時間：2023-01-04 13:49:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考評季度總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近幾年來，我局認真貫徹落實科學發展觀，以積極參加市政府組成部門績效評估工作為抓手，大抓財政績效管理，初步建立了橫向到邊、縱向到底的績效管理體系，并形成了評估實施統一組織、評估內容上下銜接、評估重點有所區分、評估方法綜合利用、評估結果獎懲并用、行政過錯責任追究的績效管理機制，有力的推動財政 科學發展。
一、實行財政績效管理的基本做法
我局的績效管理工作，充分學習和借鑒了市政府對政府和組成部門績效評估的基本做法，成熟一項、推開一項，逐步完善、不斷提高，初步構建了廣覆蓋、多維度的績效考評體系。其主要做法有：
一是緊緊圍繞財政中心工作，全程跟進督辦。我局制定了督辦規定，建立了督辦制度，強化了督辦工作，進一步提高了行政效能。每年年初，我們都根據市委、市政府、市紀委的工作部署、市財政局的工作計劃以及人大代表議案、建議、政協委員提案等，認真編制工作任務分解表，區分主辦、協辦，明確工作目標和階段性任務，提出工作要求，規定工作時限，落實責任人，構建了完善的責任體系，每一項任務都有責任領導、責任處室、具體承辦人員，保證工作任務落到實處。年中上級有新的任務部署，我們都對任務分解表隨時進行補充和調整。每月、每季都對督辦工作開展跟蹤檢查，每半年對督辦工作的辦理情況進行認真回顧分析，及時發現問題并提出解決的辦法和對策。今年我們還認真總結往年效能建設的經驗教訓，出臺相關規定，強化問責力度，同時還在辦公平臺上開發督辦軟件，實現督辦工作的電子化，強化對督辦工作的實時監控、及時提醒和催辦。
二是抓好機關工作人員績效考評，充分調動各種積極因素。，我們根據市委辦公廳、市政府辦公廳印發的《市市直機關工作人員績效考評和獎勵試行辦法》，結合我局實際，制定了《市財政局機關工作人員績效考評暫行辦法》，《辦法》規范了考評內容和方法，明確了績效考評獎勵金的發放辦法，提出了考評的具體要求。在考評程序上，我們始終堅持按平時效能檢查、每月個人自評、每季群眾互評、領導點評、局效能辦審核、局效能和行風建設領導小組審定、優秀人員公示、發放獎勵金的程序進行；在確定優秀人員的方法上，不搞“輪流坐莊”、不搞個人說了算、不搞“一刀切”；在考評結果的運用上，把每月、每季的績效考評成績直接與公務員年度考核掛鉤，只有在季度績效考評中獲兩次以上優秀，公務員年度考核才能評為優秀等次。對每一位工作人員，除了重點考核其工作任務完成情況外，我們還加強對其平時出勤情況、執行效能基本制度情況進行檢查，建立檢查臺賬，與發放績效獎掛起鉤來。今年，我們根據統一規范津、補貼的實際情況，又下發了《市財政局關于規范績效考評獎發放工作的通知》，對發放的對象、標準、發放形式及程序進行重新界定，嚴格規定并明確了不予發放或暫緩發放績效考評獎的情形，充分調動局機關工作人員的積極性。
三是抓好處室、單位的績效考評，強化中層干部責任意識。初，我們先后制定出臺了《市財政局內部處室績效考評管理暫行辦法》和《市財政局局屬事業單位績效考評管理暫行辦法》，制定這兩個《辦法》都借鑒和參考了市政府對政府和組成部門績效評估及對市直機關工作人員績效考評辦法，明確了績效考評的依據和評價指標的設置辦法，規范了考評的組織與實施，提出了考評結果的運用。處室及事業單位于年初依據本單位職責、市委市政府重大決策部署、財政預算報告、財政工作報告、局內部會議紀要等相關文件、局機關督辦工作、內部制度規定和基礎管理要求制定考評指標及分值；考評指標及分值可在第三季度調整一次，且調整幅度不得超過總計劃的30%，經局效能辦初審后報分管局領導同意，局效能辦匯總后向局長辦公會作出報告。各處室、事業單位對照工作任務和考核辦法，于1月10日前將上一年度自評報告送局效能辦，再由效能辦集中報送分管局領導；由分管局領導及局效能辦根據實際對各單項工作做出評價；與此同時，由局效能辦牽頭組織的、相關處室參加的考核組深入各處室、單位對每一項考核指標進行現場察驗打分。考評結果作為處室及事業單位評選先進集體、處室及事業單位領導評選先進個人的重要條件，從而，強化處室領導和事業單位負責人的責任意識。
四是抓好對區財政綜合管理考核，提高財政綜合管理水平。年底，我們為了進一步推進各區財政管理改革，促進財政工作科學化、規范化、法制化，制定出臺了《市對區財政綜合管理考核暫行辦法》，《辦法》從地方財政的可持續發展、財政重大改革進程、財政管理規范化、法律法規和市財政相關文件的遵守情況等方面分29個考核指標，明確評分方法，通過區財政局自評、市財政局復核確定考核結果，并將考核結果在全市財政系統進行通報，推動財政各項工作落實。從開始對區財政綜合管理進行考核，經過的考核實踐，針對考核中發現的問題，我們又對考核指標設置、考核方法進行修改和完善，使考核更具針對性和可操作性。今年初，我們組織了對區財政綜合管理情況進行考核，考核發現：同安區財政局在綜合管理中成效明顯。市財政局黨組研究決定：在同安區召開全市區級財政管理工作現場會，總結推廣同安區財政綜合管理考核工作好的做法。6月11日，全市區級財政管理工作現場會在同安區財政局召開，會議聽取了同安區財政局行政事業單位集中核算、國企集團內部控制、鎮街財務遠程監控、村居會計鎮街“四項覆蓋”的財政財務監管體系建設情況和思明區財政局強化鎮街財政管理、深化行政資源社會資源市場化改革以及活躍機關文化建設情況的匯報，各區財政局也分別就各自財政改革和管理的經驗做法作了書面交流介紹。通過實施市對區財政綜合管理考核，各區財政局大膽開拓、勇于創新，在深化財政改革、規范財政管理方面取得了積極成效，提高了區級財政管理水平，實現了市區聯動、同步發展。
五是抓好財政專項支出績效考評，提高財政資金使用效益。，市政府辦公廳轉發了由我局制定的《市市級財政專項支出預算績效考評試行辦法》；，我局在《試行辦法》的基礎上，又制定出臺了《市市級財政專項支出預算績效考評實施細則》，并開始實施市級財政專項支出預算績效考評；《試行辦法》和《細則》規定對200萬以上的專項項目都必須納入績效考評范圍，從預算編制開始，凡按規定應納入績效考評范圍的專項項目，如果沒有進行事前績效審核的，預算內不予安排資金，凡經事前績效審核的項目，都應進行事后績效檢查。幾年來，通過不斷完善績效考評指標體系，健全工作機制，試行專家評審制度，逐步擴大考評范圍，明確將19類專項資金列入考評范圍，通過考評節約了財政資金，提高了財政資金的使用效率。
一、全面推行工商所工作績效考評制度
（一）明確考評內容，量化考評標準。將系統內全部工商所（隊）列為考評對象，依據工商所職責，確定考評內容為登記注冊，綜合巡查監管，監管信息錄入，執法辦案，消保維權，規范化建設，服務發展和各項臨時性工作等。為便于操作，將以上內容量化為百分績效考評標準，使工商所人員明確該干什么、怎么干、要達到什么樣的工作標準。
（二）實行“五個結合”，體現五項效應。
*、實行季考評與隨機考評相結合，體現動態管理。一是實行季考評。每季度末最后一周，由工商所（隊）依據考評標準、本季度承擔的巡查辦案、專項整治等工作任務，對本季各項工作指標完成情況進行詳細總結，填寫績效評估表，上報縣局目標辦。評估報告要盡量細化、量化，用數字反映工作進展情況，并做到實事求是，客觀準確。負責考評人員依據本方案確定的考評標準，客觀公正地進行評估，每次評估結果要在全局范圍進行公示，并存檔備年底綜合評定和上級檢查。二是對臨時性工作實行隨機考評。各項臨時階段性工作結束后，由縣（區）局有關牽頭單位負責，對工商所（隊）工作完成情況和工作成效及時進行檢查驗收，評估打分。負責考評單位用*市局統一印制的“目標考核三聯單”記載考評情況，并將考評結果及時報縣（區）局目標辦。考評成績計入季度工作得分。
*、實行書面審核與實地核查相結合，體現考評實效性。考評以書面審核評估為主，同時根據考核標準要求，采取到轄區檢查、查閱案卷、查看巡查記錄和監管信息錄入等多種考評辦法。需要到轄區實地核實的工作，由縣（區）局目標辦負責抽調人員深入實地進行核查驗證，對轄區監管情況進行準確的核查剖析，拿出評估意見，并能夠從中發現問題，有針對性地提出指導意見，達到以評估促進基層所工作提高的目的。
*、實行縣局考評與市局抽查相結合，體現目標管理體系化。各縣（市）區局負責對所屬工商所（隊）進行績效考評，市局目標辦每半年抽查一次，建立起上下聯動的目標管理體系。
*、實行加減分和“一票否決”相結合，體現考評彈性約束機制。一是將鼓勵工作創新、爭先創優列為加分因素。對成效明顯的創新做法，支持服務地方經濟發展貢獻突出，有全局性指導示范作用的工作和獲得各級榮譽表彰的，給予加分。二是將受到各級部門通報批評列為減分因素。三是將違法違紀和受到問責處分等九種情形列為績效考核“一票否決”內容。以上年終由所屬局考核領導小組統一認定，由縣（區）局目標辦一次性計算得分。
*、實行考評結果和評先選優獎懲相結合，體現目標激勵作用。年終按工商所（隊）工作業績優劣兌現獎懲。對年度考評成績排在前*名的工商所（隊）評為縣（區）局先進單位，予以通報表彰，并適當給予物質獎勵。年度考評結果低于*分的，由所屬局黨組對該所（隊）長進行誡勉談話。工商所（隊）年度考評成績為所（隊）長個人年度考評成績。受到表彰的工商所（隊），其所（隊）長優先評為年度優秀公務員，優先提拔使用；被誡勉談話的的工商所（隊）長，不能評為年度優秀公務員，兩年內不能提職。考評成績連續兩年低于*分的，所（隊）長調離現崗位。
二、全面推行工商所等級管理員考評制度
（一）明確崗位職責，做好“五定”工作。按照國家總局新“三定”方案的規定，首先做好工商所定職責、定崗位、定任務、定目標、定人員工作，以職責定崗位，以崗位、任務、目標需要定人，為全面實施等級化考評管理做好前提準備。
（二）量化考評標準，實施等級管理。依據每個管理人員的崗位職責，將綜合巡查監管、執法辦案等工作按百分量化到人頭，實施績效考評，年終按管理人員業績優劣劃分為a、b、c、d四個等次，實行等級管理員制度。
（三）明確考評要求，實施分級考評。
*、實行月考評制度。每月考評一次，全年考評十二次。每月*日前由個人對上月工作進行總結，依據崗位職責分工和本人所承擔的工作任務客觀準地確填寫績效評估表，做到細化、量化，用數字反映工作進展情況。負責考評人員依據考評標準，客觀公正地進行評估打分。每次評估結果在所內進行公示，并存檔備年底綜合評定和上級檢查。
*、實行逐級考評制度。一般管理人員由工商所（隊）班子負責考評；副所（隊）長由所（隊）長負責考評，分管人員的平均成績為副所（隊）長的考評成績；所（隊）長由所屬局目標考評領導小組依據《*市工商系統工商所工作績效考核方案》統一進行考評，工商所（隊）考評成績即為所（隊）長個人考評成績。
具體考評辦法，采取書面評估、實地核查、隨機考評等相結合的辦法。
（四）將等級管理員考評結果與年度公務員考核獎懲掛鉤。
全年考核得分在*分以下（含*分）的人員，確定為d級管理員，評為不稱職公務員等次；得分在*—*分的人員，確定為c級管理員，評為基本稱職公務員等次；得分在*分以上（含*分）的人員，確定為b級管理員，評為稱職公務員等次;得分在*分以上（含*分）的人員，確定為a級管理員，具備評為優秀公務員資格。優秀公務員人數掌握在本所實際參加年度考核的公務員總人數的*%。依據《公務員法》規定，公務員年度考核的結果作為調整公務員職務、級別、工資以及公務員獎勵、培訓、辭退的依據。從而起到激勵先進，鞭策后進的作用。
第一章總則
第一條為優化財政支出結構。增強預算布置的科學性、準確性、有效性，提高財政資金使用效益，進一步強化財政支出責任，根據《中華人民共和國預算法》市預算審查監督條例》等法律法規，制定本暫行辦法。
第二條本方法適用于與各級財政部門直接發生預算撥款關系的黨政機關、企事業單位、社會團體等（以下簡稱“預算單位”
運用一定的量化指標及評價標準，第三條本方法所稱預算支出績效考評(以下簡稱“績效考評”指通過規范的考核方法。對預算單位的財政支出運行過程及其效果進行客觀、公正的衡量比較和綜合評判的管理行為。
第四條績效考評的對象為預算單位使用財政性資金布置的預算支出項目。
第五條績效考評的原則
（一）統一管理。統一組織，預算單位協助配合，分級實施。
（二）科學規范。科學、公正地評價預算單位支出的績效情況。各預算單位要根據被考評對象的行業、項目特點，制定績效考評具體實施方法。
（三）客觀公正。通過實施績效考評，科學、公正地評價預算單位支出的績效情況；以影響經濟社會發展的重大項目為主，重點評價財政支出的經濟效益、社會效益和生態效益。
第六條績效考評的主要依據
（一）國家和省、市制定的相關法律、法規和規章；
（二）各級黨委、政府相關工作的決策安排；
（三）財政部門制定的專項資金管理方法和績效考評工作規范；
（四）預算單位的職責、年度工作計劃、中長期發展規劃及相關支出績效預期目標；
（五）預算單位申報預算的相關資料和財政部門的預算批復文件；
（六）預算單位的預算執行總結資料和項目驗收及績效自評報告；
（七）預算單位的財政支出決算演講和有關財務會計資料；
（八）審計部門對預算單位預算執行情況的年度審計演講；
（九）其他相關資料。
第二章績效考評的內容和方法
重點以項目支出績效考評為主。第七條績效考評包括以部門全部支出為對象的部門預算績效考評或以項目支出為對象的項目支出績效考評。
可分為項目完成結果評價和項目實施過程評價。第八條績效考評主要以預算年度為周期實施考評。績效考評類型按評價階段的不同。
也可以在項目全部完工以后一次性考評。項目完成結果評價是指項目完成后的總體績效評價。其中：階段性任務在目標完成之后即可實施績效考評；跨年度支出項目既可以根據項目完成情況分階段進行考評。
項目實施過程評價是指對實施過程執行情況的績效評價。
第九條績效考評的主要內容
（一）績效目標的完成情況。
（二）為完成績效目標布置的財政性資金使用情況、財務管理狀況和資產配置與使用情況；
（三）預算單位為完成績效目標制訂的管理制度、采取的具體措施等；
（四）財政支出所取得的經濟效益、社會效益和生態環境效益等；
（五）預算單位根據實際情況確定的其他考核內容；
（六）財政部門認為有必要考核的其他內容。
第十條績效考評方法主要包括比較法、因素分析法、公眾評價法、利息效益分析法等。
（一）比較法。指通過對績效目標與績效結果、歷史情況和考評期情況、不同部門和地區同類支出的比擬。
（二）因素分析法。指通過分析影響目標、結果及成本的內外因素。
（三）公眾評價法。指對無法直接用指標計量其效果的支出。對各項績效考評內容完成情況進行打分，并根據分值考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。
（四）利息效益分析法。指將一定時期內的支出與效益進行對比分析。
（五）財政部門確定的其他考評方法。
第三章績效考評指標的確定
對跨年度的重點項目可根據項目或支出完成情況實施階段性評價。第十一條績效考評一般以預算年度為周期。
并考慮以下因素：第十二條績效考評指標是衡量和評價財政支出經濟性、效率性和有效性的載體。績效考評指標設置和選擇應以評價內容為基礎。
（一）相關性。選定的績效考評指標與預算單位的績效目標和經濟社會事業發展有直接的聯系。
（二）可比性。對具有相似目的工作選定共同的績效考評指標。
（三）重要性。對績效考評指標在整個考評工作中的地位和作用進行篩選。
（四）經濟性。績效考評指標的選擇要考慮現實條件和可操作性。
（五）系統性。績效考評指標的設置應注意指標體系的邏輯關系。系統反映財政支出所產生的經濟效益、社會效益和生態環境效益等內容。
個性考評指標是指針對預算單位和行業特點確定的適用于不同單位、不同行業、不同項目的績效考評指標。第十三條績效考評指標分為共性指標和個性指標。共性考評指標是指適用于所有單位的績效考評指標。
第十四條績效考評共性指標主要包括：績效目標完成水平、組織管理水平、預算執行情況、財務管理狀況及資產配置和使用情況等。具體指標由財政部門確定。財政部門應根據績效考評工作的開展情況。
第十五條績效考評個性指標主要包括：經濟效益、社會效益及生態效益等。具體指標由財政部門會同預算單位根據被考評對象的績效目標確定。
第四章績效考評的組織管理
由財政部門、預算單位及所屬項目單位分級具體實施。采取項目單位自行評價（以下簡稱“自評”主管部門和財政部門組織評價相結合的方式。第十六條績效考評實行“統一組織、分級實施”管理方式。即由財政部門負責統一組織管理。
第十七條所屬項目單位自評
（一）項目單位作為基層預算單位。必需及時向主管部門和財政部門提出項目資金的預期績效目標；根據確定的績效目標，結合項目執行情況開展績效自評。
（二）項目單位每季度對項目績效實施情況進行自查。提出考評項目下半年支出進度和資金使用意見；項目單位在預算項目全部完成后（跨年度項目在預算年度結束后）進行事后自評，自評結束后20天內將自評演講報主管部門和縣財政部門備案。
（三）自評報告的主要內容包括基本概況、項目績效目標完成情況、自評結論、問題與建議、評價人員等。如項目實際績效與預期績效目標存在差別的應在自評演講中作出詳細說明。
第十八條主管部門組織考評
（一）主管部門負責制定本部門項目考評的具體實施方案。組織實施本部門及所屬單位的項目考評工作，指導、監督、檢查所屬項目單位的績效自評工作。
（二）主管部門應根據年度工作目標。同時可對項目單位的績效自評情況進行抽查。
（三）主管部門應認真編制年度項目評價計劃表。
（四）主管部門項目評價演講內容主要包括基本概況、項目績效目標完成情況、問題和建議、評價人員等。
第十九條財政部門組織考評
（一）縣財政局負責全縣預算支出績效考評的政策制定和檢查、指導、監督工作。每個預算年度選取局部具有代表性和一定影響力的項目組織評價，并負責縣直預算單位預算支出績效考評的組織實施和抽查。鄉鎮（開發園區）財政所（分局）負責同級預算支出績效考評的組織實施工作。
（二）組織開展特定重點項目和市縣鄉（鎮）聯動項目的績效評價工作；根據上級部門工作要求。
第二十條績效考評實施方式由同級財政部門確定。一般情況下由財政部門或主管部門直接組織實施。
第五章績效考評順序
第二十一條績效考評的準備
財政部門或主管部門應提前20天向考評對象發出通知，績效考評對象確定后。考評對象要認真做好迎接考評的各項準備工作。
考評通知應包括考評目的內容、任務、依據、考評時間、考評實施者等。
考評實施者擬定具體考評工作方案。
第二十二條績效考評的實施
（一）資料審查。考評對象應根據考評實施者的通知要求。考評對象對所提供資料的真實性、準確性和完整性負責。考評實施者應及時對考評對象提供的自評演講及相關資料進行審查。
（二）現場和非現場考評。現場考評。對有關情況進行核實，并對所掌握的有關信息資料進行分類、整理和分析，提出考評意見。非現場考評，指考評實施者根據考評對象提供的資料，分類、整理和分析的基礎上，提出考評意見。考評實施者可以根據具體情況，結合考評對象的特點采取不同的考評形式。
（三）綜合評價。考評實施者運用相關考評方法對績效目標完成情況進行定性分析和定量分析。形成績效考評結論。
第二十三條撰寫和提交績效考評演講
（一）撰寫演講。考評工作結束后。
內容完整，績效考評演講應當依據充沛。分析透徹，邏輯清晰，評價準確。績效考評演講應經考評實施者所有人員簽字。
（二）提交演講。考評實施者應在規定時間內向組織實施評價的財政部門、預算單位提交評價演講。
（三）結果反饋。考評實施者的評價演講經組織實施的財政部門、預算單位審定后。
第二十四條績效評價工作規范
（一）績效考評實施者對考評對象提供的相關資料負有失密責任。
（二）列入年度績效評價范圍的項目。并配合考評實施者的工作。
（三）主管部門應組織實施好本部門的考評工作。督促項目單位及時報送自評報告。
第六章績效考評結果的應用
第二十五條各級財政部門和預算單位要高度重視績效考評結果的應用。
（一）項目單位逾期不報送項目績效自評報告的視同該項目未達到預期績效目標。主管部門和財政部門應對項目單位的績效自評工作進行檢查。
（二）財政部門應逐步將項目評價結果作為以后年度安排財政支出（預算）重要參考依據。對于績效優良的項目單位。安排預算時應從緊考慮或不予安排。
（三）對考評對象在申報項目過程中。還要根據《財政違法行為獎勵獎勵條例》有關規定進行處置，并建議有關部門追究相關責任人的責任，對于其中冒犯法律的應將其移送司法機關處置。
關鍵詞：EMBK；國有企業；績效考評；考評體系
一、EMBK績效考評體系的含義與特征
績效指標是績效考評體系的基礎，目前，我國國有企業常采用EVA、MBO、BSC及KPI等績效考評工具確定績效指標，構建績效考評體系。受諸多不確定性因素的影響，導致上述單一的績效考評工具在國有企業績效管理環節出現一系列問題，其主要表現在：EVA在國有企業中的應用較復雜；BSC的四維度因果關系不清晰；KPI指標間的內在聯系模糊不清。為改變這一現狀，需要國有企業實現上述單一績效考評工具的有效整合，由此便產生了EMBK績效考評體系。
簡單來說，EMBK績效考評體系是指以EVA為基礎、以MBO為導向、以BSC為框架、以KPI為核心的綜合績效考評模型。立于EVA、MBO、BSC及KPI的內容和原理之上分析EMBK績效考評體系可發現其特征：（1）EVA即為經濟附加值，EMBK績效考評體系以其為基礎，使其能夠準確分析企業資產運營、發展能力、財務效益和償債能力，從而反映出國有企業的生產經營狀況；（2）MBO即為目標管理，EMBK績效考評體系以其為導向，則表明明確的目標對國有企業完成各項任務的重要性。在國有企業中，不同階層的員工負責制訂不同的目標，其中總體經營戰略目標由高級管理者制訂，中級目標由中級管理者制訂，初級目標由基層管理者制訂，而員工負責具體實施方案的制訂和執行；（3）BSC即為平衡計分卡，EMBK績效考評體系以其為框架，能夠保證過程管理與目標管理、財務指標與非財務指標、短期成果與長遠發展始終處于相對平衡狀態；（4）KPI即為關鍵績效指標，EMBK績效考評體系以其為核心，依托于KPI能夠促進國有企業資源合理配置，使得有效資源充分利用。
二、EMBK績效考評體系的構建
構建EMBK績效考評體系時可將其劃分為三大模塊：崗位級EMBK指標體系、部門級EMBK指標體系及公司級EMBK指標體系。具體內容如下：
1.構建崗位級EMBK指標體系
國有企業為更好的構建崗位級EMBK指標體系，需要依據部門級EMBK指標、OTI指標及PDI指標，在WAI指標和JCI指標的輔助下予以進行，其中PDI指標即為崗位職責指標，其主要用于衡量國有企業崗位職責的執行狀況；OTI指標是國有企業臨時性、專項性工作任務指標；WAI指標即為工作態度指標，其主要用于衡量國有企業各級員工的工作態度，如責任心狀況、服從性狀況等；JCI指標即為工作能力指標，其主要用于衡量國有企業各級員工的工作能力。如目標完成效率高低、目標完成質量好壞等。
2.構建部門級EMBK指標體系
國有企業主要依托于公司級EMBK指標、DFI指標及OTI指標構建部門級EMBK指標體系。其中DFI指標即為部門職能指標，其主要用于衡量部門日常性工作執行、完成狀況等；OTI指標即為目標任務指標，其主要用于衡量部門各種臨時任務、專項任務的完成狀況。OTI指標最常出現在國有企業月度考核和季度考核工作環節。
3.構建公司級EMBK指標體系
公司級EMBK指標體系取決于企業發展前景、戰略目標及其年度工作任務等因素。一方面，國有企業應分解BSC和EVA中的四大維度，以此得到戰略目標的成功關鍵要素；另一方面，理清成功關鍵因素之間的關系，繪制公司級EMBK因果圖，設置相對應的EMBK指標。
4.人力管理評價體系
（1）人力管理思想評價標準
人力管理質量評價結果能夠推進技術經濟一體化；人力管理質量評價結果能夠促進企業發展戰略更好實施；人力管理質量評價結果為企業高效開展人力管理提供依據。
（2）人力管理經營控制系統評價標準
對實施不同競爭戰略企業中的人力管理理念、方法進行總結、歸納；依據要求程度將企業中的人力管理內容劃分為A、B、C、D、E五個等級，運用專家打分法對各個等級進行賦值；全面分析企業人力管理方法，之后統計企業已采用、無需采用及尚未采用的人力管理方法樣本的個數；計算分值得出相應結論。
（3）人力管理效果評價標準
企業憑借平衡記分卡實現人力管理績效評價。確定衡量指標——確定指標權重——計算各方面分值及其總分值。
三、EMBK績效考評計劃的制定
國有企業運用EMBK績效指標之前，需事先由企業人力資源部門以座談的形式對企業內部所有崗位進行績效溝通與交流，并篩選出可用指標，之后確定EMBK績效指標及評分標準。在整個過程中應落實好下述工作：（1）應結合企業的現狀，以SMART原則為指導對EMBK指標進行篩選；（2）結合企業發展趨勢和經營重點，運用模糊評價法或AHP法確定指標權重；（3）由企業各部門最高層與考評領導小組共同對所篩選的EMBK績效指標、權重及其評分標準進行審核，其中崗位EMBK指標由基層員工在上級領導的輔助指導下制定。
另外，國有企業可依據崗位業務難以程度將考評指標劃分為沖刺型、爭取型和保守型三大類，其中以沖刺型目標完成難度最大，所需付出的努力最大；爭取型目標完成難度和所需付出的努力次之，以保守型目標完成難度和所需付出的努力最小。因此這就要求國有企業針對于各考評指標的實際狀況對其相應的員工給予不同的激勵。
各考評指標的達成要求按照任務難度和努力程度可分為沖刺型目標、 爭取型目標和保守型目標。 沖刺型目標是難度較大，需員工付出較大努力并采取有效方法才能實現的目標；保守型目標是任務難度低，對員工努力程度要求不高即可實現的目標；爭取型目標的任務難度和所需努力程度介于沖刺型目標和保守型目標之間。 各指標在執行過程中，若實現了沖刺型目標則得滿分，實現了爭取型目標則得滿分的80%，若實現了保守型目標，則得滿分的 60%。顯然實行分段評價有利用充分發揮指標的激勵與引導作用。 由此，為國有企業EMBK績效指標的實施制定了詳細的績效計劃。
四、EMBK績效考評指標體系的實現條件
一般來講，國有企業績效考評體系是一個“金字塔”式的結構，即指標體系由總指標、一級指標、二級指標、三級指標……等構成。其中，總指標從全局的高度對指標體系進行概括，是指標體系的最高層次，位于“金字塔”的最頂端。一級指標是總指標的具體化，即通過它們將總指標分解，并與之對應。二級指標是為了實現一級指標而必需的子指標層次，它們是一級指標的分解，并與之對應。三級及以下指標是對上一級指標的進一步細化，是圍繞上一級指標而展開的一系列指標層，其中，最底層的指標是整個指標體系的基礎層。
權重分配是指標體系設計的重要方面。績效考評指標體系是一個多項指標的集合，各項指標在指標體系中的重要性不能平均分配，權重分配是對于各項指標的重要性的權衡和評價，權重的大小反映了政府各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別。
在設計指標體系時，應當以績效考評的總目標為出發點，對指標體系中的各項指標進行分析對比，權衡它們對總目標的影響程度，合理確定各項指標的權重。在確定指標權重時，要實行集體決策，集思廣益，根據專家群體對某項指標的重要程度的認定而確定。
為保證EMBK績效考評指標體系高效落實，并使國有企業獲取良好的績效考評效果，要求國有企業在執行構建和執行EMBK績效考評指標體系時能夠滿足下述條件：（1）做好績效考評前的宣傳工作。即國有企業管理層組織召開EMBK績效管理動員大會，由資深人員負責向大會成員宣傳和培訓績效考評理念、知識及技能；（2）基于EMBK績效考評指標體系構建，需以企業發展戰略、組織結構、崗位職責等因素為基礎和前提條件，因此需要國有企業管理基礎相對雄厚；（3）嚴格遵循權變原則修正維護EMBK績效考評指標體系，科學合理篩選可用指標和確定權重及評分標準。
參考文獻：
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關鍵詞:電力企業;人力資源;績效管理
1、前言
隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善,大力推進績效管理,已經成為深化企業管理體制的必然要求。國家電網電力公司“十一五”以來,全面深入貫徹落實科學發展觀,實施科學治企。“十二五”是公司和電網發展重要的戰略機遇期、管理轉型期和變革攻堅期,新的機遇與挑戰迎面而來,新的責任與使命催人奮進。圍繞國家電網公司“創建世界一流電網、國際一流企業”的共同愿景,電力企業為了建立有效的激勵和約束機制,充分調動員工工作積極性,保障和促進公司持續健康發展,積極深入開展全員績效管理。
全員績效管理以單位發展目標為導向,通過對目標和年度重點工作的層層分解,明確考核指標和評價標準,按照規范的程序和方法對各級組織和員工進行考核評價,考核結果與員工的物質利益和職業發展掛鉤。電力公司實施績效管理以“目標基礎,業績導向;分級分類,量化考核;統一規范,科學評價;以人為本,強化激勵”為原則,建立包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等六大體系。
筆者作為電力公司系統一名人力資源工作者,結合本企業績效管理工作中曾出現過的誤區及解決方法,做以簡淺論述。
2、績效管理實施過程中易出現的誤區
2.1 將績效考評等同于績效管理
我們在建立績效管理系統過程中,崗位說明書及考核細則的編寫是一項極其重要的基礎工作,它覆蓋到企業的全員、全過程,不僅讓員工清楚地了解自己應該做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作為績效考評的標準,為績效考評服務。這項工作花費的時間最長、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及員工們暗示,績效管理就是績效考評,而做了績效考評就是進行了績效管理。簡單地把績效考評等同于績效管理,勢必會忽略對員工績效形成過程的監控、指導和幫助及在這一過程中的溝通,缺乏溝通和共識的績效管理一定會造成管理者與員工之間的障礙甚至分歧,從而阻礙績效管理的良性循環,無法達到預期的效果。同時過于注重績效考評的形式,總想設計出既省力又有效的績效考評表格,希望能夠找到萬能的評價表,就實現績效管理了。所以,在尋找績效考評形式和方法上又花費了大量的時間和精力,卻始終無法找到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價形式。
2.2 將績效考評核心定義為獎金發放
在績效管理實施初期,我們一方面夸大績效考評的作用,將其等同于績效管理,一方面又狹義的將其定位于考評的結果就是用于獎金發放的依據、證據,從而在工作中只注重事情的結果而不問其發展過程,使考評工作變成只為了考評而考評,導致員工不能從根本上理解和信服考評工作,甚至造成主管與員工、員工與員工之間的矛盾:主管覺得工作難以開展,得罪人;員工覺得考評就是挑毛病、扣錢。致使企業下大力氣進行績效考評工作,卻得不到績效考評所要達到的激勵員工的作用。
2.3 組織內欠缺有效溝通
對于績效溝通的認識,僅限于在獎金發放時主管對員工獎勵或扣罰的結果告知,或對有問題員工的一種解釋和批評,或對工作出色的員工一種簡單的表揚。這種長時限的、單一的結果反饋,使溝通工作欠缺一個持續的過程,無法達到不斷輔導員工工作,使其改進和提高,并幫助員工獲取和完成工作所必須的知識,最終實現績效目標的效果。導致員工績效水平不能提高,績效考評工作也不能得到員工的認可。
2.4 績效管理只是人力資源部門的工作
由于績效管理實行初期,對于各方面的理解不到位等原因,員工較為普遍的存在著一種認識:人力資源管理是人力資源部門的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當然由人力資源部門來做。盡管建立了完善的績效管理制度,但在執行過程中,由于這樣的思想認識誤區,導致績效工作流于形式、走過場,各部門、班組等不能充分盡到自己的職責,績效管理也無法形成動態的閉路循環,根本起不到激勵員工,提高組織效率等的作用。最后大家就拿人力資源部門試問,你們的工作是怎么開展的?卻對自己的工作不診斷、不總結,而最終導致績效管理形同虛設。
3、績效管理實施過程中出現誤區的解決方法
1.做好績效管理基礎工作
1)全面建立并逐步完善崗位工作標準和崗位工作手冊,為實施全員績效管理奠定基礎。
2)規范改進計劃管理。單位建立完善工作計劃編制、工作日志等配套制度,把公司、部門、員工的關鍵業績指標、重點工作任務納入日常工作計劃中,形成自上而下、全面覆蓋、有機結合、重點突出的計劃體系,同布置、同管控、同考核、同反饋。
3)建立健全指標體系。按照規范統一、突出重點的原則,建立管理機關和班組長標準崗位關鍵業績指標庫和班組員工工作積分指標庫,并不斷改進完善指標庫,形成標準化、有較強可操作性的績效指標體系。
4)優化提升考核機制。在績效管理過程中,單位要逐步形成上一級考核下一級的逐級考核機制,考核范圍實現全員覆蓋,強化績效經理人職責履行,全面落實考核責任,建立績效看板,加強過程管控,注重溝通反饋,形成閉環管理體系,持續改進,確保各項任務完成。
5)全面建立績效考核信息檔案,如實記錄保存管理機關、班組員工的績效合約、指標完成情況、績效改進情況和考核結果等資料。
2.不斷完善績效管理組織體系
目前國家電網公司不斷地進行績效管理組織體系的完善和改進,全面推行績效經理人制度,成立績效管理委員會,全面負責指標體系、評價體系、制度體系、應用體系的建立與運行。
3.優化績效管理指標體系
績效管理指標直接關系著績效目標的實現和績效管理的成效。在實施績效管理三年多來,電力企業始終重視績效管理指標體系建設。尤其是在績效專項行動工作中,公司在積累經驗的基礎上,積極開展兄弟單位的相互交流和學習,建立以戰略目標為導向,以目標職責為主線,以量化考核為重點,將每位員工的績效指標與公司的戰略目標緊密相連的績效指標體系。
4.實施績效管理評價及過程控制體系
公司加強業績考核的過程監控,嚴格執行月度報告,季度、年度綜合分析制度;分解業績考核目標,實施績效過程輔導和監督制度,將業績考核目標列入了年初各部門負責人簽訂的責任書以及部門績效指標中。
5.注重績效管理應用和制度體系
在評價體系建立中,要將績效評價結果作為評優評先、薪酬分配、人員配置、崗位變動、培訓開發的重要依據。具體如下:
1)各部門根據全年員工績效評價結果,對員工進行優秀、良好、合格、不合格四個等級。
2)逐步把績效評價結果應用于薪酬分配,根據公司相關規定和要求,逐步加大與績效評價結果的掛鉤力度,充分發揮薪酬的激勵約束功能。
一、7月份工作總結
（一）完成工作
1、完成本月戰備值班工作；
根據中隊實際情況組織開展了業務理論、崗位描述、事故案例、體質訓練等，其中：
（1）業務理論、崗位描述學習64隊次、事故案例學習4隊次；
（2）軍事化隊列訓練18隊次；
（3）體質訓練64隊次；
2、參加了大隊2019年度工作會、袁大灘煤礦調度會，并及時傳達了會議精神；按照救護大隊績效考核管理辦法，認真做好績效考評工作；
3、按計劃組織學習中能公司、袁大灘煤礦、蒲白救護消防大隊等管理制度和災害預防處理計劃等；
4、對2019年四季度質量標準化檢查中存在的問題進行整改；
5、完成了中隊月度質量標準化考核工作；
6、不斷加強勞動紀律、隊容風紀、內務衛生檢查、考勤管理工作，積極落實整改神南救護大隊、蒲白救護消防大隊內務檢查發現的問題；
7、參加中能公司疫情防控會，按照有關要求，積極做好疫情防控工作。
8、完成了春節前后的戰備值班。
（二）未完成工作及原因：無
二、2月工作安排
1、認真做好疫情防控工作。按照要求，做好留隊人員的體溫監測和日常消毒以及對來隊人員進行登記、消毒、體溫監測，對不符合人員進行勸離。
2、做好對延遲收假歸隊人員的摸排工作。
3、根據中、省、集團公司、大隊要求，積極認真組織學習文件，提高思想認識，積極防控疫情。
4本月計劃開展業務理論、崗位描述40隊次，事故案例學習3隊次，體質訓練40隊次，軍事化隊列訓練8隊次；
5、按計劃組織學習中能公司、蒲白礦業有限公司、蒲白救護消防大隊等各級文件和管理制度；
6、組織開展月度質量標準化達標考核工作；
為推動戰略實現，湯陰縣公司自2010年引入績效管理開始，2012年初步建立KPI+TAA的績效考核體系，通過近幾年的完善和實踐，逐步形成了既有自身特色，又基本符合電力建設施工特點的績效管理系統。戰略導向和壓力的全員傳遞，統一的步調，使個人、團隊與公司目標密切結合，確保員工、部門（經營單位）績效與公司總體目標協調一致，以保障公司戰略的有效達成。
一、公司績效運行情況
公司績效考評體系作為公司績效管理核心，主要由基于傳遞公司戰略與壓力的年度績效合同（KPI）系統、基于引導員工行為的定期TAA考評系統、基于提升員工能力的員工能力評價系統及基于提拔、任免管理者的360度行為測評系統四大模塊構成。最終使考評結果與培訓、選拔、職業生涯規劃掛鉤。并通過目標設定、過程監督、考核反饋、績效提升進行全過程溝通。過程中檢驗戰略實施情況，為領導者決策提供全面客觀的依據。
績效管理作為人力資源管理體系的中樞和關鍵，“發揮戰略導向的牽引作用”是其核心目的之一。牽引作用是指績效管理不能與戰略實施脫節，要建立一種導向作用，使員工都朝著一個戰略去努力，要通過抓住關鍵業績指標來引導員工行為趨向公司的戰略目標。“目標導向KPI體系”即以公司短中期目標體系規劃為基礎，采用目標分解方式建立部門、單位層面關鍵績效指標體系，形成年度績效合同，以此來考量團隊整體的經營績效。公司以“戰略目標四級分解體系”作為公司戰略有效推進和達成的重要手段。它首先以平衡計分卡（財務、客戶與市場、管理流程改進、學習和成長等四維度）作為分解框架，將公司短中期發展戰略分解為公司導向目標（一級目標）和公司年度目標（二級目標），然后再進行量化，逐級轉化為各系統（經營單位）的關鍵績效指標KPI（三級目標），最后將KPI落實到相關責任崗位或部門，體現為崗位具體工作目標和行動計劃（四級目標），通過上述四個層級的目標分解，體現對各層級目標的逐級落實和逐級負責，以此對公司戰略形成有效的支撐并積極推進。
季度任務行為考評（簡稱TAA定期考評）是以績效改進為目的，以各單位年度績效合同要求、考核期工作重點為基礎，以員工崗位職責為標準，以季度工作任務書完成質量和進度為導向，兼顧個人行為表現（能力、態度）評價進行的季度績效考評。TAA考評主要包括個人任務填報、任務行為考核、考核反饋溝通等環節。個人任務填報是一個確定員工績效期望并得到員工認可的過程，必須清楚地說明員工的工作任務及任務目標。員工個人任務填報應圍繞：年度KPI分解項、部門（專業）考核期內重點工作、上級期望的重點工作、員工工作職責強化與改善要項、考核反饋溝通中上級明確工作目標。
任務行為考核分為一次考核和二次考核。任務考核中考核人要對被考核人任務績效達成情況從質量、進度方面進行評價（結果反應在績效溝通中）考核等級分為“超出預期、達到要求、基本達到要求和未達要求”。行為評價中不同層面員工設置不同的評價要素，要素均來源于員工能力素質模型，每一評價要素均備注定義、優秀及不足者行為表現點，以供參考。評價指標包括2方面：對被考核人的各行為要素本期表現進行本期評價，分為強、較強、中等、較弱、弱五個等級；對被考核人各行為要素本期與上考核期表現進行評價，分為較大進步、小幅提高、維持原水平、小幅退步等四個等級。員工各行為要素評價記錄形成“員工能力變化、改善曲線”記錄。
針對日常考核中經常出現的手松手緊、尺度不一、分數集中、做老好人、二次考核不好平衡等等問題，我們通過增加分布規則（對評價結果進行控制，設置條件，強制分布）、強調評價層次（不按照SABCD進行打分，按文字描述等級進行評價，附定義說明，隨時提醒）、結合能力模型（按不同崗位能力要求進行評價）等方式客觀評估員工績效。此外，我們從客戶角度和管理特點方面考慮，注重細節問題，以減少各級管理者填報負擔為出發點，將需要填報的欄位全部自動帶出“中性結果（維持原水平、達到要求、良好）”，這樣用戶在一般情況下多數欄位不用重復選填，不但提高了他們的效率，增加了大家對績效工作的認同和支持，人力資源部門的工作就更好的開展了。
二、員工能力評價
員工能力評價管理系統是通過建立火電項目和公司總部標桿崗位能力素質模型，形成不同崗位的不同能力素質要求。并通過建立和發展企業內部員工的核心能力體系，來支持企業的經營發展需要。通過將各崗位能力素質需求模型與任職人實際能力進行定期評估，明確員工能力現狀與崗位要求的差異，形成公司核心崗位的整體能力情況分析及個人360度能力評價報告，得到公司整體及個人能力優勢領域、稍弱領域及短板領域以及個人針對性一對一的改進建議，為培訓需求規劃、人力資源繼任計劃，干部選拔等提供決策參考。能力評價系統主要包括能力庫構建、能力360度評價及出具公司、個人分析報告。
能力360度評價：通過各種方法分析結果，總結提煉能力特征，并對不同能力特征在調查分析中出現的頻次進行分析對比，找出不同特征和績效結果的關系及其影響的權重。在清晰定義能力、能力級別及各級具體行為描述的基礎上起草出能力素質模型。全員核心能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；通用能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；專業技術能力由經理/專家根據專業技術能力模式評審確定。
績效管理系統綜合各考評子模塊，涵蓋了目標分解、計劃制定、過程輔導、結果溝通、結果應用等內容，保證了績效管理處于有目標、有溝通、有輔導、有記錄、有反饋、可追溯的狀態。隨著歷史績效數據信息的積累，績效管理逐漸成為公司培養和保留人才的管理財富，為企業的快速發展提供有力的人力資源保障，促進了公司整體經營管理水平的提升。
近十年，國網河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業負責人業績考核管理辦法，企業業績持續提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規劃，通過打基礎、建體系、全面實施，不斷深化和優化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經驗，為公司提升經營業績、提高員工素質發揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術技能培訓、公司電力仿真培訓和農電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構。
為了改變教育培訓的面貌，激發員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領會河南省電力公司績效管理辦法，并總結其他企業成功經驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現代企業核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業對技能培訓提出的新要求。
技培中心績效管理體系建設的原則
技培中心全員績效管理堅持以戰略為指引，以業績為導向，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統一規范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結果堅持權責對等、強化績效激勵作用。
技培中心績效管理體系構成
技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等內容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經理人管理，全員實施績效合約管理），實現績效管理“四統一”（統一考核層級和分類，統一考核模式和指標體系，統一績效計劃管理和過程管控，統一考核結果分級和應用），形成標準規范、科學精益、操作簡便的常態管理機制。
全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”。考核層級為兩級，即中心考核部門、部門考核班組。考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經理人制度，績效經理人是被考核者的直接管理人，績效經理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經理人進行溝通；對考核結果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。
績效考核方法及實施
績效考核分為管理機關績效考核和班組績效考核，管理機關績效考核是指對職能、業務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結合的方式。考核內容包括目標任務指標與減項扣分指標。
目標任務指標（100分）
考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標。
關鍵業績指標包括上級下達指標、根據部門職責提煉的關鍵業績指標以及其他部門分配的關聯性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業務分管部門進行評價。
重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經理人評價相結合的方式。
減項扣分指標
是將安全生產、反腐倡廉、隊伍穩定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發生一起，扣減相應分值，減分累計計算。
部門考核采用部門自評、指標業務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。
員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態度、工作能力、創新精神等內容。重點對管理創新、破解難題等方面的工作給予評價。
部門主要負責人綜合評價指標由其績效經理人考核，部門副職、部門員工由其績效經理人進行考核，并與部門考核結果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。
年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。
績效管理實施流程
績效管理實施流程包括績效計劃、監控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環節，通過對五個環節的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現績效管理工作目標。
制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提
每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關鍵業績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據與中心所簽定的年度業績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。
績效監控與輔導是績效管理工作的關鍵環節和有效保障
各級績效經理人須月度跟蹤監控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內容可能出現的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結果反饋。績效管理辦公室定期將各部門關鍵業績指標完成情況及部門績效考核結果進行分析排序并公布。部門及班組內部公布員工績效考核結果。并按季總結本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結。
人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業發展提供支撐。
績效委員會及部門內部召開季度、年度績效管理例會，總結當期工作，確定績效考核結果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結。
考核評價是績效管理工作的重點內容和結果體現
根據績效計劃確定的目標與標準，定期對企業負責人、管理機關、一線員工進行考核。
年度績效考評流程：
（1）合約調整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據年度實際工作調整績效合約內容，提交績效經理人審核。
（2）初評。關鍵業績指標及減項扣分指標由指標業務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領導審核評價。
（3）中心領導考評。中心領導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。
（4）績效委員會審定。績效辦公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結果。
（5）績效辦公室歸檔。結果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結果。
溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時績效經理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結果進行反饋。績效經理人和被考核者要共同對考核結果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。
績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對考核結果持有異議，在績效考核結果公示5個工作日內，應首先與績效經理人進行溝通解決；若溝通無效可按規定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調查核實，并在接到申訴5個工作日內協調解決；不能協調的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。
績效考核結果應用
建立員工年度績效等級積分制度
員工的年度綜合績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據上一季度（年度）績效考核結果兌現發放，連續3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據單位實際情況，給予一次性特別獎勵。
員工績效考核結果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
績效考核結果與職業發展掛鉤
將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據，與員工職業發展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優先推薦參加各級各類優秀（專家）人才的選拔和職業生涯規劃的重點輔導。
績效考核結果與教育培訓掛鉤
關鍵詞：醫院 財務績效評價 新醫改 建議
一、醫院建立財務績效評價指標的意義
自20世紀90年代以來，許多國家將對財政的改革集中到績效評價上，自我國改革開放以后，市場經濟體系和公共財政管理逐步的形成、完善，對于財政資金使用的績效評價的研究也日益重視起來。
（1）醫院的經營管理水平直接關系到醫院的發展情況，建立合理的財務績效評價指標可以提高醫院的管理效率與整體績效。
（2）構建公立醫院財務績效評價指標體系，并根據評價結果進行獎懲，將績效考核落實到每個員工身上，有利于調動醫院員工的積極性，加強責任感與服務水平。
（3）醫院績效是考核醫療衛生機構業績的重要因素，通過設定的指標對公立醫院進行評價，能提高醫院的整體質量，有利于醫院的自我監督與約束，也能及時查漏補缺，提高公立醫院資金使用效率和財務管理水平。
醫院是保障人民生命健康的重要機構，考核醫院經營管理水平、治療質量、服務標準的一個重要措施是建立合理的財務績效指標，評價其績效水平，對醫院的整體質量與員工素質的提高都有重要的意義。
二、當前醫院財務績效評價的現狀不足
（一）財務績效管理和評價體系尚不健全
一方面醫院沒有建立長久的發展戰略方案，對目前的發展現狀分析不夠全面，評價方法也比較單一片面，沒有科學合理的評價方法。另一方面，很多的醫院沒有根據自身的實際情況建立合理的財務績效評價指標，大部分是借鑒了企業的績效評價指標方式，導致現行的收入指標在財務指標中所占的比重過大，單純依靠財務指標和財務報表上的數據很難理清醫院經濟運行的具體情況。
（二）沒有長遠的財務績效管理戰略目標
醫院的大部分工作計劃是按照規定的流程和目標而進行的，財務人員及醫護人員等很少參與如月度計劃、季度目標、年度計劃等工作計劃的制定，會導致醫院內部的相應組織及個人目標的缺乏。在這種情況下，醫院財務部門與其他部門沒有意識到績效管理的重要性，自身的責任感及競爭力相對缺乏。
（三）醫院財務會計制度不夠完善
部分醫院財務還存在成本攤銷不明確、賬目不清晰等問題，這與醫院的成本核算制度相對比較簡單有關，此外，績效評價制度、人員激勵制度構建不完善對于醫院財務也有較大影響。當前大部分的醫院仍缺乏完善的財務核算制度，有關的績效管理、財務管理制度不夠健全。
（四）財務預算體系不完善
由于大多數的醫院財務預算體系不夠健全，仍采用之前單一的預算方式，導致財務預算沒有較強的執行力。自2009年的新醫改提出后，雖然在醫院的全面預算管理方面有所改進，但是很多醫院并沒有改變以往的預算方式。醫院的預算管理部門缺少與其他科室溝通合作，預算部門也只是按照上一年財務數據的劃分來預算下一年的財務數據，這種預算方式己經不能適應時代的發展。
三、新醫改下構建醫院財務績效評價指標體系的措施
（一）完善醫院財務績效管理制度
醫院在新醫改的形式下，要在遵循國家規定的各項制度的基礎上，根據本身的特點和發展的要求設置相關的會計制度。在績效考評制度、全面預算管理制度、內部監督制度、內部審計制度、成本核算制度、財務風險控制制度、財務內部控制制度等方面加強管理。
（二）制定合理的財務績效評價標準
建立了符合醫院發展的各項管理制度后，按照嚴格的要求完善績效評價指標體系，由醫院的財務部門、人事部門及其他部門共同配合完成績效考核。為了提高醫院財務績效管理水平，使醫院能夠更加具體、客觀的評價，醫院要根據建立的財務績效管理體系，針對全面預算管理和績效考核指標的評價標準等各項內容進行逐一的比對，選擇科學的評價方法。
（三）改進醫院財務績效考核管理辦法
績效考核指標的內容可以加對醫院財務風險控制指標和醫藥費用控制指標的評價，這兩項指標更能反應出醫院在取消藥品加成的背景下，凸顯財務管理工作的績效性，因此也更能全面、具體的評價財務管理工作。
醫院要針對目前的發展現狀，將醫藥費用指標中的藥品、衛生材料管控、藥品和衛生材料費用和財務風險控制指標中的內部控制、資產設備管理、內部審計和監督納入到考核中，健全考核機制。
（四）績效考核結果的應用
在對醫院進行全面績效考評工作后，要注意全面分析醫院面臨的形勢，總結之前的工作經驗，對存在的問題提出具體的改進意見和建議，并把績效考評結果作為安排后年度項目資金分配的重要參考依據。醫院可以根據績效考評結果，研究調整之后的經濟管理績效目標和經濟管理工作改進方案。
四、結束語
醫院是保證人民群眾基本醫療保障的機構，具有一定的公益性。在新醫改的形勢下，醫院要注意加強財務績效評價工作，并建立合理的績效評價指標，提高醫院的財務管理質量與整體水平。同時還要注意醫院財務部門與其他科室的交流合作，各個部門共同協作提高醫院的管理水平。
參考文獻：
[1]王愛青，趙亮，時偉.試析醫院財務管理職能的轉變[J].中國醫院管理.2015（06）
關鍵詞： 中小企業 績效管理 構建
1.績效管理內涵
績效管理是為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和員工作出有利于組織目標達成的行為。 績效管理是幫助企業提高生產力、實現企業目標的重要手段，它借用全面質量管理的P（計劃）、D（執行）、C（檢查）、A（處理）循環，幫助中小企業明確用人方向，為戰略管理決策提供信息和參考依據，從而創造有利的內部環境。中小企業績效管理的最終目的是：營造優良的績效文化；促進業績的持續不斷上升；構建適合企業發展的激勵約束機制；組建高績效的核心團隊；實現企業與員工的雙贏；構建生產管理與人力資源管理相結合的循環模式。
2.中小企業績效管理現狀及問題分析
2.1缺乏績效管理的理念和技能
中小企業的發展歷程與成就，有賴于創始人的人格魅力和領導風格，以及在人情關系紐帶基礎上建立起來的員工忠誠度。這一模式在企業發展初期起到了積極的作用，并在一定程度上成為公司迅猛發展的助推器，但是它同時在一定程度上也造成了管理者對建立和完善規范的企業制度的忽視。中小企業存在大量的“因人設崗”現象。從最高的管理者到下面的一般員工，績效管理的理念和技能相對匱乏。
2.2績效管理與企業戰略脫節
將企業的戰略目標轉化為企業各層級員工的目標任務是現代優秀企業的一個重要特征，通過各層級員工目標任務的完成來支撐企業戰略目標的實現，從而在企業戰略目標與員工績效目標間建立起聯系；而在我國中小企業制定績效計劃時，主要靠最高管理者的經驗來確定任務目標，而在任務目標的實施過程中又進行不斷的變化和調整，造成績效管理的信度和效度大大降低。
2.3把績效考核與績效管理等同化
這是許多企業一種普遍的誤解，其實績效管理與績效考核并不等同。許多中小企業的績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，由高層管理者發現的問題便進行處罰，且標準也不統一，處罰的隨意性比較大。事實上，績效考核僅僅是績效管理工作的一個環節，是對員工在一定時期內工作的總結和評價，只有正確認識績效管理的含義并掌握績效管理的方法，績效管理對一個企業所起的作用才能充分發揮出來，才能體現出作為企業重要管理手段的意義。
2.4績效考核制度雖有但執行不力
在許多中小企業現行的績效考核制度中存在重處罰輕獎勵的現象，但是在執行過程中，處罰又從寬，導致標準混亂，沒有獎勵，罰得不公平，員工意見相當大。績效考核指標不明確，更有甚者，一些員工不知道怎么考核的，并且由各部門獨自考核內部員工，沒有一個全企業統一的績效考核標準。
2.5績效管理過程缺乏溝通
中小企業很少有員工真正了解績效管理制度，對評估指標是如何制定的更不清楚。甚至有員工對部門的考核，不知道存在具體規范，員工不清楚，甚至管理者也很模糊，管理者不重視，員工不在意，原有的簡單績效評估制度形同虛設，無法達到對員工激勵的效果。
2.6評估結果未得到充分應用
績效評估結果的有效落實，將是本輪績效管理工作的終點，同時也是下一輪績效管理工作的起點。管理層要清楚績效管理并不是以獎金分配為主要目的，而是通過企業每位員工工作業績的改進和能力的提高來促進企業的整體業績水平的有效提升。然而許多中小企業進行了績效評估，評估結果僅僅用于各種獎金發放，對績效評估結果的反饋沒有給予高度重視，通常只是簡單地告訴員工評價結果，至于結果如何產出及今后如何改進避而不談，往往造成管理者和員工之間的隔閡，更不用說對員工的激勵效果了。
3、中小企業績效管理體系的重建
通過對中小企業績效管理現狀的分析，我們可以得出如下一些結論：首先，必須明確企業發展的戰略目標，審視企業自身的管理現狀，并重建科學合理的績效管理體系，有效激發管理層及員工的工作熱情和創新意識，實現企業和員工的共同發展。
3.1中小企業績效管理體系重建的原則
在建立企業績效管理制度及實施評估時，必須遵循以下基本原則：
3.1.1客觀性原則。企業在開展績效管理工作時，必須做到以客觀事實為依據，對員工進行客觀公正的評價，實現以量化考核為主的考核評價模式，避免摻入過多主觀感彩因素。
3.1.2公開透明原則。各級管理者要向員工明確說明績效管理的目的、內容、標準、程序及方法，對員工高度的公開透明才能使員工對管理者和績效管理產生理解和信任。
3.1.3開放溝通原則。對績效管理過程中出現的問題，管理者和員工要及時進行溝通與交流，肯定成績，指出不足，幫助員工分析產生問題的原因，并提出今后應努力和改進的方向。
3.1.4相關性原則。要求在績效結果兌現時，個人所獲獎勵不僅與個人績效掛鉤，而且還要與班組或部門績效相關聯。現代企業是注重團隊合作的組織，是為實現共同目標的集合體，這就要求企業必須注重員工團隊精神的培養，強化不同人員、不同部門間的合作意識。
3.1.5差別化原則。在進行績效標準制定和績效評估時，企業要根據其業務性質的不同制定相對應的考評指標和評價標準，從而實現優秀人才能夠脫穎而出的人力資源管理模式。
3.1.6常規性原則。績效管理并不應作為月度、季度或者年終評估的手段。相反地，應該將績效管理作為常規化的管理工具，貫徹在每日、每周和每月中使用，指導管理層和員工共同工作，幫助員工取得良好的績效。
3.1.7規范性和可操作性的原則。要求在績效指標設計中，要體現出規范性，考核指標要有可操作性，不能流于形式，缺乏規范性和可操作性的績效管理體系對企業來說只會增加成本，而不會帶來效益。
3.2中小企業績效管理體系重建的思路
績效管理不僅是對人的考核和評價，更重要的是對人的管理與開發。中小企業績效管理體系重建的思路是：
3.2.1采用問卷調查和面對面訪談形式，明確員工應負的崗位職責，并提取出關鍵績效指標。通過員工自己填寫問卷，來進行崗位梳理和分析；單獨訪談按照先下屬部門后公司、先基層后管理層的順序進行，目的在于進一步理清各個崗位的工作內容、職責權限、價值貢獻及關鍵績效指標。
3.2.2通過組織績效管理知識培訓，提高管理層和員工對績效管理的認識水平，尤其是管理者，不僅要對績效管理理念和方法有一定的認識，還要掌握基本的績效管理的技巧。
3.2.3通過科學合理的績效評價對員工的工作行為和工作結果進行評定和衡量，形成以能力為導向的人才競聘機制，從而培養內部員工、吸引外部優秀人才的人力資源管理模式，滿足企業因業務發展帶來的人才需求，有效提升企業的核心競爭力。
3.2.4通過物質激勵和精神激勵相結合方式促使員工改進績效。針對不同需求層次的員工，采用不同的激勵方式。只有對能力突出、業績優秀的員工從薪酬和職業生涯發展方面予以適當傾斜，才能組建企業優秀的核心團隊，才能在殘酷的市場的競爭中取得優勢。
只有做到以上四個方面，建立起科學合理、實施有效的績效管理體系，促使每一個管理者都承擔起對員工績效提升和能力培養的任務，才能使企業步入管理的良性循環軌道中。
3.3 中小企業績效管理重建的流程
根據上述績效管理重建的原則和思路，從以下六個方面說明績效管理核心流程。
3.3.1明確公司發展戰略
制定合理的公司發展戰略是公司長期發展的必要條件。公司的任何活動都是為實現公司的發展戰略服務，績效管理作為實現企業戰略目標的重要工具，必然要求公司有明確的戰略目標。
3.3.2績效目標的擬定
績效目標是聯接績效管理實踐和企業戰略目標的橋梁和紐帶，是進行績效管理體系開發和設計的首要環節。績效目標需要符合SMART原則，即目標應該是具體明確的；具有挑戰性但可實現；應該立足于現實；應該是有時間期限的。
3.3.3選定績效考評方法
績效考評方法主要有兩類。一是傳統的績效考核評價方法：與預期目標相比較的評價方法，如目標管理法；與工作標準相比較的評價方法，如圖尺度評價量表法，行為錨定評價量表法、混合標準量表法、關鍵事件法、評價中心法；個體相互比較的評價方法，排序法、強制分配法、配對比較法。二是新興的績效評價方法：360度績效考評法、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡。這些考評方法各有優缺點，企業可根據考評對象和企業預算支出而定。
3.3.4績效評估
評估過程是一項經常性的工作，需要經常收集信息，相應考核指標分別由各部門牽頭制定和考評，業務相關部門為配合部門。根據不同工作內容的指標采取不同的考評周期，可采取月度、季度、半年度及年度考核。
3.3.5績效面談
績效面談是績效反饋的一種主要方式，它是對被評估者以往一定時期內工作表現的總結，更是著眼于被考評者未來工作表現進行的交流。因此，致力于發掘被評估者內在潛力、開發被評估者技能是績效評估面談的根本目的。
3.3.6績效結果應用
績效考評結果確定后，要依據績效管理辦法規定及時進行年終績效獎勵及培訓機會、職業發展等的兌現。同時，通過對績效管理體系的分析和評估，總結本輪績效管理中的經驗和教訓，實現不斷完善績效管理體系的目的。
4、績效管理體系實施建議
4.1從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的提升功能
績效管理對于企業來說都具有極為重要的戰略意義。首先，企業的高層管理者應該高度重視績效管理，不能簡單地將其視為人力資源部門的一項常規工作，而應該著重考慮如何有效運用績效管理工具來提升企業的績效水平，開發員工的職業潛力，提升企業活力，促進企業戰略目標的實現。其次，管理者與員工應轉變觀念，改變對績效管理的錯誤認識，從思想意識上把績效管理作為員工績效和能力提升的有力工具。再次，企業在進行績效管理體系設計時，應以更開闊的眼界看待績效管理，更多地考慮如何提升企業、部門、管理人員與一線員工的工作業績上，實現企業與員工的共贏。
4.2加強績效管理培訓宣貫，確保績效管理的有效實施
績效理念培訓宣貫是績效管理體系實施中的一個重要步驟。首先，企業實施績效管理的目的、意義、基本內容及操作流程和政策等需要通過宣傳、培訓的手段，灌輸給員工，讓員工認識、理解和接受，減少績效管理推行的阻力。其次，績效管理的知識和理論的培訓需要結合薪酬管理和員工開發的知識和理論，基于人力資源管理系統理論展開，此培訓主要針對人力資源管理專業人員開展。再次，績效管理技巧和方法的培訓主要針對實操人員開展，最終使企業各個層面的人員都能夠參與到績效管理的過程中，提高各層級員工的認識水平，深化企業的績效管理意識。
參考文獻：
第一條為改進和提高交通行業安全生產管理水平，加強對交通行業安全生產工作的監督與指導，根據《中華人民共和國安全生產法》、《省安全生產條例》等有關法律、法規的規定，結合系統實際，特制訂本辦法。
第二條本辦法考核評估的對象為局屬各行業監管部門和直管單位（包括直屬單位和代管單位）。
第三條局安全生產委員會辦公室（行業管理科）具體負責組織實施安全生產考核評估工作。
第二章考評內容與標準
第四條本辦法考評的內容為安全生產目標完成與安全責任落實情況。包括安全管理的組織與責任、規范與執行、隊伍建設、隱患排查與日常檢查、安全活動與專項治理、安全應急與保障、生產現場與事
故處理、基礎管理等方面的內容。
第五條局制定具體考核標準（見附表），并按照考評標準開展考核評估工作，實施獎懲。
第六條有下列情形的，適用于“一票否決”，其單位年度考評為不合格：
（一）因行業監管部門監管失職，導致發生一次死亡3人（含）以上的交通運輸、建設工程重特大安全責任事故的。
（二）直管單位發生一次死亡3人（含）以上的重特大安全責任事故。
（三）其他應確認為“一票否決”的安全責任事故。
第三章考評方法
第七條安全生產考核評估主要采用日常考評與年終考評相結合，實行百分制計分、累計扣分制。
第八條日常考評著重于考查日常工作完成情況，包括報表、信息、春運及重大節日、重要活動、夏季、冬季等階段性活動的開展、總結、其他交辦任務等，于每季度末通報考評結果。
第九條年終考評著重于考查年度工作目標任務的完成情況，包括目標任務、監管責任。年終考評實行安全生產第一責任人述職報告制度，由各部門和單位的安全生產第一責任人形成書面述職報告報局安全生產委員會辦公室。
第四章考評結果運用
第十條安全生產考核評估結果納入局干部工作績效評價的范圍，作為局年度工作目標管理考核內容。各單位（部門）年度安全工作考評結果與其綜合績效考評相聯系。
第十一條局適時組織春運、重大節日、重要活動及夏季、冬季安全等階段性工作考評，并給予先進單位（3-5個）各獎勵2000元，先進個人（5-10名）各獎勵500元。
第十二條年終考評成績80分以上為達標，并按成績評出先進單位（3-5個）各獎勵5000元，先進個人（10-15名）各獎勵1000元。
第十三條其它需獎勵的項目和標準由局安全生產委員會確定。
第十四條各項安全獎勵資金由局安全生產基金支出。
第十五條年度考評成績低于80分或有“一票否決”情形的，其單位及領導班子成員、相關責任人不得參加本年度的各類評優選佳。被“一票否決”的單位，還將按照有關法律法規和《安全生產責任追究制度》等規定追究相關人員的行政責任并給予行政處分，涉嫌違法犯罪的，移交司法機關處理。
第五章附則
第十六條各行業監管部門和直管單位應當參照本辦法，制定本部門和單位內部的安全管理工作考核細則，對本部門和單位的安全生產工作實施考核、獎懲。
一、我國商業銀行人力資源績效考核現狀
銀行之所以稱為特殊的企業是由于它的經營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經濟的運行產生影響，而且對金融市場和其相關衍生物的經濟活動起著關鍵作用。銀行在金融領域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經濟的健康、快速發展。目前我國商業銀行主要以關鍵業績指標（KPI）為考核標準。KPI 激發了員工積極性，提高了經營業績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從企業決策層的角度來審視和分析現有商業銀行的績效考核體系。
S銀行為國有商業銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業績考核。
（一）省分行對S行的績效考核
省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發放，激勵工資面向工作業績突出的員工發放。考核關鍵業績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰略指標三類，其具體指標內容如表1。
表 1
（二）S行對各部門的績效考評
在S行，將公司業務部、個人金融部、國際業務部等這些能夠創造經濟增加值的部門稱為業務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。
作為經濟增加值的直接創造者，激勵工資的分配會向業務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與公司整體戰略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。
（三）S行對員工的績效考評
S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。
表 2
四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發展戰略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。
二、C行S分行績效考核體系存在的問題
KPI實施使我國商業銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規化的道路。但其也暴露出問題，表現為：
（一）績效考核與企業戰略實施相脫節
S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰略管理聯系起來。銀行發展與長期經營的指南是它所制定的戰略目標，若戰略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視企業的整體戰略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將企業的戰略目標落實到各自部門的績效計劃，企業的戰略發展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業績與企業戰略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰略目標的實現所發揮的作用。
戰略管理強調戰略指標或關鍵業績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與企業的戰略目標的相關性很低，無法體現出培育企業核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰略目標的實現。
（二）績效指標設計方面有問題
考核指標值設定過高，難以完成指標任務。S銀行對業務部門的考核指標任務重，主要體現在業務規模、利潤要求、資產質量方面，這是當前考核指標中最重要的問題。一方面，國有商業銀行經過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內消耗大量的歷史不良資產。因此，省分行下達到S行的考核指標每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現銀行的經營績效，往往下達到S行的指標任務總和超過了省分行的設定值。
考核指標內容不全面。S行的考核指標單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財務類指標來體現工作業績，對他們的考核主要采取定性的非財務類指標，如能力素質、職業操守等指標。這些指標相對比較單一和籠統，在實踐中難操作，無法適應對這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設計考核指標的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質的員工設計不同的考核指標，從而適應銀行內所有部門和員工的要求。
考核指標權重設計不合理主要體現在注重工作業績，而對內控管理及員工的自身發展和團隊建設重視不夠，在指標權重設計中經營成果類指標的權重值設置較高，內控管理類指標權重值較低。在S行對部門的考核中，我們就可以看出其僅對為銀行創造經營業績的業務經營部門進行考核，發放與員工績效相當的激勵工資，這說明銀行都相對忽略了通過考核指標權重設置的引導作用來加強內控管理。銀行業作為一個高風險的行業，需要注重內部控制，切實防范金融風險。因此要合理設置考核指標權重，區分不同指標的相對重要程度，找出經營成果類指標和內控管理類指標的權重平衡點，既能促進銀行業務的快速、健康發展，又可以有效預防、化解各種經營風險。
（三）考核方法簡單且結果運用單一
從S行考核指標體系的劃分中可以看出，當前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現象廣泛存在于當今銀行的考核制度中。考核缺乏針對性，不同的崗位考核指標相同，部門差異無法體現。S銀行現有員工績效考核雖然是按3個階層劃分，即由省行對分行的考核、分行對部門的考核、部門對員工的考核進行的，但不同部門同一級別的人員使用相同的考核測評表，沒有對考核內容的指標進行具體的區分、細化，沒有與被考核者的工作內容相結合，部門及崗位之間的差異無法體現，從而使不同部門員工間的考核結果從某種程度上不具有可比性。
S行人力資源的績效考核過程中另一個容易被忽略的關鍵點在于缺少對考核結果的嚴格監督與正確評估。在整個考核中，高層管理者或是部門直接領導通常作為考核者，而這些直屬上司往往會在績效考評中摻雜自己對員工的一些個人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結果；結果大多僅僅是考核者個人意愿的體現，員工的工作能力通常沒有充分的時間被考核者所熟悉了解且考核系統不夠嚴肅、連續；加之考核評估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動力、能力做出正確有效的評估，使得考核的結果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對自身的評估情況；再者因為考核者本身也不能真正深入理解績效考核的目標和意義所在，也沒有能力將評估結果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現公平與公正，考核結果很難使被考核者信服，對銀行實現戰略目標、合理分配員工績效工資可取的價值很小。
（四）考核缺乏員工參與和反饋
忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計劃時，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對現行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級行或上級部門下達任務的手段和工具，將考核單純的看成薪資發放和職位晉升的數字依據，這使員工對考核缺乏理解和認同。同時在考核過程中缺少績效輔導和反饋的環節，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進之處。
考核結果反饋不及時使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對自身進行改進和提高。因此，S行在構建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標，切實提高員工對績效考核的認同感，充分調動員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。
由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標設置上主要對以效益、資產質量和經營規模為主的三大類財務指標非常重視，而對非財務類指標（如內部運營指標、客戶指標、員工發展指標）關注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標應包括財務類、客戶類、內部運營類和員工發展類四類指標指標，才能較為全面地反映銀行最終的經營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業績協調在一起。
三、對目前商業銀行績效考核的建議
隨著銀行業的發展，同行業競爭的日趨激烈，組織結構開始向扁平化發展，經營團隊逐漸開始出現。單純以靜態財務指標為主的KPI考核體系已經不能完全適應環境的變化，這時S行在內的各級國有商業銀行需要一種動態的考核制度來幫助提高管理績效，應對激烈的國際競爭，從而實現銀行戰略目標。平衡計分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計分卡是將企業的多元目標總結為可計量的財務、客戶、內部運營和學習成長4個方面，對戰略管理進行了全面的考核。當企業的績效考核以平衡計分卡為核心時，企業既可以從財務方面控制業務過程，還可以結合其他三個方面做出短期計劃，監督短期行為效果，利用最終的績效考核結果向企業最高管理者提供決策信息，并評價戰略目標的實現情況。
強調了所考察的4個指標之間的平衡是平衡計分卡在設計上與其他績效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實現了內部與外部指標的平衡。在考核內部員工及部門負責人的同時也涉及到組織外部的利益相關者。從考核性質上，實現了定性與定量的平衡。通過定性指標的引入，確定其與定量指標之間的關系，彌補了單純依靠某個單一指標的不足。從考核時期上，實現了短期與長期的平衡。以前忽視對有助于企業成長的無形資產的關注，只考慮財務指標容易產生為了達到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計分卡能夠使企業及時修改并調整戰略，避免了我國商業銀行現階段績效考核不全面且與戰略目標相脫節的現狀。
