時間：2022-05-05 00:55:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、基于現實環境的中小企業薪酬管理模式
目前，中小企業實施的基本薪酬模式可分為五種：崗位薪酬模式、績效薪酬模式、技能薪酬模式、市場薪酬模式、年功薪酬模式，各有優缺點并適合于不同的企業環境。
1.基于崗位的薪酬管理模式
這種模式的主要特征是職工的固定工資由其所在的崗位相對價值決定：員工所在崗位級別高，其薪資也高；反之，級別低的崗位對應的薪資也低。其實施條件和重要環節是規范崗位設置，科學評價崗位，崗位需求與員工能力相匹配。崗位薪酬模式在崗位級別設置較多，市場壓力不大，外部環境比較穩定的企業中較為常見。這類企業，如部隊和政府機構，受外界動蕩因素影響較小，職工薪酬變化也不大，除非崗位調動。其優點是同崗同酬，保障了內部公平性，崗位調動則會變動薪酬，職位的提升也就意味著薪資的提高；缺點是收入只與崗位有關，與工作積極性無關，不利于區分員工的個體差異。這類企業員工遵循等級秩序和嚴格的規章制度，會想方設法提升自己的職位以待提高薪酬待遇，他們重視網絡人際關系的構建，為獲得晉升采取政治行動，盡一切可能得到晉升機會。
2.基于績效的薪酬管理模式
這種模式的主要特點是依據員工完成任務的情況、工作行為及態度等績效指標定薪，其實施條件是職責和目標均明確，根據績效目標，通過合理的考評體系達成考核。這種模式較適宜競爭性強的企業，如消費品、家電銷售企業等。以績效考核為標準的薪酬模式指導職工行為的方式很直接，職工會朝著績效考核目標開展工作，為完成接手的任務而竭盡全力，力求創新，從而使企業降低了人工管理成本，提高了產出。績效工資使員工的工資與任務目標完成情況正相關，員工認為薪酬制度公平公正后自會受到激勵。另外，企業的戰略目標經過層層分解，將會更容易更快地得到實現。不足之處就是會造成部門或個人之間的不良競爭，影響團隊合作，當企業增長緩慢或經營效益不好時，員工會由于拿不到高的報酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績效考核系統的不完善影響績效考核的客觀準確性，從而引起員工的不滿。
3.基于技能的薪酬管理模式
這種模式依據員工所具備的技能水平定薪，達到標準即可晉級，享受相應的工資標準，其實施條件和重要環節，是應明確需完成的任務對應的技能，準確劃分技能等級，客觀評定技能。這種模式適合生產技術型行業及服務業，如化工、食品加工、保險、電子、汽車等。其優點是：注重技能的提升，增加發展機會，給予員工學習動力，增加用人靈活性。其不足之處是：由于技能的不同會出現同崗不同酬的現象，造成不公平感；當員工不投入工作時，高技能未必代表高產出；技能的評價方法和程序的繁瑣也會增加企業的管理成本；員工如果一味地為了提高自己的工資而專注于提高技術水平，很有可能會忽略當前工作內容的實際目標，從而不利于企業生產或導致企業服務質量下降。
4.基于市場的薪酬管理模式
這種模式依據市場供求關系規律，參照市場價格定薪，這就需要企業搜集市場薪酬信息來制定本企業的薪酬水平。采用這種模式的企業往往具有較強的市場競爭力，并且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競爭實力。人才流動頻繁、競爭性強的行業存在較多這樣的企業如高薪技術行業。通過薪酬吸引可以留住關鍵人才，依據市場定價容易讓員工接受，可以減少內部矛盾，但是企業如果沒有良好的營業能力則難以制定與市場接軌的工資水平。
5.基于年功的薪酬管理模式
這種模式依據員工為企業服務期的長短而定薪，員工的企業工齡越長，工資越高。人才流動性小，市場壓力不大的企業通常會采用這種模式，因為他們需要通過培養員工的忠誠度，增加他們的安全感以保持企業穩步發展。這類企業容易形成論資排輩的氛圍，不利于良好的企業文化的創建。很多過去的國有企業薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強調員工的技術能力，實際上在技能等級評定時注重資歷。這種薪酬模式認為員工任職時間長就會積累更多的工作經驗，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創新意識，只是在企業混日子，他們得到的報酬比給企業帶來的效益高出許多，那么就是相當于在侵占企業資產。采用這種模式的企業的目的就是為了提高員工對企業的忠誠度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業服務，如果能保證員工對企業忠誠并持續不斷地創新，那么可以實行年功工資制度，否則將會適得其反。
二、建立基于企業戰略的薪酬管理體系
五種薪酬模式都有各自的特征和適用環境，不同的行業、不同的企業、不同的員工，應采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業對薪酬政策缺乏長期、戰略性的規劃，薪酬模式單一而忽略企業內外部環境的復雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規范性、透明度，則中小企業很難實現自身的轉型發展。可見，從企業戰略出發建立科學的薪酬管理體系，已成為中小企業發展的必然選擇。基于企業戰略的薪酬管理體系就是以企業發展戰略為依據，根據企業目前所處的成長階段的內外部總體環境評估結果，建立合理有效的薪酬管理體系并實施動態監督管理，使之成為實現企業戰略目標的推動力的一系列相關活動。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業戰略匹配的汲取各薪酬模式的優點，結合自身特點綜合考慮各種薪酬模式特征的一種混合薪酬系統，它涉及薪酬總體策略、結構、水平，以及與之相適應的各種薪酬體系管理監督和評價措施。
1.基于戰略的薪酬管理體系要根據明確的企業戰略分析
基于戰略的薪酬管理體系不僅僅是只注重企業內部，而是要全面評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，包括外部環境分析、內部環境分析，以及對薪酬管理的影響，有重點的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業外部環境可從多方面展開，主要包括宏觀經濟環境、產業發展現狀、競爭環境、市場需求情況等。外部環境分析，主要了解企業當前所處的環境是否發生了轉變、產生了怎樣的轉變，這些轉變對企業是有利還是不利，企業是要積極防范風險還是順勢抓住機遇。企業對內部環境進行評價的主要目的是明確本身處在什么行業或競爭地位，具備哪些資源和能力，可從企業重要資源、能力和獨特的競爭力方面進行分析。企業應全面、準確地認清所處內外部環境，才能制定出在特定環境中具有競爭優勢的薪酬管理體系。
2.基于戰略的薪酬管理體系的關鍵是要基于現實環境、著眼未來發展的綜合決策
薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理過程的決策。企業根據經營環境和發展戰略做出的薪酬決策務必與戰略目標相匹配，通過薪酬決策反映企業戰略，反映企業提倡支持什么、杜絕反對什么。另外，企業有必要把戰略目標層層分解至為對員工的具體要求，然后在薪酬管理體系中體現出薪酬激勵，從而達到激勵員工滿足企業要求的目的。一般來說，企業戰略可分為謹慎型戰略、激進型戰略、過渡型戰略三種，與之對應的戰略性薪酬體系也分為機械式、有機式、綜合式。
（1）謹慎型戰略與機械式薪酬管理體系匹配。采用謹慎型戰略的企業重視員工資歷，崗位明確而穩定，以經濟性報酬激勵員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業適合采用職位、資歷導向性薪酬支付基礎，比如基于崗位的薪酬管理模式。實施該戰略的企業往往處于成熟期階段，現金流入多，有實力采用高于市場標準的薪酬和福利水平。由于企業發展空間有限，長期的薪酬激勵對員工的激勵作用不大，因此實施謹慎型戰略的企業適合采用機械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結構中所占比例較大，注重短期經濟性報酬獎勵。這類企業的總體戰略往往先由高級管理人員確定，再根據實際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統的戰略方案。這種自上而下的戰略制定方式也稱為集權式，由企業領導層統一制定薪酬制度，其優點注重內部公平性，缺點就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機會小。
（2）激進型戰略與有機式薪酬管理體系匹配實施激進型戰略的企業一般處于新興成長階段，這類企業強調充分利用外部環境的變化抓住機會，充分挖掘企業內部的核心資源，使企業能夠快速發展到更高的階段。企業往往會采取向前、向后或橫向一體化的并購策略來實現多元化，從而使企業業務類型多且變化快，部門自治性與員工自我意識較強導致企業內部文化差異大。因此企業應重視員工個人能力及其對企業做出的貢獻，采用以知識、能力、績效為定薪基礎的有機模式。由于企業業務量多，偏向于采取低于市場標準的基本薪酬福利水平，以注重長期激勵（如股權激勵），薪酬彈性高的特點吸引員工為企業效力。實施該戰略的企業在薪酬管理上才采用上下結合的方法，即企業高級管理人員會與各下屬部門領導共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標準上傾向技能和績效并且要量化這些標準，在薪酬結構上傾向彈性薪酬、長期激勵，使員工的奮斗目標接近企業的戰略目標，注重自己的長期發展并與企業一起成長。
（3）過渡型戰略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰略介于謹慎型與激進型戰略之間，與之匹配的薪酬管理體系應該是機械式與有機式的有機結合。因此，制定薪酬政策需要同時考慮崗位、技能、績效等多種因素，短期長期薪酬激勵并存，并且注重內部和外部公平性。
三、中小企業薪酬管理體系的轉型路徑
1.建立相關的標準和制度
中小企業建立基于戰略的薪酬管理體系，并保障相應的薪酬政策能夠有效地轉型，應在制度方面全面行動，包括建立技能評定標準、崗位分級標準，并配以完善的績效考評制度、監督制度、評估制度，形成實現員工自身發展與企業效益有機統一并具有個性化特色的薪酬管理體系。這些標準在實際執行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內部矛盾。
2.與員工進行有效溝通
企業在處理日常的運行環節技術問題之外，還應注重與員工的有效溝通。有關調查結果顯示，事實上有大約96%的企業把溝通作為促成薪酬政策實施成功的關鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統的整體理念融入企業文化中。當企業執行薪酬政策時，有效溝通不僅能使員工充分認識到該薪酬政策所包含的內容價值，還有助于消除員工的不滿或抵觸情緒，使企業獲得員工的信任，讓員工主動把個人努力與企業戰略目標相掛鉤，達到目標上下的一致，形成有助于企業發展的氛圍和條件。
3.對薪酬管理體系不斷地進行
（一）崗位價值評估不夠合理
現有的崗位薪酬是基于員工所從事的崗位來進行價值評價的，它根據員工所在崗位的工作職責、技能要求、資歷條件、工作環境、工作時間、工作量等因素綜合測定崗位的崗級，在每一個崗級中再設置固定的薪級，不同崗位的崗級、薪級就對應不同的薪點值，通過這些就可以設定出各類崗位的崗位工資，績效工資也是同樣的計算方式，并按崗位工資的一定比例形成。隨著企業發展對人才需求的改變，技術革新帶來的智能自動化程度提高以及員工工作價值觀的變化，原來的崗位價值評估已不適用于現實的崗位價值。對于員工而言，已經降低了應有的公平體現和激勵作用。
（二）薪酬檔的設計未能體現合理差別
各個崗位的具體薪酬是通過該崗位所對應的具體崗級、薪級來體現，而崗級、薪級是基于崗位價值評價并結合技能水平、企業工作年限等其他因素測定出來的，但在實際應用中薪酬檔設置卻往往體現不出員工的報酬差距，只要是在同一崗位，大家拿到的薪酬沒有什么區別，導致了員工對自身職業技能的學習積極性不高，減少了在工作中的投入，降低了工作效率，不僅影響了自身的職業發展，也不利于企業的創新發展。
（三）薪酬標準未針對不同崗位類別設置合理的薪酬水平
隨著企業高速發展對人才需求量的持續升高，尤其電力企業技術不斷更新換代、管理日益精細，對于管理類崗位、核心技術崗位、專業技術崗位人員的要求也不斷提高，與之對應的卻是這些重要崗位人才的薪酬相對于正常的市場價位偏低。目前供電企業實施的是統一的、無分別的薪酬體系下，所有崗位都被納入企業的單一薪酬計算標準，對這些重要崗位人才也是采用同樣的薪點制工資發放制度，使得他們的具體價值在薪酬方面得不到體現，這對于人才的儲備留用十分不利。過多地考慮內部因素、忽視市場薪酬水平，容易使企業的薪酬水平失去一定的競爭優勢，無法保證對重要崗位人才形成足夠的吸引力，導致企業人才流失，無法滿足重點崗位的人才需求。
二、薪酬管理體系改進的對策建議
（一）在統一薪酬體系內，對不同崗位類別進行適度的調整
現有的薪酬管理體系是一個針對所有崗位的系統性、標準化體系，但由于崗位類別本身就存在較大的差異性，各類崗位體現的價值本身就存在較大的區別。因此應該在統一的薪酬體系內，對各類崗位的薪酬標準設置進行適當的調整，才能更好地提高各類崗位員工對薪酬水平的認可度和滿意度。對于普通生產崗位員工，因其工作崗位比較固定，人員流動性低，員工比較看重企業所給予的基本工資薪酬和福利，因此對他們的薪酬管理應重點體現保障普通員工的基本工資和節假日、補充醫療等方面的福利。對于專業技術崗位員工，可以在崗位薪酬的基本體系中，加大對其個人提升綜合素質、促進職業生涯發展的激勵，例如在獲得高學歷、高職稱后進行相應的薪酬獎勵，在學習、培訓等方面提供費用支持，適當地進行崗位輪換，增加學習的空間和條件，并適當提高其福利待遇水平。針對管理崗位、核心技術崗位員工，其對企業的發展方向和經營方式起著十分重要的作用。因此，其薪酬水平、薪酬發放方式必須具備合理的競爭力，可以考慮在穩定性發展前提下，采用長遠發展為主、短期激勵為輔的薪酬政策，建立規范的遠期激勵方式，加大管理崗位員工風險收入的部分。
（二）加快薪酬管理體系的市場化改革，確立合理的薪酬水平
一是改革薪酬設計模式，確立市場化薪酬方向。企業的薪酬水平不僅要體現內部公平，也要與當前市場經濟環境相適應，體現有效的市場競爭力。因此，薪酬管理體系要在一些關鍵崗位的薪酬設計上緊跟市場價位，在崗級薪級設置、多樣化福利、遠期激勵等方面探索適當有效的方式，增加企業薪酬水平對外的競爭優勢，才能更好地吸引人才、留住人才。二是調整薪酬設置標準，確立以人為本的設置方向。為使企業薪酬水平能夠適應外部市場人才競爭和行業發展，應該有計劃、定期地進行外部薪酬水平調查、內部崗位價值評估、員工期望值調查等，并結合內外因素，適時、適當地進行薪酬標準、崗級薪級設置、人工成本管控方式和重點等方面的調整。
（三）不斷創新福利體系，制定福利多元化政策
福利是薪酬的重要組成部分，其使用形式可以多樣化，可以為員工提供多個方面的生活保障，大大提高員工對企業的滿意度和向心力，為增強企業凝聚力和員工榮譽感起到相當大的基礎性作用。因此，要不斷創新福利體系，改變以前單一的實物發放方式，實施福利多元化政策，可以在員工參與學歷教育、車補、醫療等符合國家政策和法律規定的各個方面，用靈活的方式來滿足員工的生活所需，提高他們的滿意度。
三、結束語
論文關鍵詞：薪酬體系；薪酬目標；薪酬政策；薪酬技術
完整的薪酬管理體系，由薪酬目標、薪酬政策、實現薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成，如圖1所示。
一、薪酬目標
薪酬目標是設計薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發點和著眼點，亦可說是薪酬制度的靈魂不同的薪酬目標，決定著不同的薪酬政策、薪酬內容、以及薪酬制度制訂過程中所需要使用的策略和方法。
設計薪酬制度是為了達到一定的目標，圖1右邊列出了一般情況下薪酬制度的基本目標：支持戰略、公平和合法
(一)支持戰略
支持戰略是指承擔不同職能和任務目標員工的薪酬水平應當支持公司的戰略目標；應該與人力資源戰略和目標正確配合，能夠促進員工的行為與組織目標相符合。
組織內部薪酬結構影響員工的行為。要設計一種能使員工的努力與組織的目標相一致的薪酬結構，應該把每個職位與組織目標之間的關系闡述清楚。員工越是清楚地了解他們的工作與組織目標之間的關系，薪酬結構越是能使員工的行為與組織目標相一致。
設計績效工資制度的關鍵在于績效標準。在具體操作中，需要考慮績效目標、衡量尺度、適用性、工資計發等因素。
薪酬體系的設計還應當有利于保證產品和服務質量、取悅客戶和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基礎。“公平對待所有員工”或“按勞分配”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。它強調在設計薪酬制度時，確保薪酬體系對所有的員工都公平。
對員工來說有兩種類型的公平：
1、分配的結果公平
分配的公平感來源于兩個方面的分配關系：一是企業和員工之間的分配關系，即勞動和資本的關系。
這一關系表現為員工實際獲得的報酬數量與按相關標準進行衡量的產出之間的關系，如人工費比率、勞動分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費比率或勞動分配率，決定了增加值中的資本要素報酬總額和勞動要素報酬總額。二是員工之間的分配關系，即在勞動要素報酬總額一定下，勞動要素報酬總額中在勞動者之間的分配關系。
2、決定分配結果的程序公平
分配結果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平決定的。可以認為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結果的公平。
實踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報酬的組織，被認為更可信賴并將導致更高的組織承諾水平。
員工對過程公平的認可程度將對他們是否接受分配結果產生重大的影響，如果員工和企業認為確定薪酬結果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。
要做到薪酬過程公平，應遵循以下四點：(1)薪酬結構要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數據要準確。
在公平方面一個關鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個達到這些期望的機會。同時，如果績效被判定為與這些標準有差距的話，他們需要一個求助機制。在工會條件下，工會被認為是一種申訴的機制。在一個非工會化的環境下，也需要建立類似的機構。
(三)合法
“合法”作為薪酬決策的目標之一，就是要遵守各種全國性的和地方性的法律法規。這是維持和提高企業信譽的關鍵，也是吸引優秀人才的關鍵。為了維護良好的信譽，確保績效工資制度與薪酬法律相吻合是必要的。
二、戰略性薪酬政策
薪酬政策為薪酬體系之本，體現了企業薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個企業都必須致力于研究圖1左邊所包括的戰略性薪酬政策：內部一致性、外部競爭力、員工貢獻、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技術職位的薪酬結構，體現了該公司的薪酬政策。
薪酬結構，是指在同一組織內不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。它強調薪酬等級的多少，不同等級薪酬之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準。
(一)內部一致性
內部一致性，通常稱作內部公平，是指薪酬結構(即薪酬差別，下同)與組織設計和工作之間的關系。
它強調薪酬結構設計的規范性和統一性，即要對所有員工公平，按照統一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標相符。
內部一致性決定著企業內部的薪酬等級結構。
它通過對企業內各個崗位進行崗位分析，編制崗位說明書，依據一定的標準并考慮組織的戰略意圖、文化、風俗習慣、經濟環境、員工的特征和工作性質等要素對各個崗位進行評價，以確定企業內合理的薪酬結構。薪酬結構主要包括以下三個要素：(1)薪酬等級，它是薪酬結構的特點之一，是反映等級的數目和各等級之間的關系。有些企業分層較多，但有些企業分層較少。(2)薪酬級差，即不同等級之間的薪酬差異。薪酬結構十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級差包括：職業生涯中不同階段的薪酬差異、上下級之間的差異、工會會員和非工會會員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。(3)薪酬結構確定的標準(或依據)，即確定薪酬結構等級和差異大小的標準可歸納為以崗定酬和以人定酬，以及以崗定酬和按人定酬相結合。以崗定酬依據的是工作內容即以完成了的工作任務、組織所期望的行為、期望的結果來確定薪酬的高低。以人定酬關注的是人，即員工擁有的技能或知識，或者是組織認為員工具備了的能力。
影響組織內部薪酬結構的因素包括；(1)組織外部因素：包括文化與風俗習慣；市場競爭壓力；政府政策、法律和法規。(2)組織內部因素：包括組織戰略；崗位設計；人力資源政策。(3)內部勞動力市場；即把內部因素與外部因素統一起來，較高職位的薪酬往往受組織內部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。(4)員工的接受程度：是決定企業薪酬結構的關鍵因素，也是保證薪酬結構公平與否的關鍵。
內部—致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響善其他三個薪酬決策目標：(1)決定著員工的去留；(2)決定著是否愿意額外地進行著投資以使自己更具有適應性；(3)決定著他們是否會承擔更大的責任。
(二)外部競爭力
外部競爭力，是指雇主如何參照市場競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系。它具有市場相對性，即與其他競爭對手薪酬水平的對比性。
盡管薪酬水平是一個競爭因素，但競爭也包括選擇多種薪酬形式，如紅利、持股、靈活的福利、職業機會、具有挑戰性的工作等。
在實際動作中，薪酬的競爭力是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現的。在組織內，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。
視外部競爭情況而定的薪酬水平決策對薪酬目標具有雙重影響：
1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對員工態度和行為的影響。一旦員工發現他的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。這就是在勞動力市場上為什么對某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場工資”的原因。
2、控制勞動力成本以使本企業的產品或服務價格具有競爭力。這是對企業運作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動力成本越高。由此可見，外部競爭直接影響著企業的效率和內部公平。
影響外部競爭力的因素可歸納為以下方面產生的壓力：(1)勞動力市場上尋求具有技能和能力的員工的壓力；(2)產品市場或服務市場的競爭對企業財務狀況的影響；(3)對組織或勞動力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬水平的決策。
(三)員工貢獻
員工貢獻是指企業對員工業績的重視。對績效和(或)工齡的重視程度是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響著員工的工作態度和工作行為。凡是清楚地制定了績效工資政策的企業，在制定薪酬制度時會更為注重績效工資和激勵工資。
員工的績效取決于以下三個因素；(1)完成任務的技能和能力；(2)在本崗位工作實踐、規則、原理和程序等方面所擁有的知識；(3)完成任務的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一塊基石。盡管企業設計了一整套包括內部一致性、外部競爭力、員工貢獻在內的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達到預定目標。管理者必須把各種薪酬形式(如基本工資、短期和長期激勵工資)規劃在該制度之內，做好與員工的溝通，還要對該制度能否達到目標做出準確判斷。
三、薪酬技術
薪酬技術則是達到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖1中間的部分給出了薪酬技術。薪酬技術把四種基本戰略和三個薪酬目標聯系起來。
(一)保證內部一致性的技術
貫徹內部一致性政策的技術和程序是：從工作分析開始，把有關某人和(或)某職位的信息收集起來編制崗位說明書；從企業戰略、完成企業的短期目標的需要出發，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評價標準體系》；按照崗位評價標準體系所定的價值尺度，實施崗位評價，形成企業內部的薪酬等級結構。運用到工資分配上，就是工資等級表的基礎：崗位等級序列表。
(二)保證對外競爭力的技術
對外競爭力的薪酬水平，是通過參照同行的薪酬水平，給類似職位確定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經過薪酬調查。薪酬調查要經歷以下三個步驟：
1、界定一個企業相互競爭的勞動力市場。確定相關市場的因素通常有以下三個：(1)職業(資格要求)；(2)地理位置；(3)產品市場的競爭對手。產品市場競爭資料和勞動力市場競爭資料，在界定相關市場時哪一個價值更大，取決于相關因素作用的大小。
當以下因素起作用時，產品市場價值的資料更有意義：(1)勞動力成本在總成本中的比重較大；(2)產品需求根據產品價格變化而變化，即產品的需求彈性很大。(3)勞動供給彈性很大，即薪酬水平對勞動供給的影響很大；(4)員工的技能只適應某一產品市場，而且將繼續如此。
當以下因素屬實，勞動力市場的資料會更有價值：(1)組織在吸納和留住員工方面存在困難；(2)招聘成本較高。
2、組織薪酬調查，弄清其他企業與本企業薪酬等級相應的職位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企業的決策確定一個薪酬框架，即薪酬政策線，也稱工資中線或工資基準線，最終建立起企業的薪酬結構。
薪酬框架影響企業吸納和留住人才的能力，也影響企業控制勞動成本的能力。
(三)衡量員工貢獻的技術
對員工貢獻重視的基礎是根據績效和(或)工齡加薪、激勵方案、股票期權和其他以業績為基礎的工資形式。全球越來越多的企業采用某種形式的激勵方案和員工共享經營成果。
根據績效支付薪酬，除了影響管理成本外，還能影響員工的態度和行為，尤其是影響有能力的員工加入該企業并留下來努力工作的意向。
(四)薪酬管理技術
薪酬管理技術主要有：薪資預算、人工成本控制；薪酬溝通；薪酬診斷與再造等。
1、薪酬預算。即薪資預算，包括加薪計劃、工資總額計劃、平均工資計劃。
2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重。企業人工成本理想的狀況是：平均人工成本高于同行業水平，而人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重則都低于同行業水平。
論文摘要:隨著酒店業的發展，薪酬管理已成為酒店企業管理核心內容之一。其不僅涉及酒店經濟效益，而且關系到酒店員工切身利益，與酒店發展聯系在一起。所以，改造酒店薪酬管理體系、建立合理薪酬管理體系，是酒店急需解決的問題。通過對酒店薪酬管理體系現狀的描述，提出其中存在的薪酬管理體系缺乏競爭力，薪酬結構不合理等問題，最后提出樹立全新酒店薪酬管理新理念，制定明確的薪酬管理目標以及使用個性化薪酬制度等對策，從而有助于指導酒店業的發展。
隨著經濟全球一體化的不斷深人，酒店業面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業如何應對這一挑戰是人力資源管理部門應該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內容之一，成為高層管理者最關注的領域。無論是對于國外還是國內酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內外經營環境的影響，對其進行改造，使之更具有挑戰性且成為酒店經營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關系。筆者對福建地區部分酒店員工進行調查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數據可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規范經營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業函待解決的問題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結構及福建酒店薪酬管理體系調查
(一)酒店采用的薪金結構
根據現有酒店的發展情況，薪金結構出現多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結構式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據部門具體情況選擇采用。
1.結構式薪金模式
酒店現行采用結構式薪金(又稱結構式)主要由基礎工資，職務工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現。結構式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業。
2.崗位等級薪金模式
崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標準的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標至少包括所任崗位的規模、職責范圍、工作復雜程度，人力資源市場價格四方面的內容。
3.計件式薪金模式
計件式薪金(又稱計件工資)是根據員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業額、商品銷售量等)的數量，質量和所規定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數額由工作標準和工作時間決定，體現了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。
4.薪金結構差異選擇
薪金結構差異是指酒店內不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結構差異概括分為兩類:平坦形(FlatStructure)和高峭形(SteepStructure)。
平坦形的薪金結構特點是薪金層數少于一些以平等為主的企業文化，但這一結構對于員工晉升和接受培訓等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結構的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結構劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續細分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調整次數也必須較為頻繁。這一結構同樣有優缺點。優點是提供了員工晉升和培訓方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現象。
(二)調查結果
以福建地區部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調查，如下表1.
從以上數據表明，大多數酒店從業人員對于企業薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對酒店薪酬管理體系的調查以及與其他行業薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競爭力
1.工作時間長且勞動強度大
酒店業是屬于勞動密集型產業，其服務產品大多數是由人來提供的，可以說大多數員工付出的要比其他行業員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。
2.缺乏進行薪酬調查且平均工資水平低于其他行業
從調查資料顯示有83.33%的人員認為酒店很少對其他企業進行薪酬調查。而酒店要吸引和保留企業所需要的優秀人才，了解其他行業或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態，就會產生不滿意情緒，從而影響酒店的經營管理。
(二)薪酬結構不合理
據調查總結，目前酒店行業薪酬結構沒有創新內容，薪金結構比較統一，主要問題有以下幾個方面。
1薪酬結構單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達到80%以上，易使員工產生慣性和惰性。可變薪酬比重過小，無法提高員工的積極性和創造性。所以酒店重新調整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩定安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應解決的問題。
2.薪酬細化程度不合理
從調查結果可以看出，有45%酒店人員認為有通過技能測試，資格考試調整員工職級，有55.56%設定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應設計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應酒店發展的需要。另外，可以針對特殊專業人員設計專門薪酬結構，如營銷人員，專業技術人員等。
3.體系缺乏激勵性
薪酬管理體系必須與激勵很好的結合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達到的目標和發揮預期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經濟全球化在增加適應性、創新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發揮什么作用，我們將使薪酬管理達到什么目的。哪一種薪酬系統或管理方式有助于戰略目標的實現。是否有效地傳遞本酒店的企業政策，企業文化，企業價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標
薪酬管理體系改造是為了達到薪酬管理目標，而薪酬管理目標是幫助酒店實現戰略目標。在進行薪酬系統具體設計前，酒店要根據自身的不同發展階段，結合薪酬相關政策和本身企業文化。從戰略層面進行分析和思考，才能保證以戰略目標為中心來制定適應酒店發展的薪酬管理目標。管理者在設定薪酬管理目標時，一般根據酒店戰略目標或上一級部門目標，圍繞本部門業務重點或部門職責，制定部門的工作目標計劃，這樣才能保證薪酬管理目標與酒店戰略目標一致。
(三)以績效管理為依據且完善薪酬體系
績效薪酬制度是企業最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業績為標準來發放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標準，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標準設計和實施過程中最大限度地得到員工認可，體現其行為導向功能。
(四)使用個性化薪酬制度
1.針對組織內不同類型員工，設計不同薪酬方案。
(1)對酒店經營者實行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權、期股制的風險控制機制結合，以風險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結合，從以下一個企業為例可看出員工企業利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現已轉制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”,150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責任和風險并存，公司整體經濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業發展后勁。對酒店經營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內容作為其他人員獎勵方案。
(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵
酒店的科技人員可以說為數不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉化為生產產生利潤后的提成獎等141。
(3)對營銷人員，實行業績工資制
營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業績工資制，將固定工資和業務提成結合，既定給予業務人員穩定的生活保障，又調動他們積極性。
(4)對于大多數的普通員工，實行崗位工資制
大多數普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優秀人才可以考慮較其他人員優厚的報酬，如職權、期權等。
2.針對員工不同需求，設計自助式整體薪酬體系閻
針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎上，建立每位員工不同薪酬組織系統，并定期據員工興趣愛好和需要的變化，作出相應的調整。這是一種交互式的管理模式，由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經濟實力和員工特色來設計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
在薪酬分配決策的制定過程中，管理人員必須尊重員工，與員工進行雙向溝通，才能使員工愿意說出自己的真實想法，保證決策結果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質報酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺。管理人員尊重員工、愿意聽取員工的抱怨，并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩定員工情緒、提高員工滿意感的作用。員工在這個過程中感受到飯店對自己的尊重，會對飯店產生更高的歸屬感。
關鍵詞：人力資源；薪酬管理；現狀；對策
一、我國企業薪酬管理的現存問題
薪酬管理按照相關政策及制度規定對企業員工進行按勞分配或實施其他獎勵的制度。薪酬管理所涉及的內容繁多，包括控制成本總額、核算人力成本、指定崗位標準以及員工獎金、獎勵、晉升等方面。我國企業的薪酬管理制度依然存在一些問題。
（一）薪酬管理體系不科學
沒有健全、完善的薪酬管理體系是當前我國很多企業都面臨的問題。現存的薪酬體系相對片面、固化，缺乏靈活性，難以滿足員工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工資，從而使得績效工資無法發揮激勵員工工作積極性的作用，例如對銷售崗位的員工來說，有限且較低的績效工資難以使員工產生實現自身價值的認同感，其付出的努力得不到相應的報酬，久而久之，就會磨滅員工的工作熱情，打擊其積極性。這種非貨幣性薪酬比例的設置，既不能體現出員工的價值，也不能與其近期的工作表現掛鉤，難以激發員工的內在驅動力[2]。同時，對于特殊崗位沒有區別對待，缺乏針對性激勵措施。甚至有些企業為了追求利益最大化而一味降低人工成本，這樣就會使得員工的歸屬感和忠誠度大大降低。
（二）工資管理不合理
目前，我國很多企業對于工資的評定缺乏統一、科學的標準，甚至不透明、不公開。這樣一來，就很容易產生企業內部凝聚力低下、團結協作程度低等現象，甚至會增加員工之間的矛盾和糾紛。除此之外，企業員工的工資跟業績水平并無直接聯系，同時與企業的整體效益也沒有形成正相關，企業員工的工作做得好與壞，其所得并沒有明顯的區分，在一定程度上打擊了員工的積極性[3]。特別是針對中小型企業來講，在工資管理方面更需多下工夫，著力健全工資管理體系。
（三）福利體系不科學
很顯然，恰到好處的福利能夠有效提高員工的工作熱情，激發工作積極性，同時還能夠緩解員工與員工之間、員工與企業之間的矛盾和緊張關系。這樣就可以提高團隊凝聚力和工作效率，促進員工更好地為企業服務。雖然福利并不一定是貨幣，也包括精神和榮譽等，但貨幣仍然是薪酬管理中不可忽視的存在。而當前，很多企業的福利制度都很單一、發放次數少，甚至有的企業基本上就沒有福利，無法真正起到激勵員工的作用[4]。同時，部分企業只是注重物質獎勵而缺乏思想和精神上的關懷，這也是員工對所在企業滿意度低、員工流動性大的重要原因。
二、我國企業薪酬管理的優化途徑
針對以上提出的薪酬管理方面存在的一些問題，本文試圖找到一些行之有效的解決辦法，如健全薪酬管理體制、提高員工積極性、完善考核制度、營造良好氛圍等，以下就具體開展論述。
（一）健全薪酬管理體制
科學、有效、合理的薪酬管理制度，能夠大大提高人力資源管理效率和質量。為了建立健全一整套薪酬管理機制，企業首先必須要仔細調查行業內的平均薪酬以及競爭企業的薪酬情況，再結合本企業自身發展狀況制定薪酬待遇標準，在制定薪酬標準時，還要將獎懲標準、請假標準、工資等級劃分等都考慮進去。而且，針對目前的市場大環境來看，績效考核也是薪酬管理內容的重要部分，為了確保薪酬管理制度的有效實施，就必須做好績效工資考核，以保證每個員工都能夠得到公正、公平、合理的待遇。同時，薪酬管理制度的制定和實施過程始終都要秉持公平的原則。只有公平、公正地開展薪酬管理工作，才能夠真正激發員工熱情，提高工作效率，使其為企業的長遠發展而努力奮斗[5]。反之，則會激發很多矛盾，導致員工之間、員工和企業之間矛盾叢生，一旦出現這種情況，員工就很容易產生消極怠工的情緒，增加精神和心理負擔，從而對企業的發展產生不利影響。
（二）提高員工積極性
要想提高員工的工作積極性，就要善于發揮薪酬管理的激勵作用。科學合理的薪酬管理制度能夠充分發揮不可替代的激勵作用，有效激發員工的工作熱情，營造良好的工作氛圍。因此，企業需要結合具體崗位的特殊性，結合員工的工作特殊性和心理需求與期望，制定出相應的薪酬結構以及管理模式。企業可以將員工在工作上的表現與獎金直接關聯起來，根據其表現評定職稱、薪資及表彰等。同時，企業的內部薪酬管理還要充分結合市場需要，適應市場環境，以市場發展和競爭為導向，有針對性地開展企業薪酬管理工作。當然，除了考慮市場之外，企業還應關注同行的薪酬動態，積極吸取他人長處，彌補自己短處，跟上時代步伐，提升本企業在薪酬方面的競爭力，留住人才，為企業的未來發展打好基礎。企業的競爭就是人才的競爭。企業應當要重視人才的引進與培養，建設一支核心骨干隊伍，為提升企業核心競爭力奠定基礎。因此，企業在薪酬管理中也要重視人文關懷。除了物質上的獎勵之外，還要盡可能地關注員工的心理、精神、情感等層面的需要，重視員工自我價值的實現。
（三）完善考核制度
科學合理的考核制度能夠有效保障薪酬管理制度順利實施。確立考核制度首先要采集市場信息，深入了解同行業同崗位的平均薪資，同時企業還要結合本企業相同崗位員工的勞動強度、工作表現等，科學確定薪酬范圍。企業不僅要對員工業績進行評估，還要對不同崗位的工資進行明確劃分，這樣才能確保薪酬制度激勵作用有效發揮。同時，薪酬還要與員工的工作績效結合起來，但績效標準及其實施方法都要有明確、清晰的標準。
（四）營造良好的工作氛圍
為了提高員工的工作效率和質量，提高企業效益，需要對員工加強職業技能培訓和相關思想教育工作，營造良好的工作氛圍[6]。因此，工作環境的建設也是企業薪酬管理工作不可忽視的重要一環。企業可以在辦公場所多放置一些綠色植物，美化環境。還可以設置專門的休息區，提供一些茶點零食等。另外，企業還要加強培訓工作，根據不同崗位員工的需要，定期提供一些培訓學習的機會，鼓勵員工增強業務技能、儲備專業知識，適當給予獎勵，鼓勵員工為企業作出更大貢獻。
三、結語
總之，薪酬管理是提高我國企業人力資源管理水平的重要部分之一，在企業管理中處于核心地位，薪酬管理不但與企業的核心利益直接相關，更關系著企業的長遠發展。目前我國企業的薪酬管理工作還存在缺陷，因此要加大力度完善與提高。企業應建立健全薪酬管理機制，完善員工績效考核制度，發揮薪酬管理的激勵作用，增強企業的人文關懷，注重對員工的培養，提高員工的工作積極性，營造良好的工作氛圍，提高員工的職業素養，以此增強企業核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中占據有利地位。
參考文獻：
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【關鍵詞】醫院管理人員 薪酬管理體系 策略研究
從勞動經濟的角度來看，薪酬包含了生產和分配這兩個方面的問題，既包含了財富的創造，又包含了的財富的使用；讓個人與群體之間有著相互的聯系。在當前的市場競爭背景之下，醫院單位只有制定出靈活性高和競爭性強的薪酬管理體系，才能夠讓醫院的發展進一步加速，同時這也是促進醫護人員工作積極性的重要手段。盡管我國醫院人員的薪酬管理體系在發展過程中積累了大量的經驗，同時也取得了豐碩的成果，但是在實際薪酬管理過程當中，依然存在著較大的問題，從而影響了醫院人員管理工作的質量。
一、醫院管理體系下醫護人員的薪酬管理問題
醫院人員薪酬管理是一項極其復雜并且又包含多方科學理念的工作，其管理水平將直接影響到醫院工作人員的工作積極性和醫療工作的順利開展。雖然我國的醫院人員薪酬體系從建國之初至今已得到了不斷的完善，但是由于受體制和制度等多方因素的影響，我國醫院的薪酬管理還存在著比較嚴重的問題，從而阻礙了我國醫院在當前經濟環境下的進一步發展。總體來說，其問題主要有以下幾點：
（一）醫院薪酬管理人員工作水平低下
醫院薪酬管理人員是醫院薪酬管理工作的第一人，由于醫院在薪酬管理方面的疏忽，進而導致這方面的人員招聘工作存在一定的漏洞，讓一些職業素質低、業務能力差和接受培訓意識差的人員進入到該工作崗位當中，從而導致醫院薪酬管理工作漏洞百出。
（二）缺乏相應的薪酬管理制度
醫院薪酬管理制度是展現醫院薪酬管理水平的重要方式，盡管制度問題一直是醫院單位長期重視的問題，在整個管理工作當中占據了絕大的地位，但是由于醫院管理范圍不斷擴大的關系，進而讓醫院薪酬管理體系的完善跟不上實際工作的發展，從而讓薪酬管理工作無法可依。
（三）平均主義較為嚴重
醫院的薪酬管理人員并不能深入醫院基層了解基層醫護人員的工作情況，在與職工交流之間缺乏針對性，進而導致醫護人員的業績測定出現失效問題，通常只是憑借主觀意識來對其進行評定，從而導致醫、護、技等崗位職工的投入和薪酬回報之間的差異較大。
（四）人員績效方案制定缺乏科學性
目前，部分醫院的人員績效方案制定還處于單方面的制定層面，通常由醫院財務部門或醫院高層對醫院臨床科室醫、護、技人員當前的工作情況進行簡單的分析，少數設有考核部門的醫院，也沒有制定全面的包括醫、護、技、行管后勤等各部門崗位職責要求，制定全面、系統、科學的考核機制，不能從多個角度出發對其績效進行全面的考核分析，因此導致人員績效方案的制定過于片面。
二、醫院人員薪酬管理體系的改革優化措施
（一）平均主義，創立科學合理的薪酬管理制度
創立科學合理的薪酬管理制度是提高醫院薪酬管理水平的關鍵因素，同時也是推進醫院進一步發展的重要手段。因此，醫院的管理層應該加大對醫院人員薪酬管理的重視度和工作投入力度，在現有的人員薪酬管理基礎之上對進行多元化的改善工作。在醫院人員薪酬管理實際改革過程中，醫院應該遵循“留住人才”和“推動發展”的原則，將激勵醫護員工和留住醫護人才作為工作的基礎。所以，醫院人員薪酬管理體系應該充分體現出競爭性和公平性，也只有在這樣的環境空間內才能夠讓員工的積極性得到調動；另外，醫院人員薪酬管理工作還應該與醫護人員的實際工作情況相連接，根據每位醫護人員的實際工作情況發放相應的薪酬。
（二）創建行之有效績考評制度
從企業人才管理的角度來看，績效考評必須充分展現出一個人的實際價值，醫院薪酬管理中的績效考評也應如此。所以，為了充分體現出績效考評制度的重要性，醫院必須創建更加完善的科學的績效考評制度。首先，醫院必須對所有的崗位進行精確定位和分析，明確醫、護、技、行管后勤等不同崗位的工作所需和應該履行的責任，進而從各崗位人員的實際工作情況出發，對其開展科學合理的績效考評工作；其次，規范績效考評的流程，醫院高層應該組建專門進行績效考評的工作小組，逐步優化績效考評工作的流程，提高績效考評工作的專業性。此外，醫院還應該保障績效考評工作的多樣化。
（三）強化醫院薪酬管理工作的信息化建設
隨著我國科學技術的高速發展，信息化技術起到的作用是最為明顯的，因此，醫院的人員薪酬管理工作也應該積極融入信息化技術，做好現代化薪酬管理工作建設。首先，醫院的薪酬管理人員應該提高自身的信息技術水平，能夠熟練操作如計算機、多媒體等多種信息設備；另外，醫院薪酬管理工作還應該積極以信息化技術為主，通過使用信息化技術來對醫院薪酬問題進行全面的解析，建設信息化薪酬管理平臺，綜合提高醫院薪酬管理的水平和能力；最后，還應該定期做好信息設備和系統的更新維護工作，及時檢查薪酬信息化管理中的問題并及時解決。
（四）引入企業化的等級績效分配制度
根據醫院不同層級人員的不同職能，將其定位在不同的等級，每一個等級都有符合該等級的薪酬額度規定。另外，人員的績效考核評定應該從多個方面出發，將醫院各崗位工作人員的工作過程、學習程度和工作熱情都作為績效考核的重要因素，進而對其開展多元化的評價。
三、結束語
總而言之，過去的醫院薪酬管理體系早已不再適用于當前的經濟環境，而新的薪酬管理工作必須針對當前的醫院發展狀況來開展，將醫院各崗位工作人員的工作情況作為薪酬管理的基礎要素，進而對其開展針對性的薪酬管理。
參考文獻
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【關鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵；現狀；優化策略
隨著通航產業的蓬勃發展，通航企業如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發飛行員的積極性，已成為通航企業的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結合薪酬管理理論，提出一些優化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現代企業薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現公司戰略目標的優秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創造高績效；三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
二、CF公司飛行員薪酬管理現狀
1、飛行員薪酬管理現狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經營協調發展的動態調節機制。
（1）薪酬結構。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎工資、崗位工資、飛行津貼、基礎小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業績為重、兼顧能力和態度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執行、學習成長和工作態度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現代企業薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業總體戰略的實現。
（2）薪酬體系設計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關聯性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果嚴格掛鉤，導致動態薪酬靜態化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結構不夠合理。薪酬結構一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結構不合理主要表現在：一是薪酬結構復雜，薪酬科目眾多，不夠系統；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優秀飛行員的工作積極性和穩定性，而后進的學員、副駕駛缺乏壓力。
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業戰略轉化為飛行員的日常工作。
（5）職業發展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業發展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內部的差異，比如機型差異、技術能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優化設計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結合現代企業薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優化設計。
1、科學確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應服從于企業的經營戰略。目前，CF公司處于轉型發展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業經營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調整到行業平均水平或略高的程度，并考慮企業對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當地社會經濟發展水平緊密結合起來，發揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業的共同成長。
2、合理規劃薪酬結構
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結構時，要合理規劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優化職業發展通道
飛行員在職業生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關注職業生涯的發展以及自身價值的實現。因此，要有效地規劃飛行員的職業通道。
（1）建立雙重職業發展通道。CF公司可將飛行員成長通道規劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領導、公司領導”從技術到管理轉型的發展道路。通過建立管理和技術雙重職業發展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業上獲得提升。
（2）細化飛行技術等級設置。按照飛行員技術職稱、所飛機型、飛行小時數將飛行員的技術等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術能力和技術水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關鍵績效指標（KPI）來實現。通過 KPI分解，將企業戰略目標和業務重點落實到每一個飛行員，促進企業和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結果應用。要將考核結果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結果優秀的飛行員要進行獎勵，比如發放獎金、表揚、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發飛行員的上進心和責任感，又能降低企業的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質激勵和精神激勵有效結合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據一項對航空公司的問卷調查結果，76.2%的人認為企業教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質激勵外，柔性的企業文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業文化培訓、敬業模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業績來踐行企業戰略和文化理念。將企業文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業綁在一起，使企業不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環節。
總之，薪酬管理是企業管理的關鍵所在。通航企業必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業的健康持續發展。
【參考文獻】
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論文摘要：隨著中國經濟的發展．非營利組織已經逐漸開始承擔原來由政府所負責的部分職能，對社會保障制度有著很大的推動作用。非營利組織一般屬于勞動密集型產業，所以人力資源的合理使用對于組織來說十分重要。因此，建立一個合理有效的薪酬管理系統對于處在起步期的非營利組織至關重要
一、非營利組織中薪酬的功能
1.激勵功能。所謂激勵功能，是指用來激勵員工按照其旨意行事并加以控制的職能。薪酬是對勞動者和經營者工作績效的一種評價，反映著其工作的數量和質量狀況組織通過支付給員工的薪酬來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果等。合理的薪酬可以促進員工生產更高的工作績效，而更高的工作績效又會為員工帶來更好的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷改善，獲得更多的社會機會，而且更高的薪酬是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在組織中或社會上的相對價值和地位的提升，并贏得更多的尊重，更是其員工個人職業生涯成功的一種標志，從而激發員工對工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投人工作。所以，合理的薪酬不僅可以滿足員工低層次的需求，同時還可以滿足其高層次的需求，從而產生不同的激勵效果，激勵員工的工作績效不斷提高。因此，從企業管理的角度看，激勵功能是薪酬的核心功能。
2.維持和保障功能。勞動是員工腦力和體力的支出，員工作為組織勞動力要素的提供者，組織只有給予足夠的補償，才能使其不斷投人新的勞動力，這種補償是通過員工消費各種必要的生活資料來實現的。因此，員工的勞動收人，即薪酬，首先要用于購買各種必要的生活資料，用以維持勞動力的正常再生產。員工通過勞動和經營行為，換取薪酬，以滿足個人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現著勞動力的再生產。員工所獲薪酬除了傳統意義上保障員工及其家庭生活與發展的需要外，隨著組織技術結構和產品結構的不斷升級，員工必須更新知識結構，以增強對組織技術和產品結構升級的適應性，因此，薪酬還具有保證員工不斷更新知識結構，支付學習、培訓等費用的功能。
3.調節功能。薪酬的調節功能主要體現在對合理的薪酬差別的利用方面。薪酬差別是組織實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”。一方面，企業通過薪酬水平的變動，將組織目標和管理者意圖傳遞給員工，促使個人行為與組織行為融合，協調員工與組織之間的關系，引導內部員工合理流動，從而調整組織生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現組織內部各種資源的高效配置;另一方面，通過合理的薪酬差別和結構，化解雇員之間的矛盾，協調人際關系。
二、非營利組織薪酬管理系統的設計
1.以崗位為目標設計薪酬。安鴻章提出:非營利組織可以通過崗位管理，即以非營利組織組織中各類雇傭性質的勞工者的工作崗位為研究對象，采用科學方法設計崗位薪酬計算辦法，日的是建立一套利一學、公正的基于崗位的薪酬管理模式。內容包括:崗位系統調查、崗位信息采集、崗位分析、崗位評價、崗位薪酬分配等，為崗位用人，如招聘、考核、培訓、調配、提升、薪酬提供客觀依據。
2.以組織戰略為出發點設計薪酬。康奈爾大學產業與勞工關系學院教授喬治·T.米爾科維奇指出，非營利組織的薪酬體系應由三大部分組成:構成薪酬體系基礎的戰略，薪酬技巧和薪酬目標。薪酬戰略主要包括，內部一致勝、外部競爭力、員工貢獻和薪酬體系管理。內部一致性指在組織內部不同崗位之間或不同技能之間的比較;外部競爭力在于非營利組織的董事會或理事會應該參照市場行情和同類其他組織的薪酬水平給自己組織內員工的薪酬水平定位;員工貢獻是基于員工的業績。這種戰略性薪酬管理模式巧妙、科學地把崗位、員工、績效和薪酬設計緊密聯系成一體，通過提前制定切實可行的薪酬戰略，提高了員工績效， 吸納并留住了人才，從宏觀角度提升了非營利組織的人力資源管理水平。
三、中國非營利組織薪酬制度的現狀及改進
中國非營利組織薪酬制度的主要問題。中國非營利組織的薪酬制度和薪酬管理是伴隨著社會主義經濟制度的建立不斷發展和完善的，在其形成和發展的每個時期和階段，都發揮過積極的作用。然而，隨著改革的深人，中國大多數非營利組織現行的薪酬制度與經濟結構和經濟運行不相適應的狀況便凸顯出來。具體表現為以下幾方面:
第一，平均主義。平均主義的觀念在中國由來已久，從古人的“不患寡而患不均”的傳統思想，到計劃經濟時代的“大鍋飯”，都反映了平均主義思想在中國的根深蒂固。平均主義的存在既是按勞分配原則的嚴重障礙，也阻礙著社會生產力的發展。經過二十多年的改革，企業吃國家“大鍋飯”的體制己被打破，均主義已不復存在數非營利組織中。但是，由于長期受計劃經濟體制的影響，全社會范圍的平在目前中國大多薪酬分配依然是平均主義，與員工個人的工作實績沒有緊密掛鉤，沒有起到應有的激勵作用。非營利性是非營利組織最本質，也是最突出的特征。由于非營利組織所從事的各種活動不以營利為目的，其活動所得利潤或收益不能在組織內部成員間進行分配，而是用于維持組織的生存和發展，主要用于組織開展各種公益活動，目的是服務大眾。所以，這種非營利性容易產生非營利組織在其薪酬分配上實行平均主義，這種平均主義傾向，客觀上也不利于激勵員工的工作熱情。 第二，分配模式單一，按要素分配空白。中國的非營利組織習慣采用單一的薪酬制度，例如，等級制、崗位制。這種單一性造成各類人員收入不合理，也與現代企業制度不相適應。另外，從目前狀況看，對資本要素、勞動要素，管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，重視程度不夠。
第三，長期激勵不足。近年來，雖然以激勵功能為首選的薪酬方案已日益為越來越多的非營利組織所接受并加以實施，但是，在操作過程中卻還存在一些誤區所以，組織應在激勵因素中引人未來發展潛力的激勵因素，有效控制薪酬結構缺陷，使薪酬方案能夠激勵更多的人，只有這樣，才能保持健康的組織文化，組織才能保持長遠的發展動力。換句話說，如果對員工的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，結果，很難使員工為組織的長期發展和長遠利益著想。
四、中國非營利組織薪酬方案的改進思路
關于非營利組織的報酬水平一直是一個有爭議的問題，國內外不少人主張應維持低薪水平，理由是非營利組織的經費主要來自社會捐贈，其財政基礎薄弱，同時人們之所以到非營利組織工作，也愿意犧牲部分經濟利益等。所以，作為非營利組織，如果要發展壯大，必須吸引越來越多的優秀人才，如果要較長時間地留住精英，必須有較好的報酬水平。那么我們必須對此進行改進。
1.董事會及其成員“年薪制”。董事會是非營利組織的最高決策機構，組成董事會的成員一般包括出資人、也包括一些聘請來的政治家和著名學者。在非營利組織董事會人員組成中，有些是聘請來的，有些是無償志愿者。一般來 說，非營利組織董事會的成員都是享有很高社會聲望，具有較高社會感召力的知識分子，他們負責為組織籌集資金，用來服務社會。因此，對于這些人員，盡管中國的非營利組織起步晚，資金積累少，為了更好地激勵董事會的成員，鼓勵他們發揮潛能，為發展社會公益事業積累資金，為提升民眾生活水平積累資金，更好地幫助政府提高人民生活質量，滿足人民需求，在中國非營利組織內部可以對這些董事會及其成員實行“年薪制”。
關鍵詞：電網企業；人力資源管理；薪酬管理；績效導向
作者簡介：孫婷（1983-），女，吉林敦化人，海南電網公司人力資源部，助理工程師。（海南 海口 570203）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）01-0096-02
隨著電力行業市場化改革的不斷加深，電網企業各個方面都面臨著挑戰，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競爭日趨激烈的電網市場中謀求發展[1]。本文通過總結薪酬管理的意義和作用，結合電網企業實際現狀，分析目前電網企業薪酬管理體系中存在的問題，并給出改進思路和建議。
一、薪酬管理的意義和作用
電網企業的薪酬管理體系是企業管理的有機組成，也是直接影響團隊凝聚力和員工工作積極性至關重要的因素，關系到企業管理水平、管理效力的全面提高和企業經濟效益的不斷優化。同時，薪酬管理作為一種激勵措施，可以有效調動人才積極性，吸引優秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵和調節功能。
1.激勵功能
企業通過工資及其它津貼、福利的發放，對員工的個人的素質、能力、工作態度和業績等情況客觀地給以定量化評價。科學、合理的薪酬制度可以激發員工內心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調動員工更高的工作積極性和創造性，從而提高工作效能，最終為企業帶來更多的成果和效益[2]。從員工層面考慮，薪酬是對員工勞動付出的回報，是員工社會價值的具體體現，薪酬管理制度的實施能夠有效激勵員工努力工作，更好地體現其自身價值；從企業層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業文化以及未來戰略發展目標通過具體的獎懲制度展示出來。對于和企業戰略目標相悖的員工行為，企業通過薪酬制度給予懲罰和約束；對于有效推動公司戰略發展的員工行為，企業又通過薪酬制度給予鼓勵和表彰。因此，薪酬管理體系通過對員工的價值認同和及時回報，給予員工有效的激勵，并促進企業的業績增長和戰略目標的實現。
2.調節功能
薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業實現人力資源優化配置、員工合理流動和重組的必要保障。一方面，通過薪酬分配的調節，實現企業管理目標，將企業管理者和經營者的意圖導向傳遞給員工，引導員工進行合理有序的流動，從而提高企業整體的勞動生產效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實現公司中長期發展戰略的重要保障，是電網企業管理體制改革調整的需要，是電網企業獲得良好效率和經濟效益的需要，是實現電網企業以人為本和諧發展的需要，是電網企業吸引人才和留住人才的需要[3]。
綜上所述，對薪酬管理問題的研究是企業的一項重要、基礎性的工作。同時和諧發展理念客觀上要求企業必須堅持以人為本，關注企業職工的生活和薪酬分配問題，使職工的個人利益與企業的命運緊密聯系起來。企業薪酬水平的高低、薪酬分配機制是否科學合理往往直接影響員工的歸屬感、認同感和關注企業成長，盡心本職工作的積極性，進而影響到電網企業未來的發展。有鑒于此，加強電網企業中的薪酬管理，一方面可以使企業管理層充分調動員工的工作積極性，及時發現企業中存在問題，加強經營管理，并總結經驗教訓，從而不斷提高企業的生產效率與經濟效益；另一方面，能夠促進電網企業增強公司凝聚力、提升企業競爭力，以及實現長遠戰略目標。
二、電網企業薪酬制度現存問題
在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚[4]，對于電網企業來說，同樣存在對薪酬管理的重視程度不足的問題。如何根據形勢的變化，及時地調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規范行為成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.工資管理工作不到位
目前電網企業薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時，一些企業盲目發放福利，不按照規范進行薪酬統計的現象也不時發生。如何切實加強工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預算管理，確保工資發放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問題。
2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學的績效考核制度
目前電網企業中大多實行的是線性的薪酬管理制度，沒有明確的考核機制相配合，員工隨著技術和經驗的提高，對薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻價值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網企業在績效考核中常常沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核方式，且缺乏規范、定量的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效促進員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。
3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應
對關鍵崗位、關鍵技術人才的激勵不夠，其薪酬往往低于市場價值，難以吸引和留住稀缺人才。對不同職位人才價值的重視程度不夠，員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定大多只與學歷、職稱有關，所以一些能力強而學歷低的核心骨干會感到不公平。分配方式仍然比較單一，對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業長遠利益著想。
三、電網企業薪酬管理工作改進建議
電網企業如何根據新形勢、新環境下薪酬管理體系的現狀，結合理論研究，制定出符合公司未來發展戰略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。
1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求[5]。建立關鍵人才保留制度，主要目的是激勵和吸引在電網企業戰略發展過程中需要的各類稀缺人才，穩定和激勵現有骨干人才，增強電網企業在人才市場上的競爭力，提高公司的經營業績。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才和骨干技術人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。
2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對公司的貢獻程度，建立公平、競爭、激勵的薪酬管理體系；針對不同的崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個以績效為向導的薪酬管理體系過程中，首先應進行相應的職位評價，其根本目的是確定企業各個崗位相對價值的大小，以工作成果作為評價的客觀依據。同時，職位的評價結果――薪點，又是調整薪酬制度的理論基礎，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，在以崗位評價為前提下的薪酬體系建立過程中，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加之外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。
3.建立績效導向的薪酬管理體系
建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出[6]。制定科學合理的績效考核制度，將績效考核作為真實反應員工業績的手段，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。
4.建立動態的薪酬結構，實行彈利
將績效導向的薪酬管理體系調整為一種動態管理狀態，隨著電網企業內外部環境的不斷變化以及公司未來發展戰略的需求，及時調整工資、福利和獎金之間比例和福利的發放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項目，以滿足員工不同層次的需求。
針對企業現有福利項目的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業現有福利之外，提供一些其他人性化福利項目或提高原有福利的發放標準，以便員工有充分的選擇機會。該種制度的制訂，除用以實現員工按需享受企業福利的條件之外，還能充分地發揮福利所帶來的激勵引導作用，培養員工對企業的歸屬感、責任感與奉獻感。
5.完善考核機制
在形成以績效為導向的薪酬分配體系的基礎上，逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。
五、結束語
隨著電網企業管理體制的不斷深化，電力行業的人力資本競爭日趨激烈，而薪酬管理體系直接關系到企業未來的生存和發展。因此，電網企業要充分利用這一契機，通過建立完善的薪酬分配機制，充分發揮分配薪酬的激勵功能和調節功能，以激活人力資源。
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在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網企業來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據形勢的變化，及時調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.一線崗位薪酬吸引力不夠
目前電網企業體制內不同地區之間的收入差距較大，處于組織架構底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。
2.薪酬管理與執行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾
現時電網企業績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務年限、職稱、技能持證、學歷等因素轉變成與業績考核結果掛鉤，這是一個質的轉變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉變為個人工作能力能為企業帶來的業績貢獻，這個轉變對促進實現企業年度重點工作具有實質性意義。員工對考核結果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現有的績效考核制度雖幾經修改，績效考核方法不斷創新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執行層擔憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績效考核制度仍然存在傳統的“大鍋飯”主義，員工對上述業績考核結果持懷疑態度，從而對與業績考核結果掛鉤的工資待遇產生不滿。
二、電網企業薪酬管理工作改進建議
電網企業如何根據新形勢下薪酬管理體系的現狀，積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。
1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。
2.重新梳理企業的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對企業的貢獻程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向導的薪酬管理體系，首先應進行相應的職位評價，以工作成果作為評價崗位相對價值的客觀依據，職位的評價結果——薪點，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加上外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。
3.建立績效導向的薪酬管理體系
逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。
4.建立動態的薪酬結構，實行彈利
關鍵詞：薪酬管理；存在問題；解決策略
Abstract: with the development of our country socialist market economy and the continuous improvement of national policy, our country enterprise construction has made significant progress, enterprises both from construction speed or from the scale of construction has made great breakthrough. However, some problems still hinder the further development of the enterprise, one of which is the problem of compensation management. Under the condition of market economy, enterprise salary system design is reasonable or not directly affects the development of the enterprises and the level of performance. How to better play the enterprise salary system in promoting employee enthusiasm and initiative role, has become an important task for the reform of the salary management of enterprises. Under the background of new era, has important practical significance to strengthen the study on the problem of compensation management in enterprises. This paper aims to study the present situation of our country's enterprise compensation management, and puts forward the corresponding strategies to solve problems, to provide some feasible ideas for further development of China's enterprises in salary management.
Keywords: salary management; problems; Solutions
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104(2013)
薪酬是人力資源管理中最為關切、議論最多的熱點問題。美國心理學家維克托•弗魯姆在《工作與激勵》(1964)中指出：“對于許多人來說，做好工作不是他的終極目標，他總是希望在取得良好的成績后獲得適當的報酬。如果員工工作出色，但得不到應得的報酬，他的工作干勁就很難鼓起來，并且持久地保持下去。”在經歷管理體制改革后，我國企業在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于受傳統管理體制的影響，當前我國企業薪酬管理還存在著一些管理誤區。在現代市場經濟體制下，如何處理好資金積累與員工薪酬分配之間的關系，已成為我國企業面對的挑戰性課題。盡管我國企業在薪酬管理方面積累了豐富的經驗取得了重大進展，但是在實際的薪酬管理過程中，有些問題仍然存在。
一、我國企業薪酬管理存在問題
企業薪酬管理是我國企業管理中的重要環節，企業薪酬管理好壞以及質量高低直接影響著企業的進一步發展。但是，在實際的企業薪酬管理過程中，仍然存在一些問題。總體來講，企業薪酬管理存在的問題主要體現在以下幾個方面。
第一，缺乏相應的企業薪酬管理體系與制度。企業薪酬管理體系與制度是現代企業薪酬管理的重要因素，是現代企業薪酬管理人員進行薪酬管理的標準，盡管企業薪酬管理體系與制度在企業薪酬管理中占據著重要的位置，但是很多企業對于薪酬管理體系與制度建設不夠重視，很多企業以職務、職稱和工齡來劃分薪酬等級，難以真正公平合理的反應員工的貢獻，無法起到薪酬的激勵作用，導致企業薪酬管理管理問題百出。
第二，薪酬管理體系與制度執行力不夠。薪酬管理體系與制度執行力主要針對的是薪酬管理人員，盡管很多企業建立了薪酬管理體系與制度，但是卻在執行力方面存在著制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規定按制度辦事；缺乏對制度執行的有力監督，獎懲不明等因素導致制度的執行力較弱，嚴重影響著現代企業薪酬管理工作的正常運行。
第三，企業薪酬管理人員素質低。薪酬管理人員是現代企業薪酬管理的關鍵，實際上企業薪酬管理工作是由管理人員來完成的，但是許多企業在薪酬管理人員招聘以及培訓環節存在問題，使得薪酬管理人員呈現出低素質、低水平、低能力的現象。企業薪酬管理人員素質低，是企業薪酬管理的重要問題。
第四，薪酬管理配套措施建設滯后。薪酬管理配套措施在激勵員工工作積極性以及主動性方面有著重要的作用，但是由于薪酬管理配套措施建設滯后，使得企業薪酬管理漏洞百出，不利于員工工作積極性的提高。
第五，平均主義傾向嚴重。許多企業在薪酬分配上的平均主義、大鍋飯現象仍很嚴重，很多企業管理者不能深入基層了解情況，與職工缺乏溝通，不能對員工的實際工作業績進行客觀的評價，使得對員工的業績進行測評時無量化的標準，完全憑經驗，憑主觀感覺定報酬，這使得員工的投入和產出之間嚴重的失衡，造成人為的不公平，挫傷了員工的積極性和主動性。
二、我國企業薪酬管理策略探析
第一，加強企業薪酬管理人員管理水平與技能
企業薪酬管理人員是企業薪酬管理的關鍵，畢竟企業薪酬管理工作主要是由薪酬管理人員來進行的，為此，企業應該從招聘到培訓環節做好企業薪酬管理人員工作。首先，企業應該做好薪酬管理人員招聘環節，將高素質、高水平、高能力的人力資源專業人員招聘到薪酬管理隊伍中，保障企業薪酬管理隊伍的高品質與高質量。其次，對于招聘進入企業薪酬管理隊伍的管理人員，企業還應該做好管理與培訓工作，進一步提高薪酬管理隊伍的監管水平與能力，確保企業薪酬管理工作能夠科學有效開展，提高企業薪酬管理質量與水平。總之，加強企業薪酬管理人員管理水平與技能，是做好企業薪酬管理的重要措施，也是企業做好其他管理工作的前提和基礎。
第二，增強企業薪酬管理風險意識，建立健全企業薪酬風險管理機制
增強企業薪酬管理風險意識是企業做好薪酬管理的第一步。為此，企業高層領導應該充分認識到薪酬管理風險防范的重要性，認識到薪酬管理風險防范也是企業發展的重要步驟。企業薪酬管理風險防范的最終目標是為了幫助企業獲得更多的利益以及更多的企業效益。為此，企業在增強企業薪酬管理風險意識的同時還應該堅決抵制薪酬管理短期利益行為，加強企業薪酬風險管理監督預警機制建設。另外，企業可以成立專門的薪酬風險管理部門，增強薪酬風險管理部門對于薪酬管理風險的監測，提高薪酬管理風險的監測能力與水平。另外，企業還可以實行薪酬管理風險責任制，提高企業薪酬風險管理人員的積極性以及主動性。加強薪酬風險管理隊伍建設，增強他們的薪酬風險管理知識，提高他們自身薪酬風險管理水平與能力。
第三，加強企業薪酬管理信息化建設
隨著我國計算機互聯網的不斷進步與發展，計算機互聯網對于企業的發展可謂是推波助瀾，為此，企業可以充分利用現代信息技術，做好薪酬管理信息化建設。首先，企業應該加大薪酬管理信息系統開發與研究工作，同時結合薪酬管理的實際，強化企業薪酬管理信息化水平。另外，企業應用計算機技術對薪酬管理進行監督管理，成立薪酬管理情報監督管理、多方合作的信息系統平臺，提高薪酬管理質量控制的水平與能力。企業還應該加強對于薪酬管理信息化監督管理系統定期檢查工作，同時對于檢查結果進行考核。再次，企業薪酬管理要實現科學化和規范化，企業必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發揮企業薪酬管理的作用。
第四，打破平均主義，建立公平科學的薪酬制度體系
建立健全公平科學的薪酬制度體系是做好企業薪酬管理的重要環節，也是做好企業薪酬管理的關鍵和重點。為此，企業應該加大對于薪酬制度體系建設投資力度，根據企業發展的實際情況進行薪酬制度體系建設。在薪酬制度體系建設實際中，企業應該注意薪酬制度體系建設的目標是為了雇用優秀的員工、挽留住優秀的員工以及激勵所有的員工。因此，薪酬制度體系建設應該體現出企業內部公平公正以及外部競爭性，這樣才可以充分調動員工工作的積極性以及主動性。這就需要做好企業內部的崗位評價，合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，從根本上解決薪酬對內不公平。并且需要定期進行外部薪酬調查，判斷企業的整體薪酬是否遠低于行業和地區的薪酬水平。如果薪酬確實遠低于外部平均水平，則要進行薪酬調整，以達到薪酬的外部競爭性。另一方面，將企業薪酬與員工貢獻相連接，在制定企業薪酬、報酬制度時根據員工個人努力以及工作結果進行，并對員工進行公平、公開、公正的績效評估，充分體現出企業對于員工的獎勵以及提高企業員工工作的積極性。總之，打破平均主義，建立公平科學的薪酬制度體系，是做好企業薪酬管理的重要舉措。
三、結語
隨著經濟的發展，中國的經濟體制由計劃經濟體制過渡到了市場經濟體制，市場在經濟發展中起著越來越重要的作用。我國企業作為政府擁有和控制的從事生產經營活動的經濟實體，在我國的經濟建設中具有重要作用。我國企業薪酬管理存在的難題并非偶然形成，也不是短時間內就能徹底解決，既要國家宏觀政策的引導和支持，更需要企業實施科學有效的內部變革，建立科學的管理體制和有效的激勵機制、充分調動管理者和普通員工的積極勝。如今是人本管理的時代，我國企業必須設計科學的薪酬體系，使薪酬成為能夠有效的調動員工的主動性和積極性，保持我國企業持續競爭力的有效工具。我國企業在薪酬管理方面積累了豐富的經驗，但是在實際的薪酬管理過程中，很多問題的存在嚴重影響著我國企業的進一步發展。企業應該深入研究自身薪酬管理現狀，創新薪酬管理策略，為我國企業在薪酬管理方面的進一步發展提供借鑒。
參考文獻：
[1]苗雨君.基于競爭戰略的企業薪酬戰略管理研究[J].財會通訊，2010(17)
關鍵詞：勞動合同法；薪酬管理；競業禁止
中圖分類號：D9文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0229-01
0 導言
本文著重探討了在新《勞動合同法》頒布實施的背景下，企業在薪酬管理方面存在的問題，并提出企業薪酬管理體系設計的原則及方向，以保護作為弱勢群體的勞動者的權益，促進企業的長遠發展。
1 薪酬管理和競業禁止概述
1.1 薪酬管理概念
薪酬管理是指在企業整體發展策略的指導下，對勞動者的薪酬水平、薪酬策略、薪酬支付原則、薪酬結構等方面的動態管理過程。薪酬管理是一個動態管理過程，必須根據時展、企業戰略、行業規范以及法律規定等做出相應的調整。在新《勞動合同法》頒布實施的背景下，企業管理者應對薪酬管理體系進行重新設計和規劃，以期在不違反法律法規的基礎上最大限度的調動勞動者的積極性，促進企業的發展。
1.2 競業禁止概念
競業禁止是企業為保護其商業機密而采取的限制并禁止員工在本單位任職期間兼職其他業務競爭單位、限制并禁止員工離職后從事相關業務工作的一項法律措施。企業在此過程中必須遵循以下幾個方面的要求：競業限制對象是公司高層管理人員、高級技術人員以及接觸公司機密的人員，而非針對公司全體人員；競業限制時間不得超過兩年；企業必須在競業限制期限內給予員工適當的經濟補償；競業限制的內容是具有保密資格的相關業務生產經營信息等等。
1.3 企業在履行競業禁止協議時存在的問題
近些年來，我國企業為避免商業秘密隨著員工的流動遭遇泄漏，與員工簽訂競業禁止協議，這種行為本身是合理的，但由于企業對于競業禁止時間、內容、地域、補償金額等問題缺乏足夠的認識，致使競業禁止協議存在極大的不公平性，嚴重的侵害了勞動者的權益。主要問題表現為：企業擴大競業禁止期限，將期限延長為2年以上；競業限制對象應該是公司高層管理人員、高級技術人員以及接觸公司機密的人員，而企業私自擴大了競業對象范圍，將競業禁止對象擴大為全公司工作人員；企業擴大競業禁止范圍，將理應不屬于商業秘密的信息確定為商業秘密；企業的競業禁止補償薄弱等等。
2 薪酬管理體系應遵循的設計原則
新《勞動合同法》條件下，企業管理者在設計并規劃企業薪酬管理體系時必須遵循三項原則：第一，成本原則。新《勞動合同法》的頒布實施在一定程度上增大了企業生產成本，因此，在設計薪酬管理體系時要考慮到企業的生產成本，避免企業由于生產成本過高，利潤率過低而導致企業難以生存。第二，公平公正原則。公平公正意味著企業給予員工的薪酬應該與員工的工作量、工作能力、工作效率以及工作實績相協調，對于不同工作水平的員工給予不同的薪酬，從而激發員工工作的積極性、主動性和創造性。第三，保障人權原則。企業管理者在設計薪酬管理體系時應注重對于勞動者個人權利的保障，并將其滲透到薪酬體系當中，不限制員工的自由及個性的張揚，尊重員工的合法權益等等。新《勞動合同法》條件下，企業管理者只要按照以上原則設計薪酬管理體系，才能激發員工工作熱情，促進企業發展進步，維持社會穩定。3 新《勞動合同法》條件下的薪酬管理體系
3.1 維護行業最低工資標準
金融危機爆發以來，我國一些企業面臨嚴重的生存危機，在這種背景下，有不少企業呼吁取消最低工資標準制度。取消最低工資標準制度在一定程度上確實有其正面意義，但是，我國的基本國情及勞資關系決定了最低工資標準存在的必要性。我國勞方工資是由資方單方面強勢決定的，勞方屬于弱勢群體一方，在這種背景下，設置最低工資標準是保障勞動者權利的一項基本措施，企業應該嚴格遵循并維護最低工資標準制度，并將其體現在薪酬管理體系中。
3.2 員工工資與企業效益掛鉤
企業效益高時，適當的提高員工的工資水平；企業效益較低時，可以適當的降低員工工資，形成員工工資與企業效益掛鉤的工資浮動制。這樣，員工會產生一種主人翁意識，感受到個人與企業的命運息息相關，工作的熱情和積極性會自然而然的提高，從長遠利益看來，有利于促進企業的長足的發展進步。同時，企業應落實公務公開制，讓員工了解工資在企業利潤中的比例，增強其主人翁意識，激發工作的熱情。
4 結語
新《勞動合同法》的頒布實施對于企業提出新的要求，企業管理者應嚴格遵循新《勞動合同法》的要求，對于企業的薪酬管理體制進行重新設定，保障員工的基本權利，維護社會公平。
參考文獻
