時間：2024-03-29 11:40:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產(chǎn)品運營體系，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、全業(yè)務(wù)運營的特點
全業(yè)務(wù)從電信行業(yè)運營來看，指運營企業(yè)同時經(jīng)營移動、固定、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)并全方位開展接入服務(wù)、通信業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)、內(nèi)容應(yīng)用的運營模式，其核心是通過對現(xiàn)有電信業(yè)務(wù)的有效整合和融合，開展基于寬帶和IP化的固定移動融合（FMC）、信息通信技術(shù)（ICT）以及寬帶增值業(yè)務(wù)。
從客戶的需求和社會信息化應(yīng)用的層面來考慮，應(yīng)涵概電信、互聯(lián)網(wǎng)、多媒體、娛樂、電子消費、金融、健康等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，滿足生活、工作需求，提供通信、信息、應(yīng)用和服務(wù)的跨行業(yè)、跨地域的運營模式。通過價值鏈的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的綜合服務(wù)（如圖1）。
對中國移動來說，在全業(yè)務(wù)運營初期即面臨著三個方面的挑戰(zhàn)：首先是在行業(yè)內(nèi)來看，原有的無線運營優(yōu)勢不復(fù)存在，在寬帶及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面沒有明顯的優(yōu)勢，傳統(tǒng)的“老大”地位受到了挑戰(zhàn)；其次是隨著業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、終端的打包外包銷售，企業(yè)面臨著上下游的競爭；第三是基于互聯(lián)網(wǎng)的各種服務(wù)和應(yīng)用正在加速替代現(xiàn)有的通信產(chǎn)品，不同價值鏈之間客戶資源的競爭已成為必然。
二、全業(yè)務(wù)運營對現(xiàn)有服務(wù)體系的挑戰(zhàn)
全業(yè)務(wù)運營下，企業(yè)提供的服務(wù)也必然是全品種、全方位和全身心的服務(wù)。“全品種”是指對產(chǎn)品與服務(wù)必須對應(yīng)，有產(chǎn)品即有對應(yīng)的服務(wù)。“全方位”是指能夠在客戶使用產(chǎn)品的任何狀態(tài)下提供幫助，并能快速有效地解決客戶在產(chǎn)品使用中遇到的困難和問題；“全身心”是要調(diào)整服務(wù)理念，從企業(yè)管理導(dǎo)向、利益導(dǎo)向向客戶感知導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。
對照“全”服務(wù)要素，中國移動服務(wù)面臨著以下幾個方面的挑戰(zhàn)。
（一）服務(wù)效率隨產(chǎn)品鏈的延伸必然下降，并對客戶感知的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生重大影響
全業(yè)務(wù)運營使企業(yè)的服務(wù)鏈由客戶向業(yè)務(wù)端無限延伸，服務(wù)的范圍由單一移動產(chǎn)品向媒體產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、跨行業(yè)產(chǎn)品、跨地域產(chǎn)品等延伸。對服務(wù)來說，由企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品服務(wù)向企業(yè)外、行業(yè)外產(chǎn)品甚至遠距離、跨區(qū)域的產(chǎn)品提供服務(wù)，其服務(wù)流程將被無限延長，服務(wù)的有效性將會下降，同時由于服務(wù)協(xié)調(diào)遞增，服務(wù)信息傳遞中的誤差必然遞增，服務(wù)效率必然加速下降（如圖2）。
（二）當(dāng)前以業(yè)務(wù)單元為要素構(gòu)建的服務(wù)體系無法滿足全業(yè)務(wù)運營的服務(wù)需求
一是全業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)對現(xiàn)有的服務(wù)保障提出全新的要求。由于服務(wù)的范圍由本企業(yè)向本地他企業(yè)、外地他企業(yè)拓展，服務(wù)鏈由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部甚至全國、國際領(lǐng)域拓展，而現(xiàn)有的服務(wù)體系是基于本企業(yè)或者以本企業(yè)所能夠完全掌控業(yè)務(wù)（企業(yè)自有業(yè)務(wù)+第三方合作業(yè)務(wù)）單元為基本要素構(gòu)建，無法滿足跨界業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)調(diào)的需要。
二是原有的服務(wù)設(shè)計缺陷將加劇全業(yè)務(wù)服務(wù)有效開展的難度。現(xiàn)有的服務(wù)設(shè)計中，客戶與產(chǎn)品之間形成的服務(wù)鏈以多渠道單循環(huán)的方式進行（如圖3），各部門按其職責(zé)進行營銷和服務(wù)。這種模式本身已經(jīng)面臨著諸多自身無法有效解決的短板問題，難以實現(xiàn)多渠道服務(wù)和營銷信息的共享。在全業(yè)務(wù)運營中，延續(xù)這種服務(wù)設(shè)計無疑將成為未來服務(wù)的致命傷。
三是隨著服務(wù)鏈的延伸，服務(wù)控制難度增大。由于客戶與產(chǎn)品之間的服務(wù)以單循環(huán)的方式進行，導(dǎo)致部分服務(wù)過程難以有效監(jiān)控，效果難以有效評估。隨著全業(yè)務(wù)運營的深入，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和提供的服務(wù)的差異性會越來越突出，服務(wù)控制的難度必然越來越大。
四是隨著產(chǎn)品提供的服務(wù)鏈無限增加，服務(wù)效率必然受到影響。全業(yè)務(wù)運營中，技術(shù)部門由原來的產(chǎn)品支撐轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c產(chǎn)品銷售過程，其職能發(fā)生了根本變化，從而使內(nèi)部的服務(wù)鏈路由業(yè)務(wù)部門向業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)支撐部門共同參與演進，服務(wù)的實現(xiàn)也需要業(yè)務(wù)、支撐、網(wǎng)絡(luò)等多部門共同響應(yīng)才能完成。而現(xiàn)有服務(wù)流程中的設(shè)計基本以職責(zé)對應(yīng)流程，而非以流程確定職責(zé)，必然導(dǎo)致服務(wù)過程中職責(zé)邊緣地帶無人履責(zé)，或出現(xiàn)職責(zé)邊緣地帶的服務(wù)真空，很難避免服務(wù)過程和客戶感知的局部塌陷。
五是缺乏服務(wù)全過程評估體系。目前，服務(wù)評估的重點針對服務(wù)關(guān)鍵點而沒有涉及到整體服務(wù)面，即評估分別針對如營業(yè)廳、熱線、大客戶服務(wù)等開展，在評估方式上采用第三方調(diào)查、拔測、檢查等方式。這種評估方式得出的結(jié)果也只能是某一個方面服務(wù)能力或表現(xiàn)，沒有一套兼顧業(yè)務(wù)、技術(shù)、支撐、能力等方面的綜合性的服務(wù)評估體系。也就是說，目前的這種服務(wù)評估體系對企業(yè)的服務(wù)來說只能窺一斑而無法概全貌，評估方式、過程和結(jié)果有非常大的局限性。
三、基于全業(yè)務(wù)運營服務(wù)體系的基本構(gòu)想
從當(dāng)前行業(yè)技術(shù)應(yīng)用和產(chǎn)品組合趨勢來判斷，全業(yè)務(wù)運營中技術(shù)跨界組合、產(chǎn)品跨界組合、管理跨界融合等新型的服務(wù)模式已經(jīng)成為常態(tài)，服務(wù)運營體系必然朝這個方向發(fā)展。因此，全業(yè)務(wù)運營服務(wù)體系必須立足于提高協(xié)調(diào)能力，強化執(zhí)行監(jiān)督、實現(xiàn)高效服務(wù)。
（一）確定中國移動全業(yè)務(wù)運營服務(wù)體系構(gòu)成的關(guān)鍵要素
從企業(yè)乃至行業(yè)發(fā)展來看，筆者認為，中國移動全業(yè)務(wù)運營服務(wù)體系的設(shè)計應(yīng)關(guān)注以下幾個方面。
1、客戶的預(yù)設(shè)。從與全業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)來看，客戶的構(gòu)成相對無線運營更為復(fù)雜。一方面，在實際的服務(wù)體系中，產(chǎn)品和服務(wù)的使用者對服務(wù)的訴求必然集中在一點，即向誰付費，要誰負責(zé)。另一方面由于客戶成份、來源的多樣性，在服務(wù)體系中扮演管道角色的機率增大，時刻面臨著客戶是過客還是實際客戶的甄別，在客戶身份無法有效確認時無法實施針對。產(chǎn)品到終極客戶之間的服務(wù)鏈中會出現(xiàn)第一客戶、第二客戶，第N客戶。因此，全業(yè)務(wù)運營服務(wù)設(shè)計中必須考慮終極客戶之前的所有客戶。
2、產(chǎn)品與服務(wù)供給。全業(yè)務(wù)運營帶來的將是產(chǎn)品與服務(wù)項目的持續(xù)增加與常態(tài)化的更替。因此，在服務(wù)設(shè)計上要考慮產(chǎn)品的更新?lián)Q代、同質(zhì)化替換等變化給服務(wù)帶來的持續(xù)影響。
3、適應(yīng)當(dāng)前和未來的服務(wù)方式。隨著業(yè)務(wù)邊際由本企業(yè)向外無限拓展，未來服務(wù)的方式也將發(fā)生重大的變化。因此，在全業(yè)務(wù)運營服務(wù)模式的設(shè)計中要充分考慮當(dāng)前與未來服務(wù)方式可能發(fā)生的變化，同時還要充分考慮傳統(tǒng)的服務(wù)方式（如營業(yè)廳、客戶經(jīng)理服務(wù)等低效、高耗的服務(wù)方式）可能退出主流服務(wù)體系甚至退出服務(wù)體系的可能。
4、服務(wù)流程。服務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)以產(chǎn)品的技術(shù)流向為依據(jù)設(shè)置，即應(yīng)在產(chǎn)品的技術(shù)流向的不同環(huán)節(jié)匹配相關(guān)的機構(gòu)職能或人員服務(wù)技能。
5、服務(wù)評估、監(jiān)督與持續(xù)改進。在服務(wù)能力的評估上應(yīng)以服務(wù)大數(shù)據(jù)為依據(jù)，輔以社會影響力的評估來構(gòu)成服務(wù)的評估體系，并實現(xiàn)過程、結(jié)果可視化，通過持續(xù)改進機制的建立，實現(xiàn)持續(xù)改進。
（二）全業(yè)務(wù)運營服務(wù)體系的設(shè)想
全業(yè)務(wù)運營服務(wù)體系的設(shè)計包括服務(wù)控制矩陣設(shè)計和服務(wù)評價體系的設(shè)計兩個方面
1、服務(wù)控制矩陣設(shè)計
產(chǎn)品的服務(wù)流向雖然在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)中已經(jīng)體現(xiàn)，但在實際的服務(wù)管理工作中，服務(wù)設(shè)計關(guān)注的是企業(yè)自己認為或客戶表現(xiàn)強烈的關(guān)鍵點，而非產(chǎn)品使用過程的服務(wù)流向。筆者認為，無論是現(xiàn)在還是將來，產(chǎn)品服務(wù)流向一定按照技術(shù)（既指通信應(yīng)用技術(shù)，也指產(chǎn)品推廣策劃技術(shù)）保障的流向進行，以此為導(dǎo)向來設(shè)計產(chǎn)品的服務(wù)流向。
圖4是筆者預(yù)測的當(dāng)前或未來產(chǎn)品、服務(wù)、客戶的關(guān)系圖。
從全業(yè)務(wù)運營產(chǎn)品、服務(wù)、客戶關(guān)系圖來看，由于產(chǎn)品、客戶的多樣性和不可控性，將使服務(wù)過程的控制變得異常艱難。比如由第三方開發(fā)但本地或全網(wǎng)銷售的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的界定等，企業(yè)必須建立一套能夠上下實時聯(lián)動、互為制約的服務(wù)規(guī)則體系。
筆者認為，全業(yè)務(wù)運營服務(wù)體系應(yīng)圍繞三個目標(biāo)來構(gòu)建。
一是提升客戶自服務(wù)能力。指客戶的服務(wù)需求通過企業(yè)提供的服務(wù)平臺，由客戶自行操作完成的能力。二是建立客戶協(xié)同服務(wù)機制。指客戶在自服務(wù)過程中由于能力不足或其他原因需要企業(yè)人員協(xié)助時，發(fā)出協(xié)助請求，企業(yè)服務(wù)人員能夠在客戶約定的時間里提供協(xié)助。三是突出服務(wù)疏導(dǎo)來建設(shè)。指對客戶的各種服務(wù)需求需要企業(yè)人員處理時，企業(yè)按照一定的規(guī)則區(qū)分企業(yè)內(nèi)外服務(wù)以進行客戶服務(wù)需求的疏導(dǎo)。
圍繞三個目標(biāo)，在全業(yè)務(wù)服務(wù)體系設(shè)計中，從三個方面入手。
（1）突出電話服務(wù)渠道的服務(wù)監(jiān)控調(diào)度作用
第一，電話服務(wù)渠道基于互聯(lián)網(wǎng)和人工服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)與人工的完美結(jié)合，是目前接觸客戶最多、也是客戶服務(wù)需求最集中的渠道；第二是電話服務(wù)渠道對客戶來說是可以實現(xiàn)隨時隨地滿足服務(wù)需求，使服務(wù)沒有時間、空間甚至年齡、知識的限制；第三，電話渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道相比具有互聯(lián)網(wǎng)渠道的方便快捷的一面，同時具有互聯(lián)網(wǎng)渠道無法比擬的靈活性；四是電話渠道具備其他渠道無法擁有的服務(wù)分揀、過程跟蹤、結(jié)果評估等功能。
因此，未來的電話服務(wù)渠道在功能上必須能夠及時匯聚服務(wù)現(xiàn)狀，在職責(zé)上必須有服務(wù)資源調(diào)度能力。
在實際的實施中，電話渠道應(yīng)對客戶與服務(wù)提供者之間的服務(wù)流向進行數(shù)據(jù)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常有權(quán)進行干預(yù)，同時當(dāng)客戶直接向電話渠道提起的服務(wù)請求，能夠進行預(yù)處理。經(jīng)預(yù)處理不能解決的問題派發(fā)服務(wù)提供者解決。電話渠道必須對客戶服務(wù)請求最終結(jié)果負責(zé)（如圖5）。
（2）突出互聯(lián)服務(wù)渠道作用，完善互聯(lián)網(wǎng)渠道的服務(wù)功能
未來日常的客戶服務(wù)需求將最大限度地通過互聯(lián)網(wǎng)渠道完成，并基于這個前提來設(shè)計互聯(lián)網(wǎng)渠道的作用和功能。一是盡快推進互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整。基于手機終端的客戶端將成為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的主流，因此，在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供的方式上應(yīng)著力完善手機客戶端的服務(wù)功能。二是盡快實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與人工遠程輔導(dǎo)相結(jié)合的服務(wù)模式，在服務(wù)方式上再次實現(xiàn)領(lǐng)先。基本構(gòu)想是：在現(xiàn)有的營業(yè)廳設(shè)置相對半獨立的服務(wù)臺席，由客戶自行完成服務(wù)需求。當(dāng)服務(wù)過程中需要人工協(xié)助，則發(fā)出人工服務(wù)請求，由遠程人工輔導(dǎo)完成。這種模式的服務(wù)要求在具備業(yè)務(wù)服務(wù)功能的同時，還應(yīng)具備視頻（客戶圖像）采集、身份證信息讀取、客戶身份對比確認（面部對比識別或遠程人工識別）等功能，使實際服務(wù)能力大幅提升，特別是在人流密集的區(qū)域，可以延長服務(wù)時間，客戶的服務(wù)感知必然會大幅提升。
（3）突出提升調(diào)度效率和服務(wù)效率
調(diào)度效率是指客戶服務(wù)需求快速實現(xiàn)。服務(wù)效率是指服務(wù)人員的效率。實現(xiàn)調(diào)度效率和服務(wù)效率的提升，一是要賦予服務(wù)調(diào)度中樞必要的調(diào)度權(quán)限、跟蹤及結(jié)果評估權(quán)限，使其能夠在企業(yè)范圍內(nèi)快速調(diào)度各類服務(wù)資源來滿足客戶的服務(wù)需求。二是能夠?qū)Ψ?wù)的過程和結(jié)果進行評估，并成為相關(guān)部門服務(wù)成效的基礎(chǔ)依據(jù)。
2、服務(wù)評價體系設(shè)計
目前運營商的服務(wù)評價手段基本是專項的滿意度調(diào)查、拔測、檢查等等。從這些評估方式和手段不難看出，評價是對或點或片的評價，局限性非常大。服務(wù)全流程的評價在中國移動，甚至在行業(yè)都是缺失的。因此，筆者認為，服務(wù)評價體系應(yīng)以企業(yè)運營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以抽查調(diào)查結(jié)果為參考，建立基于服務(wù)全流程的評價體系。基本思路是以客戶對服務(wù)的總體感知為輸出結(jié)果，以影響客戶感知的所有工作結(jié)果為影響因素，通過數(shù)據(jù)推演測算出所有工作對客戶總體感知的影響系數(shù)，形成服務(wù)評價體系模型。在日常的服務(wù)管理工作中可通過模型完整、客觀地展現(xiàn)客戶感知的服務(wù)水平，并實現(xiàn)過程的預(yù)警和結(jié)果的預(yù)測等。
建議的服務(wù)體系由四個方面組成（如圖6）：（1）服務(wù)提供。服務(wù)提供包括兩個方面。一是指由營業(yè)員、話務(wù)員、客戶/區(qū)域經(jīng)理以及網(wǎng)絡(luò)維護人員等顯性的服務(wù)窗口向客戶提供的顯，包括業(yè)務(wù)受理、投訴處理、故障處理全過程人員、規(guī)則、流程、效率的表現(xiàn)情況以及營銷活動等；二是指互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供，包括門戶網(wǎng)站、微信、微博、手機客戶端等服務(wù)方式的使用便捷性、可視性、整體效率。（2）服務(wù)支撐。指CRM系統(tǒng)中與客戶使用相關(guān)模塊的指標(biāo)運營情況，包括使用量、差錯、故障、業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式及效率、客戶界面的可視性與可操作性、業(yè)務(wù)處理能力等。（3）網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。指網(wǎng)絡(luò)運營指標(biāo)。（4）客戶認可度。客戶認可度的評估依據(jù)可從兩個方面來獲取，一是企業(yè)受理的客戶咨詢、投訴數(shù)據(jù)，與現(xiàn)有的系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行對應(yīng)性匹配；二是定期進行客戶調(diào)查進行驗證或糾偏。
以上為建議性框架。在服務(wù)評估體系建設(shè)過程中需要將系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)與客戶感知進行對比，確定影響因素（為可量化的具體指標(biāo)或事件）并納入體系，同時通過數(shù)據(jù)推演來確定每個影響因素對服務(wù)整體表現(xiàn)的影響系數(shù)，從而形成整個評價體系。
關(guān)于軌道交通運營是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必然產(chǎn)物，在軌道交通運營管理中，基于客流預(yù)算與分析，對交通運營中的運輸資源進行優(yōu)化。基于軌道運營物流采購，是采購活動的重要環(huán)節(jié)，是滿足企業(yè)快節(jié)奏生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段。軌道交通運營物流采購有著明確的采購對象，進而基于各采購源，以形成系統(tǒng)化的采購供應(yīng)鏈。然而，我國物流發(fā)展較晚，在供應(yīng)鏈管理中，物流采購鏈結(jié)構(gòu)還存在明顯的不足，尤其是關(guān)于軌道交通運營中的企業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)，還未形成系統(tǒng)的供應(yīng)形式。
2．關(guān)于軌道交通運營物流采購對象分析
關(guān)于軌道交通運營物流采購，是以車輛、車站、各交通系統(tǒng)為體系，以形成運營活動的采購活動。在軌道運營物流的背景下，關(guān)于車連運行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)，以及保障系統(tǒng)，是軌道運營的三大系統(tǒng)，對于構(gòu)建完善的運營物流管理，加速現(xiàn)代物流體系構(gòu)建，起到重要的作用。
2．1關(guān)于車連運行系統(tǒng)
車輛運行系統(tǒng)時軌道運營物流的基礎(chǔ)，其主要關(guān)于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，具有節(jié)奏快、產(chǎn)品流通多元化的特點，構(gòu)建強大的運輸體系，是實現(xiàn)有效的軌道運營物流采購的基礎(chǔ)。同時，在電子科技時代，車輛運行系統(tǒng)逐漸由電子系統(tǒng)、信號系統(tǒng)等，現(xiàn)代信息系統(tǒng)而構(gòu)成，這對于發(fā)展現(xiàn)代化的軌道運營物流，具有實質(zhì)性的意義。
2．2關(guān)于客服系統(tǒng)
企業(yè)的軌道運營物流中，關(guān)于客服系統(tǒng)的構(gòu)建，是保障物流質(zhì)量的重要內(nèi)容。該系統(tǒng)主要由車站服務(wù)、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內(nèi)容。同時，運營物流的客服內(nèi)容繁而細，這就要求系統(tǒng)構(gòu)建的全面性，對于物流運營中的各服務(wù)分支，以形成系統(tǒng)化的客服體系。
2．3關(guān)于采購保障體系
保障體系是運營物流采購管理的重要內(nèi)容，也是對于物流管理質(zhì)量，直接構(gòu)成影響的重要因素。保障體系主要由設(shè)備性能維護、設(shè)備的檢修等構(gòu)成，是運營物流正常運行的基礎(chǔ)。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)的運行，也就是說，保障系統(tǒng)是三大系統(tǒng)的基礎(chǔ)系統(tǒng)，具有重要的作用，保障著三大系統(tǒng)的有序運行。上述三大系統(tǒng)是運營物流采購服務(wù)的主要內(nèi)容。
2．4供應(yīng)鏈背景下的軌道交通運營物流采購
我國物流起步比較晚，在物流體系和機制中，還存在諸多的不足之處，尤其是關(guān)于軌道交通運營物流結(jié)構(gòu)的不完善，嚴重影響著物流采購的有效進行。同時，軌道交通運營物流采購環(huán)節(jié)也存在問題，關(guān)于成本管理、采購流程設(shè)計、采購理念的形成上，還存在明顯的不足。
2．4．1關(guān)于軌道交通運營采購供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)
軌道交通運營采購鏈中，主要以城市物流采購為主。運營的物資種類集中于各辦公品、原材料等成型產(chǎn)品的運營，這類運營產(chǎn)品的替代性強，市場廣泛，因而采購鏈的渠道資源比較豐富和穩(wěn)定。而對于車輛、供電、有限物資等，其專業(yè)性強，市場的局限影響著運營的進程。并且，該類物資的采購成本高，比較難以控制，不利于采購活動的全面開展。因此，當(dāng)前的軌道交通運營采購結(jié)構(gòu)，其物資結(jié)構(gòu)還是以前者物資源為主，在規(guī)模上還相對欠缺。在實際運營的軌道交通物流線中，其采購的生產(chǎn)商主要由國外和國內(nèi)構(gòu)成。在很大程度上，我國的軌道運營技術(shù)相對滯后，與國外的運營技術(shù)相比，還存在諸多的不足。我國的軌道運營采購體系，在電力系統(tǒng)、信號系統(tǒng)等方面，其技術(shù)都是引進于國外，尤其是對于信號系統(tǒng)的引進，加劇了軌道交通運營體系的成本。
2．4．2軌道交通運營采購中存在的問題
采購資金流相對較低，對供應(yīng)商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內(nèi)外的車輛供應(yīng)商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務(wù)方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發(fā)展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，而對國外的供應(yīng)商，又沒有強大的資金吸引，導(dǎo)致采購全球鏈的開展，需要基于較高的成本輸出。采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業(yè)的采購部門，對采購的規(guī)劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在采購招標(biāo)的過程中，關(guān)于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關(guān)部門的有效管理，以至于中小企業(yè)成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發(fā)展的不均衡問題，不利于企業(yè)采購成本的控制。采購理念不成熟，注重采購環(huán)節(jié)，忽視采購服務(wù)。局限在小范圍低服務(wù)質(zhì)量的采購。在專業(yè)物資的采購中，缺乏規(guī)模性，很大程度上還停留于傳統(tǒng)物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物流采購體系的構(gòu)建。
3．供應(yīng)鏈背景下的軌道交通運營物流采購管理的優(yōu)化舉措
關(guān)于軌道交通運營物流管理的優(yōu)化，是解決采購系統(tǒng)的有效途徑。在對于管理的優(yōu)化工作中，在于采購理念的更新、各供應(yīng)商的管理，以及強化供應(yīng)鏈上各部門的合作力度。其中，關(guān)于各供應(yīng)商的管理，是優(yōu)化采購管理的基礎(chǔ)內(nèi)容。
3．1關(guān)于采購理念的更新
我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，基于供應(yīng)鏈管理理念下的采購管理理念是更新工作的重點。構(gòu)建新的采購模式，不再局限在傳統(tǒng)采購，局部采購，而是采用新的采購方式，甚至是全球采購來采購到更物美價廉的物資，降低成本，提高采購產(chǎn)品質(zhì)量，來完善采購體系3．2關(guān)于各供應(yīng)商管理
3．2．1構(gòu)建多元化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)
基于傳統(tǒng)的供應(yīng)模式，已無法滿足于戰(zhàn)略合作的需求。因而構(gòu)建多元化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng)鏈中的資源進行優(yōu)化配置。而且，軌道交通運營企業(yè)，需要基于實際的情況，合理地選擇供應(yīng)商，以形成相對穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
3．2．2關(guān)于供應(yīng)商的績效管理
供應(yīng)商的工作效率直接影響著整個供應(yīng)鏈的有序運行。因而，建立完善的績效體制，以提高供應(yīng)商的積極性，這樣便于提高采購管理的執(zhí)行力度。基于完善的績效體制，對于供應(yīng)商的行為進行規(guī)范，進化物流供應(yīng)鏈的運行環(huán)境，提高軌道交通運營物流采購的質(zhì)量。同時，供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量對于管理工作至關(guān)重要，要強化關(guān)于質(zhì)量績效體制的構(gòu)建，以提高產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定和高效性。
3．3強化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略合作
3．3．1構(gòu)建“無縫”的合作機制
關(guān)于構(gòu)建“無縫”的合作機制，是豐富供應(yīng)商與采購方關(guān)系的重要途徑。在合作機制的構(gòu)建中，要做好前期規(guī)劃和建設(shè)中的配合工作，為后期運營工作，建立信譽高的合作環(huán)境。
3．3．2強化規(guī)劃與協(xié)調(diào)力度
我國當(dāng)前的軌道交通運營技術(shù)，很大程度上依賴于國外技術(shù)，因而強化規(guī)劃和協(xié)調(diào)力度，敦促好各部門的工作開展，尤其是各部門的協(xié)調(diào)工作，是發(fā)展多元化物流體系的關(guān)鍵。同時，物流采購渠道的管理，尤其是關(guān)于專業(yè)物流資源的信息收集，對于實現(xiàn)全面的物流鏈，起到重要的作用，這也是今后，關(guān)于軌道交通運營物流采購管理的核心工作。
3．3．3規(guī)范規(guī)劃建設(shè)，尤其是關(guān)于各線路的標(biāo)準(zhǔn)化
關(guān)于各線路規(guī)劃建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化，便于物流采購管理工作的全面開展。而且，強化各線路的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，對于可以有效地降低采購成本的輸出。同時，各線路的規(guī)格進行標(biāo)準(zhǔn)化，強化設(shè)備系統(tǒng)的共享性，以形成采購的規(guī)模性。
4．結(jié)語
平臺運營總監(jiān)需要有較強的責(zé)任心和進取心，有良好的職業(yè)態(tài)度和團隊精神。以下是小編精心收集整理的平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)11、根據(jù)公司品牌定位和產(chǎn)品，制定匹配的運營目標(biāo)、執(zhí)行完善的運營計劃，完成提升用戶量、活躍度、轉(zhuǎn)化等業(yè)務(wù)指標(biāo);
2、定期對平臺用戶意見進行收集整理，根據(jù)用戶反饋對平臺體驗及功能進行優(yōu)化。
3、熟悉平臺運營規(guī)則和資源，針對目標(biāo)客戶群體，通過線上活動、渠道合作等方式引入，轉(zhuǎn)化成平臺用戶，提高平臺訪問量及活躍度;
4、負責(zé)平臺及活動數(shù)據(jù)監(jiān)控、分析和反饋，并分析用戶信息，為品牌及市場提供數(shù)據(jù)支持;
5、了解并關(guān)注行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀運營案例，分析行業(yè)動態(tài)，并對實際工作起到指導(dǎo)性作用。
平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)21、負責(zé)公司網(wǎng)站整體規(guī)劃、營銷、推廣、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)經(jīng)營性工作;
2、負責(zé)公司網(wǎng)站日常改版策劃、上架、推廣、銷售、售后服務(wù)等經(jīng)營與管理工作;
3、負責(zé)公司網(wǎng)站日常維護，保證網(wǎng)店的正常運作，優(yōu)化店鋪及商品排名;
4、負責(zé)產(chǎn)品上架后的數(shù)據(jù)跟蹤、用戶調(diào)研，并根據(jù)各項反饋完成產(chǎn)品頁面改進及版本更新，持續(xù)提升產(chǎn)品競爭力;
5、進行平臺、產(chǎn)品營銷活動的推廣定位和主題創(chuàng)意，制定詳細推廣方案及營銷策略，并負責(zé)實施;
6、定期針對運營情況進行跟蹤、評估、分析，并提交分析報表，及時提出營銷、推廣改進措施，給出切實可行的改進方案;
7、進行銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、管理、分析，并合理控制庫存、運營費用，保證銷售業(yè)績長期穩(wěn)健成長。
平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)31、根據(jù)公司發(fā)展策略和目標(biāo)制定整體的運營方案、銷售計劃、年度費用預(yù)算，對公司銷售指標(biāo)、利潤率目標(biāo)等;
2、全面負責(zé)PC/移動端平臺的日常運營，公司平臺的日常推廣工作管理，對各種營銷推廣方法進行評估和調(diào)整;
3、負責(zé)公司平臺產(chǎn)品的整體運營管理工作，針對平臺產(chǎn)品自身特點以及市場狀況制定產(chǎn)品運營策劃、戰(zhàn)略、布局并實施;
4、負責(zé)運營平臺的產(chǎn)品定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設(shè)和客戶服務(wù)的整體策略和計劃的制定和實施;
5、搭建平臺管理團隊、工作流程和制度規(guī)范，并進行培訓(xùn)，完成預(yù)定業(yè)績目標(biāo)，組織開展員工隊伍培訓(xùn)、考核評價及人才梯隊建設(shè)工作，滿足公司業(yè)務(wù)拓展需要;
6、負責(zé)公司各類等網(wǎng)絡(luò)平臺推廣的日常運營管理，通過各類數(shù)據(jù)工具對各項數(shù)據(jù)(如：UV，PV，跳出率，轉(zhuǎn)化率等)進行監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析，做好競爭對手的數(shù)據(jù)采集，評估與分析;分析競爭對手市場運營狀況，手段策略等，及時調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有運營手段;
7、制定平臺產(chǎn)品策略、支付渠道策略，并針對市場的變化制定和調(diào)整后續(xù)運營戰(zhàn)略;
8、各類節(jié)日或主題活動的策劃，并及時對活動進行跟蹤、評估和統(tǒng)計分析，并及時提出改進方案。
平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)4根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向，對GMV負責(zé);
負責(zé)公司自建商城APP的整體運營，包括用戶需求分析、平臺架構(gòu)設(shè)計、界面設(shè)計、APP優(yōu)化與推廣、流量分析等，制定提升用戶量、活躍度、黏度的運營方案;
挖掘潛在客戶，分析用戶行為，確定用戶需求，分析并改善平臺關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)(流量、點擊率、轉(zhuǎn)化率、回購率等)，協(xié)助平臺的優(yōu)化和迭代;
制定并執(zhí)行平臺用戶增長GMV，商家運營等計劃并執(zhí)行;
分析、研究同行競品，制定整體應(yīng)對策略;
其他公司戰(zhàn)略規(guī)劃及落地事宜。
平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)51、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合目前智能建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢，制定平臺服務(wù)發(fā)展板塊工作目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃。
2、以方案分享為載體，輔以計算器、行業(yè)規(guī)范等工具，打造智能建筑設(shè)計師的生態(tài)圈。
3、整合智能建筑行業(yè)交付服務(wù)需求和服務(wù)供給端資源，為智能建筑行業(yè)用戶提供快速及時、專業(yè)規(guī)范且有保障的“規(guī)劃咨詢、設(shè)計、造價、安裝、調(diào)試、維保”閉環(huán)式服務(wù)。
4、搭建團隊，做好團隊管理、人員培養(yǎng)，制定具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)、措施、管理機制，實現(xiàn)平臺服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)增長。
平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)61、根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略和公司策略目標(biāo)，完成公司網(wǎng)絡(luò)平臺及工具(包括PC/H5/小程序等)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、功能設(shè)計、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品優(yōu)化等工作;
2、從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)劃的角度，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，定義工具/平臺的中長期發(fā)展路徑，建立并完善網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)品與運營流程規(guī)范，并逐步組建相關(guān)運營團隊;
3、深化與集團各板塊業(yè)務(wù)團隊的溝通與合作，了解各板塊業(yè)務(wù)全流程和業(yè)務(wù)場景，收集和梳理各板塊的需求，在集團戰(zhàn)略和策略指導(dǎo)下不斷優(yōu)化前端網(wǎng)絡(luò)平臺和迭代產(chǎn)品功能;
4、代表公司對外與外部技術(shù)開發(fā)方對接、對內(nèi)與內(nèi)部技術(shù)團隊密切溝通，根據(jù)平臺功能開發(fā)進度對每一期開發(fā)項目進行評估、分析和驗收;
5、建立公司網(wǎng)絡(luò)平臺的用戶運營體系，運用各種運營方法和機制提升流量訪問率、活躍率和留存率;
6、在用戶運營體系基礎(chǔ)上推動建立會員體系，包括會員權(quán)益和積分體系;運用各種運營方法和機制提升會員轉(zhuǎn)化率、傳播率和復(fù)購率;
7、社交/分銷體系和團購體系的初步搭建和前期運營;
8、探索旅游產(chǎn)品和實體商品線上+線下的銷售與服務(wù)體系的初步打通及前期測試。
平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)71、負責(zé)電商平臺產(chǎn)品運營規(guī)劃與管理;
2、負責(zé)供應(yīng)鏈運營規(guī)劃與管理;
3、負責(zé)線上線下銷售渠道運營與管理;
4、負責(zé)組織產(chǎn)品運營數(shù)據(jù)分析和市場狀況分析，根據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)運營策略制定和實施;
5、負責(zé)團隊管理與培訓(xùn)公司的運營團隊建設(shè)、團隊培訓(xùn)和日常考核工作等;
6、實時監(jiān)控行業(yè)和各平臺店鋪數(shù)據(jù)，指導(dǎo)團隊整體能力提升和銷售目標(biāo)的完成;
一、以供應(yīng)鏈背景為基礎(chǔ)的物流采購
現(xiàn)今，企業(yè)的發(fā)展以供應(yīng)鏈管理理念為重要主旨，其主要目的是對采購資源進行升華管理的實現(xiàn)，主要是對企業(yè)生產(chǎn)與營銷等活動中原材料的采購管理，是活動開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在完整的供應(yīng)鏈管理理念的前提下，采購管理的地位也在漸漸地展現(xiàn)出來。物流采購管理行動不再是以單獨的交易所進行的過程，更多的是將采購理念與實踐經(jīng)驗相融合，形成多種多樣的企業(yè)經(jīng)營局勢。在以供應(yīng)鏈計劃為前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)在管理機制的模式上得到了延伸，這對于企業(yè)多元化的發(fā)展起到了決定性的作用。完整的企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的創(chuàng)建，是具體發(fā)展采購管理體系的根基，采購管理體系是屬于優(yōu)化管理體制中的一種，也是實現(xiàn)管理機制的重要實質(zhì)，而且在現(xiàn)代化供應(yīng)鏈的根本上信息流的進步與信息化管理體制的建立，也是創(chuàng)建多元化市場經(jīng)濟的重要舉措。
二、以供應(yīng)鏈背景為基礎(chǔ)的軌道交通運營物流采購管理分析和存在的問題
軌道交通運營是企業(yè)規(guī)劃發(fā)展中的主要部分，交通運輸管理以客流的預(yù)算與分析為基礎(chǔ)，對運輸資源實行了改良。在采購行動中，物流采購是首要的步驟，是符合企業(yè)快速發(fā)展的必要措施。軌道交通運營物流采購中明確的采購對象和采購源是形成采購供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與國外相比，國內(nèi)的物流行業(yè)發(fā)展較晚，在物流采購供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)中還有很多的缺陷，未能形成完整的系統(tǒng)供應(yīng)形式。
（一）對于物流采購對象的探討
軌道交通運營中的物流采購是以交通各系統(tǒng)為體系產(chǎn)生的運營行動，其運營系統(tǒng)包含車輛、客服、保障三大系統(tǒng)，對運營系統(tǒng)和物流體系的建立，有著重要的影響。
1.車輛運行系統(tǒng)分析。車輛運行系統(tǒng)就是以車輛與線路等因素形成的最為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，目的是為運營物流采購提供強大的運輸能力，其特點是產(chǎn)品流通的多元化與快節(jié)奏。建立完善的運輸體系，是完成軌道運營物流采購的前提，對在網(wǎng)絡(luò)時代信息系統(tǒng)的形成與發(fā)展現(xiàn)代信息化的運營有著特殊的意義。
2.客服系統(tǒng)分析。組建客服系統(tǒng)是對物流質(zhì)量的保證，包含車站服務(wù)、檢票服務(wù)、消防等方面。運營物流的客服實質(zhì)內(nèi)容是比較煩瑣的，這就需要客服系統(tǒng)在結(jié)構(gòu)組建上要具有完整性。凝聚起物流運營中的不同分支，創(chuàng)造出全面化的客服體制。
3.采購保障體系分析。采購保障體系是直接影響物流管理質(zhì)量的因素之一。它主要是由配置的維護與檢修等構(gòu)成，是軌道交通運營物流能良好運轉(zhuǎn)的根本，也是判定車輛運行系統(tǒng)與客服系統(tǒng)能否良好運轉(zhuǎn)的重要保證。
（二）物流采購管理存在的問題
與國外對比，我國物流行業(yè)發(fā)展較晚，有諸多的不足之處。軌道交通運營物流布局中存在的缺陷，直接制約了物流采購的實行與物流行業(yè)的發(fā)展，其主要問題體現(xiàn)在以下兩個方面：
1.供應(yīng)鏈布局不完善。在以城市采購為首要方向的軌道交通運營采購供應(yīng)鏈中，采購的物資品種多以成型產(chǎn)品為首，這類物品的替換性相當(dāng)強，因此采購?fù)緩椒€(wěn)定，市場也相當(dāng)廣。而采購的有限產(chǎn)品因標(biāo)準(zhǔn)性相當(dāng)強，有限定性，反而制約著采購行動的運轉(zhuǎn)過程，該產(chǎn)品成本較高，很難駕馭，對采購行動的展開非常不利。因此，還是以成型產(chǎn)品的物資采購為主，這就導(dǎo)致了運營采購供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的不完善。
2.采購管理存在的弊病解析。交通運營采購鏈的不完善，使采購資金比較小，無法吸引供應(yīng)商的關(guān)注，導(dǎo)致供應(yīng)商之間缺乏競爭力。關(guān)于物流合同的維持在物流運營體制逐步成長中只加強了我國交通體系中的供應(yīng)商管理，反而對國外的供應(yīng)商，不僅沒有龐大的資金吸引，也沒有開展對國外的供應(yīng)商管理，導(dǎo)致全球采購鏈只能靠龐大的資金成本的扶持來進行物流貿(mào)易。在運營物流體制中，采購鏈的不完善，造成采購系統(tǒng)欠缺秩序性，以致行賄等情況普遍出現(xiàn)。而且采購方法與過程的不合理，缺少有關(guān)部門進行管制，就導(dǎo)致小型商戶成為主要供應(yīng)商，造成了采購物流進展不平衡而產(chǎn)生的漏洞，對企業(yè)成本的把持也引發(fā)危害。采購思想的幼稚，看輕采購服務(wù)只重視采購的步驟，將服務(wù)質(zhì)量限定在小范圍內(nèi)，成效較低。在物資的采購中只專注專業(yè)物資的采購，進行傳統(tǒng)物資的運營，使采購規(guī)模始終處于小范圍之內(nèi)，對物流體系的構(gòu)建產(chǎn)生影響。
三、以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的物流采購管理的改進措施
解決采購管理中存在的問題，最好的方式就是對軌道交通運營物流管理的方式進行改進，更正采購觀念，加強供應(yīng)商管理，深化供應(yīng)鏈上各個相關(guān)部門的配合能力。具體措施如下：
（一）更新采購理念
由于我國物流行業(yè)發(fā)展較晚，缺乏成熟的采購理念，因此更新采購理念是物流管理建設(shè)中的重點，以新的理念創(chuàng)建新的采購形式，從以往守舊的采購形式中跳脫出來，以新的采購形式在國內(nèi)乃至全世界采購品質(zhì)優(yōu)越、價格低廉的產(chǎn)品，減少資金投入，完善物流采購體系的建設(shè)。
（二）建立全面的供應(yīng)商管理體系
第一，創(chuàng)建多元化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，加速物流采購管理體系創(chuàng)設(shè)的步調(diào)。
第二，增強供應(yīng)商績效約束，創(chuàng)建完美全面的績效體制，提高采購管理的規(guī)范化與執(zhí)行力度。
第三，強化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的合作，主要包括三個方面，首先是構(gòu)建合作機制，營造出信譽度高的環(huán)境。其次是加強規(guī)劃和協(xié)調(diào)力度，使各部門的工作能夠良好地的開展。再次是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)計劃，使各線路的規(guī)格實行規(guī)范化，促進采購規(guī)模性的發(fā)展。
四、結(jié)束語
農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的傳統(tǒng)模式是農(nóng)村種植傳統(tǒng)的農(nóng)作物和經(jīng)濟作物，將農(nóng)產(chǎn)品賣給各種形式的收購商，產(chǎn)量由上天和土地說了算，價格由收購商說了算，產(chǎn)品質(zhì)量由自己的良心說了算。在各地推行農(nóng)民專業(yè)合作社的形勢下，許多農(nóng)村成立了農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)合作社，形成了松散的聯(lián)合結(jié)構(gòu)，并未徹底改變農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的運行模式。電子商務(wù)歷經(jīng)十幾年的發(fā)展和完善，在商業(yè)領(lǐng)域逐漸成熟，供銷體系健全，物流渠道暢通，為社會創(chuàng)造了巨大的財富，在國家政策的引導(dǎo)下，農(nóng)村這個失落的世界終于引起了注意，農(nóng)村電商正在悄然興起。
農(nóng)村電商的含義
農(nóng)村電商即農(nóng)村電子商務(wù)，是指利用農(nóng)村電子商務(wù)平臺或運營中心為基礎(chǔ)，通過密集的鄉(xiāng)村連鎖網(wǎng)點，以數(shù)字化、信息化的手段，通過集約化管理、市場化運作、成體系的跨區(qū)域跨行業(yè)聯(lián)合，構(gòu)筑緊湊而有序的商業(yè)聯(lián)合體，降低農(nóng)村商業(yè)成本、擴大農(nóng)村商業(yè)領(lǐng)域、使農(nóng)民成為平臺的最大獲利者，使商家獲得新的利潤增長。這里的核心目標(biāo)就是使農(nóng)民成為平臺的最大獲利者，從兩個方面來考慮，一是農(nóng)村生產(chǎn)、生活用的物資與消費品的下行體系的建立，使農(nóng)村足不出村就可以通過村級連鎖網(wǎng)點在指定運營平臺上進行物品網(wǎng)上采購，極大的降低了生產(chǎn)和生活支出；另一個是生產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品通過運營中心的營銷策略直接在網(wǎng)上進行銷售，極大提升價格空間和銷售市場，增加農(nóng)村的生產(chǎn)性收入，這兩方面，一個是節(jié)流，一個是開源，農(nóng)民自然成為了農(nóng)村電商的受益者。
農(nóng)村電子商務(wù)運營體系的架構(gòu)
農(nóng)村電子商務(wù)體系與工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的電子商務(wù)模式由于面對的主體和消費群體的不同而有著巨大的差距，增加收入和減少支出是解決農(nóng)民增收問題的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
生產(chǎn)資料和消費品的下行體系。解決減少支出問題的關(guān)鍵所在就是降低農(nóng)民的生產(chǎn)性支出和消費性支出，也就是解決降低生產(chǎn)資料和日用品、家電等的購買成本。農(nóng)民傳統(tǒng)的購買方式是到鎮(zhèn)上、集市上或縣城里直接購買，這樣的商品經(jīng)過多道銷售商的流通，價格自然不會很低，解決這個問題的方法就是構(gòu)建農(nóng)村消費品下行體系，建立針對農(nóng)村的網(wǎng)上購銷體系，吸引廠家直接入駐，農(nóng)民通過網(wǎng)點進行采購，減少所有的中間環(huán)節(jié)，讓農(nóng)民得到最大的價格實惠。
農(nóng)產(chǎn)品的上行體系。解決增收問題就是要構(gòu)建良好的農(nóng)產(chǎn)品上行體系，通過龍頭企業(yè)、專業(yè)合作社和農(nóng)戶這樣聯(lián)合的方式，通過專業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品包裝、品牌宣傳、質(zhì)量管控、線上銷售等方式進行農(nóng)產(chǎn)品的上行體系建設(shè)，通過網(wǎng)上實時銷售、預(yù)銷售、產(chǎn)品預(yù)訂單等多種方式開展農(nóng)產(chǎn)品的短期與長期銷售，農(nóng)民可以根據(jù)運營中心的訂單來進行針對性的生產(chǎn)與策略調(diào)整，避免應(yīng)時農(nóng)產(chǎn)品的積壓、滯銷等現(xiàn)象出現(xiàn)。農(nóng)產(chǎn)品通過上行體系直接與消費者或最終廠家進行交易，避免中間眾多的收購環(huán)節(jié)，提升價格優(yōu)勢，解決農(nóng)民的增收問題。
縣域物流體系的建立。電子商務(wù)的發(fā)展極大帶動了物流企業(yè)，大宗商品物流、快遞公司如雨后春筍般的萌生，在運營成本的制約下，所有的物流到達縣城后就停止了，無法到達交通條件落后、距離偏遠的農(nóng)村這一層面。
解決農(nóng)產(chǎn)品上行體系和消費品下行體系最終建立的關(guān)鍵問題是物流的“最后一公里”的問題。在縣級城市設(shè)立運營中心，進行上行和下行商品的匯聚，在城鎮(zhèn)網(wǎng)點設(shè)立集散地，在村一級設(shè)立下行商品的分發(fā)網(wǎng)點和農(nóng)產(chǎn)品的匯聚網(wǎng)點，建立起一套縣城自有的一套物流體系，是解決這個問題的根本辦法。在自有物流鏈基礎(chǔ)上，充分利用客運資源、零散物件代運等途徑來進行縣級物流體系的配套與完善。
縣域培訓(xùn)中心的建立。農(nóng)村電子商務(wù)的起步才剛剛開始，是商業(yè)領(lǐng)域中的一片“藍海”，市場發(fā)展空間巨大，商機無限，但真正認識到農(nóng)村電商發(fā)展契機的人還很少。在農(nóng)村電商的發(fā)展過程中，要對政府機構(gòu)、縣域企業(yè)家、農(nóng)村專業(yè)合作社、農(nóng)村技術(shù)人員等開展不同層次的理念培訓(xùn)與技術(shù)培訓(xùn)，在不同的發(fā)展階段開展不同內(nèi)容的專項跟蹤培訓(xùn)，因此，建立一個科學(xué)的培訓(xùn)團隊，根據(jù)本地農(nóng)村電商的發(fā)展步伐，開展科學(xué)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是非常重要的步驟。
農(nóng)村電商的發(fā)展前景
設(shè)計思路：運營管理由人、流程和產(chǎn)品實現(xiàn)管理，通過系統(tǒng)的運作得到有效的評價。借鑒先進的運營管理模式。地產(chǎn)企業(yè)自身的情況進行運營管理體系的思路設(shè)計，設(shè)計方面主要由以下四點構(gòu)成：戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理體系、流程管理體系及績效評價體系。這四點體現(xiàn)的就是從哪管、管什么、如何管和效果如何。
二、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化的戰(zhàn)略設(shè)計
運營管理體系構(gòu)建可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略的組織保障，所以，進行運營管理體系優(yōu)化的戰(zhàn)略設(shè)計一定要明確。對企業(yè)優(yōu)熱和劣勢進行系統(tǒng)的分析，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)外部威脅：企業(yè)外部環(huán)境受到政策、經(jīng)濟和社會等多方面因素影響和威脅。政治上，房地產(chǎn)企業(yè)受到國家土地管理越來越嚴格的影響，導(dǎo)致土地成本不斷升高，地房開發(fā)資金不斷增加；經(jīng)濟上，受到銀行貸款政策日益嚴格，甚至可能改變政策的影響，使地產(chǎn)開發(fā)融資十分困難，造成資金的緊張，競爭激烈；在社會上，消費者的消費日趨理性化，要求企業(yè)專業(yè)性要不斷提高。企業(yè)外部機會：外部有威脅就有機會。在政治上，由于國家或地方政府都有一定的稅收減免政策，對房地產(chǎn)行業(yè)可以起到一定的支持；在經(jīng)濟上，城市圈的建設(shè)為地產(chǎn)行業(yè)帶來發(fā)展機遇，而且居民收入不斷增長，也影響了地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展。內(nèi)部劣勢：地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部也要進行優(yōu)劣勢的分析。劣勢為，地產(chǎn)行業(yè)眾多，如果地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知名度不夠，品牌不強是很難獲得競爭的機會；如果地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不大，也很難獲得土地資源的開發(fā)權(quán)，企業(yè)的發(fā)展就受到很大的約束；地產(chǎn)企業(yè)如果規(guī)模不大，管理上就會不科學(xué)，尤其是中層管理人員水平受到一定的限制；如果地產(chǎn)企業(yè)的資金和實力不夠強，很難實現(xiàn)融資。內(nèi)部優(yōu)勢：地產(chǎn)企業(yè)即便有一些劣勢，還有很多優(yōu)勢存在。地產(chǎn)企業(yè)如果是本土企業(yè)就會了解本地文化與消費習(xí)慣，可以了解消費者的實際需求，開發(fā)出真正適合本地區(qū)消費者需求的產(chǎn)品；地產(chǎn)企業(yè)如果規(guī)模小，就可以進行靈活的組織，可以通過不斷的創(chuàng)新，使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。
三、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化體系的組織設(shè)計
地產(chǎn)企業(yè)的運營管理要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要具備相應(yīng)組織體系的保障，而地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行組織架構(gòu)基本上是可以滿足工程項目開發(fā)的實際需求的，不過，要將組織架構(gòu)進一步優(yōu)化，更利于地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要。在組織靜態(tài)結(jié)構(gòu)上看，各部門的職責(zé)都定位在利于公司的發(fā)展和要求上，而靜態(tài)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化是對某些缺失職能的優(yōu)化，例如：成本的管理和定位、策劃等方面職能。在組織動態(tài)結(jié)構(gòu)上看，地產(chǎn)企業(yè)的組織體系責(zé)權(quán)并不清晰，使各部門的動態(tài)職責(zé)和各方面的配合、接口都不清晰，這種責(zé)任不明確和組織效率低的行為都會影響地產(chǎn)企業(yè)的正常發(fā)展。對組織動態(tài)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是建立起清晰權(quán)、責(zé)的組織體系，使各部門間更好的實現(xiàn)溝通和協(xié)調(diào)，使領(lǐng)導(dǎo)可以更好的以事務(wù)性管理來解決問題。
四、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化體系的業(yè)務(wù)流程設(shè)計
地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中還存在很多問題，最主要的問題是未按照系統(tǒng)方法實現(xiàn)流程的規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程可以分級和分類，通過規(guī)劃管理明確流程的管控體系，使地產(chǎn)企業(yè)的工作效率低下，十分繁瑣和復(fù)雜。地產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身組織的結(jié)構(gòu)，以價值鏈完成業(yè)務(wù)流程的分級分類，然后進行規(guī)劃，建立起業(yè)務(wù)流程體系。以價值鏈的理論，地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈以基本活動與輔助活動組成的。基本活動從開發(fā)的順序可以分成：環(huán)境調(diào)研、土地資源的開發(fā)、工程項目定位、營銷策劃及工程管理等方面內(nèi)容。
五、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化體系的績效評價設(shè)計
地產(chǎn)企業(yè)的績效評價系統(tǒng)是以主要構(gòu)成要素來展開的，而績效評價系統(tǒng)有評價主體、客體、目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法及報告等內(nèi)容組成。通過對地產(chǎn)行業(yè)及施工企業(yè)經(jīng)營的特點進行綜合的分析發(fā)現(xiàn)，結(jié)合了地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)、運營體系后，可以總結(jié)出影響地產(chǎn)行業(yè)績效的重要因素，借鑒了平衡積分卡，可以優(yōu)化地產(chǎn)企業(yè)運營績效評價的指標(biāo)體系。
六、結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新營銷開放渠道整合資源
中圖分類號：F626.5文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）-01-
Research on the Business Strategy of Mobile Operators in
New Situations
Wang Hua-chao
（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）
[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.
[Key words] innovation marketing open channelintegration resources
1 通信市場環(huán)境面臨新的形勢
隨著移動通信市場內(nèi)部競爭壓力的劇增以及用戶消費習(xí)慣的改變，運營商目前在獲取新用戶、提升銷售量方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
1.1行業(yè)競爭日益白熱化，新用戶獲取難度增加
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，通信領(lǐng)域原本的寡頭壟斷競爭格局被逐漸打破。在市場趨漸飽和的態(tài)勢下，傳統(tǒng)運營商還要面對來自O(shè)TT、MVNO等市場闖入者的挑戰(zhàn)，其獲取新用戶的難度越來越大。據(jù)統(tǒng)計，2014年以來全行業(yè)移動用戶增長放緩，上半年行業(yè)用戶日凈增量僅為去年同期的54%。
1.2終端廠商加速社會化，對運營商渠道依賴降低
在產(chǎn)業(yè)鏈上，下游終端廠商紛紛開始探索社會化運作模式，在機型、制式、價格、分銷、門店、營銷節(jié)奏等方面出現(xiàn)了諸多靈活、自主的變化特征：
（1）精品化：終端機型策略由“機海”向“精品”轉(zhuǎn)變，通過一款或幾款精品終端引爆“粉絲”需求（如蘋果、小米、華為），在門店方面則加快品牌專柜和專賣店建設(shè)，強化體驗服務(wù)（如vivo、OPPO、三星、華為）。
（2）自主化：在價格層面，主流機型由運營商主導(dǎo)定價向廠商自主定價轉(zhuǎn)變（如vivo），同時營銷節(jié)奏的主導(dǎo)權(quán)也逐步從運營商手中轉(zhuǎn)移到廠商手中。
（3）開放化：終端制式由運營商定制版向開放版轉(zhuǎn)變，分銷模式也從傳統(tǒng)的“國代-省代-地包-門店”模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹惫╀N售（如三星），同時互聯(lián)網(wǎng)開放品牌的影響力呈爆炸式擴散（如小米、努比亞、酷派大神）。
上述終端廠商的社會化轉(zhuǎn)型特征導(dǎo)致了運營商終端競爭力顯著下降，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，自6月以來運營商終端銷量逐月下降，已創(chuàng)全年最低記錄。
1.3用戶消費習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)營銷吸引力減弱
當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長使得信息變得越來越扁平，用戶的消費習(xí)慣也隨之改變，原先通過廣告等被動接受信息的方式已經(jīng)被主動搜索信息的做法所取代，用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的了解變得越來越主動和直接。同時，移動互聯(lián)網(wǎng)賦予了用戶更大的權(quán)力和更快捷的通道，用戶口碑成為產(chǎn)品和服務(wù)營銷的有力工具。在這一趨勢下，運營商傳統(tǒng)的實體渠道和營銷手段難以滿足用戶個性化、自主化的消費需求，導(dǎo)致新用戶獲取難度進一步加大。
面對上述一系列嚴峻挑戰(zhàn)，運營商必須適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，充分利用優(yōu)勢資源，創(chuàng)新營銷模式和渠道模式，著力提高用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的感知，不斷提升市場競爭力。下面將從3個方面探索移動運營商在新形勢下可嘗試的轉(zhuǎn)型經(jīng)營策略，具體如圖1所示：
圖1 新形勢下運營商經(jīng)營策略應(yīng)對思路
2創(chuàng)新營銷：重視品牌建設(shè)，拓寬產(chǎn)品營銷思路
2.1加強品牌營銷，形成用戶口碑
號碼、套餐和終端是用戶使用移動業(yè)務(wù)的3個主要入口。CDMA終端銷售自2002年以來，經(jīng)歷了“終端集采、終端社會化、終端引領(lǐng)”3個不同發(fā)展階段;然而近期隨著芯片技術(shù)的逐步成熟，越來越多的終端開始支持全網(wǎng)通，終端開放化趨勢愈加明顯。同時在“營改增”稅收改革和銷售費用壓降這2項政策調(diào)整的壓力下，終端補貼降低已成事實。
因此，要形成移動產(chǎn)品優(yōu)勢，運營商還需將經(jīng)營重心回歸到號碼、套餐上。傳統(tǒng)的號碼和套餐營銷方式包括“靚號經(jīng)營”、“上網(wǎng)版套餐/聊天版套餐”、“一卡雙號”等業(yè)務(wù)的推廣。然而，分散的號碼和套餐營銷策略不利于用戶口碑的樹立和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，運營商必須在建立完善的品牌體系的基礎(chǔ)上，加強品牌營銷方案的推廣，形成更廣泛堅實的用戶群基礎(chǔ)。
以中國電信為例，2012年前電信建立了基于客戶的品牌體系，包括天翼、我的e家、飛YOUNG、商務(wù)領(lǐng)航等，后轉(zhuǎn)為天翼多品牌體系，包括天翼e家、天翼領(lǐng)航等。但目前相應(yīng)的品牌內(nèi)涵不清晰、品牌體系較為混亂，無法準(zhǔn)確有效地到達用戶。在粉絲文化盛行的當(dāng)下，運營商必須建立更加深入人心的品牌體系，并結(jié)合品牌內(nèi)涵推出具有針對性的營銷策略，從而獲取高忠誠度用戶。
2.2開展事件營銷，迎合用戶需求
在互聯(lián)網(wǎng)思維大潮席卷各行業(yè)之際，事件營銷作為能夠快速吸引公眾眼球、引起廣泛社會影響力的營銷手段，被越來越多的企業(yè)所運用。在傳統(tǒng)運營商體制下，形式新奇、風(fēng)險性高的事件營銷手段很少被采用;但是激烈的同業(yè)和異業(yè)競爭要求運營商盡快改變觀念，接受新的互聯(lián)網(wǎng)方式的事件營銷策略。
近期廣州聯(lián)通和上海聯(lián)通在iPhone6熱銷之際，針對其屏幕過大可能給用戶帶來不便的問題，提供現(xiàn)場免費改褲袋的服務(wù)。這一營銷手段在互聯(lián)網(wǎng)上引起了熱議，成功為聯(lián)通銷售明星終端賺足了眼球。
新形勢下，運營商必須跳出傳統(tǒng)營銷方式的思維局限，針對用戶在特定場景下的特殊需求積極開展事件營銷，并在現(xiàn)有營銷策劃和媒體的基礎(chǔ)上建立起以新媒體和社交網(wǎng)絡(luò)為主戰(zhàn)場的營銷策劃和執(zhí)行體制。
3開放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撐能力
3.1重點打造O2O運營模式
O2O運營模式不僅指線上線下相互導(dǎo)流或線上支付線下取貨，更是一種新的商業(yè)模式，其核心在于創(chuàng)造更加極致的消費者體驗。
對于用戶而言，O2O模式為其提供了移動購物新體驗，因此該模式的構(gòu)建需要針對以下用戶需求特征布局相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)：
（1）產(chǎn)品多樣化：線下商品（包括號碼、套餐和終端）同步進入線上平臺;
（2）服務(wù)人性化：搭建基于線上線下融合的個性化服務(wù);
（3）購物移動化：通過LBS等技術(shù)打通線上線下業(yè)務(wù)場景;
（4）信息社交化：形成基于用戶社交圈子的業(yè)務(wù)平臺。
同時，O2O運營模式的構(gòu)建意味著電信運營商必須迎合下面4類趨勢：
（1）社交媒體化：未來移動內(nèi)容的產(chǎn)出及傳播渠道均會基于社交媒體，運營商不僅可以利用社交媒體觸發(fā)事件營銷，甚至可以將其連接入線上平臺，形成和用戶更直接有效的互動。
（2）營銷區(qū)域化：O2O營銷活動是基于店鋪地理位置的營銷，運營商可以利用LBS技術(shù)延伸用戶觸角，并根據(jù)用戶位置通過平臺推送業(yè)務(wù)或產(chǎn)品信息，從而實現(xiàn)營銷的區(qū)域化與本地化。
（3）店鋪智能化：線下實體渠道的建設(shè)應(yīng)該突出體驗化和智能化的特征，例如在門店內(nèi)配置智能終端、對貨品銷售情況進行智能分析等。
（4）服務(wù)數(shù)據(jù)化：運營商天然地具有用戶數(shù)據(jù)信息優(yōu)勢，因此可以提供基于大數(shù)據(jù)的會員服務(wù)及個性化服務(wù)，從而滿足不同用戶群體的差異化需求。
在用戶需求層面和運營商供給層面分別嵌入O2O運營模式的特征后，還需要打通以下4個流程，從而形成O2O模式的閉環(huán)：
（1）流量打通：在全業(yè)務(wù)領(lǐng)域打通流量的營銷活動、品牌市場以及價格體系，為用戶提供可自主組合的個性化流量類產(chǎn)品。
（2）會員打通：重點關(guān)注忠誠度高的會員級用戶，打通會員體系、會員權(quán)益和會員數(shù)據(jù)，實現(xiàn)線上-線下一體化的精準(zhǔn)營銷和服務(wù)。
（3）支付打通：積極向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，打造更多結(jié)合生活內(nèi)容的無線支付場景，簡化支付流程設(shè)計，通過合作方式快速獲得硬軟件配備能力。
（4）商品打通：逐步實現(xiàn)商品電子化，打通庫存物流體系，更廣泛地布點二維碼。
3.2全面提升渠道支撐能力
隨著運營商成本壓降、芯片技術(shù)成熟、明星終端對多模終端需求提升，終端開放化趨勢愈發(fā)明顯。這一方面使得開放渠道的地位更為重要，另一方面也使專營渠道開放化的趨勢逐漸顯現(xiàn)。
在終端廠商社會化轉(zhuǎn)型的新形勢下，運營商開放渠道將成為移動業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展的關(guān)鍵。在開放渠道的進程中，運營商需要從多角度提升渠道支撐能力：
（1）抓直供平臺拓展覆蓋面：提高對零售商的服務(wù)支撐能力，重點針對中小渠道拓展開放渠道的終端卡號覆蓋面。
（2）抓人員隊伍提升銷售力：以承包為切入點，進一步要求擴大促銷員隊伍規(guī)模，提升開放渠道用戶爭奪能力。
（3）抓商圈形成各條線合力：通過商圈聚攏大連鎖、省級連鎖、本地店、廠商店甚至專營店，形成區(qū)域熱銷氛圍，合力快速提升銷量。
4整合資源：強化內(nèi)部協(xié)作，促進新業(yè)務(wù)能力融合
4.1加強前后部門協(xié)作，提升產(chǎn)品與服務(wù)的客戶感知
面對新形勢，運營商除了要提升營銷能力和渠道能力，還要拓展并利用一切可利用的能力或資源優(yōu)勢，與傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)相結(jié)合，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。
具體而言，運營商的移動產(chǎn)品可以突破傳統(tǒng)的通話和上網(wǎng)服務(wù)，嘗試與網(wǎng)絡(luò)、計費、客服等結(jié)合，形成獨特的競爭優(yōu)勢：
（1）與后端部門協(xié)作：前端市場部門可以與后端網(wǎng)發(fā)部、網(wǎng)運部共同開展“尋找網(wǎng)絡(luò)盲點活動”，以突出電信移動網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣的特點;或者開展“4G測網(wǎng)速”活動，以突出電信移動網(wǎng)絡(luò)速度快的優(yōu)勢。
（2）與企業(yè)信息化部協(xié)作：前端市場部門與信息化部可以共同開展“計費差錯，雙倍返還”活動，以突出電信移動產(chǎn)品計費準(zhǔn)的特點。
（3）與客服中心協(xié)作：目前運營商均設(shè)有專門的VIP俱樂部，但用戶在前端辦理業(yè)務(wù)過程中感知較少。前端市場部門可以和客服中心協(xié)作，強化會員服務(wù)，統(tǒng)一線上線下會員標(biāo)準(zhǔn)，并確保鉆石卡、金卡、銀卡用戶在登陸網(wǎng)廳或進入營業(yè)廳辦理業(yè)務(wù)時能感知會員的權(quán)益和差異化。
4.2融合新老業(yè)務(wù)能力，構(gòu)建綜合生態(tài)圈的競爭優(yōu)勢
運營商除了可以整合不同部門的能力外，還可以整合不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力，將其有機融合并打造新的業(yè)務(wù)平臺，在固有運營生態(tài)圈的基礎(chǔ)上開辟新的業(yè)務(wù)“藍海”。
以DPI產(chǎn)品為例。上海電信目前已經(jīng)具有一定的移動DPI能力，但產(chǎn)品化和系統(tǒng)化能力不足。DPI產(chǎn)品是根據(jù)主要的信息分析和應(yīng)用情景來設(shè)計的，因此運營商在開發(fā)DPI產(chǎn)品時既要防止用戶隱私信息的泄露問題，又要有效提供資源和技術(shù)支撐。
鑒于此，運營商可以考慮打通CRM、手機和固網(wǎng)的數(shù)據(jù)平臺，打造一個綜合信息運營平臺，并構(gòu)建“電信能力-外部合作伙伴-最終用戶”的B2B2C生態(tài)圈，為用戶提供融合多項能力的DPI產(chǎn)品，同時將大數(shù)據(jù)精確化營銷能力作為未來的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一。
新形勢對電信運營商提出了巨大的挑戰(zhàn)，但同時也為運營商的轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造了機遇。運營商必須開放觀念，有效整合既有資源，積極實施創(chuàng)新的營銷策略和渠道策略，開創(chuàng)融合性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不斷為用戶提供多樣化、個性化的移動通信產(chǎn)品和服務(wù)。
參考文獻：
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產(chǎn)品運營總監(jiān)需要具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力、談判能力及文字表達能力;以下是小編精心收集整理的產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)11、根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責(zé)規(guī)劃紙黃金產(chǎn)品年度經(jīng)營計劃，擬定并實施營銷方針和銷售策略;
2、負責(zé)產(chǎn)品線上線下運營管理，產(chǎn)品上架、營銷推廣、流量轉(zhuǎn)化等系統(tǒng)工作
3、負責(zé)制定產(chǎn)品專題、熱點活動的營銷策劃案，并推動執(zhí)行;
4、協(xié)同其他團隊共同完成任務(wù)目標(biāo)，協(xié)調(diào)處理產(chǎn)品運營相關(guān)事務(wù)。
產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)21.負責(zé)項目品牌建設(shè)和營銷策劃方案的制訂與實施;
2.完成活動策劃、執(zhí)行方案的撰寫，執(zhí)行方案的順利達成;
3.尋找營銷活動所需要的各類資源、合作，進行商務(wù)洽談等;
4.總結(jié)分析各種推廣活動的數(shù)據(jù)資料，做出評價并提出優(yōu)化方案;
5、設(shè)置銷售目標(biāo)、銷售模式、銷售戰(zhàn)略、銷售預(yù)算和獎勵計劃;
6、準(zhǔn)確掌握市場趨勢、需求變化、競爭對手和客戶反饋等方面的信息，為公司決策提供及時、有效的信息。
產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)31、負責(zé)市場洞察和用戶研究，并結(jié)合品牌用戶畫像，進行“指北生活”(APP/小程序)產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃與運營，其中包含積分、酒店、餐飲等模塊的整體用戶體驗;
2、規(guī)劃管理平臺運營資源，通過用戶運營、活動運營、商品運營等方式，確保用戶持續(xù)增長、有效留存，提升用戶活躍和粘度，促進用戶付費;
3、對市場和消費者進行分析，挖掘“指北生活”商品機會，打造爆款活動，驅(qū)動BU對產(chǎn)品、商品進行改造或定制，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu);
4、對產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行跟蹤與研究，分析運營效果，并優(yōu)化運營策略。
產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)41.制定產(chǎn)品需求計劃：結(jié)合公司戰(zhàn)略進行公司品牌和產(chǎn)品整體規(guī)劃、構(gòu)建產(chǎn)品體系，進行原材料發(fā)掘，市場趨勢和產(chǎn)品可行性分析及設(shè)計(需要具體案例);
2.制定產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)范：整理完善產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程及相關(guān)內(nèi)容;
3.跟進產(chǎn)品銷售、客戶反饋，進行產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)分析，研究了解行業(yè)競品發(fā)展動態(tài)及客戶需求及行業(yè)市場前景;
4.提出營銷策略產(chǎn)品迭代和新產(chǎn)品開發(fā)的建議，協(xié)助推進產(chǎn)品的市場占有率;
5.部門工作管理安排和溝通協(xié)調(diào)。
產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)51、通過數(shù)據(jù)和用戶反饋，分析用戶需求、行為，引導(dǎo)和維護核心用戶，提升用戶留存;
2、面向應(yīng)用市場用戶進行需求調(diào)研，理解用戶對應(yīng)用和服務(wù)的需求，引導(dǎo)用戶在應(yīng)用市場完成應(yīng)用的下載和使用;
3、根據(jù)App運營目標(biāo)，制定APP運營策略并執(zhí)行，提升用戶活躍度;
4、組織產(chǎn)品公測、內(nèi)測，收集數(shù)據(jù)與問題，
對運營數(shù)據(jù)、用戶行為數(shù)據(jù)等進行分析和挖掘，并整理和總結(jié)產(chǎn)品運營策略，提升運營質(zhì)量。
產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)61、負責(zé)社交平臺的新增、激活、留存、轉(zhuǎn)化工作，制定平臺整體運營規(guī)劃，包括新媒體運營、品牌運營、社群運營、用戶運營等;
2、通過數(shù)據(jù)挖掘制定用戶運營策略并推進執(zhí)行，對核心社交功能模塊進行日常維護和數(shù)據(jù)監(jiān)控，定期分析運營效果，跟蹤用戶行為，優(yōu)化用戶體驗，提升用戶數(shù)、活躍度、轉(zhuǎn)化率等;
3、分析線上及線下推廣渠道，市場環(huán)境，競爭品牌，政策風(fēng)險及其他風(fēng)險要素，制定出產(chǎn)品定位，價格策略，品牌定位;
4、負責(zé)社交平臺的活動策劃、線上和線下推廣，策劃、組織推廣活動，并進行分析和效果評估，觀察并復(fù)盤活動數(shù)據(jù)，優(yōu)化活動策略，不斷提升社交平臺用戶量和活躍度;
5、負責(zé)對產(chǎn)品平臺的所有運營數(shù)據(jù)分析，不斷優(yōu)化運營策略，實現(xiàn)運營目標(biāo);
6、負責(zé)公司運營團隊的管理，帶領(lǐng)部門員工按時按質(zhì)完成項目運營任務(wù),
建立有效的運營機制，對流量、用戶數(shù)及轉(zhuǎn)化率負責(zé);
7、根據(jù)項目總體發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境，制定項目整體運營管理策略，明確相應(yīng)運營方案、計劃，并監(jiān)管上述策略及方案的執(zhí)行。
產(chǎn)品運營總監(jiān)工作職責(zé)7A.全面負責(zé)公司產(chǎn)品的運營工作，并組織團隊進行實施;
B.確定產(chǎn)品運營戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品定位、盈利模式以及運營指標(biāo)等;
C.編制和完善運營相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部管理體系等;
D.與推廣、營銷等部門合作，通過線下節(jié)假日等活動策劃、商家運營、產(chǎn)品運營等方式提升產(chǎn)品活躍用戶量、產(chǎn)品市場影響力及用戶粘度;
E.構(gòu)建用戶精準(zhǔn)營銷體系，對運營指標(biāo)進行數(shù)據(jù)分析，提升運營效能，挖掘新的商機和運營模式，推動業(yè)務(wù)增長;
F.分析線上及線下推廣渠道、市場環(huán)境、競爭品牌、政策風(fēng)險及其他風(fēng)險要素，制定出產(chǎn)品定位、價格策略、品牌定位;
【關(guān)鍵詞】 質(zhì)量管理體系 母子公司 ISO9000
隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，母子公司的出現(xiàn)是企業(yè)擴大發(fā)展的一個重要標(biāo)志。當(dāng)出現(xiàn)母子公司后，在質(zhì)量管理體系運行過程中，接口管理是母子公司中管控的重點環(huán)節(jié)。所以，基于母子公司接口管理的研究十分具有現(xiàn)實意義。優(yōu)化接口管理，其目的是為了減少母公司的管理成本，同時也是避免母公司對子公司的過度干預(yù)，從而提升母子公司的運營能力，增強市場競爭力。
1 母子公司質(zhì)量管理體系接口存在的必然趨勢
母子公司的存在是目前我國大型公司與企業(yè)發(fā)展的必然路徑，也是國家經(jīng)濟快速增長的必然選擇。隨著我國母子公司的不斷增加，其管理內(nèi)容也成為了目前公司發(fā)展的關(guān)注點[1]。現(xiàn)階段，發(fā)展母子公司管理體系接口是創(chuàng)新的主要內(nèi)容之一。
接口是質(zhì)量活動的內(nèi)容之一，其具有廣義與狹義之分。狹義的接口管理是指企業(yè)內(nèi)部的不同部門之間，以及行為過程之間的交叉點，是兩個或兩個以上的進行質(zhì)量活動的結(jié)合部；廣義的接口則是企業(yè)與外部環(huán)境之間所產(chǎn)生的接口，本文注重對狹義理念的接口進行分析。
接口管理是指企業(yè)管理者對其運營過程中所產(chǎn)生的不同接口進行分層級的管理，是綜合管理層與執(zhí)行層之間縱橫的理順關(guān)系，其管理目的在于劃分工作的具體范圍，并明確權(quán)責(zé)內(nèi)容，找出相關(guān)部門與人員的負責(zé)內(nèi)容，并挖掘其中的原因所在，根據(jù)不同的內(nèi)容采取相應(yīng)的處理措施，保證企業(yè)管理的信息可以實現(xiàn)及時的傳遞，完成信息交互與共享，從而有效的提高工作效率，并保證公司運營質(zhì)量。
管理體系接口并非偶然出現(xiàn)，而是因社會中存在復(fù)雜的社會因素所促生，因目前社會工作細化程度逐漸加深，操作水平呈現(xiàn)出專業(yè)化趨勢，導(dǎo)致現(xiàn)階段內(nèi)的企業(yè)工作必須在不同部門的配合之下完成，這就導(dǎo)致必須在質(zhì)量管理體系中完成接口建設(shè)。此外，現(xiàn)代高新技術(shù)的發(fā)展，促使企業(yè)生產(chǎn)與管理內(nèi)容更加復(fù)雜化，尤其是產(chǎn)品的生產(chǎn)需要經(jīng)過多重工序來完成，這就需要對擁有不同技能的人員以及部門進行分配，委以相應(yīng)的責(zé)任，實現(xiàn)如同工業(yè)生產(chǎn)帶中的合作生產(chǎn)，即實現(xiàn)不同部門之間的管理體系接口。
2 管理體系接口分析
在母子公司的管理體系中，從策劃，監(jiān)督，執(zhí)行過程中會出現(xiàn)多種接口，包括公司發(fā)展戰(zhàn)略、人事、營銷、采購、售后等，對接口的管理需要制定合理的機制，才能保證母子公司共同的發(fā)展。
在公司發(fā)展戰(zhàn)略上母公司對子公司屬于一種總體性和方向性的控制，戰(zhàn)略上的控制是為了保證子公司與母公司發(fā)展方向一致，從而獲得整體優(yōu)勢；人員接口體現(xiàn)的是子公司中高級管理人員的控制，對子公司的運營部門、中層管理人員的甄選及指導(dǎo)管理；營銷接口是母公司對子公司的一種公司運營情況的管理，子公司的借助母公司營銷能力的優(yōu)勢，提供營銷策略；管理執(zhí)行接口是母公司對子公司進行管理制度制定，并有責(zé)任、有義務(wù)對執(zhí)行過程進行監(jiān)督、整改及細化。子公司根據(jù)母公司提供的相關(guān)政策及制度規(guī)范，對子公司員工下達執(zhí)行命令，從而達到與母公司管理體系的高度統(tǒng)一。
3 體系管理接口的發(fā)展與優(yōu)化
我國對母子公司的接口管理已經(jīng)做出了諸多研究，而在接口管理的發(fā)展方向與創(chuàng)新方面，還應(yīng)該注重以下幾點：
第一，在公司管理體系接口中，需要注重母子公司的工作流程優(yōu)化，簡潔工作流程，明細工作內(nèi)容。優(yōu)化接口層級，盡量減少層級設(shè)置，部門之間避免職責(zé)重復(fù)。在此觀點上，母公司可以針對公司現(xiàn)有的職能管理部門，根據(jù)負責(zé)的業(yè)務(wù)板塊進行劃分，子公司中設(shè)置相應(yīng)的對接接口，這樣能夠更加直接的與母公司聯(lián)系，減少了中間層級管理的復(fù)雜程序，使接口之間更加暢通[3]。
第二，在原材料接口管理中，母公司保證子公司原材料供應(yīng)，負責(zé)子公司的生產(chǎn)材料的采購、發(fā)放以及材料的使用統(tǒng)計。在此接口中，母子公司的接口對接應(yīng)該盡量保證直接接口管理，遵循精干高效的原則，減少子公司在原材料采購方面的成本投入，同時可以完善供應(yīng)商管理，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。
第三，在售后服務(wù)接口管理中，母公司對子公司的售后情況負責(zé)監(jiān)督與管控，子公司的售后服務(wù)可以由母公司一同負責(zé)，設(shè)立各個子公司的分布售后客服，由母公司來保證子公司的售后服務(wù)。目前我國大多數(shù)大型母子公司的售后服務(wù)接口管理均是采用這種方法，由母公司直接管理售后服務(wù)，顧客在出現(xiàn)的一切售后問題均有母公司專業(yè)人員協(xié)助解決，這樣便能夠增強顧客滿意度，并且對子公司的運營也能夠有效監(jiān)督。系統(tǒng)解決，分類梳理，攻關(guān)立項，以實現(xiàn)母子公司共同持續(xù)改進。
第四，在產(chǎn)品檢驗接口管理中，子公司會設(shè)定獨立的產(chǎn)品檢驗部門，由子公司產(chǎn)品檢驗部門質(zhì)檢合格的產(chǎn)品再由母公司進行質(zhì)檢，或由母公司下派技術(shù)質(zhì)檢人員到各子公司的質(zhì)監(jiān)部門進行指導(dǎo)監(jiān)督。這樣一來，第一能夠保證子公司產(chǎn)品的檢驗文件標(biāo)準(zhǔn)能夠及時、全面的下傳到子公司，第二能夠增強子公司對母公司產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)要求掌握程度。母公司對子公司產(chǎn)品質(zhì)檢方面的工作既需要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，同時也需要對子公司的產(chǎn)品質(zhì)檢部門進行相關(guān)的培訓(xùn)，這樣能夠進一步提升母公司的管理能力以及子公司的發(fā)展水平。
4 結(jié)語
綜上所述，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，母子公司的產(chǎn)生是我國企業(yè)的發(fā)展趨勢，也是證明我國社會經(jīng)濟提升的一項重要指標(biāo)。在母子公司的管理方面，優(yōu)化管理體系接口是提升企業(yè)管理能力、增強企業(yè)市場競爭力的最有效手段。企業(yè)的接口管理有多種形式，可以借鑒國外母子公司接口管理的先進經(jīng)驗，制定出符合我國國情、符合企業(yè)發(fā)展的管理手段，這樣才能夠在母子公司管理體系接口管控方面做出進一步的創(chuàng)新。
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關(guān)鍵詞:基礎(chǔ)電信 競爭 策略 趨勢
隨著電信業(yè)的重組,我國電信業(yè)將形成新的市場格局,市場競爭會出現(xiàn)新的特點。這次電信行業(yè)的整合,結(jié)果會在多大程度上實現(xiàn)預(yù)期效果及促進整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,顯然現(xiàn)在還不能做出斷論。基于此,對我國基礎(chǔ)電信市場以往的競爭狀況進行分析,能夠為重組后的電信市場競爭提供借鑒,對于我國電信業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實意義。
基礎(chǔ)電信市場競爭的特點
(一)同質(zhì)化競爭為主
我國基礎(chǔ)電信市場競爭特征是同質(zhì)化,主要表現(xiàn)在:服務(wù)對象同質(zhì)化,都是面對電信整體市場;競爭手段同質(zhì)化,價格戰(zhàn)是主要的競爭手段。
基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)市場由于歷史原因,除通信法規(guī)的限制外(不同通信公司,業(yè)務(wù)種類有所限制),電信運營商在服務(wù)對象、服務(wù)種類、競爭手段等方面大同小異。由于經(jīng)營許可的限制所造成的通信技術(shù)差異,被相互進入和替代所模糊,比如,移動通信運營商,利用2.5G、3G技術(shù)進入互聯(lián)網(wǎng)市場;其他電信運營商,通過IP電話進入固定長途通信市場。我國電信市場競爭激烈,同質(zhì)化是一個重要原因。
(二)價格競爭激烈
各種通信業(yè)務(wù)市場以同質(zhì)競爭為主,各電信運營商的營銷重點是以資費下降的方式,爭奪市場份額,特別是爭奪低端用戶市場,主要集中在價格戰(zhàn)上。在電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域,一直以來都以價格競爭搶占市場份額,并沒有形成電信市場的良性發(fā)展局面。
(三)不正當(dāng)競爭
任何市場競爭應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)則,但現(xiàn)在的電信市場競爭夾雜著許多不正當(dāng)競爭內(nèi)容。常見的表現(xiàn)形式有:在廣告宣傳上,內(nèi)容虛假或含有詆毀競爭對手的內(nèi)容;在業(yè)務(wù)推廣上,采用不正當(dāng)手段挖走競爭對手的用戶;在互聯(lián)互通上,人為設(shè)置技術(shù)障礙;在通信建設(shè)上,阻撓競爭對手的工程;在通信資費上,大打違規(guī)的價格戰(zhàn)。
電信市場競爭主體的變化
電信技術(shù)的進步促進電信業(yè)務(wù)全球化,這又促進形成國際電信市場的競爭。隨著電信市場參與競爭的主體日益增多,市場競爭主體范圍越來越廣泛,趨于全球競爭。
首先,除了傳統(tǒng)的電信運營商,鐵路、能源、電力等部門也加入電信市場競爭。其次,以前許多運營商一直希望能提供集固定、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視于一身的“三合一”業(yè)務(wù),如今“四合一”服務(wù)(即在“三合一”的基礎(chǔ)上加上無線服務(wù))也具有了現(xiàn)實的發(fā)展基礎(chǔ)。為了追求更大的利潤空間,更多領(lǐng)域的運營商開始參與到融合服務(wù)的隊伍中,其中包括固網(wǎng)運營商、無線運營商、有線電視運營商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商。盡管其間有管制的因素,同時,不是每個地區(qū)、每個領(lǐng)域的運營商都有機會開展這種“四合一”的服務(wù),但是,在未來的發(fā)展中,隨著市場競爭的愈發(fā)白熱化以及用戶需求的多樣化,融合類服務(wù)將為運營商提供更大的發(fā)展空間,這已經(jīng)成為全球通信業(yè)發(fā)展趨勢,這將促使更多的行業(yè)有機會參與電信業(yè)務(wù)市場競爭。隨著我國電信行業(yè)的逐步開放,歐美、日韓等國家的電信企業(yè)利用資金和技術(shù)上的優(yōu)勢,也將進入我國通信市場,參與通信市場競爭。
電信市場競爭趨勢
近年來,我國電信市場的價格戰(zhàn)愈演愈烈,引起了運營商、消費者、監(jiān)管部門和國外投資者的共同關(guān)注。運營商們一方面痛恨價格戰(zhàn),另一方面又不斷地以降低價格為手段獲取更多的市場份額。電信收入結(jié)構(gòu)表明,新增利潤主要來自于企業(yè)生產(chǎn)效率的提高以及企業(yè)成本的降低。過量的價格戰(zhàn),導(dǎo)致通信企業(yè)增量不增收,每客戶的ARPU(Average Revenue Per User,每客戶平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一個時間段內(nèi),運營商從每個用戶所得到的利潤。很明顯,高端用戶越多,ARPU越高。在這個時間段,從運營商的運營情況來看,ARPU值高,說明利潤高,這段時間效益好。投資者不僅看企業(yè)現(xiàn)在的盈利能力,更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展能力。ARPU值高,則企業(yè)的目前利潤值較高,發(fā)展前景好,有更好的投資價值。
惡性價格戰(zhàn),不符合國家通信發(fā)展規(guī)劃,隨著3G時代到來,未來的電信市場競爭將由目前的價格競爭,轉(zhuǎn)化為差異化服務(wù)、產(chǎn)品競爭、品牌競爭和渠道競爭。
(一)通信差異化服務(wù)和產(chǎn)品競爭
當(dāng)今時代是一個物質(zhì)產(chǎn)品豐富、消費需求多元的時代,消費決策由被動型向主動型轉(zhuǎn)化,由從眾型向個性化發(fā)展。電信市場競爭重點將轉(zhuǎn)向細分市場,要求實施產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略,以此滿足消費者多樣化需求,同時,消費者愿意支付較高的價格。
各電信運營商的產(chǎn)品,其核心價值相同,所不同的是性能和質(zhì)量的優(yōu)劣,市場競爭重點體現(xiàn)在差異化的產(chǎn)品上。對于電信行業(yè)來說,目前移動和固定通話業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟,運營商們?yōu)榱颂岣逜RPU值,紛紛致力于開發(fā)電信增值業(yè)務(wù),使其成為新的利潤增長點。各運營商試圖不斷開發(fā)新的電信增值業(yè)務(wù),從而使產(chǎn)品差異化競爭,成為電信市場競爭的重要方式。如韓國SK電訊公司,在進行市場細分時,以5歲為一個客戶群進行業(yè)務(wù)設(shè)計,從18歲以下到60歲的客戶都有專屬的業(yè)務(wù)。其中Nemo項目可以通過手機支付地鐵票,也可在指定餐廳、百貨公司刷卡消費,費用與手機賬單合并計算。SK電訊公司在推出此業(yè)務(wù)的一年時間內(nèi),客戶就發(fā)展到300萬,占韓國移動客戶總數(shù)的近10%。可見,通信業(yè)的競爭已開始由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、價格競爭,逐步演變?yōu)椴町惢?wù)競爭,這是通信市場競爭發(fā)展趨勢。
(二)通信市場品牌競爭
品牌要完全擺脫價格戰(zhàn)的陰影。目前電信運營商在品牌戰(zhàn)略方面,還是以資費要素為主要的表現(xiàn)形式,新的品牌就是一個新的資費套餐形式。在這種情況下,品牌不會產(chǎn)生溢價,反而成了價格競爭的精美包裝,目前,公認比較成功的“動感地帶”品牌,也沒有脫離價格的影子。未來電信市場的品牌競爭,就是要通過建立強勢品牌,提高企業(yè)競爭力,擺脫價格戰(zhàn)影子,讓通信品牌給企業(yè)帶來品牌溢價。如韓國SKT是品牌經(jīng)營的典型,SKT的資費在韓國三大運營商中最高,但是,其用戶流失率很低,這得益于強大的品牌競爭力。
品牌運作要處于戰(zhàn)略層面,而非戰(zhàn)術(shù)層面。電信企業(yè)的品牌分為企業(yè)品牌、客戶品牌和業(yè)務(wù)品牌。運營商的品牌運作,目前更多放在戰(zhàn)術(shù)層面上,宣傳的重點主要放在業(yè)務(wù)品牌上,目的在于擴大市場占有率。運營商的品牌運作應(yīng)當(dāng)著眼于長期的品牌建設(shè),重點是企業(yè)品牌建設(shè)。戰(zhàn)略意義上的品牌,不是推出多少種業(yè)務(wù)品牌,因為業(yè)務(wù)品牌會隨著業(yè)務(wù)的升級換代消失,而企業(yè)品牌可以長存。
品牌要體現(xiàn)獨特個性。在市場品牌競爭中,各個運營商的客戶品牌,其目標(biāo)用戶群應(yīng)該互相避開。業(yè)務(wù)品牌內(nèi)涵要體現(xiàn)自己的特色,加強產(chǎn)品的競爭力。“品牌名稱”和“品牌內(nèi)涵”兩手抓。運營商打造品牌,進行新業(yè)務(wù)宣傳,既要強調(diào)品牌名稱,還要增加用戶體驗傳達品牌內(nèi)涵。如中國聯(lián)通公司品牌圖標(biāo)是中國結(jié),其品牌內(nèi)涵是情感溝通。
可見,品牌戰(zhàn)略是個長期系統(tǒng)的工程,通信運營商要提升品牌競爭力,實現(xiàn)品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略,需要理論和實踐的不斷探索,但是,電信市場競爭由價格競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭,這是通信市場競爭發(fā)展的必然趨勢。
(三)通信渠道競爭
渠道是宣傳業(yè)務(wù)、發(fā)展用戶、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。渠道的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)市場競爭力,電信運營商渠道競爭策略包括以下幾方面。
改造自有營業(yè)廳。電信運營商的自有營業(yè)廳承擔(dān)了對全部渠道體系示范和引領(lǐng)的作用。我國現(xiàn)有主要運營商均有自有營業(yè)廳體系,這些營業(yè)廳除銷售之外,還承擔(dān)了客戶服務(wù)功能,在視覺信息傳播、市場信息采集方面,仍有一定的提升空間,如對現(xiàn)有營業(yè)廳進行VMD(可視化營銷策略)的改造。我國電信運營商提供的業(yè)務(wù)種類多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,因此運營商需要付出大量的營銷努力以構(gòu)建品牌忠誠。業(yè)務(wù)設(shè)計和資費吸引,只是用戶造訪店面的必要條件,而VMD則是促成這一行為的關(guān)鍵。VMD不僅僅是華麗的櫥窗與裝修,更重要的,它是渠道,是促銷體系,是差異化營銷戰(zhàn)略體系,能夠提高營業(yè)廳和產(chǎn)品形象,營造令人愉快的店內(nèi)氣氛,并能提高銷售效率。
體系改造。體系渠道占據(jù)了目前銷售體系的最大比重,它們數(shù)目眾多,且在形式、規(guī)模、緊密程度上有很大的差異,但是,渠道的所有權(quán)不在通信運營商。商和運營商之間是一種供銷合作關(guān)系,經(jīng)濟利益決定了雙方的合作關(guān)系。運營商需要通過這一類渠道,增強渠道競爭力。商通過業(yè)務(wù)獲取銷售收入。商行為是否規(guī)范取決于商的素質(zhì)。素質(zhì)較差的商,甚至不惜在電信業(yè)務(wù)上降低價格,其目的促進終端銷售業(yè)務(wù)增長,這樣可能導(dǎo)致通信價格體系混亂,損害電信運營商的聲譽。
另外,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)種類繁多,變化速度快,結(jié)構(gòu)和功能復(fù)雜,不易被用戶理解,用戶要求提供服務(wù)咨詢活動,這是產(chǎn)品延伸價值,即服務(wù)價值。為此,要求對以銷售為主的渠道進行管理體系的改造,并轉(zhuǎn)化到銷售和服務(wù)并重的經(jīng)營形式。
在前兩期雜志中，我們對業(yè)務(wù)年度界定和非財務(wù)報告的內(nèi)容及重要性進行了論述，與此同時，任何企業(yè)要執(zhí)行管理，都要從財務(wù)報表中選擇或提煉出能衡量并推動改進的關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，在“報表管理系列”的第三部分，我們將對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進行分析。
關(guān)注短期指標(biāo)
在一開始推動指標(biāo)管理的過程中，確實會出現(xiàn)眾多的指標(biāo)感覺都是需要管理的，但對于高層管理而言，最關(guān)鍵的短期績效指標(biāo)實際只有若干個（見表），否則管理在一個高級綜合層面上就會變得茫然。這些指標(biāo)包括：
（1）產(chǎn)品客戶市場指標(biāo)，即-15-和-101-。這兩個指標(biāo)是從單純的業(yè)務(wù)報表提煉出來的，主要是看公司使命是否符合市場發(fā)展。即通過短期指標(biāo)檢驗長期使命和戰(zhàn)略。
（2）運營能力指標(biāo)。它直接關(guān)系到資本金能支持多少基本的業(yè)務(wù)規(guī)模。通常流動資產(chǎn)（扣除現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物）在業(yè)務(wù)周期結(jié)束時，不能超過權(quán)益的價值，否則企業(yè)將喪失運營能力。-24-和-25-兩個指標(biāo)能合并為“庫（存流動資產(chǎn)）銷比”指標(biāo)，它們須要和實際毛利率（即指標(biāo)-15-邊際利潤率）結(jié)合起來。通常，如果毛利率是30% 左右，庫銷比安全值是50% 左右。如果毛利率是20%， 而庫銷比是50%， 則可以肯定其負債能力將會直接受到低下運營能力（產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋惮F(xiàn)金的能力）的影響，其實質(zhì)性的資產(chǎn)負債率將會提升。
（3）贏利能力的指標(biāo)。邊際利潤率，尤其是分產(chǎn)品、分區(qū)域、分客戶的邊際利潤率，對直接產(chǎn)品和市場及客戶的運營策略的確定和更新有指導(dǎo)意義，同時對編制銷售區(qū)域的銷售費用預(yù)算給予指導(dǎo)。而累計的指標(biāo)值對無形資產(chǎn)購置與開發(fā)策略，及長期客戶或渠道管理的長遠策略，意義更重大。
（4）投資回報的指標(biāo)。即-71-的指標(biāo)，這是一個側(cè)重現(xiàn)金投入返回的指標(biāo)。真正的投資匯報指標(biāo)一樣需要“現(xiàn)金為王”。通常，這指標(biāo)和上述的“運營能力的指標(biāo)”有關(guān)系，即運營能力比較好，非現(xiàn)金的流動資產(chǎn)已經(jīng)接近或超過其股東權(quán)益，且背景是已經(jīng)將股東投入以現(xiàn)金方式回報給股東的情況下，即便資產(chǎn)負債率高，也應(yīng)該視為一個運營良好的企業(yè)。 如果持續(xù)保持良好的“贏利能力的指標(biāo)”，則標(biāo)志著這是一個可以追加投資的企業(yè)―一個有價值的企業(yè)。
形成績效報告
一輛使用多年的優(yōu)質(zhì)客車，盡管一些外部性能變差，但是起核心作用的系統(tǒng)，包括發(fā)動機、制冷設(shè)施、基本操作功能等持續(xù)完好，它仍可以繼續(xù)運營。同理，一些優(yōu)秀的企業(yè)，已經(jīng)將一些關(guān)鍵的短期指標(biāo)進行持續(xù)的考察和分析， 形成企業(yè)生命周期、基本產(chǎn)品生命周期和績效的報告，我們稱其為“長期的關(guān)鍵指標(biāo)所在”――績效報告。這些報告包括：
（1）商業(yè)計劃書。指長期的、若干年后需要滾動的商業(yè)計劃書。優(yōu)秀企業(yè)的一個特征是持續(xù)經(jīng)營，且不斷根據(jù)市場需求而轉(zhuǎn)變目標(biāo)，并堅持自己的使命。當(dāng)原計劃的投資回報目標(biāo)即將結(jié)束或一些目標(biāo)基本不能達到時，修改或補充的時候也就到了。
（2）關(guān)鍵市場銷售報告。這是累計多年數(shù)據(jù)的市場投入產(chǎn)出的報告，即競爭報告。主要是看商業(yè)計劃書中所確定的商業(yè)市場目標(biāo)需要修正還是堅持的“長期”分析。
（3）分產(chǎn)品事業(yè)部的報告。這是優(yōu)秀企業(yè)，尤其是那些注重產(chǎn)品品牌建設(shè)的企業(yè)區(qū)別于普通企業(yè)的標(biāo)志之一。產(chǎn)品策略能夠帶動產(chǎn)業(yè)長遠的開發(fā)，并保持一個正確的方向。這個報告可以充分體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理制下職業(yè)經(jīng)理人的分析能力。
（4）工程項目費用報告。這里只要產(chǎn)品售后服務(wù)及支持或維護的費用，且關(guān)鍵不在費用本身，而在費用背后實際產(chǎn)品出現(xiàn)問題時需要維護或維持的機會。
（5）資本化投資報告。這是一個關(guān)系到短期或中期基本股東所要求凈資產(chǎn)平衡的報告。它直接關(guān)系資金成本、融資成本等關(guān)鍵話題。
落實以人為本
以上績效報告的產(chǎn)生基于一個這樣的理念：企業(yè)的生命依賴于多個關(guān)鍵產(chǎn)品或事業(yè)的生命周期。同時，一輛優(yōu)質(zhì)的營運客車，既要有較高的性價比，又和客運市場機會結(jié)合，同時要保證運營質(zhì)量，避免事故，在這個過程中，司機就成為最關(guān)鍵的因素。因此，在企業(yè)中，人力資源的重要性不容忽視。
企業(yè)生命需要多個元素構(gòu)成，而真正的周期實際上全部由人來完成。任何一個環(huán)節(jié)的績效目標(biāo)，只有“以人為本”，才能落到實處。
綜上所述，企業(yè)管理的“全息”系統(tǒng)至少需要考慮：短期績效指標(biāo)、長期績效指標(biāo)即績效報告、未來的集團性報表，此外，還有兩個非常重要也同樣具有挑戰(zhàn)性的部分：一是內(nèi)部資金活動管理部分的報表，即“企業(yè)司庫”報表體系或稱為“企業(yè)理財”報表體系；二是以上兩個報表體系，伴隨業(yè)務(wù)計劃和預(yù)測（往往是ERP 所不涵蓋的部分）預(yù)算及預(yù)測報表體系。
（一）“運營管理”研究對象的變化與教材內(nèi)容體系的混亂
如果仔細比較機械工業(yè)出版社出版的理查德•B.蔡斯等的運營管理教材的第8版、第9版、第11版和第13版，不難發(fā)現(xiàn)最新的第13版教材的邏輯體系不及前3版清晰，例如在第13版中，第二篇是“制造、服務(wù)和醫(yī)療流程”，第7章“服務(wù)流程”和第8章“醫(yī)療流程”，就會引發(fā)醫(yī)療是否是服務(wù)、服務(wù)是否包含醫(yī)療的質(zhì)疑，同時也顯現(xiàn)了服務(wù)業(yè)的包羅萬象和其運營活動的差異。第三篇“供應(yīng)鏈過程”和第四篇“供應(yīng)與需求計劃”，如果從供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)來看，前者應(yīng)該包括后者。當(dāng)然，第13版內(nèi)容體系問題還與該教材的視角有關(guān)。隨著企業(yè)外在環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)運營活動必須具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力，使企業(yè)對合作伙伴的依賴性大大增強，企業(yè)之間的競爭不再是個體之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)的運營管理應(yīng)該置于供應(yīng)鏈管理的視角。然而，運營管理和供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是兩門獨立課程，各有側(cè)重，前者針對個體，后者針對鏈上的群體。我們認為每一門課程應(yīng)該有明晰的研究對象和邊界，每一門課程的教學(xué)目標(biāo)都是有限目標(biāo)，教材的結(jié)構(gòu)體系和章節(jié)內(nèi)容的設(shè)計應(yīng)該以明晰的研究對象和邊界、有限目標(biāo)為準(zhǔn)則。
（二）MBA學(xué)員背景的差異與需求多元化
MBA是在職學(xué)習(xí)，MBA學(xué)員既有來自于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，也有來自于政府機關(guān)、高校等事業(yè)單位，即使同一行業(yè)甚至同一企業(yè)，也有工作崗位的差異。以寧波大學(xué)MBA為例，現(xiàn)在校的MBA學(xué)員350人，其中來自制造業(yè)的占15.43%，服務(wù)業(yè)的占50%，政府機關(guān)的占16.29%，高校等事業(yè)單位的占18.28%（詳見表1）。其中，政府機關(guān)、高校等事業(yè)單位以提供公共服務(wù)為主，其運營活動更接近服務(wù)業(yè)。而“運營管理”課程的主體內(nèi)容是以制造企業(yè)為背景的，卻有近85%的學(xué)員并非來自制造業(yè)，他們的工作性質(zhì)和服務(wù)密切相關(guān)，產(chǎn)生了教學(xué)內(nèi)容與學(xué)員專業(yè)背景的差異，教學(xué)內(nèi)容與大多數(shù)學(xué)生的實際需求不相符，因此多數(shù)學(xué)員認為這門課“學(xué)了也用不上”。從工作崗位來看，所在單位高管僅占16.57%，中層管理者占40%，主管等基層管理者占25.14%，普通員工占18.29%。MBA學(xué)員中，中、基層管理者和普通員工占83.43%，而中、基層管理者往往缺乏全局意識，存在本位主義，不在運營管理崗位的學(xué)員對本課程缺乏興趣，普通員工更是不在其位不謀其事，“為學(xué)分而學(xué)習(xí)”的現(xiàn)象比較普遍。從年齡結(jié)構(gòu)來看，30歲以下占31.71%，30-40歲占63.43%，40-50歲占4.86%，沒有50歲以上的學(xué)員（詳見表3）。40歲以下的青年人占到了95.14%，他們面臨更大的生活和工作壓力，在職學(xué)習(xí)的時間難以保證。行業(yè)背景和工作崗位的差異導(dǎo)致需求的多元化，使“運營管理”課程教學(xué)面臨批量生產(chǎn)（中批或小批）方式與MBA學(xué)員個性化需求之間的矛盾。MBA學(xué)員的年輕化不僅導(dǎo)致管理工作經(jīng)驗缺乏，而且由于沒有對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，以“現(xiàn)在能否用得上”作為學(xué)習(xí)的取舍標(biāo)準(zhǔn)，以提升學(xué)歷和積累人脈資源為主要目標(biāo)。另外，MBA學(xué)員主要利用周末時間進行課程學(xué)習(xí)，面臨工作、家庭生活和學(xué)業(yè)的三重壓力，對課程學(xué)習(xí)投入的時間和精力都沒有保證。筆者在本課程的案例教學(xué)過程中，選擇了中國管理案例共享中心的相關(guān)案例，由于案例文本比較長，一般至少提前2周將課堂討論的案例發(fā)給學(xué)員，課堂討論時發(fā)現(xiàn)提前看過案例的同學(xué)不足15%，學(xué)員抱怨沒有時間，大多數(shù)同學(xué)都是課堂上走馬觀花的看看案例，沒有提前準(zhǔn)備的案例討論就難以達到預(yù)期的教學(xué)效果。由此可見，MBA學(xué)員背景的差異與需求的多元化誘發(fā)各不相同的學(xué)習(xí)動機和學(xué)習(xí)行為，是“運營管理”課程教學(xué)面臨的又一現(xiàn)實問題。
（三）網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展使企業(yè)運營系統(tǒng)與運營活動發(fā)生了深刻的變化
網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不僅改變了人們的生活方式，而且也改變了企業(yè)的運營方式，使企業(yè)的運營系統(tǒng)、運營活動和運營流程都充滿信息化的元素，傳統(tǒng)的企業(yè)運營管理理論與方法面臨信息化的沖擊，使現(xiàn)有的“運營管理”課程教學(xué)內(nèi)容和知識體系顯得陳舊過時，教材建設(shè)顯得滯后，同時使任課教師面臨新的挑戰(zhàn)。“運營管理”課程教學(xué)內(nèi)容需要與時俱進，對教材建設(shè)、師資隊伍建設(shè)和教學(xué)方法創(chuàng)新都帶來了較大的壓力。正是上述困惑，使“運營管理”課程的教學(xué)面臨很大的壓力。據(jù)全國MBA教育指導(dǎo)委員會委員、國務(wù)院工商管理學(xué)科評議組成員、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士生導(dǎo)師仝允桓教授在寧波大學(xué)MBA教學(xué)合格評估會上介紹，在全國各高校MBA教育中，“運營管理”是難度大、學(xué)生滿意度較低的課程之一。也正因為如此，由全國MBA教育指導(dǎo)委員會生產(chǎn)運作管理教學(xué)指導(dǎo)小組主辦的“全國MBA《生產(chǎn)運作管理》教學(xué)和學(xué)術(shù)研討會”已經(jīng)連續(xù)舉辦了16屆，來自于全國MBA培養(yǎng)院校的“運營管理”課程的任課教師參會積極性很高，每次會議除專題報告外，都會組織教學(xué)經(jīng)驗交流和企業(yè)考察，也曾多次組織示范教學(xué)和案例教學(xué)方法培訓(xùn)。該教學(xué)研討會的連續(xù)性和任課教師參會的積極性從另一側(cè)面反映了該課程教學(xué)的難度，反映了任課教師期望交流與相互學(xué)習(xí)的強烈愿望。“運營管理”是MBA的核心課程之一，如何面對現(xiàn)實、提高課程的教學(xué)質(zhì)量是我們?nèi)握n教師必須思考和探索重要課題。
二、MBA“運營管理”教學(xué)改革措施
基于前文的分析，我們認為，MBA“運營管理”可以從課程內(nèi)容拆分、制造企業(yè)運營與服務(wù)企業(yè)運營分離、學(xué)員根據(jù)工作需要選修這一思路進行嘗試性的改革與探索。具體而言，將“運營管理”課程拆分為“生產(chǎn)運營管理”與“服務(wù)運營管理”，前者針對制造企業(yè)，后者針對服務(wù)企業(yè)。
（一）“運營管理”課程的拆分有利于運營管理學(xué)科的發(fā)展
盡管服務(wù)業(yè)的發(fā)展使生產(chǎn)的概念得以拓展，生產(chǎn)包括了制造性生產(chǎn)和服務(wù)性生產(chǎn)，前者提供有形的產(chǎn)品，后者提供無形的服務(wù)，而且在企業(yè)經(jīng)營活動中制造與服務(wù)有機結(jié)合，許多成功企業(yè)也經(jīng)歷了由制造向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，如美國GE公司、IBM公司，但這些成功實踐都不能改變產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)運作本身的差異和自身的規(guī)律。首先，服務(wù)具有無形性，即服務(wù)是一種無形的過程，不能稱、也不能量，而產(chǎn)品是流程在物理維度中的有形產(chǎn)出。這一特征對企業(yè)而言，產(chǎn)品創(chuàng)新可以申請專利保護，服務(wù)創(chuàng)新則無專利可言；對顧客而言，在購買前有形產(chǎn)品可以使用而服務(wù)則不可以。其次，服務(wù)具有同步性，即生產(chǎn)與消費同時發(fā)生，因此，服務(wù)需要顧客的參與，與顧客進行一定程度的互動，并貫穿整個服務(wù)活動。產(chǎn)品制造可以將生產(chǎn)與消費分離，有形產(chǎn)品的生產(chǎn)無需顧客直接參與。這一特征決定了產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)運作在運營系統(tǒng)設(shè)計（如選址、設(shè)施布置）、流程、運營活動的計劃與組織等方面存在較大差異。例如，服務(wù)不能存儲，不能通過庫存來調(diào)節(jié)需求變化。再次，服務(wù)具有異質(zhì)性，服務(wù)質(zhì)量取決于顧客的預(yù)期與實際感知，難以度量。產(chǎn)品質(zhì)量有其客觀標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量可以測量。這一特征決定了產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)運作在過程控制和質(zhì)量管理方面存在較大差異。第四，服務(wù)具有易逝性，即指服務(wù)能力的時間敏感性。顧客的輸入是服務(wù)進行的前提，服務(wù)不能存儲，如果顧客沒有按照預(yù)計時間出現(xiàn)，服務(wù)能力就會白白浪費。庫存能夠?qū)Ξa(chǎn)品生產(chǎn)能力起到調(diào)節(jié)與緩沖的作用。這一特征決定了產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)運作的能力規(guī)劃、生產(chǎn)計劃等存在差異。服務(wù)特性決定了服務(wù)運作管理的特殊性，需要專門對服務(wù)運作管理進行研究。制造是產(chǎn)品導(dǎo)向，服務(wù)是行動導(dǎo)向，不能把產(chǎn)品生產(chǎn)管理的方法簡單地搬到服務(wù)運作中來。可見，“運營管理”課程拆分有利于探索產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)運作各自的規(guī)律，有利于運營管理理論與管理方法的創(chuàng)新，也有利于解決企業(yè)運營管理中現(xiàn)實問題。
（二）“運營管理”課程的拆分有利于MBA教學(xué)
現(xiàn)在“運營管理”涵蓋制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)的運營管理問題，內(nèi)容龐雜，體系混亂。內(nèi)容龐雜不僅與有限的課時形成矛盾，而且也影響教學(xué)效果。如果從MBA學(xué)員的角度來看，部分內(nèi)容確實和自己的工作無關(guān)。“運營管理”課程拆分為“生產(chǎn)運營管理”與“服務(wù)運營管理”之后，MBA學(xué)員可以根據(jù)自己的行業(yè)背景與工作需要選修其中的一門，減輕學(xué)習(xí)壓力，有利于調(diào)動學(xué)習(xí)的積極性。同時，這種拆分有利于教師更好地組織教學(xué)內(nèi)容和有針對性地選擇教學(xué)案例，也有利于案例討論與交流，有利于提高運營管理課程的教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)效果。
（三）“運營管理”課程的拆分有利于教材建設(shè)
教材建設(shè)是MBA教學(xué)質(zhì)量的重要保障，也是課程建設(shè)的重要內(nèi)容。我們研讀了近年來國內(nèi)學(xué)者主編的運營管理教材和引進翻譯的MBA運營管理教材，幾乎所有的運營管理教材仍以制造業(yè)企業(yè)的運營管理為主體，插入部分章節(jié)講授服務(wù)企業(yè)的運營管理，服務(wù)運作管理的內(nèi)容不夠系統(tǒng)、蜻蜓點水，如華中科技大學(xué)陳榮秋、馬士華的《生產(chǎn)運作管理》（第4版），清華大學(xué)劉麗文的《生產(chǎn)與運作管理》（第4版），上海交通大學(xué)季建華的《運營管理），吉林大學(xué)李全喜的《生產(chǎn)運作管理》（第2版），威廉•史蒂文森（WilliamJ.Stevenson）的《運營管理》（第9版），杰伊•海澤（JayHeizer）和巴里•倫德爾（BarryRender）的《運作管理原理》（第6版），戴維•A.科利爾（DavidA.Collier）和詹姆斯•R.埃文斯（JamesR.Evans）的《運營管理：產(chǎn)品、服務(wù)和價值鏈》（第2版），羅伯塔•S.拉塞爾（RobertaS.Russell）和伯納德•W.泰勒的《運營管理：創(chuàng)造供應(yīng)鏈價值》（第6版）。也有少數(shù)學(xué)者的教材試圖將制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)的運營管理問題整合在一起，但邏輯體系混亂，研究對象不明，如前文提到的理查德•B.蔡斯等的《運營管理》（第13版），杰克•R.梅雷迪思（JackR.Meredith）和斯科特•M.謝弗（ScottMShafer）的《MBA運營管理》（第3版）。因此，“運營管理”課程拆分為“生產(chǎn)運營管理”與“服務(wù)運營管理”有利于運營管理教材建設(shè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)的運營系統(tǒng)與運營活動的影響是不同的，“運營管理”課程的拆分，有利于深入研究互聯(lián)網(wǎng)思維和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對運營管理產(chǎn)生的影響，有利于運營管理課程教學(xué)內(nèi)容緊跟時代脈搏。
三、結(jié)語
