時間：2022-12-13 17:06:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行副行長履職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、加強領導，強化教育
工作中堅持防范案件與業務發展工作同部署、同檢查，每次全員大會、行務會必講防范案件工作，做到警鐘長鳴。為了將工作抓好抓實，防止走過場，成立了內控工作領導小組，負責對防范案件工作的部署、檢查和指導，日常工作由辦公室負責，每兩月召開一次防范案件例會，行長聽取副行長和部門經理匯報防范案件存在的問題，提出意見建議和整改的措施。工作中要求辦公室和管理人員，要有超前意識，對照典型案例通報，查隱患、找漏洞、不留死角，在深和細上下功夫，同時對全行員工進行警示教育，消除麻痹思想和僥幸心理，不斷增強防范責任意識。
二、完善制度，強化崗位責任
建立和完善了重要崗位輪換制度、各崗位操作人員內控工作崗位責任制、離崗稽核制度、強制休假制度、重要業務崗位人員檔案管理制度、銀企對賬制度、未達帳管理制度、印、押、證管理制度、權限卡管理制度、上門收款制度、排查“七種”表現員工制度、防范案件例會制度、副取及部門經理防范案件履職報告等制度。對行長、主管行長、總會計、檢查員、監管員、部門經理落實崗位管理和明確責任范圍，建立了崗位責任制、問題請示與答復制度、員工八小時以外行為失范檢制度、檢查整改制度、根據供電中斷、火災、搶劫等情況制定了應急措施和方案，還制定了防暴力襲擊預案，定期組織員工進行學習。建立了重大問題舉報制度及公布向上舉報途徑和負責人電話，加大了內控工作獎罰力度，完善了獎罰辦法。
三、嚴格操作規程，強化檢查
按照內控工作要求，合理的設置部門和崗位，部門和崗位體現了必要的分離，合理確定柜員崗位，劃分柜員級別；柜員的崗位設置、級別劃分與業務分工合理；做到了經辦、授權分離；經辦、主辦、主管沒有相互兼職現象，崗位設置能做到相互制約，操作人員實行持證上崗，實行強制休假和定期輪崗。
在信貸管理上，成立了審貸委員會，重大的信貸決策召開審貸委員會由集體研究決定。定期召開分析會議，對貸款進行風險分類，嚴格執行資產質量監測和報告制度，建立了預警機制。
在資金管理上，建立和完善了《營運資金管理辦法》、《資金營運聯系制度》、《規避支付風險措施》、《大額資金預測》等項制度和措施。在資金調撥中下發《資金調撥通知單》，并嚴格執行三級簽字制度，并在授權范圍內調度資金。
柜臺綜合業務，每項業務都有操作規程和管理規定，執行了“印、押、證”三分管三分用，為存款人辦理賬戶開立，變更和撤銷等手續執行存款實名制的規定，存款人的開戶資料真實，完整合法，執行大額存單簽發，大額存款支取分級授權和雙簽制度，對大額款項收付進行登記，報備。
基本帳戶的開立有人民銀行核發的開戶許可證，非基本存款帳戶的開立及撤銷在規定的時間報人民銀行備案，堅持開立合法，控制了出租、出借及多頭開戶以及利用帳戶進行洗錢及金融詐騙活動。
為加強檢查監督力度，縣工商行配備了結算專管員，主要負責防止出現空頭銀行本票和銀行匯票辦理空頭匯款及加強對票據的防偽，對提出的票據嚴格核對經會計主管簽字，負責嚴格審查提入的票據。
貸記卡業務納入了統一的授信管理，對貸記卡申請人機關資料進行了來格的審查和核實，建立了完善的貸記卡授權審批制度，對持卡人的透支行為建立了有效的監控機制，防止了惡意透支。
配備了計算機安全管理人員并明確其職責，前臺操作人員做到了一人一卡，管理人員與操作人員沒有兼職的現象。
設了建網管理系統，所有網絡終端的啟用和網絡用戶經過正當授權，對系統用戶權限卡及其密碼的管理嚴格，規范。
四、強化持續跟蹤整改
2013年黨的十八屆三中全會以來，中央出臺了一系列深化預算管理制度改革、推動建立現代財政制度的重大措施，新修訂的《預算法》和《國務院關于深化預算管理制度改革的決定》從法律基礎和頂層設計的角度指明了構建全面規范、公開透明預算制度的戰略目標，在全國范圍內掀起了完善預算管理制度，提高管理績效的改革浪潮，改革力度之大，范圍之廣，進程之快，前所未有。人民銀行作為政府部門，肩負著執行貨幣政策、維護金融穩定、提供金融服務和經理國庫的重要職責，組織機構層級復雜、預算資金量巨大，改變當前傳統粗放式的預算管理模式，將績效觀念融入預算管理的全過程，不僅是適應國家預算體制改革的迫切要求，也是提升人民銀行預算科學化、精細化管理的基礎，對有效緩解預算資金緊張的矛盾，提升預算分配的科學性、公平性，提高預算資金使用效益具有重要意義。為此，應該借鑒國內外預算績效管理的先進經驗，結合預算管理的現狀，在財政部確立的改革框架下，從制度創新的角度，制定人民銀行預算績效管理框架，完善相關配套措施，逐步推進預算績效管理改革。
二、人民銀行預算績效管理框架
(一)預算績效管理的總體目標
預算績效管理目標是預算績效管理的基礎和前提。人民銀行預算績效管理目標應包括以下三個方面:從服務于央行戰略的角度，要為人民銀行各項職能和業務正常運轉提供最基礎的物質保障，促進人民銀行有效履職；從注重資金成本效益的角度，要能夠全面、準確地反映履職業務的成本效益，并適應預算公開的要求，能以財務報告的形式向政府和公眾提供預算管理信息；從適應央行財務管理目標的角度，要維護人民銀行資產負債表的健康和穩定，不斷提升資產負債管理能力和水平，將管理和服務的效能發揮至最大化。
(二)預算績效管理的具體對象
根據財政部制定的《財政支出績效評價管理暫行辦法》，人民銀行預算績效管理的內容應當是全部預算資金，績效評價對象包括基本支出(包括人員經費和公用經費)、項目支出(包括基建類支出和行政事業類支出)和部門整體支出，其中，項目支出是績效評價的重點，財政部鼓勵有條件的機構開展部門整體支出績效評價。但是受當前體制和機制等限制因素的影響，人民銀行基本支出預算存在供給不足和結構不合理等一系列問題，推行預算績效管理難度較大，而項目支出預算相對而言具有較為明確的支出目的、標準和要求，是推行預算績效管理起步階段的最佳對象。
(三)預算績效管理的組織結構
人民銀行預算績效管理的主體是人民銀行總行及各級分支機構。根據美、英等國家央行預算管理組織架構的經驗，人民銀行應自上而下建立“縱向一致、橫向協同”的三級預算績效管理組織體系。一是在人民銀行各級行內部設立預算管理委員會，并直接向上級行委員會負責，主任由各級行行長擔任，副行長、財務、人事、貨幣發行、安全防衛、反洗錢、科技、后勤、內審等具有財權、重大預算項目事權和監督權的部門負責人為成員，負責預算目標制定和管理決策，以及組織協調財權部門、事權部門、監督部門之間的權責關系。二是在各級行的財務部門設立預算管理委員會辦公室，辦公室主任由各級行的財務負責人擔任，負責各業務部門及所屬各行年度預算審核、匯總、調整、上報、下達及考核評價等日常具體工作。三是各級行的業務部門為預算責任中心，負責部門業務量的測算、預算需求的編報以及預算的執行等工作。
(四)預算績效管理的基本依據
戰略發展規劃是部門預算體制下實行績效管理的基本依據。為了細化和分解的預算管理目標，以有效指導預算績效管理的各個步驟和程序，借鑒美國預算績效管理的經驗，人民銀行各級行應結合宏觀經濟形勢并充分考慮自身履職特點，按照上級行的任務規劃和工作部署，圍繞預算管理目標制定四年期戰略發展規劃，該規劃一方面要涵蓋今后幾年在制定貨幣政策、維護金融穩定、提供金融服務等方面的工作計劃和預算安排的總體框架，以便于人民銀行各級責任中心以此為依據編制各年度預算規劃，進而量化和細化業務預算資金需求；另一方面要劃分戰略發展規劃和年度發展規劃，設定對應的子任務，使長期預算與短期預算編制相結合，在明確長期戰略任務，減少央行行為盲目性的同時，兼顧短期預算年度指標同央行長期發展戰略的有效匹配，保證各期預算的一致性和銜接性，也為后續的績效評價工作設置可行的目標體系和檢測標準。
三、完善人民銀行預算績效管理框架的配套措施
(一)健全預算績效管理賬戶體系
預算賬戶體系的合理設置是預算績效管理精細化、規范化和科學化的基礎，人民銀行應按照“突出重點、標準適當、確保唯一、內容全面”的原則全面補充、調整現有的預算賬戶體系，理順各項預算支出的列支渠道和標準。一方面根據人民銀行職能特點及實際需要，從有利于成本核算的角度考慮，充實完善部分費用賬戶的核算要求和具體規定，進一步明確、規范科目賬戶的具體核算內容，以增加財務信息的可比性和有用性。如將貨幣調款、押運等發行業務產生的車輛運行費用納入“貨幣發行費”中核算；另一方面根據人民銀行近年來職能拓展的要求，將征信管理、金融穩定管理、金融消費者權益保護等專項業務支出在項目支出中予以明確體現，增強職能部門與項目支出使用責任的對應性，為實施分部門、分業務的預算支出績效管理提供了前提條件。
(二)建立央行預算定額標準體系
長期以來，人民銀行各級行由于缺乏科學合理的預算定額標準，財務資源在配置上存在地域差異和分配不均的現象，亟需建立預算定額標準體系，以實現預算分配的規范化，提高資源配置效率和透明度，同時為預算編制、分配、監督、評價提供了量化依據。因此，在預算績效管理框架中，應根據人民銀行業務特點，在不影響履職效果、滿足業務需求的前提下，結合經濟社會發展水平，針對基本支出和項目支出的明細內容，按照科學合理和平均先進的原則，編制和測定簡便易行的限額標準。同時，建立定額標準調整機制，依據業務發展和環境變化情況，對限額標準進行適時調整，以體現動態性、發展性和前瞻性的要求，發揮激勵各級行有效配置財務資源的作用。
(三)健全預算績效管理評價機制
一、經濟責任審計的一般定義
通常認為經濟責任審計是指對企業負責人任職期間經濟責任履行情況實施的審計。通過審計分清企業負責人應負有的直接責任和主管責任，包括對所在單位資產、負債、損益的真實性、合法性和效益性的驗證，以及對有關經濟活動應負責任的界定和評價。
具體到商業銀行領域經濟責任審計主要是指對商業銀行高級管理人員經濟責任審計，是對商業銀行高級管理人員任職期間貫徹執行國家經濟金融方針、政策、法規及履行職責情況，經營決策和管理行為，所在單位經營目標完成情況等作出的客觀、公正的審計和評價。
二、關鍵崗位人員強制休假離崗審計的定義
關鍵崗位人員強制休假離崗審計是經濟責任審計擴大化的一種表現形式，主要適用于具體承辦業務的關鍵崗位人員。其主要包括關鍵崗位的界定、強制休假和離崗審計的定義。
（一）關鍵崗位：關鍵崗位是指在業務運營過程中處于關鍵環節且涉及風險控制點，承擔較高風險責任，根據有關規定應當進行重點管理和監督的工作崗位。具體崗位需各商業銀行根據本行的實際情況進行定義和分類。
（二）強制休假：強制休假是指根據風險控制工作需要，在不事先征求本人意見和不提前告知本人的情況下，臨時強制要求關鍵崗位人員在規定期限內休假并暫停行使職權，同時對其進行離崗審計的一種制度安排。
（三）離崗審計：離崗審計是指各級機構在安排關鍵崗位人員強制休假期間，組織對其履行崗位職責、經營管理活動既業務操作的合規性等情況實施審計的行為。
（四）經濟責任審計與強制休假離崗審計的聯系和區別
正如前文所說強制休假離崗審計是經濟責任審計的擴展和特殊形式，其本質上仍然是經濟責任審計，只是其審計對象、審計方式、適用范圍與傳統意義上的經濟責任審計略有不同。一是審計對象較傳統意義上的經濟責任審計范圍更廣，既包含從事管理工作的高級管理人員也包括承擔具體業務的工作人員；二是審計適用的前提條件不同。傳統經濟責任審計更多地是指管理人員任職期滿即將離職或在任職期間需接受履職考核情況下開展審計。強制休假離崗審計則是針對關鍵崗位人員任職時間較長但因某些原因還不能按規定進行崗位輪換的情況下，為防范風險安排其離崗休假并對其工作進行審計，審計結束后關鍵崗位人員還需返回原崗位繼續工作。對于已按期正常輪換崗位的關鍵崗位人員是不需要進行強制休假離崗審計的；審計方式和范圍略有區別，對于承擔管理責任的的關鍵崗位人員其審計內容和范圍應與傳統經濟責任審計一致。對承擔具體業務的工作人員其審計內容和范圍與其工作職責相一致，不涉及各類管理指標等內容，審計內容和范圍相對單一。
三、關鍵崗位人員強制休假離崗審計對象的界定
在明確了關鍵崗位人員強制休假離崗審計的基本定義后，要進一步實施關鍵崗位人員強制休假離崗審計就必須對審計對象進行界定。從字面上理解，關鍵崗位人員離崗審計的對象自然是關鍵崗位人員，從上文的定義中可以歸納為在業務運營過程中處于關鍵環節且涉及風險控制點，承擔較高風險責任，根據有關規定應當進行重點管理和監督的工作崗位。由于各商業銀行的管理和運營模式不盡相同，所以對關鍵崗位人員的界定也存在區別，以中國工商銀行為例，主要包括：一是一級（直屬）分行正副行長、二級分行行級負責人、業務部門主要負責人；二是二級分行以下各級機構負責人；三是空白重要憑證管理崗、上門收款崗、上門服務崗、經辦行密押員、經辦行密押主管、對公客戶經理、個人客戶經理、消費信貸調查崗、值班經理崗、財務核算崗、事后監督中心經辦、業務處理中心資金清算崗、對賬中心經辦、現金營運中心主任、現金營運中心庫管員、打卡崗位、空白卡保管崗、作廢卡保管崗、已制客戶證書管理崗、落地及可疑指令處理崗等。其中一和二可理解為商業銀行分支機構的負責人，其承擔更多的是管理責任，故對這些人員的離崗審計基本與經濟責任審計相同。其他關鍵崗位人員因為更多的是承擔一種業務經辦直接責任，因而通常采取較為特殊的離崗審計。
四、關鍵崗位人員強制休假離崗審計的實施方法
關于如何對關鍵崗位人員實施強制休假離崗審計，不同的商業銀行根據本行實際有著不同的組織程序和審計方法。本文還是以中國工商銀行為例，重點闡述關鍵崗位人員強制休假離崗審計的實施流程。
（一）審計的組織實施。在中國工商銀行，關鍵崗位離崗審計工作主要由人力資源部門和內控合規部門以及各業務主管部門分工負責。每年年初各級行人力資源部門需根據本行關鍵崗位人員的任職情況會同各業務主管部門編制離崗審計對象人選計劃，并通知內部審計部門組織離崗審計；內控合規部門在接到人力資源部門相關審計通知后負責離崗審計的組織工作；業務主管部門則視需要協同內控合規部門實施離崗審計工作。
（二）審計的主要內容。在中國工商銀行，對關鍵崗位人員的離崗審計主要以該關鍵崗位的內控管理職責和業務操作流程為依據，一般情況下包括履行崗位職責情況，執行本崗位相關內控管理規定的情況以及履職時限內所經辦業務的真實性和合規性。具體內容還需依據不同崗位的相關管理制度和主要風險點分別確定。
（三）審計的流程。在中國工商銀行，關鍵崗位人員的離崗審計一般遵循以下流程。一是由人力資源部門提前兩個工作日通知相應內控合規部門組織離崗審計；二是由內控合規部門根據實際情況，自行組成審計組，或與相關業務主管部門共同組成審計組，并確定審計組組長和主審人；三是審計組以被審計對象所在崗位內控管理職責和業務操作流程為依據，編制《離崗審計方案》，經內控合規部門負責人批準后執行；四是開出《離崗審計通知書》，開展現場審計工作并確認審計事實，五是出具審計報告，并征求被審計人的意見；最后是由主管行長簽發和發送審計報告，并對發現的問題進行后續整改。
五、關鍵崗位人員強制休假離崗審計工作中存在的困難和問題
當前，商業銀行雖然已經開展了多年的經濟責任審計工作，也積累了較多經驗。但在關鍵崗位人員強制休假離崗審計這一較為特殊的經濟責任審計的實施過程中還存在一些問題和困難，同時也制約著經濟責任審計的發展。
（一）關鍵崗位人員強制休假離崗審計的對象較多，涉及范圍廣，審計工作量大。作為一家內控嚴密的商業銀行，設置的關鍵崗位通常較多，從事關鍵崗位人員也相對較多?？陀^上導致審計對象的多樣化。以工商銀行為例，除去一、二級分行行級領導崗位，各分支機構負責人以及各部門負責人、各科室負責人以外，還有運營類、營銷類等20多個不同類型的關鍵崗位，其中光對公、對私客戶經理的從業人員數量就已十分龐大。因此，理論上關鍵崗位人員強制休假離崗審計對像相比以管理人員為主的經濟責任審計對象要多出很多，客觀上加大了審計人員的工作量。
（二）關鍵崗位人員強制休假離崗審計缺少統一、有效的評價指標，審計質量較難把握。由于商業銀行關鍵崗位人員一般分為各分支機構承擔管理責任的人員和承擔業務經辦直接責任的崗位人員兩類。前一類人員的離崗審計即是傳統的經濟責任審計，其審計內容、范圍、評價指標等均已形成了一套行之有效的固定模式，審計工作可以按圖索驥，能夠較好的把握審計質量。后一種類型即為本文重點探討的適用強制休假離崗審計的關鍵崗位人員。這類人員眾多，涉及營銷、運營、操作等不同工種，對于這類人員的審計還未能形成統一的審計評價指標，也沒有相對標準化的審計模式，對審計質量不易把握。例如對客戶經理的審計、對大堂值班經理的審計，除對其履職情況進行了解外，很難找到其他評判標準，再加上商業銀行崗位設置和崗位職責未能完全標準化的情況下，審計工作更難以規范。
（三）基層審計人員素質、力量較為薄弱。當前，商業銀行的審計工作基本采用“分層審計，下查一級”的模式。對關鍵崗位人員的審計一般以承擔較多經營任務的基層支行開展。由于要承擔各類經營任務，支行審計人員的數量和素質一般較難得到保證，獨立性也相對較弱、缺乏專業審計人員，從而給基層支行的關鍵崗位人員離崗審計工作帶來了一定的困難。
（四）離任審計過程中各職能部門較難充分協調。
按照現有的管理辦法和慣例，商業銀行關鍵崗位人員強制休假離崗審計工作一般由人事部門根據崗位輪換計劃提出。但在實際工作中，往往只有審計部門單槍匹馬實行審計。由于各部門審計、考核和調查的組織形式和考核標準不一致，在時間上往往不能統一進行，從而造成審計工作不充分。
六、完善關鍵崗位人員強制休假離崗審計工作的對策和措施
鑒于關鍵崗位人員強制休假離崗審計存在以上一些問題和困難，本文結合工商銀行近年的審計實踐，提出一些完善該類審計工作的對策和措施。
（一）結合商業銀行運營管理實際，完善關鍵崗位設置，建立規范的輪崗機制。由于開展關鍵崗位人員強制休假離崗審計的前提是關鍵崗位人員未能按照要求進行輪崗。因此，商業銀行根據本行實際，科學合理的設置關鍵崗位，建立規范的輪崗機制是減少審計工作量的有效方式。商業銀行需定期更新完善關鍵崗位目錄，做好人員儲備，每年制定輪崗計劃并認真執行，對于客戶經理等營銷崗位則應定期更換其服務對象，實施“輪戶”管理，從而大量減少需開展強制休假離崗審計的對象。
（二）建立標準化的崗位職責和工作流程，推進關鍵崗位人員工作質量評價規范化。由于對關鍵崗位人員的審計缺乏標準和評價指標。因此建議商業銀行對本行的所有崗位進行梳理，制定統一的崗位職責，明確工作內容和要求。同時梳理關鍵崗位操作過程中的風險點，將關鍵崗位的工作流程標準化，以流程圖的形式進行固化。如此，審計人員則可以按照標準化工作職責和操作流程對關鍵崗位人員的履職情況進行客觀評價，并對相應風險點的控制情況進行審計分析，從而保障審計規范，提高審計質量。
（三）加強對基層審計人員的培訓和指導，提高審計人員的素質。由于基層審計人員素質、力量較為薄弱。為保障基層行的審計工作質量除需加強人員保障外，還必須加強對基層審計人員的培訓和指導。上一級審計部門應定期組織培訓，提高基層行審計人員的理論修養。在開展審計工作時，要有計劃的征調基層審計人員參與，在實踐中提高基層審計人員的審計水平。另外，上級行審計部門應考慮制定并下發類似于《經濟責任審計手冊》等內容的指導意見，指導基層審計人員開展經濟責任審計工作，保障審計工作的標準化和規范化。
關鍵詞：董事會；治理結構；風險管理；經濟資本；作用
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0004-05
近年來，我國商業銀行紛紛股改上市，資本實力顯著增強，業務規模不斷擴大，經營業績大幅提升。銀行業要保持持續穩定發展，唯一的出路就是扎扎實實地提高風險管理能力，從源頭抓起，徹底轉變公司治理結構，完善公司治理機制，特別要發揮好董事會的主導作用，本文討論了董事會在風險管理中的戰略定位，分析了董事會開展風險管理的基本條件，并進一步提出董事會風險管理的著力點。從根本上解決風險控制的源動力問題，使風險管理具備更好的戰略性和長效性。
一、董事會在風險管理中的戰略定位
(一)公司治理是風險管理的基礎
銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化，而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言，公司治理和風險管理之間存在密切聯系，兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎，是有效推進風險管理的制度保證；反過來，風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。公司治理與風險管理的關系是“形”與“神”的關系。我國商業銀行的改革最終要實現從“形似”到“神似”，這既是一個持之以恒的過程，也是一個探索創新的過程。一方面，建立、健全公司治理結構不可能一勞永逸、一蹴而就，必須在動態的市場競爭中，敏銳地發現風險、把握風險、管理風險，并根據風險管理的要求，及時調整治理結構和治理機制。另一方面，在我國現行體制下完善公司治理，必須有足夠的創新精神。無論歐美模式還是德日模式，都存在各自的優缺點，每種模式都需要在實踐中不斷完善。美國安然等一系列大公司所出現的問題，反映出歐美公司治理的弱點；日本銀行業前幾年出現的種種問題，也暴露出其公司治理上的內在缺陷，所以在借鑒國外經驗和教訓時，要特別重視結合我國的情況，形成具有中國特色的公司治理，實現銀行發展的戰略目標。[1]
在公司治理的基礎上，銀行的風險管理要取得實效，還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手，構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制，而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎，如圖1所示。
(二)董事會是公司治理的核心
公司治理包括公司治理結構和公司治理機制兩個方面。公司治理結構由股東大會、董事會、監事會、管理層等治理主體組成。其中，股東大會由銀行的投資人組成，是公司的最高權力機構；董事會受股東大會委托，在授權范圍內對銀行重大事項進行決策；管理層根據董事會決策進行具體實施；監事會負責對董事會和高管層的履職狀況進行監督評價，上述要素主體之間協調配合、相互作用，構成了比較完整的公司治理機制。
公司治理是否成功關鍵在于董事會職能發揮得是否充分與得當。[2]一個公司的所有經營和管理活動都以決策為基礎，如果董事會的決策不正確，犯了戰略性和方向性的錯誤，那管理層執行得再好也是南轅北轍，監事會監督得再嚴也無濟于事。
(三)董事會在風險管理中起主導作用
董事會作為股東代表，是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控，董事會負有不可推卸的責任。統計顯示，1990-2006年間倒閉的459家美國銀行中，90%的倒閉是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中，倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。在安然事件中，董事會對內部的財務欺詐視而不見，因而遭到法律訴訟和輿論譴責。2007年，法國興業銀行交易員凱維埃爾違規操作導致近72億美元的經濟損失，險些釀成第二個巴林銀行。事后調查顯示，該行董事會長期漠視內控體系的漏洞，應對此類事件承擔主要責任。
2003年以來，美國內部控制專門研究委員會發展機構(COSO)委員會和巴塞爾委員會在各自的指導文件中都強調發揮董事會風險管理職能的必要性。[3]新資本協議和全面風險管理框架，從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求，提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會，由此構造多重風險防線體系，以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。與管理層相比，董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。
(四)董事會在風險管理中的主要職責
為加強銀行的風險管理，首先要界定董事會職責，這是一個“高屋建瓴”的步驟，可以保證決策層參與風險管理的規范性和有效性。[4]根據巴塞爾委員會《健全銀行業的公司治理》的要求，董事會作為銀行決策層，它在風險管理方面的職責應主要包括：定期審議并向股東大會提交銀行的全面風險管理報告；確定銀行風險管理的總體目標、風險偏好、風險容忍度，審定風險管理戰略和基本政策；批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準和內控機制；針對銀行所面臨的重大風險和內部管理狀況，做出風險控制的重要決策；審議批準內外部審計部門提交的評估報告，并監督管理層落實整改；審定風險管理組織機構設置及其職責方案；聘任首席風險官和首席審計官等關鍵崗位人選；對管理層的風險管理能力和執行情況進行考核、評價和監督；督導銀行風險管理文化的建設等。
二、董事會開展風險管理的基本條件
(一)提升董事會風險管理的理念和能力
首先，要提高董事會成員的風險管理意識和理念，使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務，提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次，對董事會成員進行系統的風險管理培訓，使之熟悉風險管理的知識、技術和方法，提高決策水平和工作能力。第三，通過優化董事會結構或董事會成員構成來達到提高風險管理水平的目的。比如，引入風險管理專家作為董事會成員；在董事會內部設立風險管理委員會；也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO)，將風險管理的任務和責任進一步分解，并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況，董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本，提高風險管理的專業化水平和效率。
(二)建立一套完整、規范的董事會風險管理流程
建立董事會的風險管理流程，是商業銀行完善內控體系的基本要求，主要應從三方面入手：一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序，將其載入公司章程，使之制度化、規范化；二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導；三是嚴格執行董事會集體決策制度，這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式，國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。
(三)發揮董事會專門委員會的指導作用
隨著金融體系的不斷發展，銀行經營和管理也越來越復雜，董事會許多重大議案，特別是風險管理議案的技術含量比以前有了很大提高。這些議案如果直接提交到董事會，由于會上時間有限，很難進行深入討論，因而降低了決策質量和效率。所以有必要進一步發揮董事會專門委員會的作用。
目前，我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中，很難發現董事會專門委員會的詳細信息，說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用，只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會，通過專門委員會來協助董事會，甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力，并能提升董事會決策的質量。
商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中，風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況，對風險管理狀況進行完整的評估，提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價，主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合，戰略委員會重點負責事前風險控制，風險管理委員會重點負責事中控制，審計委員會主要負責事后控制；再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合，就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。
從發展趨勢看，董事會應該讓上述專門委員會負起更大的責任，逐步從單純的議事機構轉變為董事會授權下的決策議事機構。這些專門委員會也可以根據各自的專業特長，主動地提出議案，而不是被動地審核管理層提交的議案，進而提高在風險管理中的主動性和參與度。
(四)建立科學的董事會業績評價體系和方法
銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力，通過實施科學而全面的業績評估，及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節。科學的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系，促進董事會更加積極地推進風險管理工作，為股東創造更大價值。
對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤，若系董事會集體決策所致，應向董事會全體問責；若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤，則應當像更換行長一樣，通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式，評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績，還要充分體現業績背后對應的長期的、潛在的風險。[5]
與業績評價密切相關的一個問題是獨立性。獨立是董事會有效進行風險管理的前提，缺乏獨立性將使得風險監督和業績評價失去意義。目前，在我國商業銀行公司治理中，董事會既要獨立于管理層，也要獨立于控股股東；獨立董事更要發揮其特有的職能，在整個任期內始終保持獨立性；董事會各專門委員會，特別是審計委員會和關聯交易委員會，要在處理各方利益關系的過程中堅持專業化的判斷和獨立自主的決策。
(五)培育與發展戰略相適應的風險管理文化
風險管理既是一門科學，又是一門藝術，但無論如何，它必須成為一種文化，融入到銀行自身的“血液”中，才能真正發揮作用。[6]風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展，成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力，強化全行的風險意識，督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念，使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育，培養所有員工對風險的敏感度，將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中，將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程，并將其提升到一個戰略高度。
三、董事會推動風險管理的著力點
(一)制定風險戰略，確立風險偏好和容忍度體系
風險偏好是銀行對風險的基本態度，包括銀行愿意承擔何種風險，最多承擔多少風險，以何種方式承擔這些風險，是否準備承擔新的風險，以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的，通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現，是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別，通常包括一整套關鍵的控制指標，如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。風險容忍度是在風險偏好基礎上確定的，它是全面風險管理的邏輯起點，如圖2。
董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中，應綜合考慮以下因素。第一，風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略，為銀行價值最大化目標服務。為此，其任務不僅僅在于管住風險，更在于通過對各種風險的管理促進銀行的戰略轉型和價值創造。第二，風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。風險戰略應反映宏觀形勢、同業競爭形勢的變化，與銀行所處的發展階段和自身能力特征相適應。第三，風險戰略確定以后，董事會應指導管理層，將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去，并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面，使全面風險管理在全行得以推進和實施。
在上述過程中，建立風險容忍度體系是一個承上啟下的關鍵環節。董事會風險管理委員會應根據銀行整體發展戰略，確立統一風險偏好，責成首席風險官研究、提交風險容忍度體系方案。董事會要從戰略和專業的雙重角度，審核風險容忍度體系的全面性、科學性和嚴謹性，并負責將審定后的容忍度體系切實應用于風險管理工作，使之發揮有效的引領作用。
圖2 風險戰略、風險偏好和風險容忍度
(二)完善風險治理架構，為全面風險管理提供體制保障
在風險戰略確定之后，銀行要通過公司治理架構，使風險戰略由董事會傳導到管理層，管理層再據此制定風險防范和內控措施，再傳導到具體業務和經營層面，由此推動風險戰略在全行貫徹落實。
1.風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看，董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線：第一道是前臺業務部門，包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等，他們組成風險過濾網的最前端，是風險管理的基礎力量；第二道防線是管理部門，包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等，這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量；第三道防線是后臺審計部門，包括內部審計和外部審計，它直接隸屬于董事會，實施垂直化管理。
董事會的各專門委員會分別對口三道風險防線，其中戰略委員會對應第一防線，風險管理委員會對應第二道防線，審計委員會對口第三防線，如此可將決策層與管理層的風險管理職能銜接在一起。
值得一提的是，審計是風險管理的最后一道閘門，也是董事會有效開展風險管理的著力點。董事會要通過垂直化管理機制，加強審計條線的建設。一方面，通過加強評價考核、激勵約束和資源配置，充分發揮內部審計條線的管理監督職能；另一方面，要引入市場競爭機制，促使外部審計機構貫徹執行董事會的管理要求，充分發揮外部機構的財務監督職能。此外，通過強化審計功能，董事會還可以提高信息質量，防止因信息不對稱而出現決策失誤，進而增強董事會在風險管理中的權威性、客觀性和嚴肅性。
2.風險治理的上層架構。從風險治理架構的縱向看，上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面，重點是強化其決策職能，發揮專業委員會的作用來制定風險戰略，核準高管層提交的風險政策和管理程序，并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度，負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構，建立識別、計量和管理風險的程序，并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督，保證銀行的經營符合法律規定，減少道德風險和內部人控制。
3.風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系，使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一，風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二，向營銷條線派駐風險管理團隊或專員，使之對風險管理部門直接匯報。第三，在分支機構中設立風險管理部門與崗位，并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導，實施矩陣式管理。第四，設立獨立的審計監督部門，負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性，審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。
4.選聘首席風險官和首席審計官。鑒于風險管理的重要性和復雜性，我國商業銀行應設專職的首席風險官和首席審計官，這是董事會有效加強風險管理的重要前提。根據國外銀行的經驗，首席風險官和首席審計官在高管序列中占據重要地位，其行政級別應不低于其他副行長。其中，首席風險官由行長提名，經董事會1/2票數通過后方可聘任。董事會選聘首席風險官，應當將其是否熟悉風險管理的技術方法及法律法規，是否誠信、敬業、守法，是否具備勝任能力作為判斷標準。首席風險官直接向行長負責，但履行職責時應保持適當的獨立性，應當定期向董事會及其風險管理委員會報告銀行經營管理行為的合法合規性和風險管理狀況。首席審計官由董事會或其下設的審計委員會提名，經董事會2/3票數通過方可聘任。首席審計官直接對董事會負責，主持全行內部審計和外部審計工作，履職過程中必須保持充分的獨立性。
(三)構建內控傳導機制，增強風險管理的可執行性
在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上，董事會還要通過建設一系列傳導機制，解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題，使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來，保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。[7]當前，我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。
1.基于風險戰略，建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用，它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度，要落實到具體的資本計量上，并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置，以此體現銀行的風險偏好，引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前，對國內許多銀行來講，建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手，在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上，構建信用風險計量模型，計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高，再逐步對市場風險和操作風險進行計量，并進行相應的經濟資本配置，最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講，經濟資本管理機制的實施線路是：戰略制定――風險計量――資本分配――業務發展和結構調整――評價考核――戰略再調整。
2.強化激勵約束機制的導向作用。激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導向效應的機制。無論是國家法律規定，還是銀行本身制定的各項政策、制度和措施，只有依靠一個正向的激勵約束機制才能在銀行內部進行有效傳導并得到執行。一方面，銀行在對各業務條線、分支機構進行績效考核和激勵時，要對風險因素和風險戰略執行情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現。其有效手段就是在經濟資本計量的基礎上，引入風險調整后資本收益率(RAROC)考核，不僅要考核當期收益，更要將銀行獲得收益所承擔的風險成本和資本成本納入考核，引導全行有效執行風險管理的各項政策和程序。另一方面，要強化對風險責任的追究。無論是決策層、執行層還是監督層乃至操作層都必須履行相應崗位所需承擔的風險管理和內控職責。要形成一個從上至下的監控路線，加強內部審計的獨立監督功能，對各層級履行風險管理和內控狀況進行監督評價。對于不能有效履行職責、違規違紀、對銀行產生風險的行為要依法進行問責。
3.圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制，除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外，還要建立風險預警與糾偏機制，以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對，保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。[8]風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現，也是各條線風險限額執行情況的匯總反映，起著承上啟下的作用，可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據，分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查，核實數據背后的實際風險狀況，根據容忍度執行數值，有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破，就表明風險管理出現了整體性問題，而不是局部問題。此時，管理層須立即向董事會報告，風險管理委員會要作出專業分析和明確指導，同時責成管理層采取行動，以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制，能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理，使之不僅能夠傳達政策導向，還能風險動態進行敏銳的的預警和前期控制。
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各位領導、人民監督員：
按照最高人民檢察院的統一部署，二三年十月，xx區檢察院作為全國首批進行人民監督員制度試點的基層檢察院，積極開展了對職務犯罪案件中擬作撤案、不、不服逮捕“三類”案件的監督。原創：兩年來，在市檢察院和區委領導下，在區人大、區政協的監督、支持下，人民監督員制度試點工作有新的拓展，共監督“三類”案件7件8人，已全部監督結案，取得了預期成效，促進了查辦職務犯罪工作的開展。現將開展人民監督員制度試點工作兩年來的主要情況匯報如下：
一、區委政府重視人大政協支持
我院決定開展人民監督員工作試點后，向區委報送了開展此項工作的實施方案，區委迅速批復同意實施，市委常委、區委書記、區人大主任xxx批示：檢察機關要主動接受人民監督員監督，深入細致、扎實有效地推進人民監督員制度試點工作，區政府要盡力為做好此項工作提供必要的經費保障。區委成立了以副書記xxx為組長，區委常委、區政法委書記xxx、區人大副主任xxx、區政協副主席xxx、區檢察院檢察長為副組長的xx區人民監督員制度試點領導小組，成員由區紀委、宣傳部、政法委、人大法工委、政協提案法制委、辦、監察局、財政局、檢察院有關負責人組成。區委并就人民監督員推薦工作發出專門文件，明確人民監督員具備的條件，要求充分考慮人選的專業性、廣泛性、權威性，在各系統中民主推薦人民監督員。在區委的重視和人大的堅持下，區級各單位積極配合，從各系統推薦出32名人民監督員候選人，經過區人大常委會認真審核同意聘任五名同志為xx區第一屆人民監督員。2003年9月30日，我院召開聘任人民監督員大會，向人民監督員頒發聘書，5名監督員正式上崗履職。
二、創造工作條件誠懇接受監督
為確保人民監督員工作取得實效，我們盡檢察機關之所能，努力為人民監督員履行職責創造良好的工作環境。一是在我們辦公用房十分緊張的情況下擠出55平方米的辦公室作為人民監督員專用辦公室，并新購置了電腦、電話機、辦公桌椅、文件資料柜、茶幾、沙發、開水器等辦公設備，為人民監督員提供了良好的工作環境；二是將《自偵案件范圍》、《人民監督員工作職責》、《保密守則》制作上墻，使人民監督員了解監督范圍和監督職責；三是將常用法規、相關書籍、資料存放人民監督員文件柜，并將檢察機關的職責、職權、自偵案件受案范圍、監督個案的基本情況以及法律法規等制作成軟件，錄入計算機，供監督員隨時查閱；還為人民監督員辦公室訂閱了相關報刊雜志，使人民監督員學習有報刊、監督有法律；四是重大活動、重要會議邀請人民監督員參加，重大檢察工作部署，上級有關重要會議精神，適時向人民監督員傳達、通報；相關工作文件、信息、簡報等，隨時向人民監督員發送，使人民監督員了解檢察工作情況，便于實施監督；五是實行工作補貼，給予每個人民監督員相應的交通、通訊、辦案加班費補貼，使人民監督員熱心、專心做好監督工作。為使人民監督員全面進入監督狀態，擔當好監督職責，在對“三類”案件實施監督的同時，不失時機組織人民監督員視察駐看守所檢察室和對本院查辦職務犯罪活動進行執法檢查，認真聽取意見和建議。如去年10月28日，人民監督員在視察本院駐看守所檢察室和區看守所中，善意地提出加強檢察室及看守所規范化建設的建議，我院立即會同看守所認真整改，促進了檢察室和看守所工作的深入開展。今年8月，區人大常委會聽取我院監所檢察工作專題報告后，對駐所檢察工作給予了充分肯定。
三、突出監督重點確保監督實效
人民監督員的監督是檢察機關查辦職務犯罪工作自覺接受外部監督的有效償試。所以，為了實實在在地推進人民監督員制度試點工作，我院在三個方面支持人民監督員監督，自覺接受人民監督員監督。
1、突出監督重點，搞好個案監督。按照高檢院文件的規定，我們將擬作撤案、不訴和不服逮捕“三類案件”，無一例外，件件進入監督程序，案案講究監督效果，經過兩年來的實踐，已得到社會各界的支持和認同，取得初步成效。兩年來所納入監督的7件案件，均屬于高檢院明文規定的“三類”案件。從案件性質上看，有私分國有資產1件、行賄1件、貪污2件、3件；從監督內容看，監督撤案3件、不訴4件。從監督結果看，人民監督員與檢察機關意見一致6件7人，意見不一致1件1人。如馬暢政不服免訴申訴案，馬2005年1月30日向xx市檢察院書面申訴，不服我院免予決定，市檢察院于2月18日交辦于我院。我院3月1日立案復查，經復查認為，馬在擔任xx萬泰集團車業公司常務副經理期間，購銷汽車中獲利4,000元。經復查對4,000元的去向，證人證言矛盾很多，認定據為己有事實不清證據不足，以貪污罪免予明顯不當。根據最高人民檢察院有關規定，移送人民監督員監督。2005年6月3日，經人民監督員集體討論認為，馬暢政不服免訴申訴案事實不清、證據不足，以貪污罪免訴不當，一致同意撤銷原免予決定和撤銷案件。
2、拓寬監督范圍，推進執法監督。在搞好試點、取得成效的基礎上，去年以來，我們主動把人民監督員監督延伸到對我院查辦職務犯罪執法活動的全過程。2004年8月17日上午，xx區三名人民監督員冒著酷暑到發案單位工商銀行xx分行（xx區檢察院在該行偵辦2件挪用、貪污大案），聽取該行黨委副書記、副行長胡毓川對區檢察院辦案活動的情況介紹；接著，又驅車趕到看守所，會見了在押被告人王鐵慶（原xx區政府副縣級助理調研員、區交通局局長，因涉嫌受賄20余萬元被區檢察院立案偵查，已判刑6年），調查辦案人員在執法活動中是否依法辦案、有無違規違法等行為。通過多方面的調查和了解，未發現違法執法，人民監督員對我院查辦職務犯罪有了深入的了解。今年8月，我院又在全市檢察機關率先推出了人民監督員對查辦職務犯罪“五種情形”監督新舉措，使監督工作前進了一大步。監督的“五種情形”：一是應當立案而不立案或者不應當立案而立案的；二是超期羈押職務犯罪嫌疑人的；三是違法搜查、扣押、凍結財產的；四是應當給予刑事賠償而不依法確認或者不執行刑事賠償決定的；五是辦案中出現辦案人員、貪贓枉法、刑訊逼供、暴力取證等違法違紀等情況。對這“五種”情形，職務犯罪嫌疑人可以委托律師或通過其近親屬向人民監督員反映、要求監督、要求糾正；人民監督員通過深入職務犯罪發案單位調查或座談等方式獲得；還可以通過到監獄、看守所會見嫌疑人了解和掌握。對這五種情形，只要發生，我院立即啟動監督程序，進行陽光整改，決不含糊。
3、依法依規監督，尊重監督意見。尊重人民監督員監督意見，就是積極支持、自覺接受監督。如2003年11月，我院反貪局對賈漢生涉嫌行賄案偵查終結后擬作撤案處理，案件立即進入監督程序，11月21日正式將撤案意見書送達人民監督員，11月27日五名人民監督員到場聽取反貪局承辦檢察官對賈漢生行賄案案情介紹以及撤案的理由和法律依據，展示了相關證據。5名人民監督員獨立評議后認為賈漢生涉嫌行賄情節顯著輕微，且證據不足，一致同意撤銷此案。11月27日，我院檢察長審查了人民監督員的表決意見，決定撤銷賈漢生行賄案。人民監督員首次對xx區檢察院辦案進行監督引起了各方高度關注，12月18日《檢察日報》在頭版顯著位置以《撤銷案件，我們同意》為題大篇幅的報道了此案監督的全過程。省人大內司委副主任李鋒、蔣明政、省檢察院副檢察長郭彥、xx市人大副主任羅自省等領導20余人視察了我院人民監督員工作后，對這項工作表示滿意，要求認真總結經驗，繼續推進，希望有新拓展。
四、加強監督宣傳透明監督效果
