時間：2022-02-10 11:28:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇考核機制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：公安機關 績效考核 隊伍管理
近年來，公安機關在隊伍管理機制方面進行了很多改革，其中績效考核機制創新是公安隊伍管理體制改革中的一項重要內容，本文似對公安機關績效考核機制創新做初步的探討。
1.公安機關績效考核機制創新的依據
在我國行政體制改革與發展的過程中，績效考核工作始于20世紀九十年代，2006年頒布實施的國家《公務員法》規定了公務員的考核原則、考核的內容和標準、考核方法和程序、考核結果的使用等問題，形成了公務員考核制度。如，在《公務員法》中規定的公務員的考核內容為：“全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。”[1]可見，公務員考核的內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，但指標設計上比較籠統，沒有明確的尺度和量化的指標設計，在實際測評中很難把握，沒有可操作性。考核者和被考核者往往不能判斷一些指標。如“能”，也就是“能力”，沒有精確地指標，考核者究竟根據什么判斷被考核者有無能力，經常是考核者根據自己的認識來判斷，這樣就產生一定的主觀性和隨意性。如果各個單位不能根據各自的工作性質和特點制定出具有特色的、針對性強的具體標準，那么考核就很難與各類公務員的工作情況相適應，也就不能達到考核的目的。
在2001年公安部實施《公安機關執法質量考核評議規定》（公安部令第60號），全國各地的公安機關組織開展執法質量考評活動。公安部第60號令規定執法質量考評范圍包括公安機關辦理刑事、行政案件，行政復議、應訴、國家賠償、控告申訴案件中的執法情況，在行政管理中的執法情況以及內部執法監督和民警執法違法情況。根本目的是為了貫徹落實從嚴治警、依法治警方針，加強公安工作和隊伍建設的長效機制建設，健全、完善公安機關內部執法監督制度，以保障公安機關嚴格、公正、文明執法。在2011年，公安部出臺《關于改革完善執法質量考評制度的意見》（以下簡稱《意見》）。《意見》從基本原則、指標體系、考評范圍、考評機制、結果運用、組織領導6個方面，對進一步改革完善2001年以來實施的全國公安機關執法質量考評制度做出明確規定。《意見》指出，改革完善執法質量考評制度的基本原則是：全面貫徹落實寬嚴相濟的刑事政策，堅持法律效果、社會效果和政治效果的有效統一，充分調動廣大民警依法履職的積極性。《2004—2008年全國公安隊伍正規化建設綱要》強調，要建立公安民警考核激勵機制，制定民警實績考核評價標準，并把考核結果作為公安民警調整使用、立功嘉獎、職務升降和離崗培訓的主要依據。
在這個背景下，各地公安機關借鑒現代企業管理理念，推行量化績效考核制度，科學地評價民警的工作態度、工作能力、工作業績。績效考核是源于企業的目標管理，是20世紀50年代出現在美國，主要是以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的確定，實現“自我控制”并努力完成工作目標。績效考核是人力資源管理中經常使用的概念，“是指企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作成績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。”[2]公安機關績效考核是通過量化細化不同部門、警種和民警的工作任務及職責，對于工作績效進行考核并按照考核結果享受相應待遇的一種考核激勵機制。
2.公安機關績效考核機制創新的主要舉措
公安機關在推進績效考核機制創新中主要采取了以下一些基本的作法：
2.1充分運用現代化的信息平臺進行績效考核。績效考核實施的過程中，各地公安機關都利用了現代信息化的手段。各地公安機關都進行了公安數字化建設，已開發出網上績效考核平臺。例如，廣東省公安機關推行的“工作執法一網考”就是一個很好的模式。“一網考”的考核流程：一是工作績效自動考環節。工作績效自動考系統自動從警種系統等各業務系統抽取公安執法、隊伍管理和警務保障的工作數據，對民警的工作量、工作過程和結果進行量化管理，各單位的考核小組每月在系統中制定下個月的考核方案，將民警劃分為不同的考核崗位，根據各個崗位設置若干考核指標，對每條指標設定若干分值，使民警的每項工作都由系統自動生成考核得分。二是執法質量全程考環節。執法質量全程考依托執法質量考評系統，從警種系統等各業務系統自動抽取民警執法辦案各環節的業務數據，再通過系統對執法辦案全過程進行考評監督的執法質量考評模式。三是督察監察全面考環節。督察監察全面考是依托督察管理信息系統，主要通過網上督察等手段對公安機關及其民警履行職責、行使職權、遵守紀律等情況進行動態、實時的監督，并將督察情況轉化為考核結果，對存在的問題督促相關單位整改，然后通過與“一網考”系統的關聯，自動對發生問題的民警給予扣分。這三個考核的結果由系統自動生成相應分數，按照一定比例權重匯總成每個民警工作執法的總得分。
考核模型建立后，要求干警業務工作網上辦理。通過各類警務信息系統將民警的大部分業務工作內容進行全程記錄。對于警務信息系統尚未涵蓋的工作，則在考核系統中設立工作臺賬數據庫，民警錄入工作數據后生成日志作為量化考核依據。由計算機自動抽取與其關聯的各類警務信息系統中民警的工作記錄，自動統計生成每個單位、每個民警的工作實績。目前，“一網考”系統已涵蓋執法辦案、管理服務等各方面工作，90%以上的考核數據可以從業務系統中自動抽取，自動計分。網上考核具有操作簡單方便，工作效率高，方法靈活，考核結果相對公平、公正的特點。
2.2定性考核與定量考核相結合。過去公安機關的考核中定性的規定多，定量的規定少，這樣就造成考核標準缺乏科學性和可行性。績效考核是目標考核，目標考核的亮點就是“量化”，對民警的工作評價從模糊的好與不好到準確的數字式的轉變。例如，工作績效自動考系統，開始通過網上績效考核對民警的工作過程和結果進行量化管理。考核指標分所領導組和民警組，所領導組的考核指標有371條，普通民警組的考核指標有604條，并對每條指標設定分值。民警的絕大多數工作都可以在工作績效自動考系統中抽取數據、自動加減分。比如，民警在警種系統中制作一份《呈請刑事拘留報告書》后，工作績效自動考系統即自動對該民警加0.2分。系統自動抽取數據、自動打分，既準確、客觀反映了民警的工作情況，又規范、推動了各個業務系統的應用。
公安機關的績效考核的一個亮點就是量化，量化是基礎，實現量化，按分數排出名次，讓考核有一把尺子，有一個依據。事實上績效考核的量化是細化基礎上的量化。如廣東省公安機關的一網考，按照《派出所一網考需配置的10條指標》，其中的社區組中的就有“列管”——重點人口列管；“幫教”——重點人口幫教等評分標準。工作日志包括工作時間、工作地點、工作對象、工作內容、工作結果五個要素。而山東省公安廳將公安工作和隊伍建設的整體目標任務逐級細化，量化分解到每個單位、每個崗位的每名民警和每個時間段，并結合每項工作的重要和難易程度賦予相應分值。對確實難以量化的，采取定性的方法，賦予分值。對民警個人的考核內容，分為公共項目和業務項目兩部分。公共項目主要包括學習訓練、紀律作風、廉潔自律、職業道德等內容和要求，根據履行情況按標準逐項記分或扣分；業務項目主要是依據不同崗位工作職責，分別確定民警不同的工作目標、任務及標準、要求，依據完成情況的質量進行量化評價，按事先確定的分值記分、加分或減分。另外，由于公安工作的特殊性，臨時性工作任務較多，績效考核中，目標設定一項均設有臨時任務欄。同時，確定加減分項目和標準，以及“一票否決”項目。
通過對考核指標的量化和細化，這樣的績效考核不僅能激活民警個人內在的驅動力，還可以促進自我管理能力的提高。
2.3建立相對獨立的考核體系。公安機關建立了相對獨立的考核體系，主要體現在以下幾個方面：一是不同的警種采用的是不同的績效考核體系。公安機關是由刑偵、經偵、治安、戶政、督查、法制、國保、交通、消防等業務部門和政工、調研、裝財等綜合部門構成的一個整體，相應設置的一系列績效評估指標組成了公安績效評估體系，其中每個部門又形成相對獨立的績效評估指標體系。為了適應現實工作的需要，公安績效評估工作所涉及的內容越來越廣，公安績效評估指標和評估指標體系越來越多。如公安機關交通管理部門所建立的績效考核指標體系應涉及對違法車輛的攔截、查扣、違法行為的處罰、法律文書的填寫、文明用語的使用、對違法者的教育等；二是考核指標分所領導組和民警組，所領導組的考核指標有371條，普通民警組的考核指標有604條，并對每條指標設定分值。如，廣東省公安機關一網考——派出所的考核情況，根據工作性質、目標任務的不同，設置了4個崗位，具體劃分為所領導崗位，內勤崗位、辦案崗位、社區崗位。考核指標分為結果性指標和過程性指標。這些相對獨立的考核體系為不同警種的考核提供了客觀的依據。
3.公安機關績效考核機制創新的重要意義
公安機關目前實行的績效考核機制創新是新形勢、新任務對公安工作和隊伍管理提出的新要求，是以科學發展觀為指導，借鑒現代企業管理理念，通過機制創新推行的一種全新的考核形式。績效考核有效解決了公安隊伍中長期存在的“職責不明、效率不高、運轉不暢”和“干與不干、干多干少、干好干差一個樣”的問題，提升了警務管理效能。
本文系廣東警官學院重點課題“公安思想政治工作五大機制創新研究”（課題批準號：2009-Z09）的階段性成果。
參考文獻：
[1]中華人民共和國公務員法[C].北京：中國法制出版社，2010年版，第23頁。
[2]張汝梅，績效考評中存在的問題即措施[J].現代企業，2007年第5期。
關鍵詞：現代企業 人才激勵 考核機制
一、構建多元化的人才激勵考核模式
科學合理的人才激勵考核機制，應當要隨著市場的變化以及企業的發展作出不斷的調整，走多元化的道路，才能更好地滿足最新形勢的需求。首先，職務晉升所帶來的激勵作用要遠遠大于福利、薪酬等形式上的激勵。企業領導者應當在結合企業發展實際以及員工的最新工作動態的情況下，構建出比較暢通的優秀人才職務的晉升渠道，通過對日常工作業績、工作能力、工作態度、人際評價等多個因素的考核，選拔有能力的人才進行晉升，使得核心的人才能夠得到重用，并且起到良好的帶頭示范作用。其次，寬松的工作環境、良好的工作氛圍有助于促使企業員工保持著愉悅、放松的狀態。為了獲取良好的激勵考核效果，企業可以根據發展實際，嘗試根據個人的工作能力，制定不同的任務目標，讓其在具有彈性的工作制的模式下，根據自己的作息習慣去上班，但前提是要遵守企業的規章制度。如此一來不僅有利于優秀人才能力的進一步發揮，而且為企業管理手段的完善奠定了扎實的基礎。再者，多元化的激勵考核模式，還要求企業領導者經常性地深入到員工的日常工作和生活中去，與員工進行更多的溝通和交流，了解與掌握員工尤其是核心人才的最新思想動態以及工作狀態，并且給予其必要的幫助與疏導，從而為人才激勵考核模式的完善提供更多的活力源泉。這樣也更能夯實企業人員的使命感和歸屬感，督促他們在今后的工作中更加嚴格要求自己、嚴肅對待工作。
二、建立新型化的考核管理體制
其一，企業要結合未來的發展走向以及現實的發展實際，探索更多的人才激勵的考核辦法，逐步地建立以貢獻和能力為重點、以崗位需求為基礎的評價體系，將企業員工的業績成果、崗位績效、基本素能以及考核答辯等重要因素更加具體化地融入到考核機制中去。同時針對企業人員的職業道德、發展潛力、創新意識等不易被量化的內容，作出切實可行的完善措施，比如可以通過拓展訓練活動、模擬訓練等手段掌握員工在這些不易量化的內容方面的發展動態，以便將其更好地融入到考核標準中去。其二，要在更大程度上完善企業人才成長的激勵機制。制定一系列有利于人才自我實現的管理辦法與政策制度，對于有較突出貢獻的人才實行重獎的激勵性的引導策略，從而更好地滿足人才發展的需要，為企業培養更強大的人才隊伍。其三，要大力從精神上鼓動員工積極融入到人才培養與教育體系中去。可以嘗試每年設置一些先進表彰名額以及專項獎項等，大力宣傳優秀人才的貢獻與重要作用，大力弘揚尊重人才、開拓進取的良好氛圍，讓考核管理體制更加具體、完備。
三、探索前瞻性的人才激勵考核機制
前瞻性的人才激勵考核機制不僅有利于為企業謀取更加廣闊的發展空間，而且為市場經濟的穩定發展凝聚了更多優秀的人力資源，可謂一箭雙雕。前瞻性要求企業采取靈活的報酬方式，除了傳統意義上比較常見的諸如獎金、公司股票、紀念品、免費旅游等物質獎勵外，還要嘗試通過“課題承包、競爭上崗”等為主題的方式，激勵員工積極、踴躍地挑戰自我、表現自我，在更大限度范圍內開發出他們的潛能，從而為企業的發展開發出更多潛力股人才，也在滿足了他們需求的情況下為員工的個人發展提供了強而有力的催化劑成效。還有，企業領導者可以充分借助多媒體信息技術的強大作用，派遣專業人士，建立專屬企業內部的人才激勵考核系統，定期或者不定期地將考核結果、優秀人才工作業績展示、企業發展宗旨等內容曝曬于網絡平臺中，并且開設員工意見交流箱，通過物質獎勵或者精神鼓勵的方式，引導員工積極表達自己的觀點，讓人才激勵考核機制能夠更加符合員工的現實發展需要以及企業發展走向，而且多媒體信息技術的運用為該機制的可持續發展提供了前瞻性的保障。
眾所周知，人才在社會的各個行業中都發揮著舉足輕重的作用，企業在管理經營中需要更多優秀人才的共同努力，才能拓展日益廣闊的發展空間。我們要不斷地總結實踐經驗和借鑒精華，探索更多的利于人才激勵考核機制得以順利構建的良好途徑和方式，讓人才激勵考核機制在企業的發展乃至整個社會主義市場經濟的飛速繁榮等方面散發出更加璀璨的光芒。
參考文獻
國家公務員局*月*日公務員培訓、獎勵、考核三個試行規定。根據其中的《公務員考核規定(試行)》，“(公務員)若連續兩年年度考核被確定為不稱職等次的，予以辭退”。
這一規定被媒體積極地解讀為“‘公務員隊伍將建退出機制’的說法終于首次落到了‘紙面上’”，但筆者卻很難對此產生共鳴。早在1994年3月8日人事部的《國家公務員考核暫行規定》(該規定20年已被廢止)中，便有幾乎完全雷同的條文(13條)：“連續兩年考核被確定為不稱職等次的，按規定予以辭退”。另外，這些年在許多地方政府出臺的公務員考核實施辦法中，這一條也是屢見不鮮。
但現實中這一規定的實施效果究竟如何呢？據人事部統計，1996年至20*年，全國共有19374名不合格公務員被辭退，平均每年辭退公務員為2421人。以全國公務員總數800萬人計算，年均辭退率只有0.*%。相反，正是在此規定已實施的這十多年里，“現行公務員退出機制不正常”，應“盡快建立正常的公務員退出機制”越來越成為社會反映強烈的公務員管理難題。
何以至此？在我看來，關鍵在于包括此次公布的考核規定在內的現行公務員考核機制以及相應的退出機制，仍缺乏應有的和足夠的公共性——一方面，考核主體往往只是內部的“主管領導”、“部門負責人”，而并非作為公務員服務對象或主人的社會公眾、人民群眾，這仍是一種公務員自說自話的自我考核。如依據最新的考核規定，公務員考核的主要程序只是：“在一定范圍內自我述職——主管領導寫評語——本機關負責人確定考核等次”。
另一方面，考核的標準、依據，同樣缺乏能切合公眾心理、便于他們進行公共評判的具體內容。如“德、能、勤、績、廉”等的內涵、界限究竟是什么，既有規定都說得相當抽象籠統，無法與公眾對公務員的期待形成很好的對接，難以準確評判操作。比如說，公務員包括“三公”在內的職務消費，如何與“廉”相結合；公務員的生活作風、家庭婚姻倫理，怎樣才能算符合“德”的要求？這正像有專家質疑的，“跟人吃了兩頓飯，算不算不廉？政治學習幾次沒去，算不算無德？”類似疑問還有很多很多，如“公車私駕”算不算“廉潔”，在公共場合對公眾態度傲慢、出言不遜(像“你們算個屁”之類的狂語)算不算有“德”？
顯然，如果上述疑惑和擔心不能從制度上加以根本解決——公務員考核機制中足夠的公共性就難以保證，甚至難保會有使之淪為小圈子里的“私務”之虞。進而，“‘公務員隊伍將建退出機制’落實到‘紙面上’”這樣的公共期待，恐怕也仍然只會是一句停留在紙面上、一廂情愿、聽上去很美的空話。
一、獨立學院教師教學考核評價機制存在的問題
（一）缺少科學、完善的教學考核制度。獨立學院因為自身有著一定的特殊性，同時在人力資源管理方面缺少正規化的管理制度，沒有真正把教師教學考核制度納入學院日常管理機制當中，以及對于教師的教學質量缺少相應的監督與檢查機制。即使建立了相應的教師考核制度，也會由于某種原因所限制，導致考核機制最終流于形式化，難以真正發揮出考核管理根本意義所在。（二）考核體系不完整。設計考核的指標是作為教師教學質量進行考核評定當中最重要的一項環節，考核的具體指標是與學院的發展目標以及發展特點相融合后進行制定的。但是，目前大多數獨立學院在這方面缺少相應的整改措施，也就導致在進行考核指標的設計過程中產生諸多問題，例如設計的考核指標與學院的實際情況產生偏差，學院的相應標準與考核指標無法產生對應關系，考核的指標也無法做到可操作性以及無法全面的兼顧。在進行設計考核指標的過程中，人為因素影響設計的正常開展，都讓考核體系不能夠發揮出應有的作用。（三）考核工作效率低。對于教師考核工作開展效率過低，其中具體的原因分為以下幾個方面：第一個方面是考核標準分類沒有明確的目的。在我國，一些獨立學院由于過度關注自身學院的排名情況，致使學院沒有在自身上落實準確的定位，同時也沒有把教師考核制度規劃入學校日常工作計劃當中；第二個方面是教師考核過程中內容過于單調，只是重視到教師的業務能力以及對于科研方面的研究成果等硬件標準，然而對于教師的個人素質以及道德標準等軟件標準產生了忽視；第三個方面是考核的手段落后。在這個科技飛速發展的時代，計算機已經廣泛的應用到我們的日常生活當中，但是在進行教師考核的過程中還是使用手工答題以及人工統計的方式，也在很大程度上減少了考核工作的效率。（四）考核價值不平衡。目前很多學院在制定教師教學考核條例時對于其中的價值分配缺少平衡性，第一點就是學院對于教師的考核當中，只是注重到課堂教學的質量以及自我評價的標準，但是對于科研成績、教材認知以及師生互動交流等方面缺少認知；第二點就是學院人事管理部門、教務部門等管理機構對于教師考核的內容只是重注到教學任務的進展、科研進展等，忽視了教師自身個性發展以及社會責任和道德規范的發展情況；第三點就是社會對于教師的考核逐漸發展的更貼近利益化，那些對于社會經濟發展有帶動作用的科目進行重點的考核，而對于文學類科目以及文化基礎建設類科目的重視程度相對較低；第四點就是教師盲目自信，在考核過程中產生自我膨脹的心理變化，對于自身的定位以及教學質量和科研成果的認知不足。
二、獨立學院教師教學考核評價機制的構建方法
（一）構建360度全方位評價體系。第一點就是開展學生評價。這方面主要是指學生對于教師在課堂教學過程中的教學質量以及教學成果做出一定的評價，這也是多種方式搜集考核信息中最主要的一點，因為學生是課堂教學的主要參與者，讓學生對于教師的教學質量以及教學效果展開評價更具客觀性以及真實性。由學生展開評價不但能夠促進與教師溝通交流，同時也關系到學生自身的利益，同時也能夠起到一定的監督作用，這樣也能夠帶動教師教育工作質量提升。但是學生因自身情況容易產生情感影響，也會導致評價考核失去公平性，所以首先要對于學生思想意識展開教育工作，才能夠讓考核變得公平、公正。第二點就是展開教師自我評價。這個方面主要是教師對于自身的教學方式以及教學理念做出自我評價，并開展不斷的創新與改革教學理念。這樣也能夠讓自身時刻保持著高度的教育熱情以及飽滿的工作態度，在實施自我評價的進程中，教師可以使用半年制或者一年制，寫出工作總結，對于這段時間的教學模式以及科研等情況做出闡述，然后遞交考核部門，將這些自我評價也列入到考核結果。第三點就是開展同行考評制度。教師與教師之間的教學特點、知識結構以及教學的方式上面都是有著很高的相似程度，對于彼此也是有著很高的了解程度，這就更容易找到對方的不足與教學缺點所在，讓教師之間進行考核評價能夠更加的準確，同時進行長期的相互監督以及溝通交流也能夠提升自身的教學水平，也能夠為學院打造出高質量的教學團隊。（二）建立網絡信息化考評管理平臺。網絡信息技術已經普遍運用到普通老百姓的日常生活當中，同時各大高校也廣泛使用網絡信息化考評方式。因此，為了能夠帶動網絡信息化考評能夠高效地展開工作，就需要建立一套專業化的管理平臺，讓考核制度的管理與控制更加科學化。首先要構建信息化考評網絡：目前各大高校都在使用教育教學以及教育管理的網絡平臺，從而保證教學方式以及管理模式對于學生學習的帶動。所以對于教師教學考核實現網絡信息化也成為目前各大高校研究建立的新方向。（三）開發教師考核專用軟件。獨立學院可以研發專業的考核軟件來對教師教育教學進行考核，通過使用計算機所帶來的便捷、高效、準確等特點來進行研發。這樣也能夠讓考核制度以及考核結果更加的準確，同時也適應了時展方向。在進行軟件開發的過程中也應當具備科學的系統管理，這個方面主要是要將教師教學的基本信息進行輸入，并定期的維護、修改與更新，從而保障軟件系統能夠正常運行。同時，要加大考評過程的實時監控，要保障軟件在運行過程中，可以對于考評狀態、考評過程以及考評的結果進行實時的監督管理，一旦發現問題能夠及時的反饋，從而保障軟件考核能夠更加的公正、公平。（四）配備專業的管理人員。獨立學院在建立教師教學考核制度時能夠針對教學質量以及教學效果制定出準確的評價機制，這關系到每位教師的發展，同時對于獨立學院今后的管理和辦學有著重要的影響。因此，必須要配備專業的管理人員，才能夠保證教師教學考核制度科學地制定，以及保障考核結果更加的準確。
三、總結
獨立學院作為我國教育事業的重要組成部分，已成為我國人才培養的重要陣地。獨立學院教師作為培養人才主要的領導者，因此，只有加大教師的教學質量以及教學方式,才能夠為我國在人才建設上做出有利的貢獻。
作者:竇艷 單位:天津外國語大學濱海外事學院
參考文獻
[1]張星娟,何亞雯,王轉.獨立學院教師教學考核評價機制的構建研究[J].決策與信息旬刊,2016(10).56-57
（一）執行過程高效性、公平性有待提高績效考核在組織執行時存在組織頻繁，程序繁瑣，計算復雜，缺乏公平等因素。考核周期過于頻繁、考核程序復雜，導致績效考核執行成本過高。考核結果容易受領導主觀判斷影響，有的過于嚴格，有的存在“護犢”心理，且缺乏透明的績效考核反饋機制，即使考核結果出現偏差也難以反饋和修改。
（二）考核結果的應用未得到較好體現通常考核結果出來后企業只是簡單的公布告知，未能與員工進行較好的溝通反饋，幫助員工改進和提升。考核結果兌現時僅與績效薪酬相結合，非薪酬激勵方式未得到好的體現。
二、解決方案
（一）充分調研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學合理的考核辦法的。根據地域不同，我們選擇了4個不同省份的二級單位和7個基層站場進行調研，針對管理難易程度、各類指標執行上的難點、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業員工多元化的需求。事實證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。
（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個人、部門及企業提高績效，及時有效地解決問題。績效考核雖然需要投入大量的溝通時間，卻可以防患于未然，避免出現重大失誤。績效考核能夠為管理人員開展其他業務工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現，是一種激勵方式。
（三）制定客觀、明晰的考核標準1.明確目標與職責。我們結合公司五年發展規劃綱要和年度工作目標，確定了公司近年績效考核側重方向；通過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經明確界定的職責進行整理，作為制定考核標準的基礎依據；通過與各部門溝通工作重點，確保能夠掌握除崗位說明書中規定的常規職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強的特殊任務和工作目標。2.正確選取考核內容。企業內部各部門工作性質不同，具體考核項目的選取也不一樣，為尊重不同職能領域的工作特點，我們將公司各部門劃分為生產型、經營型、其他服務型三大類。生產型部門突出圍繞生產安全、各項生產任務為考核要素；經營型部門突出銷售業務、經營指標為考核要素；其他服務型部門則是以其主要服務職能為考核要素的相關內容。3.確定目標值和評分標準。在制定目標值和評分標準時堅持量化原則，且避免平均主義，每項考核內容目標值的確定都要與公司現行情況相結合。比如對“設備事件發生數”目標值的確定，考慮到設備運行多年，故障率較高，我們以前三年設備事件發生數平均值的80%，作為新的目標值。對于“第三方施工挖斷光纜事件”目標值的確定，考慮到珠三角地區人口密集度、城市建設速度高于云貴地區，故目標分解時深圳地區要高于貴陽地區。而對于“安全事故”考核項，按照對生產安全事故“零容忍”的要求，目標值為零。
（四）優化考核執行程序1.確定績效考核周期。考核周期過長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時間和精力。我們根據各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項每季度組織考核并兌現，部分考核事項每年度組織。2.明確績效考核流程。明確組織機構。成立績效考核工作小組，明確各自職責，每個部門指定人員負責本部門績效考核相關工作。收集考核信息。考核分自評和互評兩種，各部門按照考核標準對自身進行自評打分，同時要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統計，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進行了設計和規范。考核信息分析。對各部門反饋的考核意見進行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考核專員需要積極與各部門領導進行多溝通、協調，以保證考核意見的真實合理。考核申訴及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進行處理。該環節能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現公平公正。
（五）完善績效反饋機制1.面對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態，幫助其提高認識，更好改進。2.注重意見收集。在績效考核的實施過程中，會遇到許多實際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據，真正做到持續改進和提升。
（六）激勵機制的體現與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配、職務晉升等工作的相關制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機制。1.目標激勵。績效考核標準中目標值的制定即是目標激勵的一種體現。目標激勵要注意兩個方面：一是要根據崗位職責和工作任務制定科學合理、切實可行的目標，防止目標不切實際。二是要注意將員工在實現目標過程中的績效情況進行動態的反饋，并做出公正的評價，進一步堅定員工信心，激勵員工的熱情，同時糾正過程中的偏差。2.參與激勵。通過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調動員工工作積極性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進行溝通互動，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強他們對績效考核的認同感。同時，公司建立了提報改善經營管理建議機制，并將提報和實施情況納入到部門績效考核中。結合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報順暢、受理及時、實施透明、獎勵公開，有效促進員工積極為公司經營管理出謀劃策，發揮其激勵作用。3.晉升激勵。將績效考核結果與員工崗位調整、職位晉升等相結合，是對員工工作表現的肯定和進一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結果作為員工崗位調整、職務晉升的依據之一。考核“A檔”的員工在進行崗位調整時有獲得更重要崗位的機會，而“C檔”員工將被降級或待崗處理。4.榮譽激勵。榮譽是體會自我價值所在，滿足自尊需要、激發員工奮力進取的重要手段。我們開展“比學趕幫超”活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報表揚。開展年度優秀員工評選，把年度績效考核為“A檔”作為評選條件之一。我們還評選“技術能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽，起到了調動員工積極性的激勵效果，使員工產生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵。績效薪酬激勵是企業管理中重要的激勵手段之一。我們設定績效工資=績效考核得分×績效系數×績效基薪，那么，當績效考核得分高時，績效工資也相應提高。在績效工資進檔方面，連續四年“A檔”的員工，除正常調級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設定，如果該部門實現全年考核的各項指標，那么來年的績效系數將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績效工資。
三、結語
在成長過程中形成眼界和胸懷。這也是英雄和梟雄的區別――英雄和梟雄在能力上可能并駕齊驅，但英雄有價值觀、眼界和胸懷，梟雄卻未必有。有能力則可成事，但不一定能成就傳世之作。
一個人行為習慣的建立是自己成長中最重要的一步。這個行為習慣包括鍛煉身體的習慣，每天早睡、早起的習慣，保持讀書的習慣，跟人交流的習慣，愿意謙虛、謹慎地汲取知識的習慣等。
一個好的行為習慣養成，至少需要你不間斷地重復兩到三年，一旦養成就難以中斷。我曾經問過身邊跑步的朋友，他們中的大多數堅持每天跑步5到10公里，一旦哪天不跑步，身體的反應就會走向負面。
我最多的經驗是讀書。跟別的企業家不同，我不僅讀企業管理類的書，而且各種類型的書都會讀一些。你知道，養成x書的習慣其實也需要很長的時間，可一旦養成后，不讀就會感覺到難受。我現在如果三天不碰書，會覺得自己魂都沒了。
我們每個人都是這樣，一個好習慣養成以后，它會反過來帶著你的生命往前走，每每想要懈怠的時候，它會來喚醒你。
新東方的員工甚至管理層也有觀點的爭論，但新東方的習慣，其實也是倡導光明的文化，有話都放在面上說。
新東方的同事會在微信群里罵我，但他們不會因為罵我被懲罰――不要在背后搞小動作，要說就要讓大家都聽到。這種文化、企業行為習慣的養成，對于一家公司長久、健康的發展特別重要。
企業文化和習慣養成后，還需要良好的考核機制來固化。所有優秀人才，一定是在科學、公平的考核機制下才能留下的。如果機制不公平，一定是糟糕的人留下。
新東方曾經有一段時間人才流失比較嚴重，有些人才拿了很高的工資依然要走，原因不是他對工資不滿，而是他認為身邊那個無能的人跟他拿的錢差不多，他另謀職業后可能也只能拿到在新東方這么多的薪水，但是至少不會覺得受氣。
新東方原來有一些“平均主義”的跡象，這幾年我在新東方最重要的工作就是調整考核機制，讓新東方所有人的考核收益的差距拉大――原來新東方的老師就是拿死工資加獎金，現在優秀的老師開始變成合伙人。
當我們談論考核機制的時候，我們究竟在談什么？如果只考核利潤，最終也會出問題。新東方前幾年只考核校長們的收入、利潤，結果到最后校長為了收入和利潤，不惜擠壓員工老師的工資，不惜把優秀老師開除掉，因為新老師成本低。成立洪泰前一年，新東方發生了滑坡式下滑，股價滑到了18美元一股的低點，收入從20%下降到12%，利潤下降了8%。
新東方現在的考核機制，通俗說是“屁股決定腦袋”。我們不再要求校長和管理層創造收入和利潤，而是考核你事情做對了沒有――倘若做對了，收入和利潤是自然結果。
剛開始人力資源部門認為這種考核指標沒法量化，我逼著大家做了一些非常粗曠的量化指標。但是，即便是這些粗曠的量化指標，也把新東方帶回了正路，最后的結果是新東方業績一路飆升，股票漲到了50美元。
一個人一生的機遇是有限的，一家公司同樣也是如此。我抓住了什么機遇？從北大畢業以后，我突然發現在中國的大學已經幾乎失去了最可貴的東西――思想自由，我必須出來做點自己的事情。盡管當時在中國最大的培訓機構也就是每年賺幾百萬，但市場潛力卻不可估量。新東方抓住了這個機遇，做成了一個上市公司，到現在還是中國培訓機構的領頭羊。
公司的發展也是同樣的道理。在中國，所有的垂直領域基本只允許前三名存在，一旦前三名固定下來，剩下的機會就不多了。
要有抓住人心的能力。不管你多大年齡，你周圍要有一批人愿意跟著你混。有的人可能要到四五十歲才有人跟他混，比如說劉備，但曹操在二十多歲就有人跟他混了。一批有著事業心的人跟你混，就表明你成熟了。
我真正的成熟，是離開北大以后。我在北大的時候是沒人跟我混的，做了新東方，其實也不能算成熟。真正讓我有所觸動的是1995年的時候，我突然發現我的大學老師和班長愿意回國來跟我混，才認為自己比以前成熟了一些。
新東方上市了，我們每個人都分了很多錢，這些都是世俗的成功。世俗層面的成功非常有必要，沒有世俗的成功，你談任何理想都是扯淡。當年的“瘋狂英語”也是有理想的，但沒有構建起世俗成功體系，到最后創始人自己也說，“只能眼看著被俞敏洪和新東方遠遠甩到后面”。
但是，只有世俗的成功是遠遠不夠的。為什么那么多的煤老板感覺到自己沒有社會地位？為什么那么多有錢人覺得自己除了錢沒有別的東西？為什么中國古代的商賈巨富要給自己的孩子捐一個官位？歸根結底是因為他們只是取得了世俗層面的成功，在社會價值的坐標體系中并沒有占據一席之地。
第一章 總則
第一條 為全面實現×××公司長期發展戰略和目標，充分調動起企業經營者和全體員工參加公司二次創業的積極性、創造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業績，進而為發現人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。
第二章 考核范圍
第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章 考核原則
第三條 堅持公開、公正、公平、業績為主的原則。
1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結合，使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見和建議。
3. 業績為主。在考核形式上，部門內部周考核與公司月度考核與年度考核相結合，以“業績為主，量化考核”為原則，既體現了工作成果的重要性，又體現了過程控制管理和細節把握的重要性。
第四條 以崗位職責和目標責任制為主要依據，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務，為考評提供準確、可靠、科學的目標體系，定性與定量考核相結合。
第四章 考核目的
第五條 各類考核目的：
1. 發現人才：員工、干部獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核。
2. 培養人才：獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權和紅利年終分配的依據，重點在工作成績(績效)考核。
第五章 考核時間
第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內部有日考核和周考核。
第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章 考核內容
第八條 公司考核員工的內容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。
第九條
1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標準由董事會制定。
2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領導年度工作考核表。
3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領導年度工作考核表，公司部門中層領導月度工作考核表，公司部門中層領導能力考核表。
4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統計表。
5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。
第七章 考核形式
第十條 各類考核形式有：
1. 主管評議
2. 自我鑒定;
3. 下級評議;
4. 內部業務流程上下游評議;
5. 外部客戶或評議。
第十一條 根據目前公司發展現狀考核形式可簡化為三類：
即普通員工、部門和項目部總經理、公司執行機構的評議。
第十二條 個案考核
1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。
2. 該項考核主辦為員工部門經理和總裁辦。
3. 該項考核可使用專案報告形式。
第十三條 調配考核
1. 人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;
2. 人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;
3. 該項考核主辦為員工部門之經理。
第十四條 離職考核
1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;
2. 該項考核須在員工離職前完成;
3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;
4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協辦。
第八章 考核結果及效力
第十五條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第十六條 考核結果具有的效力：
1. 決定員工職位升降的主要依據;
2. 與員工績效工資、期權和獎金掛鉤;
3. 與福利(住房補貼、培訓、體假)等待遇相關;
4. 決定對員工的獎勵與懲罰;
5. 決定對員工的解聘。
第九章 附則
第十七條 考核結果的執行辦法：
1. 月度考核與月度工資：
(1) 員工月度工資總額的構成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現在對員工當月業績與績效工資的數額增減的認定上。
(2) 月度績效工資發放標準為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。
同時月考核也應結合員工在本月對公司有突出貢獻及優異表現給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結果以月度績效考評表的形式具體體現，是員工月度工資發放的依據。
2. 年度考核與年度獎勵：
(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應與部門全年目標責任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據。
A.凡全年月均考核成績在A級以上，應給予100%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的100%年終獎金額度，具體詳見附表。
B.凡全年月均考核成績在B級以上，應給予80%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的8%年終獎金額度。
C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應給予50%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的50%年終獎金額度。
D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權分紅和獎金的考評資格。
(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應以該公司責任目標及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據，主要則重經濟效益的指標考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應完成年度經濟指標90%以上，B級還應完成經濟指標80%以上，C級還應完成經濟指標60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。
年度考核的結果是員工年度期權獎勵和獎金發放的依據，并以年度考核表的形式具體體現。
【關鍵詞】項目；過程；考核
一、決定一個項目的經濟效益的因素及項目考核中的誤區
從上圖可以看出，決定經濟效益的因素很復雜，所以當初工程毛利的預測數一般都有一定的偏差，比如經常會出現這樣的情況，一個項目部正常情況下可以贏利200萬，但當時簽訂單項承包合同時為贏利100萬，因該項目管理不善，結果贏利120萬，考核結果為超額完成贏利20%；再如，一個項目正常情況下虧損200萬，在簽訂單項承包合同時為可虧損100萬，該項目部從上到下貫徹成本控制意識，強化管理，精打細算，但仍虧損120萬，考核結果為超額虧損20%。通過對比，可以看出，僅用這種考核方法，容易出現重視結果，輕視過程的管理思想，往往會用結果反推過程，項目贏利，一切都好，結果管理中存在的問題被忽視了；項目超額虧損，一切都壞，結果好的管理方法和經驗沒有得到推廣。再者，項目過程控制沒有得到強化，不能及時發現和解決問題，違規違紀情況不能及時得到糾正。
二、加強項目過程控制的管理措施
針對上述問題，我覺得有必要逐步加強對項目的過程控制，條件成熟時可以成立以公司領導為組長，相關企管、財務、審計、商務、法務、材料等人員為組員的項目過程控制小組，針對項目運作過程中存在的問題，建立一套程序化的管理控制體制，逐步取代以包代管的局面，必要時可定期對項目進行檢查。由于影響項目經濟效益的因素復雜多變，本文僅對與財務密切相關的財務管理、材料管理、合同管理作論述。加強過程控制，可采取如下管理措施：
（一）財稅管理方面
1.定期檢查財經法紀制度、公司規章和內控制度的執行情況
國家的財經法紀制度、公司制定的規章和內控制度，應該在項目部得到貫徹和實施，對項目部全體人員都有約束力，項目部管理人員更應該以身作則，帶頭遵守。項目上屢禁不止的“小金庫”，主要原因就是執行國家財經法紀制度和公司規定不嚴造成的。
2.資金管理
（1）實現資金集中管理
資金先從業主處直接匯到公司總部，項目部需要資金時，應提前編制資金使用計劃，具體格式由公司統一制定。計劃報公司，按照固定程序被批準后，再將資金從公司總部匯到項目部。
（2）定期編制資金計劃
根據項目的進展情況，按實際需求編制資金需求計劃，匯報至公司總部，便于公司作好全盤資金規劃。
（3）編制資金營運情況表
每月編制與業主的資金往來和公司總部的資金往來表，每季度匯總一次，年末再匯總一次；每月按成本項目分類編制資金使用情況表，每季度匯總，年度未再匯總一次。這樣，項目的資金營運情況就一目了然，可以與資金計劃對比分析差異，可以根據實際情況，確定哪些方面可以合理地利用商業信用，提高資金的使用效率。公司總部可以根據各項目的資金使用情況匯總，了解資金的流動情況，提高整個公司的資金周轉和利用效果。
3.編制財務狀況動態表
每月編制科目余額表、債權債務情況表、職工、民工費累計支付情況表、項目的計價情況表，真實地反映基本財務情況。
4.做好成本核算和成本控制工作
認真做好成本的分類和歸集工作，成本需要分攤的，應制定合理的分攤辦法。既要做好按成本項目的分類歸集，又要做好按成本核算對象的歸集，這樣，既能做到對整個項目有個全面的核算，又可對各個分部分項工程的成本有個透徹的分析，可將各個分項的成本歸集后與投標價或預算成本進行對比分析，點面結合，分析項目的盈虧情況，盈在哪里，虧在哪里。
成本控制的關鍵在于：（1）認真貫徹國家財經制度和公司的各項規章制度、內部控制制度，嚴格把好費用出口關。（2）貫徹項目全體人員的主人翁意識和成本控制意識，做到人人心中有本帳，時時厲行節約之風。（3）發揮全體員工的主觀能動性和創造力，發揮團結協作精神，超前考慮，預防問題發生，想辦法主動解決問題。（4）制定適當的激勵措施，無論是協力隊伍還是公司員工，只要是以實際行動為項目部節約了一定金額的成本，都應當進行適當的獎勵。
5.規避稅務風險
國家的稅收政策對項目盈虧有較大的影響，財務人員應當熟悉國家稅收法律的規定，不僅要了解各種稅種的計征范圍，計征依據和稅率，而且要了解差別稅率的制定精神，減稅和免稅、退稅的原則規定，了解項目經營地的稅收政策，如果當地有與國家稅收政策不相符的“土政策”，要及時向公司總部匯報，在公司的指導下，在不違反國家政策法律的情況下，制定出合理的避稅方案，達到規避稅務風險的目的。
（二）材料管理方面
公司總部的材料管理有一套嚴格的管理程序，配備了專業的管理人員，但在項目部，管理人員相對不是很專業，管理相對要薄弱一些，加上項目所在地的治安環境相對較差，項目經理觀念淡薄，只管“賬上的錢”，不管“地上的錢”，導致材料和設備的丟失、毀損現象經常發生，有時會給項目部帶來較大的損失。針對以上情況，建議采取如下措施：
1.項目部至少配備一名專業材料人員，大的項目部，應配備2名專業人員。
2.嚴格執行公司總部制定的材料管理規定，大宗主材的采購，先由工程技術人員核定需求量，項目部領導班子集體聯簽后報公司總部集中招標采購，零星的、金額較小的，可以由項目部自購，材料采購人員應全面了解市場信息，在確保質量的情況下，選擇路途較近，價格合理的供應商；對采購批量較大，單位價值較低的五金、工具、勞保用品等，應就近選擇至少兩家供應商，便于對產品的價格作為比較，并合理地利用商業信用，對采購價格長期高于市場價的采購人員，應問明原因，提出警告，如果情節嚴重的或涉嫌違紀的，應交紀檢部門處理。
3.材料的入庫、領用應嚴格執行公司的材料管理制度，廢舊料的處理嚴格按程序辦理，重要的、金額較大的廢舊料處理必須請公司紀檢人員參與，經辦人至少在兩人以上，收款最好采取銀行收款的方式，如果是現金收款的，應直接交給項目部出納，經辦人員不得接觸現金。
4.周轉材料的管理。項目部需要型鋼、萬能桿件、貝雷架等周轉材料的，應先將需要數量、規格上報公司總部，公司總部可調配的，便統一調配，沒有的，經公司批準后，項目部視情況或買或租，無論是公司調配，還是買、租，存放在工地的周轉材料，都應嚴格管理，具體為：
（1）周轉材料進工地，材料管理人員應當對其來源、型號、規格、重量做好登記工作，定期編制周轉材料動態表。
（2）配備稱職的安保人員，加強工地的安全保衛工作，必要時可以請求當地派出所協助，有些工地的周轉材料的丟失、毀損相當嚴重，有時達幾十萬之多，如果能夠花小錢，省大錢，是值得去做的。
（3）對于周轉材料切割，已使其失去周轉性質的，應對其來源、去處、型號、規格、重量做好登記，便于以后的清點。
（4）對使用中不變型的周轉材料，如果可以責任到分包隊伍，則可以交由分包隊伍保管，與分包隊伍簽訂保管協議，轉嫁丟損風險，對自己管理的周轉材料，應提高材料管理人員的責任意識，可要求其交一定的風險抵押金，并要求定期對周轉材料進行實地盤點，如果管理得好，可以雙倍返還抵押金，丟損嚴重的，風險抵押金沒收，并視情況給予處分。
（三）合同管理
1.主要分包隊伍的選擇
主要分包隊伍的選擇，關系到整個項目的順利進行，甚至項目的成敗，隊伍的選擇應采用公開招標制，可以在眾中選優，優中選精，應由公司成立招標委員會，負責標書的編制、受標和評標工作，選擇那些資質力量強、設備齊全、施工方案好、價格合理的隊伍作為分包對象，在確保工程質量和進度的同時，盡量降低施工成本。2007年湖南鳳凰橋沱江大橋的倒塌和最近出現的“廚子工程”，其根源就是資質審查流于形式，沒有進行招投標或招標走過場造成的。
2.主要材料供應商的選擇
如果業主、施工工藝無特殊要求，主要材料的采購也應采取招標制，方法參照主要分包隊伍招標進行，一般主要材料供應商的選擇范圍更加廣泛，要選擇那些產品質量過硬，符合工程需要，價格合理，付款條件較寬松的供應商。2007年湖南鳳凰橋沱江大橋的倒塌的主要原因之一材料采購把關不嚴，沙石的含土量過高所致。
3.合同的簽訂
主要分包隊伍和主要材料供應商選定后，要簽訂相關的合同，合同涉及合同標的、數量、質量、規格、單價、總價、時間、履約地點、付款方式、付款期限、免責條款、爭議的解決方式等，這些重要合同的起草一定要有專業人員、商務人員、財務人員、法務人員的參與，爭取把合同履約的風險降到最低。這些重要合同簽訂后，都要報公司備案。其他合同的簽訂比照上述程序。
4.按月編制合同履約情況表
合同在履行過程中，公司總部和項目部都要對合同的履約情況有個全面的了解，可以按以下格式編制合同履約情況表（僅供參考）。
5.合同結算程序化
合同履行完畢，要有相關的職能部門和總工、分管副經理、商務副經理、項目經理審定簽字后，方可申請支付工程尾款。結算可按如下程序進行（僅供參考）
材料供應商的合同結算比照上述結算程序結算。
三、加強項目過程控制應注意的問題
加強對項目過程控制，就是強化公司總部對項目部的宏觀管理，不干涉項目部的具體事務，不能影響項目部的生產經營，出發點是通過好的過程控制，得到好的結果（不一定是盈利，減虧也可以），實際操作中應注意以下問題：
1.把過程控制的基本思路與項目部員工特別是管理人員多溝通，爭取員工的理解和支持，減少阻力，形成合力；
2.對于重點項目，應從各職能部門中指定業務、綜合能力強的人協助項目過程控制工作，各成員要團結協作，并逐步提高辦事效率，做好控制和服務工作；
3.應逐步推進項目過程控制工作，貫徹生產與管理并重的意識。
在對項目的考核中，應該將項目部的過程控制情況列于考核范圍，這樣可以更客觀發映一個項目的基本情況，公正地評價一個項目的效益和項目部班子的工作成績，有利于促進和提高一個企業的管理工作。
參考文獻：
［關鍵詞］量化 考核辦法 創新 機制
一、概述
“人才是企業第一資源”，這是毋須贅述的現代管理理念。然而如何激活人才資源，如何將這一份潛質豐富的“無形”資產，催化成為企業發展的巨大動力和創造企業源源不斷的經濟效益，則是每一個企業，尤其是知識密集型油氣田企業迫切需要認真思考和著力破解的重大課題。
建院以來，我們一直致力于建設一支能夠培育形成自身核心技術競爭力的高素質科技人才隊伍，探索并建立了一套管用有效的培訓機制、競爭機制、激勵機制和內部人才合理輪崗流動機制，并率先在西南石油系統推出一套旨在激活人才資源、力促人才成長的“量化考核科技人員績效辦法和制度”。自實施打造高素質科技隊伍的創新機制以來，極大地煥發了全院科技人員的主動性和積極性，快速提升了工程設計和研究能力，為油氣增儲上產做出了突出貢獻，先后榮獲了5項省、部級重大表彰，2人先后榮獲全國“五一”勞動獎章。
二、量化考核科技人員績效辦法是一個客觀、公正、公平的考核和評價體系
“量化考核科技人員績效辦法”，按其規定：科研項目、工程設計、生產測試、編寫資料、，均可按完成的等級、質量，對照其“標準”，取值計分，年累積分作為年度利益分配、評聘及設計研究資質等級劃分的依據。
科研項目的量化考核辦法是，項目總分值由項目基準分、項目類別系數、項目質量系數和項目合同金額四個相關因子決定。項目基準分，細分為國家級、省部（中石化總部）級、分公司級、院級；項目類別系數，細分為延續項目、推廣應用項目、開發及創新項目；項目質量，細分為優秀、優良、良好、合格、不合格。
工程設計的量化考核辦法是，總分值由設計井深、設計類別、設計質量、設計難易程度等4個相關因子確定。設計井深，細分為淺井、中深井、深井、超深井；設計井類別，細分為開發井、評價井、勘探井；設計質量，細分為優秀、良好、合格、不合格。設計難易程度，則依據設計施工井的工程內容、要求,以及壓裂酸化規模，再細分為若干小標準分。
生產測井、試井的量化考核辦法是，細分為測井、試井、下橋塞，同時依據質量加分或減分。編寫資料、匯報材料、QHSE體系文件、規程規范，主要由編寫材料等級決定，細分為國家級、省部級、分公司級、院級。，則由刊物級別確立，細分為SPE等核心刊物、國內外公開發行的刊物、內部刊物，論文第一作者、第二作者、第三作者各取不同分值。
這套“量化考核科技人員績效的辦法”，同時對科技人員的德和勤，采用定性與定量相結合的方式綜合考核，“一把尺子量全員，一面鏡子照全院”的量化考核制度，融進了國內外諸多的先進管理理念。一是規范了管理者的管理行為準則，考核評定科技人員，避免了“見仁見智”的人為因素，真正做到公開、公正、公平；二是完善了分配機制，誰干得多就得分多，誰做得出色誰就加分，誰貢獻最大誰就獲得最大回報；三是推進了“能上能下”的競爭機制和人員流動機制，這套辦法是從制度上擯棄了“論資排輩”，將激勵每一位科技人員，尤其是年輕科技人員的崗位成才、崗位爭做奉獻的積極性和能動性。
三、量化考核科技人員績效辦法的實施情況
2006年12月，按照績效考核管理辦法，實施了首次全院科技人員年度績效考核。年度績效考核為實現客觀、公正、公平，嚴格執行7道考核程序，縝密進行逐人、逐級考核和評價。首先由生產管理部門依據院屬各研究所承擔和完成的工作量按設計、研究、材料編寫、現場施工、試驗研究、、獲獎情況等方面進行總分核定;再經過科技人員自我評估;研究所室主任初評;研究所領導審核;科技生產科調和整理;最后由院專家考核組審定。年度考核對院內110余名科技人員的工作績效進行了全面量化考核，考核結果顯示兩個鮮明特性:一是考核結果與科技人員2006年實際工作業績對照比較，二者保持高度的一致性，其個人分值大小排序，與個人績效高低完全吻合；二是全院科技人員隊伍較為年輕，近幾年從高校引進的人員的業務能力有待進一步提高，其在全院整體科技生產工作中的潛力有待進一步發掘。
四、實施量化考核科技績效辦法，顯現五個方面成效
1.激發了全院科技人員潛心鉆研、奮力工作的熱情，涌現了一批立志崗位成才、建功立業的優秀青年科技工作者典型，為川西天然氣增儲上產提供了新的技術支撐，他們主持、參與國家科技攻關項目、財政部礦產資源保護項目、中石化科技攻關及勘探先導項目研究項目10余項，其成果達到先進或領先水平。
2.提高了工程設計的效率，實施前后相比較，單項工程設計平均天數縮短2天，編寫工程設計效率提高20%左右。編寫設計效率的提高，不僅贏得了時間和主動，更節省了費用降低了成本。并且提升了工程設計的能力和水平。
3.規范了科技人才隊伍的管理，“量化科技績效辦法”是對科技人員的能力業績、發展動態、未來定位，可進行科學的“天氣預報”。“量化科技人員績效辦法”，因其“一面鏡子照全院、一把尺子量全員”的客觀公正的考核和評價，為院、所兩級領導，對下屬每一位科技人員，切實做到了：既認知了其“學歷”，又認清了其“能力”；既認識了其外在“長相”，更看清了其內在“潛質”；既衡量出了其理論知識，更考量出了其實踐能力、操作能力和創造能力。這就為摸清自家科技人才隊伍的“家底”、制定未來科技人才隊伍發展的戰略規劃、實現科技人才隊伍的規范管理，提供了科學可靠的人力資源依據，奠定了人才隊伍可持續發展的堅實基礎。
4.營造了尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的有志能展、有才能施的良好人文環境和學術研究氛圍。辦法不是一個單打一的手段，而是建立了與之相配套的工作機制。如：以“評選和重獎年度科技標兵”為主要內容的激勵機制、競爭機制和培訓機制,以及以“低職高聘、高職低聘”為核心的人才合理流動機制。以激勵機制為例，某一位在年度做出突出績效，并評為年度“科技標兵”，按出臺的規定及制度，可送其深造碩士研究生，直至博士生、博士后學習。
五、成果經濟效益主要計算方法
實施激活人才資源創新機制后產生的四個方面的成效，已產生了直接的或間接的良好經濟效益，且在未來相當長的時間持續產生更為可觀的經濟效益。管理創新機制所帶來的經濟效益是可以計算的，計算該成果的經濟效益的方法選擇為：復合因素分離計算方法（CSP）：
“CSP”的計算公式如下：
各項指標的釋義如下：
1.Ec：成果效益，以企業實現利潤表示。
2.P1:實施該成果后在成果效益計算年度內的企業總效益。
3.P0：成果實施前一年度的企業總效益，即利潤總額。
4.N:未實施本成果時在正常年景下自然增長的經濟效益，通常采用成果實施前三年（未實施本成果）的平均值。
5.各項投入效益之和。包含以下內容：
(1)2006年運行獲得當年中石化“管理現代化創新成果二等獎”的“‘四抓’工作法”這一安全創新機制，取得的經濟效益為150萬元。
(2)2006年增加固定資產投入1015萬元，由此擴大科研設計施工能力并直接帶來效益40萬。
6.各項外因效益之和，指因外部條件而獲取的效益。
7.各項非管理因素而獲取的效益之和。
8.成果實施所花的各項費用之和，包括以下內容：
(1)實施“評選和重獎年度科技標兵”為主要內容的激勵機制，增加獎勵支出。
(2)實施培訓機制，增加培訓支出。
(3)實施“低職高聘，高職低聘”為核心的人才流動機制，增加了人工成本。
9.實施成果損失費用。實施該成果未造成任何經濟損失，I為0。
綜上，得出:
=[1450-（-38.86）]-[99.63+(150+40)+80+(170+50)]-[(15+4+9)+0]
=871.23(萬元)
即:2006年實行以“量化考核科技人才績效辦法”為核心內容的激活人才資源的創新管理機制來，僅2006年就創造出871.23萬元的經濟效益，成果的經濟效益是顯著的。
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一、改革創新，探索實施“八步”運行機制
為順應高校崗位設置改革要求，打破吃“大鍋飯”現象，提高辦事效率，該校立足現狀，成立專門機構，按照“宣傳發動、方案制定、實施操作”三個環節，堅持“公平公開、簡便易行、統籌協調、區別對待”的原則，采用群眾路線這一根本工作方法，有目的、有計劃、分步驟、分階段，循序漸進，探索實施了2013年度各崗位人員分類考核“八步”運作機制。
㈠崗位自選。各二級部門要求所屬部門每位教職員工應立足于自己實際從事的工作崗位情況，填報《分類考核崗位自選登記表》。即需從教師專業技術崗位（高校系列專業技術職稱：教授/副教授/講師/助教/見習研究生/見習教師/員級）、其他專業技術崗位（旁系列專業技術職稱：正高/副高/中級/初級/見習研究生/員級）、管理崗位（中層正職/中層副職或副調研員/科長/副科長或主任科員/副主任科員/科員/辦事員或見習生）、工勤技能崗位（高級技師/技師/高級工/中級工/初級工）四種崗位類別和等級中選擇一種作為自己本年度績效考核使用的崗位類別和等級，一旦選定某一崗位類別和等級，則按其選定的崗位類型考核標準進行年度績效考核。
㈡個人自評。每位教職員工根據自己選定的崗位類型和等級，并據此依據《教師專業技術崗位人員量化考核指標》、《其他專業技術崗位人員量化考核指標》、《管理崗位人員量化考核指標》、《工勤技能崗位人員量化考核指標》，選擇與自己崗位類型相對應的考核指標體系進行自我賦分量化評價。
㈢部門核查。各部門考核核查小組對所屬部門教職員工根據量化指標所提供的有關教學、科研、榮譽獲獎等方面的佐證材料以及一年來的工作實際表現情況，對其自評情況進行逐一審查，并將部門評議結果上報至學院考核辦。
㈣抽查審核。學院考核辦組織教務、組織人事、科研、督導、宣傳統戰、紀檢監察等相關職能部門，分線、分組、分塊從不同崗位類型考核標準中選取若干個主要考核點進行全面抽查審核。
㈤初定等級。考核辦工作人員將考核辦抽查的部分審核得分加上考核辦未抽查但經各部門核查的考核點得分，得出不同崗位類型不同等級的每個教職工的年終績效考核得分，并由此初步確定全院各崗位人員分類考核等級。
㈥公示反饋。考核辦將教職工的年終績效考核成績分別發放至其所屬部門，由部門公示，并接受對績效考核結果有異議的被考核人的申訴申請，匯總上報至考核辦。
㈦申訴復核。考核辦組織召開由參與抽查審核的職能部門組成的申訴復核工作會議，對提出申訴的被考核人的申請復核加分項逐一進行復核審定。
㈧最終定級。召開績效分類考核工作領導小組會議，核定最終考核等級結果，報黨委會議審批。
二、總結反思，理性透視運行機制新的困境
新的“八步”考核運行機制，盡管遵循了“自愿選擇、陽光考核”的原則，在嘗試階段運行得亦較平穩。但總結反思，其也存在以下主要困境：
㈠注重自評，忽視互評。由于僅考慮到考核指標體系中的量化規定性要求，可以通過藉助審核佐證材料的真實性而確保每個被考核人自評行為的自覺性及其結果的有效性;卻嚴重忽視了考核指標體系中的定性成分，因其不確定性，加之受“趨利避害”人性使然的支配，必然會出現部分被考核者非理性、非客觀公正、實事求是地開展自我評價的現象。事實上也確實如此。因此，嚴格意義上說，僅有自評而無互評的考核機制，是不科學的，也是不合理的。
㈡自我保護，部門主義。根據新的考核機制，考核結果運用直接與被考核人的年度績效增量分配相掛鉤。而各崗位各等級的綜合劃分又是基于全院通盤考慮，即同崗位同等級人員的競爭排名、等級劃分，不是以部門為單位，而是在全院范圍進行。于是，在追求利益最大化的心理驅使下，以及在“好人主義”管理思維支配下，絕大部分部門審核人員從維護本部門所屬人員的利益，使其在全院綜合排名中不落于低等次的愿景出發，出現了“部門保護主義”，未能真正履行核查之責。即，在考核審查本門所屬被考核人員自評情況時，存在把關不嚴、隨意審核的現象。
㈢情況不明，審核困境。“八步”考核運行機制中，一個重要環節就是職能部門抽查審核。其最初的設計預期為：一是對部門審查情況的監察，看是否存在徇私舞弊、亂作為、不作為等行為;二是對被考核人員考核成績作出最終審定。然而不難發現，實際操作中卻事與愿違。這其中最大的問題，就是職能部門對被考核人的德、能、勤、績、廉等表現情況認識不夠、不足、不全，致使對被考核人員的考核中所涉及到的非量化考核項的審核勢必把握不準，加之部門審查又囿于“保護主義”和“好人主義”，其結果的真實性本身就值得質疑。因此，職能部門的抽查審核陷入困境，舉步維艱。
㈣劃等定級，參照異化。新考核運行機制的最后環節就是劃等定級問題。其做法是將所有被考核人員打破部門身份界限，在全院范圍內實行同崗位同等級人員的綜合排名、等級劃分。這看似很公平、合理。但其有一致命弱點，在于可比性的弱化，尤其是管理崗位、工勤技能崗位人員更是如此。從某種程度上說，某些部門崗位在宏觀范疇劃分上具有一致性，但在微觀層面上因其工作性質、崗位特性等差異性而呈現出多樣性。因此，將同崗位同等級人員在全院范圍進行比照排名劃等定級，實則以表面上的公平性掩蓋了各部門工作崗位的差異性，最終導致他們之間工作崗位的不可比性而呈現出不公平。
三、優化完善，考核機制更趨于科學合理化
針對以上出現的新困境，我們沒有淺嘗輒止、固步自封，而是清醒地認識到任何一個新事物的產生、發展，都不是一蹴而就，一勞永逸的，它總有一個從不成熟到比較成熟再到成熟的質量互變過程。高校各崗位分類考核機制亦是如此，也要經歷一個“鳳凰涅??”式的蛻變過程。對此，我們又分線分塊地組織專題座談會，廣泛討論、征集意見、優化完善，使其更加科學、合理。
㈠“”變革，考核機制更貼近實際。這主要表現為：①考核指標的改變：由《教師專技崗人員量化考核指標》、《其他專技崗人員量化考核指標》、《管理崗人員考核指標》、《工勤技能崗位人員考核指標》4個指標體系整合為《專任教師量化考核測評標準》、《坐班人員考核測評標準》2個指標體系;②考核重心的改變：由“全員考核”轉變為“以考核坐班人員為主、考核專任教師為輔”;③考核果運用的改變：由“與年度績效增量掛鉤”轉變為“坐班人員年度考核結果與當年坐班補貼發放掛鉤，同等級的同行政級別人員享受相同的坐班補貼，同等級不同行政級別人員以及不同等級不同行政級別人員實行差異性坐班補貼。專任教師年度考核結果與晉升專業技術職稱掛鉤，同等條件下，優先考慮同一職稱內部等級晉升與推薦評聘上一等級專業技術職稱”;④考核責任的改變：由“職能部門負責”轉變為“各考核小組負責”;⑤劃等定級的改變：由“全院同類人員比較”轉變為“部門（或考核小組）內部成員比較”;⑥考核內容的改變：由“自評賦分、審查審核定成績”轉變為“個人自評、集體互評、領導評議按一定比例綜合得出考核成績”;⑦考核主體的改變：由“教師專技崗、其他專技崗、管理崗、工勤崗”四類人員轉變為“中層正職人員、其他坐班人員、專任教師”三類人員;⑧考核方式的改變：由年終績效量化考核與評優評先考核，“兩步走，有所借鑒”的考核方式轉變為“兩者合二為一，無縫對接”。
通過改變，優化了考核指標，減少了重復考核，強化了考核程序，考核不僅更具操作性、合理性;而且更加貼近工作實際，更符合考核的預期愿景;還能破除部門保護主義和“論資排輩、輪流做莊當優秀”的弊端，造就了部門內部人員競爭態勢，更有利于人事管理，以致于能最大限度地調動人員的積極性、主動性和創造性。
項目是一個整體，實施過程中任何一塊短板，都會影響項目的最終結果。這要求項目團隊協調一致，共同努力，每個項目成員不僅要努力做好自己的工作，還要關心團隊的建設。因此，設計績效考核時，要鼓勵項目成員積極參與，把成員的考核與團隊的考核緊密相聯。隨著醫院實施項目管理的任務增多，各類人員都有可能參與項目工作。要激發各類人員參與項日工作的積極性，就要讓大家認識到，項目工作的可及性、連續性和重要性。因此，設計績效考核時，要堅持把考核結果與干部獎勵政策、個人成長進步掛鉤。
2項目管理績效考核體系
項目管理績效考核體系分為項目業績考核和項目成員等級考核兩部分。
2．1項目業績考核
醫院根據自身特點和項目任務情況，制定項目管理制度，成立項目管理委員會，確定項目等級、項目成員等級等內容，為項目業績考核提供條件。
2．1．1項目管理委員會
由醫院領導、部門領導、職能處室領導和項目管理專家組成，成員都具有項目總監資質，一般為7～11人，奇數為宜。委員會負責批準項目是否成立、項目等級、項目完成情況、項目成員等級審定、項目領導者獎罰分值等工作。委員會成員參與某個項目時，評定時應當回避。
2．1．2項目等級
根據項目重要性、項目范圍、項目時間跨度、項目資源投入、項目預計產出，將項目劃分為若干等級，并賦予相應分值，具體劃分辦法可以依據醫院具體情況制定。以劃分為特等、高、中、低四個級別為例，分別對應項目分值為10分、7分、5分、3分，如:院級年度或跨年度工作設定為特等;院級階段性工作設定為高等;部門級階段性工作設定為中等;臨時性任務設定為低等。
2．1．3項目成員等級
項目領導者分值系數為1;項目團隊核心成員分值系數為0．7;項目工作所需的參與成員分值系數為0．3～0．5;其他具有特定知識或技能的擴展成員分值系數為0．1～0．2等。
2．1．4項目分值計算
項目啟動前，項目團隊制定項目任務書。項目完成后，醫院項目管理委員會對照項目任務書，評定項目完成情況，確定項目整體得分比值，用百分數表示，如“完成項目任務90%”，90%即為項目整體得分比值。項目團隊領導者根據項目團隊成員表現，確定獎罰分值(一般不超過1～2人)。項目團隊成員將項目等級分值和自身等級系數乘以項目得分比值，加上獎罰分值，即得到考核分值;項目成員得分計算公式:項目成員得分=項目分值×成員系數×項目整體得分比值±項目領導者的獎勵(扣罰)分數。
2．1．5項目分值管理
年終績效考評時，醫院把干部的年度項目積分值作為評定個人業績和能力的主要依據，按積分排序，排序高者先考慮實施獎勵。但在評價干部個人能力時，要注意項目得分只作為“績”的部分，另外還需要綜合考慮“德、能、勤”等方面表現。
2．2項目成員等級考核
項目成員等級考核，借鑒現行的專業技術干部職稱考核體系，使管理干部在職務和職稱上實行“雙軌”制，即崗位職務可以是初級，項目等級可以是高級。這樣既解決“能力”與“職務”倒掛的問題，又解決崗位稀缺與干部成長的矛盾。項目成員的得分情況和綜合表現，納入個人績效檔案，成為個人項目等級考核的主要依據。醫院項目管理委員會定期組織評定，依據醫院自身的情況，對符合條件的員工授予項目總監、項目領導者、項目核心成員、項目參與者等級。
2．2．1項目總監
一般為醫院高層領導、職能部門管理者或醫院管理專家，多年從事醫院管理工作，擁有豐富的醫院項目管理知識和特高等級醫院項目的管理經驗。
2．2．2項目領導者
多年從事醫院管理工作，擁有豐富的醫院項目管理知識和各類等級醫院項目的管理經驗，熟悉醫院得部門情況，年項目得分在50分以上。
2．2．3項目核心成員
從事醫院管理工作5年以上，擁有一定的醫院項目管理知識和管理專業技能，熟悉本部門情況，至少參加過1次高級醫院項目活動，年項目得分在20分以上。
2．2．4項目參與者
從事醫院管理工作2年以上，了解醫院項目管理知識，具有一定的管理專業技能，熟悉本職能處室情況。
3小結
（一）考核標準不合理
考核標準是績效考核機制中最基礎的內容，要建立科學合理的考核標準，首先必須對考核內容進行詳細的分析，對于高校管理人員的績效考核來說，其考核標準的確立是一個復雜的過程，高校的管理機構是一個龐大的系統，各部門的管理人員也比較分散，管理內容繁多，這就要求在建立績效考核標準之前必須從多方面收集管理人員的信息，包括其工作內容、工作成績、完成目標的情況等，只有在各方面的信息都準確、完善的基礎上，才有可能建立一個科學的績效考核標準。從當前的形勢來看，我國許多高校管理人員的績效考核機制都存在這樣那樣的問題，主要原因就是績效考核標準不合理的問題。
（二）考核手段不科學
強制分布手段是我國大多數高校采取的管理人員績效考核手段，該手段具有一定的不科學性，其主要工作過程是將被考核對象強制性的定位到某種類型之中，然后再根據其實際工作的成效對個人績效的優劣進行評價，最后將評價的結果分成優、良、差等級，并將所有對象分別列入其所屬等級之中，該績效考核手段存在明顯的不合理性，難以反映被考核人員的真實情況。真正科學合理的高校管理人員績效考核方法是以實現管理人員工作質量為目標的，在考核結果出來后應及時讓考核對象知曉，使其對自身工作存在的不足與缺陷進行改進，對于績效考核成績優秀的員工，應適當給與獎勵，而對于考核成績不太好的人員，則應給予必要的懲罰，這樣才能使管理人員樹立危機意識，時刻對自己的工作保持嚴謹負責的態度。
（三）績效考核過度追求量化
縱觀我國所有的高等學校，其管理人員的績效考核制度普遍存在著過度追求量化的現象，在這種量化思想的影響下，績效考核的標準往往是一個整體的標準，對不同管理部門、不同教研機構的管理人員的績效考核缺乏細節性的標準依據，各管理部門的管理人員只要達到在教學、科研、管理等各方面分數的量化值，就能獲得加薪或晉升的資格，相反則會受到一些負面的影響，在這樣的績效考核標準之下，高效管理人員的實際工作狀況難以真實地反映在績效考核內容之中，其考核結果的真實度也就不高。管理人員既是績效考核工作的參與者，同時也是執行者，這種雙重性的身份使考核結果的真實度大大降低，有的管理人員可能為了實現快速晉升的目的，而在對自身工作績效的考核過程中出現私心，謊報工作成績。
二、完善高效管理人員績效考核機制的方法
（一）建立科學的考核體系
目前許多高校的管理人員績效考核體系都不科學，存在著考核內容不完整、考核手段單一等缺點，這就導致許多高校管理者的工作成績不能完整地反映在績效考核體系之中，績效考核體系中對考核指標的定量也缺乏科學性，對考核對象的工作能力、態度等只是進行定性的描述，這樣的考核結果是缺乏真實度和說服力的。所以，在建立高校管理人員績效考核體系時，應采用定量考評與定性考評相結合的方法，這樣才能使被考核對象的真實工作成績得到最全面地反映。
（二）對績效考核管理理念進行創新
我國的高校一直以來都是采用的績效考評的管理方式，然而，隨著時代的發展，這種管理方式的弊端越來越多，一些管理方面的學者已經明確提出了該管理方式的不足和缺陷，并得到大多數人的認可，在績效考評的管理手段之下，對管理人員工作績效的判斷不具有客觀性，且考核結果也不能及時反饋給被考核者，這樣很容易造成員工對自己工作的優點與缺陷認識不足，在以前工作中的錯誤也不能得到及時糾正，隨著績效管理理念的提出，員工的工作績效反映的綜合度上升，該績效管理系統中涵蓋了績效計劃、績效計劃實施程序、績效反饋等重要環節，在我國的高等學校也應得到推廣和應用。
（三）細化考核標準
