時間：2022-11-14 21:52:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
關鍵詞：財務部門；績效考核；設計
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企業財務部門績效考核概述
財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰成敗。那么對于財務部門的績效考核，是建立高效的財務部門的重要保障。
1.1 財務部門績效考核的重點
1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。
1.1.2 財務管理能力 在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務部門的工作，是履行其財務部門基本職能的重要手段。
1.1.3 風險管理能力 企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合理規劃和科學統籌能夠有效規避的，所以企業的財務部門的風險管理能力會極大影響企業的健康、快速發展。
1.1.4 戰略執行能力 財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執行既定戰略將會影響企業整體戰略能否順利實現。
1.1.5 塑造良好財務形象的能力 公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務形象有利于建立企業良好的整體形象。
1.2 財務部門績效考核的特征
1.2.1 差異性 在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關反饋與激勵不同，對于財務部門的績效考核必須與企業內外部環境相適應。
1.2.2 可控性 對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執行、結果和產生的影響脫離企業可以控制的范圍。
1.2.3 層次性 財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業各個部門和各項工作都必須要執行的共同目標，即企業整體的發展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務部門的集體工作中，只在財務部門的工作中得以實現。
2 對財務部門績效考核的設計
2.1 財務部門績效考核流程
2.1.1 準備工作 在對財務部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：
①明確績效考核目的，強調其重要作用。首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促進公司的發展；同時，績效考核結果也將作為財務部門績效激勵的重要依據，對財務部進行定期的績效激勵。
②分析財務部門績效工作，優化績效考核流程。在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關思想。
③構建財務部門績效考核指標體系。建立財務部門績效考核體系如表1。
④選擇考核方法。在對于企業財務部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業財務部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關于財務部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關各項考核標準來測評財務部門的績效，得出績效考核結論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統的跟蹤和評價[1]”。對于財務部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務部門績效考核成績越好。
⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業財務部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎，以季度為中期階段，以經營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經營年度第一月對財務部門進行績效考核。
對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
2.1.2 實施工作
①績效溝通與輔導。績效溝通與輔導是績效考核中的重要環節，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。
②績效評估。在績效評估中，我們以經濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導。如前所述，EVA是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。“公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。
2.1.3 收尾工作
①績效考核報告公布與反饋。在經領導辦公會全體通過后的一定時間內（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結果，并在一定時間內接受財務部門人員對于報告中的有關事項的合理反饋與申訴，并做好相應文檔整理工作。
②申訴與相關解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結論產生疑問。在反饋期間內，考核部門應該接受財務部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結果的影響應該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當的方法避免的分歧，應該在重新進行考核的基礎上，與財務部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。
③工作改進與績效激勵。績效激勵是進行績效考核的又一重要目的，財務部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯系。薪酬制度往往與關鍵績效指標相聯系，因此，科學績效指標的設計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]
2.2 財務部門績效考核體系的設計
2.2.1 績效考核的通用指標 財務部門作為企業的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務部門進行績效考核中，首先要應用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環境衛生管理、文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實情況、執行力提升、考核數據質量和管理提升等方面。具體如表2。
2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活動分析報表、預算管理、費用管理、會計核算與財經紀律執行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務籌劃、風險控制）、臨時任務執行情況等，從而保證財務信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。
2.2.3 績效考核的階段性指標 企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。
3 財務部門績效考核應注意的問題
3.1 考核指標定性與定量緊密結合 在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
3.2 多種績效考核方法相結合 由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。
3.3 多主體參與、多部門協作 財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。
參考文獻：
[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.
一、企業經營業績考核制度的概述
（一）現代企業就是著力進行企業的制度創新，解決深層次矛盾，逐步建立產權清晰，權責明確，政企分開、科學管理的現代企業制度，落實市場競爭的主體地位，其中包含了領導制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度、計劃管理、財務管理等內容，其中業績考核不僅利于評價員工的工作態度和價值，同時也為工資制度的合理性提供了依據。
（二）企業的經營業績考核是企業為了實現生產經營目標，運用特定的要求和標準，采用科學、合理、客觀的評價方式，對企業生產經營過程及其經營成果做出的一種評價判斷的制度，是現代企?I經濟制度的一項重要內容。該制度是以考核主體、考核對象、考核目標、考核標準以及做出的考核報告為只要構成要件。首先，企業利益的代表者和所有者構成了企業業績考核的主體，企業性質的不同，考核主體有所不同，總體而言通常將主體定位于提供價值增值資源委托經營者經營和管理的委托人，非企業直接的經營者。其次，企業考核的對象不單包括了企業的整個生產經營過程，以此說明企業是否發展進步了，同時也包括了企業的經營管理者，以便確定其是否具備管理企業、促進企業發展的資格和能力，能否勝任該職務；第三，以經營考核制度完成的目標和任務作為該制度的一個要件，回答了為什么要進行考核，是整個考核制度正常運行的指南，同時也與考核的對象有相互的聯系；最后，企業通過一定的標準來進行對考核對象的考核而做出的依據，因此考核標準是一項評價的判斷尺度，具有一定的穩定性，同時也可隨著時代和形勢的變化進行補充和完善，然后根據這些要件的統計，對企業整體的考核以書面形式作出評價，通過不同時期的分析和對比，找出內在的差距和原因，因材施教，確保企業發展的有序穩定。
二、企業績效考核的方法
績效考核是一種現代的人力資源管理手段之一，是一種激勵機制，是對于企業和員工價值存在的客觀評價，對企業的發展做出了多少貢獻，因此為了實現企業和員工以及社會共同進步的目標，企業制定了考核制度并采取一系列的方法進行考核。
（一）相加排序法。將考核對象通過對不同的考核項目進行評價，并由高到低進行排列，從而將該考核對象就不同項目的不同考核結果進行整合，得出數據，從而對所有考核對象的業績和成果一目了然，便于人力資源部門就績效進行工資的合理分配。
（二）將各項考核要件相結合，實現定性和定量考核同步。即先確定考核的項目，按照考核指標的不同進行劃分，然后依次進行教育和培訓，最后通過客觀的評價培訓成果進行分析和匯總，即分類考核。
（三）定期考核。因企業的薪資管理都是以月、年為計數單位，因此企業的考核也應當定期召開考核會議，將考核對象在考核中的行為和結果進行分析匯總，是否獎罰等進行匯報、研究，最終進行公布并執行。
（四）因績效考核是直接與工資薪酬掛鉤，因此績效考核也應當具體化，比如制定應提工資匯總表、月度績效工資考核匯總表等，從而明了各環節、各部門、各生產車間以及員工的考核以及工資狀況，使繁瑣的企業工資管理工作簡。
三、企業績效考核與工資管理的關系
績效考核與工資管理具有相互作用的關系。兩者是平衡和激勵企業及員工的手段，也是促使企業獲得最大利益的最佳組成部分，同時又是企業人力資源管理制度中的組成部分，是相互制約又相互聯系的。績效直接推動了員工工資的收入，從而使企業的工資管理得到合理的分配，同時工資管理也刺激了員工的工作積極性，從而在工作過程中努力的提升自身的業務水平，以期達到考核標準，因此兩者的共存和結合是每個企業以及其員工最為重視和敏感的話題。
一、平臺搭建的背景
2011年3月31日，北京市旅游局更名為北京市旅游發展委員會，標志著其由單一的行業部門轉變為綜合聯動的政府職能部門。北京市政府副市長丁向陽指出，旅游委的成立為北京市經濟轉型、下一步經濟發展提供了體制基礎，實現旅游“資源多樣化、服務便利化、管理精細化、市場國際化”，將北京旅游向產業化方向發展。北京市旅游發展委員會主任魯勇表示，市旅游委成立后，將逐步推動并實現工作機制的轉變，強化產業促進、資源統籌、發展協調和服務監管四項重點工作，通過體制創新的制度安排，使政府和市場各歸其位，更充分地發揮市場配置旅游資源的作用，挖掘旅游業附加值。從2011年開始，本市每年都將投入10億元以上專項資金，引導和促進旅游業發展，推動旅游市場開發。
旅游產業專項資金的使用要求堅持“突出重點、專款專用、追蹤問效、厲行節約、統籌兼顧”的原則，扶持項目要求符合國民經濟和社會發展規劃、城市總體規劃、區域布局、土地利用規劃以及旅游發展規劃，有利于旅游產業功能提升。市旅游委通過公開招標選擇投資北京國際有限公司作為旅游產業項目管理平臺。北京市旅游產業項目管理平臺的出現，體現了專項資金評審的“公平、公開、公正”的原則；由獨立的第三方組織旅游項目的申報和評審等工作，為旅游產業扶持資金的安全有序使用提供了制度基礎。
二、平臺的工作保障
平臺的工作內容包括旅游產業項目的征集、篩選、評審和投資后管理；建立和管理旅游產業項目庫、投資機構庫、中介機構庫和專家庫；組織區縣旅游產業項目的管理培訓工作等。為做好這些工作，投資北京已搭建了一個平臺、建立了一個流程、形成了一套制度。
（一）“一個平臺”
由投資北京作為項目全過程管理服務平臺的操作者，負責平臺的運行和管理，實現旅游項目的評審、考核、監督等職能，保障旅游產業專項資金安全使用。下設三庫：
1、中介機構庫：在北京市發改委“政府投資咨詢機構庫”內，按照“專業匹配和評價度高者優先”的原則，選擇10—15家中介機構組建市旅游委中介機構庫，執行項目評估工作。
2、專家庫：囊括旅游、造價、經濟、財務、工程管理等旅游產業相關領域的專家，為旅游項目評審提供有力的技術支撐。
3、項目儲備庫：完善“北京市旅游產業項目庫”，匯聚和儲備北京市旅游項目。
（二）“一個流程”
“北京市旅游產業扶持資金項目全過程管理工作流程”，包括項目評估流程、項目檢查流程和項目績效考核流程三個部分。
（三）“一套制度”
在市旅游委的指導下，投資北京依據我市部門預算管理的有關規定，以及北京市財政局和北京市旅游發展委員會共同制定的《北京市旅游發展專項資金管理辦法(試行)》，形成一套全過程管理過程中所遵循的相關規定和工作制度，包括：《北京市旅游產業扶持資金管理辦法（試行）》、《北京市市級財政支出績效評價管理暫行辦法》、投資北京《政府委托咨詢業務操作規程》、投資北京《中介機構考核評價實施辦法》、旅游產業項目《項目評審工作守則》、旅游產業項目《項目評審工作紀律》、旅游產業項目《項目預算評審原則》、旅游產業項目《項目評估深度要求》、旅游產業項目《項目評審會議流程》。
三、平臺的工作流程
具體包括三個流程。
（一）項目評估流程
1、市旅游委完成旅游產業項目的征集、收集和項目預審工作，向投資北京下達項目評估任務委托；2、投資北京接受任務委托并組織具體工作：在中介機構庫按順序選擇中介機構，組織進行項目評估工作，會同中介機構組織項目現場踏勘并形成《項目踏勘意見》，組織專家團隊和中介機構召開項目評估會議，專家組形成初步評估意見，中介機構向投資北京提交單項評估報告；投資北京向市旅游委提交咨詢成果并報送北京市財政局。
（二）項目檢查流程
1、市旅游委確定檢查范圍并下達任務委托；2、投資北京接受任務委托并組織具體工作：了解項目、制訂方案，組織現場考察、召開現場會議，檢查組形成初步意見；投資北京向市旅游委提交項目檢查報告。
（三）項目績效考核流程
【關鍵詞】教研室 績效 問題 對策
【Abstract】 Department of？performance appraisal？as an important part of？the construction and management of university？teaching and research section？of the process，？more and more？colleges and universities？pay attention？to establish？the？system，？and？performance evaluation system？to adapt？with it，？the performance appraisal of？the effect is very significant；？however，？in the specific implementation？process assessment，？indeedencountered many problems.？This paper？is based on the laboratory？management？work of the author？for many years，？analyses some problems in？teaching and research sectionof performance assessment，？and puts forward some countermeasures for？improving the performance appraisal？effect.
【Keywords】Department；？performance；？problem；？countermeasure
1教研室績效考核的內容及實施
各高校根據自身的實際情況，經過不斷的實踐探索和論證，大都建立了教研室績效考核評價指標體系，考核指標內容各高校之間可能略有不同，但從總體上來說，考核內容一般包括組織與師資隊伍建設、日常管理、教學工作管理、教研科研、特色與亮點等幾個方面，各指標還會進一步細化為若干考核要素。
教研室績效考核涉及的范圍廣、人員多，具體考核過程相對比較復雜，這就需要學校部門與部門之間、教研室內部人員之間密切配合，調動全員參與其中。在此基礎上建立配套的教研室績效考核實施方案，包括考核原則、考核辦法、考核步驟、考核等級及獎勵辦法，保證績效考核工作的順利進行，充分實現績效考核的效果。
2教研室績效考核存在的問題
2.1院校對教研室績效考核不夠重視
在目前的高校當中，為激勵教職工工作積極性，提高教育教學質量，往往比較注重的是對教師個人業務的考核，一般是由學校人事部門負責制定詳細的考核實施方案，學校各部門積極協調配合完成考核工作，考核內容相對比較簡單，考核結果作為教師評優樹模、職稱晉升的依據，教師對考核結果也比較重視。由于這種考核缺乏詳細的量化指標，在考核過程中難免會出現偏差，考核結果有時候也不是特別準確。此類問題的一旦出現，往往會影響到教師工作的積極性。
“教研室作為高校最基層的教學管理、組織單位，始終活躍在教學、科研第一線，直接面對教師和學生，開展教學科研活動，進行課程建設、實驗室建設、專業建設和師資培養等工作，教研室工作的狀況和水平，在某種程度上直接反映了學校教學工作的整體水平和教學質量的好壞”[1]。但目前在部分高校當中，對教研室建設和考核并沒有一個完整的框架體系，相關制度建設也比較滯后。這使得以專業教學團隊為基本劃分依據組建的教研室，并不能真正發揮應有的引領作用。由于對教研室的考核工作不能上升到一個比較重要的位置，教研室的各項工作也就只能停留于表面，很難向前推進了。
2.2缺乏政策環境支持，不能調動教職工參與的積極性
由于目前的教研室績效考核并沒有一套完整的績效考核管理制度，考核的結果雖然在人事部門的考核當中占有一定的比重，但還是遠遠不夠。對教研室的績效考核最終的落腳點是對教研室所有成員教學業績的考核，只有所有成員共同努力，教研室的各項工作才能保質保量的完成。但教研室的績效考核結果不能真正與教職工崗位聘任、職稱晉升、津貼發放等聯系起來，沒有完全體現優勞優酬的分配原則，使得教師對教研室績效考核工作缺乏積極性。“在日常工作中教師不愿將績效考核的內容與自己的實際工作內容相對照，對于考核中出現的一些自身問題，也不能進行認真分析，不會借助教研室績效考核改進自己的不足和提高工作績效，最終使績效考核的目的流于形式”[2]。
2.3績效考核內容過于復雜，不能突出重點，缺乏可操作性
教研室的日常工作貫穿于教育教學的整個過程，涉及的人員多、范圍廣，所以必須建立一套完整的績效考核評價指標體系，將涉及到的一些重要考核內容都納入進來。但目前在高校當中所建立的考核評價指標體系，大多內容比較多，考核的比較細致。看上去這是一個保證績效考核內容完整性的措施，但在實際的考核當中往往缺乏可操作性。一方面，執行考核方案的人員，畢竟時間、精力有限，不可能掌握各教研室方方面面的具體情況，在這種情況下，有些考核指標只能憑個人主觀影響去評價；另一方面，對于被考核的教研室來說，面對如此龐雜的考核內容，在自己有限的時間內無法完成，或者根本沒有涉及到的指標，只能東拼西湊，這就完全偏離了考核的目的。
2.4只重視考核結果，不重視考核過程，對考核結果不能及時反饋
教研室績效考核管理包括一系列循序漸進的過程。考核前應讓各教研室及其成員充分了解考核目的、考核內容、考核方式及考核指標體系。從目前來看，高校對教研室的績效考核在平時的教育教學過程中重視程度不夠，往往是快到了考核的時間，才開始注意這個問題，平時的教研室工作基本上背離了績效考核的內容。在考核結果出來以后，往往也是對考核結果予以重點強調，而對于考核中發現的一些問題及其產生的原因，不能認真分析，也無法給予各教研室有效的反饋意見，對教研室下一步的工作重點不能提出指導性的建議。
3完善教研室績效考核的對策
3.1建立教研室績效考核長效機制
教研室績效考核的目的在于充分發揮教研室的基層教學管理作用，要使績效考核能真正起到促進教學管理，提高教學質量的效果，高校首先應該從健全教研室績效考核管理制度入手，將其作為一項常規教學管理工作來抓。學校教學主管部門應對整個教研室績效考核的實施進行頂層設計，積極協調各部門密切配合，明確各部門的責權利，將績效考核經常化、制度化。
3.2建立教研室績效考核激勵機制，鼓勵教職工積極參與考核過程
教研室績效考核指標體系的內容必須十分貼切教研室的日常工作內容，也就是要和教研室成員的工作內容相一致，以達到以考核來促進工作績效的提高。在此基礎上，將教研室的考核結果作為其內部成員崗位聘任、職稱晉升、津貼發放的重要依據，建立旨在促進教師參與考核積極性的激勵機制。“在實施績效考核之前應當充分做好績效宣傳與輔導工作，讓考核者與被考核者能充分了解考核的目的；在考核指標的確定、評價、考核結果反饋、方法改進等活動中都應當有教職工的全程參與[3]；對考核比較優秀的教研室及其成員的工作業績能公開進行展示，以此增強教職工的成就感，主動參與到考核當中來。
3.3教研室績效考核指標體系的建立應有側重點
建立完整的教研室績效考核指標體系是達到考核目的的關鍵，指標體系的內容應當包含教研室各方面的工作內容，但在實際的考核中如果面面俱到的話，往往不能取得很好的考核效果。一方面在制定考核內容的時候，應該根據各高校教研室的實際，將教研室所承擔的一些主要工作作為考核的重點，切忌不分主次的進行全方位的考核；另一方面在確定考核指標各要素權重的時候，可以將一些關鍵工作所占權重定的高一些，將一些次要的工作權重定的低一些。在具體實施的時候，可以根據考核的時間周期內所從事關鍵工作的不同，有側重的調整考核指標體系的內容，是考核過程能夠主次分明，不流于形式。
3.4建立教研室績效考核反饋機制，合理有效的利用考核結果
教研室作為績效考核的主體，有權了解績效考核的最終結果和各考核指標得分的具體情況。作為高校實施教研室績效考核的部門，應該就考核過程、考核結果、考核中發現的一些問題，經過考核組認真的討論分析后，以書面的形式對各教研室進行信息反饋，有必要的話，最好能形成一個考核報告，以充分體現績效考核的公平、公開、公正的原則。
對于考核結果不能簡單的公布了事，“在考核過程中通過對各種資料相關信息的收集、分析判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源可以充分運用到人事決策、教師的職業發展培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去” [4]。各教研室在詳細的了解、分析考核結果后，認真分析各項考核指標具體的得分原因，對于不足的地方積極積極加以改正，適時調整下一考核周期內的工作方向，制定更加科學合理的教研室發展規劃。
4結語
教研室績效考核作為高校加強教研室建設與管理、提高教育教學質量的重要環節，高校若能從績效考核制度建設上予以規范，從政策上予以激勵，按照不同階段的工作重心適時調整考核重點，暢通考核反饋機制，充分合理利用考核結果，作為高校一項常規工作予以實施，常抓不懈，最后一定能取得顯著的考核效果。
參考文獻：
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[2]黃乃文.當前我國高校教師績效考核的現存問題及對策[J].教育探索，2010，4：81-82.
執行力是決定企業成敗的—個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。能夠最終勝出的企業無不具有很強的執行力。下面我們將通過對二個典型案例的分析，找出通過績效管理提高營銷執行力的途徑。
案例一：東方紅藥業集團通過鍛造執行力，把制度保證系統化，把解決問題機制化，把考核激勵常態化，在塑造和培養企業執行力方面可謂獨樹一幟。
東方紅藥業集團用考核監督，使執行生威。科學的監督、考核和激勵機制是提升執行力的保證。在東方紅藥業集團，管理體系執行的真正活力的來源是績效考核。東方紅藥業建有一套嚴密而科學的績效考核機制，這套考核機制的運轉保證了企業執行力真正落到實處，并使執行力的執行效果大大提升。
東方紅藥業的績效考核體系緊緊圍繞企業的整體目標和規劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優罰劣，提高了企業的執行力。
東方紅在營銷上的績效考核更是一切憑業績說話。集團董事長歐陽強先生每年都要和銷售的3個局、9個大公司簽訂銷售軍令狀，并與經濟利益掛鉤，每月雷打不動召開一次營銷大會，集中通報各公司銷售業績。制度的剛性，使銷售額不斷上升。這種激勵與約束并存，機會與風險同在的機制，讓每一個東方紅人有了壓力，也有了動力；有了危機感，也有成就感。
案例二：南江省移動通過績效管理有效提升執行力
近年以來，南江省推行整合戰略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執行力，實現了戰略驅動、精細管理和持續改善。
戰略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續發展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創新發展課題管理，做大“三大轉變、五個一”，實現宏觀戰略的微觀化、量化和閉環化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰略導向的資源最優化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰略績效同經營績效的有效結合，以及戰略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現戰略驅動，過程管理，平衡資源，協調發展，確保戰略的有效落地和執行。
南江省的績效管理是提升公司執行能力的關鍵手段。它強調戰略驅動，通過公司層面的戰略績效、部門和分公司層面的經營績效以及員工層面的員工績效三大體系的有機銜接，通過建立共識、規劃目標、強化執行、實施評估和平臺支撐，五大環節環環相扣、閉環運作，通過透明的KPI績效管理代替了“人管人”現象，提升了精細管理的水平。
首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰略目標（KRA）和指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算項目管理，清楚地知道在公司戰略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導型項目小組和自發型項目小組等發展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執行；第四，通過戰略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰略目標的實現，并加強發展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。
通過以上案例的分析，大家可以看出績效管理對于營銷執行力的提高至關重要。不同類型的企業可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執行力。
我們需要在績效管理中注意以下幾個問題：
首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。
在任何一個企業，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪”=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。
其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。
建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。
第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的
方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。
聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。
視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？
引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。
合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。
第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：
1．營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。
2．營銷績效考核體系營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。
關鍵詞：第三方監測；土建施工；管理
中圖分類號： TU4 文獻標識碼： A 文章編號：
1引言
第三方監測是我國近年來在重大工程建設領域，參照國際慣例推行的一項科學管理制度，目前主要在重大工程建設的土建施工階段實施，履行“客觀、獨立、公正”的評斷和指導施工[1]。第三方監測工作在我國起步不久，從目前的實施情況來看，有關各方對第三方監測與施工監測還存在認識上的偏差，因此本文就第三方監測的有關管理問題發表一點淺見。
2管理架構及各方關系
項目業主根據合同對第三方監測工作進行管理，其管理架構如圖1-A所示；在監測實施過程中，第三方監測單位、土建監理、土建承包商、設計單位等各方的關系如圖1-B所示。
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圖1第三方監測工作的管理架構與各方關系圖
3第三方監測的工作內容
第三方監測單位在監測實施階段的工作內容主要包括三大部分[2]：
⑴ 監測方案：審閱承包商提出的監測方案并提出審閱意見；編制第三方監測方案并報審。
⑵ 現場工作：監督、指導并驗收承包商的監測點埋設；埋設第三方監測點并實施獨立監測；隨機抽查工程承包商的現場監測工作，審核由項目監理工程師提供的工程承包商監測成果，并提出書面審核意見；按業主要求參加工地例會；幫助業主分析承包商監測工作中存在的問題并提出意見。
⑶ 成果反饋：利用信息化反饋系統進行及時反饋；按要求編制書面監測報告。
4第三方監測的工作流程
4.1 總工作流程
⑴ 向業主指定的合同管理人員提交審批第三方監測的工作規劃，包括組織機構、管理制度、人員配備、設備配置、監測方法、信息化成果反饋系統的建立等，用以全過程指導監測工作。
⑵ 按規定要求建立信息化成果反饋系統。
⑶ 進入監測工作實施階段。當然，根據項目的實際情況，此步可提前。
4.2 監測實施階段工作流程
監測方案階段：
⑴ 第三方監測單位結合招標文件技術要求、第三方監測招標圖紙、有關規范要求、現場實際情況、承包人的實際監測方案等提出第三方監測方案，第三方監測布點數量原則上不得低于第三方監測招標圖紙的要求。
⑵ 監測方案送業主項目土建部，由業主代表分送監理、設計審閱。審閱時須根據實際情況核定所要監測的建(構)筑物的數量。
⑶ 業主或監理受業主委托組織第三方監測單位監測方案的審查會，提出審查意見。參加會議的有：業主、監理、第三方監測單位、設計、承包商，如監測建筑物數量與招標圖紙對比有變化，應邀請業主合同管理人員、預算相關人員參加。
⑷ 第三方監測單位按照審查意見修改，報監理、業主審批。
⑸ 按審批后的方案實施獨立監測，并作為計價的依據。
現場作業階段：
⑴ 監測點的埋設及監督、指導、驗收
第一步：第三方監測單位審閱承包商的監測方案，并對監測點的埋設及保護提出要求；第二步：監理根據現場的進度情況，及時通知第三方監測單位參加同類型的第一個監測點埋設的全過程監督指導及承包商負責埋設的第三方監測點的驗收，如不合格，由監理負責督促承包商整改，直至驗收通過；第三步：監督指導承包商對監測點進行日常保護，并將相關意見及時反饋監理和業主。
監測點埋設的分工原則：承包商負責與施工體本身有關的或施工范圍內的監測點的埋設，第三方監測單位負責施工體周邊建(構)筑物上的監測點的埋設。
⑵ 獨立開展監測作業
第一步：根據審批后的第三方監測方案埋設施工范圍以外的監測點，并接收承包商基坑監測點的移交；第二步：測量監測點的初始值，并協助分析與承包商初始值不一致的情況，提出合理的解決方案；第三步：將初始值報業主、監理審批備案；第四步：實施獨立監測，每次監測作業開始和結束應知會現場監理組，由監理實施考勤，每月將考勤記錄書面上報業主代表；與承包商在同一時間內實施監測的次數不少于總數的1/3，以核驗承包商監測數據的可靠性，此項工作由監理負責協調。
原則上，承包商監測工作（施工監測）的重點是保證施工體本身的安全，第三方監督單位的重點是保證施工體周邊建(構)筑物的安全。
成果反饋階段：
成果反饋流程如圖3所示，書面報告直接報送二號線土建部文員，日常書面報告份數一般為5份，按土建工點分開，由文員存檔一份，其余由業主代表分送項目部經理、監理、承包商。月報內容包括全標段的內容，份數一般為10份，由文員存檔一份，其余分送總部分管領導、土建部正、副經理、項目部經理。
圖2成果反饋流程圖
5 第三方監測的考核辦法
5.1 考核評分表
依據第三方監測服務合同，根據監測機構駐地辦的檢查情況、監測工作的出勤率、對承包商監測工作的監督與指導、成果反饋等四個方面進行考核，考核結果作為季度付款的依據之一。考核評分表如下
5.2 考核實施方式
⑴ 工點月度考核
每月末，由每個工點的業主代表根據平時考核記錄和監理上報的考勤記錄對工點的第三方監測工作進行考核，月初向項目部經理提交上月的考核報告。項目部經理審核業主代表提交的考核報告后，向部門經理提交。
⑵ 標段月度考核
每月初，由業主合同管理人員匯總上月各工點的考核報告，分幾種情況進行全標段的月度考核：
如上月有10%以上工點的第三方監測工作考核不合格，則考核結果為不合格；
除上述情況外，當超過半數的工點考核分低于75分或有任何一個以上工點考核不合格時，則考核結果為可；
當超過半數的工點考核分超過75分且沒有任何工點的考核不合格時，則考核結果為良。
5.3 考核結果的處理
⑴ 如月度考核為可，則由項目經理負責組織對第三方監測工作進行整改；
⑵ 如月度考核為不合格，則扣除1/3的季度績效考核金，并由業主合同管理人員向第三方監測單位發文，進行整改。
6 結束語
第三方監測工作在我國剛剛起步，大家都還在摸索中前行，本文針對第三方監測工作實施過程中存在的一些問題，對第三方監測的有關管理問題作了簡單的總結和介紹，拋磚引玉，希望能得到各位同行指正。
參考文獻：
本標準規定了華通資源再生利用有限公司經理的職責權限、崗位資格、工作內容與要求、檢查與考核。
職業資格
5年以上相關工作經驗，3年以上管理經驗。
工作經歷
熟悉國家相關政策、法律法規，具備固廢利用方面的知識，具備企業管理知識。
知識技能
具有良好的計劃能力、人際溝通能力、領導能力、市場運作能力、資源整合能力。
職責
1、負責制度創新、管理創新，優化業務流程。
2、負責本單位的市場開發、生產經營、產品質量、安全生產。
3、負責組織、指導產品投標工作、合同簽訂。
4、負責為客戶服好務,收集客戶的意見和建議。
5、負責組織督導開展公司的財務預算管理工作。
工
作
內
容
與
要
求
戰略計劃
1、組織制定本公司發展戰略，向董事會匯報，并負責實施。董事會資料3天內匯總完畢。
2、根據年度經營目標組織制定本公司年度經營計劃。每月25號匯總數據，27號之前審核報告。
3、監督、控制經營計劃的實施。
制度建設
1、組織制定本公司各項規章制度、各項關鍵業務流程，并組織實施。
2、負責制度創新、管理創新，優化業務流程。每年3月前制定所有部門規章制度。
市場管理
1、收集行業信息和市場信息，組織與新老客戶建立融洽的關系。
2、對正式決定合作客戶進行資信查詢。
3、負責為客戶服好務,收集客戶的意見和建議，協調解決客戶提出的問題。
4、跟蹤合同執行情況，及時糾偏。
業務管理
1、負責工程項目談判，并會簽合同。先簽合同后發生業務。合同起草審批控制在1天時間。
2、檢查項目質量管理制度的執行情況；及時解決施工過程中遇到的質量、技術問題。
3、組織對工程質量事故的調查，并進行處理。小事故1小時內處理，大事故1小時內完成上報。
4、負責公司的安全管理工作。
財務管理
1、組織督導開展公司的財務預算管理工作。
2、指導監督公司的整體財務核算與分析工作。每月26號審核經濟分析。
3、負責審核財務費用。
部門管理
1、負責本公司隊伍建設，提高團隊戰斗力。
2、負責下屬工作任務分派，指導下屬完成各項工作。
3、負責指導部門員工培訓計劃的制定，并組織實施。
4、負責對下屬的績效考核工作。
[關鍵詞]預算；實務；流程設計
一、我國企業實施全面預算管理的重要作用
全面預算是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業經濟效益，而對企業的生產、銷售、財務等各個環節進行的統籌安排。
’
全面預算作為一項科學的控制行為，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現，它把所有部門、所有人員、所有環節均納入其中。同時全面預算又是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業戰略目標的前提下，概括了企業的戰略目標及達成戰略目標的可行步驟。
二、我國企業實施全面預算管理的現狀
早在計劃經濟時期，我國企業就已實行預算管理，但那時的企業尚未具備現代意義上的獨立地位，由于企業的生產、銷售均由國家統一計劃管理，因而其預算屬于國家財政預算的一部分，尚未成為現代管理意義上的全面預算管理。
隨著改革開放的步伐，我國的國有企業逐步建立起“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業制度。伴隨著我國市場經濟的逐漸完善，西方國家一些先進的管理方法，如預算管理，開始傳入我國，被一些企業采用。
全面預算管理開始通過對業務流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權，使企業戰略得以有效貫徹，經營持續改善，達到價值增加的目標。但就整體應用情況來說，我國企業的全面預算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰略導向性、全面預算松弛且預算指標的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機制不健全等問題。
三、全面預算的流程設計
全面預算作為企業內部控制的重要組成部分，為了更好地指導企業開展全面預算管理工作，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會于2010年4月26日，聯合了《企業內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，其中《企業內部控制應用指引》的第15號即為全面預算指引。《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》的，對解決我國企業實施全面預算管理中所遇到的問題與如何充分發揮全面預算管理的作用，進行了綱領性的指導。筆者結合《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》與實務工作經驗，對企業實務工作中全面預算工作的開展進行了流程設計，認為企業全面預算管理工作可以分為預算目標的確定、預算編制與匯總、預算外事項執行、預算分析與調整以及預算考核管理五大部分，并對應依據預算目標確定流程、預算編制與匯總流程、預算外事項執行流程、預算分析流程、預算調整流程與預算考核管理流程開展全面預算管理工作。
(一)預算目標的確定
預算目標的確定是指各預算單位以經營層提出的經營目標為指導，編制／修訂經營計劃書及相關附表，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部將各預算單位的經營計劃書匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預算部將董事會審議平衡通過后的經營計劃書定案備份并下達各預算單位的過程。
在企業全面預算目標的確定過程中。應遵循如下基本原則：一是預算目標具有戰略性。預算目標的戰略導向性是指企業在確定預算目標時，要考慮企業集團的長遠發展規劃，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業保持可持續發展的競爭優勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現的。三是預算目標具有科學性。科學性是指預算目標是在收集大量可靠、真實的數據基礎上，經過科學分析和計算制定得出的。
企業在執行預算目標確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：
第一，標桿法。它以同類公司中最佳公司的業績(財務和非財務)作為公司未來發展的戰略目標和預算目標。公司的任務是找出與標桿企業間的業績差距，并通過戰略規劃和分年度預算目標，來縮小差距。
第二，持續改善法。即在公司預算目標的確定中，提倡預算目標必須是對現實業績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預算目標則要求每年增加～定的比例。持續改善法所確定的目標是未來遞進式的，是在考慮了環境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標。算執行情況分析報告，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會的權限，上報董事會審議，形成審議通過的預算執行情況分析報告，由預算部下達各預算單位，給預算單位落實改進意見的過程，具體流程見圖2：
預算分析一般定期進行，至少需每季度進行，一般情況下，每季度或每月進行的預算分析只需由預算管理委員會審議通過即可。預算分析注重于差異分析，應遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預算差異分析，可以找出影響企業全面預算執行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內部因素。在進行預算差異分析時，一定要抓住產生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預算目標完成的關鍵問題和主要因素并對其加以細致分析。對一些細枝末節的問題不必浪費過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結合。預算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質、趨勢以及與其他事物的聯系。當然定量分析也絕不可丟，它是預算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數量界限、階段性和特殊性。預算分析就是要透過數字看本質，沒有數字不利于結論的得出。
此外，如圖2所示，在預算分析流程的執行過程中，還需關注以下兩個關鍵控制點：
R1――預算單位在編寫預算執行情況分析報告之時。需遵循預算部預先規定的預算分析流程與預算執行情況分析報告模板
預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環節。各預算單位編寫預算執行情況分析報告，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，按照預算部預先設定的預算執行情況分析報告模板編寫，且側重于分析預算執行差異情況，找出預算執行差異的主要原因。在評估差異原因時，應當考慮到差異的微小性、誤報、特定經營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進措施。
R2――預算執行情況分析報告需經恰當的審核、審議
各預算單位編寫完預算執行情況分析報告后，需分別上報分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會審核、審議。分管領導對預算執行情況分析報告的審核將主要側重于預算實際執行情況與原定的各工作任務目標是否相匹配，即在預算額度已使用的情況下，原定的工作任務的目標是否完成。預算部對預算執行情況分析報告的審核則主要側重于各預算單位當期預算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側重于數額控制。財務總監同樣主要側重于數額控制，但主要立足于為企業整體層面的管控，，預算管理委員會與董事會的審議則既要關注原定的工作任務目標的完成，又要關注是否突破預算額度。
2.預算調整
預算調整是指相關部門提出預算調整申請，上報分管領導審核，上報預算部審核，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會權限，上報董事會審議，預算部將審議通過的預算調整申請書備份，并下達預算調整方案，修正各預算單位考核指標目標值的過程，具體流程見圖3。
在預算調整流程執行過程中，最主要的風險為：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。鑒于此，預算調整申請的提出應該有較為嚴格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業體制進行改革；(2)企業經營范圍發生變更；(3)國家宏觀政策發生大幅調整；(4)市場經濟形式發生重大變化，導致企業經營目標必須進行調整；(5)國家政治經濟生活中發生不可抗拒事件；(6)突發大型自然災害，對公司經營造成很大影響等。
此外，如圖3所示，還需做好以下關鍵控制點：
R1――預算調整申請應經嚴格的審核、審議程序
相關部門提出預算調整申請后，需經分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領導、預算部及財務總監將側重于相關部門所提出的預算調整申請是否附有充足、有力的證據，若缺乏充分的證據，可退回預算調整申請或要求申請提出部門重新補充證據。預算管理委員會與董事會除了對預算調整的必要性做辨別外，還需對預算調整方案編制的方向性進行指導。
(五)預算考核管理
預算考核管理是指各預算單位根據預算部事先設定的年度預算執行情況報告模板，撰寫年度預算執行情況報告，上報分管領導審核，預算部結合審計部提供的年度預算執行審計報告，匯總整理形成年度預算考核報告草案，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。
若預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。
首先，需合理界定預算考核主體和考核對象，預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。
其次，科學設計預算考核指標體系。科學設計預算考核指標體系，應把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。
此外，如圖4所示，還需關注一個關鍵控制點：年度預算考核報告草案需經嚴格的審核、審議程序，以保證年度預算考核報告定案的公允。
最后，預算考核的結果應獲得及時、有效的落實。預算考核的結果應當與各執行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。企業設計預算獎懲方案時，應當以實現全面預算目標為首要原則，同時還應遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據各部門承擔的工作難易程度和技術含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。
企業實施全面預算管理可保障企業發展戰略的實施，建立合理的管理機制、運行機制，協調平衡各方關系，實現資源的優化配置，有效降低企業營運成本，并提供績效評價標準。要達成全面預算管理的目標，僅靠建立全面預算管理的流程體系是不夠的，更為關鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執行，如果不能有效地執行，則全面預算管理仍無法真正落到實處、無法充分發揮企業的核心競爭力與企業價值的作用。
參考文獻
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關鍵詞 企業 安全生產 考核機制 指標體系 流程
0 前言
隨著企業市場化、國際化程度的提高，以及在“以人為本”、“科學發展觀”等思想理念引導下，安全管理問題越來越受到企業重視。而安全生產考核是安全管理的重要組成部分，提高安全生產考核能力能有效促進企業安全管理水平。我國安全生產考核理論是基于績效考核的基礎上發展起來的，尚處于摸索階段，安全生產考核機制也不夠成熟，且多為政府職能機構的安全目標考核，針對企業的安全生產考核卻很少。因此，研究探討企業安全生產考核體系對提高我國企業尤其是集團型企業安全管理水平，從而實現快速穩步發展具有重要意義。
1 安全生產考核概述
安全生產考核是指運用特定標準和指標，采用科學方法，對安全生產目標任務的落實完成情況、安全生產經營狀況做出綜合評判的過程。和績效考核一樣，安全生產考核是一項系統工程，涉及目標、評價體系、考核方法、考核過程及考核結果等多方面內容。當然，考核的目的不是為了評優獎懲，而在于找出安全生產管理工作中的不足之處，為今后改善安全管理工作指明方向。
安全生產考核根據考核周期不同可分為年度、季度、月度、旬或周考核，不同周期的考核其深度和內容也有所不同，因此其評價體系和考核方法也不同。安全生產考核是一項系統性工作，考核工作量較大，因此一般較為常用的有年度考核和季度考核。
2 企業安全生產考核存在的問題
企業安全生產考核是企業自身對安全生產及管理的自我評價，也是發掘問題、整改落實并提高自我安全水平的過程。目前我國企業的安全生產考核處于起步階段，考核體系及運行機制仍存在較多問題。
1)企業安全生產考核重視程度不夠。大多企業都將安全作為生產的一部分進行考核，由于沒有政策的支持和強制實施，企業并不愿意增加資源單獨進行安全生產考核。
2)考評人員的組成不合理。安全生產考核考評組基本由企業領導和安全管理人員組成，缺少技術人員和一線員工的參與，考評存在片面化和主觀化。
3)考核指標體系缺乏全面性和實用性，這是安全生產考核體系的關鍵問題所在。指標體系的非系統化容易導致企業安全生產考核流于形式，起不到預期的監督管控效果，造成諸多管理亂行為和無作為等現象。
3 考核流程的建立
企業安全生產考核本身是一個相對獨立的系統。一般來說，建立考核體系，首先需要做一個整體的考核規劃，明確考評的目的、原則、客體、時間；其次根據企業實際情況擬定考評方法，確定考評內容和考評標準，對參與的考評人員進行相關培訓：組織按要求進行打分評定后，得到考評結果并將結果向企業員工公布，提出整改或改進意見：最后開展相關復評工作并提交考評報告，為企業領導決策提供參考，也為下次考核提供依據。
考核體系的完整性和條理性與否直接影響著考核過程的良性循環。為提高企業安全生產考核的效果，我們引入PDCA安全管理模式，PDCA是國際通用的管理方法，其循環模式圖如圖1所示。
PDCA管理是通過企業自查自糾、改進完善的動態循環管理。它不僅適用于整個安全生產考核體系，也適合對考核體系內單個環節的管理和改進。PD－CA管理模式在整個考核體系的應用中，“P”指對安全生產考核體系進行策劃，包括制定考核實施規劃、收集整理考核資料等；“D”指執行落實策劃內容，確定考核指標體系及其量化，考核過程的實施等；“C”指根據考核結果進行檢查、驗證，指出不足之處和提出改進意見；“A”則是對所提出整改內容進行整改，直至達到要求，在復評合格后提交考核報告。PDCA在單個環節尤其是在指標體系內容的確定和指標量化環節中，其作用和效果更為突出。循環管理模式的實施，能夠很好地促進企業安全生產考核水平。
為較直觀的了解整個考核體系，結合PDCA管理模式，將企業安全生產考核流程細化后如圖2所示。
4 考核指標體系內容分析
從企業安全生產考核體系流程圖(圖2)中可以看出，指標體系的建立和量化是整個考核過程中最核心的內容。編制完善、全面、合理的指標體系，是安全生產考核的關鍵工作。
4.1安全生產考核指標的特點
所謂指標，是一種客觀定量描述事物狀態或屬性的參數，考核指標則為能描述考核目的并在某方面具有代表性的參數。根據考核目的及實際情況，企業安全生產考核指標具有一定的特點。
1)指標體系中要求考核標準保持一致，能被考核及衡量，以便量化，并能真實反映企業安全工作狀況，通過考核推動促進安全工作。
2)各指標權重應能反映安全工作的進步和改善情況，反映當前安全工作重點。為此，評價基準及項目權重應根據安全工作的發展而變化，不能一成不變；考核體系應該簡單易行，便于推廣應用。
4.2考核指標體系內容
一般來說，企業安全工作應從“安全工作狀況”與“傷亡事故情況”兩方面考察。其中，“安全工作狀況”有五方面的內容，包括組織與管理、事故預防與工業衛生、安全文化建設、事故調查與檔案管理、安全經濟指標。因此，考核指標體系應從這些方面進行設計和考核。
為了使體系更加合理和全面，在指標體系建立過程中，還應考慮企業在安全技術上的研發所做出的貢獻。企業在安全技術方面的研發，可以提升企業的安全科技水平，減少政府在這方面的投入。根據績效考核辦法和安全生產法要求，筆者建議在評分考核指標體系中應設置加分項。綜上所述，本文根據安全管理內容分析以及企業管理專家經驗建議，將安全工作六塊組成部分設置35個指標項，其中包括1個加分項。具體指標內容如表1所示。
5 考核指標權重的探討
如上文所述，可以將安全生產考核分為六方面內容。指標項的確定為指標量化奠定了良好的基礎，而指標量化是考核評分的前提。指標量化一方面要求突出企業安全工作的重點，督促企業抓好關鍵工作；另一方面又不能荒棄某項工作，要兼顧全局。
指標權重的確定是一項復雜的工作，也是指標體系成功與否的關鍵。由于我國企業安全生產考核處于探索性階段，指標的量化需要科學的分析和實踐的論證，因此，作者根據等級尺度評價法和調查研究，結合團隊考核理論，試探性的將考核體系的指標權重按其分值大小分為四級，如表2所示。
一級(死亡事故)：對于發生事故并造成人員死亡的，企業考核應評為不合格。
二級(總分值為60分)：該類指標是企業安全生產工作的重心，決定企業安全生產的成敗。“事故預防與工業衛生”與“組織與管理”所屬指標項為該類級別。
三級(總分值為35分)：該類指標直接影響企業的經濟效益與社會效益，除死亡事故外的“傷亡事故”及“安全經濟”、“安全文化建設”所屬指標項為該類級別。
四級(總分值為5分)：是企業安全生產的基礎性工作，“事故調查與檔案管理”為該級別。
在確定分級后，可以依據級別所對應分數組織進行評分考核。但為盡量避免人為主觀因素對評分的影響，應在考核前就各指標項對應于所屬評分級別分值給與不同程度上的定分標準，如所屬三級的安全文化建設中，“安全意識”可劃分為很好(2分)、較好(1.5分)、一般(1分)、較差(0.5分)、極差(0分)等，這樣參與考核的人員能夠較客觀的給出評分，降低人為誤差。當然，具體的分級給分情況應視各企業實際情況而確定。
需要注意的是，企業安全生產考核時應注意與員工的交流，多去現場實際察看，廣泛收集相關資料，以確保依據企業實際情況考核評分。考核期間應設立意見箱，以便及時得到各方面的反饋。一般來說，考核結果可分為五個等級：優秀(90分以上)、良好(80～89分)、一般(70～79分)、需要改進(60～69)、不合格(60分以下)。考核結果可以用于企業評優，也可以幫助企業了解自身安全狀況。
6 結束語
【關鍵詞】全面預算管理；構建；體系；探析
全面預算管理是目前國際性大企業通用的先進管理控制方法，它能夠把組織的所有關鍵問題融合于一體。是對現代企業經營決策的具體化和數量化，能有效整合現有的各種資源，實現把企業集團做大做強的目標。因此，當今企業建立一套完備和有效的全面預算管理體系對企業的發展有著重要的意義。
一、全面預算管理概述
1.全面預算管理的定義
全面預算管理是以促進公司戰略落地為目的，及時發現經營管理中因目標偏差而產生的風險，尋找問題根源并找到應對或控制的方法，及時進行過程管理，通過信息與溝通（上下互動，標準表單）實現過程控制，對接績效考核，通過整合業務、財務和績效考核等所有企業活動實現企業目標的管理工具。
具體來講，全面預算管理是企業未來某一特定期間（一年或一個經營周期），它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表以反映企業未來期間財務狀況和經營成果的管理工具。
2.全面預算管理體系包含的內容
（1）全面預算管理制度；（2）全面預算管理制度實施細則；（3）全面預算編制說明及策略；（4）全面預算編制流程及責任分工；（5）全面預算考核指標及說明；（6）公司績效考評管理制度；（7）公司各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程；（8）各部門各單位經營目標責任書；（9）收費稽查管理內部控制制度；（10）風險管理控制；（11）合同管理控制制度；（12）特種作業人員管理標準；（13）管理控制報告制度等。
其中，全面預算管理制度及預算管理實施細則作為集團基本管理制度原則上不調整，預算編制策略和編制說明則可以根據對市場的需求分析做一些調整。
二、有效全面預算管理體系的主要特點
1.建立完善的預算管理組織
建立職責分工明確、權限劃分清晰的各層級預算管理組織，形成完善的工作流程和健全的預算組織。
2.與企業戰略目標和戰略規劃結合
以公司的發展戰略目標和公司具體在各方面的基本策略為編制原則。企業的戰略目標和戰略規劃需要通過各期有效的全面預算予以分期落實和分步實現。
3.設計分配資源的模型和程序
企業內部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業必須設計資源分配的模型和程序以支持企業的總體戰略和經營戰略。
4.與企業績效考評結合
設計合理的企業績效考評指標體系，保持各指標的相互銜接，保證預算的執行情況能通過相應指標來充分反映說明情況。并且以企業績效考評指標表現的最優化為目標，實現預算目標是第二位的目標。
5.設計有彈性的預算
設計有彈性的預算，并對差異進行及時分析和準確調整，從而使企業能夠又快又好地應對千變萬化的市場變動。
6.健全標準規范的預算管理流程。
建立標準和規范的預算管理編制、執行、控制流程，加強動態預算管理，使各預算管理組織和責任部門“有章可循，有據可依”。
三、有效全面預算管理體系五要素
1.預算管理組織
有效預算管理組織架構是實行分級管理的。通常包含三個層級，即決策層、管理層和執行層。三個層級職責清晰，通過規范的管理運作機制高效協同，使公司的預算管理要求能夠真正執行落地。
2.資源配置模型
（1）模型一――價值鏈緯度
企業可通過價值鏈資源配置模型將公司經營和戰略目標轉化為不同業務模塊對應的資源，過程中通過滾動預測，復盤目標達成狀況，對資源進行動態調配。
（2）模型二――時間緯度
戰略資源依據戰略任務里程碑進度配置，原則上不受經營業績波動影響，經營資源根據投入產出情況動態配置，管理資源根據管理支持力度配置，強調費用效率。
（3）模型三――科目緯度
各科目建立費用標準，總資源=單次費用標準×業務量預測。根據經營業績測算業務量，業績變化時資源可以隨時調整。
3.考核激勵配套
全面預算結果與激勵機制相結合。全面預算管理只有與薪酬、獎勵、職業道德等激勵機制相結合，才能發揮更大的組合拳，才能更好地激發基層組織的經營活力。
預算與激勵機制配套的實施細則：①規則簡單，傳遞到每一個人；②過程透明，信息實時可查；③結果可預測，清晰引導行為。
4.流程管理規范
規范的流程管理可以提高全面預算管理執行效率，規章制度的建立使得預算管理落地執行有據可依。
5.成功的預算管理系統要將業務和財務有效融合，將事前管理與事后分析有機結合，通過E化，提升工作效率，打造預算云信息系統。
四、如何編制有效全面預算管理體系
1.預算目標確定前準備工作
在戰略目標明晰的情況下，企業年度經營目標或預算目標是溝通與承諾的過程。企業的預算部門，需要分析3-5年的經營管理信息，特別是財務信息，分析自己的優劣勢，并且及時收集宏觀經濟環境、業界和競爭對手信息，參照本公司情況對比分析后，才能最終確定預算目標。通常，預算目標需要召開多次會議進行商討確定。依次確定企業的總體戰略、具體戰略和具體預算目標。
2.預算目標工作會議
預算目標工作會議的準備，會議時間一般為每年的第四季度。
預算目標工作會議資料清單一般有：（1）當年財務報告；（2）當年預算執行分析報告；（3）當年預算考核評價報告；（4）當年競爭對手分析報告；（5）下年度市場預測報告；（6）下年度銷售預測報告；（7）下年度研發預測報告；（8）下年度生產能力報告；（9）下年度投資環境分析報告；（10）下年度資源供給報告；（10）下年度競爭對手策略報告；（11）其他。
預算目標工作會議議程一般有：（1）預算管理委員會人員調整；（2）審議當年預算執行分析報告；（3）審議當年預算考核報告；（4）審議下年度市場預測報告；（5）審議下年度銷售預測報告；（6）審議下年度研發預測報告；（7）審議下年度生產能力報告；（8）審議下年度投資環境分析報告；（9）審議下年度資源供給報告；（10）審議下年度競爭對手策略報告；（11）其他。
3.預算編制的基本假定
預算假定是為了讓預算更具有實際可操作性，在預算編制策略制定的基礎上對企業預算編制項目目標值的一種預計和說明。預算假定應在預算年度開始前完成。
為避免企業環境的變化帶給企業各項事業的可能影響，預算假定就成了預算目標實現的一個橋梁。預算假定在充分考慮了企業內外部因素的條件下，對預算目標的可能實現給出了一個范圍。
一般企業預算假定確定的方式有：獲利率、經營效率、市場占有率、客戶滿足度、員工滿足度、提供給客戶最好的服務、社會責任、營業收入、營業收入組合、強化及發展獨特的能力、產品領先競爭者、員工生產力、新事業等。
五、結語
總之，全面預算管理體系是一種現代企業管理模式，打破了傳統職能管理的界限，它集系統化、戰略化、人本化等理念于一體。現代企業應該結合自身特點和實際情況，通過構建有效的全面預算管理體系，確保公司戰略的實現，把全面預算管理體系建設作為工作重點落到實處，切勿形成“水中花，霧中月”現象。通過構建一個科學、合理且行之有效的全面預算管理體系，從而真正實現企業整體管理水準、運營效率和經濟效益的顯著提高。
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【關鍵詞】預算考核體系；預算考核指標；預算考核指標體系的優化
一、預算考核體系
企業預算考核系統主要包括：考核主體、考核對象、考核內容、考核指標體系、考核流程等，這些要素都需要在企業的預算考核管理辦法中加以規定。
（一）考核主體預算的考核主體是一個多層次的考核主體，一般分為兩個層次：第一個層次的考核主體是預算管理委員會的預算考核小組，成員主要由財務、審計、計劃和人力資源等相關部門的專業人員構成。對于企業預算的執行情況，預算管理委員會所屬預算考核小組作為最高級別的考核主體執行使其考核職責；第二個層次的考核主體是企業內部的各級部門，這是按照逐級 負責制原則，由上級對下級的預算執行情況進行逐級考核與評價，其考評對象是下級個責任部門和相關責任人員。
（二）考核對象。預算考核的具體對象是各預算執行單位（單位）以及各單位的管理團隊和員工。不同的單位，應該設計不同的考核指標或相同指標不同的指標值，使各單位的管理者和員工都關心預算考核，認真對待預算考核，根據考核結果不斷提升工作效率，促進各個單位創造更大的價值。
（三）考核內容。預算考核內容有兩個方面：一是對預算目標完成情況的考核，即對企業各預算執行單位主要預算指標完成情況的考核；二是對預算工作的考核，即對預算管理各環節工作質量的評價，主要包括對預算編制、預算分析、預算控制、預算調整的定性指標的考核，主要采用打分法由考核主體進行打分考核。
（四）考核指標。預算考核指標按對企業戰略目標實現的影響程度可劃分為基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標等：1.基本指標既體現經營目標和發展戰略，也體現預算的核心目標。2.輔助指標延伸基本指標考核的內容，以囊括經營活動的全貌，也是其他預算目標的體現。3.修正指標主要包括預算差異復核、預算編制準確性和預算反饋及時性三個方面。通過期末預算工作檢查，預算管理委員會和全面預算工作小組評分確定修正系數。4.否決指標是責任主體必須完成的，且對公司經營效益和長遠發展有重大影響的特別責任事項。未完成則對前述綜合考核結果進行全部否決。
（五）考核流程
預算考核的程序主要包括：制定預算考核管理辦法；確認各責任中心的預算執行結果，編制預算執行情況的分析報告；組織考核、撰寫考核報告、考核結果等等。
二、預算考核指標體系的缺陷
目前企業在預算考核指標體系設計中存在的主要問題有以下四個。
（一）考核的結果導向誤區。傳統的預算考核觀念始終強調“結果”，其結果就是讓整個企業充斥著短期行為，再好看的“數字”也只能使企業高興一時，而無法推動企業獲得持續成長。那么到底什么才是企業真正希望看到的“結果”？實際上，企業當前所追求的“結果”往往并不是企業最終希望看到的結果，而推動企業持續成長的“過程”才是真正的“結果”。
（二）考核指標單一。有些企業在進行預算考核時，僅設置收入、銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標會帶來預算寬松、業績操縱的問題；不能充分體現企業戰略管理意圖，不利于企業資源的優化配置。企業在不同的發展階段，不同的行業或經濟環境下，就會選擇不同的發展戰略，預算目標的指標體系應發揮導向作用。例如，促進企業加快資產的周轉，就需要設計存貨周轉率、應收賬款周轉率等指標；當銀根緊縮、行業經營環境惡化時，就需要加強現金短缺風險的管理，設置流動性指標、現金流量指標等。
（三）指標含義不明確甚至錯誤。有些企業在預算目標下達時，沒有明確相關指標的含義，從而在考核時引起爭議。例如，對于怎樣才算完成收入指標，由于缺乏明確的定義，銷售部門會認為合同已簽訂、貨已發出，即認為銷售已實現。而會計部門則需要按照會計準則或會計制度的要求，銷售商品只有達到收入確認條件時才能確認收入。還有一些企業，在內部考核時，特別強調現金流量。例如，會計制度規定，商品已發出，且符合會計上的收入確認條件，仍要求收到貨款才算作收入實現。所以，如果指標含義不明確，就會引起考核過程中的爭議，影響預算考核的效率與效果。
（四）指標之間缺乏邏輯性。有些企業設計了很多的預算指標，但指標之間缺乏關聯關系；或者棄已有的財務指標不用，而選擇內含模糊的財務指標。例如，有些企業設置了“回款率”考核指標，即當年銷售收入與現金回收之間的比例關系。但是，企業當期收回的現金，即可能是上期的尾款，也可能是當期的預收款，并不能說明什么問題。采用“應收賬款周轉率”或“應收賬款周轉期”指標，結合對存貨周轉期、周轉率以及應付賬款周轉率、周轉期的計算和分析，就可以有效地計算出企業現金轉換的期限和速度。
二、預算考核指標體系的優化
合理設計考核指標體系是建立健全預算管理考核制度的關鍵，指標設計得科學合理，不僅可以發揮好激勵和約束作用，而且可以大大簡化考核工作，達到事半功倍的效果。預算考核指標體系可以設計為一層，即預算執行效果考核指標，也可以設計為二層，即預算執行效果考核指標和預算執行過程評價指標。企業考核指標體系設計，應注意以下三點：
（一）考核指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標。按照“平衡計分卡”的思路，指標體系設計中應兼顧財務指標和非財務的平衡、領先與滯后的平衡、短期與長期得平衡、內部與外部的平衡。
（二）考核主要指標必須突出戰略管理重點。為體現企業戰略管理的重點，將全部指標分為核心指標、輔助指標（或修正指標）等。
（三）做好預算差異分析報告。預算差異分析報告是對預算差異產生原因作出解釋并提出改進措施的分析報告，與業績報告成為采取相應控制措施、調整經營計劃和業績考核的依據。
文章從健全預算管理組織、完善預算內容體系、明確預算編制程序和方法、細化預算編制、嚴格預算執行、強化監督與績效考核等6個方面重點介紹江蘇省省級機關醫院開展全面預算管理的實踐。
關鍵詞
醫院；全面預算；控制成本費用
醫院全面預算管理是在明確發展戰略目標的前提下，將醫院業務、資金、人才、信息等財務和非財務資源進行分配、考核、控制，以便組織協調業務活動的開展、完成既定戰略目標的量化管理工具［1］。我院經過幾年的實踐探索，借助醫院信息平臺，初步構建了一個內容全面、全員參與、全過程管理的醫院全面預算管理網絡體系，實現了預算編制與部門預算協調統一，相輔相成，在滿足部門預算要求的同時，也滿足醫院內部管理需要，有效控制成本費用。
1實施全面預算管理的必要性
“凡事預則立、不預則廢”。隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院所面臨的內外部環境發生了巨大變化，醫院要生存和發展，就要制定發展戰略，就要制定各時期的發展目標。而醫院為了實現目標，就必須研究實現目標的途徑和方法。根據著名管理學教授戴維•奧利(David•Oliver)的研究，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。新的《醫院財務制度》自2012年1月1日在全國施行，要求醫院實行全面預算管理。
2醫院開展全面預算管理的實踐
2．1建立健全醫院全面預算管理的組織機構醫院全面預算管理的管理組織應由預算管理委員會、預算管理專職部門(財務科)和預算員3個層面組成。醫院預算管理委員會由院長任主任委員，各分管副院長任副主任委員，委員包括財務部(科)、人事科、資產管理科、采購中心、信息中心、總務科等各相關部門負責人，形成院長全面負責，財務部(科)牽頭，各部門參與分工合作的預算管理工作機制。預算管理專職部門(財務科)的主要職責是制定年度預算管理細則;負責醫院預算管理制度的起草、報批及檢查、落實;編制年度全面預算(草案)，并根據批準的預算下達控制指標;負責預算執行過程的記錄、管理和控制，并定期進行分析;制定和調整預算分配定額，提出調整預算的建議方案。各預算單元(責任中心)設立兼職預算員。
2．2完善醫院全面預算內容體系根據新的《醫院財務制度》規定，醫院預算包括收入預算和支出預算。支出預算包括基本支出和項目支出預算。我院全面預算內容體系分為責任預算、院級預算和醫院總預算三級。責任預算包括業務量預算、業務收入預算、設備購置和維護預算、房屋修繕預算。院級預算包括業務收入預算、人員費用預算、日常公用支出預算、材料采購預算、藥品采購預算、設備購置預算、房屋設備大修預算、網絡信息建設預算、基本建設預算和其他預算。醫院總預算包括收支總預算、醫院收入預算、醫院支出預算、專項預算、科研項目預算等。
2．3明確預算編制程序和方法每年8—9月財務部(科)根據財政部門預算編制要求和醫院年度發展計劃在醫院內網預算編制相關通知，組織召開預算員專題會，下發各科收支預算編制表格。編制收支預算堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則，采取自下而上、上下結合式預算編制程序。收入預算采用增量預算的辦法，同時結合科室實際編制。支出預算采用零基預算的方法，其中藥品費、衛生材料費根據藥品成本率及百元醫療收入消耗衛生材料水平測算。在編人員經費預算按省人社廳批準的單位人均年度績效工資水平測算，離退休人員經費嚴格按照月度工資水平測算全年補助經費。辦公費、差旅費、培訓費、工會經費等日常公用基本支出預算，嚴格按照財政部門相關文件規定標準下達控制數，無特殊情況不得突破。專項預算由各科室申報，經院專業管理委員會逐項論證，按輕重緩急進行綜合打分排序，實行淘汰制。職能部門支出預算由財務部對照支出標準、開支范圍和會計科目逐一審核。
2．4全員參與細化預算編制收入預算本著努力降低次均費用、提高工作量、拓展服務項目的管理思路［2］。預算會計通過預算管理系統提取科室收入預算基礎數據，結合各科室當年簽訂的目標任務書中目標工作量、診次(床日)收費水平、藥占比、材占比等相關指標，分別測算業務科室下一年度門診收入和住院收入預算，供科室編制預算參考。各臨床科室根據科室發展計劃和年度目標任務，編報業務量預算、醫療收入預算和專項支出明細預算(包括項目名稱、數量、單價、購置理由和可行性論證)。職能科室依據年度工作任務編制本科室基本支出預算和歸口管理的專項業務預算。財務部(科)收集上報數據，進行收支平衡，錄入醫院綜合運營預算管理系統，形成醫院預算(草案)，提交院辦公會審批后，在此基礎上，再按照部門預算要求，編制政府采購及新增資產配置預算，形成部門預算“一上”。每年11月根據財政部門下達的“一下”部門預算收支控制數，對醫院預算進行微調，同時編制部門專項資金預算績效目標，經院領導辦公會審批后形成部門預算“二上”。
2．5指標分解嚴格預算執行為了強化預算約束力，醫院將財政部門批復的“二下”部門預算指標作為醫院預算的指引和紅線，以文件形式下發各職能科室支出預算指標，明確分管領導、責任科室和責任人。預算經費實行“預算切塊、審定項目、歸口審批、逐級負責”的管理辦法，各類費用支出按預算分類歸口管理。預算會計在預算管理系統中對會計業務發生的日常基本支出和專項支出預算執行核銷(支出與科室一一對應系統自動核銷)。預算不得突破，不得隨意調整，更不得挪作他用。當年預算當年完成，隔年作廢。沒有預算的項目，一律不得開支。預算調整或追加必須嚴格按照規定程序進行。院內預算調整，科室提出申請，預算管理委員會討論審核，院領導辦公會審議決定。遇國家政策性調整等因素，醫院按照規定程序提出調整預算建議，上報省財政部門審核批準后執行。
2．6強化監督實行績效考核年度預算內資產購置實行網上審批流程，對單價萬元以上大額資金的使用實行經濟合同(協議)會簽單制度，支出審核報銷實行審計、財務雙簽字的監督管理模式。預算管理系統每月生成單位和科室預算執行分析，財務部門進行跟蹤管理。季度預算執行分析，在院周會及職代會范圍通報，對完成情況不好的科室進行重點管理。審計辦定期審查醫院預算的執行情況，編寫審計報告。醫院預決算和“三公”經費在醫院門戶網站實行公開，強化社會監督。醫院將科室是否認真執行年度預算、調整或追加預算有嚴格的審批手續納入月度綜合考核，將工作量、平均住院日、診次(床日)收費水平增幅、藥占比、材占比等預算指標納入月度績效考核。設立年度績效貢獻獎，將業務科室人均工作量、人均收支結余、百元醫療收入消耗衛生材料、預算完成率等納入年度考核內容。職能科室年度預算完成率要求達到90%以上，未完成的科室與年度考核掛鉤進行懲罰。
3思考
3．1有助于醫院戰略目標的實現全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的精細化管理過程。公立醫院通過實施全面預算讓臨床科室參與進來，可以細化公立醫院的戰略目標，通過預算層層落實醫院的戰略任務，使各個科室明確自身的工作目標，促進科室之間的溝通協調［3］。我院通過全面預算管理實踐，門急診工作量逐年上升，平均住院日逐年縮短，藥占比、材占比逐年下降，診次(床日)收費水平增幅低于南京城鎮居民可支配收入增長幅度，病人滿意度大幅提升，業務收支的預算執行差異率控制在10%以內，基本實現了醫院戰略發展目標。
3．2有效降低醫院成本費用2012年我院全面上線醫院綜合運營管理系統，形成會計核算—成本核算—預算管理的財務一體化管理系統，構建了基于信息化的全面預算管理系統。實現預算管理系統對會計核算系統和各項支出的控制;會計核算系統向成本核算系統提供核算單元支出數據、向預算管理系統提供預算單元支出核銷數據;成本核算管理系統向預算管理系統提供預算單元收入核銷數據。通過網絡化管理，有利于深化成本核算，提高會計核算精細化水平，有利于開展預算執行分析，控制科室運行成本，有效降低醫院成本費用，提高資金使用效率。
3．3培育預算管理文化全面預算涉及各個部門的責權利關系，時間緊、任務重，其順利進行有賴于院領導的高度重視、部門負責人的貫徹執行和全院職工思想認識的統一。財務部門加強政策宣傳，積極培養預算管理專業人才，合理組織收入預算編制，嚴格控制支出，盤活存量，用好增量，優化資產配置，規范編制政府采購預算，強化預算執行監督，開展大型設備購置論證和運行效益分析，充分發揮統籌協調監管作用，培養出全員參與全面預算管理的文化氛圍，使全面預算管理具有戰略意義。
4結語
全面預算管理具有規劃、溝通、控制、協調、考核和決策功能，有利于醫院整體利益最大化，促進醫院醫療護理行為(業務行為)和經濟行為的規范有序。面對當前公立醫院改革不斷深化的新情況和新問題，醫院領導應充分發揮全面預算管理的作用，提升醫院核心價值，增強持續競爭的優勢。
參考文獻
1侯常敏，吳倩．構建醫院全面預算管理體系［J］．經濟師，2010(5):147－148．
2答唯鵬．醫院全面預算管理體系的實施與效果［J］．中國衛生經濟，2013，32(2):91－93．
