時間：2023-02-03 11:36:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇考核績效，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、績效考核目的定位偏差的表現
1.以考核作為評薪定級的依據
不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。“把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。
2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強調威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進
當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。
因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。
一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。
三、準確定位績效考核目的，提高考核效果
1.績效考核應關注企業的發展
績效考核應該關注企業的發展，明確企業的真正需求。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。
績效考核不應該僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應該是反作用于企業管理。績效考核不能再局限于對發現的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業發展戰略的進程，權衡考核導向與企業發展戰略是否一致，在促進企業發展戰略逐步實現的過程中研究企業發展戰略是否適合當前環境和形勢，探究未來發展方向和目標，推動企業發展戰略的完善、優化和升級。
2.績效考核應關注員工發展，幫助員工提高績效
員工的職業發展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。
讓績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發展潛能”的評價，要求主管根據員工所表現出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規劃，還要進一步區別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區別是十分必要的。另外，企業還應在績效考核后進行職業發展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發現員工對事業的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發揮其潛能。
3.績效考核應致力于企業文化的滲透
企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發展公司的企業文化：
一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。
三是根據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。
參考文獻:
[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006
[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005
[3]佚名:《2004中國企業績效考核現狀調查——績效管理的主要目的》，
【關鍵詞】員工；績效考核
自公司推行HSE體系管理以來，績效考核系統、HSE標準系統及員工培訓系統共同構成了HSE體系的重要支撐，也是公司HSE體系建設的重點工作。績效考核的核心在于對工作進行量化、分解之后按照完成進度對照標準實施考核，并將考核結果與個人榮譽、薪酬掛鉤，以期調動員工的工作積極性，努力創造更好的工作業績，帶動企業效益增加。下面就我所理解和收集的績效考核管理的一些做法、存在問題等與大家一起探討探討。
一、績效考核管理的目的
績效考核是為了衡量員工工作進度與成效，提升單位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”思想，同崗位不同工作量獲得勞動報酬也應該不一樣，體現多勞多得的分配原則。通過績效考核的實施，可以提升我們的基礎管理水平，激發員工的工作效能，提升隊伍整體素質。績效考核管理最終應該起到激勵員工，達到企業和員工共同進步的目的。
二、績效考核實施的注意事項
（一）廣泛宣傳，入心入腦，穩步推進
績效考核結果與每一位員工收入密切相關，緊貼員工切身利益，如果認識不統一，勢必引起員工思想波動，產生抵觸心理。如何讓績效考核工作深入人心，得到大家的認可，避免可能的過激行為，是必須要做好的工作。可以結合公司的形勢目標任務責任主題教育，傳達、學習公司工作會精神、上級要求等，從當前單位面臨的形勢，工作目標，個人發展等等方面深入剖析，梳理制約個人、企業發展的原因，明確改進措施，逐步將員工思想統一到關心企業發展、支持企業改革上來；通過宣講成功案例等引導員工向個人成長的未來看，向企業發展的遠景看，提升員工的認知水平；通過上級領導宣講的方式傳遞公司績效理念，正面引導員工；積極吸收員工的意見建議，完善考核內容，吸納員工參與考核，穩步推進。通過廣泛的宣傳，使員工逐步認識到施行績效考核的重要性和必要性，將個人心里阻力變為積極施行績效的動力。
（二）健全考核制度，考核全覆蓋
一套完善的規章制度直接影響到一個單位基礎管理能力的提升，關系到其規范化管理的運行。根據績效考核要求，制定出實施細則，明確考核責任以及考核結果的兌現形式等等。要做好績效考核需在以下四個方面做好工作：一是完善考核標準。接受廣大員工意見，細分崗位工作，量化工作內容，明確獎罰標準，對于實在不能量化的也應該設立完成標準，明確質量要求和時間要求。二是堅持逐級考核，全員覆蓋。施行逐級考核才能引起員工重視，全員覆蓋促成管理透明，形成層級間的互相監督。三是堅持公開透明。嚴格按照既定的程序公開考核依據、過程、結果、接收考核申訴等等，做到公開透明，消除員工可能的疑慮。四是堅持正面激勵。這里需要特別強調的是考核結果兌現的激勵性，實行獎優罰劣，真正體現出干得多、干得好就有好的績效。
（三）突出關鍵環節，把好過程關
涉及考核，從考核者自身的角度來說既是一種權利也是一種得罪人的差事。再細致、再完善的考核標準，沒有公平公正的運行，其結果都是難以令人信服的。在實施中考核的難點集中在客觀上難以量化的考核指標上。績效考核要作為改進提升工作的催化劑，不能量化的指標更需要我們對其工作完成的過程加以監督考核，及時發現問題，改進工作。
（四）堅持維護員工利益的原則
考核的最終目的是激勵優秀員工，促進后進員工，如果考核不與實際利益掛鉤就沒有意義了，將考核結果既體現在精神獎勵上，又兌現到個人收入上，真正實現獎優罰劣，注重考核作用的連續發揮，形成正面引領。不斷完善和構建一套規范的、可操作的激勵機制，明確考核兌現標準，將考核結果運用到統一的平臺上，平臺競爭，只有這樣才能激發員工工作的積極性。
三、績效考核實施的現狀和取得的成效
目前各部門、專業公司都有針對性的考核細則，也成立了專門的考核小組，能夠做到客觀考核，并且將績效考核結果作為獎金分配的依據。通過巡井檢查、訪談等明顯感覺到，一是提高了各單位的整體工作效率。層層分解的責任目標任務貫徹落實得較好，員工的崗位責任心得到了加強，工作的積極性、主動性得到了提升，能夠積極完成崗位工作，注重工作質量，能夠主動地向著安全、高質、高效的方向努力。二是激發了單位員工的工作熱情，注入了活力。員工能更加認真地做好自己崗位工作，主動提高了自己的工作標準，能夠積極競爭，主動學習、勤學習的氛圍逐步形成。與他人之間協調溝通得到加強，配合完成工作的主動性得到提高。三是提升了員工隊伍整體素質。員工隊伍整體責任心得到加強，人盡其責，員工之間的凝聚力得到了加強，隊伍更有戰斗力，面對急難險重任務、需要配合協調作業的工作。
四、績效考核實施過程中存在的問題和對策思考
崗位績效考核的實施過程中，根據井隊和機關考核運行反映的實際情況來看，還存在著對突發的工作量化、細化不完善；綜合性部門的考核指標比較籠統，操作性不強，且不能客觀量化的指標多；鉆井隊績效考核受生產進度限制，考核的及時性不夠，部分井隊完井后不能及時對上口井的績效進行匯總公示，影響員工積極性；考核結果的兌現上還有人情分、打折扣的行為。如何打破這些瓶頸，還需要我們繼續的積極探索和思考。
一、績效管理與績效考核的聯系區別
1.績效管理和績效考核的聯系。所謂績效考核，是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程，它是績效管理的一個不可缺少的組成部分，通過績效考核能為組織的績效管理改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考核的結果作為參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要提出的是，標準是一個動態的標準，由組織的發展戰略目標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。2.績效管理與績效考核的區別。（1）績效管理包括制定績效計劃，動態持續的績效溝通，績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程，而績效考核，只是這個管理過程中的局部環節和手段。（2）績效管理是一個過程,貫穿于日常工作，循環往復進行，而績效考核是一個階段性的總結，只出現在特定時期。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃組織和員工的發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理以動態持續的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監督、評價、而考核只注重事后的評價。（5）績效管理根據預期目標，評價績效結果，提出改善方案，側重日常績效的提高，而績效考核則只比較預期的目標，注重進行績效的評價。（6）績效管理充分考慮員工的個人發展，為員工能力開發及教育培訓提供各種指導，注重個人素質能力的全面提升，而績效考核只注重員工的考核成績。
二、績效管理的基本流程
“從績效出發，再回歸績效”，在很多卓越的單位，績效管理早已從輔、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入、以及其它人力資源管理環節的應用）。1.績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領導者根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。2.績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會不斷調整，在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。3.績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為被估者是否達到關鍵，績效指標要求的證據。4.績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。5.績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續性改進和發展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發揮效用的關鍵。績效導入就是根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓，發現員工缺乏的技能和知識后，單位應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短缺，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要，又使員工享受免費的學習機會，對單位員工都有利。6.績效結果應用。當績效考核完成之后，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環節相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規劃、人力資源開發等。
三、績效管理中的績效考核
績效考核是績效管理中的重要組成部分，通過績效考核可為績效管理及績效改善提供依據，使企業不斷提高績效管理水平及有效性，實現企業管理水平提高及績效狀況的持續改善。1.績效考核的程序。績效考核是一項非常細致的工作，必須嚴格地按一定的程序來進行。（1）確定工作要項。工作要項，是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。例如，一個辦公室的文秘工作，活動內容多而雜，在這些工作活動中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作要項。工作要項的選取和提煉必須建立在對每項工作的內容和要求都十分清楚的基礎之上，需根據工作說明來確定。（2）確定績效標準。確定工作要項后，須對這些要項所要達到的標準進行明確定義，并就這些標準與員工進行溝通。這些標準應以員工所在崗位的特定需求為基礎，并立足于企業長遠的發展目標。績效標準首先要能幫助企業將戰略目標分解到各個崗位，并將這些崗位需求傳遞給員工，說明哪些工作行為和方式是企業可以接受的，甚至是備受企業推薦的，而哪些行為是企業所不能接受的。另外，績效標準應該清晰明確，同時必須客觀化、定量化。只有這樣才可能讓員工清晰地認識到自己的目標究竟是什么，也會盡可能地提高考核者做出判斷的客觀性。此外，需要注意的是，績效標準的制定不宜過高，也不宜過低。過低的標準會因為過易實現而不利于激發員工的工作熱情；過高的績效標準，則會導致大家都無法實現，從而失去了設置績效標準的實際意義。績效標準設定的具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數量來衡量，并分出等級。（3）考核實施。一般來說，考核應以直接上級單一方向為好，因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。全方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正，很多企業也在實施考核，只是考核結果可能不作為管理決策的依據，而是為員工發展提供參考信息。績效考核的實施過程是績效管理的關鍵所在，要保證整個考核評價過程的客觀公正性，事先對考核實施者進行培訓是十分必要的，同時要爭取高層領導對考核推進的支持，以確保整個組織對考核過程的密切配合。（4）績效面談。績效面談是整個績效考核過程中最重要的一個部分，它提供給領導與下屬討論工作績效并挖掘其工作中可提高和發展的領域的機會，另外，通過面談，能使領導全面了解員工的態度和感受，以及他們在工作中遇到的困難和需要得到的支持等。（5）制定績效改進計劃。改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應注意要切合實際，不易改進的列入長期計劃，同時要有明確的時間，要將計劃中的每一個內容具體要求，并將績效改進計劃得到雙方的一致認可，方為有效，才能確保計劃的實現。（6）績效改進指導。現代考核技術中，應把工作中培養下屬視為改進工作績效的重點來抓，以有效地完成工作作為討論的核心。五、結束語績效管理是企業戰略執行的重要管理機制，很難想象一個缺失績效管理機制的單位能夠成功地執行它的戰略，并實現它的戰略目標。因此，從戰略的層面來說，績效管理是企業戰略管理機制的重要組成部分，是企業戰略實現的重要的驅動工具。
作者：石偉 單位：晉中市人力資源和社會保障局
【關鍵詞】部門績效考核 員工績效考核 關系
在我國企業中部分績效考核與員工績效考核都是影響到企業發展的重要因素，而兩者之間的關系有時候存在無法合理協調的問題，因此在這一前提下對于部門績效考核與員工績效考核的關系進行研究與分析就具有極為重要的經濟意義與現實意義。
一、部門績效考核與員工績效考核的關系簡析
部門績效考核與員工績效考核的關系體現在許多方面，如互相反映的關系、整體差異的關系、部門大局中的關系等環節。以下從幾個方面出發，對部門績效考核與員工績效考核的關系進行了分析。
（一）互相反映的關系
互相反映的關系主要是指企業的部分部門工作績效效益實際上是可以從員工的工作績效中反映出來的，而企業員工的個人績效實際上也可以在部門績效中得到反映，這集中體現在了那些需要部門整體合作才能完成的工作中。除此之外，這一互相反映的關系還體現在了如果只對員工績效進行考核則會在很大程度上掩蓋部門、組織之間的工作并且會導致員工忽視對于部門、組織的責任感和整體觀念。另外，這一互相反映的關系還體現在當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合才是解決問題的關鍵因素。
（二）整體差異的關系
整體差異的關系主要是指受到員工素質差異和管理者管理水平上的差異所導致的企業部門之間整體績效水平的差異，既企業的管理層對于下屬和員工具備不同的要求標準，從而導致了不同的績效考核結果。除此之外，整體差異的關系還體現在管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，則會在非常大的程度上影響到企業績效考核的公正性與合理性。因此深刻的理解這種整體差異的關系才是提升企業績效考核的關鍵所在。
（三）部門大局中的關系
部門大局中的關系對于部門績效考核與員工績效考核的影響是顯而易見的。在部分企業中，其員工思考問題和處理問題時往往只會從自身利益出發，從而導致其缺乏大局觀念和全局觀念，而部分企業的部門在思考問題和處理問題時也僅僅從部門的利益出發，從而使得雙方的利益出現了或多或少的矛盾。除此之外，部門大局中的關系還體現在了當存在自我不公平和內部不公平時，企業的員工往往會傾向于改變投入或者改變自我認知，這將導致績效考核流于形式并且也會讓員工提供的產品和服務的質量受到很大程度的損壞，最終將極大程度的損害企業的經濟效益和社會效益，因此在這一前提下對于部門績效考核與員工績效考核的關系進行優化就有著很高的必要性了。
二、部門績效考核與員工績效考核的關系優化
部門績效考核與員工績效考核的關系優化是一項系統性的工作，其主要內容包括了正確認識兩者之間的關系、建立共同奮斗目標、合理實現多緯度考核等內容。以下從幾個方面出發，對部門績效考核與員工績效考核的關系優化進行了分析。
（一）正確認識兩者之間的關系
正確認識兩者之間的關系是部門績效考核與員工績效考核關系優化的基礎和前提。在正確認識兩者之間的關系的過程中企業應當正確的認識到團隊績效、部門績效、員工績效的關系。除此之外，在正確認識兩者之間的關系的過程中由于團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的，因此這意味著其具有共同目標，而員工績效是員工行為和產出的綜合結果，所以成為了企業績效的基礎。另外，在正確認識兩者之間的關系的過程中企業可以通過持續開放的溝通過程來將組織目標分解到各個部門，從而能夠形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出，最終能夠在此基礎上促進部門績效考核與員工績效考核水平的有效提升。
（二）建立共同奮斗目標
建立共同奮斗目標對于部門績效考核與員工績效考核關系優化的重要性是不言而喻的。在建立共同奮斗目標的過程中由于團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，因此為了能夠更好地實現部門績效企業必須促使部門的員工認真履行自己的職責，并且能夠在完成個人績效的同時堅持互相協調、相互配合的原則。除此之外，在建立共同奮斗目標的過程中企業應當注重共同完成部門績效任務，但是在這一過程中需要注意的是，如果過分強調員工績效則會導致部門內部過度競爭，最終會影響部門整體績效，因此合理的建立共同奮斗目標則能夠有效的促進部門績效考核與員工績效考核效率的持續提升。
（三）合理實現多緯度考核
合理實現多緯度考核是部門績效考核與員工績效考核關系優化的核心內容與重中之重。在合理實現多緯度考核的過程中企業應當注重協調部門績效與員工績效的關系。眾所周知員工績效考核往往是通過實行季度考核、年度考核來執行，而部門考核則多采取年度考核制度。因此在這一前提下企業可以通過多緯度、多方面的考核來促進部門和員工的任務績效、管理績效以及周邊績效都得到極大的提升，最終能夠在此基礎上促進部門績效考核與員工績效考核可靠性和精確性的不斷進步。
三、結束語
隨著我國國民經濟整體水平的持續進步和績效考核發展速度的不斷加快，部門績效考核與員工績效考核的關系得到了越來越多的重視。因此企業應當深刻的理解到部門績效考核與員工績效考核的關系，并且通過優化措施的有效應用來促進我國企業部門績效考核與員工績效考核的同步協調發展。
參考文獻：
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[2]王璞.人力資源管理咨詢實務[M].北京：機械工業出版社，2013.
關鍵詞：中小外企；績效考核；體系構建
績效考核指標體系構建的目的是結合實際工作對員工所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行科學分析，做出客觀評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向，給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進外企管理的公正與民主，激發員工工作熱情和提高工作效率，保障企業有效運行。
一、中小外企績效考核現狀分析
（一）績效考核的主體
績效考核過程中，對被考核對象進行考核的人稱為績效考核的主體，在目前中小外企中績效考核的主體大致可分為四個方面：一是自我考核。即是被考核對象同時又是考核者，主要對自身工作進行客觀實際的評價，實現自我定位，自我認識，有利于了解和掌握自身的優缺點；二是同事考核。由與被考核者是同級關系的人員擔任考核者，主要從被考核者工作態度、能力、業績等方面進行綜合評價；三是下級考核。由被考核者的下一級人員擔任考核者，對被考核者管理、組織、執行及領導能力進行綜合評價；四是上級考核。由被考核者的直接上級擔任考核者，全方位地評價被考核者工作業績水平是否達到企業要求。總之，在具體實施過程中，以上級考核為主，其他方式為輔。
（二）績效考核的內容
結合實際，中小外企績效考核應根據企業自身的特點、人員工作崗位的不同、職責的不同、分工的不同來確定不同的考核內容，但整體來看，應主要從以下四個方面進行考核，只是具體考核內容應有所區別。一是對外企員工在盡職盡責的前提下，對完成任務情況、突出貢獻情況等業績方面的進行考核。二是對業務理論知識掌握情況、專業技術操作情況、工作中解決實際問題情況等為主的能力方面的考核。三是對員工在完成工作或達到某種工作業績時表現出潛在能力方面的考核。四是對員工完成工作積極性和主動性、對崗位的責任感、集體榮譽感、團隊協作精神等態度方面的考核。
（三）績效考核的周期
在中小外企公司，一般績效考核的周期大致可分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四類，各企業間根據自身實際情況在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是對每月（季度）的工作績效、工作態度和工作能力進行考核，考核結果與月（季度）資金直接掛鉤。而半年考核和年度考核主要是對被考核者在考核期內的工作績效給予綜合評價，并統計、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者半年或年度績效考核的最終得分。
二、中小外企績效考核存在的問題分析
（一）考核主體比較單一
在中小外企績效考核的實際過程中，多數外企并沒有按相關要求設定四個層次的考核主體，主要是采取上級考核的方式進行績效考核，由直接上級來評定被考核者的成績，沒有采用被考核者自評、同級考核、下級考核的方式，致使績效考核的成績來源比較單一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作業績，使考核結果缺少說服力，具有不客觀性，準確度、認同度、滿意度降低，影響員工工作的積極性和主動性。
（二）指標權重設置隨意
經過調查了解，在中小外企績效考核過程中，考核的指標權重的設計不能夠結合企業自身的發展特點，沒有從實際出發，也沒有綜合和參考同行業領先企業的考核指標權重的設計，不能根據不同崗位、不同層級而設定相應的考核指標及權重，更沒有聘請專業的咨詢團隊通過對企業實際情況進行詳盡分析而定，而是由企業管理者依據經驗自行設定，如此體現不出績效考核的作用，嚴重影響企業的健康發展。
（三）考核結果運用單一
目前，多數企業把績效考核結果與員工的薪酬掛鉤作為唯一目的，在實際操作過程中，因企業領導者對績效考核不重視，組織考核不力，組織者執行力較差，走過場的現象較為嚴重，績效考核成了形式主義，考核結果差異性不大，員工的工資福利待遇體現不出績效考核因素，因此績效考核結果的公正性大受影響，員工間干好干壞區別不大，嚴重影響員工工作熱情。
三、中小外企績效考核指標體系的構建
針對中小外企的管理現狀，因員工所在崗位的不同導致績效考核指標也大不相同，下面主要以三種崗位為例，從工作態度、工作能力和工作業績等因素加以考慮，來科學合理的構建績效考核指標體系。
（一）部門經理的績效考核指標設計
部門經理屬于企業的中層管理者，工作范圍比較廣，對基層業務非常熟悉，其傳達企業精神、宣傳企業文化、監督工作落實的作用明顯，并通過工作能夠及時了解和掌握員工的思想現狀，是上傳下達的關鍵崗位。因此，對其進行績效考核權重設計時應從建立四個考核主體出發，一般上級考核與同級考核的權重應各占30%，而下級考核與自評的權重應各占20%，堅持公平公正的原則進行考核。
（二）銷售人員的績效考核指標設計
銷售人員是企業的重要崗位，通常在指標設計過程中應堅持方便操作、具有挑戰性、外部可比性、內部持續改進、剛中帶柔等原則，從定量的業績考核和定性的行為考核兩大方面入手，定量做到嚴格以企業收入業績為標準，定性做到公平客觀，業績考核包括銷售成績、售前培訓、售后服務等內容，行為考核也是工作能力及工作態度的考核，綜合衡量，一般情況下工作業績考核權重占50%，而工作能力及工作態度權重各占25%。
（三）生產人員的績效考核指標設計
為了科學、客觀地評價生產人員實際的工作表現，更好的激發生產人員的工作積極性和工作熱情，提高生產人員的工作效率和工作質量，一般企業在生產人員績效考核指標設計上主要從工作態度、業績、能力三個方面進行考慮，其中生產人員服從性、積極性、主動性、紀律性、責任感等工作態度的考核權重應占40%，而工作能力的考核權重占35%，工作業績的考核權重占25%。
四、結束語
總之，認清中小外企績效考核指標體系現狀，深入分析目前績效考核過程中存在的主要問題，不斷總結經驗，科學構建與企業自身特點相適應的績效考核指標體系，是中小外企急需解決的問題，完善并構建績效考核指標體系并有效的執行，有利于調動企業員工工作積極性，有利于企業長遠發展。
作者:張婷 單位:百樂貿易（深圳）有限公司
參考文獻：
所以，即使績效考核制度設計已經力求完善，如果實施方法、工具還有不足之處，往往就會因為考核者的執行能力而產生各種不同的偏誤缺失。在實際運作上，如果偏誤發生而不及時修正，除了獎懲不公外，也會破壞企業績效管理的可信度。
為此，本文首先分析了績效考核失真的類型，在分析其產生原因的基礎上提出相應的因應對策。
一、績效考核失真的類型
一般而言，績效考核失真的類型有以下幾種：
1、月暈效應。月暈效應又被稱為暈輪效應，是指上司在考核員工時只根據某些工作表現(好的或壞的)進行類推作為全面考核的依據。在這種效應下，主管者常常對自己寵愛的部屬給以較高的績效評價，對不喜歡的部屬則給以較差的績效評價。
2、趨中傾向。趨中傾向是指有些主管由于某些原因給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的范圍內變動(平均值)。比較常見的是大多數的考評分數都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現好壞差別。導致趨中傾向產生的原因，一般研究認為是評定者對于被評定人的工作缺乏信心所引起，例如評定者沒有深入了解部屬的工作等。
3、過寬或過嚴傾向。過寬傾向是指有些主管為了免于部屬之間起沖突，傾向給予大多數員工高估的考績等級(亦稱為正向偏誤)，即使員工的實際績效并無充分理由但仍給予該項考核偏高的等級或分數。過嚴傾向則指有些主管可能因為不了解外在環境對員工績效表現的限制或自卑感作祟，或者由于自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(亦稱為反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效并不應該有偏低的分數。
4、近因效應。近因效應是指最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡員工在此之前的工作績效。這樣被評價人由于在考核近期的工作業績，造成主管給予偏高或偏低的績效評價而沒有考慮到整個考核期的表現。
5、從眾效應。從眾效應是指以周圍大多數人的價值觀念、思維方式和行為方式標準，作為自己的評價標準。從眾效應主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響，包括性別、種族、地位等。管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產生不正確的現象。第一印象是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的信息，常決定個人對以后信息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發生偏頗。
6、歸因理論。歸因理論是指考評者將員工工作績效表現不佳歸咎于其努力不夠、能力不足、工作特別艱難或是運氣不佳等，它會影響到其考績成績的準確決定。
7、溢出偏誤。溢出偏誤是指考核者在做考核時，用以前員工的績效來衡量現在標準，貶低員工近來努力所產生的績效成績。
二、績效考核失真原因分析
從績效管理體系的完備性、管理心理學和組織行為學原理來分析績效考核失效的原因，可以分為客觀和主觀兩方面。
1、客觀原因。主要是因為績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統本身對打分偏差結果的糾偏能力不足。例如，考評人不能真正領悟績效考核指標／標準的含義，考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關系等等。
2、主觀原因。除了客觀原因外，也有很多主觀原因導致了績效考核失真的產生，甚至是許多企業出現問題的最主要的原因。例如，管理者對待考核的工作態度不嚴肅，或者由于考評人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態度等。
三、績效考核失真應對策略
一套績效管理制度要想取得預期的效果，應在方案的設計和執行兩方面都做好。基于上述分析，可采取的應對策略有：
1、完善績效考核制度
（1）將考核性與發展性的功能分開實施。管理上，考核應該同時兼具過去導向的考核，以及重視未來潛能開發的發展，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。
（2）將考核標準與用途分開化。考核標準是落實企業文化的一種工具，員工事先了解考核標準，才有工作追求的目標。在績效面談溝通時，雙方都能明確地抓住重點，避免產生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。
（3）將量表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，只有將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證，這樣才會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。
（4）考核制度的檢討。定期檢討整個績效考核制度的有效性與準確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結果回饋至整個評估系統，通過不斷修正、改進，制定出一套適當的考核制度。
2、加強考核過程的控制
（1）持續性且常態的觀察。確保考核者對受考核者是進行過持續性且常態的觀察，而不是在正式規定的考核期間，例如半年或一年才進行觀察一次。
（2）考核資料的搜集。考核評分前應盡量搜集許多工作上表現的具體資料作為評分的參考。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核數據搜集，也可以使考核結果更加周延，正確與公平。
（3）考核者的專門訓練。對考核者施以適當的訓練，讓主管了解評估過程的理論基礎，并且知道各種衡量錯誤的來源。
（4）評估考核的時機選擇。考核頻率的次數太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發揮功能。
安全績效考核的目的及意義是著眼于企業和員工的安全發展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業和員工的安全績效能力，從而實現企業卓越的安全績效水平，達到企業可持續的安全發展前景。
1.通過安全績效管理實現企業安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業安全目標之間最直接的橋梁。企業“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業安全目標無法實現。
2.通過安全績效管理改善企業整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業整體安全管理狀況，及時了解企業安全工作規劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證安全發展戰略的實現。
3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現，因而可以有針對性的開發安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。
4.通過安全績效考核實現共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業發展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。
二、安全績效考核的現狀
安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現在三個方面：
1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優罰劣、促進推動安全工作的作用。
三、安全績效考核的方法
1.考核部門的權重如何確定
企業內部設有生產車間和管理處室等部門，其中根據承擔的安全職責不同，以及管理內容和區域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結果，有違安全績效考核的初衷。
1.1確定安全重點部門。企業內部設置的每一個部門根據管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業可根據本企業具體情況確定，沒有統一標準可循。但要遵循一個原則，即生產第一、一線第一的原則。就是把與生產一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業根據企業性質、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。
1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現。這樣折算考核即體現了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調了安全責任心的考核。
2.考核內容的確定。考核內容大致可以分三部分考核
2.1根據安全生產目標管理責任書進行考核。企業每年都要層層簽訂安全生產目標管理責任書，未實現企業與部門簽訂的安全生產目標管理責任書上規定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。
2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核。現在，施行安全生產標準化的企業越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
一、全員覆蓋，建立科學、規范的績效考核評價體系
當前，在稅收管理中“疏于管理，淡化責任”的問題仍然比較突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科學合理的公務員績效考評體系和激勵機制。因此，如何客觀、公正、準確地對干部的工作績效作出評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，是深化人力資源管理與實踐亟待解決的重要問題。基于這樣的考慮，**年下半年，**市國家稅務局專門組織力量，深入調研，于**年11月研制下發了《**市國家稅務局工作人員崗位績效考核實施意見》，包括《分局長考核實施辦法》、《征收服務崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收管理崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收稽查崗位工作人員績效考核辦法》和《行政綜合崗位工作人員績效考核辦法》，確立了績效考核的基本原則、考核對象和分類、基本內容。
**市國稅局實施績效考核的基本原則有四：一是采取分類考核的原則。依據國稅系統崗位工作性質，合理劃分崗位分類，設計考核指標體系，采用相應的形式，提高考核的針對性。二是實施效能的原則。以績效管理為主要導向，以工作負荷和效率為依據，注重績效管理過程考核和效能體現。三是實施量化考核的原則。科學轉換定性指標為定量指標，合理設計分配分值，并以量化指標表述結果，提高考核的科學性。四是實施客觀公正的原則。簡化考核指標和程序，運用機內數據生成考核結果，減少人為因素，提高考核的客觀性。
**市國家稅務局將績效考核的對象覆蓋于全市國稅系統在職工作人員，并根據崗位類別共分為五類：（1）分局長類：包括各縣（市）局副科級分局長。（2）征收服務類：包括辦稅服務廳和基層分局辦稅科（股）全體工作人員（含分局分管領導）。（3）稅收管理類：包括稅務分局稅源管理科（股）全體工作人員、責任區稅收管理員（含分局分管領導）。（4）稅務稽查類：包括市、縣（市）稽查分局副局長以下從事選案、檢查、審理、執行工作的人員。（5）行政綜合類：包括市、縣（市）局機關全體工作人員、基層單位從事行政管理工作人員。并明確績效考核的基本內容主要為三個部分，一是工作質量考核：主要考核工作人員履行基本工作職責、完成基本工作任務、質量情況。二是工作績效考核：主要考核工作人員的工作實績，按照履行崗位職責要求和工作任務目標，對所承擔工作的多少、難易進行合理界定，確定指標系數，量化細化考核。三種綜合修正指標考核：主要是指對上述兩項未能涵蓋項目和內容的考核。
二、上下貫通，實施績效考核的“無縫聯接”
**市國家稅務局要求各市（縣）局、市直分局在深入領會績效考核目的、總體思路框架和基本考核辦法要求的基礎上，結合各自實際，整合現行各類考核，制定具體方案，強化考核結果運用，充分體現績效考核的優質效應，最大程度地激發干部在稅收工作中的能動性。
（一）績效考核的基本方法
1、績效考核由各市（縣）局、市局各部門、市直各分局組織實施。考核按百分制計算，工作質量考核占30%，工作績效考核60%，綜合修正指標考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本項總分為限，當期未涉及的項目得基本分。
2、各單位在堅持考核原則和保證基準項目和質量考核的前提下，結合各自實際和具體崗位職能，制定具體細則，對績效項目和綜合項目類具體指標進行細化、調整，并按百分制原則賦予各個指標具體分值，組織考核。
3、績效考核采取機內生成數據考核和手工考核相結合方法進行，以機內生成數據考核為主，根據具體考核對象生成時段，實施即時考核，按月小計，按季匯總兌獎。
4、考核工作按照下管一級原則實施，農村基層分局可直接考核到人。單位（部門）領導實行連帶考核（指未按規定考核扣分，出現重大扣分項目，部門負責人連帶扣分）。
5、承擔跨系列職能的按合理比例劃分考核指標分值，復合考核計分評價。
（二）績效考核指標分值的確定
以征收管理崗位為例：
1、兼顧不同責任區稅源情況的差異。如工作數量項指標，考慮到各科管戶情況不同，對一般納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加5戶，加1分；小規模納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加10戶，加1分；個體工商戶納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加20戶，加1分；以年銷售額5000萬元為一階次，單個管戶銷售額每上一個階次多計1戶。
2、兼顧不同責任區管理基礎的差異。如稅源監管業績項中的綜合稅負增長率，為考核期內銷售稅負率與上年同期之比。基本分2.5分，綜合稅負率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分為限。企業稅負達標率，與上年同期相比達到或超過省局評估稅負標準戶數占當期一般納稅人戶數的比率每增或降一個百分點，加或扣1分，加扣分以5分為限；與年度目標值比，按完成率乘以本項基本分的50%計算得分；與上年同期相比，企業稅負增降率與本期實際達標率的比例乘以本項基本分的50%計算得分（正為加分，負為扣分）；上述三項之和為該項總得分（視同達標戶經核實確認后計入達標數）。
3、兼顧不可比因素。如零負申報下降率基本分2.5分。以本期連續三個月零負申報戶數占一般納稅人總戶數的比例，與上期或上年同期連續三個月相比,每增或降一個百分點扣或加1分。本期零負申報戶全部為客觀因素所致，經抽查一定比例確認后，免予扣分。
（三）績效考核結果的運用
績效考核成績作為獎金發放依據，公務員定期考核的基礎，評定格次、評先授獎的主要依據。
1、發揮考核的導向作用。通過績效指標的確立，引導廣大干部樹立正確的稅收工作績效觀。如在稅收征管上，要把征管績效著重體現到總體稅負、行業稅負和重點企業稅負的不斷提升上，而不僅僅停留在征管質量達標、不發生大要案等基本目標上。
2、發揮考核的評價作用。工作人員崗位績效考核分值按百分制計算，并以60%的比例折算應用于工作人員年度考核“績”的考核結果。考核結果準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實現了對干部績效管理中關鍵指標的客觀評價。
3、發揮考核的激勵作用。立足于責任落實，堅持把考核結果與獎金、評先掛鉤，及時做好考核信息反饋工作，對每月考核結果和獎金發放情況在全局以公示的形式告知每個干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的現象。
4、發揮考核的促進作用。考核是手段不是目的，在實現激勵的同時，重點是幫助干部查找問題、分析原因、落實整改，并通過強化措施，防止同類問題的再度發生。
三、更新理念，績效考核取得實效
通過這幾年的運行，廣大干部的績效理念逐步顯現，工作的積極性、主動性、創造性顯著提高。
（一）干部的工作責任心和主動性明顯增強。以稅源管理為導向的理念深入人心。每個干部對做什么、怎么做以及相應的后果都有比較清晰的認識，依法治稅意識、責任意識、落實意識不斷提高。各個責任區管理員不再被動等待，而是主動通過日常評估檢查查找管理中的薄弱環節。
（二）干部的依法行政能力明顯提高。依政策辦事、依標準辦事、依程序辦事已成為絕大多數干部的自覺行動。日管中，人人主動排查隱患，立足防患未然。考核、評估、稽查、檢查中發現的稅收執法過錯行為得到及時整改和追究，稅收執法隱患和管理隱患得到有效的消除和防范。
（三）工作質量和效率明顯提升。稅源聯動管理扎實推進，準期申報率、稅收入庫率保持在99%以上。
四、革故鼎新，進一步完善績效考核工作
從近年的實踐來看，績效考核工作還有待于從以下三個方面加以改進和完善：
（一）績效考核要加強信息化建設，提高可操作性和公正性。績效考核必須人機結合，考核的主要流程由計算機進行處理，民主評鑒打分、滿意度測評、考核結果計算等都通過計算機進行，逐步減少人為干擾因素，提高科技含量，杜絕“暗箱操作”，促進公平、公正。
[關鍵詞]人力資源；績效考核
一、績效考核的概念
績效考核也被稱為績效評估，績效考核是一個企業或組織根據部門、雇員、或所屬單位和個人投入產出進行比較，檢查，測量，以此確定其行為的價值，提高企業的競爭力的一個重要過程。所謂的投入產出，指的是輸入、輸出及其轉換過程。
二、企業績效考核失敗的原因
通過調查發現，現實情況下，企業績效評價工作有以下問題：
2.1設置績效指標方面
績效指標主要是解決“考什么”的問題。績效指標評估的內容，它是由鑒定人承擔責任和內容的定量或定性的目標。績效指標設置不合理的企業績效評價是失敗的一個主要因素。在實際的調查分析中，我們發現：績效指標除了不能完全反映公司戰略目標的要求外，還表現為：
（1）定的太多。在測試中檢查過多的指標，往往使評價工作變的太復雜；
（2）指標的設置不是建立在基礎的工作上，而是應用一些市面上流行的新工具，表格等，使整個評價流于形式，沒有顯著的效益；
（3）指標的設置沒有考評者與被考評者共同參與，缺乏民主和共識，導致指標缺乏主動性。
2.2設置考評主體方面
考評主體主要是解決“誰來測試”的問題。績效指標的建立和績效評估階段來體現考評主體的設置。事實上，根據不同的測試內容，測試的科目也會不同。那些人是績效考核的主體，要根據組織的實際情況，評估的目的、評估的成本等因素確定。但一般情況下，評價主體一般包括直接主管、人力資源部、績效評估委員會和員工四個部分。
考評主體設置不當主要表現為：
（1）設置的主體不是基于實際工作需要，要么過多要么過少；
（2）考評主體之間的角色和職責定義不清楚，績效考核主體責任意識模糊，彼此之間缺乏溝通和協調，最終的績效考核不能達到預期的效果。
2.3方法程序安排方面
方法程序應用主要解決“如何考”的問題。方法程序安排不科學主要體現在：（1）績效考核中沒有強制分布法。強制分布法雖然它的適用范圍是有限，對企業管理水平有更高的要求，然而，強制分布法層次清晰，操作方便，動力強，易于管理的優勢，可以確保績效管理和績效考核的有效性；（2）績效考核沒有把人力資源管理的其他方面結合使用，主要表現為培訓、員工職業規劃、薪酬調整、獎金、招聘、等方面，隔離績效考核不能產生連鎖效應，也不能有效地反映績效考核的成效；（3）忽視績效溝通的透明性。在績效考核的整個過程，始終貫穿績效溝通、績效輔導溝通、績效考核、績效反饋、面談溝通等。
三、績效考核有效實施的幾點建議
3.1績效指標設置方面
除了使用關鍵性能指標，目標管理、平衡計分卡，EVA等技術加以提取，建立科學有效的績效評價指標，評價指標和評估者一致同意外，還應該特別重視的指標數量和指表相互之間的關系問題。有效實施績效考核工作企業的成功經驗顯示，在績效考核中，只有3-5個績效評價指標更能突出公司現階段的戰略重點，更能有效地促進績效考核工作。此外，確保沒有各種性能指標之間的矛盾關系，指標的設置也應作為企業戰略的重點逐步調整。
3.2考核主體設置方面
除了根據實際工作需要設置適當的評估主體，明確考核主體之間的角色和職責外，另一個最后的企業績效評估工作的成功，在很大程度上取決于該公司在整個生產過程中領導作用的大小。這是因為：
（1）領導者在確定公司的戰略發展規劃起著決定性的作用，評價指標是根據公司的整體戰略規劃制定的；
（2）主管評價的企業老板對評估過程的結果，公開、公平和正義將產生重大影響；
（3）績效溝通的效果好壞，很大程度上取決于企業的領導者的熱情與主動參與；
（4）企業績效評價工作的意義和績效考核工作決心的大小也會影響績效考核。
3.3方法程序安排方面
除了在實際的績效考核中，企業根據自己的實際情況靈活調整使用強制分布法，搞好人力資源績效評估應用程序的其他管理環節外，在整個績效考核中，對不斷的溝通應該額外的關注。通過分析研究發現，朝令夕改的績效考核方式收效甚微，甚至引起員工的反感。根據誰愿意被考核問題的分析，我們發現：能力強，更希望通過績效考核來打破“平均主義”的模式，更多希望在評價機制下充分反映自己的能力和價值，他們對績效評價一直是受歡迎的。此外，在績效考核期間表現不佳的被評估人員也急切地盼望著績效考核，為自己打一場翻身仗。因此，堅持，持續的績效考核也是一個績效考核工作成功的法寶。
四、總結
績效考核在現代企業管理過程中越來越重要，然而，在實際工作中，績效考核出現各種各樣的問題和不足，企業要總結失敗和成功的經驗，如果能在“指標設置合理，主體設置恰當，方法程序正確”方面大下功夫，企業績效評估工作可以更好地煥發活力，企業的整體性績效也將有大大的改善。
參考文獻
關鍵詞：績效考核科研人員考核管理
全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。
一、技術中心科研人員績效考核現狀
馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
二、科研人員績效考核存在問題及原因
（1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。
（2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。
（3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。
三、科研人員績效考核新辦法探討
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。
科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。
1、科研人員績效考核管理系統的評價模型。
科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。
2、科研人員績效考核管理系統的實現方法。
（1）績效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。
（2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。
3、科研人員績效考核管理系統的應用效果。
通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。
四、績效考核內容
1、三級正職以上中層干部考核內容
（1）領導能力
（2）部屬培育
（3）士氣
（4）目標達成
（5）責任感
（6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力
(3) 勤：責任心、工作態度、出勤
(4) 績：工作質和量、效率、創新成果 等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
八、績效考核結果的應用
人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。
1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。
2、獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。
1．1研究對象
本次研究選取2013年1－12月為對照階段，另將該院實施績效考核措施后2014年1－12月設為觀察階段。對照階段研究對象選取該院醫務人員共30人(男性15人、女性15人);出院患者60名，年齡24～50歲，平均年齡(31．10±5．28)歲。觀察階段研究對象選取該院醫務人員25人(男性14人、女性11人);出院患者60名，年齡23～48歲，平均年齡(32．10±4．28)歲。對兩階段醫務人員服務質量、工作效率和患者滿意度的差異進行觀察、比較和分析。
1．2方法
建立完善的績效考核制度，將社會效益與醫院醫療水平兩方面結合考慮，淡化經濟指標考量意識，側重于提高醫院醫療技術與服務質量;以“技術高效”、“多勞多得”的標準衡量醫務人員獎金的基礎，將手術技術含量的高低、風險程度的高低、工作量大小、管理職責作為考核指標，考核結果作為衡量醫務人員的獎金。在考核過程中，對不規范的醫療行為進行懲處，與獎金掛鉤，調動醫務人員工作積極性，提高工作效率，改善醫療質量。做好績效溝通反饋工作。對實施系統的績效考核方案前后，醫務人員服務質量、患者滿意度，以及工作效率進行觀察、記錄，并進行比較。
1．3評價標準
自制服務質量評價量表及工作效率評定表(內容包括每日接診人數等)，并在醫院內部組成小組進行服務質量評定。以分數＞80分為優質，60～80為好，＜60為一般。同時制定患者滿意度調查問卷(0～100分，包括對醫務人員服務態度、工作質量等的滿意度)，分數＞85為滿意，70～85為一般，＜70分為不滿意。
1．4統計學方法
所有數據進行分類和匯總處理，采取統計學軟件SPSS19．0對上述匯總數據進行分析和處理，計數資料采取率(%)表示，對比采取χ2檢驗;對比以P＜0．05為有統計學意義。
2結果
2．1績效考核前后的醫務人員服務質量比較
實施績效考核后(觀察階段)，醫務人員服務質量評分結果高于績效考核前(對照階段)，組間比較差異具有統計學意義(P＜0．05)。
2．2實施績效考核前后的患者滿意度比較
實施績效考核后，患者對保健院滿意度都得到了顯著提升，觀察階段患者滿意度于對照階段，組間比較差異具有統計學意義(P＜0．05)。
2．3不同階段醫務人員工作效率情況比較
實施績效考核后醫務人員工作效率都得到了顯著提升。觀察階段醫務人員工作效率高于對照階段，組間比較差異具有統計學意義(P＜0．05)。
3討論
公立醫院績效考核無論是政府層面還是機構自身層面，都還需不斷分析與探討，需要不斷改進，不斷完善績效考核方案。新醫改形勢下，公立醫院在績效考核方面還在試行當中，也取得了有目共睹的成績，但是在開展新的績效考核方案實踐工作中，還存在一些困惑和難題。
3．1考核指標的設定要符合醫療事業的發展規律
在設定績效考核指標時，應該具備指向性，以公益性質為輔，社會效益為主，投入更多的時間與資金致力于醫療服務質量安全和服務效率，推動醫院的醫療水平，達到醫院的可持續長遠發展目標。這一目標不僅是公立醫院的醫療改革的目標，更是公立醫院對醫務人員績效考核的最終目標。同時，在醫務人員績效考核方案設定時，還應約束醫務人員的醫療行為，例如抗生素的合理使用，嚴格要求患者的平均住院時間，不能超過最高住院時間，患者每日平均費用的限制，減輕患者的經濟負擔，規范操作醫療設備，減輕患者治療的痛苦感，緩解患者的緊張情緒等。涉及到臨床指標值的設定時，還應考慮醫院每個學科的專業特色，醫院的規模、等級，特殊情況下還須考慮醫院的歷史文化，多方面綜合考慮才能制定出科學合理、真實可靠的績效考核指標，考核結果才能得到更高的認可。
3．2考核數據的實用性是有效評價醫院績效的前提
績效考核數據的真實性、準確性、可比性是保障績效考核結果的重要條件，隨著醫院管理的信息化，相關政府單位和各種醫療機構都創建了功能齊全、技術先進的信息交流平臺，這一信息交流平臺保障了數據的真實性、準確性。從公立醫院績效考核指標設定而言，不僅要確保數據的真實性、準確性、可靠性，首要考慮的應是考核數據是否適用于績效考核標準。不同的數據衍生出不同的考核指標，構建完善的績效考核指標，是確保績效考核結果公平、公正的前提。
3．3醫療機構內部績效考核要順應公立醫院改革的需要
