時間：2022-03-14 05:27:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇培訓體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在運營規模快速擴張的過程中，人才培養對于建筑施工企業的重要性顯得越發突出。一方面，企業在業務地域和領域上的快速發展，使其對適用人才的需求激增。另一方面，行業內管理知識、技術規范、法律法規的不斷革新，需要企業員工不時更新已有的知識結構。此外，員工在從業過程中相較于以往對自身的學習成長機會也更為重視。因此， 個良好的內部培訓體系對于建企的重要性不言而喻。那么，如何建立并完善符合建筑施工企業特色的內部培訓體系？下面，筆者將基于中交四航局第二工程有限公司（以下簡稱“四航二”）近年來在內部培訓體系建設過程中的實踐總結，對這一問題進行探討。
以往員工培訓中存在的困擾
為更好地探索構建新的培訓體系，使培訓切實符合員工成長需求和企業發展需要，四航二于2010年對以往培訓體系進行了系統的調研分析，發現以往員工培訓工作主要存在四個方面的困擾，且具有一定的行業共性。
培訓系統性較差。以往對員工的培訓計劃編制、培訓組織、訓后評估等方面的管理均有所欠缺，不成體系，導致員工培訓規律性不足，效果難以掌控。
工學矛盾突出。以往員工培訓是本部統一組織資源，項目部派人參加的模式。因施工企業具有生產流動性的特點，同時受履約壓力的影響，時常造成項目部中想要獲取培訓的員工無法參加的現象。
培訓針對性不強。以往組織的外部培訓課程較為大眾化，對基層員工實際需要的，特別是能夠指導現場施工管理的培訓比較欠缺。
培訓與員工職業生涯的關聯度較弱。以往培訓更多的是引導員工對現崗位業務知識的學習，從內部各崗位序列縱向來看，課程設計得不夠系統，與員工職業生涯的關聯度較弱，導致員工對自身職業發展路徑以及各發展階段所需具備的知識和能力的認知度不高，因此員工通過培訓學習以實現職業發展目標的主動性不強；同時，員工在晉升初期往往缺乏準備，不能較快勝任新崗位。
近年來培訓體系優化實踐
針對以往培訓中存在的不足，近年來四航二基于流程管理的思維，通過三大措施的實施，逐步完善和優化內部培訓體系。
規范并完善培訓實施體系。在對培訓實施體系的優化過程中，四航二遵循著培訓計劃制定、組織實施、效果評估及優化的PDCA循環，通過各環節關鍵點的控制，保證培訓實施效果達到預期目標。
制定合理的培訓計劃。四航二年度培訓計劃的制定思路是：在對員工自身培訓需求進行調查歸集的基礎上，綜合考慮公司戰略需求、崗位資源需求、崗位資質供需差距及員工績效考核后的改進目標，進行分析后最終確定出年度培訓計劃。
在計劃的制定過程中，主要通過四個過程關鍵點的控制保證最終輸出計劃的科學合理。一是確保培訓調研在公司范圍內的全面覆蓋；二是對不同層級員工制定針對性調研問卷，從不同角度了解、把握公司實際培訓需求，使得培訓能夠兼顧員工個人職業生涯發展、部門績效目標以及公司的戰略進程；三是將員工培訓需求與公司掌握的培訓資源進行正確匹配；四是在培訓計劃初步制定后將其反饋回各單位進行糾偏，確保最終計劃的準確合理。
規范培訓實施流程。為提高培訓實施的效率，四航二對員工培訓的組織實施流程進行了規范。嚴格按照“確定培訓課程、約請師資、確定參訓人員、下達培訓通知、培訓場地準備、學員登記、培訓過程監控、組織培訓評估與考核、記錄整理與歸檔”的標準流程開展培訓。
培訓評估及體系優化。為及時掌握員工學習成效和培訓體系運轉狀態，以便對培訓體系進行更有針對性的完善和優化，四航二構建了訓后三級評估機制（如表1所示），其中，通過級評估，能夠較好地掌握講師授課、課程編撰以及培訓實施過程中存在的不足，為后續優化提供依據。二、三級評估的實施，則能讓公司準確把握員工學習成效和知識運用情況，將評估結果反饋至來年的培訓計劃制定過程中，促使員工經由培訓得到針對性的持續提升。
構建內部培訓資源。通常來說，企業內部并不會缺乏具有豐富的業務知識和經驗的骨干員工，如能將他們所掌握的知識進行梳理總結，并送達項目部傳授、分享給其他員工，則能很好地解決建筑施工企業培訓中工學矛盾突出、針對性不強等方面的不足。
基于上述認知，四航二于2010年起積極培養內訓講師、開發內部培訓課程。選取各業務領域2到3名骨干員工組成內訓師隊伍，并與外部咨詢機構合作，通過標準化、流程化的內訓師培養“23211”模式（如表2所示），打造優秀的內訓師隊伍和課程庫。
所謂“23211模式”，是指以課程開發形成和不斷優化為主線，在課件包制作的過程中，通過訓練和輔導的形式，提升和鞏國內訓師課程設計和講授技巧兩個方面的能力。具體包括以下流程步驟。
推進員工學習地圖建設。為給員工的職業發展及針對性培訓學習提供指引，使員工進一步明確學習努力的方向，增強其學習自主性，同時確保員工的成長符合企業發展所需，四航二于2014年起積極探索員工職業生涯發展流程化培養，推進學習地圖建設。
員工學習地圖的構建主要通過“崗位序列梳理一能力建模一培訓內容設計一體系建立”的工作流程，各環節的主要內容及關注重點如下。
首先，企業需通過崗位梳理，合并內部工作職責相近的崗位，形成崗位族，并結合員工的職業發展路徑，明確各崗位族的職業發展通道，從而形成崗位序列。崗位序列的制定，能夠大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜程度。四航二員工的崗位序列發展有兩大途徑，一是基于管理角色轉變的行政發展通道，二是基于專業能力提升的技術發展通道。
其次，組織崗位序列中各層級員工代表對各崗位的KPI進行梳理和確認，并據此明確該崗位員工所需具備的知識和能力。這里所說的知識和能力應分為維持類和發展類，維持類是員工勝任此崗位需具備的，發展類則是員工在職業發展下一階段所需擁有的。
再次，依據梳理出的崗位知識和能力，結合公司所掌握的培訓資源，由各層級員工代表篩選出針對性的培訓課程和學習方式，并對這些學習內容進行分類與分級，形成各職序的專業技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。
最后，匯總所有的學習內容，根據員工不同崗位序列發展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包。至此，則可形成清晰完整的企業學習地圖。
培訓體系建設是一個長期、動態的過程，隨著企業的發展呈現出不同的需求特點。就現階段而言，建筑施工企業普遍需加快對適用人才的培養，以滿足企業快速發展的需要。在此過程中，運用流程思維，構建規范化、標準化、流程化的企業培訓體系，是一個較為可行的思路。
改革校本培訓方式迫在眉睫。從2010年開始，我們嘗試以教師研究型學習團隊為中心重構校本培訓新體系的實踐探索，從制度管理、運作機制、成果檢測等方面致力于建設一個有效的教師研究型學習共同體，推動教師專業化進程。
建設教師研究型學習團隊
社會文化制約著學校，學校文化影響著社會。學校應該是學習型組織的示范。學校中，教師是學生的榜樣，教師不肯學習、不會學習，學校沒有一種終身學習的文化氛圍，學生不可能成為高素質人才。教師團隊建設不僅是教師專業發展和學校現代化發展的需求，而且是知識社會對教師職業的要求。知識社會是一個學習型社會。經濟成功和不斷創新必須依賴于員工不斷自主學習和相互學習的能力。知識經濟開發的不是機器的力量，而是大腦的力量――思考的力量、學習的力量、創新的力量(安迪?哈格里夫斯：《知識社會中的教學》)。事實上，教育的改革和進步，主要依賴于教師持續不斷的專業學習和教育實踐的創新。教師校本培訓模式的轉型和教師團隊建設的創新，決定著教育現代化發展的成效。
學校在教師團隊建設的指導思想上應該珍視教師個人利益的訴求，努力實現“利益共同，雙贏互利”。我們的教師研究型學習團隊，就是具有某種共同特征或專業興趣相同的教師結成的一種組織形式。除了興趣愛好、發展目標相同以外，還努力給予每個教師基本均等的發展機會。
1 文化構建。文化是信念以及信念支持下的語言和行為的總和。學校文化是一個系統，教師學習共同體文化是學校文化的子文化。教師學習共同體的文化構建是學校文化構建的重要組成部分，要體現“民主、公平、開放”的意識，同時充分彰顯辦學理念。校長要把團隊文化建設納入學校現代化發展的全過程。
教師研究型學習團隊建設以建構主義學習論為支撐。團隊必須建立起一種交流合作、平等互利的文化價值觀。傳統的教研組織形式是一種行政指令性的結構，隨著時間的推移，教師會對教研失去興趣和信心。教師研究型學習團隊建設要倡導一種交流文化，不同觀點、不同流派可以輪流充當團隊主體，保持研究型學習的有效性。團隊中的骨干不是管理者指定的，而是在交流中自然產生的，每位教師專業發展的空間從機會到過程都是均等的。
2 角色分配。有團隊就有角色分配。傳統的教師團隊只有領導者和被領導者角色，角色分配基本與學校行政組織同步，實際上是學校官方角色的復制。教師研究型學習團隊是一種非官方的學術性自治組織。其中，教師是團隊的主體和主角。
學習型團隊要從三個維度來構建。一是學術水平維度，要把不同層次、不同流派的人員吸納進來，專家、行政領導可擔任顧問，發揮引領和協調作用。二是技能維度，教師的教育教學水平是有差異的，全能型教師很少見。團隊要吸收教師的技能特長，形成合作態勢。三是年齡維度，年齡維度跟學歷、經驗、思維方式緊密關聯。一般青年教師缺乏經驗，但學歷高、思維敏捷；老年教師經驗豐富，但思想比較保守。團隊的合作一定要依據教師的業務特長、年齡和心理特征、性格特點，形成自我角色認定，明確角色位置，知曉自己的權利和義務。
3 重構校本培訓新體系。組建教師研究型學習團隊，重構校本培訓新體系的框架為：自我申報一組織備案一項目管理一定期交流一成果共享。校長和行政領導的視角從組織管理轉移到參與、引領、服務上來，充分激活教師的學習自主性，促進教師綜合素質發展。
自我申報：每位教師都有權組織教師團隊，骨干教師必須領銜組織團隊。每個團隊不能少于5位教師，每位教師不能同時參加2個以上團隊。凡在職教師必須參加至少1個團隊，并被團隊吸納，作為教師培訓考核的前提。
組織備案：教師團隊由負責人填報申請表格，在教導處備案。團隊活動時間納入教師工作量，由學校整體協調。
項目管理：每個團隊必須有項目。項目分兩類：一類是指令性項目，學校下撥部分項目經費。指令性項目采取事前公布指南，中途采取競標，結果公示的辦法，項目周期為一年。另一類是自選項目，經費自籌。
定期交流和成果共享等團隊活動策略，均使用“理論引導一行為跟進一推出成果一反思提煉”模式來促進教師專業成長。
重構校本培訓新體系的幾個問題
建設教師研究型學習團隊是重構教師校本培訓新體系的基礎，研究型學習團隊是學習型組織的細胞。一所學校如果沒有廣泛的、自覺的教師學習型組織，整個學校不可能有發展潛質，教師專業發展也不可能有質的提高。以教師團隊建設重構校本培訓新體系，要處理好以下三個主要問題：
1 管理問題。教師培訓要從他律走向自律，根本動力在于教師對專業發展的自身需求。校長要變“管理”為“引領”。管理以集權為特征，是以制度為模板，以考核為手段，以獎懲為目的的領導行為；引領以放權為特征，是以契約為模板，以項目為手段，以解決現實問題為目的的領導行為，也稱扁平式彈性管理模式。教師團隊是一種自治性組織，校長和教導主任僅是某一個團隊的直接參與者，同時充當學校各團隊之間的協調者角色。構建學校教師培訓新體系，校長、教導主任一定要做好學術導向的引領者，研究性學習的示范者，敢于改革實踐的開拓者，提升自己的學術水平和課程領導力，把準學校發展方向，始終走在教育改革的前沿。
2 團隊建設問題。蘇聯心理學家維果斯基說：“相同學科有不同的教育目標，不同學科有相同的教育目標。”因此，教師團隊的結構應該是多元的，同質和異質并存，單學科和多學科并存。學校領導可以通過指令進行調控。例如，為了進行跨學科團隊的探索，我們選擇有條件的年段，組建以年級組為單元的團隊。研究學生各個年齡段的共性問題，關注學生的綜合素質發展。學校通過兩條途徑調控團隊結構：一是讓骨干教師(區級以上學科帶頭人)組建有教師專業發展梯隊目標的團隊，要求團隊研究水平走在市區學科研究前沿。二是實施學校申報的省、市級課題指標子課題，由中標的領銜教師組織綜合性團隊，定期完成規定的研究任務，激活教師專業發展的內在需求。
3 培訓效果評價問題。重構校本培訓新體系，評價改革不可忽視，我們做到了定量和定性相結合。學歷進修項目指標采取定量的辦法，研究性活動過程、研究成果的鑒定采取定性的辦法。個人采用區分性評價制度。綜合每位教師年齡、職稱、教齡、學科特點等因素，采用相同標準不同權重的辦法評價教師。團隊以項目完成程度進行評估，團隊的評估等級納入個人評價系列。
“我們公司一線的美容從業人員普遍低年齡、低學歷，所以對基本操作培訓之外都不太感興趣。她們說，需要的培訓內容最好是拿來就能用的，能解決現實問題。比如如何回應‘這款產品不好用？你們這怎么不打折啊？’之類的回答或技巧。但其實，每個顧客的具體情況都不一樣，員工只會硬套話術，不會靈活運用，讓營業額一直無法提高，顧客滿意度也在下降。之前公司也零零散散進行了一些培訓，例如色彩知識、人物風格、服飾搭配、色彩搭配等，希望提升員工整體素質。可對于這類培訓，員工的反應出現兩級分化，有的覺得非常好，但有的員工覺得不能運用到現實工作中，覺得培訓無用，久而久之不愿意出時間參加這類培訓。現在，我們老總想重新將培訓的工作做起來，讓我全盤負責，要通過培訓調動員工的活力，讓員工洞悉顧客購物的心理原貌，讓她們在和顧客的溝通過程中能不詞窮，還要能說到顧客的心里去。我該如何設計培訓體系呢？而且我希望培訓工作能始終貫穿在經營過程中，而不是為了培訓而培訓。”
其實，如何將培訓所學貫穿于工作始終，并能學以致用，一直是很多銷售服務類企業培訓時的一大難題。學的太實際，對員工綜合素質的提升沒有太大用處，學的太不接地氣，會讓員工對培訓產生排斥心理。對此，資深培訓規劃師AMY提出的建議是先區分新員工和老員工，新員工強調從心理和實用上雙管齊下地來安排培訓，老員工則注重實用和提升性的培訓。
新員工培訓關鍵：引領她們走出誤區
1.心理：首次培訓要給新員工溫暖的鼓勵
新員工進入美容院后，不僅要面對新的工作環境，還要面對各式各樣的顧客需求，這些都會讓新員工感覺很棘手，再加上若是處理不好可能會引來脾氣不好的領導的責難，自卑心理很快就會占據內心。有些心態不夠陽光的新人，還會覺得自己跟老員工有明顯的分界，這樣就先把自己孤立了。因此，最快打破新員工這種情況的方式，就是美容院的培訓活動。第一次的培訓，可以讓大家給新人一句話的鼓勵，制定一幫一的提升組合，由領導或資深美容師出面講述美容院的團結事項，分享美容院多年來互幫互助的感人事件，讓新人第一時間感受到自己是來對了地方，愿意在這種積極向上的氛圍中成長。培訓內容多為指導員工融入新生活，并保持積極的心態對待身邊的人事物，要讓新員工覺得目前雖然是技術從零開始，但是有前輩幫忙，有團結氛圍，成為好的美容師，得到預期的高額薪水都不是夢想。這樣一場培訓下來，新人們就會開始敞開心扉，對前景充滿信心。
2.話語術：讓美容師培訓美容師
讓資深一些的美容師來針對性的培訓新員工，比統一上課的效果更好。比如，可以要求每個新人提出一個自己覺得比較難回答的顧客的問題，然后在公司早會的時候匯總提出，讓所有資深美容師和店長給出最終說辭和口徑，之后可以結成冊子下發給員工。一個星期后進行實地角色模擬，由培訓專員和管理者模擬顧客，提出問題，由新員工作答。這樣一來資深員工的銷售技巧可以由新員工學習并發揚，有范本可依也讓新員工對顧客有了說話的底氣。
3.技術培訓：不要“灌”太快
美容院進行新員工技術培訓時，切忌一次性灌輸太多。由于美容院的技術操作代表著美容院的實力，美容師的技術就是美容院的金字招牌，所以，過快地要求新人達到高標準并不現實。而放慢速度，與員工接受和理解問題的能力保持一致，會使技術掌握得更扎實。所以建議一個課時講清一個重要問題，利用各種輔助手段，比如美容導師親自讓新人感受按摩手法和力度，另外結合說聽練習、觀看PPT、分組討論等方式，才能讓新人把培訓的內容學扎實。
老員工培訓關鍵：全方位中抓重點
1.目的：培訓的目的在于轉變觀念
這里講的老員工是指在美容企業轉正后大概半年左右，并且參加過幾次新人培訓和技術培訓，可以自主拓展客戶進行美容操作的員工。這樣的老員工普遍需要拓展知識、提高技能，但在觀念、知識、技能三者之中，觀念處于主導地位。所以，轉變觀念就成為培訓老員工的首要任務。可是，比起提升觀念，很多老員工更關注職位的提升，提成的多少，所以各種培訓之前，需要講一下這些培訓的真正目的，是為了更好地實現她們升職加薪的最終訴求。要告訴她們，作為已經在這個行業內有經驗的人，需要開放你的意識，理解競爭、效率、學習對提升自我的重要性。為了創建更好的美容院，為了讓大家的收入隨著美容院經營業績而翻番，一定要轉變觀念，用學習來提升自己。
2.因人而異：培訓前務必要調查
老員工與新員工不同，根據目前的生活狀態，她的需求可能跟新員工完全不同。有些需要趕緊了解新技術知識，有些需要學點心理學多拓客，所以，管理者在進行培訓前要做好老員工調查工作。比如主動詢問她們的職業發展需求，然后為該名員工設計一種自我提升的軌跡式的培訓課程，讓她提出自我要求，明確想法后，幫助她進行提升，然后進行實地考核，考核合格后職位上提升，并讓她提交下一個目標選擇，然后進行下一輪的自我學習和提升，這樣良性的循環周期可以讓老員工始終有目標感、存在感，也比較容易留住核心人才。
3.學習氛圍：讓培訓滲入工作之中
想要不是為了培訓而培訓，希望在不知不覺的工作中就對員工完成培訓，這當然是最好的狀態。因為在美容院經營中，任何突發狀況，都是對員工們極好的培訓機會。總結每一次的突發事件，把好的處理結果和方式留存在管理日志里，每周或者例會拿出來學習一下，這就是最好的溫故而知新的培訓方式。這樣的培訓方式簡單而且易操作，也會讓員工學習到日常可用的知識，對提升業務能力，起著潛移默化又不能忽視的關鍵作用。
資深培訓規劃師提醒
關鍵詞： 培訓 培訓體系 研發培訓
當今企業組織正處于巨變的時代，面臨來自全球的競爭壓力。同時，知識和資訊也呈爆炸式增長，全然改變了員工和企業以往賴以生存的世界。企業該如何應對這些變化？毋庸置疑，提高企業和員工的學習能力，是在巨變中的企業獲勝的唯一途徑。
根據美國培訓與開發社會的統計，2007年，美國各級各類組織投入培訓的經費超過了1260億美元。當前，國內企業也加強了對員工培訓的投入，并且把企業培訓體系作為企業人力資源開發（HRD）的一個重要手段。對員工的培訓和培養，是企業的一種責任擔當。同時，企業也希望能把培訓資源作為一種有效投入，希望從培訓中獲取更多的效益。因此，企業需要構建和完善自己的培訓系統，探索培訓的新理論和新方法，致力于提升培訓效果。
我從培訓理論的學習，結合實際工作的經驗，試圖構建一個新的研發培訓體系，最終目標是幫助部門建立一套行之有效的培訓系統，使培訓工作有組織有系統地進行到底。
我在《研發培訓體系的建設》一文中闡述了培訓體系建設的重要性并舉例羅列了某研發部門培訓現狀，現在從如何構建建設理想的研發培訓體系再次展開論述。
3.建設理想的研發培訓體系
3.1研發人員的特點
務實，不喜歡特意張揚；有表現欲望，但是限于不善于表達；邏輯分析能力強，思維縝密，喜歡交流和探索技術性的問題。
3.2研發培訓體系建設堅持的原則
3.2.1階段性
同讀書升學一樣，研發人員的知識、專業技能水平、職業道德等都可以分為不同的層次，逐級培訓以求提升得更快。所以，研發部門的培訓員，首先應該先調查本部門專業技術人員的實際素質水平，分階段的設計培訓課程，由淺及深、由基礎到復雜，通過逐級培訓提升員工素質。
3.2.2系統性
研發人員的學習需要系統化，所以應該根據本部門研發任務及部門戰略的發展的需要，結合崗位素質的要求，遵循階段性的原則，系統地設計培訓課程，通過研發人員個體素質的提高，達到提升整體研發水平的目的。
3.2.3主次性
研發人員的培訓是具有前瞻性的，是結合企業戰略、企業文化等影響企業效益和發展前景的培訓課題來展開培訓活動的。整個培訓體系一定要力爭主次分明、突出重點。否則培訓體系的設計就是失敗的。
3.3研發培訓體系的組成要素
研發培訓體系是一組多要素組成的整體，不是單獨某個職能部門完成的，要建立合適的培訓體系，整合、優化必要的要素。
3.3.1研發人員培養體系
3.3.1.1培訓方法設置的原則要有效，培訓的目的是改變學員的意識和行為，所以體驗式方法和通過對案例分析的領悟，兩種方式很有效，對于研發技術人員來說尤其如此；培訓方式可以很靈活，例如：發行培訓期刊；觸動學員心靈的培訓，例如：拓展培訓老師培養設想、新員工體驗式5S、案例培訓（重點在點評）等。
3.3.1.2教材管理需要建立教材管理制度；教材內容需要評審、受控，知識需要管理；成立各教材開發小組。
3.3.1.3師資體系建設要有師資隊伍建設（發現、培養、激勵）；例：師資制度；師資與課程體系課程需要相對應；需要挖掘內部資源的空間，充分利用內部已有師資資源，建立合適的激勵機制，同時營造爭當講師的文化氛圍。
3.3.1.4培訓課程體系設計要點：（1）部門級課程體系框架圖及各培訓職責范圍內員工（包含中級管理層）應知應會的課程設計；（2）課程設置應以體驗式、員工參與性的課程為主。
3.3.2研發培訓保障體系
培訓保障的體系就是整合影響培訓有效性的因素：
（1）把培訓課程上升到知識管理的高度是對培訓持續性的堅持；
（2）參訓人員選擇的正確性以及他們的意愿是保證培訓效果的基礎；
（3）培訓內容的針對性是培訓效果的保證；
（4）培訓的師資水平及培訓方法是培訓效果的決定性條件；
（5）培訓資源的準備是保證培訓效果的硬件條件；
（6）培訓操作流程及信息溝通是保證培訓信息暢通的必須手段；
（7）培訓后的檢驗鞏固應用激勵機制，是前一個培訓的結束同時也是下一次培訓的開始，以此進行PDCA的循環。
整合了以上因素，才能保證研發培訓有可能運行。
3.3.3其他支持體系
研發培訓體系的良好運行還需要良好的企業文化來支撐，同時是建立在良好的組織能力體系之上。
企業文化對培訓不認同，那么培訓體系無從談起，更不用說研發培訓了。
企業文化良好，認同和支持培訓，但是如果沒有強有力的組織能力，同樣，培訓體系建設也是空談。
所以，只有整合了所有培訓涉及的因素，才能保證研發培訓這項工作有條不紊的運行下去。
本文通過對某研發部門培訓現狀及其存在問題的系統分析，顯示了某部門的培訓并沒有形成完整的培訓體系，甚至培訓制度都只流于形式而已，導致某部門的培訓不受領導重視，員工也沒有積極性參與其中。所以，培訓并沒有起到其應有的作用，以致于一些人認為研發人員不需要培訓，或者研發人員的培訓沒有實際意義，培訓等于浪費時間或者業余休息等錯誤認識。
培訓不只是單一的課程組織活動，而是在系統的支持下，完成其特定的使命。從培訓需求調查到培訓計劃編制、從培訓的組織實施到培訓效果的評估，無一不體現其PDCA的循環性。從中既能很好地總結以前的經驗和教訓，又能給下次培訓提供一個良好的開端。
綜上所述，新構建的研發培訓體系更符合現代人力資源管理對人性的尊重，是符合目前研發人員培訓實際需要的體系。它具有強大的生命力，能夠有效地運用到實際中來，可以提高人力資源管理的效率，能夠實現個人與組織互利及企業戰略發展的目的。
參考文獻：
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【關鍵詞】心理健康課程心理委員培訓體系
一、心理委員工作的背景
2003年以來,高校開始建立三級心理健康教育與心理危機干預的網絡體系,班級設立心理委員[1]。中國人民大學學院劉建軍認為心理健康教育承擔著基礎性的育人職責，是高校思想政治工作育人格局中不可缺少的重要一環，校園心理工作者是高校思想政治隊伍中的重要一員。高校要將心理教育滲透到大學教育的全過程，包括滲透到各種教學環節中，注重優化環境，心理教育活動、輔導活動等，而心理委員隊伍，是高校心理健康教育的中堅力量，是心理健康工作的重要執行機構。
二、國內心理委員培訓體系現狀
心理委員隊伍工作能力不足，最關鍵的問題是培訓體系不完善，目前我國心理委員隊伍培訓體系主要存在的問題有以下幾個：
1．培訓標準不統一
全國各高校關于心理委員的職責基本能夠達到統一的標準，但關于心理委員的培訓內容、標準、制度等方面建設則沒有一致的標準。由于專業人員數量原因，在院系層面及年級層面能夠獨立開展培訓的單位有限，在操作層面較難實現統一的標準。
2．培訓師資匱乏
教育部要求各高校按照不低于1：4000的比例配置心理健康教育專業教師。按照每30名學生1個班配置，專業教師與心理委員的比例應在1：133左右。高校心理健康教育專業教師按此要求完成日常培訓壓力巨大。
3．培訓缺乏針對性
大學生處于青春期后期及成年前期，正是人格完善、三觀建立的關鍵時期，不同年級的大學生均有不同代表性的需求。目前各高校的培訓體系均提到了這些問題，但在實際操作層面基本難以針對性培訓。
三、基于心理健康課程的心理委員培訓體系
心理健康課程是心理健康教育的重要組成部分，以心理健康課程為基礎和核心展開心理委員培訓體系具體如下。
1．課程學習，掌握知識
《大學生心理健康教育》是各高校根據教務部要求普遍開設的心理健康普及性課程，課程對普及心理健康知識、樹立心理健康意識、解析心理問題現象、傳授心理調適方法有著重要的作用。
2．課外討論，強化鞏固
心理健康課程講授的內容知識性非常多，涉及范圍全，但僅憑課上的時間消化吸引是完全不夠的，且對于心理委員而言，對于心理健康知識掌握的要求比一般同學更加嚴格，所以在每節課后組織心理委員開展課程內容討論更具有必要性。
3．團體訓練，切身感悟
課程內容是全面的、知識性的，在掌握了基本知識性的內容之后，組織開展團體訓練，是心理委員把學習到的知識轉化為應用的重要步驟。團體訓練的意義還在于讓心理委員們掌握相應技術，以便將來在班級范圍內開展團體訓練活動。
4．工作實踐，學以致用
學習的目的是應用，而應用才能更好的促進知識的掌握，也是培養心理委員的目的及意義。心理委員心理知識及技能的應用主要體現在普及心理健康知識、識別報告心理問題、幫助同學解決一般心理問題、配合老師做好心理危機事件處理工作等。
5．以老帶新，以新促老
心理委員培訓中，師資是短板。在以課程為基礎的培訓體系建設別強調可持續發展，在其中把一個年級按照班級順序劃為若干組別，不同年級對應的班級劃到同一工作組內，形成縱向設置開展老帶新工作，對于經驗傳承有著積極意義。
關鍵詞： 培訓成熟度模型（TCMM）；培訓體系；
中圖分類號： F272.92；F426 文獻標識碼： A 文章編號： 2095-8153（2017）01-0073-03
培訓成熟度模型（TCMM）是在美國卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon University）能力成熟度模型（CMMI）基礎上建立的一種成熟度模型，它從培訓組織機構、培訓課程體系、培訓隊伍建設、培訓支持體系等方面，對企業培訓的成熟度參考CMMI由低到高從一級到五級進行了描述，分別為初始級，可管理級，已定義級-專業級，已管理級-變革級，優化管理級。使用這個模型可以幫助企業了解自身的培訓管理現狀，找出不足和差距，為企業改善其自身培訓管理提供指南。
一、培訓體系建設中常見的問題
目前在各類企事業單位中，培訓體系建設中常存在以下問題：
培訓組織方面：培訓人員崗位流動頻繁；培訓人員專業性不夠；培訓人員服務對象人數或人員達不到要求。
培訓資源方面：未建立培訓課程體系；培訓資源信息不健全；外部資源信息沒有歸口單位管理。
培訓支持體系方面：培訓基礎數據管理薄弱；項目數據信息收集與整理依賴手工報表，存在不規范，不準確，不及時等問題。
培訓文化方面：缺乏培訓理念溝通，宣傳的渠道和載體；員工缺乏參與培訓的熱情。
二、基于培訓成熟度模型分析原因
當面臨上述問題時，如何解決？培訓成熟度模型提供了一個比較好的參考。
培訓成熟度模型建立在CMMI基礎上，針對培訓體系，設置若干指標參數，并定義分值。目前常見的培訓成熟度模型分值指標項通常有：
（1）組織結構
（2）課程體系
（3）講師管理體系
（4）培訓運營管理體系
（5）培訓轉化體系
（6）培訓評估體系
每一指標通常設置多個分值等級，描述該分值對應的情景。
企業可以通過對照培訓成熟度模型，與該評價指標對比，了解自己的現狀得分，從而可以計算出當前企業培訓成熟度現狀處于何種層級；并可以通過逐項對比，找出不足的原因，確定改善點，制定出提升企業下一年度的培訓成熟度目標。
以東風商用車有限公司為例，根據TCMM指標計算，2014年分值為0.7，處于管理級層級。2015年目標定為0.8。
通過與培訓成熟度模型的每項具體指標對比，分析不足原因主要如下：在組織機構方面，職能部門、本部工廠、子公司分公司近百家單位，培訓管理幅度大，各單位對體系理解有差異，培訓管理人員數量與專業化水平與體系要求有差距；在課程體系與講師管理體系方面，存在培訓資源信息不健全，培訓教材開發相對分散、單一；師資力量不足。外部資源受制于區域地理位置，難以吸引優質培訓資源，成本高于中心城市，優質外部資源稀缺，內部共享不足等；在培訓文化方面，培訓信息傳遞方式單一，存在培訓政策了解不足，培訓計劃了解不足，培訓過程了解不足，培訓結果了解不足，培訓結果的運用與員工職業生涯發展結合不足等問題。
三、基于培訓成熟度模型的培訓體系建設與提升
經過基于培訓成熟度模型的對比分析，找出差距和原因后，企業可以根據培訓成熟度模型建立自己的培訓體系，并通過改善，進行提升。
以東風商用車為例，在建立基于培訓成熟度模型的培訓體系后，在以下四方面進行了改善：
1.培訓組織
完善培訓管理制度，優化培訓管理架構，健全培訓管理體系，提升培訓管理人員專業管理能力，開展基層單位培訓工作服務，加強現場指導。
2.培訓資源
完善DFCV培訓課程體系，制定DFCV培訓課程開發規劃，建立公司培訓課程體系目錄，整合內外部資源，建立了培訓課程管理辦法，教學設施管理辦法等規章制度，并于2015年啟動了“學習管理信息系統”建設，替換原有較封閉的E-learning平臺，通過IT技術進行資源的整合與管理，初步實現了公司課程與電子資源的公司內部共享。
3.目運營
深化信息溝通，加強過程管理；聚焦核心業務人才需求，加大重點項目實施力度；啟動“學習管理信息系統”建設，規范管理，拓展方式，提升效果。
4.培訓文化
建立溝通交流平臺、宣傳平臺、成果展示平臺，促進培訓成果交流與共享；進行優秀課件評比，優秀內訓師評選，技能創建成果。
通過一年來的不斷改善，再次對比培訓成熟度模型，東風商用車2015年得分較2014年有長足進步，達到0.82，超過目標的0.8，較2014年提升17%，各領域均有明顯提升。員工對有關培訓的滿意度評價、DFM對DFCV的培訓工作評價均有顯著提升。
四、結語
根據東風商用車基于培訓成熟度模型的培訓體系建設與提升經驗發現，開展培訓成熟度的目的，在于尋找不足，開展改善、持續提升培訓工作的質量，提升培訓工作的價值；培訓成熟度模型的建立與應用，使培訓工作評價有標尺，改善有方向，有利于企業員工能力提升，形成具有企業特色的培訓文化，提升企業競爭力。
[參考文獻]
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Construction and Improvement of Training System Based on Training Maturity Model
XING Hong-zhen WANG Li CHEN Lei
關鍵詞：事業單位 培訓體系 建立
事業單位的培訓體系是一個極其復雜的系統，在構建、實施的過程中要充分考慮多方因素，也要實現對資源的合理優化配置，以此達到培訓的最終目標，真正提高工作人員的綜合素質。在建立和實施事業單位培訓體系時，要做好基礎性的調查分析工作，通過調查分析，詳細掌握培訓的對象、環境、條件及培訓目標等具體情況，以對培訓工作做出相應措施，最大程度地實現培訓目標。
一、健全事業單位的培訓目標體系
培訓目標大體分為總體和層次兩個目標。總體目標就是運用各項培訓項目，來提高工作人員的綜合水平和能力，以求更好地完成工作。層次目標就是各個培訓項目所要培養的分項目標，在具體劃分中主要包括在組織、崗位和工種三個維度的培訓目標。此外，事業單位所涉及的員工基本情況都有差別，所以在培訓過程中不能采用統一的標準，要針對不同員工的不同情況進行具體的分類，這也是在層次目標方面設計針對性培訓的基本原則。
二、完善事業單位培訓課程體系
通過對事業單位員工知識能力以及培訓現狀的了解，筆者發現不同工作性質的職工所從事的工作既有相同之處，也有不同之處，因此在培訓課程的設計上，要與目標層次這一體系相結合。具體而言，大體上可分為兩大類，即事業單位的理論培訓和事業單位的技能培訓。這兩方面的培訓都分為初級、中級和高級三個不同等級，根據員工所處崗位的不同，進行相應層級的培訓。一方面要使學員全方位、細致地了解自己所從事的專業，并加強對專業學習的深度，另一方面也要加強職業素質培訓，最終提高工作人員的綜合素養。
三、構建培訓基地網絡體系
對當前所有的不同培訓機構進行調查和分析，并制定合理的計劃以避免浪費資源，與此同時在培訓基地里，要做到循序漸進地將培訓地點的網絡面積擴大，使培訓基地的格局與布置更具科學性，還要將培訓基地的環境不斷完善，以突出不同基地所獨有的特點，將自身優點充分展現。總之，需根據各培訓基地的特點，對其進行適合的培訓并加以整合。
四、完善培訓管理體系
要想建立一個完善的管理體系，就要保證培訓的組織機構盡可能的全面完善，事業單位的各個部門都要成立與之相關的培訓組織，以專門對事業單位的工作人員進行培訓管理。還要努力將與培訓有關聯的各項制度優化更新，使其得到全面的管理。最后，就是要做好協調工作，為順利地完成培訓工作提供條件。具體而言，管理的重點大體有質量管理、效果評價、資源管理等幾點。培訓工作的關鍵所在就是培訓質量，所以目前的工作重點就是將培訓質量的監控體系進行完善，這一環節要依靠科學方法進行，抓住關鍵因素，做到對癥下藥。同時，對培訓質量的控制和效果的評價是相互依存的關系，對培訓質量的評定是有難度的，要與有關方面進行參照，也可以借鑒相關理論和數學模型做出綜合性評價。而且，掌握培訓的便捷性和可行性也是關鍵，復雜的科學方法成本太高反而會影響結果。此外，評價的核心就是要公平公正，而且在信息管理上要完善培訓檔案，并加強培訓檔案在日后工作中的有效利用。
五、事業單位培訓體系的其他事項
為了讓事業單位的培訓體系得以順利實施且得到良好發展，應結合事業單位的工作特點，制定最為合適的政策。具體如：建立健全的標準體系，使各項培訓工作按照既定的標準來實施；進行培訓之前應讓每個學員都明白培訓的目標以及達成目標的措施；此外，想要讓培訓工作順利實行，就要有完整的關于崗位的技能體系作為保障，這項工作是基礎性的，也需要大量調查工作的配合，而且這項措施的強制性極強。除此之外，合理規劃并管理員工的職業生涯也是促進培訓效果的一種有效合理的方法，不僅可以使員工明確自己的發展方向，相關部門的幫助也將有助于其工作與各項能力的發展。最后，應加強培訓師資隊伍體系建設。確定培訓效果是否具有穩定性，一定要在師資隊伍培養方面下足功夫，以求更好地服務于事業單位的各項培訓。在這個過程中，也要重點加強管理制度的建設，管理制度要既有科學性，又具靈活性。
綜上所述，建立完善的事業單位的培訓體系，不僅使事業單位得到良好的發展，對我國社會的不斷進步也有至關重要的作用。因此，相關單位應加大力度，對事業單位的培訓體系進行全面建設，學員也要在培訓中認真學習，以不斷提高自身素質，最終促進中國各項事業的建設和發展。
參考文獻
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關鍵詞：企業培訓；體系；問題；構建
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0285-02
前言：在金融風暴的市場大環境中，企業要想強大，就必須從競爭中取勝，否則就會被淘汰出局。我國電力企業在教育培訓方面的投資較以前有很大提高，無論是投資力度還是培訓體制的完善與創新都足以體現這一點。但仍然存在很多問題。本文就企業培訓體系的構建談幾點粗淺意見。
一、企業培訓體系中存在的問題
（一）培訓投資嚴重不足
我國電力企業在員工培訓方面的投資與發達國家相比仍處于很低的水平。真正用于員工培訓的投資微乎其微。據對多家電力生產企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的3%，遠低于發達國家15%的水平。
（二）培訓實踐效果差
培訓實踐的效果指兩方面，其一為失敗的培訓，即企業所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對企業未來的發展也毫無促進效果而言。其二為訓而無用的培訓。“用”是指培訓后，可以將所學用于現實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業好心施舍的一個特殊“福利”。
（三）培訓體系不健全
在企業的培訓管理機構方面，僅少數企業有自己的培訓部門；幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。很多企業一提到培訓，就是組織一場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。
二、企業培訓體系構建的內容
（一）培訓機構
企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其他企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。
（二）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法;對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果;對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。
（三）培訓方式
從培訓的方式來看，有職內培訓和職外培訓，職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。
三、企業培訓體系構建的途徑
（一）確定企業培訓目標
無論企業內部是否成立專門的培訓部門或者機構，均要確定內部培訓的使命與目標。只有這樣才能確定企業內部培訓的方向與定位，只有這樣才能有針對性的尋找合作機構或講師，就不會出現跟潮流的現象。企業明確了培訓的使命與目標后，就可制定清晰的培訓計劃與行動方案了。培訓的目標可以分為長期（10年或以上）、中期（5―10年）、短期（5年以內），目標要數據化而且有明確的時間限制，把目標張貼在企業內部的宣傳欄、網站、辦公室，不斷地從視覺、聽覺及感覺方面提醒員工。
（二）組建專門的組織或機構
在電力企業里，一般將培訓的職能歸屬于人力資源部，分設培訓開發部。企業內部成立專門的培訓組織，便于專業化、精細化、責任化。如果沒有專門的組織或機構，那么就會產生無所謂、不重要的現象，加之精力、資訊等的局限，就會使得培訓流于形式，走過場，得不到真正的成效。所以企業內部的培訓應該有專人負責并推廣。從成本角度出發，在成立培訓管理組織的初期可控制人員編制，找關鍵人物帶動試運行，逐步延伸拓展。培訓實施組負責課程開發、課件制作、課程實施。培訓監督組負責培訓效果調查，培訓結果跟蹤與反饋。
（三）建立清晰明確的規章流程
企業的培訓需要建立規章制度與流程，只有這樣才能使得培訓有章可循、有法可依。如果沒有書面的規章制度與流程，就會出現無計劃、想當然的培訓現象，當然也不會得到想要的成果。書面的制度是體系運作的基礎，一個完善的規章制度可以概括為權限、流程、數據規范，三個核心元素組成有效的制度。基于此，要建立完整的培訓體系，首先要建立一套系統的制度，然后整合資源執行。因為文字的制度是一切工作的書面依據，便于工作中統一行動與目標。企業培訓制度系統可以從如下方面來建立。
1、規劃層面的制度
可以理解為企業內部培訓體系的綱領性文件，貫穿始終，相當于培訓職能運行的基本法。具體包括：組織文化、組織結構、組織職能、崗位描述、素質模型、硬軟件配置、短中長期計劃。
2、操作層面的制度
可以理解為支持培訓有效運作的依據，讓培訓在企業經營過程中發揮看得見的成效。具體包括：培訓師資、培訓課程、培訓費用、培訓課酬、培訓設備、培訓檔案、培訓課件開發與維護、培訓學員、培訓考核、培訓知識產權、培訓安全等管理辦法，最重要的是培訓需求管理、培訓考核與培訓評估辦法。
（四）健全培訓評估系統
企業培訓的終極目的是：員工個人成長，企業效益提升。基于此，建立規范的培訓效果評估系統非常重要。根據實際經驗，企業的培訓評估系統可以從態度層面、行為層面、結果層面三個層面來進行設計。可以建立標準的數學模型進行評估，也可建立定性的評估。大多數采用定性評估方法。常常采用：對比法、訪談法、調查法。
結束語：綜上所述，電力企業培訓始于需求，同時也是止于需求的閉路循環。因此，培訓體系的構建必須圍繞需求來進行，所以在執行過程中需要及時進行調整與修正，不能生搬硬套。要使企業內部的教育訓練規范、系統的運作，就必須建立完善的培訓體系，促進電力企業的可持續發展。
作者單位：哈爾濱電業局
參考文獻：
關鍵詞：企業；人力資源培訓體系；構建；研究
引言
人力資源培訓對我國企業的發展十分重要。一個企業的命運，取決于員工的素質的高低。企業人力資源培訓體系的完善，能夠實現企業的整體進步與發展。以下，對企業人力資源培訓的重要性進行了解。
一、企業人力資源培訓的重要性
企業人力資源培訓是現代企業人力資源管理的重要內容，是企業人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能。①員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作；②員工培訓是提升員工業務技術、工作能力，達到人與“事”相匹配的有效途徑；③員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。
二、企業人力資源培訓體系存在的問題
1、培訓觀念
培訓觀念偏差，沒有認清培訓重點。當前，大部分企業已經認識到構建人力資源培訓體系的重要性，但由于企業對人力資源培訓體系存在固有觀念偏差，沒有完全了解構建培訓體系的真正目的，正因如此，在企業人力資源培訓體系中的培訓對象往往只有企業的中層管理者或骨干，把培訓工作只當作是人力資源部門的工作，部門之間沒有進行積極的配合，使得在培訓過程中人員的積極性不高，從而無法達到預期的培訓效果。
2、激勵制度
缺少有效的激勵制度，促進人力資源培訓制度的落實。對企業的職工而言，他們認為參與人力資源培訓并非提升自身綜合素質的機會，而是企業布置的一項毫無意義的工作，他們只是被動地去接受企業提供培訓機會。導致這一問題的主要原因就在于缺少有效的激勵制度，員工參與培訓與自身的薪酬待遇無關，導致員工不明確培訓的目的、意義和作用。
3、投資力度
投資力度不夠。對企業人力資源培訓的力度不夠主要歸結于對培訓環節不夠重視，很多企業不愿拿出資金和精力來進行人力資源培訓，認為人力資源培訓環節很大程度上增加了企業的運營成本，這樣的狀況在中小型企業中頗為常見。在人員培訓方面的投資不足，員工會產生動搖，甚至員工會做出離職的決定，都不利于企業的發展。人才是需要不斷的持續的培養和訓練的，只有投入才會有回報，若企業始終保持著謹慎、小心的態度，總是認為這是在為其他公司培養人才，從根本的認知上就存在誤區。
4、考核評價機制
缺乏必要的考核評價機制。很多企業的人力資源培訓工作都沒有有效地考核評價機制，學員完成培訓學習后，沒有對學習效果進行考核和評價，不知道員工培訓前后的差距，也不知道知識技能是否有提高，不能進行認真細致的評價，提出有針對性的改進措施，無法達到培訓的效果。此外，即使企業有考核辦法，也只是在培訓結束后進行卷面考試，這種考察方法只能檢測員工的記憶力，不能真正考核員工對培訓內容的掌握能力。
三、構建企業人力資源培訓體系的方法
1、正確認識人力資源培訓
正確認識人力資源培訓，提高全局意識。企業在進行人力資源培訓體系的構建過程中，首先要正確認識人力資源培訓工作對企業發展的重要作用； 其次， 涉及到人力資源的改革時，會不可避免地沖擊部分人員的利益 要求企業轉變觀念， 提高全局意識，只有這樣才能讓企業未來的發展更具高度； 第三，做好企業相應崗位的收支平衡調整，合理規劃人力資源的酬薪問題，保證施行多勞多得的政策， 調動人員的工作積極性與競爭性， 促進企業內部發展機制趨于系統化、 完善化。
2、完善的約束激勵機制
企業人力資源培訓體系需要完善的約束激勵機制保障人力資源的順利開展。 因此，在培訓過程中，企業應該結合自身的情況，在制定針對性的培訓方案基礎上，將考核評估與員工績效結合，保證培訓考核與評估機制能夠順利進行。在將考核結果與人才聘用、晉升、待遇等制度聯系起來， 形成系統的培訓激勵體制， 對有關員工進行獎勵，促進員工發揮潛能，為企業創造更多的價值，促使企業內部形成良好的培訓氛圍。
3、增強培訓效果的評估
培訓效果是企業人力資源培訓的后續部分，是對員工培訓結果的評估和驗收。對培訓效果的評估部分，首先要根據培訓人員的授課情況，透過培訓人員了解員工的配合情況以及專業能力來對培訓效果做一個大致的評估和判斷，對每個員工的個人能力和表現情況予以整體性的把握。然后對培訓效果進行驗收，對員工展開專業技能測試，可利用實踐操作測試、書面測試、口頭測試等多種測試方式，對員工的培訓進行考評，以了解培訓質量。其次，在培訓的半年后，要對員工進行問卷調查，了解培訓內容與實際工作的結合程度，深度明確培訓的價值所在。作為企業人力資源培訓的最后環節，對培訓效果的評估與驗收是關鍵環節，只有了解培訓效果，才能對培訓體系進行不斷的優化和創新，是提升培訓質量和培訓效率的有效方式。
4、加大培訓的投入
隨著企業不斷的做大做強，人才培訓教育的投資在企業支出中所占的比例也應該是逐漸提升的，人才培養是一個不斷增值的過程。只有這樣，才能滿足企業經濟發展需要，滿足人才對職業生涯開發及個人能力提高的需求，獲得長效性和超。
5、完善培訓內容和方法
以往企業人力資源培訓工作都是單純的進行理論灌輸，培訓缺乏針對性，而且培訓方法過于單一，不能夠達到培訓的目的。因此就需要不斷完善人力資源培訓的內容和方法，根據員工需要制定有針對性的培訓內容，使每一位員工在培訓中都能夠獲得知識和進步。在培訓過程中，要盡量豐富培訓方法，根據培訓內容的不同，采用不同的培訓方式，培訓中多增加與受培訓員工的互動和交流，及時了解他們的掌握情況以及弱點，并適時的調整培訓內容，使每一位培訓人員都能夠參與到培訓工作中，體驗培訓學習的樂趣，學到更多的知識和實際應用能力，在今后的工作中更好的發揮自己的作用和價值。
6、制定科學合理的培訓計劃
培訓計劃就是對員工的培訓先要進行規劃，以保證培訓的流暢性與全面性。在制定培訓計劃時，應保持科學、合理的態度，對不同職位的員工采用不同的培訓方式。在進行培訓課程設計時，應結合培訓需求，以滿足員工與企業的發展要求。我們工廠技術工人為例，應注重對工人技術能力和專業知識的培訓，灌輸企業文化，同時要規范工人的個人行為和思想意識，實現對員工綜合能力的培養。另外，培訓方式的選擇會直接影響培訓質量，要根據所培訓的職位和員工的能力進行培訓方式的選擇，主要有專家講授、實踐式、拓展訓練式等培訓方式。其次，培訓過程中的預算問題也是企業最為關注的問題，像專家培訓費用、實踐基地租用費用等，都要羅列到培訓預算中。一份完整的培訓計劃，要具備培訓對象、培訓時間、培訓講師安排、培訓地點、培訓形式、培訓教材、培訓考核方式等內容。
結束語
總而言之，企業人力資源培訓體系的建立是提高企業競爭力的有效途徑。 所以，想要企業更好的發展，就要建立完善、合理的人力資源培訓體系，從而加強對企業員工的管理，促進企業核心競爭力的提升與鞏固。
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當下的培訓界現狀，也引發了我們的一些思考。互聯網雖是大勢所趨，卻也取締不了培訓過程中的鮮活體驗；價值鏈的實現需要團隊的群體行為才能落地，領導培訓和員工培訓形成合力，才能最終提升組織能力；培訓不僅是為了支持企業贏利，還是其實現社會責任的重要途徑，要用先進的企業文化鍛造優秀的社會人才。
所以，我給大家分享的就是置信集團如何通過宣貫企業文化、打造培訓價值鏈，培育了一批批影響組織發展未來的生力軍――新員工。
優質土壤才能培育出參天大樹
新員工入職后，培訓部門要考慮如何把優秀的種子放入合適的土壤，讓種子生根發芽茁壯成長。置信有自己的企業文化、管理方法及人才發展的特色，也確實因此受益匪淺。
文化培育為首
文化培訓往往可以產生大于很多制度培訓的生產力。置信為所有新進員工設定的培訓體系首先是文化培訓體系，有了文化，上至領導下至員工就有了共同遵守的規范，以及共同認可的價值理念。要謀劃組織未來的發展，員工心往一處想，勁兒才會往一處使，所以文化培訓是頭等大事。
“Y”型體系為支撐
文化培訓之外，還要基于組織能力的構建，結合員工職業發展道路，進行員工能力培訓體系設計。基于此，置信設計了“Y”型的培訓體系（見圖表1），在“新員工培訓”“文化輪訓”和“團隊整訓”的基礎上，通過“管理育人”培育各層級的管理者，“專業育人”培育各層級的專家。
任何一個培訓體系不僅要有系統性，更要有針對性和實效性，所以我們在培訓設計、培訓實施、培訓保障等方面都有完整的體現，旨在將組織打造成能培育參天大樹的優質土壤。
設計：建模和建構
新員工培訓就是土壤和種子的匹配程度，也是再次選拔、篩選、建模的過程，所以一定要找準定位：如何讓員工融入企業文化？這是培訓體系設計的出發點。
“3C”課程體系
針對組織戰略布局，大量新員工進入置信后需不斷成長直至成為管理者。為此，我們設計了新員工的勝任力模型（見圖表2），力求實現“三統一”：統一思想、統一標準、統一行為。
基于此，我們根據珍妮? 梅斯特的“3C”理論搭建課程體系，以培養員工的混合技能為目的，提倡員工在企業公民（Corporate citizenship）、環境框架（Contextual framework）、核心職場能力（Core workplace competencies）三個領域內發展。企業公民領域的課程包括文化與價值觀、心智模式和綜合能力三大模塊，教學形式有課堂教學、體驗式學習、NLP教練技術等。環境框架領域中有很多的體驗，核心職場能力領域實施專業分級認證等。
“建構主義”教學模式
皮亞杰博士（J.Piaget）提出的基于建構主義的學習體系，強調學習者的主動性，認為學習是學習者基于原有的知識經驗生成意義、構建理解的過程。置信據此設計了教學模式，以學員為中心，老師起組織者、指導者和促進者的作用，利用情景、協作、會話等學習環境要素充分發揮學員主動性、積極性和首創精神。
實施：促成蛻變
培訓部門要創造能改變新員工認知的環境，所以軍訓是必設環節，讓員工了解公司的規范性、制度性，創造對組織的新認知。置信的培訓實施從行為訓練到知識理念傳承，再到心智模式和行為結果，旨在促成學員的蛻變。
不只是行為改善
操練、打背包、急速擺水杯等軍事訓練，可以磨練學員意志。嚴格的標準能夠提升學員的行為標準，強化精益化理念，在工作中才會知道如何超出客戶預期達成結果。置信就是這樣將核心文化融入點滴教學設計中。
從培訓到工作的“YCYA”
“YCYA”方式能促使個人對組織承諾，提升團隊意識。第一個“Y”（Yes）是承諾，接到工作指令后主動明確作出承諾；“C”（Check）是對執行者的過程結果進行監督檢查；第二個“Y”（Yes）是在工作完成后，執行者主動向指令者匯報完成情況；“A”（Award）是根據檢查結果進行即時獎懲。“YCYA”貫穿教學管理和教學設計始終，讓學員在培訓時就養成習慣，回到工作崗位后也能以此為準繩。
心靈教學法
知識理念的傳承可以是一種心靈教學，一定要看得到、感受得到，才能沖擊得到、感染得到。所以我們請高管走近學員，把他們的經營理念、服務意識、管理思想及成長經驗，通過真實的故事、案例呈現給學員，并進行互動。學員可以提任何問題，包括成長發展，如何處理家庭關系等。用心靈激蕩和互動交流的方式，引導學員理解組織生態，理解個人人生坐標和組織發展坐標。
結業活動 見證心智改變
通過自主管理模式下的結業活動，讓學員將學到的理論知識運用于實踐活動，在協作中交流磨合，在解決問題中提升。在活動過程中，學員們踐行企業文化，相互協作，高效執行，細節、標準得到有效落地，增強團隊榮譽感，實現學員對企業的歸屬感。學員結業活動的完美呈現，是心智模式的轉變和行為結果改變的有力見證。
保障：三重屏障
扎實有效的培訓效果需要多重保障，而師資體系、質量體系和知識體系的建設，是置信保障新員工培訓效果的三大法寶。
打造精品的師資隊伍
把每個培訓項目打造成精品，才能確保培訓的質量和銷量。所以我們以“項目制”為單位，組織培訓管理服務工作，并明確各角色的職責（見圖表3）。
職責明確以后，更重要的是確定各角色的勝任素質模型。質量委員會會定期組織師資隊伍進行不斷學習與提升，師資建設和考評機制能保證培訓與績效的對接。講師掛牌制能利用學員對老師的認知有針對性地提升授課效果。課程選修制則能最大程度地調動學員的主動性，彌補短板。
貫標與認證
置信大學經過ISO9001：2008國際標準和ISO10015：1999（質量管理培訓指南）的貫標與認證，力求培訓管理的科學化、精細化和標準化。
沉淀是為了更好地前進
再好的質量和體系都要經過沉淀，這也是為了更好地前進和傳承。我們以知識管理平臺來沉淀培訓成果和保證培訓質量，形成三大模塊九大庫（見圖表4）。將每一個培訓項目上傳知識管理平臺，能使每個教學參與者、培訓管理者在學習或教學過程中，不斷得到完善。平臺上反饋的問題都會有相應的改進匯總表，這樣可以讓項目經理知道，其工作失誤和成功的地方各在哪里。
培訓提升了組織能力，更促使組織在戰略發展中激發了各個團隊能力。要做好培訓，重要的是科學的體系設計，還有標準化的培訓實踐和清晰化的質量管控。對于學習，我們始終在路上。
本文根據程敬于“2015（第十一屆）中國
企業培訓與發展年會”的主題演講整理而成
【花絮】
宋月朋
新希望六和商學院總經理
在這個變化的時代，組織要遵循什么樣的原則？換而言之，有哪些東西是不能變的？新希望六和希望打造新時代的“美好公司”，在組織與用戶及員工之間創造美好的連接，所以“新和實謙”的核心價值觀是我們不變的堅守。
“新”是擁抱變化，新創未來的發展；
“和”是開放包容、協作共贏的追求；
“實”是腳踏實地、務實勤儉，承擔組織的社會責任；
關鍵詞：培訓服務；評價；PDCA；流程；客戶；滿意率
作者簡介：邱興平（1969-），男，福建上杭人，福建省電力有限公司培訓中心主任，高級政工師，經濟師；陳大鳳（1963-），女，福建上杭人，福建省電力有限公司培訓中心副主任，高級講師。（福建 福州 350009）
中圖分類號：G726?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）36-0001-02
培訓即服務。作為專業的培訓機構，服務的內容包括了所提供的培訓產品本身和在提供培訓產品過程中所提供的相關后勤保障等服務。如何從客戶的角度對提供的服務作出客觀、全面的評價，并據此推動服務質量和服務水平的提升，是福建省電力有限公司培訓中心（以下簡稱“培訓中心”）長期不懈的努力方向。今年以來，培訓中心以客戶為中心，在培訓服務的全流程中全面開展了滿意度評價工作，構建了“3452”培訓服務評價體系，取得了一些成效。
一、產生背景
在培訓服務的過程中，培訓中心構建了“基于多維度定性定量分析的培訓效果評估體系”，[1]應用省公司的教育培訓管理系統，建立了以學員為主體的反應層評估（一級）、以培訓師為主體的學習層評估（二級）、以委培單位為主體的行為層評估（三級）三個層次的培訓效果評估體系，為培訓質量的管控提供了有力的支持。但是，在每年承辦的培訓班中，超過2/3的培訓課程和師資是由公司主辦部門確定的，培訓中心無法直接進行改進。
每年培訓中心收集上千條客戶意見，系統地對這些意見進行分類分析，提煉出有效的改進意見和建議，將有利于從客戶的角度發現自身的不足，從而可以提出整改措施，建立長效機制，減少客戶的投訴量。
為此，有必要對現有的培訓服務流程進行系統梳理和優化，構建以客戶為中心的評價改進體系。同時，為保證評價體系的順利運作，還需要配套的量化考核辦法。
二、設計理念
服務流程是一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在以職能為中心的管理模式下，可能影響流程的運作效率和客戶的響應速度。為此，首先需要以客戶為中心，對現有的服務流程進行優化：
一是分析“培訓需求調查、培訓設計策劃、培訓組織實施、培訓考核評估”的培訓服務四大環節中各具體步驟的執行標準和要求、各相關部門的執行現狀等。
二是找出各環節中與外部客戶間、內部各部門間的交互點，分析存在的“短板”，完善內部整改處理流程、對外反饋告知流程等。
三是建立閉環的“評價—整改—驗收”管理程序，嵌入主流程中，實現內、外部客戶意見的快速響應。
通過優化，實現各環節間、各交互點間的“無縫”聯結、作業過程的標準化，并能在實施過程中及時“自我修正”。
PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。其中，PDCA分別指的是計劃（PLAN）、執行（DO）、檢查（CHECK）、處理（ACTION）四個步驟。戴明環是一個大環套小環、一環扣一環、互相制約、互為補充的有機整體。如圖1所示，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化，一環扣一環，循環反復，持續提升，永無止境。實施全面質量管理時，不停頓地周而復始地運轉，從而持續改進與解決質量問題。
在培訓服務四大環節中實際上都引入了PDCA循環，在整體環節中也是一個PDCA循環，從而保證了在全流程中的閉環改進。
三、總體構架及內容
“3452”培訓服務評價體系的總體構架如圖2所示。其中，“3”是指服務對象（客戶），主要包括公司主辦方、學員和委培單位三個方面；“4”是指培訓服務流程中“培訓需求調查、培訓設計策劃、培訓組織實施、培訓考核評估”的培訓服務四大環節；“5”是指在培訓服務的全流程和各個環節中都通過“調查（評價）、分析、反饋、整改、提升”五個步驟的PDCA循環實現持續改進和修正；“2”是指工作目標——實現“培訓質量滿意率”和“客戶服務滿意率”（“兩率”）的提升。
總而言之，就是要“以客戶為中心”，在培訓服務四大環節中通過“五步驟”的閉環管理實現“兩率”的持續提升。
1.全流程跟蹤客戶意見
一是加強培訓需求調查。培訓管理部門在編制年度培訓計劃時廣泛征求機關各部門、基層單位和廣大員工意見、建議，最大程度地滿足培訓需求。專業部門和項目管理部門充分利用走訪、慰問和下現場學習的機會，或通過聘請兼職培訓師授課、參與各類培訓成果開發、評審和組織學員座談等機會充分了解客戶的需求。
二是強化具體培訓項目的策劃。項目責任人提前與公司主辦部門充分溝通，通過調查問卷等方式進一步了解委培單位和參培學員的需求、意見和建議，不斷完善培訓課程體系，按照“實際、管用”的原則使培訓內容安排貼近現場需求，確保培訓內容的針對性和實效性。
三是在培訓項目組織實施階段，主要通過項目責任人收集、反饋客戶意見，告知培訓管理部門、專業部門、后勤服務部門和技術支持部門。相關部門也可直接針對客戶提出的培訓內容、培訓方式、后勤服務等方面的需求快速響應，隨時整改。
四是充分應用培訓效果評估信息。培訓管理部門在培訓結束后，主要通過公司教育培訓系統及時收集、整理、分析學員的反饋意見和建議（一級評估）；在重點培訓項目結束后3個月，跟蹤反饋學員直接主管的評價意見（三級評估）；不定期組織學員座談會等，進一步溝通需求和改進意見。
2.系統分析，提出改進建議
根據培訓調研、過程反饋、監督檢查、系統測評等工作中發現的問題，從培訓內容實用性、課程設置合理性、培訓方式有效性、培訓師資配置、班級管理水平、生活服務質量等“六個維度”系統性地匯總、分析客戶提出的各類意見和建議，深入剖析、追根溯源、尋求對策，按照問題的種類和輕重緩急分別告知相關人員并提出改進建議。
將客戶意見分為課程內容、項目組織、授課質量和后勤服務四大類。在每個項目結束后15天內，將每類意見分別向主辦方、項目責任人所在部門、專兼職培訓師及其所在部門、后勤服務和技術支持部門反饋。根據學員考核結果，分析學員對課程內容的掌握程度（二級評估）。每季度定期對發現的問題進行分類整理，定性、定量分析，提取有價值的改進意見，為改善軟硬件環境、優化內部流程、完善培訓方案、提高授課質量、增強培訓設施功能等提供參考。
3.整改、驗收和反饋
一是由培訓管理部門跟蹤、分析公司教育培訓系統和兼職教師課時管理系統等相關信息，告知客戶意見，跟蹤整改情況，提出考核和表揚建議等。向省公司主辦部室的反饋形式為“學員意見告知單”；向培訓中心相關部門的反饋形式為“客戶意見告知單”。按月將學員在培訓期間的表現情況向委培單位反饋。
二是意見如需整改的，要求相關部門限期完成，并將整改結果反饋至培訓管理部門。由培訓管理部門對客戶提出重要意見的整改結果，向其本人及所在單位反饋。對反饋已整改的問題，建立檔案，進行追蹤，保證整改成效。自查情況不屬實的視同已整改。
三是相關部門根據所反映問題的重要性、緊迫性進行分級別、差異化處理。專業部門不斷完善培訓課程體系，加強師資隊伍建設，優化實訓設施功能。項目管理部門加強策劃階段的溝通和實施階段的客戶服務工作，在培訓班結束后及時上傳培訓成績，向委培單位反饋等。后勤服務和技術支持部門想方設法改善軟硬件條件，盡可能滿足客戶的合理需求，并做好解釋工作。培訓管理部門加強過程管控，進一步優化管理流程和評價體系，協調解決具體問題。
4.按月量化考評
將全年“兩率”指標的實現要求細化到每個具體項目，進行過程管控，分解責任部門，按月跟蹤考評。
四、實施效果
2012年3～9月在206期培訓班中開展了一級評估工作，參評人數為7693人，培訓質量滿意率從期初的96.1%提升至99.2%，客戶服務滿意率從期初的86.7%提升至96.5%。如圖3所示。
上述培訓項目中，培訓質量滿意率達100%的有123個，客戶服務滿意率達100%的有65個。不達標（滿意率低于85%）的項目從期初的20%減少至5%以下。客戶的有效投訴量也從期初的每月約10條減少至2條以下。學員培訓期間的異常情況反饋條數也呈逐月下降趨勢。
工作開展以來，各部門積極開展客戶回訪等活動，主動自我改進，不斷減少管理“短板”，在月度工作考評中主要實施部門平均可得到30分的加分獎勵。
五、小結
新的評價體系的構建促進了中心內部各相關部門對客戶意見的關注度，樹立了“以客戶為中心”的培訓服務理念，增強了服務意識、責任意識，以客戶的需求為導向，通過自我發現問題減少客戶投訴；同時，加強了對客戶的意見反饋，建立了閉環管理的機制，在提升“兩率”指標上取得了明顯的成效；通過轉變工作作風，及時響應客戶需求，實現了“始于客戶需求，終于客戶滿意”。
參考文獻：
中華英才網從1999年11月起至今年2月份，進行了一項人力資源網上調查。據調查統計結果，在回答“您對單位提供的培訓與發展機會滿意嗎f這一問題時，近7成的投票者投了反對票。從分類調查看，外方獨資企業員工的滿意程度相對較高，滿意者占其投票總數的52%；其次是中外合資企業35%；國有企業的滿意度最低，只有24%的員工對企業提供的培訓滿意。從這次網上調查的結果來看，我國國有企業員工對培訓體系的滿意度低于外資企業。而且調查還發現“培訓發展機會”己逐漸成為員工擇業過程中考慮的重要因素，那么，在員工培訓方面做得好、員工滿意度較高的企業將成為人才的主要流向，相反，如我國的國有企業再不重視員工的培訓，提高員工對企業培訓的滿意度，則會造成更多的人才流失。
1存在的問題
建立完善的國有企業培訓體系必須從對現有培訓體系及培訓狀況的分析入手，找出培訓效率低，員工滿意度低的癥結，“對癥下藥”才能從根本上解決問題。經簡單概括，筆者認為我國國有企業培訓體系存在的問題有以下幾方面：
1.1國有企業對員工培訓重視不夠，對培訓的投資嚴重不足
國外企業很早將員工培訓作為人力資源開發的重要環節，有些跨國集團如IBM公司、強生公司還專門投資設立了培訓機構。相比之下，我國國有企業由于長期受計劃經濟的影響和
傳統用人機制的制約，對人力資源開發和員工的教育培訓工作認識不夠，重視不足。某些國有企業仍未脫胎于舊的組織模式，不但沒有專門的培訓機構和培訓人員，甚至將人力資源管理工作并入企業行政或后勤事務中，不設立獨立的人事部或人力資源部。在這種組織機構下，絲毫不能體現企業對培訓的重視程度，也不利于企業培訓活動的開展。
我國國有企業的人力資本投入呈大幅度減少的不良趨勢。據對部分國企抽樣調查的結果顯示:只有5%的國有企業加強對員工的人力資本投入；20%左右的國有企業的教育培訓費人均僅10元~30元；30%的企業只是象征性地撥一點培訓費，年人均在10元以下；其他的國有企業多屬虧損企業，己停止了對人力資本的投資。而且其中尚有能力進行培訓的企業，絕大多數己放棄或準備放棄對員工的崗后和中長期培訓。可見，我國國有企業對員工培訓的投資力度是不夠的，這種投資嚴重不足的結果會直接影響到國有企業現有培訓機制的正常運作。
1.2國有企業的培訓力度不夠，管理與技術人員的人力資本含量低
培訓是一種具有長期收益的長線投資，是企業提高員工的人力資本含量的重要手段。但與外資企業相比，我國國有企業的培訓力度遠遠不夠，管理與技術人員的人力資本含量較低。據有關研究機構對國內35家國有企業的抽樣調查的結果顯示，中上層管理人員中，67%是本科學歷，22%是大專學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育獲得的；79%的人沒有受過正規的管理教育，對現代企業制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。
1.3現存的培訓體系缺乏科學和規范
1.3.1缺乏科學的培訓理念
我國國有企業的培訓體系缺乏科學理念的引導，大多數企業未認識到員工培訓的重要性，甚至某些國企領導認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育，無需與企業的長期目標聯系起來。這種舊的觀念沒有將培訓作為企業發展的動力來看，僅僅著眼于企業的短期需求，遠遠不符合建立現代企業制度的要求。
1.3.2缺乏合理的培訓計劃
培訓工作作為人力資源開發的一項“系統工程”，必須有計劃性和系統性。但目前我國大多數國有企業的培訓工作缺乏科學合理的安排:①培訓工作缺乏科學的培訓需求分析，僅滿足眼前利益和短期需求；②長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排，達不到預計的效果；③培訓缺乏預見性，對企業人才需求的預測和人才規劃工作不到位；④企業員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。
1.3.3培訓的方法和技術落后
我國國有企業的人員培訓偏重于“課堂教學”，培訓時往往以教師為中心，缺乏培訓雙方的交流與溝通。這種傳統的培訓方式與現在歐美發達國家采用的“案例教學法”、“小組討論法”、“模塊培訓模式”的效果相差甚遠。而且，國企培訓模式多局限于“老師講、學員聽、考試測”的三段模式，由企業請進專家辦技術培訓班、開專題講座的情況很少，通過現代化的電腦網絡技術進行員工培訓的國有企業更是鳳毛麟角。
1.3.4缺乏健全的培訓評估機制
培訓效果的評估是企業培訓工作中的一個必要環節，整個培訓體系的成功運作依賴于科學的考評機制。而我國國有企業在培訓評估機制建設上存在許多欠缺:①對培訓效果的檢驗僅爾于培訓過程，而沒有娜工作中進行，造成了培訓與麵產服務脫節:②對培訓效果進行測評的方法單一，不少企業只在培訓中以考試的形式對培訓效果進行評估，事后不再作跟蹤調查；③評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的員工培訓記錄。
1.3.5缺乏有力的培訓激勵機制
良好的培訓激勵機制能充分調動企業員工參與培訓的積極性，而且培訓本身就是一種有效的激勵手段。國有企業必須盡力彌補培訓激勵機制的空白不斷在激勵機制上下功夫，這樣才能達到提高培訓效果和留住企業人才的雙重效果。
2對策
通過以上的分析，并結合建立現代企業制度和國企改革的實際，筆者認為建立良好的員工培訓體系必須包括以下幾方面內容：
2.1將科學的培訓理念引入企業，提高企業和員工對培訓的重視程度
太平洋保險公司提出了一條鮮明的口號“培訓是我們最大的財富”，將培訓的理念深深根植于企業文化中，使公司每一名成員都意識到培訓的重要性，并積極參加企業組織的各項培訓。與太保相比，有些國有企業的高層領導班子對培訓重視不夠，甚至還存在一些錯誤的觀念，他們認為企業培訓人才不如直接從人才市場上招來得經濟、方便。從人才市場上招聘的人才不一定符合企業要求，這些人也將面臨發展的問題，如果企業不給他們提供好的培訓機會，則更有可能造成這部分人的流失。所以，國有企業要建立科學培訓體系，首先要從更新觀念和樹立正確的培訓理念入手，這是建立任何一種培訓體系的思想基礎。
2.2將培訓作為一種長線投資，加強對員工培訓的投資力度
隨著科技的進步和企業間競爭的加劇，企業在更新產品、改善管理、提供優質服務方面的壓力越來越大，而且企業設置的崗位也在不斷的發展和變化，這就要求企業員工的素質不斷地提高。在這種情況下，大多數外資企業都加大對員工培訓的投資力度，通過開展員工培訓來使企業立于不敗。據“1999年北京市外商投資企業薪酬調查”統計結果顯示，在培訓費的投入上，75%的外企每年的培訓費占銷售收入的比例在1%~5%，其中內訓預算每人每年1636元，外訓3384元，其中高科技企業在人均培訓費和培訓時間上都排第一。這些數據說明，我國的外資企業己認識到培訓的重要性。國有企業在生產經營過程中也面臨著各方面挑戰，所以，國有企業應更加重視對培訓的投資，加強對員工培訓的投資力度，越是技術力量薄弱、經濟效益不好的企業越是要加強對培訓工作的投入。
2.3對員工培訓需求進行科學分析，制定合理的培訓計劃
培訓需求是指員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距。企業培訓就是為了找出這些差距，并通過各種培訓手段縮小這些差距。培訓需求分析是建立完善的培訓體系和編制培訓計劃的基礎和前提。一般來說，企業培訓需求的分析必須包括以下三個環節:①組織需求分析；②崗位需求分析；③員工個人需求分析。這三方面的需求分析為企業培訓計劃的制定，培訓項目的選擇提供了全面依據。現在許多企業只注重企業組織需求和崗位需求分析，而忽略了員工個人的需求，這種做法既達不到預期的培訓效果，又不利于培訓過程中員工的主動性和創造性的發揮。
在對企業員工進行培訓的過程中，制定周密的員工培訓計劃是完成培訓任務，實現預期效益的規企業在制定和實施培訓計劃時必須注意以下幾方面的工作：
①企業培訓計劃必須服從于企業生產及發展的需要，不能脫離企業的戰略發展方向。
②企業提供的培訓計劃必須能協調企業組織目標和員工個人目標。
③培訓計劃和其他管理、生產計劃一樣，必須注重時空上的結合。短期培訓、中長期培訓之間應互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調。
④企業應根據科技進步和發展作出有預見性的培訓計劃，滿足企業縱深發展的需要。
⑤培訓計劃要建立在對企業人力資源的統計分析和需求預測的量化基礎上。
2.4采取科學有效的培訓技術和方法
針對我國國有企業人員培訓的現狀，培訓方法和技術革新將成為培訓體系建設的重點。國有企業員工培訓方法可分兩大類:第一類方法是“請進來式”即由企業出面請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業來，組織各種培訓班、研討會或模擬訓練，對企業經管人員和技術骨干進行專門培訓。為了充分發揮“請進來式”的效用，企業還應鼓勵參加培訓的員工將培訓所學知識、技能傳授給企業中其他成員，以促進員工整體素質的提高。第二類方法為“送出去式”這類方法是國際跨國公司最常用的培訓方法，盡管我國國有企業由于經濟能力、企業規模等因素的限制，無法為員工提供較多的出國培訓的機會，但與各高校聯合辦班來培訓員工或將企業中有發展潛力的中、青年人送到一些績優企業接受管理培訓和實習還是可行的。
目前，隨著各企業對培訓的日益重視，越來越多的企業將現代化的培訓技術和手段運用到員工培訓中來。比如世界著名的IBM公司創立了一個叫“培訓空間”的專門培訓場所，員工可以通過可視電話或電腦網絡參與各種技能訓練和管理技術培訓。實踐證明，這些靈活、便捷的現代化培訓手段的使用，不但能使企業培訓計劃順利執行，提高培訓的效率，而且大大拓寬了企業員工的接觸面，為他們創造出比傳統方式下豐富得多的培訓機會。在國有企業的培訓操作中，可以借鑒跨國公司的經驗和技術通過改善培訓方法和技術來提高培訓效率，増加員工對培訓的認同感。
2.5對員工培訓結果進行科學評估和總結
員工培訓的評估標準可參考可卡帕切可提出的四標準:①學員的反映即培訓對象對整個培訓過程的意見或看法；②知識標準即員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態度等；③行為標準即員工在培訓后的行為變化，主要是指在工作中的行為表現和工作績效；④成果即培訓對企業產生什么影響包括員工滿意度是否増加、勞動生產率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否増加等。這四項標準可以從不同的側面提供培訓信息，我們在評估時，應該將這四項標準結合起來使用，通過這些標準來檢測培訓效果，發現培訓工作中存在的問題，檢驗培訓項目是否符合企業的實際需要。
在設立培訓評估標準后，應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有:①事前事后測試法；②控制小組法；③目標評價法；④成本收益分析法等，企業應根據各自的實際情況，選擇合適的評估方法，并結合評估標準對各培訓項目的實施效果作出客觀的評價，為企業培訓工作的改進提供依據。在進行評估時，應采取多種多樣的培訓評估手段如直接向上匯報方式、調查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調查等。在這些評估手段中，培訓記錄系統的建立尤為重要，它往往是培訓評估系統的基礎，是整個培訓體系中必不可少的部分。
2.6建立適當的員工培訓激勵機制
哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研宄后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%~30%如果加以激勵，則可發揮到80%~90%。可見，激勵對員工能力的發揮有巨大的促進作用。建立員工培訓激勵機制可以提高員工參加企業培訓的積極性，充分挖掘他們的潛能為企業和社會多作貢獻。企業的培訓激勵機制包括兩方面內容:①將培訓本身作為企業激勵員工積極向上的一種必要手段。人才在企業中有培訓“充電”的機會，會使他們感到企業對個人發展的重視，自覺自愿為企業服務和貢獻。因此在培訓機會的分配上，應本著“公平競爭，擇優培訓”的原則，使有潛能的人獲得一定的培訓機會。②根據培訓的效果對參加培訓的人進行物質、精神或晉升激勵。在企業中參加培訓的人往往都希望盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，則是對他們最大的激勵。經過經營管理培訓的人員，企業應為他們提供適當的機會，使他們在一定的管理崗位發揮所長，為了提高工人學技術的積極性，企業可以采取定期評聘工人技師的方法，保證每位參加培訓并考試合格的技術工人都能獲得技師職稱。總之，任何培訓激勵方法的運用都必須堅持為人才提供發展機會這一原則，讓對企業有用的技術、管理人員都能學以致用。
3結論
