成教師的績效無法得到改善和提高。這樣教師個人的績效無法達到改善和提高，而高職院校整體的績效也會受到影響，結果是高職院校在激烈的教育市場競爭中將失去競爭優勢。
3．管理制度不配套
良好而正確的管理制度是教師績效管理得以實施和發揮作用的前提和環境，沒有配套的管理制度，再好的績效管理思想和方法也難以順利地實行。很多高職院校并沒有建立起比較健全的管理制度，以至于許多管理活動無法做到有章可循，導致了高職院校教師績效考核缺乏全面性和公正性，影響了績效考核結果的參照作用，既不利于對高校教師的激勵也不利于高校整體績效水平的提高。
4．績效管理工具設計、運用不當
績效目標、指標設置不正確，計劃設計不當、缺少績效溝通、績效結果運用單一都是績效管理不當的主要表現。
高職院校在績效考核中關鍵指標的設定不科學，具有片面性，不能準確的衡量教師的真實水平，導致教師消極對待，最終影響教師的積極性。
目前高職院校的激勵條件往往和年終獎金和職稱掛鉤，但是僅不能與干部任免、職務晉升、薪酬檔次等教師的切身利益聯系起來，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。還有很多高職院校的激勵措施也具有暫時性、不定性，缺乏制度的保障。
高職院校在推行績效管理的同時，忽略了與教師溝通，教師對績效考評存在抵觸心里，因此教師對績效考評首先采取自我保護的態度，出現自評打滿分，互評一團和氣，榮譽輪流坐莊的現象，基本上失去相互比較的意義。這說明高職院校教師還沒有認識到績效管理的必要性和重要性，因而績效管理成了教師和管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。
三、我國高職院校績效管理的需求
1．學校高層管理者對項目的要求
（1）符合學校總體戰略目標，能夠提高學校績效管理水平；（2）符合高職教師發展的需要，能夠提高教師勝任力和教師滿意度；（3）能夠營造和諧統一的組織文化和開放平等的溝通氛圍；（4）能夠提高學校中層管理者的管理水平。
2．教師對項目的要求
（1）考核過程公平、公正、透明；（2）自己的付出能夠得到學校領導的肯定，得到相應的回報；（3）績效目標符合自身能力范圍和發展需要；（4）職業發展規劃的要求。
3．績效管理執行者對項目的要求
（1）考核指標科學合理，易于操作；（2）能夠得到績效管理方法的培訓和指導；（3）能夠提高團隊凝聚力；（4）能夠規范教師行為。
根據分析確定高職院校績效管理項目的總體目標：
采用項目管理的方法實施教師績效管理，保證高職院校戰略目標的實現；提高高職教師工作績效，提高每位教師的工作勝任能力，建立一支過硬的適合高職院校發展戰略所需的教師隊伍，提高學院的競爭力；促進學校管理者與教師之間的持續溝通與交流，形成開放的、積極參與的、主動溝通的、以績效為導向的組織文化，增強學校的凝聚力，贏得高職院校持續發展的核心競爭能力。
參考文獻
【關鍵詞】績效管理 發電企業 優化 體系
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發展目標基礎上的，并將目標分解，落實在企業的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關，并將企業內每個人的行為與企業目標的實現連接起來，從而有利于企業的發展。20世紀90年代以來，傳統的績效考核方法正在逐漸被更系統更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調了基于目標的員工行為管理和組織的可持續發展。
傳統的發電企業長期以來一直“重生產，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學的績效管理體系，對企業發展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網分開、競價上網”的重大改革，徹底地打破了發電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發電企業經營環境日趨嚴峻，已進入微利時代，積極拓展產業鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現由單一發電企業向綜合型能源企業的戰略轉型，已成為眾多發電企業的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業的戰略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執行的計劃，是發電企業在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發電有限責任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰略環境的基礎上，對績效管理的現狀進行診斷，探索如何在績效管理理論的指導下，設計出一套科學、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現存問題，旨在提升企業的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產超臨界燃煤發電機組，該公司下設11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現行采用公司領導、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領導班子由上級單位根據全年的經營、安全、黨風廉政等指標完成情況進行年度考核；中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發放的參考依據；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進行綜合評估，評估結果作為年終獎金發放的依據。
2.蘭電公司績效管理體系現狀分析
現行的績效管理體系經過多年的實踐，在蘭電公司管理中發揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結果能與實際工作相聯系，已經基本實現了績效考核結果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業戰略實施相脫節。許多部門和崗位的績效目標不是從企業的戰略分解得到的，而是根據以前的習慣和靜態的職能界定提出的，并沒有隨著企業戰略的調整而改變。
（2）績效考核體系有待進一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經濟責任制為基礎，一方面對生產系統考核嚴厲，考核項目、考核指標繁多，但不系統；一方面對生產系統以外的其他部門考核處于粗放狀態。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環節和員工申述通道。
（4）考評結果運用不當。由于考核結果未與教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標體系優化設計
根據蘭電公司未來戰略發展規劃，公司的使命是為社會發展提供優質低價的電力、熱力服務。為了實施上述戰略，一方面要通過強化機組管理和科技創新，來最大限度的降低發電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發展供熱事業，拓展供熱市場，創造新的利潤增長點，實現公司價值創新。為了適應公司這種戰略轉型的需要，績效管理體系有必要進行一些優化與完善。
3.1優化公司級績效指標體系
平衡計分卡在戰略圖的基礎上，將組織戰略分成四個維度：財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。再在戰略地圖基礎上，通過以下方法確定公司級指標體系。第一，吸取公司多年來的有益經驗。通過訪談了解公司級指標在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標優化的積極意見。第二，借鑒系統內兄弟企業的實踐經驗。通過電話訪談系統內兄弟企業績效管理相關管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學可操作的績效考核指標。第三，詢問有關專家學者。向管理領域，尤其是績效管理領域內的專家學者咨詢，聽取其對績效指標選取流程和標準、發電企業績效管理指標體系建立，發電企業公司級績效指標體系優化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標。經過上述一系列步驟，可得到公司級指標體系表，以蘭電公司為例，公司級指標體系如下：
3.2優化部門級績效指標體系
部門級績效指標體系，在宏觀上要與公司戰略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現各部門的職責特點。基于蘭電公司及大部分發電企業的實際情況，大致可以將部門類型分為生產部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標體系構建過程中，要應用好KPI管理工具。KPI指標提取時需盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標與結果性指標的均衡，在長期指標中以結果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結果性指標為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標的設計要特別注意職能部門的職責特點，進行恰當的設計和選擇。
3.3優化員工個人績效指標體系
員工個人績效指標優化的主要管理工具是關鍵業績指標和目標管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業戰略目標，并找到保證戰略實現的業務重點，然后將關鍵業務領域量化為關鍵業績指標（KPI），形成企業級KPI。接著，各部門主管根據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業績衡量指標，這些業績指標就是員工考核的要素和依據。
4.績效管理的日常運作系統設計
4.1績效實施與考核
蘭電公司月度考核指標由兩部分組成，第一部分為KPI指標；第二部分為目標任務指標。年度考核指標由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權重為70%；第二部分為民主測評，考核權重為30%（權重參照國有企業普遍規則）。公司在每年年初根據公司目標和各崗位職責的調整相應的調整各崗位KPI指標的內容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進行了深入優化。績效管理過程中，管理者需要與下屬進行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環節，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求給予必要指導和幫助。
4.2績效考核結果的應用
績效考核結果將作為公司獎金發放、評選先進、薪資調整、職務升降、崗位調整、考核辭退、培訓設計、員工發展等的重要依據。
一是用于薪酬的分配和調整。
二是用于職位的變動。績效考核的結果也為員工崗位的變遷提供一定的依據。員工的績效很突出，就可以讓其承擔更多的責任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進行職位的調整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓和個人發展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續發揚光大，做得不好的方面要在今后培訓和發展中重點地加以改進及完善。
四是作為員工選拔和培訓的指標。績效考核的結果可以用來衡量培訓、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結果公布后3日內，申訴人可向有關部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構上需要增設績效考核領導小組和工作小組，作為公司績效考核的領導和管理機構，對公司績效管理進行綜合領導。
6.結論
本文運用現代管理學的相關理論和研究方法，對蘭電公司進行績效管理體系再設計，并經過實踐運行，積累了以下一些經驗：
第一，績效管理只有與企業戰略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續改進的循環過程，因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高，達到有效和高效運行的目的。
第三，績效考核指標需具有可操作性。考核指標要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標具有針對性，能夠對目標事件實現有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領導，完善內部管理制度和加強企業文化建設，加快內部管理信息化的開發和實施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進，但由于績效管理是一個長期的、動態的過程，面對復雜多變的外部環境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發展，持續地改進和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發電企業績效管理指標體系研究，華南理工大學學報（社會科學版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發展戰略為導向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學2003年碩士學位論文，第44頁。
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作者簡介：
以下選題供參考,也可自擬題目(人力資源管理方面):
1、控制國有企業雇員流失的措施研究
2、企業績效管理研究
3、農村人力資源開發的措施研究
4、解決企業員工沖突的措施研究
5、工作分析研究的新進展
6、企業績效的指標體系研究
7、人力資源經理績效評定體系的構建
8、我國企業人力資源管理倫理實施的對策研究
9、我國人力資源經理職業化對策研究
10、企業員工工作與家庭平衡的關系研究
11、企業員工工作壓力的影響因素研究
12、組織公民行為(OCB)對企業績效影響的研究
13、戰略人力資源管理范式下平衡計分卡的研究
14、基于資源基礎的戰略性人力資源管理的實施
15、基于勝任特征模型的職業生涯規劃研究
16、人力資源經理勝任特征模型的探討
17、高校教師勝任特征模型的探討
18、基于勝任特征模型的招聘與選拔研究
19、基于勝任特征模型的培訓與開發研究
20、企業高績效人力資源實踐與組織績效的關系研究
21、基于經濟全球化背景下的人力資源管理職能變革研究
22、我國企業模糊容忍度結構的實證研究
23、領導模糊容忍力開發的理論及實踐探討
24、高績效工作系統實施條件探討
25、西部大開發中的人力資源開發問題及對策研究
26、人力資源管理的發展趨勢:狀況、作用及職業化精神
28、績效管理體系優化設計
29、人力資源從業人員投資無形資產的問題探討
30、關系績效理論對我國人力資源管理的影響研究
31、高等教育課堂績效評價指標體系探討
32、服務行業的高績效工作系統研究
的變化，并且管理模式越來越朝著西方規范化的管理模式發展，每個公司都必須
根據自己的實際情況來尋找相應的績效管理模式。一個好的績效管理模式，不僅
可以調動員工的積極性，提高工作效率，合理使用人力資源，為企業引進并留住
優秀的人才，使企業盡快實現戰略目標。本論文分析施強藥業集團有限公司，來
為該企業選擇合適的績效管理模式，來使員工的效率達到最大化，從而實現企業
的戰略目標。
關鍵詞：浙江施強制藥；績效管理；選擇
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A
一、引言
在這個競爭日益激烈的社會里，一個公司想要做好做大做強，需要很多人力
資源的支持，當公司內部發生變化，當人數不斷上升的時候，公司就需要一個系
統的績效管理模式，一個好的績效管理模式不僅可以促進組織管理有效提高員工
積極性從而提升個人績效，促進管理和業務流程的優化，而且保證公司戰略目標
的實現。本文通過對浙江施強制藥集團的需要什么樣的績效管理模式這一問題進
行分析，來尋找適合浙江施強制藥集團的績效管理模式。
二、企業績效管理現狀及存在問題
(一)簡介
施強藥業集團有限公司成立于2004年4月，總部坐落于中國杭州國家高新
技術產業開發區，是一家外商獨資企業，占地面積3.3萬平方米，大型制藥生產
基地位于杭州國家高新技術產業開發區桐廬園區，占地8萬平方米，年產能為
45億元。公司在全國31個省、市、自治區設有150個辦事處，同時還在澳洲、
歐美、亞非等國家和地區設立了海外辦事處。公司堅持以人為本的英才戰略，視
每位員工為企業寶貴的資源，目前公司員工團隊1500余人，具有大專以上學歷
人員達98%以上。
(二)現有的績效管理模式
浙江施強制藥集團的績效管理的對象是集團全體職員，但不包括實習人員、
職當月及未接手市場的宣傳推廣員，或一個月請假10天以上的員工，或當月不
計入當期績效考核的周期內、職人員離職當月、用期人員（宣傳推廣員除外）、
他績效考核委員會認定無需考核的人員。其思想是以建立績效管理為基本管理理
念的考核體系，強調績效計劃、績效輔導（績效實施與管理）、績效考核（評估）
和績效反饋及應用的閉環管理，績效考核只是績效管理中的一個環節，通過績效
管理理念的傳播和實踐提升管理者的管理水平。強調績效管理過程，而不是簡單
的結果評判和考核。依據公司總體戰略目標和關鍵業績指標法設計績效管理體
系，同時，用績效管理體系支撐公司戰略目標的實現，部門目標的達成。各級管
理者是實踐績效管理體系的責任主體，強調任務目標分解、過程管理以及提升員
工任職能力，積極地面談溝通是績效管理成功的關鍵因素。建立分層次分對象的
績效管理體系，根據公司經營目標、流程職責及職位應負責任進行考核。考核應
準確反映組織和員工績效，為員工激勵提供依據。考核要反映工作績效，同時實
現激勵。考核要促進部門績效的提升，促進員工能力的提升，并促進部門組織氛
圍的改善。在考核過程中公平公正的對每一位員工進行考核。以日常管理中的觀
察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。
(三)績效管理上存在的問題
雖然企業已經認識到有效地對員工的績效進行考核是人力資源管理的一個
核心內容，但是在實行中遇到了很多問題。但往往不是特別重視那些細小的問題。
特別是注重員工的成長與發展，企業為了長遠的發展目標，應該了解員工的個人
發展意愿，并協助制定合理的個人發展目標與計劃。企業的發展離不開管理，管
理離不開員工，員工離不開企業的培養。而且這樣可以使得人心穩定，減少人才
的流動，提高員工的積極性，提高員工的工作效率。我們分析了該公司已有的
績效管理模式，與企業現狀相結合分析出一下六點問題：
1.管理思想落后的問題
把績效管理等同于績效考核，并且這樣的想法在員工心中也根深蒂固，企業
并沒有真正地讓員工了解到什么是績效管理。
2.考核方法的問題
企業已經成熟化，但是由于一直采用傳統的績效管理模式，沒有根據企業不
斷變化的人力資源的結構進行調整。而且容易出現考核方法單一，考核方法不科
學這樣的情況。考核中對于個別問題的考核標準不明確，往往很難界定什么是好
的什么是壞的，文字評價也容易帶有人情味。這樣使得考核結果很難讓員工信服。
3.績效目標的整合問題
沒有將組織、部門的績效和員工績效進行掛鉤，一個企業要真正的做好績效
管理這個工作，應該講集體和個人相結合，這樣才能更好地帶動員工的積極性，
從而實現企業的戰略目標。
4.考核針對性差異性不足
在考核時有些崗位并沒有按照其崗位性質制定專屬的績效考核制度。工作性
質的分析對于制定合理的績效管理模式有著很重要的意義。每個工作的性質不
同，他需要考核的內容也不完全一樣。這樣，往往工作強度大的員工不能被評為
優秀員工，這樣對提高員工的積極性是有著消極作用的。不利于企業戰略目標的
實現。也是不利于企業長遠的發展。
5.缺乏完整的考核管理體系
一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程
序，一個不健全的績效反饋機制不利于員工的正常穩定的工作。員工容易因為質
疑結果的不公正等原因，影響工作效率，產生厭煩等心情，這樣不僅不利于員工
自身的發展，更影響到了企業的戰略目標的實現。只有考評者和被考評者就考評
結論達成共識，才能促進工作、改善績效。
在確定存在的問題后，接下來我們要逐步分析各個績效管理模式。
三、績效管理模式的選擇
（一）管理要創新
從第一個問題來看，績效管理需要創新，不能陳守舊規，在認識上需要更新
觀念。我們應該在績效管理的過程中，將人與人之間的比較競爭轉化為個人自我
診斷，自我糾錯的過程，而考核者與被考核者應該形成相互幫助的關系，績效管
理的目的應該是企業與員工多方受益、共同發展，通過績效管理使員工正確地認
識自身的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和
空間，企業也從中獲益。
績效管理的有效性不僅僅體現在績效指標的制定和考核上，更重要的是要精
心組織，嚴格執行。在行業中我們發現，有兄弟單位通過管理咨詢公司結合本單
位情況設計的一套績效管理制度，在實際運用中非常有效，正是在以下四個方面
做得較為突出：一是領導高度重視，各職能部門在績效管理中各司其責，各級員
工共同參與，建立了推進績效管理的保障機制；二是轉變觀念、夯實基礎、加強
宣傳、制定了推進績效管理的制度；三是加強溝通、拒絕變通，保證推進績效管
理的嚴明；四是持續改進、不斷提高，使績效管理體系得到整合提高。只要領導
堅持并重視，職能部門發揮應有的職能，按制度辦事、發動全體員工參與，通過
一段時間的磨合，就一定能在現有基礎上提升績效管理水平，達成有效的績效管
理目標。
（二）改善考核方法
現在企業的不少部門領導認為績效管理只是人力資源部門的事情，在績效管
理的過程中僅看重考核結果和填表評分，不注重與員工的交流、溝通，不注重員
工的心理變化，實際需求與心理需求。績效管理不僅是人力資源管理的一部分，
也是人力資源管理部門重要的一項工作。雖然人力資源管理部門對績效管理的責
任主要體現在企業績效管理的規劃設計、組織、協調、宣傳、推動、服務、匯總
等方面，但是大量的執行工作卻全靠各級部門領導來做，所以企業領導也應該重
視績效考核這件事，而不是一味的把工作推給人力資源部門，這樣不利于企業良
好的發展，也不利于領導、員工、企業三方面的共同發展。所以說績效管理是一
項需要全員參與的管理活動，績效管理強調部門領導與員工在日常工作過程中不
斷溝通和反饋，不斷尋找達成最佳績效的方法，而這些工作都是人力資源管理部
門無法替代和完成的。所以，績效管理是各級部門領導不可推卸的責任，更是各
級部門領導日常管理的一項重要工作內容。
（三）績效目標必須整合
績效考核體系是績效管理中的重要環節，怎樣去監控與跟蹤考核績效，監控
的頻率應該是如何，該企業原先是按月填表白查，打分然后與月度獎金掛鉤，礙
于面子和人情，再加上又與收入相關，則往往會出現你好我好大家好的局面。同
時由于各領導掌握的松緊考核程度不一，不同的領導可能出現過嚴重度差不多的
過錯A領導扣分少B領導扣分多，這樣難以正確評價各部門績效，于是容易導致
流于形式，難以達到績效監控與跟蹤的作用。我覺得有的外企的考核模式較為有
效，如每月組織一次專門的績效會議來評估公司和部門的績效完成情況，各部門
的負責人向總裁和同事匯報他們部門的表現，接下來部門表現將被審核和討論，
看是否達到績效目標值。據資料反映，大部分公司的監控頻率是至少每月一次，
聚集高層管理團隊來進行績效評估，更低的頻率的評估意味著公司將面臨一種風
險，即績效不達標的時候錯過糾正行為不當的時機。每一個部門都應該有定期的
月度績效會議，通常在每月高層績效會議之前進行。這種考核模式，我覺得施強
藥業可以借鑒實施。
（四）考核針對差異性的改善
績效考核過程中，組織、部門、個人的績效考核指標應是層層分解得到的，
不能統一使用一個考核指標，如果使用同樣的考核指標，將會使部門或個人不能
從企業的整體利益出發去完成工作，從而使組織績效受損。考核方法的多樣性、
復雜性與多變性決定了整合的難度，不同的部門或相同部門不同職責的人員進行
考核時，方法和指標必然不同。此時，績效考核的差異性得以充分體現。然而，
這些不同的考核方法必然要建立在組織總體發展目標的基礎上。因此需要將組織
目標層層量化，這要求考核的目標要能夠量化，可以通過指標的分解付諸實施，
即組織在制定發展目標時要考慮到目標實現的可衡量性，使組織目標可以與績效
考核相互整合。其次，在對不同人員的考核指標進行選取時要做到與總體目標的
呼應，否則，在考核實踐中將出現考核結果與組織要求發生偏離的現象，從而無
法保證考核環節的連續性，使組織目標難以實現。
（五）建立完整的考核體系
績效管理的最終目的是提升能力、改善績效，需要在績效管理過程中進行企
業與員工、上司與下屬之間有意義的工作溝通和情感交流。也就是說，績效管理
是一個持續的溝通過程。從績效計劃――設定績效目標開始，一直到績效診斷與
提高，整個績效管理系統的每一個環節都離不開溝通，都需要領導與員工之間的
溝通來完成。通過溝通，領導者把工作要求、目標及工作價值傳遞給下屬，雙方
達成共識與承諾。并借助于全方位的績效管理體系，在企業形成價值創造的傳導
和放大機制。
企業應樹立以人為本的工作思路，將績效管理是以尊重員工的價值創造為主
旨，實事求是地發現員工的長處和短處，企業與員工共同發展成長的理念從始至
終的貫徹下去。企業領導應該重視員工的個人發展，了解員工的內心需求，多與
員工經行溝通，形成互惠互利，共同發展的局面。同時還要通過績效管理為優秀
員工提供多渠道的晉升機會，保持發展通道的暢通。只有員工從內心認為在企業
工作可以鍛煉自己，也可有更好的發展，內心沒有焦慮不安的時候，才會有百分
百的精力放在工作上，才會安心的在企業工作，才能達到共贏的局面，才能完成
企業的績效目標。
績效管理的結果不僅要應用于對被考核者的激勵，還應該用于企業對員工的
能力的了解，為了能給企業培養更多的優秀人才做保證，也利于企業實現企業的
戰略目標，這樣才能促使大家高度關注績效管理的作用，并自覺地努力提高自身。
同時考核評價的公平合理是至關重要的，要將部門的月度績效考核結果與部門領
導的薪酬與年終業績評估掛鉤，將員工個人的績效與部門和公司整體績效連接在
一起，通過月度薪酬或年終獎金來實現。一般而言，需要考慮到的問題包括如果
績效達不到標準，薪酬將減少多少比例以及績效是在什么基礎上進行衡量。在個
人績效層面，每個員工至少應該在每個年度的開始，進行一次績效評估座談，與
會者包括員工及其主管經理，他們在一起討論和確定員工未來一年的績效目標、
發展目標，這既為年終的績效評估定下了基礎，也將員工的績效與薪酬、晉升聯
系起來了。這方面很多企業做不到位，平時對員工疏于管理，做好做壞一個樣，
員工中重數量、輕質量、責任心下降的事時有發生，這與沒有對員工進行績效管
理與評價的應用是有直接關系的。因此，將績效與回報掛鉤，將有利于實現有效
的績效管理。
四、總結
我們企業該使用怎樣的績效考核模式，才是最適合我們企業發展的，我相信
這是一個所有企業都將面臨的大問題，一個有著適合自己的績效管理模式的企
業，在企業競爭上也比那些沒有合適的績效管理模式的公司更加能夠屹立不倒，
也能吸引更多的人才，為公司的發展出謀劃策，并且可以使得員工不僅能安心的
在公司工作，也在工作中保持愉悅的心情，而前人給了我們很多能夠吸取使用的
經驗，但是在建立適合自己的績效管理模式后，其實企業還有很長遠的路要走，
在不斷地實踐，探索中，建立起真正適合自己獨特的績效考核模式。
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關鍵詞：績效 模式 醫院管理
中圖分類號：F243
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-179-01
近年來，隨著西方的先進管理模式和經驗不斷涌入。績效管理漸漸進入公立醫院的管理系統，結合公立醫院自身發展需求，構建合理的醫院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫院員工的積極性，規范醫院管理體系，提升醫院管理水平。
一、公立醫院績效管理模式的內涵
公立醫院績效管理模式是一個涵蓋全體醫院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構成：績效管理計劃、指標信息收集、業務績效評估、考核結果診斷與改進等。
1.制定全面績效管理計劃。在年初制定績效考核計劃時，必須通盤考慮管理目標，設置合理的考核指標，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經濟效益與社會效益，有助于績效計劃的執行和實施。
2.指標信息收集。按照既定的績效管理計劃，進行年終考核的時候，各科室科主任應積極配合財務部門和人事部門做好指標信息搜集、記錄和整理，并且必須經過員工簽字確認，促進考核結果公開透明。指標信息的收集一般通過360考核、平衡計分卡或者問卷調查的方式，確保指標信息的全面性、真實性。
3.業務績效評估。對各部門、科室的業務績效進行評估必須以考核指標信息為基礎，同時對比以前的考核結果，必須促進公立醫院的管理人員、專業人員及后勤支持人員的業務，評估分門別類，制定評估細則、標準和方案。評估結果對應于醫院職工年終福利、正常晉升、培訓機會等方面的考核依據，是財務和人事部門績效管理重要支撐。
4.考核結果診斷與改進。公立醫院績效管理需要在評估結果的數據上，結合醫院制定的績效目標、指標及相關細節，診斷績效考核的效能，發現問題并解決問題，改進醫院績效管理手段，提升管理水平。
二、公立醫院績效管理模式的構建
醫院績效管理模式的構建應該強調醫院領導、科室主任和員工共同參與，突出各業務處室和工作人員為考核主體，客觀設置、細化和量化有關考核指標，如醫院發展目標、領導履職行為和廉政建設、業務完成情況和財務管理效益、多維度民主測評分數效果等；人事部門需要協調其他業務部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協調、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫院應以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態管理模式推進績效管理體系創建，實現績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設置的客觀、公正、公開原則。公立醫院職工的考核目標、工作效能、經濟和社會效益指標緊密聯系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優先，兼顧公平原則。公立醫院的績效考核必須注重效率，規范獎懲目標，形成正確的考核導向，體現獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結合公立醫院不同類別的醫、護、技和管人員的身份，以及不同職務層次人員，把考核內容和指標區分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫院工作人員結構的多樣性，專業分布、崗位職責、技術職稱等級、勞動強度、行政職務高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務晉升、崗位聘任、培訓發展以及收入福利等形成聯動，調動全體職工積極性和參與度。
2.設置客觀全面績效考核指標。公立醫院在設置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務和風險、業績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫院的發展效率和工作業績。在效率方面，公立醫院各科室門診量、手術工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務質量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫院護理情況、專家門診次數、處方合格率等指標。所有考核指標應該以公立醫院發展和管理實際為起點，輕重緩急權衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標還包括科研論文數量、課題申報數和中標率、從醫廉潔度、病人投訴量、基本服務供給等，都可以作為指標設置的方向和組成部分。
3.實施動態績效考核評價管理。根據衛生主管部門醫院評價標準的有關規定，結合醫院辦公室、業務科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責協調各科室績效考核聯絡、指導，收集、整理各科室反饋的考核結果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導考核結果，財務部門予以貫徹執行。在考核標準中規定：每項考核指標扣1分，相應扣發所在科室的應發獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結果及時反饋，便于相關科室及時調整，在年終形成完整的考核評價結果，實現實時動態管理。
4.確保內部分配與考核結果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫院的每一名職工，按照所對應的內部崗位、工作性質、業務特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導，實行主任負責制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業優秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結合考核情況，需要在內部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責任重大和專業性強關鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業人才。對相關領域科研立項、重大技術公關、醫學成果轉化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業人才的考核還要實行柔性管理。
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關鍵詞：新醫改政策 醫院財務管理 會計核算
中圖分類號：F234
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）08-133-02
隨著新醫改政策的出臺，目前醫院的基本運營體制上也面臨著挑戰，尤其是軍隊醫院，在財務管理與會計核算工作中存在著很多不足，例如基本財務管理制度與會計制度在應用過程之中存在著很多的缺陷等。軍隊醫院要促進自身的轉變，必須適應目前醫藥衛生體制改革的深化發展。筆者將針對新醫改政策下醫院財務管理和會計核算這一課題進行系統的研究，從而實現醫院財務管理和會計核算的創新與發展。
一、新醫改政策下軍隊醫院進行財務管理和會計核算創新的基本內涵
新醫改政策的出臺其根本目的就是為了便民利民，促進醫藥領域及醫療衛生體系的整改。其中的整改內容包括方方面面，無論是藥品價格調整、相關藥品不合理行為的整頓，還是國民健康管理中心的建立等，都體現了新醫改政策的整治決心。而在軍隊醫院財務管理與會計核算方面，新醫改政策能夠對軍隊醫院的財務管理制度及會計核算體系等起到完善與促進作用，在財務管理工作之中，不僅僅要注重軍隊醫院的整體的經濟效益，同時更加要注重軍隊醫院本身的社會效益，在這里我們也可以稱這種社會效益為社會公益性。
在提升基本財務管理水平以及會計核算水平的同時，最大程度上促進醫院資源的合理化配置，最大程度上降低軍隊醫院的實際運用成本，明確軍隊醫院的財務責任制度，規范軍隊醫院的財務管理行為。國家醫改政策中明確提出了行業屬地化管理的實際要求，而軍隊醫院實行軍事化的垂直管理，如能加強屬地化的多重監管就能夠較好的提升目前軍隊醫院的基本管理水平，合理的利用好新醫改政策，促進醫院醫療機構改革的進一步深化，以此增強軍隊醫院的市場競爭力的同時，也能夠在一定程度上提升服務質量與工作效率。
二、目前軍隊醫院財務管理和會計核算工作存在的問題
目前醫院在財務管理和會計核算的工作中存在的最大問題就是其基本財務管理制度以及會計核算體系不夠完善，依舊存在著許多的漏洞。軍隊醫院雖然屬于公立醫院的重要組成部分，但是仍然具有其軍隊醫院的基本特點，不僅僅是對外進行醫療，同時對于軍隊內部也要提供相應的服務。加之目前的一些對于軍隊內部的優惠政策以及相應的基本藥物制度的出臺，軍隊醫院在這種大背景下經費較為緊張，這也為目前的經營管理工作造成了相當大的難度。
由于軍隊醫院的較為獨立的管理模式，會計核算行為以及財務管理行為都比較片面，所以在進行監管的過程之中也缺少較為明確的細則及規劃要求。監督管理制度也沒有得到很好的建立，致使監管力度較小，無法達到相應的監管作用。另外軍隊醫院的整體資金來源及籌措資金的渠道，也存在著相應的局限，融資渠道太窄，大多數的經濟來源僅僅局限于目前的國防經費。根據各地的實際情況，各地政府也會給予相應的補貼，但是隨著新醫改的實行，加大了醫、藥的分離模式與藥品的管理力度，所以在藥品銷售這一方面也不能為軍隊醫院提供較多的資金，綜合來看，無法有效地豐富目前的籌資方式也是目前軍隊醫院的重要問題。
三、在新醫改政策下改進軍隊醫院財務管理和會計核算工作的具體措施
（一）在正確解讀新醫改政策的前提下轉變財務管理觀念
想要在新醫改政策下，最大程度上促進軍隊醫院財務管理工作和會計核算工作的改進與發展，就需要在思想意識上進行新的轉變。軍隊醫院與地方醫院無論是運營管理模式還是基本職能方面都是有著相應的區別，不僅僅要為民服務，同時也有為軍隊服務是軍隊醫院的根本職能。所以軍隊醫院要在明確新醫改是軍隊醫院的財務管理方面的改革要點的前提之下，才能夠樹立相應的改革意識，順應目前的新醫改的基本改革政策與要求。這其中對目前的改革補償機制以及分配激勵機制提出了改進與完善要求，并且通過新醫改的改革去進一步加強目前醫院內部運營的綜合管理方式，做好相應的服務于軍隊以及衛勤等準備工作。醫院不僅僅要從預算以及基本會計核算工作處著手，還要從管理制度、資產管理方法處作出改進。
只有明確新醫改政策的基本改革內容與指導方針，才能夠有的放矢，找準目標進行相應的改進工作。所以轉變財務管理觀念與明確軍隊醫院的基本職能，是促進軍隊醫院財務管理與會計核算改革發展的前提與基礎，而正確解讀新醫改政策又是目前轉變軍隊醫院財務管理觀念的關鍵。找準二者之間的內在聯系，可以在理論層面上對于目前軍隊醫院財務管理制度的改進起到指導與促進的作用。
（二）明確軍隊醫院優勢，促進軍隊醫院管理經營的創新
在目前地方政府所建立的醫療聯合體的過程之中，軍隊醫院確實處于相對劣勢的位置，所以針對目前病源不足的情況下，想要增強軍隊醫院的自身的競爭力，就需要在明確自身情況的基礎之上，發掘軍隊醫院自身的基本優勢，比如特色專科等，要促使軍隊醫院向技術創新等方向轉變。在經營管理模式上尤其是財務管理上，要重點開放市場信息，積極開發現有的醫療資源，主動爭取，從而進一步提升服務質量，促進對外醫療服務的發展。在財務管理工作進行過程之中，其進行的基礎就是財務管理信息。財務管理信息不僅僅包括醫療用品以及藥物等基本消耗與采購信息、政府及社會資金投入信息、醫院整體建設的資金支出細則，還包括人員管理以及績效管理內容。
在財務管理工作進行過程之中，在需要龐大的財務管理信息數據的前提下，更需要進一步完善財務管理信息收集方式，更新目前的財務管理信息收集手段。軍隊醫院可以采用優化目前財務信息資源的方式，將人為財務管理信息收集方式與電子信息技術有機結合，通過網絡技術以及信息平臺的使用方式，開放目前的基本市場信息，促進財務信息資源最大程度上的合理化利用，完善軍隊醫院的基本會計信息系統，增強會計數據傳輸的基本能力，使得財務管理信息能夠具有時效性與準確性，能夠較好反映目前的財務狀況。以使用財務信息技術系統的方式，規范目前的財務信息收集流程，進一步提升我國醫療事業單位的財務管理與會計核算信息化的程度，學習財務管理軟件的使用技巧；在電子信息技術平臺上，利用軍隊醫院內部的基本財務管理信息數據以及市場外部的醫療發展信息為分析基礎，從而明確醫院目前的基本運營情況與發展方向；利用先進的計算工具分析出目前的資金需求量以及資金回報率等，從而設立多種財務管理標準與基本財務管理的發展指標等。以網絡以及信息數據平臺為依托，在對于藥品的監管以及服務價格上，財務管理系統也能夠進行統一的計價管理，在提升醫療服務質量的同時，促進了目前工作效率的提高與進步。
（三）建立健全監督管理體系，加大監管力度
監督管理體系對于軍隊醫院財務管理與會計核算工作而言是必不可少的，想要進一步規范目前軍隊醫院的財務管理與會計核算工作，就需要從監督管理體系的角度進行完善與改進，從而才能進一步加大監管力度，使得監管工作能夠落在實處。目前的軍隊醫院的監管是軍隊以及醫院內部的雙重監管體系，在監管方面有較大的獨立性，所以在軍隊醫院想要建立健全監督管理體系，就需要將監督管理行為以及監管權利進行下放，促進外部監管與內部監管的有機結合。
軍隊醫院首先要利用目前的新醫改政策，在會計核算工作以及財務管理工作中進行相應的責任劃分，明確各個部門及個人的相關責任內容，一旦出現相應的問題，就可以順藤摸瓜，追究責任，這樣能在一定程度上避免責任推諉的現象發生。
同時也要建立完善的財務人員行為標準，在醫改中堅持為軍隊服務的基本準則，明確目前軍隊醫院會計核算工作的基本工作指標等，只有在了解目前醫院的綜合基本經濟特征以及各個部門科室的綜合情況，才能夠將責任制度落實到位，促使每一個部門及科室都能夠正確樹立相應的成本管理概念。這也是目前完善醫院的核算監督體系中重要的改進部分。
（四）建立績效管理制度，提升醫療工作人員的服務質量
建立績效管理制度也是目前新醫改政策中的一項重要的改革內容，是管理醫療工作者，提升軍隊醫護人員的工作積極性與服務質量的重要手段。隨著目前醫療技術的發展與進步，目前軍隊醫療工作人員的實際專業水平已經不能夠適應目前醫療技術的發展標準了，所以需要進行相應的提升，不僅僅是醫療水平，軍隊財務管理人員還需要掌握多種財務管理信息系統技術，網絡審計技術等。從整體隊伍上提升醫護水平。樹立為軍隊服務的根本意識，將思想建設及基本技能水平納入到目前的考評體系之中。
在建立績效管理制度的時候要依據醫生的基本業績、科研成果、基本工作效率與病人滿意程度等多種參考標準，無論是醫藥及醫療成本還是項目成功率都應該成為醫療工作者的考核標準。只有建立完善的績效管理制度才能夠促進財務管理工作人員以及醫療工作人員的綜合素質的提高，促進目前醫院經濟效益與社會效益的有機統一。
四、結語
隨著新醫改政策的逐漸深化，軍隊醫院的基本財務管理制度也發生了變化，但是目前軍隊醫院的財務管理與會計核算工作仍然存在著許多不足，例如監督管理體系不夠完善、監管力度較小、缺少相應的績效管理體系、財務管理信息失真等問題，使得軍隊醫院的基本財務管理狀況仍然不能夠滿足新醫改政策的基本發展需求。軍隊醫院應認真理解和執行新醫改政策，在轉變軍隊醫院財務管理工作的基本內涵的基礎之上，通過正確解讀新醫改政策、轉變財務管理觀念、建立健全監督管理體系、加大監管力度、建立績效管理制度、提升醫療工作人員的服務質量等多種手段，在新醫改政策的正確引導下改進醫院財務管理和會計核算工作，加強軍隊醫院的內部控制工作，促進軍隊醫院經濟效益與社會效益的有機統一。
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【論文摘要】本文從事業單位績效管理中提高人的能動性、建立目標考核管理機制、注重溝通三方面入手,提出了提升事業單位績效管理的建議和措施。隨著事業單位人事制度改革的推行,績效管理在加強事業單位內部管理,提升事業單位人員素質方面已成為一種重要的管理手段。
績效管理能否推行,關鍵在于人力資源相關機制、制度、程序的配套,在于績效管理內在動力機制的建立。隨著事業單位全員聘用制度的推行,績效管理不再是走過場、形式主義的代名詞,而逐漸成為提升單位職工素質,加強單位內部管理,促進單位發展的一項重要舉措。下面對如何在實際工作中提高績效管理效能做初步探索。績效管理是人力資源管理體系中最重要的管理職能。在事業單位人事制度改革中,通過搞好內部調整,加強管理,增加內部競爭性,激勵職工干事業,在單位實行績效管理已成為人力資源管理變革中必不可少的管理機制。但是,作為人力資源管理的焦點和難點,許多單位在執行績效管理過程中,往往出現偏差,多數單位的績效管理處于一個較低的層面,績效管理成為人力資源管理面臨的巨大挑戰。
1事業單位提升績效管理關鍵在提高人的能動性
事業單位分類中大部分屬于財政全額撥款的事業單位。由于在長期的管理中缺乏競爭和優勝劣汰的機制,在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。由于在工作中定性、定量考核指標不明確,沒有嚴格的績效考核管理制度,而無法評定職工工作的優劣。職工干好干壞一個樣兒,互相攀比,工作中惰性十足,工作效能低下。職工隊伍中績效管理觀念淡漠,大家沒有把績效管理看作是一種職業道德,一種職業修養,一種責任,而是把績效管理等同于績效考核,大家應付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指標。人力資源部門對績效管理的主要精力都放在了對考核數據的收集、整理等事務性工作上,忽視了對數據的客觀性、準確性、及進性的分析。單位職工也只是應付績效考核指標,忽略了績效管理對提升單位整體績效的真正作用。職工的工作積極性調動不起來,缺乏主觀能動性。只有理順績效管理體系,人力資源部門與職能部門相互配合,使職工摒棄被動應付績效考核指標的被動局面,充分發揮職工的能動性,形成單位開展績效管理,職工積極參與的良性互動局面,才能發揮績效管理的潛在作用。
2提升績效管理要制定切實可行的目標管理考核機制
通過單位領導和職工共同制定績效目標,領導才能更清楚如何進行有效的管理,職工才更明白怎樣做才能符合單位的要求并與單位的總體發展目標相一致。每個部門、科室都是績效管理單位,上級與下屬就績效管理目標達成共識。關于績效目標,實行定性考核與定量考核相結合,初期定量的數字的目標多點為好。定量化的目標好操作,也容易說明問題。考核指標不宜過于復雜,也不宜過于簡單。要建立單位整體戰略為導向的關鍵性指標,以促進保證事業單位工作目標考核的完成為目的,真正把績效考核與單位戰略目標結合起來,向社會提供優質高效的服務。切合實際,根據本行業特點,制定工作目標考核辦法及實施細則。通過試行、改進、完善、規范等幾個環節,建立管理效能高效的目標考核機制。通過目標計劃管理、績效考核、績效監控、績效管理經驗推廣,形成一整套的辦法。要能從多層次、立體方位建立目標管理機制。另外,機制確定后,在事業單位績效管理過程中,不僅要注重績效管理的“過程性”和“實時性”,還要把績效管理與日常工作結合起來,將考核和日常管理相結合,注重日常管理,盡量用事實說話。為加大日常考核力度,將日常考核納入到部門的日常管理工作。同時,在考核管理辦法中規定,各職能部門應根據考核內容對各基層單位進行日常考核,并及時填制日常考核記錄表,形成績效管理檔案,作為基層單位日常考核成績評價的重要依據,確保績效考核有理有據及公正性。
3在績效管理中充分發揮溝通的作用
實踐證明,目標加溝通的績效管理方式最為有效和實用。在確定考核指標時,考核單位與被考核單位共同參與,確定操作性較強的績效考核指標,就充分體現了溝通的作用。
日常績效管理中的及時溝通,幫助職工改進業績,應成為業績管理者的一種修養,一種職業道德,一種責任。在職工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化職工的積極表現,給職工一個認可工作的機會。在職工表現不佳,沒有完成工作的時候,也應及時真誠地予以指出,以提醒職工改正和調整。通過職工平時的表現及工作目標完成情況,在年終考評時可以說職工自己決定了個人的考核結果。職工工作做的怎樣,通過績效管理與平時的溝通,領導的記錄里都得到很好的體現,通過溝通可名正言順的談論考核,真正起到年終考核與日常績效管理相輔相成的效果。
研究
徐剛1 張薇2
西南技術工程研究所重慶 400039
摘要：本文討論了覆蓋科研事業單位各個專業及相關管理部門的考評指標體系，通過系統信息化接口，實現績效考核系統與科研、建設、生產管理信
息系統無縫集成；根據項目目標分解，相關人員按照崗位職責分工，實現全局績效合約統一規范；通過信息系統進行流程固化，加強各種業務工作的規范
化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而降低人為因素對業務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執行分級分類績效考核和標準流程，實現績
效考核的透明、規范、統一。
關鍵詞：科研單位績效管理信息化；
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效
計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升
的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效[1]。
建立一個基于管理流程的科研團隊評價信息系統，對提高工作效率和科研
管理水平都具有重要的意義。隨著我國事業單位改革的推進，績效工資改
革、事業單位科研工作者績效評價等成為一個重要課題[2]。
一、實現信息化績效考核的必要性
完成科研工作需進行基礎性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前
沿控索的工作人員取得，但他們的成果取得離不開保障人員、后勤人員的
付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如單純以個人科研產出進行績
效考核顯然有失公平。具體來說實現信息化績效管理的必要性包括以下幾
個方面：
1．指標設置及評價方法略顯簡略
大部分考核指標都是簡單的能力、成果、工時、安全、保密、廉潔等
幾個指標，與科研工作的項目屬性不十分貼近。應該更為深入、詳細的進
行指標體系確定，如論文數量、質量、課題進度、專利、新產品研況、
成果取得應用等。考核基本采用同事評議、個人自述、領導評議等方式，
考核結果以不合格、合格、良好、優秀為梯度劃分，考評過程較形式化。
無根據年度目標及其分解目標的量化對標。
2.管理透明性不強、互動不足。
傳統的績效考核由于人為因素[4]，不可避免存在關系分、人情分的弊
端，考核的公開性、公正性容易受到影響。管理者由于水平、時間等問題，
無法與被管理者實現良好互動，未能提高員工個人績效效能。
3.傳統的績效管理成本較高
傳統的績效考核，考核打分、匯總、評議、決定結果等環節，完全通
過人工發放表格、考核主體填寫、表格回收、統計和計算等大量事務性工
作，不但差錯率較高，且績效管理成本較大，考核操作周期相對較長，考
核效率低。
4.傳統的績效管理執行力度不強
在信息化條件下，績效管理體系轉化為信息化流程[3]，并與項目管理
系統集成，上述過程是信息系統按預先設定自動流轉。其意義就在于把大
量的柔性人際過程轉化為剛性的軟件流程，保證績效管理執行的強制性，
不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執行力。
二．現有條件
目前，信息化建設方面已經具備成熟的網絡環境，可實現單位信息系
統內的信息高速流通；具有完備且性能較高的硬件設施，能為系統良好運
行提供支持；單位員工綜合素質較高，對于信息化設備的使用可以較為熟
悉。同時經過一段時間的信息系統使用，單位員工已較為習慣用信息化的
手段來處理日常工作。
因此，基于以上有利條件都成為了科研單位實現績效管理信息化堅實
基礎。
三、范圍和目標
績效管理信息化要實現科研、建設、生產項目過程績效管理，主要涵
蓋PDCA 循環全壽命周期，系統應用主要業務內容應當包括：考核指標維
護、目標任務分解、績效合約管理和績效考核。
通過系統信息化接口，實現績效考核系統與科研、建設、生產管理信
息系統無縫集成；根據年度目標及其分解目標，各科研中心、管理部門按
照崗位職責分工，實現全局績效合約統一規范；通過信息系統進行流程固
化，加強各種業務工作的規范化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而
降低人為因素對業務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執行分
級分類績效考核和標準流程，實現績效考核的透明、規范、統一。
四、實施方案
1．固化流程
通過梳理及固化覆蓋科研、建設、生產項目管理各環節的流程，對于
各個環節，對照項目目標責任書，將任務分解到崗位，按項目進度以進度
及資金完成率作為考核指標之一。
2．搭建績效管理信息化平臺
通過信息化項目管理及試驗管理建設，在系統軟件中將績效管理指標
融入項目管理流程中，形成符合項目管理且便于績效考核的的業務流程和
業務應用規范的信息化平臺，主要功能包括以下幾個方面：
建立崗位說明書
崗位職責說明書細化到每個崗位及流程，用以明確工作量及難度，根
據總體年度統計出人員工作量。
績效指標新建、查詢、修改
需便于團隊、員工在制定協議、計劃的時候查詢、選取不同崗位的菜
單式指標。
年度目標責任書的制定與審核
目標責任書放在員工自助模塊中，由每個員工自己填寫然后提交領導，
審核后最終確定。
績效考評指標的確定
員工根據年度目標責任書，制定自己的績效計劃或工作重點，包括其
中項目進度、資金、成果等根據科研、建設、生產項目計劃自動生成。
工作記錄與評價
工作日常記錄均由員工個人自己填寫，月度及季度自評及互評均在相
應欄目中完成。
自動計算綜合得分
根據目標完成情況及其它相關指標，系統根據人員設置的權重自動計
算被考核團隊及人員得分。
三、實施效果預估
1.數據的集中管控
通過項目的實施，各級單位執行相應的業務標準，以及數據的一致性，
真正從技術上實現數據的集中管理及經驗的不斷積累。
2.勞動效率評估。
以用例科研單位10 個科研中心計算，考慮每個部門每個員工每周用于
績效考核信息傳遞及統計的時間平均約為1 小時，每個科研中心人員約為
30 人，則每季度1*12*30*10=3600 小時，大大提高了勞動效率。信息化績
效管理時效性進一步體現。
四、綜述
通過建立集中統一的績效管理信息化平臺，為科研、建設、生產項目
績效管理建設提供全方位的自動化支撐和溝通。實現了科研單位各級人員
參與項目人員的績效管理，實現了項目績效的全過程實時管控，促進了全
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【關鍵詞】績效考核 研發人員 優化
一、AB軟件公司簡介
AB軟件公司是一家以以軟件開發、計算機信息系統集成及信息技術服務為主要業務，具有計算機信息系統集成一級資質的公司，其公司總部在廣州，在國內多個省市設立有分公司，業務擴展速度較快；公司成立于2002年，經過十幾年的發展沉淀，現公司總部有員工近5百名，公司根據業務內容設置了經理及經理辦公室、研發、技術服務、綜合行政、財務、后勤總務、銷售等部門。在規模擴大的同時，公司的經營管理質量也成為社會和行業關注的焦點，人才成為制約公司進一步發展的重要因素。
二、AB軟件公司研發人員績效考核體系分析
（一）AB軟件公司研發人員績效考核管理體系
AB軟件公司在發展過程中逐步形成了適合公司實際情況的績效考核管理體系，研發人員的績效考核管理流程是：以項目完結為階段，與獎金、評優評先、職位晉升掛鉤，實施“事故”一票“否決制”，對所有研發人員進行德、能、勤、績、廉的全面考核，在一個考核周期根據考核結果進行相應的獎金發放、評優評先等活動。根據研發人員崗位層次、性質不同，對研發人員績效考核的指標標準各有側重，考核主體主要為部門主管、人事處領導、部門同事這三類，對出現嚴重事故的人員實行一票“否決制”。具體考核內容、考核主體及其所占比重、考核等級見下表說明：
（二）AB軟件公司研發人員績效管理體系存在的問題
（1）研發人員績效考核科學性、公平性不強。AB軟件公司研發人員績效考核的內容標準不夠細化、精準，對被考核人員述職的相關依據不進行收集與量化，考核缺乏科學性。在研發骨干人員的考核過程中，部門主管的決定權很大，所以造成了一些部門主管“庇護”因素存在，研發人員也出現了拉幫結派的苗頭。公司將崗位津貼發放標準與考核結果掛鉤為體現“公平”，有的部門就只能搞“輪流坐莊”而不是實事求是地進行考核。由于這種考核過程缺乏“人本”精神的“考核”很容易影響被考核者對考核結果的認同度因而最終的考核工作也就難以達成“促進、改善、提升”之目的。
（2）研發人員績效考核流于形式化。人事部門對部門主管、研發骨干人員的工作并不能掌握全面、了解透徹，只是基于人事部門招聘的職責而賦予其在研發人員考核當中過多的評分比重，導致考核流于形式化；而述職為主的考核方式中，人事部門也無法真正了解研發人員的具體工作，考核還是停留在表面。
（3）研發人員績效考核的信息公開程度不夠。對于最終考核等級評定形成的因素根本不予公開，而是被嚴加保密起來，考核信息公開程度不夠；被考核人員只知道自己的考核等級，卻不能清楚地知道自己為什么被評為該等級，研發人員的考核缺乏人本意識因而考核的認同度低。同時，獲得高等級評定人員可能會猜測是因為主管在評分中所占比重才有了好的結果，而對主管更加惟命是從，獲得低等級評定人員則對考核評分人員產生心理上的“抗拒”，不利于今后工作的開展。
三、AB軟件公司研發人員績效管理體系優化的建議
合理客觀的績效考核是促進公司研發工作、提高管理效率的重要手段之一，如何通過合理的績效考核手段來提升研發人員的管理水平和效率是公司人力資源管理水平的重要體現。
（一）合理定位研發人員績效考核體系
公司對研發人員的考核不僅僅是對以前工作的總結、評價和獎懲也就是不僅僅是單純的“秋后算帳”而是為了推進未來的工作以求在未來能取得更好的工作績效。研發人員績效管理體系的建立是為了合理定位研發人員的崗位職責、規范和努力方向，也是為公司培養人才、提拔人才做準備。
（二）不斷完善研發人員績效考核標準
績效考核標準可以說是對研發人員工作的規范化、努力方向影響重大。研發人員績效考核標準不能過于偏重“績”，對“績”的考察要放長眼光、放遠視野；對研發人員能力的考察要從多方面了解，全過程跟蹤，而不是“道聽途說”、全憑感覺，研發人員績效考核標準需要不斷進行定量與定性相結合的優化。
（三）創新研發人員績效考核形式
從考核主體來看，考核人員主要為人事處、部門主管和同事，同時，研發人員的自評也應該納入到評價體系當中。從考核結果利用來看，對后進人員的處理不能是“一票否之”，對后進人員的幫扶與指引，促進他們的提高才是考核的最終目的。
（四）建設專業化的績效考核隊伍
考察研發人員的各方面的素質與能力，不能單憑某個崗位、某個人員就能說了算的，建設專業化的考核隊伍才能更大地發揮績效考核的目的。績效考核人員需要對被考察人員工作有一定深度的了解，對其工作開展情況的成效能夠準確、科學地把握，對被考核人員開展工作存在的問題和困難也要進行調研和掌握，這樣才能對被考核人員進行全面、合理的分析。
參考文獻：
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