時(shí)間：2023-02-03 11:36:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇考核績效，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進(jìn)
一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)
1.以考核作為評薪定級的依據(jù)
不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。“把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。
2.評價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個(gè)考核目的是基于對員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進(jìn)。
過多的關(guān)注如何評價(jià)員工，如何讓評價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進(jìn)而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從
當(dāng)考核主要為了評價(jià)員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個(gè)聽話的員工勝過做個(gè)有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。
不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃壣喜粷M足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進(jìn)
當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價(jià)過程，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績和組織績效，而且，這個(gè)改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。
因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
不少企業(yè)實(shí)施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
一個(gè)績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃。
三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果
1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展
績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。
績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理。績效考核不能再局限于對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。
2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效
員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對待工作和考核。
讓績效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時(shí)必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績效考核應(yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價(jià)，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進(jìn)一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗(yàn)等而不能保證即時(shí)就能擢升時(shí)，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報(bào)告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機(jī)會(huì)、工作計(jì)劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運(yùn)用人員的才能及發(fā)揮其潛能。
3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透
企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：
一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。
三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵(lì)項(xiàng)目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級管理人員一定的評價(jià)空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎(jiǎng)勵(lì)，以塑造員工的良好工作行為。
參考文獻(xiàn):
[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006
[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學(xué)出版社,2005
[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的》，
【關(guān)鍵詞】員工；績效考核
自公司推行HSE體系管理以來，績效考核系統(tǒng)、HSE標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)及員工培訓(xùn)系統(tǒng)共同構(gòu)成了HSE體系的重要支撐，也是公司HSE體系建設(shè)的重點(diǎn)工作。績效考核的核心在于對工作進(jìn)行量化、分解之后按照完成進(jìn)度對照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核，并將考核結(jié)果與個(gè)人榮譽(yù)、薪酬掛鉤，以期調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，努力創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，帶動(dòng)企業(yè)效益增加。下面就我所理解和收集的績效考核管理的一些做法、存在問題等與大家一起探討探討。
一、績效考核管理的目的
績效考核是為了衡量員工工作進(jìn)度與成效，提升單位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”思想，同崗位不同工作量獲得勞動(dòng)報(bào)酬也應(yīng)該不一樣，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。通過績效考核的實(shí)施，可以提升我們的基礎(chǔ)管理水平，激發(fā)員工的工作效能，提升隊(duì)伍整體素質(zhì)。績效考核管理最終應(yīng)該起到激勵(lì)員工，達(dá)到企業(yè)和員工共同進(jìn)步的目的。
二、績效考核實(shí)施的注意事項(xiàng)
（一）廣泛宣傳，入心入腦，穩(wěn)步推進(jìn)
績效考核結(jié)果與每一位員工收入密切相關(guān)，緊貼員工切身利益，如果認(rèn)識不統(tǒng)一，勢必引起員工思想波動(dòng)，產(chǎn)生抵觸心理。如何讓績效考核工作深入人心，得到大家的認(rèn)可，避免可能的過激行為，是必須要做好的工作。可以結(jié)合公司的形勢目標(biāo)任務(wù)責(zé)任主題教育，傳達(dá)、學(xué)習(xí)公司工作會(huì)精神、上級要求等，從當(dāng)前單位面臨的形勢，工作目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展等等方面深入剖析，梳理制約個(gè)人、企業(yè)發(fā)展的原因，明確改進(jìn)措施，逐步將員工思想統(tǒng)一到關(guān)心企業(yè)發(fā)展、支持企業(yè)改革上來；通過宣講成功案例等引導(dǎo)員工向個(gè)人成長的未來看，向企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景看，提升員工的認(rèn)知水平；通過上級領(lǐng)導(dǎo)宣講的方式傳遞公司績效理念，正面引導(dǎo)員工；積極吸收員工的意見建議，完善考核內(nèi)容，吸納員工參與考核，穩(wěn)步推進(jìn)。通過廣泛的宣傳，使員工逐步認(rèn)識到施行績效考核的重要性和必要性，將個(gè)人心里阻力變?yōu)榉e極施行績效的動(dòng)力。
（二）健全考核制度，考核全覆蓋
一套完善的規(guī)章制度直接影響到一個(gè)單位基礎(chǔ)管理能力的提升，關(guān)系到其規(guī)范化管理的運(yùn)行。根據(jù)績效考核要求，制定出實(shí)施細(xì)則，明確考核責(zé)任以及考核結(jié)果的兌現(xiàn)形式等等。要做好績效考核需在以下四個(gè)方面做好工作：一是完善考核標(biāo)準(zhǔn)。接受廣大員工意見，細(xì)分崗位工作，量化工作內(nèi)容，明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，對于實(shí)在不能量化的也應(yīng)該設(shè)立完成標(biāo)準(zhǔn)，明確質(zhì)量要求和時(shí)間要求。二是堅(jiān)持逐級考核，全員覆蓋。施行逐級考核才能引起員工重視，全員覆蓋促成管理透明，形成層級間的互相監(jiān)督。三是堅(jiān)持公開透明。嚴(yán)格按照既定的程序公開考核依據(jù)、過程、結(jié)果、接收考核申訴等等，做到公開透明，消除員工可能的疑慮。四是堅(jiān)持正面激勵(lì)。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是考核結(jié)果兌現(xiàn)的激勵(lì)性，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，真正體現(xiàn)出干得多、干得好就有好的績效。
（三）突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把好過程關(guān)
涉及考核，從考核者自身的角度來說既是一種權(quán)利也是一種得罪人的差事。再細(xì)致、再完善的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有公平公正的運(yùn)行，其結(jié)果都是難以令人信服的。在實(shí)施中考核的難點(diǎn)集中在客觀上難以量化的考核指標(biāo)上。績效考核要作為改進(jìn)提升工作的催化劑，不能量化的指標(biāo)更需要我們對其工作完成的過程加以監(jiān)督考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作。
（四）堅(jiān)持維護(hù)員工利益的原則
考核的最終目的是激勵(lì)優(yōu)秀員工，促進(jìn)后進(jìn)員工，如果考核不與實(shí)際利益掛鉤就沒有意義了，將考核結(jié)果既體現(xiàn)在精神獎(jiǎng)勵(lì)上，又兌現(xiàn)到個(gè)人收入上，真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，注重考核作用的連續(xù)發(fā)揮，形成正面引領(lǐng)。不斷完善和構(gòu)建一套規(guī)范的、可操作的激勵(lì)機(jī)制，明確考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，將考核結(jié)果運(yùn)用到統(tǒng)一的平臺上，平臺競爭，只有這樣才能激發(fā)員工工作的積極性。
三、績效考核實(shí)施的現(xiàn)狀和取得的成效
目前各部門、專業(yè)公司都有針對性的考核細(xì)則，也成立了專門的考核小組，能夠做到客觀考核，并且將績效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。通過巡井檢查、訪談等明顯感覺到，一是提高了各單位的整體工作效率。層層分解的責(zé)任目標(biāo)任務(wù)貫徹落實(shí)得較好，員工的崗位責(zé)任心得到了加強(qiáng)，工作的積極性、主動(dòng)性得到了提升，能夠積極完成崗位工作，注重工作質(zhì)量，能夠主動(dòng)地向著安全、高質(zhì)、高效的方向努力。二是激發(fā)了單位員工的工作熱情，注入了活力。員工能更加認(rèn)真地做好自己崗位工作，主動(dòng)提高了自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，能夠積極競爭，主動(dòng)學(xué)習(xí)、勤學(xué)習(xí)的氛圍逐步形成。與他人之間協(xié)調(diào)溝通得到加強(qiáng)，配合完成工作的主動(dòng)性得到提高。三是提升了員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。員工隊(duì)伍整體責(zé)任心得到加強(qiáng)，人盡其責(zé)，員工之間的凝聚力得到了加強(qiáng)，隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力，面對急難險(xiǎn)重任務(wù)、需要配合協(xié)調(diào)作業(yè)的工作。
四、績效考核實(shí)施過程中存在的問題和對策思考
崗位績效考核的實(shí)施過程中，根據(jù)井隊(duì)和機(jī)關(guān)考核運(yùn)行反映的實(shí)際情況來看，還存在著對突發(fā)的工作量化、細(xì)化不完善；綜合性部門的考核指標(biāo)比較籠統(tǒng)，操作性不強(qiáng)，且不能客觀量化的指標(biāo)多；鉆井隊(duì)績效考核受生產(chǎn)進(jìn)度限制，考核的及時(shí)性不夠，部分井隊(duì)完井后不能及時(shí)對上口井的績效進(jìn)行匯總公示，影響員工積極性；考核結(jié)果的兌現(xiàn)上還有人情分、打折扣的行為。如何打破這些瓶頸，還需要我們繼續(xù)的積極探索和思考。
一、績效管理與績效考核的聯(lián)系區(qū)別
1.績效管理和績效考核的聯(lián)系。所謂績效考核，是對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策的過程，它是績效管理的一個(gè)不可缺少的組成部分，通過績效考核能為組織的績效管理改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考核的結(jié)果作為參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)的比較，尋找之間的差距，提出改進(jìn)的方案，并推動(dòng)方案的實(shí)施。這里，需要提出的是，標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)所決定，同時(shí)也受組織績效的反饋影響。2.績效管理與績效考核的區(qū)別。（1）績效管理包括制定績效計(jì)劃，動(dòng)態(tài)持續(xù)的績效溝通，績效考核、診斷與提高，是一個(gè)完整的績效管理過程，而績效考核，只是這個(gè)管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。（2）績效管理是一個(gè)過程,貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時(shí)期。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理以動(dòng)態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價(jià)、而考核只注重事后的評價(jià)。（5）績效管理根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評價(jià)績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日常績效的提高，而績效考核則只比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績效的評價(jià)。（6）績效管理充分考慮員工的個(gè)人發(fā)展，為員工能力開發(fā)及教育培訓(xùn)提供各種指導(dǎo)，注重個(gè)人素質(zhì)能力的全面提升，而績效考核只注重員工的考核成績。
二、績效管理的基本流程
“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的單位，績效管理早已從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理的過程通常被看作是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)為五步：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用（包括績效改進(jìn)和導(dǎo)入、以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）。1.績效計(jì)劃。它是績效管理過程的起點(diǎn)，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)成目標(biāo)管理，落實(shí)到各個(gè)崗位，然后再對各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清楚在績效計(jì)劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)應(yīng)做完，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等。2.績效實(shí)施。制定了績效計(jì)劃后，被評估者就開始按照計(jì)劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會(huì)不斷調(diào)整，在整個(gè)績效計(jì)劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況。3.績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個(gè)按事先確定的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)、考察員工實(shí)際完成績效情況的過程，在績效實(shí)施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為被估者是否達(dá)到關(guān)鍵，績效指標(biāo)要求的證據(jù)。4.績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)幫助。5.績效改進(jìn)與導(dǎo)入。績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬，獎(jiǎng)懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的，所以，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。績效導(dǎo)入就是根據(jù)績效考核的結(jié)果分析來對員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識后，單位應(yīng)該有針對性地安排一些培訓(xùn)項(xiàng)目，及時(shí)彌補(bǔ)員工能力的短缺，這樣帶來的結(jié)果是既滿足了完成工作任務(wù)的需要，又使員工享受免費(fèi)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對單位員工都有利。6.績效結(jié)果應(yīng)用。當(dāng)績效考核完成之后，評估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣，置之不理，要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、通過溝通改進(jìn)工作，培訓(xùn)與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等。
三、績效管理中的績效考核
績效考核是績效管理中的重要組成部分，通過績效考核可為績效管理及績效改善提供依據(jù)，使企業(yè)不斷提高績效管理水平及有效性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平提高及績效狀況的持續(xù)改善。1.績效考核的程序。績效考核是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序來進(jìn)行。（1）確定工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)，是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動(dòng)或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動(dòng)。例如，一個(gè)辦公室的文秘工作，活動(dòng)內(nèi)容多而雜，在這些工作活動(dòng)中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動(dòng)，可以視為工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)的選取和提煉必須建立在對每項(xiàng)工作的內(nèi)容和要求都十分清楚的基礎(chǔ)之上，需根據(jù)工作說明來確定。（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)。確定工作要項(xiàng)后，須對這些要項(xiàng)所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確定義，并就這些標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行溝通。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。績效標(biāo)準(zhǔn)首先要能幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)崗位，并將這些崗位需求傳遞給員工，說明哪些工作行為和方式是企業(yè)可以接受的，甚至是備受企業(yè)推薦的，而哪些行為是企業(yè)所不能接受的。另外，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該清晰明確，同時(shí)必須客觀化、定量化。只有這樣才可能讓員工清晰地認(rèn)識到自己的目標(biāo)究竟是什么，也會(huì)盡可能地提高考核者做出判斷的客觀性。此外，需要注意的是，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定不宜過高，也不宜過低。過低的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)因?yàn)檫^易實(shí)現(xiàn)而不利于激發(fā)員工的工作熱情；過高的績效標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)導(dǎo)致大家都無法實(shí)現(xiàn)，從而失去了設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際意義。績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的具體做法是將考核要項(xiàng)逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室秘書的報(bào)表工作，可以用差錯(cuò)數(shù)量來衡量，并分出等級。（3）考核實(shí)施。一般來說，考核應(yīng)以直接上級單一方向?yàn)楹茫驗(yàn)橹苯由霞墝T工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評價(jià)。全方位的考核操作比較困難，而且由于評價(jià)的角度不一樣，不便整理，也難以公正，很多企業(yè)也在實(shí)施考核，只是考核結(jié)果可能不作為管理決策的依據(jù)，而是為員工發(fā)展提供參考信息。績效考核的實(shí)施過程是績效管理的關(guān)鍵所在，要保證整個(gè)考核評價(jià)過程的客觀公正性，事先對考核實(shí)施者進(jìn)行培訓(xùn)是十分必要的，同時(shí)要爭取高層領(lǐng)導(dǎo)對考核推進(jìn)的支持，以確保整個(gè)組織對考核過程的密切配合。（4）績效面談。績效面談是整個(gè)績效考核過程中最重要的一個(gè)部分，它提供給領(lǐng)導(dǎo)與下屬討論工作績效并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，另外，通過面談，能使領(lǐng)導(dǎo)全面了解員工的態(tài)度和感受，以及他們在工作中遇到的困難和需要得到的支持等。（5）制定績效改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是考核工作最終的落腳點(diǎn)。一個(gè)切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)注意要切合實(shí)際，不易改進(jìn)的列入長期計(jì)劃，同時(shí)要有明確的時(shí)間，要將計(jì)劃中的每一個(gè)內(nèi)容具體要求，并將績效改進(jìn)計(jì)劃得到雙方的一致認(rèn)可，方為有效，才能確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。（6）績效改進(jìn)指導(dǎo)。現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績效的重點(diǎn)來抓，以有效地完成工作作為討論的核心。五、結(jié)束語績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要管理機(jī)制，很難想象一個(gè)缺失績效管理機(jī)制的單位能夠成功地執(zhí)行它的戰(zhàn)略，并實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，從戰(zhàn)略的層面來說，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理機(jī)制的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要的驅(qū)動(dòng)工具。
作者：石偉 單位：晉中市人力資源和社會(huì)保障局
【關(guān)鍵詞】部門績效考核 員工績效考核 關(guān)系
在我國企業(yè)中部分績效考核與員工績效考核都是影響到企業(yè)發(fā)展的重要因素，而兩者之間的關(guān)系有時(shí)候存在無法合理協(xié)調(diào)的問題，因此在這一前提下對于部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系進(jìn)行研究與分析就具有極為重要的經(jīng)濟(jì)意義與現(xiàn)實(shí)意義。
一、部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系簡析
部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系體現(xiàn)在許多方面，如互相反映的關(guān)系、整體差異的關(guān)系、部門大局中的關(guān)系等環(huán)節(jié)。以下從幾個(gè)方面出發(fā)，對部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系進(jìn)行了分析。
（一）互相反映的關(guān)系
互相反映的關(guān)系主要是指企業(yè)的部分部門工作績效效益實(shí)際上是可以從員工的工作績效中反映出來的，而企業(yè)員工的個(gè)人績效實(shí)際上也可以在部門績效中得到反映，這集中體現(xiàn)在了那些需要部門整體合作才能完成的工作中。除此之外，這一互相反映的關(guān)系還體現(xiàn)在了如果只對員工績效進(jìn)行考核則會(huì)在很大程度上掩蓋部門、組織之間的工作并且會(huì)導(dǎo)致員工忽視對于部門、組織的責(zé)任感和整體觀念。另外，這一互相反映的關(guān)系還體現(xiàn)在當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評價(jià)和密切結(jié)合才是解決問題的關(guān)鍵因素。
（二）整體差異的關(guān)系
整體差異的關(guān)系主要是指受到員工素質(zhì)差異和管理者管理水平上的差異所導(dǎo)致的企業(yè)部門之間整體績效水平的差異，既企業(yè)的管理層對于下屬和員工具備不同的要求標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致了不同的績效考核結(jié)果。除此之外，整體差異的關(guān)系還體現(xiàn)在管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，則會(huì)在非常大的程度上影響到企業(yè)績效考核的公正性與合理性。因此深刻的理解這種整體差異的關(guān)系才是提升企業(yè)績效考核的關(guān)鍵所在。
（三）部門大局中的關(guān)系
部門大局中的關(guān)系對于部門績效考核與員工績效考核的影響是顯而易見的。在部分企業(yè)中，其員工思考問題和處理問題時(shí)往往只會(huì)從自身利益出發(fā)，從而導(dǎo)致其缺乏大局觀念和全局觀念，而部分企業(yè)的部門在思考問題和處理問題時(shí)也僅僅從部門的利益出發(fā)，從而使得雙方的利益出現(xiàn)了或多或少的矛盾。除此之外，部門大局中的關(guān)系還體現(xiàn)在了當(dāng)存在自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，企業(yè)的員工往往會(huì)傾向于改變投入或者改變自我認(rèn)知，這將導(dǎo)致績效考核流于形式并且也會(huì)讓員工提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量受到很大程度的損壞，最終將極大程度的損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，因此在這一前提下對于部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化就有著很高的必要性了。
二、部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系優(yōu)化
部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系優(yōu)化是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，其主要內(nèi)容包括了正確認(rèn)識兩者之間的關(guān)系、建立共同奮斗目標(biāo)、合理實(shí)現(xiàn)多緯度考核等內(nèi)容。以下從幾個(gè)方面出發(fā)，對部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系優(yōu)化進(jìn)行了分析。
（一）正確認(rèn)識兩者之間的關(guān)系
正確認(rèn)識兩者之間的關(guān)系是部門績效考核與員工績效考核關(guān)系優(yōu)化的基礎(chǔ)和前提。在正確認(rèn)識兩者之間的關(guān)系的過程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確的認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。除此之外，在正確認(rèn)識兩者之間的關(guān)系的過程中由于團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的，因此這意味著其具有共同目標(biāo)，而員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，所以成為了企業(yè)績效的基礎(chǔ)。另外，在正確認(rèn)識兩者之間的關(guān)系的過程中企業(yè)可以通過持續(xù)開放的溝通過程來將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，從而能夠形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出，最終能夠在此基礎(chǔ)上促進(jìn)部門績效考核與員工績效考核水平的有效提升。
（二）建立共同奮斗目標(biāo)
建立共同奮斗目標(biāo)對于部門績效考核與員工績效考核關(guān)系優(yōu)化的重要性是不言而喻的。在建立共同奮斗目標(biāo)的過程中由于團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，因此為了能夠更好地實(shí)現(xiàn)部門績效企業(yè)必須促使部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，并且能夠在完成個(gè)人績效的同時(shí)堅(jiān)持互相協(xié)調(diào)、相互配合的原則。除此之外，在建立共同奮斗目標(biāo)的過程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重共同完成部門績效任務(wù)，但是在這一過程中需要注意的是，如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效則會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，最終會(huì)影響部門整體績效，因此合理的建立共同奮斗目標(biāo)則能夠有效的促進(jìn)部門績效考核與員工績效考核效率的持續(xù)提升。
（三）合理實(shí)現(xiàn)多緯度考核
合理實(shí)現(xiàn)多緯度考核是部門績效考核與員工績效考核關(guān)系優(yōu)化的核心內(nèi)容與重中之重。在合理實(shí)現(xiàn)多緯度考核的過程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。眾所周知員工績效考核往往是通過實(shí)行季度考核、年度考核來執(zhí)行，而部門考核則多采取年度考核制度。因此在這一前提下企業(yè)可以通過多緯度、多方面的考核來促進(jìn)部門和員工的任務(wù)績效、管理績效以及周邊績效都得到極大的提升，最終能夠在此基礎(chǔ)上促進(jìn)部門績效考核與員工績效考核可靠性和精確性的不斷進(jìn)步。
三、結(jié)束語
隨著我國國民經(jīng)濟(jì)整體水平的持續(xù)進(jìn)步和績效考核發(fā)展速度的不斷加快，部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系得到了越來越多的重視。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)深刻的理解到部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系，并且通過優(yōu)化措施的有效應(yīng)用來促進(jìn)我國企業(yè)部門績效考核與員工績效考核的同步協(xié)調(diào)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：中小外企；績效考核；體系構(gòu)建
績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的目的是結(jié)合實(shí)際工作對員工所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實(shí)績進(jìn)行科學(xué)分析，做出客觀評價(jià)，把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確員工工作的導(dǎo)向，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)以及公正合理的待遇，以促進(jìn)外企管理的公正與民主，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率，保障企業(yè)有效運(yùn)行。
一、中小外企績效考核現(xiàn)狀分析
（一）績效考核的主體
績效考核過程中，對被考核對象進(jìn)行考核的人稱為績效考核的主體，在目前中小外企中績效考核的主體大致可分為四個(gè)方面：一是自我考核。即是被考核對象同時(shí)又是考核者，主要對自身工作進(jìn)行客觀實(shí)際的評價(jià)，實(shí)現(xiàn)自我定位，自我認(rèn)識，有利于了解和掌握自身的優(yōu)缺點(diǎn)；二是同事考核。由與被考核者是同級關(guān)系的人員擔(dān)任考核者，主要從被考核者工作態(tài)度、能力、業(yè)績等方面進(jìn)行綜合評價(jià)；三是下級考核。由被考核者的下一級人員擔(dān)任考核者，對被考核者管理、組織、執(zhí)行及領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行綜合評價(jià)；四是上級考核。由被考核者的直接上級擔(dān)任考核者，全方位地評價(jià)被考核者工作業(yè)績水平是否達(dá)到企業(yè)要求。總之，在具體實(shí)施過程中，以上級考核為主，其他方式為輔。
（二）績效考核的內(nèi)容
結(jié)合實(shí)際，中小外企績效考核應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、人員工作崗位的不同、職責(zé)的不同、分工的不同來確定不同的考核內(nèi)容，但整體來看，應(yīng)主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行考核，只是具體考核內(nèi)容應(yīng)有所區(qū)別。一是對外企員工在盡職盡責(zé)的前提下，對完成任務(wù)情況、突出貢獻(xiàn)情況等業(yè)績方面的進(jìn)行考核。二是對業(yè)務(wù)理論知識掌握情況、專業(yè)技術(shù)操作情況、工作中解決實(shí)際問題情況等為主的能力方面的考核。三是對員工在完成工作或達(dá)到某種工作業(yè)績時(shí)表現(xiàn)出潛在能力方面的考核。四是對員工完成工作積極性和主動(dòng)性、對崗位的責(zé)任感、集體榮譽(yù)感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等態(tài)度方面的考核。
（三）績效考核的周期
在中小外企公司，一般績效考核的周期大致可分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四類，各企業(yè)間根據(jù)自身實(shí)際情況在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是對每月（季度）的工作績效、工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行考核，考核結(jié)果與月（季度）資金直接掛鉤。而半年考核和年度考核主要是對被考核者在考核期內(nèi)的工作績效給予綜合評價(jià)，并統(tǒng)計(jì)、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者半年或年度績效考核的最終得分。
二、中小外企績效考核存在的問題分析
（一）考核主體比較單一
在中小外企績效考核的實(shí)際過程中，多數(shù)外企并沒有按相關(guān)要求設(shè)定四個(gè)層次的考核主體，主要是采取上級考核的方式進(jìn)行績效考核，由直接上級來評定被考核者的成績，沒有采用被考核者自評、同級考核、下級考核的方式，致使績效考核的成績來源比較單一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作業(yè)績，使考核結(jié)果缺少說服力，具有不客觀性，準(zhǔn)確度、認(rèn)同度、滿意度降低，影響員工工作的積極性和主動(dòng)性。
（二）指標(biāo)權(quán)重設(shè)置隨意
經(jīng)過調(diào)查了解，在中小外企績效考核過程中，考核的指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不能夠結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，沒有從實(shí)際出發(fā)，也沒有綜合和參考同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)，不能根據(jù)不同崗位、不同層級而設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)及權(quán)重，更沒有聘請專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)通過對企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行詳盡分析而定，而是由企業(yè)管理者依據(jù)經(jīng)驗(yàn)自行設(shè)定，如此體現(xiàn)不出績效考核的作用，嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展。
（三）考核結(jié)果運(yùn)用單一
目前，多數(shù)企業(yè)把績效考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤作為唯一目的，在實(shí)際操作過程中，因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核不重視，組織考核不力，組織者執(zhí)行力較差，走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，績效考核成了形式主義，考核結(jié)果差異性不大，員工的工資福利待遇體現(xiàn)不出績效考核因素，因此績效考核結(jié)果的公正性大受影響，員工間干好干壞區(qū)別不大，嚴(yán)重影響員工工作熱情。
三、中小外企績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
針對中小外企的管理現(xiàn)狀，因員工所在崗位的不同導(dǎo)致績效考核指標(biāo)也大不相同，下面主要以三種崗位為例，從工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等因素加以考慮，來科學(xué)合理的構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。
（一）部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
部門經(jīng)理屬于企業(yè)的中層管理者，工作范圍比較廣，對基層業(yè)務(wù)非常熟悉，其傳達(dá)企業(yè)精神、宣傳企業(yè)文化、監(jiān)督工作落實(shí)的作用明顯，并通過工作能夠及時(shí)了解和掌握員工的思想現(xiàn)狀，是上傳下達(dá)的關(guān)鍵崗位。因此，對其進(jìn)行績效考核權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)從建立四個(gè)考核主體出發(fā)，一般上級考核與同級考核的權(quán)重應(yīng)各占30%，而下級考核與自評的權(quán)重應(yīng)各占20%，堅(jiān)持公平公正的原則進(jìn)行考核。
（二）銷售人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
銷售人員是企業(yè)的重要崗位，通常在指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中應(yīng)堅(jiān)持方便操作、具有挑戰(zhàn)性、外部可比性、內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)、剛中帶柔等原則，從定量的業(yè)績考核和定性的行為考核兩大方面入手，定量做到嚴(yán)格以企業(yè)收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀，業(yè)績考核包括銷售成績、售前培訓(xùn)、售后服務(wù)等內(nèi)容，行為考核也是工作能力及工作態(tài)度的考核，綜合衡量，一般情況下工作業(yè)績考核權(quán)重占50%，而工作能力及工作態(tài)度權(quán)重各占25%。
（三）生產(chǎn)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
為了科學(xué)、客觀地評價(jià)生產(chǎn)人員實(shí)際的工作表現(xiàn)，更好的激發(fā)生產(chǎn)人員的工作積極性和工作熱情，提高生產(chǎn)人員的工作效率和工作質(zhì)量，一般企業(yè)在生產(chǎn)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上主要從工作態(tài)度、業(yè)績、能力三個(gè)方面進(jìn)行考慮，其中生產(chǎn)人員服從性、積極性、主動(dòng)性、紀(jì)律性、責(zé)任感等工作態(tài)度的考核權(quán)重應(yīng)占40%，而工作能力的考核權(quán)重占35%，工作業(yè)績的考核權(quán)重占25%。
四、結(jié)束語
總之，認(rèn)清中小外企績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀，深入分析目前績效考核過程中存在的主要問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)構(gòu)建與企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系，是中小外企急需解決的問題，完善并構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系并有效的執(zhí)行，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
作者:張婷 單位:百樂貿(mào)易（深圳）有限公司
參考文獻(xiàn)：
所以，即使績效考核制度設(shè)計(jì)已經(jīng)力求完善，如果實(shí)施方法、工具還有不足之處，往往就會(huì)因?yàn)榭己苏叩膱?zhí)行能力而產(chǎn)生各種不同的偏誤缺失。在實(shí)際運(yùn)作上，如果偏誤發(fā)生而不及時(shí)修正，除了獎(jiǎng)懲不公外，也會(huì)破壞企業(yè)績效管理的可信度。
為此，本文首先分析了績效考核失真的類型，在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的因應(yīng)對策。
一、績效考核失真的類型
一般而言，績效考核失真的類型有以下幾種：
1、月暈效應(yīng)。月暈效應(yīng)又被稱為暈輪效應(yīng)，是指上司在考核員工時(shí)只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)進(jìn)行類推作為全面考核的依據(jù)。在這種效應(yīng)下，主管者常常對自己寵愛的部屬給以較高的績效評價(jià)，對不喜歡的部屬則給以較差的績效評價(jià)。
2、趨中傾向。趨中傾向是指有些主管由于某些原因給部屬的考評分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng)(平均值)。比較常見的是大多數(shù)的考評分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞差別。導(dǎo)致趨中傾向產(chǎn)生的原因，一般研究認(rèn)為是評定者對于被評定人的工作缺乏信心所引起，例如評定者沒有深入了解部屬的工作等。
3、過寬或過嚴(yán)傾向。過寬傾向是指有些主管為了免于部屬之間起沖突，傾向給予大多數(shù)員工高估的考績等級(亦稱為正向偏誤)，即使員工的實(shí)際績效并無充分理由但仍給予該項(xiàng)考核偏高的等級或分?jǐn)?shù)。過嚴(yán)傾向則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或者由于自己被評估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分?jǐn)?shù)(亦稱為反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績效并不應(yīng)該有偏低的分?jǐn)?shù)。
4、近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡員工在此之前的工作績效。這樣被評價(jià)人由于在考核近期的工作業(yè)績，造成主管給予偏高或偏低的績效評價(jià)而沒有考慮到整個(gè)考核期的表現(xiàn)。
5、從眾效應(yīng)。從眾效應(yīng)是指以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。從眾效應(yīng)主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指個(gè)人對他人的看法，往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響，包括性別、種族、地位等。管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。第一印象是指個(gè)人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的信息，常決定個(gè)人對以后信息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發(fā)生偏頗。
6、歸因理論。歸因理論是指考評者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸咎于其努力不夠、能力不足、工作特別艱難或是運(yùn)氣不佳等，它會(huì)影響到其考績成績的準(zhǔn)確決定。
7、溢出偏誤。溢出偏誤是指考核者在做考核時(shí)，用以前員工的績效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工近來努力所產(chǎn)生的績效成績。
二、績效考核失真原因分析
從績效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析績效考核失效的原因，可以分為客觀和主觀兩方面。
1、客觀原因。主要是因?yàn)榭冃Ч芾眢w系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。例如，考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)／標(biāo)準(zhǔn)的含義，考評人不能準(zhǔn)確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系等等。
2、主觀原因。除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝丝冃Э己耸д娴漠a(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因。例如，管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅，或者由于考評人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態(tài)度等。
三、績效考核失真應(yīng)對策略
一套績效管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩方面都做好。基于上述分析，可采取的應(yīng)對策略有：
1、完善績效考核制度
（1）將考核性與發(fā)展性的功能分開實(shí)施。管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過去導(dǎo)向的考核，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的考核功能。
（2）將考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化。考核標(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作追求的目標(biāo)。在績效面談溝通時(shí)，雙方都能明確地抓住重點(diǎn)，避免產(chǎn)生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。
（3）將量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，只有將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個(gè)等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣才會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績效。
（4）考核制度的檢討。定期檢討整個(gè)績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評估系統(tǒng)，通過不斷修正、改進(jìn)，制定出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?/p>
2、加強(qiáng)考核過程的控制
（1）持續(xù)性且常態(tài)的觀察。確保考核者對受考核者是進(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。
（2）考核資料的搜集。考核評分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料作為評分的參考。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。
（3）考核者的專門訓(xùn)練。對考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯(cuò)誤的來源。
（4）評估考核的時(shí)機(jī)選擇。考核頻率的次數(shù)太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。
安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎(jiǎng)與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。
1.通過安全績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績效管理是連接員工個(gè)人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時(shí)了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
3.通過安全績效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工安全績效能力。
4.通過安全績效考核實(shí)現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對于安全績效考核體系的改進(jìn)。通過在安全績效考核實(shí)施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。
二、安全績效考核的現(xiàn)狀
安全績效考核從何時(shí)興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設(shè)卻是不爭的事實(shí)。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會(huì)造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會(huì)因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會(huì)礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒有科學(xué)的績效考核體系。安全績效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說服力，更起不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動(dòng)安全工作的作用。
三、安全績效考核的方法
1.考核部門的權(quán)重如何確定
企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會(huì)影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，有違安全績效考核的初衷。
1.1確定安全重點(diǎn)部門。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個(gè)部門根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門。確定安全重點(diǎn)部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個(gè)原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門列為安全重點(diǎn)部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點(diǎn)部門都能劃列進(jìn)來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲(chǔ)部門、設(shè)備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點(diǎn)部門，列與不列入安全重點(diǎn)部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)和安全管理重點(diǎn)來具體確定。另外，安全重點(diǎn)部門還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個(gè)企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點(diǎn)部門、次要安全重點(diǎn)部門和一般部門。
1.2考核部門權(quán)重的確定。安全重點(diǎn)部門確定以后，就可以設(shè)定考核部門權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點(diǎn)部門滿分為105分，重要安全重點(diǎn)部門滿分為110分。在具體考核時(shí)，按照重要安全重點(diǎn)部門每4分折算為1分，非重要安全重點(diǎn)部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點(diǎn)部門的重要性，又避免了“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。
2.考核內(nèi)容的確定。考核內(nèi)容大致可以分三部分考核
2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書，未實(shí)現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門，實(shí)行“一票否決”，相應(yīng)考核時(shí)段的安全績效考核得0分。
2.2按《考評檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。現(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個(gè)方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
一、全員覆蓋，建立科學(xué)、規(guī)范的績效考核評價(jià)體系
當(dāng)前，在稅收管理中“疏于管理，淡化責(zé)任”的問題仍然比較突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科學(xué)合理的公務(wù)員績效考評體系和激勵(lì)機(jī)制。因此，如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對干部的工作績效作出評價(jià)，充分發(fā)揮他們的潛力和工作積極性，是深化人力資源管理與實(shí)踐亟待解決的重要問題。基于這樣的考慮，**年下半年，**市國家稅務(wù)局專門組織力量，深入調(diào)研，于**年11月研制下發(fā)了《**市國家稅務(wù)局工作人員崗位績效考核實(shí)施意見》，包括《分局長考核實(shí)施辦法》、《征收服務(wù)崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收管理崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收稽查崗位工作人員績效考核辦法》和《行政綜合崗位工作人員績效考核辦法》，確立了績效考核的基本原則、考核對象和分類、基本內(nèi)容。
**市國稅局實(shí)施績效考核的基本原則有四：一是采取分類考核的原則。依據(jù)國稅系統(tǒng)崗位工作性質(zhì)，合理劃分崗位分類，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，采用相應(yīng)的形式，提高考核的針對性。二是實(shí)施效能的原則。以績效管理為主要導(dǎo)向，以工作負(fù)荷和效率為依據(jù)，注重績效管理過程考核和效能體現(xiàn)。三是實(shí)施量化考核的原則。科學(xué)轉(zhuǎn)換定性指標(biāo)為定量指標(biāo)，合理設(shè)計(jì)分配分值，并以量化指標(biāo)表述結(jié)果，提高考核的科學(xué)性。四是實(shí)施客觀公正的原則。簡化考核指標(biāo)和程序，運(yùn)用機(jī)內(nèi)數(shù)據(jù)生成考核結(jié)果，減少人為因素，提高考核的客觀性。
**市國家稅務(wù)局將績效考核的對象覆蓋于全市國稅系統(tǒng)在職工作人員，并根據(jù)崗位類別共分為五類：（1）分局長類：包括各縣（市）局副科級分局長。（2）征收服務(wù)類：包括辦稅服務(wù)廳和基層分局辦稅科（股）全體工作人員（含分局分管領(lǐng)導(dǎo)）。（3）稅收管理類：包括稅務(wù)分局稅源管理科（股）全體工作人員、責(zé)任區(qū)稅收管理員（含分局分管領(lǐng)導(dǎo)）。（4）稅務(wù)稽查類：包括市、縣（市）稽查分局副局長以下從事選案、檢查、審理、執(zhí)行工作的人員。（5）行政綜合類：包括市、縣（市）局機(jī)關(guān)全體工作人員、基層單位從事行政管理工作人員。并明確績效考核的基本內(nèi)容主要為三個(gè)部分，一是工作質(zhì)量考核：主要考核工作人員履行基本工作職責(zé)、完成基本工作任務(wù)、質(zhì)量情況。二是工作績效考核：主要考核工作人員的工作實(shí)績，按照履行崗位職責(zé)要求和工作任務(wù)目標(biāo)，對所承擔(dān)工作的多少、難易進(jìn)行合理界定，確定指標(biāo)系數(shù)，量化細(xì)化考核。三種綜合修正指標(biāo)考核：主要是指對上述兩項(xiàng)未能涵蓋項(xiàng)目和內(nèi)容的考核。
二、上下貫通，實(shí)施績效考核的“無縫聯(lián)接”
**市國家稅務(wù)局要求各市（縣）局、市直分局在深入領(lǐng)會(huì)績效考核目的、總體思路框架和基本考核辦法要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合各自實(shí)際，整合現(xiàn)行各類考核，制定具體方案，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，充分體現(xiàn)績效考核的優(yōu)質(zhì)效應(yīng)，最大程度地激發(fā)干部在稅收工作中的能動(dòng)性。
（一）績效考核的基本方法
1、績效考核由各市（縣）局、市局各部門、市直各分局組織實(shí)施。考核按百分制計(jì)算，工作質(zhì)量考核占30%，工作績效考核60%，綜合修正指標(biāo)考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本項(xiàng)總分為限，當(dāng)期未涉及的項(xiàng)目得基本分。
2、各單位在堅(jiān)持考核原則和保證基準(zhǔn)項(xiàng)目和質(zhì)量考核的前提下，結(jié)合各自實(shí)際和具體崗位職能，制定具體細(xì)則，對績效項(xiàng)目和綜合項(xiàng)目類具體指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、調(diào)整，并按百分制原則賦予各個(gè)指標(biāo)具體分值，組織考核。
3、績效考核采取機(jī)內(nèi)生成數(shù)據(jù)考核和手工考核相結(jié)合方法進(jìn)行，以機(jī)內(nèi)生成數(shù)據(jù)考核為主，根據(jù)具體考核對象生成時(shí)段，實(shí)施即時(shí)考核，按月小計(jì)，按季匯總兌獎(jiǎng)。
4、考核工作按照下管一級原則實(shí)施，農(nóng)村基層分局可直接考核到人。單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行連帶考核（指未按規(guī)定考核扣分，出現(xiàn)重大扣分項(xiàng)目，部門負(fù)責(zé)人連帶扣分）。
5、承擔(dān)跨系列職能的按合理比例劃分考核指標(biāo)分值，復(fù)合考核計(jì)分評價(jià)。
（二）績效考核指標(biāo)分值的確定
以征收管理崗位為例：
1、兼顧不同責(zé)任區(qū)稅源情況的差異。如工作數(shù)量項(xiàng)指標(biāo)，考慮到各科管戶情況不同，對一般納稅人管戶在部門平均數(shù)以上的，每增加5戶，加1分；小規(guī)模納稅人管戶在部門平均數(shù)以上的，每增加10戶，加1分；個(gè)體工商戶納稅人管戶在部門平均數(shù)以上的，每增加20戶，加1分；以年銷售額5000萬元為一階次，單個(gè)管戶銷售額每上一個(gè)階次多計(jì)1戶。
2、兼顧不同責(zé)任區(qū)管理基礎(chǔ)的差異。如稅源監(jiān)管業(yè)績項(xiàng)中的綜合稅負(fù)增長率，為考核期內(nèi)銷售稅負(fù)率與上年同期之比。基本分2.5分，綜合稅負(fù)率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分為限。企業(yè)稅負(fù)達(dá)標(biāo)率，與上年同期相比達(dá)到或超過省局評估稅負(fù)標(biāo)準(zhǔn)戶數(shù)占當(dāng)期一般納稅人戶數(shù)的比率每增或降一個(gè)百分點(diǎn)，加或扣1分，加扣分以5分為限；與年度目標(biāo)值比，按完成率乘以本項(xiàng)基本分的50%計(jì)算得分；與上年同期相比，企業(yè)稅負(fù)增降率與本期實(shí)際達(dá)標(biāo)率的比例乘以本項(xiàng)基本分的50%計(jì)算得分（正為加分，負(fù)為扣分）；上述三項(xiàng)之和為該項(xiàng)總得分（視同達(dá)標(biāo)戶經(jīng)核實(shí)確認(rèn)后計(jì)入達(dá)標(biāo)數(shù)）。
3、兼顧不可比因素。如零負(fù)申報(bào)下降率基本分2.5分。以本期連續(xù)三個(gè)月零負(fù)申報(bào)戶數(shù)占一般納稅人總戶數(shù)的比例，與上期或上年同期連續(xù)三個(gè)月相比,每增或降一個(gè)百分點(diǎn)扣或加1分。本期零負(fù)申報(bào)戶全部為客觀因素所致，經(jīng)抽查一定比例確認(rèn)后，免予扣分。
（三）績效考核結(jié)果的運(yùn)用
績效考核成績作為獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)，公務(wù)員定期考核的基礎(chǔ)，評定格次、評先授獎(jiǎng)的主要依據(jù)。
1、發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。通過績效指標(biāo)的確立，引導(dǎo)廣大干部樹立正確的稅收工作績效觀。如在稅收征管上，要把征管績效著重體現(xiàn)到總體稅負(fù)、行業(yè)稅負(fù)和重點(diǎn)企業(yè)稅負(fù)的不斷提升上，而不僅僅停留在征管質(zhì)量達(dá)標(biāo)、不發(fā)生大要案等基本目標(biāo)上。
2、發(fā)揮考核的評價(jià)作用。工作人員崗位績效考核分值按百分制計(jì)算，并以60%的比例折算應(yīng)用于工作人員年度考核“績”的考核結(jié)果。考核結(jié)果準(zhǔn)確地反映了干部實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了對干部績效管理中關(guān)鍵指標(biāo)的客觀評價(jià)。
3、發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。立足于責(zé)任落實(shí)，堅(jiān)持把考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、評先掛鉤，及時(shí)做好考核信息反饋工作，對每月考核結(jié)果和獎(jiǎng)金發(fā)放情況在全局以公示的形式告知每個(gè)干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的現(xiàn)象。
4、發(fā)揮考核的促進(jìn)作用。考核是手段不是目的，在實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的同時(shí)，重點(diǎn)是幫助干部查找問題、分析原因、落實(shí)整改，并通過強(qiáng)化措施，防止同類問題的再度發(fā)生。
三、更新理念，績效考核取得實(shí)效
通過這幾年的運(yùn)行，廣大干部的績效理念逐步顯現(xiàn)，工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性顯著提高。
（一）干部的工作責(zé)任心和主動(dòng)性明顯增強(qiáng)。以稅源管理為導(dǎo)向的理念深入人心。每個(gè)干部對做什么、怎么做以及相應(yīng)的后果都有比較清晰的認(rèn)識，依法治稅意識、責(zé)任意識、落實(shí)意識不斷提高。各個(gè)責(zé)任區(qū)管理員不再被動(dòng)等待，而是主動(dòng)通過日常評估檢查查找管理中的薄弱環(huán)節(jié)。
（二）干部的依法行政能力明顯提高。依政策辦事、依標(biāo)準(zhǔn)辦事、依程序辦事已成為絕大多數(shù)干部的自覺行動(dòng)。日管中，人人主動(dòng)排查隱患，立足防患未然。考核、評估、稽查、檢查中發(fā)現(xiàn)的稅收執(zhí)法過錯(cuò)行為得到及時(shí)整改和追究，稅收執(zhí)法隱患和管理隱患得到有效的消除和防范。
（三）工作質(zhì)量和效率明顯提升。稅源聯(lián)動(dòng)管理扎實(shí)推進(jìn)，準(zhǔn)期申報(bào)率、稅收入庫率保持在99%以上。
四、革故鼎新，進(jìn)一步完善績效考核工作
從近年的實(shí)踐來看，績效考核工作還有待于從以下三個(gè)方面加以改進(jìn)和完善：
（一）績效考核要加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高可操作性和公正性。績效考核必須人機(jī)結(jié)合，考核的主要流程由計(jì)算機(jī)進(jìn)行處理，民主評鑒打分、滿意度測評、考核結(jié)果計(jì)算等都通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行，逐步減少人為干擾因素，提高科技含量，杜絕“暗箱操作”，促進(jìn)公平、公正。
[關(guān)鍵詞]人力資源；績效考核
一、績效考核的概念
績效考核也被稱為績效評估，績效考核是一個(gè)企業(yè)或組織根據(jù)部門、雇員、或所屬單位和個(gè)人投入產(chǎn)出進(jìn)行比較，檢查，測量，以此確定其行為的價(jià)值，提高企業(yè)的競爭力的一個(gè)重要過程。所謂的投入產(chǎn)出，指的是輸入、輸出及其轉(zhuǎn)換過程。
二、企業(yè)績效考核失敗的原因
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)績效評價(jià)工作有以下問題：
2.1設(shè)置績效指標(biāo)方面
績效指標(biāo)主要是解決“考什么”的問題。績效指標(biāo)評估的內(nèi)容，它是由鑒定人承擔(dān)責(zé)任和內(nèi)容的定量或定性的目標(biāo)。績效指標(biāo)設(shè)置不合理的企業(yè)績效評價(jià)是失敗的一個(gè)主要因素。在實(shí)際的調(diào)查分析中，我們發(fā)現(xiàn)：績效指標(biāo)除了不能完全反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求外，還表現(xiàn)為：
（1）定的太多。在測試中檢查過多的指標(biāo)，往往使評價(jià)工作變的太復(fù)雜；
（2）指標(biāo)的設(shè)置不是建立在基礎(chǔ)的工作上，而是應(yīng)用一些市面上流行的新工具，表格等，使整個(gè)評價(jià)流于形式，沒有顯著的效益；
（3）指標(biāo)的設(shè)置沒有考評者與被考評者共同參與，缺乏民主和共識，導(dǎo)致指標(biāo)缺乏主動(dòng)性。
2.2設(shè)置考評主體方面
考評主體主要是解決“誰來測試”的問題。績效指標(biāo)的建立和績效評估階段來體現(xiàn)考評主體的設(shè)置。事實(shí)上，根據(jù)不同的測試內(nèi)容，測試的科目也會(huì)不同。那些人是績效考核的主體，要根據(jù)組織的實(shí)際情況，評估的目的、評估的成本等因素確定。但一般情況下，評價(jià)主體一般包括直接主管、人力資源部、績效評估委員會(huì)和員工四個(gè)部分。
考評主體設(shè)置不當(dāng)主要表現(xiàn)為：
（1）設(shè)置的主體不是基于實(shí)際工作需要，要么過多要么過少；
（2）考評主體之間的角色和職責(zé)定義不清楚，績效考核主體責(zé)任意識模糊，彼此之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，最終的績效考核不能達(dá)到預(yù)期的效果。
2.3方法程序安排方面
方法程序應(yīng)用主要解決“如何考”的問題。方法程序安排不科學(xué)主要體現(xiàn)在：（1）績效考核中沒有強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法雖然它的適用范圍是有限，對企業(yè)管理水平有更高的要求，然而，強(qiáng)制分布法層次清晰，操作方便，動(dòng)力強(qiáng)，易于管理的優(yōu)勢，可以確保績效管理和績效考核的有效性；（2）績效考核沒有把人力資源管理的其他方面結(jié)合使用，主要表現(xiàn)為培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金、招聘、等方面，隔離績效考核不能產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，也不能有效地反映績效考核的成效；（3）忽視績效溝通的透明性。在績效考核的整個(gè)過程，始終貫穿績效溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核、績效反饋、面談溝通等。
三、績效考核有效實(shí)施的幾點(diǎn)建議
3.1績效指標(biāo)設(shè)置方面
除了使用關(guān)鍵性能指標(biāo)，目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡，EVA等技術(shù)加以提取，建立科學(xué)有效的績效評價(jià)指標(biāo)，評價(jià)指標(biāo)和評估者一致同意外，還應(yīng)該特別重視的指標(biāo)數(shù)量和指表相互之間的關(guān)系問題。有效實(shí)施績效考核工作企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，在績效考核中，只有3-5個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)更能突出公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)，更能有效地促進(jìn)績效考核工作。此外，確保沒有各種性能指標(biāo)之間的矛盾關(guān)系，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)逐步調(diào)整。
3.2考核主體設(shè)置方面
除了根據(jù)實(shí)際工作需要設(shè)置適當(dāng)?shù)脑u估主體，明確考核主體之間的角色和職責(zé)外，另一個(gè)最后的企業(yè)績效評估工作的成功，在很大程度上取決于該公司在整個(gè)生產(chǎn)過程中領(lǐng)導(dǎo)作用的大小。這是因?yàn)椋?/p>
（1）領(lǐng)導(dǎo)者在確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃起著決定性的作用，評價(jià)指標(biāo)是根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定的；
（2）主管評價(jià)的企業(yè)老板對評估過程的結(jié)果，公開、公平和正義將產(chǎn)生重大影響；
（3）績效溝通的效果好壞，很大程度上取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的熱情與主動(dòng)參與；
（4）企業(yè)績效評價(jià)工作的意義和績效考核工作決心的大小也會(huì)影響績效考核。
3.3方法程序安排方面
除了在實(shí)際的績效考核中，企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況靈活調(diào)整使用強(qiáng)制分布法，搞好人力資源績效評估應(yīng)用程序的其他管理環(huán)節(jié)外，在整個(gè)績效考核中，對不斷的溝通應(yīng)該額外的關(guān)注。通過分析研究發(fā)現(xiàn)，朝令夕改的績效考核方式收效甚微，甚至引起員工的反感。根據(jù)誰愿意被考核問題的分析，我們發(fā)現(xiàn)：能力強(qiáng)，更希望通過績效考核來打破“平均主義”的模式，更多希望在評價(jià)機(jī)制下充分反映自己的能力和價(jià)值，他們對績效評價(jià)一直是受歡迎的。此外，在績效考核期間表現(xiàn)不佳的被評估人員也急切地盼望著績效考核，為自己打一場翻身仗。因此，堅(jiān)持，持續(xù)的績效考核也是一個(gè)績效考核工作成功的法寶。
四、總結(jié)
績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中越來越重要，然而，在實(shí)際工作中，績效考核出現(xiàn)各種各樣的問題和不足，企業(yè)要總結(jié)失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)，如果能在“指標(biāo)設(shè)置合理，主體設(shè)置恰當(dāng)，方法程序正確”方面大下功夫，企業(yè)績效評估工作可以更好地?zé)òl(fā)活力，企業(yè)的整體性績效也將有大大的改善。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：績效考核科研人員考核管理
全面提高企業(yè)核心技術(shù)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)科研人員的管理，特別是對科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績效評價(jià)和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項(xiàng)考核工作，建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個(gè)非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實(shí)施過程及狀況。
一、技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀
馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的，經(jīng)過4~5年的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價(jià)，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個(gè)人自我評價(jià)（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評價(jià)小組）評價(jià)，評價(jià)內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫論文情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
二、科研人員績效考核存在問題及原因
（1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎(jiǎng)金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因?yàn)椋汗芾砼c考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時(shí)了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時(shí)甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。
（2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級別或項(xiàng)目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評價(jià)。忽視了階段性的考核評價(jià)的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評價(jià)，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時(shí)難免對部分考核指標(biāo)靠想象去評價(jià)，造成不是評價(jià)過高，就是遺忘不評價(jià)，個(gè)人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。
（3）考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)（含出國）等掛鉤，但實(shí)際沒有實(shí)施，僅僅用于年終一次性的加獎(jiǎng)。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵(lì)優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。
三、科研人員績效考核新辦法探討
為了達(dá)到有效解決上述一些問題以促進(jìn)科研人員績效考核的不斷完善，經(jīng)過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分模塊對科研人員進(jìn)行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進(jìn)系統(tǒng)，分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價(jià)模型，應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段對考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計(jì)和全過程評價(jià)，注重過程考核和考核時(shí)間結(jié)點(diǎn)限制，通過預(yù)設(shè)的各個(gè)模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總，實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動(dòng)，公開透明，相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
1、科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價(jià)模型。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價(jià)模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時(shí)任務(wù)、上年度或再早時(shí)間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計(jì)劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動(dòng)紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評價(jià)。
2、科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法。
（1）績效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。
為了達(dá)到對科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績效考核，對科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評價(jià)系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行級別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定，對獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎(jiǎng)?wù)撐摹⒄撝冗M(jìn)行級別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對工作能力的能力指標(biāo)級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進(jìn)行設(shè)定；在考核評價(jià)系數(shù)上對科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定，對課題長考核評價(jià)項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評價(jià)系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。
（2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評實(shí)現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)。科研人員參與的科研項(xiàng)目考核按過程考核，由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間跨度一般都較長，在科研項(xiàng)目的實(shí)施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項(xiàng)目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項(xiàng)目的過程考核中，不僅需項(xiàng)目評審組對科研項(xiàng)目考核評價(jià)，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價(jià)，然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價(jià)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式計(jì)算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績效考核評價(jià)，系統(tǒng)通過對各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績效考核評價(jià)；科研人員參與臨時(shí)任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似，只是臨時(shí)的實(shí)施時(shí)間跨度一般較短，只需象科研項(xiàng)目的一次過程考核就能實(shí)現(xiàn)對科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時(shí)工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎(jiǎng)?wù)撐牡取９ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行，通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式即可計(jì)算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評價(jià)。
3、科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。
通過信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個(gè)人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個(gè)技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價(jià)。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計(jì)劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時(shí)間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng)，每個(gè)技術(shù)人員隨時(shí)可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進(jìn)。
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴(yán)格的考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。
2、績效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
3、績效考核是對員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進(jìn)作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；
2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個(gè)考核周期的評價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時(shí)間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報(bào)考核情況；
季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報(bào)考核情況；
半年考核時(shí)間安排為6月25日開始，7月10日前上報(bào)考核情況；
全年考核時(shí)間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。
四、績效考核內(nèi)容
1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容
（1）領(lǐng)導(dǎo)能力
（2）部屬培育
（3）士氣
（4）目標(biāo)達(dá)成
（5）責(zé)任感
（6）自我啟發(fā)
2、員工的績效考核內(nèi)容
(1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德
(2) 能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力
(3) 勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤
(4) 績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果 等。
五、績效考核的執(zhí)行
1、集團(tuán)成立績效考核委員會(huì)，對績效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會(huì)構(gòu)成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價(jià)法相結(jié)合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。
3、量表評價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評價(jià)因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評價(jià)因素，使每項(xiàng)評價(jià)因素都有一個(gè)評價(jià)尺度，然后由考核人用量表對評價(jià)對象在各個(gè)評價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計(jì)算總分。
4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：
第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（一月份考核分?jǐn)?shù)＋二月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％
第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（四月份考核分?jǐn)?shù)＋五月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％
第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（七月份考核分?jǐn)?shù)＋八月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％
年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)）×5%＋（十月份考核分?jǐn)?shù)＋十一月份考核分?jǐn)?shù)）×5％＋年度考核分?jǐn)?shù)×75％
5、個(gè)人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。
個(gè)人自評表及兩部評價(jià)表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。
八、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
人資資源部對考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，根據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。
1、浮動(dòng)工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動(dòng)工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)浮動(dòng)工資；等于平均分的不作調(diào)整。
2、獎(jiǎng)金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必須保證獎(jiǎng)金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎(jiǎng)金。
1．1研究對象
本次研究選取2013年1－12月為對照階段，另將該院實(shí)施績效考核措施后2014年1－12月設(shè)為觀察階段。對照階段研究對象選取該院醫(yī)務(wù)人員共30人(男性15人、女性15人);出院患者60名，年齡24～50歲，平均年齡(31．10±5．28)歲。觀察階段研究對象選取該院醫(yī)務(wù)人員25人(男性14人、女性11人);出院患者60名，年齡23～48歲，平均年齡(32．10±4．28)歲。對兩階段醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量、工作效率和患者滿意度的差異進(jìn)行觀察、比較和分析。
1．2方法
建立完善的績效考核制度，將社會(huì)效益與醫(yī)院醫(yī)療水平兩方面結(jié)合考慮，淡化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考量意識，側(cè)重于提高醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)與服務(wù)質(zhì)量;以“技術(shù)高效”、“多勞多得”的標(biāo)準(zhǔn)衡量醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，將手術(shù)技術(shù)含量的高低、風(fēng)險(xiǎn)程度的高低、工作量大小、管理職責(zé)作為考核指標(biāo)，考核結(jié)果作為衡量醫(yī)務(wù)人員的獎(jiǎng)金。在考核過程中，對不規(guī)范的醫(yī)療行為進(jìn)行懲處，與獎(jiǎng)金掛鉤，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，提高工作效率，改善醫(yī)療質(zhì)量。做好績效溝通反饋工作。對實(shí)施系統(tǒng)的績效考核方案前后，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度，以及工作效率進(jìn)行觀察、記錄，并進(jìn)行比較。
1．3評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
自制服務(wù)質(zhì)量評價(jià)量表及工作效率評定表(內(nèi)容包括每日接診人數(shù)等)，并在醫(yī)院內(nèi)部組成小組進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量評定。以分?jǐn)?shù)＞80分為優(yōu)質(zhì)，60～80為好，＜60為一般。同時(shí)制定患者滿意度調(diào)查問卷(0～100分，包括對醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度、工作質(zhì)量等的滿意度)，分?jǐn)?shù)＞85為滿意，70～85為一般，＜70分為不滿意。
1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法
所有數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和匯總處理，采取統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件SPSS19．0對上述匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，計(jì)數(shù)資料采取率(%)表示，對比采取χ2檢驗(yàn);對比以P＜0．05為有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2．1績效考核前后的醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量比較
實(shí)施績效考核后(觀察階段)，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量評分結(jié)果高于績效考核前(對照階段)，組間比較差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0．05)。
2．2實(shí)施績效考核前后的患者滿意度比較
實(shí)施績效考核后，患者對保健院滿意度都得到了顯著提升，觀察階段患者滿意度于對照階段，組間比較差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0．05)。
2．3不同階段醫(yī)務(wù)人員工作效率情況比較
實(shí)施績效考核后醫(yī)務(wù)人員工作效率都得到了顯著提升。觀察階段醫(yī)務(wù)人員工作效率高于對照階段，組間比較差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0．05)。
3討論
公立醫(yī)院績效考核無論是政府層面還是機(jī)構(gòu)自身層面，都還需不斷分析與探討，需要不斷改進(jìn)，不斷完善績效考核方案。新醫(yī)改形勢下，公立醫(yī)院在績效考核方面還在試行當(dāng)中，也取得了有目共睹的成績，但是在開展新的績效考核方案實(shí)踐工作中，還存在一些困惑和難題。
3．1考核指標(biāo)的設(shè)定要符合醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展規(guī)律
在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該具備指向性，以公益性質(zhì)為輔，社會(huì)效益為主，投入更多的時(shí)間與資金致力于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量安全和服務(wù)效率，推動(dòng)醫(yī)院的醫(yī)療水平，達(dá)到醫(yī)院的可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。這一目標(biāo)不僅是公立醫(yī)院的醫(yī)療改革的目標(biāo)，更是公立醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員績效考核的最終目標(biāo)。同時(shí)，在醫(yī)務(wù)人員績效考核方案設(shè)定時(shí)，還應(yīng)約束醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為，例如抗生素的合理使用，嚴(yán)格要求患者的平均住院時(shí)間，不能超過最高住院時(shí)間，患者每日平均費(fèi)用的限制，減輕患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，規(guī)范操作醫(yī)療設(shè)備，減輕患者治療的痛苦感，緩解患者的緊張情緒等。涉及到臨床指標(biāo)值的設(shè)定時(shí)，還應(yīng)考慮醫(yī)院每個(gè)學(xué)科的專業(yè)特色，醫(yī)院的規(guī)模、等級，特殊情況下還須考慮醫(yī)院的歷史文化，多方面綜合考慮才能制定出科學(xué)合理、真實(shí)可靠的績效考核指標(biāo)，考核結(jié)果才能得到更高的認(rèn)可。
3．2考核數(shù)據(jù)的實(shí)用性是有效評價(jià)醫(yī)院績效的前提
績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、可比性是保障績效考核結(jié)果的重要條件，隨著醫(yī)院管理的信息化，相關(guān)政府單位和各種醫(yī)療機(jī)構(gòu)都創(chuàng)建了功能齊全、技術(shù)先進(jìn)的信息交流平臺，這一信息交流平臺保障了數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。從公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)設(shè)定而言，不僅要確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性，首要考慮的應(yīng)是考核數(shù)據(jù)是否適用于績效考核標(biāo)準(zhǔn)。不同的數(shù)據(jù)衍生出不同的考核指標(biāo)，構(gòu)建完善的績效考核指標(biāo)，是確保績效考核結(jié)果公平、公正的前提。
3．3醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部績效考核要順應(yīng)公立醫(yī)院改革的需要
