時間：2023-01-13 20:09:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業資源計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業資源計劃；教學問題；ERP教學新模式
1概述
在信息技術高速發展和ERP管理思想普及的當前，企事業單位均需要大量的掌握ERP理論和實踐的應用型人才。然而，ERP作為新時期科技和管理發展的新成果，復合型ERP人才的培養仍處在不斷的探索過程中。因此，高校需要時刻保持與社會接軌，其ERP教學活動應結合課程的特點，運用現代教學手段，及時轉變教學觀念，調整內容，不斷探索ERP教學新模式，掌握現代化管理思想和管理工具———ERP，培養出高素質的復合型ERP人才，進而主動適應信息化社會對人才的需求。
2企業資源計劃（ERP）學科特點
企業資源計劃（ERP）課程是建立在信息技術的基礎上，利用現代企業的準時制生產、精益生產、同步工程和敏捷制造等先進管理思想，全面集成了企業供應鏈上的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位系統化的管理平臺。ERP課程是高校信息管理與信息系統專業系統方向的必修課程，在整個學科體系中占有非常重要的地位，是一門綜合會計學、管理學、計算機科學和信息科學的交叉性學科，其教學過程對于先修課程的依賴性較強。高校以期通過本課程的學習，使學生對這種嶄新的、功能強大的信息系統的工作原理、開發機制及其在經濟管理領域中的作用、意義等進行深入理解和掌握，使學生具備使用ERP系統、維護ERP正常運行、組織ERP系統二次開發、甚至參與ERP系統開發的能力。
3課程的現狀及存在的問題
3.1“教”與“學”兩難問題
《企業資源計劃》是一門理論性和實踐性都很強的課程。教師在授課過程中多是對學生進行原理知識的講授，學生只能抽象地理解ERP系統的各個模塊及實際應用，這使得理論和實踐的結合相當困難，不利于學生對ERP知識系統的掌握，使課程缺乏實踐性。因此出現“學生認為難學、教師認為難教”的現象，難學主要是因為學生本身所掌握知識和思維的限制，容易讓學生陷入不知所云的境地，進而影響學習的積極性。而且實驗廣泛采用的用友U8系統龐大，操作復雜，在講解用友軟件的具體操作時，老師經常陷入純粹的軟件操作指導陷阱，與理論差距很大，導致學生理解更加困難。而難教主要是因為整體課程理論性強且自成體系，環環相扣，很難拓展。而且課程當中枯燥而繁雜的理論，并不能真正應用于ERP管理系統的實踐中，導致教與學兩方面都覺乏味。從教學效果來看，學生最后掌握的知識只是一個個知識點，不能融會貫通，靈活運用，沒有形成完整的知識體系，對ERP的了解不夠深入，沒有形成完整的ERP理念，不符合課程的培養目標。
3.2理論與實踐的脫離問題
《企業資源計劃》課程采用的教材，多數重點介紹ERP的基本原理、發展歷程、相關計劃編制、采購與庫存、成本核算以及ERP軟件的選型和實施，而沒有涉及到與實驗相關的流程知識講解，而且也沒有與實驗內容相關的案例。理論課上，也更多關注于原理的講解，很少拓展的相關的實際實驗流程當中去。課程實驗參照的教材是用友U8的參照教材，書中涉及到的企業、產品都是獨立于理論教材的，自成體系。加之用友U8系統龐大，操作復雜，在理論層面講解ERP的概念后，在講解用友軟件的具體操作時，經常陷入純粹的軟件操作指導陷阱。而且學生做實驗的時候，更多是參照實驗步驟，關注點在于完成實驗的流程，不能將理論和實踐聯系起來，也很少思考一些相關的現實問題。在這樣的情況下，造成理論和實驗脫離、不配套，缺乏知識體系的統一性，往往出現理論知識掌握扎實，但是實驗卻存在很大問題；或者是理論基礎一般，但是實驗也能做的不錯等類似問題，而且實驗的內容和結果既定，統一，單從實驗過程和實驗報告幾乎看不出差距，這與培養學生樹立一種現代管理的理念目標相背離。
3.3考核方式缺乏科學性問題
目前多數學校考核方式是采用平時成績和期末測驗綜合測評的，《企業資源計劃》也在這個范疇之內。考試是教學評價的重要手段，在一定程度上可以激發師生的積極性，是考核師生對教學效果的主要依據。但在這種制度下，存在幾種弊端，主要體現在以下幾個方面：第一，一考定輸贏。期末考試的成績難以全面考查學生的真實水平，很多學生在完成課程學習之后，并沒有完全掌握ERP的知識體系，也不具備熟練操作ERP軟件的能力，但是依靠考前的突擊也能取得不錯的成績。第二，命題不科學。大學考試往往是誰授課，誰出卷，誰批卷。不僅要求班級通過率，各種題型都要涵蓋，最后還要有試卷分析報告體現并存檔。這些行為直接導致教師在授課過程中，以考試內容作為授課重點，以滿足教學要求。無論對教師還是學生這都非常不利，不能充分體現學習的初衷，提升學生的綜合素質，培養學生分析和解決問題的能力。
4結束語
本文從教學的角度出發，探討了企業資源計劃課程的特點，并提出了現在存在的問題，但是并沒有給出具體的解決方案，因此，后續的研究有必要根據本文所確定問題，有針對性的選擇學生進行調查、實驗、回訪，探索合理的教學模式。
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圖1
隨著越來越多的企業引入企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統，原有的人工控制系統需要轉化為人機協同控制系統，以完成內部控制所要達到的目標。本文在探討引入ERP系統對企業內部控制理論框架及其要素影響的基礎上，對如何將ERP系統與內部控制系統相整合提出了自己的看法和建議。
（一）對控制環境的影響。控制環境指企業的控制氛圍，是內部控制的基礎。ERP系統在以下幾方面對企業的控制環境具有積極的影響：（1）員工的道德觀。員工的道德觀是企業文化層面的內容，ERP系統作為管理信息系統，似乎與企業文化沒有直接關系，但ERP系統是一套鉤稽關系嚴密、各職能間關系密切的信息共享系統，其造成的工作環境和氛圍有利于管理層塑造誠實的企業文化。（2）員工的勝任能力。ERP系統中固化了很多預測和執行方法，可以幫助員工提高計算速度模擬能力，大大提高員工的勝任能力。（3）董事會或審計委員會。如董事會是否獨立于管理層，審計委員會、獨立董事是否能夠完成其監督職責。這一點是超越ERP系統能力范圍之外的。（4）管理哲學和經營方式。通常認為，ERP系統的建設過程，就是企業從粗放式經營向集約化經營的轉變過程。ERP系統的實施，標志著企業的管理哲學和經營方式向精確、快速、量化的轉變。（5）組織結構。ERP系統可以通過業務流程重組來改變企業的組織結構。在系統的運營過程中，ERP系統首先解決組織結構中的信息傳遞問題；然后，解決業務流程的順暢與規范問題；最后，潛移默化地使企業組織結構走向合理化。（6）授予權利和責任的方式。ERP系統的運行要求企業有規范嚴格的授權體系，系統的登錄權、單據與報表的查詢權，每筆經濟業務的審批權等，在系統中都有明確的授權、審批與執行過程，并對所有的過程進行記錄。ERP系統的實施極大地強化了這個環節。（7）人力資源政策和實施。ERP系統中的人力資源管理系統能夠為管理層提供全面快捷的人力資源信息，更好地執行企業的人力資源政策。同時，ERP系統的引入本身也對控制環境提出了更高的要求，因為ERP技術本身也會給企業帶來一定的風險，如程序或資料也有可能被不適當地修改，系統中也可能會未經授權進行交易處理等，需要管理層充分認識并分配足夠的資源去管理這些技術風險。
（二）風險評估。指企業對經營、財務報告、復合性目標有影響的內部風險和外部風險進行識別與分析，風險評估主要是為了協助企業及時制定和修正內部控制措施，主要包括風險識別和風險分析。在風險識別過程中，對于技術發展、競爭格局、經濟環境變化等外部風險，ERP系統的識別作用有限；對于內部風險識別則可以起到很好的作用。因為ERP系統有一部分報表與流程是專門用以分析內部風險的，如庫存上下限分析、崗位與人員的契合度分析、訂單履約能力與盈利能力分析等。在風險分析過程中，ERP系統對于重要程度方面的問題，如時間（如交貨期）、數量（如物料配套狀況）、金額（如成本波動）等，可以直接得出量化數據供管理層參考；對于風險發生的可能性，如銷售預測誤差率、人員流失率等，ERP系統可以通過對數據進行結構性分析、趨勢分析等，得出近似的可能性參考值；對于風險管理途徑，ERP系統則不能直接給出解決辦法，系統只是預置盡可能多的參考方案，以便在提供分析結果后供管理人員選擇使用。應當看到，ERP系統在增強企業風險評估能力的同時，也增加了企業風險評估的內容，如對提供實時信息的風險進行辨認和管理，因此，應當考慮風險評估中ERP系統自身相關內容。
（三）控制活動。指確保管理層的指令得以實施的政策和程序，主要包括：（1）業績評價。指將實際業績與標準進行比較，將不同系列的數據相聯系，如經營數據和財務數據。業績評價正是ERP系統的所長，沒有ERP系統的幫助，企業難以及時準確進行業績評價。（2）信息處理。信息處理分為應用控制和一般控制兩類。應用控制指個人操作過程中的控制，如對輸入資料進行檢查、對系統產生的非常規報告進行處理。一般控制是關于應用控制的政策和程序。ERP系統可以自動進行一定的應用控制，而在一般控制方面，則需要增加有關ERP系統本身的內容，如數據中心和網絡運行控制、系統軟件的獲得和維護等。（3）實物控制。也稱資產和紀錄接近控制，包括實物安全控制、計算機及數據資料接觸授權控制、定期盤點等。在實物控制領域，ERP系統不能提供較好的幫助，而且ERP系統本身會增加實物控制的內容。（4）職責分離。將各種不相容職責分離，以防止員工單獨作業時從事或隱藏不當行為。一般來說，應將業務授權（管理功能）、業務執行（保管職能）、業務記錄（會計職能）、業績評價（監督職能）等職責分開。ERP系統本身不能保障職責的分離，但在ERP系統職責劃分與授權體系下，可以利用系統的安全控制實現職責分離。轉貼于
（四）信息溝通。指為了使員工履行其職責，企業必須識別、捕捉、交流內外部的信息。ERP系統是一個提供內部信息、規范內部信息的系統，企業可以借鑒ERP系統擬定相關信息溝通制度，并將制度與數據的載體運行于企業之中，通過ERP系統規范信息溝通制度的執行。溝通包括使員工了解其職責、了解其工作如何與他人聯系、如何對上級報告例外情況等。ERP系統可以通過其授權體系使員工了解自己的職責；通過參與業務流程、完成單據與報告，使員工了解自己的工作與他人的工作之間的關系。
（五）監督。也就是評價內部控制運行及改進活動進行評價，包括持續監控、獨立評價或兩者相結合。（1）持續監控。持續監控建立于單位內部的業務循環當中，包括日常的管理監控活動。如分部和總部采購、生產和銷售部門之間的經理保持日常經營聯系，對與他們觀點不同的報告提出質疑，以保證相互間的監督。ERP系統為持續監控的實施提供了有力的幫助，對于保證持續監控的客觀、科學標準，有不可替代的作用。如ERP系統中的主生產計劃銜接銷售部門與生產部門、物料需求計劃銜接生產部門與采購倉儲部門、資金計劃銜接業務部門與財務部門，相互之間的監控以翔實的記錄為依據，以科學的計劃為準繩，當然可以實現持續有效的監控。（2）獨立評價。獨立評價通常由內部審計部門或人事部門執行，對內部控制的設計和執行情況進行檢查評價，與有關人員進行交流并收集改進意見。ERP系統可以讓內部審計人員快捷深入地了解業務流程與其間的控制體系，并在業務抽樣、正確性復核等方面節約部分工作量。
應當看到，使用ERP系統后，內部審計人員需要更多地了解從交易發生到報表生成所有自動以及人工過程，了解系統是如何捕捉對于報表而言的重大事件，并了解錯誤可能發生的方式和環節。不僅如此，在監督環節中，由于大部分監督信息是由ERP系統本身產生的，在利用該類信息之前，需要對信息本身的正確性進行審核。以上所述影響可歸結為下表：
值得注意的是，在考慮ERP系統對于企業內部控制的影響時，不能簡單地把ERP系統當作作用于企業管理體系的客體，因為ERP系統本身就是企業管理系統的組成部分，許多管理思想和管理程序固化在ERP系統當中。
表1
關鍵詞：價值鏈管理 企業資源計劃（ERP） 競爭優勢
企業的價值鏈管理
經過20多年的理論發展和成功實踐的驗證，價值鏈管理思想成為了企業管理的重要組成部分。價值鏈管理就是將企業的業務過程描繪成一條鏈，就是說，將企業的生產、營銷、財務、人力資源等環節有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使其按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，以形成整合了企業的供、產、銷系統的“價值鏈”。價值鏈管理中的每一個環節都影響著企業的價值創造。企業之間的競爭實質上就是各自價值鏈之間的競爭，只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
企業改革的方向應該是真正按照“鏈”的特征改進企業的業務流程和組織結構，使企業的供、產、銷系統，形成一條如珍珠項鏈般完整的價值鏈。價值鏈管理作為一種先進的管理理念必須以先進的信息技術為依托，信息軟件與價值鏈管理的理想結合起來會大大提高企業的競爭優勢。
企業資源計劃
企業資源計劃（ERP)是由美國Garter Group Inc.咨詢公司首先提出的。它是當今國際上先進的企業管理模式。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，面向全球市場，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，使得企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得最好的經濟效益。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面整合了企業所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業務評估的全方位和系統化的管理平臺。
ERP的核心管理思想是供應鏈管理。現代企業間的競爭上升為企業間的供應鏈的競爭，企業僅依靠自己的資源是不能在日益激烈的競爭中生存發展的，必須把生產經營過程中有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈，通過相互合作，以一個整合的集體力量才能在市場上獲得競爭優勢，達到多方共贏。這與價值鏈管理的思想是相一致的，實際上ERP不僅僅是一種軟件，也不僅僅是模仿手工業的作業，而是一種先進的管理思想和管理方法。作為企業資源規劃系統，ERP的目的，主要是對企業資源在形成價值的鏈上進行優化配置，從而實現企業價值的最大化。
ERP實施的有效性與價值鏈管理的強化
實施ERP不僅使企業的價值鏈管理在體制上得到了創新，而且在觀念上也得到了創新，具體表現在以下幾個方面：
加快了價值鏈的周轉
ERP實施后，最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用。有效實施ERP后的系統可以提供準確的庫存信息，幫助物料部門制訂合理的采購計劃，改過去按計劃生產和采購為按需求制訂采購計劃，降低了庫存資金的占用，提高了庫存資金周轉的次數，節約了大量的流動資金，從而提高了企業的經濟效益，增加了企業的價值，提高了企業競爭優勢。
企業內部組織結構以優化提高價值鏈管理的效率
價值鏈管理與企業組織、結構是密切相關的，類似于人體與骨胳和神經反應系統的關系，實施價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它旨在彌補我國企業長期以來在組織結構設計方面的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平，實現增值。ERP系統實施以后，基于價值鏈管理的思想大大提高了企業的運作效率，這樣可以精減一些影響企業價值增值的環節，真正實現組織結構扁平化。
未實施ERP的企業信息流動的速度慢。利用ERP的分銷清單和自動探索數據來源的原則能夠同步計劃整個生產流程，使生產和采購能及時交貨、庫存產品積壓和庫存資金占用太多等一系列問題就能及時得到有效解決。ERP當中的銷售定單管理還能為銷售體系建立相應的服務策略。如果各銷售點能通過查詢存貨、調撥等信息，并確認訂單的可行性，那么銷售商就能更快地向顧客推銷產品。
提高了企業針對價值鏈做出決策的及時性
在ERP系統中，可以靈活地按批次、系列號和版本號等管理物流過程。例如，通過ABC分析和嚴格的周期性盤點使庫存保持準確無誤。企業還可以運用自動數據采集功能捕獲所有的物料處理信息，為企業迅速提供精確度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求計劃的基礎上發展起來的，它通過市場的物料供應情況和企業自身的生產經營信息，最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業的物流、資金流和信息流在清晰明了的計算機系統中充分展現出來，這好比決策者有了指揮軍事行動的高分辨率地形圖。ERP系統能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供給管理、生產管理、成本管理與質量管理等等情況，這將使企業的決策者擁有比非計算機管理的企業決策人更多的決策資源。
加強企業的價值管理職能
凡事預則立，不預則廢，價值管理中的一個重要方面即為計劃管理。ERP是由物料需求計劃發展而來，系統在計劃管理上體現了強大的優勢。首先，ERP實現了各種數據的集成，使得計劃更具全面性。例如，在資金需求計劃管理中，采購請求的產生代表了未來在某個時點潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實際需求。其次，系統為計劃的建立和執行情況提供了持續監控的控制報告體系。由于價值是在業務處理中實時產生，這極大方便了企業的各級管理者和相關財務人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標的差異進行日常的控制，并對產生的價值異常進行及時的糾正。
有利于形成企業價值增值鏈
企業單靠成本、生產率或生產規模的優勢打價格戰是不夠的，要靠價值的優勢打創新戰，這才是企業競爭的真正出路，而ERP系統的實施為企業提供了分析增值過程的工具。例如在系統的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據流程。流程清楚地顯示了每一筆銷售業務從定單的創建、產品揀配、銷售開發票、財務收款的整個過程。其中在揀配時，系統按照物料的標準價格結轉銷售成本，在開票時系統自動按定單中的銷售價格記賬收入，每一筆銷售業務為企業創造的邊際利潤一目了然。
此外，ERP的實施為企業提供了一個統一的價值管理平臺，避免了舊有系統在價值管理中數據的多重性。
進一步明確企業員工的價值信息責任
高度集成的價值鏈是一把雙刃劍，既可以為業務處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導致系統中相關的信息出錯，甚至爆發“多米諾骨牌”效應。ERP系統的實施，將最先進的管理理念貫徹到整個企業，企業內部的信息溝通大大加強，企業經營目標更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業文化。
綜上所述，企業利用價值鏈管理就是整合把各個環節，從整體上增加企業的價值，價值鏈管理的創新是一個機制、觀念和技術相互融合漸進的過程。隨著信息技術的快速發展，為價值鏈管理的創新提供了技術保證，其中ERP的實施與企業價值鏈管理結合起來大大提高了企業的競爭優勢。
參考文獻：
包裝物與人民生產、生活息息相關，包裝物成為商品流通不可或缺的部分，包裝物在產品制造過程提升周轉效率、流通過程加強產品形象等方面起到積極作用，為推動市場經濟發展作出極大貢獻。據統計2016年預計可突破1.9萬億元，包裝經濟及其相關產業成為國民經濟的重要組成部分。然而，在包裝物及包裝工業蓬勃發展背景下，商品被過度包裝、消費者承擔額外負擔、包裝物回收率低造成產品成本居高不下等不良現象隨之出現，包裝資源浪費、資源利用率低等問題凸顯出來。近些年隨著綠色供應鏈、循環經濟等理念不斷融入到生產實踐中，越來越多的企業也逐漸認識到包裝物管控的重要性，逐步采取各種方法及管理措施提升包裝物循環利用效率。國家十三五規劃綱要明確指出提高資源利用效率、樹立節約集約循環利用的資源觀，加強全過程集約管理，提倡包裝廢棄物的“3R”（減少 Reduce、再利用 Reuse、循環（ Recycle）原則。
大件運輸工裝（以下簡稱運輸工裝）是一種專門用在生產、運輸時固定并防止產品移動損傷的包裝物，該包裝物定制化生產，可按大件長度來區分運輸工裝。運輸工裝價值較高，單個價值數千元，單次維修費用根據工裝損耗情況差異而定，報廢處置難度小，但報廢后只能按廢舊金屬回收處理。企業會計準則第4號對固定資產的界定“單位價值超過兩千元、使用周期超過一個會計年度等”，由于運輸工裝回收率、使用周期存在不確定性，導致其成本攤銷次數等賬務處理存在不確定性，因此，企業包裝物在庫存管控、費用攤銷等方面存在不確定性。
二、研究綜述
由于包裝物回收渠道、回收利用等方面不成熟，包裝物周轉過程回收存在局限性，朱子音（2008）包裝不標準、包裝規格差異造成倉儲資源浪費，提高庫存利用與作業效率成為企業倉儲的重點。曹西京、張婕（2009）大多回收包裝廢棄物的企業經營規模較小，對回收物流技術相關的信息渠道缺乏了解，這嚴重阻礙了包裝物回收率及回收利用效率，導致資源利用效率低。毛科林（2015）金屬包裝制品回收再利用比其它材質回收率高，但回收的金屬包裝物大多作為冶金原料使用，重復利用率低。工業包裝在循環使用過程中依賴于包裝物逆向物流模式，金大鑫、陳曉慧（2015）構建工業包裝回收組合成本模型證實建立逆向物流回收包裝可以降低成本，給企業帶來經濟效益并產生生態效應。羅媛靜、舒祖菊等（2015）建立制造商、第三方與消費者集成的包裝物回收網絡，積極發展與研究包裝廢棄物流網絡高效運行，不僅可以通過提升包裝回收率還可以鞏固與第三方的合作。劉國秋等人（2014）通過包裝物生產商、使用者、行業回收及第三方參與等四種渠道包裝物回收方式對比發現，前三種回收方式信息反饋、回收速度等方面存在優勢，但建立契約采取第三方回收模式能獲取最低的物料成本，適用于各類規模的企業。總之，當前形勢下包裝回收存在一定缺陷，需要根據產品流通特征因勢利導，以提高包裝物回收率及再利用率。
三、大件運輸工裝回收利用管理困境
（一）運輸工裝可回收率低
大件運輸工裝主要是金屬制品，屬于資源消耗較大、物料成本較高的包裝物，大件運輸工裝主要由產品定制化采購，采購入庫后在產品成型后使用，使用過程覆蓋廠內生產、轉運等過程。運輸工裝周轉時間長度難以確定，廠內生產工序及出廠前堆放一般控制在10～25天，若生產過程出現質量異常需進行返工或返修，則其廠內周轉時間延長；產品發運后，產品消耗時間周期較長，因此運輸工裝回收周期延長。運輸工裝隨產品發出后，缺乏逆向物流或者包裝物回收管理激勵下，其回收難度較大、回收再利用率較低。某公司在統計過去一年的運輸工裝回收再利用情況，當年發出運輸工裝近6000件，僅回收1300余件，其中可直接再次使用1150件、需維修后使用150件，需報廢數十件，提高運輸工裝回收利用率成為包裝物管理的重點工作。
（二）運輸工裝庫存管控難
包裝物是構成產品的組成部分，在生產、銷售過程各環節與產品密不可分，存在隨同商品計價或不計價等銷售方式。在最新企業會計準則下，將“包裝物”與“低值易耗品”合并為“周轉材料”科目，因此明確了其周轉、重復利用等特征。在企業物料庫存管控時，由于包裝物存在用量大、周轉次數多，企業往往忽視了包裝物等材料的庫存管控的重要性，比如按照ABC庫存分類管控方法，包裝物很大程度上被歸類為C類物資，缺乏有效的供應及庫存管理措施。包裝物在采購管理中受消耗方式、回收程度等因素影響，一般采取搭建在產品BOM（Bill of material，簡稱BOM）確定需求或者制定最大最小庫存方法，前者主要是在運行MRP（Material resource plan，物料需求計劃，簡稱MRP）時計算出采購需求并進行采購，這種方式適用于規律性的物料消耗；后者主要是建立庫存上下限額度，在庫存消耗到最小庫存時及時提出采購需求進行補充庫存，庫存增加到最大庫存后進行消耗。大件由于回收周期長、回收程度低等限制，其庫存管控缺乏規律性，采取批量采購的方式造成階段性庫存較多，也有階段性庫存短缺的現象，因此，亟需提升運輸工裝管理規范，既是成本控制也是生產保障的需要。
四、大件運輸工裝回收利用管理提升策略
（一）運輸工裝需求計劃類型
BOM是定義產品結構的技術文件，將產品結構轉化為某種數據，以實現計算機輔助生產及其他子系統的數據交換，提升采購、生產等方面數據信息化與集成性。大件運輸工裝隨著葉片成品完工被領用，每一件成品均需要消耗一件運輸工裝，其物料消耗跟生產性物資存在相似性，但是又不屬于構成產品實體的組成部分，因此，搭建成品BOM時是否將其納入存在爭議，一方面運輸工裝在葉片加工及銷售過程中消耗模式與一般生產性原材料一致，另一方面運輸工裝存在可回收性并不構成產品實體的組成部分。
ERP系統在搭建產品BOM時分為工藝BOM與生產BOM，前者為標準BOM，可以清晰地顯示產品工藝路線及物料定額，后者可根據生產BOM實際生產耗用情況來修改BOM定額，通過工藝BOM的穩健性與生產BOM的靈活性來實?F物料需求的動態平衡。在生產連續、平穩前提下，運行MRP時根據工藝BOM定額需求滾動計算出運輸工裝的采購需求，以滿足未來一定時間內不考慮運輸工裝回收的總需求量；存在運輸工裝可回收時，將回收的工裝通過成本中心領料或銷售退回的方式進行入庫至可使用狀態，ERP系統運行MRP時會根據現有實時庫存量減少采購需求量；若回收的工裝未及時入庫又達到可用狀態時，可以在ERP系統領料時將生產BOM的定額數量減少，通過線下領料的方式實現運輸工裝發料，由此實現運輸工裝需求計劃管控。此外，計劃變更頻繁、產出不平穩等異常時，需要及時人工去運算MRP，以實現采購需求量的準確性。
（二）運輸工裝庫存管理
風電運輸工裝庫存消耗速度受葉片制造商生產能力或發運能力影響，由于循環周期、回收利用率等存在不確定性，過程使用者包含制造商、第三方運輸、風場等相關方，加大了運輸工裝庫存管理的難度。為了降低運輸工裝庫存失控帶來的資金積壓問題，需要從供應源頭規范運輸工裝庫存管控，根據運輸工裝供應來源區分為初次采購與回收。初次采購的風電工裝安裝標準采購流程進行采購，根據企業內控管理制度，實行費用化采購或者資產采購，采購到貨后收貨入庫，按照一般生產類物資管理。根據成品產出計劃進行運輸工程領料，按月一次性從倉庫領出投至生產性成本中心，將運輸工裝產生的成本或費用在當月進行分攤，費用歸集到生產訂單或者進入當期制造費用，實物隨成品完工下線及周轉進行消耗。運輸工裝實現回收時，將工裝回收產生的物流費用或維修費用計入所屬運輸工裝，以費用化采購的形式將產生的物料費用或維修費用作為工裝入庫價值，采取成本中心收料的方式將其入庫。
（三）運輸工裝逆向物流模式
在傳統的物流外包模式下，制造商與客戶之間進行實物流、信息流的傳遞，運輸商在物流外包過程中僅接收來自于制造商關于交付等信息，客戶在收貨后向制造商傳遞收貨信息，無法實現信息流的閉環，存在信息不對稱的局限性。商品實物通過運輸商實現單向的流動，實現商品所有權的正向轉移。傳統的物流外包模式下由于缺乏信息閉環及逆向物流模式，運輸工裝存在信息溝通障礙，進行運輸工裝回收可能造成成本增加、庫存管理混亂等方式。運輸工裝回收過程信息化管理中，ERP系統局限于內部管理，需要借助CRM（Customer Relation Management，客戶關系管理系統）、售后服務系統、EDI（Electronic data interchange，電子數據交換）等系統來實現外部信息獲取，通過內外部信息相結合的方式來實現運輸工裝信息共享，制造商與運輸商、運輸商與客戶進行雙向的實物流交互，實現葉片與運輸工裝的雙向流動；強調了運輸商在雙向信息溝通中的重要性，葉片發運時，制造商分別向運輸商及客戶傳遞葉片交付信息，葉片交付后，客戶向制造商及運輸商傳遞工裝回收信息，由此實現信息的雙向、閉環溝通。這種信息傳遞的過程通過ERP與CRM或者售后服務系統的接口來實現，當CRM或售后服務系統中有產品交付或工裝回收需求時觸發ERP系統相關需求，ERP系統用戶根據相關需求進行產品發運或工裝回收入庫；與此同時，CRM或售后服務系統將產品交付或工裝回收需求傳遞給運輸商，運輸商代為進行產品運輸或工裝回收，由此實現信息流與實物流的共享。
關鍵詞：企業；計劃；能力
1 概述
物料需求計劃是（MRP）在企業資源計劃（ERP）中是一個核心內容，ERP對零部件和物料的控制是通過MRP展開進行的，它回答了4個制造業中帶有普遍性的問題：一是要生產什么？二是要用到什么？三是已經有了什么？四是還缺什么？
上述4個問題構成了“制造業的通用方程式”，A×B-C=D，由物料需求計劃的運算結果得到物料需求數量，生產計劃和主生產計劃的編制解決了企業要生產的內容；物料清單表明了產品的構造；工藝路線說明了產品生產的技術方法過程；庫存管理則明確了已經有的產品物料，至于還必須制造什么或采購什么及其制造與采購的數量與時間，則是MRP所要解決的問題。
由主生產計劃生成的物料需求計劃是否可以執行要有一種方法和標準來檢驗，這就是能力需求計劃，它根據各個工作中心的物料需求計劃和各物料的工藝路線，對各生產工序和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，然后根據各個工作中心各個時段的可用能力對各個工作中心的能力與負荷進行平衡，以實現物料需求計劃和主生產計劃。
2 下面根據一道例題分析物料需求計劃和能力需求計劃進行匹配的過程
某產品A的產品結構樹，根據主生產計劃，某計劃期1-8周毛需求量分別是25、25、20、20、20、20、30、30件期初庫存125，提前期1周，B、E、C提前期分別是2、1、2周，
2.1 根據主生產計劃計算物料需求計劃：
由于產品A在初期有庫存，因此在第6、7、8周才有生產計劃訂單，以下計算由此產生的能力需求：
2.2 以C、E為例計算在WC-10、WC-15和WC-10的負荷 （單位：工時），C、E的工藝路線文件為下表：
表1
零件號 工序號 工作中心 單件加工時間 生產準備時間 平均批量（件） 單件準備時間 單件總時間
E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1185
20 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600
20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838
2.2.1 . E在WC-10 和WC-15的負荷
工序10的WC-10：5*0.11+0.85=1.4，30*0.11+0.85=4.1530*0.11+0.85=4.15
工序20的WC-15：5*0.26+0.96=2.26，30*0.26+0.96=8.7630*0.26+0.96=8.76
表2
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 2.26 8.76 8.76
WC-10 1.4 4.15 4.15
2.2.2 計算C在WC-15和WC-20的負荷
工序10的WC-15：10*0.14+1.60=3.0，60*0.14+1.60=10.060*0.14+1.60=10.0
工序20的WC-20：10*0.07+1.10=1.8，60*0.07+1.10=5.360*0.07+1.10=5.3
表3
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-20 0 1.8 5.3 5.3
WC-15 3.0 10.0 10.0 0
2.2.3 計算工作中心的能力
工作中心數據如下表
表4
代碼 名稱 每天班次 每周天數 每班工時 每班人數 設備數 效率 利用率
WC-10 銑床 1 5 8 1 1 95% 95%
WC-15 車床 1 5 8 1 1 80% 90%
（1）每天可用能力：
WC-10：1*8*95%*95%=7.22，WC-15：1*8*80%*90%=5.76，WC-20：1*8*95%*95%=7.22
（2）每周可用能力：
WC-10：7.22*5=36.1，WC-15：5.76*5=28.2，WC-20：7.22*5=36.1
2.2.4 加工E和C 在WC-15累加的負荷（表5和圖2）
由物料需求計劃產生的第6、7、8周的生產計劃訂單，考慮到生產提前期，在第2、3、4、5、6周出現生產負荷，針對E和C兩種產品都需在WC-15加工，因而有累加負荷。
表5
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 8.76+3.0=11.76 8.76+10.0=18.76 10.0 0
從負荷直方圖中看出，WC-15在第4周出現負荷高峰，但沒有超過額定能力，而且有28.2-18.76=9.44的過剩，。
3 結論
調整該加工中心的能力與負荷的措施有：降低能力，如減少工作天數；增加負荷。
參考文獻：
[1]鄭稱德，陳曦著.企業資源計劃[M].北京：清華大學出版社，2010（04）.
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【關鍵詞】關企業資源計劃 信息管理系統 當代企業 應用
ERP企業資源計劃，現階段已經成為了企業信息化、科技化發展的主流，已經成為了現今社會，企業進行現代化信息管理的重要標志與經典方式，廣泛應用于西方等發達國家，受到了越來越多的接受與認可，成為世界各個企業管理水平、企業綜合競爭能力提高的有效途徑。
1 簡要分析基于ERP的設備管理系統
企業資源計劃ERP是集成了管理理念、業務流程、人財物資源、計算機軟硬件于一體的企業資源管理系統。系統貫徹統一的業務流程、包含企業各種基礎業務數據、產生各種企業管理報表，能夠全面體現企業經營情況，并且能夠實現在統一技術平臺上的信息共享。ERP項目是一個大型企業管理信息化項目，是一項系統工程。 ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從物料需求計劃發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了物料需求計劃的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。ERP系統集信息技術與先進管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。
2 金屬礦山企業中ERP的應用的具體策略分析
2.1 整體架構ERP系統
ERP的特點是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它的功能模塊不僅可用于生產企業的管理，而且在許多其它類型的企業如一些非生產，公益事業的企業也可導入ERP系統進行資源計劃和管理。結合礦山企業的經營特點、生產模式以及管理等因素，進行礦山企業整體的ERP系統構架，更好的滿足各個ERP系統的需求。考慮到金屬礦山企業的實際運營情況，辦公自動化系統、客戶管理以及供應商管理，一般不作為單獨的部分進行設計。
2.2 基于ERP的礦山企業業務重組
ERP的實施，需要充分利用計算機科學技術以及現代化的管理模式。從整體上講，我國礦山企業的管理模式比較落后，其運營流程中存在多種不合理因素。業務重組是其中非常重要的一個環節。結合供應鏈標準，必須把業務流程進一步深入到作業層，奢侈轉變傳統的功能業務理念。對整體運行過程進行建模處理，摒棄影響因素與不增值環節，進行深層次的業務流程整合。在具體整個過程中，必須按照循序漸進的原則進行，先對關鍵部分進行重組，進而進行整體流程設計。
2.3 設計礦山企業的內部功能
設計礦山企業的內部功能，主要從以下幾個環節進行考慮：生產管理，成本管理，安全管理，物資管理，銷售管理等功能進行。其中，工作流分析與物料清單管理是ERP實施的重點：
2.3.1 基于“工作流”分析
企業資源計劃的最基本思想，就是把企業的整體業務流程，看成是一個整體的供應鏈。在這個供應鏈中，需要五種“流”的相互運作，信息流、資金流、物流、工作流以及增值流。資金、物料、信息以及物料價值，不會自己流動與增值，需要通過企業開展的多種業務活動來實現，也就是通過工作流進行傳遞、實現。所以說，ERP系統設計的重要基礎就是把礦山企業的業務工作，看作是部門之間相互聯系的樞紐。如果將礦山企業的設備管理，看作是企業一個流程，那么，就應該包括從安裝設備、使用設備、維護設備、設備報廢等一系列環節。整體流程還可以詳細的分成多個小流程。比如說，把安裝設備看作是一個流程，就應該包括從申請設備、采購設備、設備驗收、安裝、付款等一系列活動。對業務活動進行細化的目的，是在企業將來發展中，有效、方便的進行流程再造。
設備管理與生產管理、財務管理等其他模式是相互聯系、相互影響的。對于不同模塊的整合，實際上就是將資金、物流、技術、現場管理等融在設備管理中，從而有效的將資金流、物流規劃，融合到現場、技術管理過程中。因此，只要利用其中一定的規則，決定供給與需求的平衡點，就可以達到資源的最佳組合。
2.3.2 編制基于物料清單的設備清單
物料清單，指的是產品的技術性、結構性描述，充分展現產品、原料、零部件之間的關系，以及組裝件所需下屬部件的類型與數量。這是一種樹形結構，物料清單原理正是ERP的關鍵思想，即將實體劃分成更小的實體。因此，能夠更加及時、準確的做好設備的維修管理與零配件采購工作，達到最佳的資源有效利用率。在設備管理系統中，成功運用物料清單原理，結合具體設備的實際情況，將設備在一定層次上展開，就可以得到設備結構樹。為設備的保養、維修、管理，提供了較大便利。
2.4 建設金屬礦山企業的ERP績效體系
在結合礦山企業實際運作情況的基礎上，建立ERP管理體系。與此同時，可以積極吸收與借鑒西方等國家的績效評價指標，對ERP管理體系的運作績效進行合理評價。從礦山實際出發, 深入探討ERP 效益形式, 分析并確定具體的考核指標，完善礦山企業ERP 的績效評價體系。
3 結束語
企業資源計劃作為信息技術以及企業信息化建設水平的重要標志，對于企業的運營管理、資產配置、組織結構等方面起到巨大作用，并隨著經濟的進一步發展，在各行各業的應用越來越廣泛。金屬礦山企業中ERP的應用，需要進一步研究分析。
參考文獻
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作者單位
關鍵詞：物料清單；構建要求；輸出格式；ERP
物料清單（BOM, Bill of Materials）的概念由來已久，但是許多企業，尤其是中小企業，還缺乏對物料清單進行細致管理的理念與方法。隨著企業管理水平的不斷提高，特別是隨著制造資源計劃（MRPⅡ，Manufacturing Resources Planning）、企業資源計劃(ERP，Enterprise Resources Planning)等軟件的廣泛使用，BOM所發揮的作用越來越重要。因此，有必要對BOM的信息化管理及其作用進行比較深入的探討。
1 物料清單的基本功能
物料清單是產品結構的技術性描述文件，它不僅列出最終產品的所有構成項目，同時還表明這些項目之間的結構關系，即從原材料到零件、組件，直到最終產品的層次隸屬關系，以及它們之間的數量關系。
BOM是制造企業的核心文件，各個不同的部門和系統都要用到BOM，從BOM中獲取特定的數據。設計部門是BOM的設計者，也是BOM的使用者，需要從BOM中獲取所有零件的信息以及相互間的結構信息；工藝部門根據BOM建立各零件的制造工藝和裝配件的裝配工藝，以及加工制造過程中應使用的工裝、模具等；生產部門根據BOM來生產產品；庫房根據BOM進行發料；財務部門根據 BOM中每個自制件或外購件的成本來確定最終產品的成本；質量控制部門要根據BOM保證產品的正確生產；維修部門通過BOM了解最終產品的具體結構，了解需要哪些備件等等。可見，BOM對于企業各部門的管理工作有著十分重要的作用；BOM功能的深入研究，對于經營管理中各項功能的優化整合有著十分重要的意義。
2 物料清單的信息化管理
采用計算機輔助生產管理時，首先要使計算機能夠讀出企業所制造的產品構成和所有要涉及的物料，這時的BOM就必須由傳統的圖示表達轉化為某種數據結構。為了計算機處理和管理的方便，BOM必須具有某種合理的組織形式；此外，BOM還是CIMS/MIS與CAD、CAPP、PDM等子系統的重要接口，是系統集成的關鍵；因此，用計算機進行BOM管理時，必須充分考慮與其它子系統的信息交換問題。
一般情況下，構建BOM時應注意以下幾方面問題：
（1）在BOM中，每一個項目（零件）必須有一個唯一的編碼。
（2）為了管理方便，有時可以將同一零件的不同狀態看作幾個不同的項目構建在產品的BOM中。
（3）根據生產實際情況，為了強化某些工裝、模具的準備工作，還可將這些工具構建在BOM中。
（4）為了滿足不同部門獲取零件的不同信息，可以靈活設計BOM中每個項目的屬性，如計劃、成本、庫存、訂單等。
BOM的數據輸入計算機后，就可對其進行查詢，并能根據用戶的不同要求以不同的格式顯示出來。BOM常見的輸出格式有以下幾種：
（1）傳統的BOM，包括單層展開、縮行展開、匯總展開、單層跟蹤、縮行跟蹤、匯總跟蹤等形式。
（2）矩陣式BOM，是對具有大量通用零件的產品系列進行數據合并后得到的一種BOM，可用來識別和組合一個產品系列中的通用型零件。
（3）比較式BOM，是以標準產品為基準，并規定還可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同產品之間的差異。
（4）模塊化BOM，可用于由許多通用零件制成的并有多種組合的復雜產品，按照裝配最終產品的要求來組建模塊，通過不同的模塊選擇就可以組合成不同的最終產品。
3 物料清單在ERP中的作用
企業根據生產計劃的要求，輸入庫存記錄及產品結構，由計算機進行物料需求計算，輸出零部件的生產計劃、原材料與外購件的采購計劃以及輔助報告，這是企業生產管理的一種基本模式。在此基礎上，以信息共享為基礎，對整個企業范圍的經營資源進行綜合管理，把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的價值鏈，這就是企業資源計劃（ERP），實行ERP是企業管理現代化的一個重要標志。
BOM作為計算機可以識別的產品結構數據文件，是ERP的主導文件。作為ERP系統中最重要的基礎數據，BOM是否完善正確、格式設計是否合理、功能發揮如何，直接影響系統的運行質量。ERP系統中BOM的種類主要包括五類：縮排式BOM、匯總的BOM、反查用BOM、成本BOM、計劃BOM。隨著企業管理水平的提高，人們對BOM的管理與使用提出了更高的要求，如要對復雜的BOM進行分階、進行客戶化BOM管理、跟PDM等功能結合自動生成物料清單、能夠跟工藝信息結合、計算直接人工等等；而ERP系統的發展與完善也是與解決上述問題緊密結合在一起的。因此，BOM是實行ERP的基礎與關鍵。
參考文獻
[關鍵詞] 企業資源計劃ERP 管理思想 計算機技術
一、前言
企業資源計劃ERP（Enterprise Resource Planning）最早是在20世紀90年代初由美國著名的咨詢和評估集團Gartner Group提出的，它是一種全新的管理理念和管理模式，已成為企業現代化管理的有效工具。ERP系統是以信息技術為基礎，以系統化的管理思想，為企業管理決策層及員工提供決策運行模式，使企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的管理系統。它是一個企業范圍的信息系統。使用一個核心的數據庫，在普通的計算機平臺操作，把所有的商業操作合并成為一個統一的系統環境。
ERP系統的發展經歷了庫存控制訂貨點法、物料需求計劃MRP、制造資源計劃MRPⅡ和企業資源計劃ERP等幾個階段。Gartner Group公司在20世紀90年代后期又提出了ERPⅡ的概念，旨在支持協同商務。和90年代初相比，到2006年止，全球ERP系統的投資規模增長了近100倍。但據統計數據顯示，70％以上的ERP系統應用者，無論是自我創造還是專業系統集成商代為設計，都沒有達到公司預定的目標。因此我們應該正確看待ERP系統的目標和使用價值，實施有效的策略來實現這一目標。真正提高企業的管理水平，充分協調企業內外部資源，確立企業的全面競爭優勢。
二、ERP系統的目標
企業使用ERP的目標可以列出許多：對企業領導者來說，希望看到成本下降、市場擴大、利潤提高；對企業管理者來說希望優化企業的管理流程；對信息管理員來說則是要消除信息“死角”、提高信息的有效性和擴展性等等。在ERP中，核心管理思想是供應鏈管理，因此ERP的基本目標就是讓“供應鏈”有效運轉并運用計算機技術盡力“縮短”這個“供應鏈”，提高其運轉效率，為企業產品質量、市場需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業的市場競爭力。因此，ERP系統的目標歸根結底在于：有效管理，提高效益。
企業實施ERP的重點是解決企業管理問題，計算機技術的應用也是為這個目的提供服務的，所以企業選擇ERP系統應首先重視解決管理問題。ERP實質是一種管理思想的體現。其主體是管理應用模式，其建立的基礎是軟件開發技術。它的開發應結合企業所處的行業背景、管理水平及運營方式來進行，它的實施與應用需要企業在管理思想和管理手段上有所突破，在管理流程上加以重組。大量的研究與實踐已充分表明，ERP應用的成敗并不主要取決于技術、資金、網絡系統、應用軟件和項目實施，而主要取決于企業自身的主體意識和創新意識。在ERP的三層結構中，最重要的就是管理思想和管理方法，它是企業“個性”的體現。通常評價一套ERP系統的好壞不是以它的技術是否先進來衡量的，而是看ERP系統和企業的適應性，是否能實現對企業的整體管理，提高企業的競爭力；是否能達到預期的商業目標等。
三、ERP系統目標的主要實現策略
要達到ERP系統的目標,我們必須從“硬件”和“軟件”兩方面著手。這里所提出的“硬件”主要是指ERP系統中的計算機技術。從ERP的發展目標來看，ERP系統在技術上要求的是穩定而并不一定是先進的技術。一套ERP產品的使用周期一般是是5到10年,這和信息技術的高速發展相比是是遠遠落后的。從“管理”意義上講，企業的決策者應該注重產品的穩定性和與企業的適應性;而ERP系統的設計者們也應該從真正幫助企業提高管理質量，提高企業效益的角度出發來設計軟件,而不是僅僅把ERP作為一個流行的“元素”,一味地使用新技術而忽略了它的真正使用價值。
ERP系統的開發者們應重點考慮系統的可靠性和可適應性。可靠性是一個ERP系統能夠被企業接受，并為企業創造效益的根本前提。因為ERP系統能為企業提供包括質量、運輸、工具、人力資源、分銷、售后服務項目管理等各方面的全面管理，它也是一種面向企業供應鏈的管理系統，可對供應鏈上所有環節進行有效管理(用戶、分銷商、制造商、外協廠、供應商等）。因此ERP系統的癱瘓就意味著企業一切生產經營活動的停止。所以IT人員必須保證系統的可靠性,即當網絡系統突然發生故障時,系統能夠繼續工作及迅速恢復。我們可以通過采用多套設備并存的冗余技術、RAID技術、數據備份、容錯電源、防病毒等手段把系統失效的風險降到最低。可適應性是造成ERP系統在很多企業使用失敗的主要原因,例如:最初的ERP系統都是為大型企業設計的，要求有高成本的投入和固定的財政支持。而中小企業由于諸多條件的限制不能滿足這些要求，因此必須根據自身的需要進行企業流程再造BPR(Business Process Reengineering)以適應自身的實際情況。
“軟件”是指企業對ERP系統的使用效率。ERP系統本身只是為企業提供了一個“有效管理，提高效益”的工具，但企業能否利用這套系統挖掘出效益還要看自身的努力。ERP系統要真正融入企業需要一個長期的相互適應的過程。在實施ERP后的一段時間內帶來的可能并不是效益，而是巨大的工作量。這些問題都需要拿出逢山開路、遇水搭橋的精神，一個問題、一個問題地克服、解決。實現從不方便到方便；從不準確到準確的轉變。經過這樣大量、艱苦、細致的工作，企業才會慢慢看到ERP所帶來的明顯的管理效益和經濟效益。
四、結束語
企業在接受新思想、新事物的時候,必須要有明確的目標,要做到“心中有數”。同時根據行業特點和企業的實際情況加以靈活應用,并選擇合理的ERP管理模式,使ERP系統真正實現“有效管理,提高效益”。
參考文獻:
關鍵詞：中小型制造企業 庫存管理系統 信息化 ERP
ERP的早期形式――INVENTORY CONTROL(庫存控制)是為適應機械制造業中離散業而設計的，發展到今天，ERP雖然已經可以適應任何形式的工業生產方式，但是從適用度來看，還是機械制造業最能取得成效。所以本文以ERP應用為策略談談中小型制造企業庫存管理問題。
科學的生產管理包括生產計劃管理和庫存管理兩方面內容，是制造系統合理利用資源、提高生產率的一項重要的手段，其中庫存管理對企業影響日益顯著。激烈的市場競爭，使企業已經很難在管理的其他環節降低成本，而存貨成本降低的空間仍然存在，很多大型制造企業在經濟全球化和信息化的推動下，紛紛上馬ERP、MRP等管理信息系統，對供應鏈中的庫存管理開始重視，轉向庫存生產按訂單生產、按訂單組裝及按訂單設計，追求零庫存戰略。中小制造企業在這種巨大的市場競爭壓力之下，在這方面的要求顯得更加迫切，只有建立適合自己企業特點的庫存管理策略，才能在市場上求得生存和發展。
1 中小制造企業的特點
在我國，從業人員1000人以下或營業收入40000萬元以下的為中小型制造類工業企業。中小型制造企業的特點是：①生產過程和生產控制較簡單，生產周期短；②生產計劃的制定根據市場預測和定單，傾向于市場定單驅動，一般是直接產生短期生產計劃和物料需求；③產品結構較簡單，所以BOM表層次不太深，一般為3～5層；④對信息化有需求，但投資預算有限，管理基礎差，企業管理人員的工作依然憑經驗，數據標準化工作做得較少，生產組織和企業管理方面的相關基礎數據較少，對企業信息化發展在縱深應用、產業成熟方面造成阻礙。
2 中小制造企業庫存管理存在的問題
庫存管理處于供應鏈中很重要的一環，在整個供應鏈中，對庫存控制目標的優化體現在在滿足需求的前提下最大限度降低庫存，在確保顧客滿意的前提下最大限度降低庫存成本這兩個方面。然而庫存管理普遍存在如下幾個方面的問題：
2.1 缺乏物流供應鏈整體觀念，對庫存管理沒有形成系統的、集成的管理思想
持有一定的庫存對于企業是是非常必要的，也是庫存功能的體現。傳統的庫存管理流程和方法還是多以經驗為準，這樣整條供應鏈的各個節點都獨立持有自己的庫存，并非整個供應鏈的優化，其結果往往是庫存的大量積壓，造成企業資金減少。
2.2 對物流顧客服務理解不夠，缺乏物流服務標準化的意識
提高顧客服務水平在激烈的市場競爭中越來越重要，所以要形成物流系統個部分及物流過程個環節的標準，而實際中顧客期望值與實際獲得服務之間存在一定差距。
2.3 庫存信息傳遞效率低，信息化程度不高，不能充分實現信息共享
組成供應鏈的各經營者之間的買賣關系，庫存的人工記賬，軟件應用層次不高，這些因素使經營者之間缺乏合作與協調，難以在整個供應鏈上實現信息共享。2004年賽迪顧問對年銷售額在500萬到5億元之間的中小企業系統建設狀況調研發現成功應用ERP系統的中小企業僅占0.6%，傳統的交易方式會導致不必要的庫存，給企業增加成本，這些成本最終又將反映在產品的價格上，從而降低顧客的滿意度。
2.4 庫存管理的決策過于簡單
良好的庫存規劃和管理能力是以盡量低的庫存保證正常的銷售需求為基礎，而許多公司簡單地進行“一刀切”，不按供應與需求中的不確定性根據庫存品的性質和特點分類，對所有的庫存采用統一的庫存控制策略。采購與生產、訂貨成本與儲存成本、生產與銷售等等矛盾都會不可避免地出現。
3 企業信息化對中小型制造企業的影響
機械制造行業由于工藝復雜的生產特點，工藝及在制品管理困難，傳統的庫存管理方式難以滿足現代企業科學管理的需要，借助ERP這一管理工具，通過信息化能更好的解決這些問題。實現信息化管理對中小型制造企業在企業組織運行、客戶關系和供應鏈管理、競爭領域的擴大和生產制造管理等方面將有巨大的影響力。具體體現為：信息化管理給中小型制造企業提供恰當的經營管理運作模式，給企業以及員工的管理意識和管理行為以客觀的強化；通過實施企業信息化管理，實現中小型制造企業全面的供應鏈管理和電子商務，在很大程度上降低企業交易成本，擴大其利潤空間，增強產品的市場競爭力；信息化管理的“時空壓縮”和“時空放大”效應，極大地擴大了中小型制造企業的競爭領域；在信息化管理中采用柔性制造技術，中小型制造企業生產資源得到合理優化，原材料、在制品和成品等的庫存降低，資金運營狀況改善，運營成本降低，企業各功能之間和諧運轉。
實際的情況是各軟件公司先后推出中小企業信息化解決方案，許多中小型制造企業為實現企業信息化也做出一些舉措：收購一些功能有限的ERP產品，將大型復雜軟件剪裁成簡單財務加供銷存等等。然而，信息化實施多年，卻沒有實質性進展。
4 中小型制造企業的庫存管理解決方案
企業信息化集成是中小型制造企業庫存管理解決的方案。企業信息化集成方案是在企業的產品、過程、組織、資源和人員的大環境下，包含生產、銷售、庫存、設備管理、財務等業務上相互關聯的子系統的集成，每個子系統的變化都有可能引發其他多個關聯子系統的變化，制約企業的發展。所以，一種靈活的、通用的、能與其他商務平臺系統集成、易于管理和維護的企業信息化集成方案的開發技術成為中小型制造企業信息化集成的關鍵。
可以先利用IDEFO建模方法對ERP系統進行功能建模，再對企業資源計劃系統所要實現的功能進行分析。按照IDEFO法建模基本原則簡化ERP系統所能實現的功能，使其作為在生產管理過程中計劃企業資源的一項活動。根據企業的實際生產管理內容，將ERP這個總活動分解為采購管理、生產計劃管理、車間管理、設備管理、庫存管理、銷售管理、財務管理、人力資源管理和質量管理等九個子活動，不同的企業可以根據自身特點進行不同的活動分解，庫存管理機構承擔制定物料需求計劃和庫存控制策略的任務，包括物料的采購和運輸、保管和配送以及供應商管理等內容，通過庫存管理實現通過一定量的庫存維持銷售產品的穩定。
制造企業信息集成系統的本質是企業的全面信息集成和優化運行，面向制造企業信息集成系統的ERP系統的首要任務是支持企業的全面信息集成和優化運行。在這一基本觀點的指導下，結合我國中小型制造企業的實際情況，以制造企業信息集成系統為框架，建立面向中小型制造企業信息集成系統的企業資源計劃系統的體系結構，根據所采用的分布式對象技術規范的不同，可以提出基于Windows DNA的企業資源計劃系統體系結構和基于CORBA的企業資源計劃系統體系結構。
參考文獻：
[1]侯開虎，牛驍.最小最大庫存計劃模型及計算機實現.昆明理工大學學報，1999，4.
[2]金蝶軟件(中國)有限公司.ERP集成應用:企業信息化的必由之路[M].北京:清華大學出版社，2005.
[3]朱小平，程昔武.我國ERP發展現狀分析與對策研究[J].中國管理信息化，2005，(6):140-144.
1、ERP的科學定義是ERP-Enterprise Resources Planning企業資源計劃系統是指建立在信息技術基礎上以系統化的管理思想企業決策及員工提供決策運行手段的管理平臺。
2、ERP是一種可以提供跨地區、跨部門甚至跨公司整合實時信息的企業管理信息系統。
3、ERP不僅僅是一個軟件更重要的是一個管理思想,它實現了企業內部資源和企業相關的外部資源的整合。
4、通過軟件把企業的人、財、物、產、供銷及相應的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密地集成起來實現資源優化和共享。
（來源：文章屋網 ）
【關鍵詞】ERP；企業資源計劃；成熟階段；管理模式
一、引言
ERP近年來被引入國內后，受到國內的廣泛關注。ERP（Enterprise Resource planning）既企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。從根本上說，企業就是一個利用資源（人、財、物、時間），為客戶創造價值的組織。ERP就是對這些資源進行計劃、調度、控制、衡量、改進的管理技術和信息系統。
二、ERP的產生
無論從事的是什么行業，都能感受到三種力量的挑戰：
第一種力量來自客戶（Customer）：客戶需要得到的服務或者產品的品質越來越高、品種越來越多變，但為此投入的成本卻越來越低、時間越來越短；第二種力量來自競爭對手（Competitor）：競爭對手越來越多樣化和國際化，有時甚至來自于別的行業；第三種力量來自改變（Change）：市場的游戲規則變了，行業的游戲規則變了，獲得競爭優勢的核心力量也不得不改變，唯一不變的只有"改變"本身。
現行企業存在的問題是：
生產部門抱怨銷售部門：為什么訂單的規格改來改去？為什么交貨日期不停的變來變去？為什么訂單的數量總是在變化？我們的"計劃"永遠趕不上你們的"變化"。
生產部門抱怨采購部門：為什么我們需要的物料總是"缺料"，倉庫里待滿了那么不需要的物料？
采購部門抱怨生產部門：為什么你們的生產計劃連一天也穩定不了？要貨要得那么急，品種又那么多，庫存沒法控制，你們說這能怪誰？
財會部門抱怨采購部門：為什么供應商的發票和進貨驗收單據對不上？一個月怎么需要付這么多錢，早就超過本月計劃和預算了，你們讓我怎么辦？
研發部門抱怨銷售部門：為什么你們在銷售的時候不考慮實際情況，客戶的所有不合理要求都答應，給的時間又這么短，我們怎么來的及研發合格的產品？
ERP系統是現代企業中比較先進的運行模式，它是先進的管理理念與現代信息技術相結合的產物，它能夠優先合理地調配企業的各種資源，最大化地為企業創造財富，成為企業在新時代生存、發展、創新的基礎。速度、品質、成本、多樣化這四個維度是企業得以生存乃至成功的根本。如果企業擁有一套靈活的、精準的、整合的、量身定制的ERP系統，那么將獲得如下優勢：
庫存下降10%～20%。系統將物料供應計劃和生產計劃緊密銜接，從而減少了物料的盲目采購和生產。因此通常可使一般用戶的庫存投資減少至原來的50%左右，庫存周轉率提高30%，能夠大幅度的減少成本投入，提高資金的流動性。
采購提前期縮短40%。采購人員通過準確的庫存信息和生產部門的生產計劃，就能準確分析貨源，集中精力研究談判策略，降低采購成本、縮短采購時間。
延期交貨減少30%。當庫存減少了，采購和生產穩定了，那企業的準時交貨率平均提高35%，誤期率平均降低25%，這就使銷售部門的信譽大大提高。用戶的滿意度提高了，企業的核心競爭力也就提高了。
制造成本降低12%。庫存費用下降、生產人員和管理人員減少、勞動力節約、采購費用降低、資金周轉加快等一系列人、財、物的效應，能夠大幅度的從整體上降低生產成本。
三.ERP的發展歷程
ERP的發展也經歷了從單一到全面、從局部應用到綜合全面解決企業管理問題的過程。（見下圖）
最核心層的MRP（物料需求計劃）解決了庫存控制問題，即：既不出現短缺，又不積壓庫存的物料管理問題，是物料信息的集成。
中間層的MRP-Ⅱ（制造資源計劃）以計劃和控制為主線，面向企業內部，以實現企業內部資源的有效利用和整體效益為宗旨。完成了企業內部物流、資金流、信息流的集成。
外層的ERP（企業資源計劃）是面向市場化合作與共同發展環境下的管理系統，將企業的供需鏈納入企業資源，實現了與合作伙伴之間的信息溝通，是目前制造業管理工具和工程的高層次。
上述架構的應用系統又有各自的核心功能支撐。
1、MRP即不短缺又不積壓
任何一個制造業在正常生產的環境下，都必須回答以下四個問題，稱為制造業的通用公式：
A、要生產什么？（由產品主生產計劃確定）B、要用到什么？（由產品結構確定）C、已有了什么？（由庫存記錄確定）D、還缺少什么？什么時間需要？
D=A*B-C 并按時間排序
上述問題看似簡單，但面對制造業特別是復雜的機械工業企業，成千上萬的零件、復雜的制造和裝配過程，人工要完成每個零部件、材料的需求計算幾乎是不可能的。在計算機進入企業后，才真正實現了上述算法，有效地回答了四個問題，實現了物料的既不積壓又不短缺。它就是---MRP。
2、MRP-Ⅱ企業內部制造資源的充分利用
MRP僅根據當時情況做出了合理的計劃安排，但計劃執行過程中有什么變化不能及時反饋給MRP。因此，必須把物料信息同資金信息集成起來，將成本和財務納入到系統中，實現信息流、物料流、資金流的三流集成，才真正實現了企業內部資源的有效利用和控制。它就是—— MRP-Ⅱ。
MRP-Ⅱ是制造業管理系統的較高級階段，它實現了企業技術信息、生產、外購（協）、物料、成本、財務的有效集成，達到了以下目標：
（1）計劃一致性和可行性 （2）管理系統性
（3）數據共享性 （4）動態應變性
（5）模擬預見性 （6）相互控制性
（7）三流統一性
3、ERP將供需鏈納入企業資源范圍
隨著近年來互聯網（Internet）技術的發展，提出了擴大MRP-Ⅱ軟件的需求，把企業的“前端辦公室”（市場與客戶）和“后端辦公室“（供應商）信息納入管理信息系統范圍，作為企業的重要資源。該系統被稱為企業資源計劃——ERP。
ERP的基礎數據和需求運算依然遵循MRP的基本原理，所有ERP軟件都把MRP作為其生產計劃控制模塊和系統不可缺少的核心功能。形象地說MRP-Ⅱ已經“融化”在ERP之中，并不是落后了，更不是“消亡”了。可以說ERP也可能會是信息技術歷史長河當中的一段干流，流到一定位置，就象MRP-II一樣，被其它名稱所替代。
四、EPR在中國企業的應用
隨著國家經濟的迅速發展，我國企業信息化建設也開始蓬勃發展。從1997年開始到本世紀初的整個時期，EPR進入的成熟期。其主要特點是ERP的引入并成為主角；應用范圍也從制造業擴展到第二、第三產業；并且由于不斷的實踐探索，應用效果也得到了顯著提高，因而進入了ERP應用的"成熟階段"。
ERP系統帶來的潛在效益是巨大的，但同時其風險和成本也不可低估。在新的形勢下，為了緊跟住動態的、瞬息萬變的市場，為了參與全球化的市場競爭，為了擴大企業經營范圍，企業利用EPR以獲取豐厚回報。 然而，企業在實施ERP項目時還存在很多問題：（一）企存在"穿新鞋走老路"的現象。多數企業只是用計算機代替了原有的手工操作，并未能把ERP和業務流程的重組優化有效地結合起來，造成了ERP的功能難以全面發揮。（二）國內ERP市場尚不成熟，廠商行為難以規范。最后，我們再從具體實施ERP或將要實施ERP的企業的角度來看一看，它們對ERP統是如何認識的：
1、以進為"上"型。指關注企業管理新發展，采取"拿來主義"態度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業。
1996年1月，一汽大眾汽車引進了SAP的R/3系統，應用至今發現其對公司的影響非常大，其長期影響仍在不斷擴大中。從一汽大眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑："用原來的軟件我們預測了一汽大眾的年保本點可能要達到8萬輛，現在利用先進的管理技術不斷測算并降低我們的汽車成本，積極開發一些高盈利的流行產品，最后實際生產3.5萬輛就可實現保本，所以我們1997年的生產銷售超過了4.2萬輛， 年底盈利2個億"。
2、盲目樂觀型。部分企業混淆了"ERP軟件"與"ERP系統"的概念， 他們認為，只要投入足夠的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業這樣那樣的老大難問題。或者就是企業為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統能否成功實施，關鍵是企業要踏踏實實地做好5個"P"的工作，即Process（業務流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業務行為規范）、Products（信息產品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有"5P"打基礎，只是盲目樂觀，企業注定無法長遠發展。
經過20多年的理論發展和成功實踐的驗證，價值鏈管理思想成為了企業管理的重要組成部分。價值鏈管理就是將企業的業務過程描繪成一條鏈，就是說，將企業的生產、營銷、財務、人力資源等環節有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使其按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，以形成整合了企業的供、產、銷系統的“價值鏈”。價值鏈管理中的每一個環節都影響著企業的價值創造。企業之間的競爭實質上就是各自價值鏈之間的競爭，只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
企業改革的方向應該是真正按照“鏈”的特征改進企業的業務流程和組織結構，使企業的供、產、銷系統，形成一條如珍珠項鏈般完整的價值鏈。價值鏈管理作為一種先進的管理理念必須以先進的信息技術為依托，信息軟件與價值鏈管理的理想結合起來會大大提高企業的競爭優勢。
企業資源計劃
企業資源計劃（ERP)是由美國GarterGroupInc.咨詢公司首先提出的。它是當今國際上先進的企業管理模式。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，面向全球市場，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，使得企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得最好的經濟效益。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面整合了企業所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業務評估的全方位和系統化的管理平臺。
ERP的核心管理思想是供應鏈管理。現代企業間的競爭上升為企業間的供應鏈的競爭，企業僅依靠自己的資源是不能在日益激烈的競爭中生存發展的，必須把生產經營過程中有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈，通過相互合作，以一個整合的集體力量才能在市場上獲得競爭優勢，達到多方共贏。這與價值鏈管理的思想是相一致的，實際上ERP不僅僅是一種軟件，也不僅僅是模仿手工業的作業，而是一種先進的管理思想和管理方法。作為企業資源規劃系統，ERP的目的，主要是對企業資源在形成價值的鏈上進行優化配置，從而實現企業價值的最大化。
ERP實施的有效性與價值鏈管理的強化
實施ERP不僅使企業的價值鏈管理在體制上得到了創新，而且在觀念上也得到了創新，具體表現在以下幾個方面：
加快了價值鏈的周轉
ERP實施后，最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用。有效實施ERP后的系統可以提供準確的庫存信息，幫助物料部門制訂合理的采購計劃，改過去按計劃生產和采購為按需求制訂采購計劃，降低了庫存資金的占用，提高了庫存資金周轉的次數，節約了大量的流動資金，從而提高了企業的經濟效益，增加了企業的價值，提高了企業競爭優勢。
企業內部組織結構以優化提高價值鏈管理的效率
價值鏈管理與企業組織、結構是密切相關的，類似于人體與骨胳和神經反應系統的關系，實施價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它旨在彌補我國企業長期以來在組織結構設計方面的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平，實現增值。ERP系統實施以后，基于價值鏈管理的思想大大提高了企業的運作效率，這樣可以精減一些影響企業價值增值的環節，真正實現組織結構扁平化。
未實施ERP的企業信息流動的速度慢。利用ERP的分銷清單和自動探索數據來源的原則能夠同步計劃整個生產流程，使生產和采購能及時交貨、庫存產品積壓和庫存資金占用太多等一系列問題就能及時得到有效解決。ERP當中的銷售定單管理還能為銷售體系建立相應的服務策略。如果各銷售點能通過查詢存貨、調撥等信息，并確認訂單的可行性，那么銷售商就能更快地向顧客推銷產品。提高了企業針對價值鏈做出決策的及時性
在ERP系統中，可以靈活地按批次、系列號和版本號等管理物流過程。例如，通過ABC分析和嚴格的周期性盤點使庫存保持準確無誤。企業還可以運用自動數據采集功能捕獲所有的物料處理信息，為企業迅速提供精確度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求計劃的基礎上發展起來的，它通過市場的物料供應情況和企業自身的生產經營信息，最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業的物流、資金流和信息流在清晰明了的計算機系統中充分展現出來，這好比決策者有了指揮軍事行動的高分辨率地形圖。ERP系統能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供給管理、生產管理、成本管理與質量管理等等情況，這將使企業的決策者擁有比非計算機管理的企業決策人更多的決策資源。
加強企業的價值管理職能
凡事預則立，不預則廢，價值管理中的一個重要方面即為計劃管理。ERP是由物料需求計劃發展而來，系統在計劃管理上體現了強大的優勢。首先，ERP實現了各種數據的集成，使得計劃更具全面性。例如，在資金需求計劃管理中，采購請求的產生代表了未來在某個時點潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實際需求。其次，系統為計劃的建立和執行情況提供了持續監控的控制報告體系。由于價值是在業務處理中實時產生，這極大方便了企業的各級管理者和相關財務人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標的差異進行日常的控制，并對產生的價值異常進行及時的糾正。
有利于形成企業價值增值鏈
企業單靠成本、生產率或生產規模的優勢打價格戰是不夠的，要靠價值的優勢打創新戰，這才是企業競爭的真正出路，而ERP系統的實施為企業提供了分析增值過程的工具。例如在系統的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據流程。流程清楚地顯示了每一筆銷售業務從定單的創建、產品揀配、銷售開發票、財務收款的整個過程。其中在揀配時，系統按照物料的標準價格結
轉銷售成本，在開票時系統自動按定單中的銷售價格記賬收入，每一筆銷售業務為企業創造的邊際利潤一目了然。
此外，ERP的實施為企業提供了一個統一的價值管理平臺，避免了舊有系統在價值管理中數據的多重性。
進一步明確企業員工的價值信息責任
高度集成的價值鏈是一把雙刃劍，既可以為業務處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導致系統中相關的信息出錯，甚至爆發“多米諾骨牌”效應。ERP系統的實施，將最先進的管理理念貫徹到整個企業，企業內部的信息溝通大大加強，企業經營目標更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業文化。
綜上所述，企業利用價值鏈管理就是整合把各個環節，從整體上增加企業的價值，價值鏈管理的創新是一個機制、觀念和技術相互融合漸進的過程。隨著信息技術的快速發展，為價值鏈管理的創新提供了技術保證，其中ERP的實施與企業價值鏈管理結合起來大大提高了企業的競爭優勢。
參考文獻：
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