時間：2024-03-01 14:36:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥企業發展戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：醫藥企業；人力資源；創新；人才；管理
人力資源作為第一資源。人力資源管理則是“企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益”。有效的人力資源管理能合理配置有限資源，為企業帶來競爭優勢，促進企業蓬勃發展。由于我國醫藥企業對外開放時間晚，未能盡早擺脫傳統人事管理思維與制度；因此，當前的醫藥企業應結合實際學習吸收先進人力資源管理理念和方法，實行規范化管理，推動企業和人的共同進步。
一、加強醫藥企業人力資源管理的重要性
企業在轉變經濟發展方式和產業結構轉型升級的形勢下，人的因素顯得尤其重要，那么人力資源管理在企業管理中的地位和作用也就更加突出。一個企業能否健康發展，不僅取決于企業領導者的管理水平，還必須依靠企業員工的積極參與和努力，也就是人力資源管理在企業管理中受重視的程度。因此，做好人力資源管理是企業完成各項工作的前提和保障，對醫藥企業的可持續發展起著重要作用。
（一）人力資源管理是醫藥企業獲取成功的基礎保障
當前，醫藥企業間的競爭已轉型為知識競爭和科技競爭，而這歸根結底還是人才的競爭，企業的一切都必須靠人來操作完成。人的價值能否體現、特長能否發揮、積極性是否釋放，這些也就意味著企業的業績能否增長或突破。只有企業將人力資源管理納入企業發展戰略高度，貫穿到醫藥企業的招聘、培訓、研發、生產、銷售等環節，充分體現其核心地位，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
（二）人力資源管理是醫藥企業創新發展的源泉動力
沒有創新，企業就談不上發展。創新是提升企業核心競爭力的關鍵，企業的發展壯大需要不斷創新，不僅是技術上的創新，也要進行人力資源管理上的創新，而且只有人力資源管理創新才能為企業提供源源不斷的動力，為企業創造出更多更大的財富和價值；而創新是人才所獨有的，創新型人才是任何企業甚至整個時代的發展的核心力量。醫藥企業作為高技術行業，對創新型人才有著更重要的要求和需求。因而，人力資源管理的重要使命就是引進創新人才和激發人的潛力。
（三）人力資源管理是醫藥企業構建以人為本企業文化的直接方式
優秀的企業文化是企業吸引人才，提升競爭力的重要法寶。醫藥企業的企業文化是在實踐中長期積淀下來的為全體員工所認同和遵守，并能夠彰顯企業特色的價值理念、經營準則、企業精神和發展目標的總和。這種企業文化是其提升核心競爭力的重要因素，能夠有效促進企業的可持續發展。人力資源管理直接將醫藥企業的理念與精神，通過特有的管理手段灌輸給企業的每位員工，同時將員工對企業發展有利的意見反饋給經營者，進而逐步形成企業和員工一致認同的價值觀。正是在這種價值觀的指引下，企業員工形成了高度的責任感和使命感，視企業為“家庭”，充分發揮創造性，以更加積極的心態在各自的工作崗位上開展各項工作。
二、醫藥行業人力資源管理的現狀
（一）醫藥企業人力資源管理的改善
自建立社會主義市場經濟體制以來，在經濟發展的推動下，我國醫藥行業同其他行業一樣，都取得了快速成長，企業人力資源狀況也明顯改善，表現在：1、人力資源管理的重視程度有所提高，開始學習國內外企業先進的管理方法和理念，檢討傳統的企業管理方式方法，制定企業發展戰略時將人力資源管理放在明顯位置，重視人的作用。2、人力資源數量不斷增加，隨著醫藥企業數量的增加和規模的擴大，為滿足藥品研發和市場營銷等工作的需要，醫藥企業從業人數的需求量逐年增長。3、人力資源質量顯著提高，對藥品質量的高要求要求醫藥企業不斷提高人員素質，醫藥企業的專業技術人員，初級、中級和高級職稱人員都有大幅提升。4、勞動生產率穩步提高，隨著新設備、新技術和人員素質的提升，醫藥企業的勞動生產率提高明顯。然而，我們在看到進步的同時，也要居安思危，去尋找當前醫藥企業人力資源管理背后所存在的問題。
（二）醫藥企業人力資源管理面臨的主要問題
1、管理理念落后，缺乏戰略思維。我國企業長期受計劃經濟體制影響，而且加入WTO后，醫藥行業受到政策性保護，開放時間較晚，受傳統行業管理方式制約，突出事務性管理，在人力資源管理方面強調管人和用人，對人在企業中的價值認識不足，一味強調降低成本，片面追求短期經濟利益，往往對員工進行單一式的管理，缺乏靈活性，只重視員工數量的多少，忽略員工培訓與深造，不注意員工的工作狀態和“適崗性”，造成企業人力資源的閑置和浪費，對人才的開發、培養與引進缺少機制，對企業的中長期發展目標等缺少眼光。
2、人力資源管理人員素質偏低，高級專業技術人員匱乏。當前，我國醫藥企業（包括國有和民營）在企業招聘、任用與提拔等方面“裙帶關系”色彩濃厚，而這些人多數正是缺少專業知識和能力等必備的素質才，通過關系進入企業，他們往往知識結構單一，不具備企業管理的基本知識，難以應對突況并作出科學的決策。而且，我國醫藥企業里從事技術研發的高學歷專業人才比例偏低，多數本專科學歷的員工在做產品營銷、企業管理工作，致使從事新藥研發的工作人員明顯不足。加上，企業缺乏必要的人才引進和激勵機制，進一步造成企業人才流失，部分員工轉行或跳槽等。
3、激勵機制不健全。當前，隨著物質生活水平的提高，人們生活需求的多樣化，傳統的物質激勵已不能滿足員工的需要，對社會保障、公積金、單位福利等激勵措施的缺失，嚴重影響了員工的工作狀態和積極性。很多醫藥企業缺少人才發展的機會和空間，薪資公平性較差、薪資標準多年不變，缺少吸引人的福利待遇，嚴重影響了員工的工作積極性。如此，一旦企業遇到變故，員工不會選擇與企業同甘共苦，而是“跳槽”走人，謀求新的發展空間，這明顯不利于企業發展。
4、企業文化建設滯后。針對企業文化，有一種說法：“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。企業文化建設并不像業績那樣，能夠看得見、摸得著，它具有“務虛性”，我國的諸多企業對務虛性的工作普遍具有抵觸情緒，對它能夠發揮的作用持懷疑態度，導致許多醫藥企業輕視企業文化建設，認為文化建設不能帶來直接的經濟效益，一味強調經營業績，沒有真正把文化建設擺在企業發展的重要位置，沒有將有限的資源投入到少見成效的企業文化建設中。另外，中國的企業普遍存在“領導一言堂”，一切事務由企業領導決斷，強調領導是企業文化建設的主體地位，員工要接受和付出領導的思維和行為，忽略了企業員工才是企業文化建設的主體地位。沒有獨特的企業文化，對員工缺乏吸引力，造成“引不進人”或“留不住人”的人才流失現象。
三、改進醫藥企業人力資源管理的辦法
（一）建立人力資源管理戰略
醫藥企業若想在激烈的市場中發展壯大，就必須建立自己的人力資源管理戰略，與企業的遠景和近期發展規劃聯系起來。具體包括：（1）通過多種形式，推動員工主動學習新知識、新技能，挖掘員工潛力，以新的知識結構為企業服務；（2）利用個人或企業發展目標，拉動員工提升素養和發揮潛能，推動企業發展；（3）結合企業實際情況，突出人力資源管理的特色，吸引優秀人才加入，要愛護尊重人才，對優秀人才應及時予以表彰獎勵；（4）制定人才安全戰略，加強愛崗敬業教育，提高人才對企業的忠實度，防止人才被其他企業“挖墻腳”，保護本企業的人力資源。一旦出現人才流失情況，要提出企業的教育培養損失賠償，涉及到企業商業機密或知識產權爭議的可以通過法律途徑進行保護。
（二）建立動態人力資源管理模式，加大關鍵崗位人才引進力度
企業處于市場之中，而市場處于不斷變化的環境之中，那么企業的人力資源管理也需要與時俱進，實行動態管理，在招聘、培訓、輪崗、考核和學習深造等方面建立動態機制，選任積極進取、勤于思考和專業扎實的人員從事人力資源管理工作，并推行末位淘汰制，激發員工潛能。再者，醫藥企業需結合企業發展戰略目標和核心業務，確定企業的關鍵崗位，對這些崗位現有人員情況和發展潛力進行評估，確立人才引進對象。配備專人負責對外跟蹤聯絡，收集人才信息，拓展引進渠道，并加強企業人才儲備機制建設，應對不時之需。對企業急需人才、高層次人才要不惜代價予以引進。
（三）加強企業激勵機制建設
激勵作為企業管理人力資源的有效方法逐漸得到重視。對于醫藥企業的激勵機制建設，可以這樣考慮：（1）結合員工性格、技能和職位特點，為企業員工提供適合的工作崗位；（2）建立員工培訓機制，因地制宜，因時制宜，開展業務技能、管理能力等方面培訓，激勵員工學習知識，提升員工能力；（3）制定與完善帶有激勵性的薪資和福利制度，對企業薪資體系進行科學設計，摒棄平均主義思想，結合工作績效拉開薪資檔次，提高研發人員和企業高風險、高科技員工的薪資水平，強調人才的勞動價值，使高薪資體現在高技術和第一線，構建“效率優先、兼顧公平、多勞多得”的多元化的企業薪資分配機制，還要完善社保、公積金、商業保險和企業福利待遇。
（四）構建以人為本的企業文化，增強員工凝聚力
要解決企業文建設缺失的問題，形成獨特的企業文化，就必須樹立以人為本和因企制宜的思想，加強宣傳普及企業文化，提高文化執行力，重視員工的企業文化建設主體地位。企業文化建設不能停留在口頭，也不是一朝一夕可以實現的。可以從幾個方面著手：（1）企業領導與員工相互為本，領導體恤下屬，員工尊重、理解領導，因為領導再有能力也不能代替全體員工，重視領導在企業中舉足輕重的作用，也要重視和發揮員工的作用。改革用人制度，合理選用人才，營造合適的選用人機制，充分調動員工參與企業的發展壯大。（2）倡導團隊精神，企業競爭不是人與人之間的事情，而是企業團隊之間的競爭，大家相互尊重、信任，多溝通交流，使員工與企業融為一體；（3）時刻關心員工，處處體現關懷，企業的管理者對員工要充滿信任，工作上給予支持和理解，生活上予以關愛和照顧，時常了解員工家庭生活衣食冷暖情況，及時為員工排憂解難，心里裝著員工，員工就會真心熱愛企業，從而增強企業凝聚力。（4）完善管理制度，充分發揚民主，啟迪員工智慧，激發員工發揮創造力和想象力參與企業文化建設，培養員工“企業就是員工第二個家”的意識，積極主動融入企業文化建設。
筆者以為，醫藥企業若想在新形勢下獲得持續、健康的發展，必須在戰略和策略上做出適應性調整。
產品結構梯次化
產品結構調整的目的是實現產品結構梯次化，以面對高端、中端、低端3個不同層次的市場需求。明確區分規模產品與利潤產品，采取不同的營銷策略，實現企業效益最大化。實現產品結構調整的路徑在產品質量提升、產品工藝改進、產品創新能力提高3大方面。
產品質量提升是產品結構調整的基礎。只有質量提高才能產生實質性的營銷價值。國家出臺新版GMP、GSP和《中國藥典》，其核心目的就是要提高藥品的生產和經營質量標準。新的集中招標采購規則的指導思想也由以往的“唯價是舉”轉變為“質量優先，價格合理”。具有過硬質量的產品必將在激烈的市場競爭中脫穎而出。
產品工藝改進是企業不斷降低生產成本、獲得競爭優勢的主要手段，也是提高產品質量的主要方法。
產品創新一直是我國醫藥行業的軟肋。但一些具有明確的產品創新戰略的企業如齊魯制藥、恒瑞醫藥、先聲藥業、雙鷺藥業等已經走在了行業的前列，獲得了長期的競爭優勢和超常規的發展速度。這些企業的共同特點是：產品結構好、附加值高、成長性好。
對于大型企業或集團化企業而言，產品結構調整尚需注意解決處方藥與OTC產品、新特藥與大普藥、西藥與中成藥之間的矛盾，合理配置資源。
市場結構立體化
市場結構調整的目標是實現市場結構立體化，做到高端市場、中層市場、基層市場的均衡發展，這是目前許多企業正在著手進行的戰略調整，是企業發展到一定時期后的一個必然階段。只有立體化、全方位的市場結構，才能增加企業規模、增強企業抗風險能力。
市場結構調整包括重整目標市場、重整渠道資源、重整終端資源3個方面。
多數企業在發展初期均將目標放在贏利能力較高的高端市場，但一些以普藥為主的企業如蜀中藥業通過精耕細作基層市場、做品牌普藥、做精品普藥同樣獲得了快速發展。隨著新醫改政策的實施，基層醫療市場面臨巨大的擴容機會，企業應根據自身狀況適時、適度地調整市場戰略。一些具有實力的企業已經提出了堅持高層、占領中層、挺進基層的發展戰略。
渠道管理、渠道扁平化是行業政策的指導方向，也必將是市場發展的方向。過去醫藥行業渠道亂象叢生：掛靠經營泛濫，渠道層級多且層層加價，倒票、賣票現象嚴重等。既不利于企業的經營管理，也不利于政府的監督管理。“兩票制”的實行必將大大減少渠道層級，企業必須進一步優化渠道結構，精選具有終端配送與終端覆蓋能力的渠道資源，合理進行渠道布局。同時加強工商合作，與商業建立長期共贏的同盟關系，并適時調整終端資源。
組織結構高效化
組織結構調整的目的是使組織結構更加適合市場變化，更加適合企業發展，從而提高組織效率與效能。近年來，隨著行業治理的不斷深入，醫藥營銷逐漸回歸到藥品這一特殊商品的專業化營銷的本來面目，單純依靠請客送禮的簡單營銷模式漸行漸遠，越來越多的國內醫藥企業開始真正重視市場部和政府事務部的建設。
值得一提的是，很多企業都設立了政府事務部，其職能大體包括：新產品報批、價格報批、醫保等目錄進入、廣告報批、各省招投標、各省增補非目錄品種進入、國家及各省行業政策研究、網絡建設等方面。
人員結構專業化
人員結構調整體現在3個方面：素質化、專業化、軍事化。
素質化就是加強高素質人才的引進，同時加強現有人員的專業化培訓。通過銷售隊伍整體素質的提升提高服務水平；專業化就是提高整個營銷隊伍的專業化水平，引進、培養專業化的產品經理、政府事務經理、行業分析員、銷售人員、銷售服務人員；軍事化就是保證執行力，做到令行禁止，執行到位。
資本結構多元化
資本結構調整是企業結構調整的最高形式，資本結構多元化的目的是擴大企業規模，提高企業效率，提高企業競爭力。
優勝劣汰是競爭的基本原則，企業要生存、發展就必須擁有自己的競爭優勢。不過永恒的一點是，不論企業試圖建立何種競爭優勢，成本控制都是其達到目的的有效工具。幾十年來，不論管理理論如何發展變化，成本控制都是不變的課題，因此向成本控制要效益是企業管理的一個重要著力點。隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、市場風險的增大，傳統的成本管理模式已越來越不適應現代企業的發展。因此在當前醫藥行業所面臨的特定環境下，研究企業成本控制具有重要的現實意義。
本文以現代成本管理理論為基礎，為醫藥行業進行成本管理體系的設計。針對部分醫藥行業當前成本管理系統不健全、成本控制缺乏科學性和連貫性以及會計工作不規范等問題，提出了構建成本控制體系的新思路，即轉換成本管理思路，并根據價值鏈的基本思想，對藥業成本控制體系進行了整體規劃。
成本管理現狀
中國醫藥企業大多還停留在傳統的成本控制理念上，即只注重生產制造過程的成本控制，而很少將成本管理的范圍轉向涵蓋產品的整個生命周期。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占較大比重，其他如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，因此這些成本在成本核算和管理中不被重視。
就成本管理空間看，現在一般醫藥生產企業生產成本中直接生產成本比例不高，其中包括原材料、輔料、包裝材料以及燃料動力費用，生產過程中成本壓縮的空間很小，而制造費用比例較大，一般在20%～40%，存在著很大的成本壓縮空間。在醫藥企業的利潤表中，產品營銷費用的比重較大（事實上，制藥企業營銷費用在其銷售額中的平均水平為45%），企業管理費用和財務費用不高并且這些費用大部分是固定費用，因而企業在營銷費用上存在的可壓縮空間較大。
成本管理體系設計指導思想
1 以競爭機制推動成本管理；
2 以激勵機制推動成本管理；
3 以決策機制推動成本管理；
4 以約束機制推動成本管理；
5 以人才機制推動成本管理；
基于價值鏈的整體規劃
目前從產品本身的角度來考慮降低成本的方法已沒有太大余地。成本產生于產品（或服務）生產過程的各個環節，并在人流、物流、信息流資金流中伴隨著新價值的創造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，只有通過對企業的價值鏈進行分析，才可以有效地實現成本控制。
醫藥行業價值鏈分析
成本的構成往往貫穿于產品的整個生命周期，產品成本按生命周期劃分為三個組成部分上游成本、制造成本和下游成本。各成本構成如下：
上游成本：研發費用、設計費用、制造原型、檢驗費用同步工程設計和質量改進
制造成本：外購成本
直接制造成本
間接制造成本
下游成本：營銷和分銷-包裝、裝運、樣品、推廣和廣告
服務及維修-退貨、服務和產品責任
基于對產品生命周期的認識，醫藥行業的價值鏈結構如圖1所示：
同其他醫藥企業一樣，醫藥行業的價值鏈結構由支持活動和主體活動共同構成，其中支持活動包括行政、財務、信息技術、人力資源、技術支持、采購管理等；主體活動包括產品研發、臨床試驗、原料采購、產品生產、產品營銷等。由于醫藥企業的特殊性，在價值鏈的主體活動中，新產品的研發和新產品上市是兩個非常關鍵的活動。然而目前醫藥行業還沒有形成一個引導藥品開發的有效機制，在新藥尤其是西藥方面幾乎沒有研發能力，這是醫藥行業的弱點，也是企業整體發展的“瓶頸”。另外醫藥企業的新產品上市前有很嚴格的報批程序，新藥只有在獲得批準后才可以上市，如果這一過程不能順利完成，企業價值鏈便會在這里斷裂，后繼工作便無法開展下去。因此報批環節也是企業整體發展的一個制約因素。
醫藥行業成本管理整體規劃
根據價值鏈理論的基本思想，醫藥行業的成本控制活動可以劃分為兩類：主體活動和支持活動，主體活動是企業的經營活動，支持活動是促使企業主體活動順利進行的輔助活動，全面成本管理的實施有賴于這兩類活動的正常運轉和彼此協調。基于醫藥行業自身特點及目前成本控制存在的問題，對其全面成本控制體系進行設計，全面成本控制體系如圖2所示。
醫藥行業的主體活動包括材料采購、產品生產、存貨管理、產品銷售四個環節，對企業生產成本的控制就集中在這四個方面，因此醫藥行業的成本控制體系包括采購成本控制體系、生產成本控制體系、存貨成本控制體系、銷售成本控制體系四個主要部分。
成本管理體系設計的總體思路應充分考慮企業發展戰略和經營目標的要求，以成本控制目標為出發點，實施責任成本管理。成本控制體系要形成以職能部門集中管理為綱，以各個主要物控工序為駐點，形成縱橫交錯的成本控制網絡，按重要性原則確認各責任主體，按可控性原則落實其責、權、利。
將按各部門管轄范圍劃分級次。第一級成本控制中心為公司財務部；第二級成本控制中心為公司采購部門、銷售部門、生產部門等；第三級為各職能部門下屬各車間、班組。依此類推直至個人。公司總的成本控制由財務部門監督實施，財務部門將總成本分解落實到各職能部門（二級成本控制中心）。各二級成本控制中心將其成本責任層層分解直至員工個人。形成完整的成本控制體系，做到事事有人做、事事有人干，辦事有標準，使“權有所屬、責有所歸、利有所享”。
特別說明
和君醫藥咨詢認為，營銷模式是基于企業發展戰略所形成的一套營銷戰術執行體系，是將產品、市場、渠道、組織、管理和人員等營銷要素進行有機組合所形成的一種即適應市場、又適合企業的藥品銷售方式。依據三十年來藥品營銷的實戰經驗和理論總結，將藥品的營銷模式從低級到高級，依次劃分為利益營銷、情感營銷、學術營銷、品牌營銷和文化營銷五個階段。具體參見下圖，下面分別予以闡述。
1. 利益營銷
無庸諱言，在市場經濟初期，藥品行業監管不到位的背景下，以“帶金銷售”為核心的利益營銷成為藥品營銷的開路先鋒。隨著競爭日趨激烈，企業的帶金比例也不斷提高，導致產品成本不斷上升，于是企業就想盡辦法（高報物價、換包裝、換名稱、換劑量等）提高藥價，并最終將營銷成本轉移給患者，為“看病難，看病貴“的社會性難題推波助瀾。這種營銷模式雖然低級，但是容易上手，簡單實用，直到現在還有部分醫藥企業采用這種營銷模式，每年都會有一些制藥企業的賄賂醫生名錄和金額被曝光。隨著新醫改政策的推行，行業監管不斷規范以及國家反商業賄賂力度不斷加大，這種營銷模式逐漸由半公開轉向地下，未來將逐步退出歷史舞臺。
2. 情感營銷
醫生掌握藥品的處方權和學術的話語權，在藥品營銷價值鏈中處于主導地位。在利益營銷逐漸成為共同的門檻之后，情感營銷便成為制藥企業在藥品營銷方面的又一個殺手锏。人是有感情的動物，醫生也是人，也有七情六欲，于是針對醫生的各種各樣的需求，制藥企業就會展開各種各樣的公關活動，例如：安排醫藥代表接送醫生上班，幫助醫生照顧老人和孩子，組織科室醫生旅游和吃飯等娛樂活動。
隨著競爭的日趨激烈，制藥企業象研發新藥一樣尋找新的公關方法討好醫生，競爭最終的結果用醫藥代表的話來講，就是醫生越來越難伺候。
3. 學術營銷
“人無我有，人有我優”是贏得競爭的不二法門。當過國內企業發現利益營銷和情感營銷的優勢不夠之后，開始一窩蜂式的學習外企的學術營銷，于是藥品營銷又上升了一層階梯。藥品的專業學術推廣，是指制藥企業通過對市場細分、目標市場選擇和產品定位后，對目標醫生進行針對性的藥品專業推廣和學術教育的營銷方式。
藥品學術推廣按照行政級別從高到低劃分成三種方式：一是全國性的學術推廣。通過中華醫學會和權威專家講解產品的藥理、藥效，適應癥、功能、主治，不良反應等，使各級學術帶頭人，對產品有比較深刻的認識，在臨床實踐中好應用； 二是省級的學術推廣。與省級學術部門和專家合作，請其學會的學術帶頭人講解產品，以利臨床使用；三是在目標醫院和科室開展學術推廣，請其學術帶頭人講解產品，以利臨床實踐，或者由制藥企業和銷售人員自行組織院內會或者課內會進行學術推廣。
制藥企業在藥品營銷的學術推廣階段，毫無疑問外企是國內企業的老師，但隨著時間推移，熟悉國情的部分國內企業如三九醫藥、天士力和步長藥業等開始表現出“青出于藍而勝于藍”的態勢。
藥品的學術推廣對新藥尤其是創新性藥物的上市和推廣具有非常好的效果，但多年來我國的藥品研發一直以仿制為主，新藥可謂寥若晨星，眾多制藥企業在推廣相同或者像似的藥品。例如輝瑞制藥的洛活喜（通用名：苯磺酸氨氯地平片)的專利到期之后，國內先后仿制并上市的企業和藥品有八十多家，賽科藥業的壓士達就是其中的領先者。隨著學術推廣的不斷深入，制藥企業發現這些常規藥品的學術知識對醫生而言，已經是常識。關鍵是讓目標醫生知道、了解并接受自己企業和產品的品牌，于是藥品營銷進入品牌營銷的新階段。
4. 品牌營銷
品牌營銷是指制藥企業利用醫生和患者的品牌需求，創造企業和藥品的品牌價值，最終形成品牌效益的營銷策略和過程。品牌營銷從高層次上就是把企業和藥品的形象、知名度和美譽度等展示給目標受眾。
其實制藥企業很早就開始使用品牌營銷的方式。國內制藥的龍頭企業代表三九集團和哈藥集團就是靠品牌營銷起家的。三九集團的三九胃泰可謂家喻戶曉，哈藥連續十多年的每年5億以上的廣告投入鑄就了今日的百億集團。2004年國家實行藥品分類管理辦法之后，制藥企業的品牌營銷進入了一個新的階段，尤其是以OTC藥物和普藥為主的企業，更是在品牌策劃和廣告投入上下足功夫，例如神威藥業和江中藥業等。
現階段品牌營銷和學術營銷已經成為藥品營銷的主流模式，但部分有前瞻性的制藥企業在注重經濟效益之余，開始越來越重視社會效益。今年哈藥的污染門和蜀中藥業的質量門事件更是讓制藥企業反思，僅僅有品牌知名度遠遠不夠，還需要通過良好的企業和藥品形象去占領醫生和患者的心智資源，于是藥品營銷的文化營銷應運而生！
5. 文化營銷
在藥品營銷領域，文化營銷現在還起步階段。大部分醫藥企業家認為文化營銷太虛而且是叫好不叫座，而少部分企業家則開始先知先覺，搶占先機！
文化營銷是指把藥品作為企業文化的載體，通過品牌宣傳和學術推廣進入醫生和患者的意識，搶占心智資源，培養忠誠客戶。文化營銷基本整合了目標受眾者對物質和精神追求的各種文化要素，包括淺層次的藥品療效、安全性和質量，包裝構思、設計和造型、商標和廣告，又包含深層次的制藥企業的使命、愿景和價值觀。例如步長制藥就在推行“文化營銷+學術營銷”的模式。沃森生物也提出“讓人人生而健康，讓中國的孩子用世界上最好的疫苗”的文化營銷。
文化營銷實際上回歸了醫藥產業的本質，那就是治病救人，賣藥賺錢只是副產品而已。如果營銷模式上升到文化營銷階段的制藥企業都能夠言而有信，而不是口是心非，那么“讓企業的血管中流淌道德的血液”就不再是一句空話，則中國老百姓所面臨的“看病難、看病貴”的頑疾就可以迎刃而解了。
【關鍵詞】醫藥；供應鏈管理；問題及辦法
醫藥物流是依托一定的物流設備、信息技術和進銷存管理系統有效整合營銷渠道上下游資源，通過優化藥品供銷配運環節中的驗收、存儲、分揀、配送等作業過程，實現自動化、信息化和效益化而進行的計劃、執行和控制，以滿足顧客要求。醫藥產品在實物形態上，具有體積小、重量輕、價值高等特點，在市場環節上，具有生命周期短，有失效日期限制，用戶供貨要求時間緊，在流通環節上，由于本身性能上的原因，使其對儲存、包裝、運輸有特殊的要求，對醫藥物流的質量提出了更高的要求。
近年來，我國醫藥行業繼續保持著快速增長，2010年我國的醫藥市場將達到6億美元。有關數據顯示2020年將接近12億美元。但是，藥品缺乏統一標準編碼，供應鏈信息系統嚴重滯后，影響藥品質量監管，在一些藥店、醫院經常碰到的買真退假，為假藥、劣藥查處帶來極大的困難。醫藥行業供應鏈流通環節和交易層次多、交易渠道復雜；信息不對稱、物流效率低；批發環節所占成本比重過大。過多的交易環節和復雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現為流通環節在藥品價格構成中所占比重高達65%，其中批發環節占50%。批發環節成本高，必然導致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。面對市場如此巨大的醫藥需求和醫藥行業的問題，正確，深入，全面認識當前淮安醫藥行業供應鏈的現狀，及時完善，是非常迫切的。
1.淮安醫藥行業供應鏈的發展現狀與問題分析
1.1通環節和交易層次多、交易渠道復雜
與其它城市相比，淮安的物流環節較多，藥品行業經過的流通環節也較多，交易層次多是非常明顯的。藥品從生產廠家到最終消費者手里，一般要經過7～8個環節。僅批發環節一般就有地區總經銷、市級批發商和縣級批發商，此外，廠家往往要設立辦事處，與各級批發商及醫院或零售藥店打交道。通常，各級批發商和廠家辦事處都可直接對醫院和零售藥店進行銷售，因此，藥品在流通環節上的去向多樣，往往難以監控。
1.2信息不對稱、物流效率低，批發環節所占成本比重過大
過多的交易環節和復雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現為流通環節在藥品價格構成中所占比重高達65%，其中批發環節占50%。批發環節成本高，必然導致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。需要指出的是，批發環節成本高除上述原因外，在我國藥品價格獨特的“逆向調節”機制是另外一個重要因素。由于醫藥商品作為特殊商品的消費特性及醫院作為強勢買方的市場特性，在我國醫療機構特有的“以藥養醫”利益機制的趨動下，形成了藥品價格獨特的“逆向調節”機制，即藥品的價格越高，醫院獲利越多，醫生的回扣越多，反過來導致企業產品定價越高。
1.3缺乏運作經驗豐富的大型第三方醫藥物流企業
目前盡管一些大型的物流企業看好醫藥物流市場，如中郵物流，邦達物流等少數可以提供綜合的醫藥物流服務，但大部分醫藥物流服務都是由醫藥企業所屬物流公司承擔的，服務功能單一，服務水平偏低，運輸和倉儲等傳統性業務還占相當大的比重。這是因為大多數醫藥經營企業對物流成本總構成缺乏足夠認識，往往只看到直接的運輸和倉儲成本，而把管理和庫存成本排除在物流成本之外。庫存量過大與流動資金周轉慢不僅成為加大物流成本的主要因素，而且成為影響醫藥企業競爭力的重要因素。
1.4業務缺乏總體規劃，一體化程度不夠
作為一個以銷售業務為主的醫藥企業，要依靠雄厚的資金優勢和廣泛的營銷網絡開拓市場，就必須有一個高效運作的物流系統和信息系統作支撐。然而， 醫藥企業的業務一體化程度在整體上仍較落后，不能適應構建高效的實體和概念管理系統的要求。首先，醫藥企業藥品銷售業務的功能和范圍有許多重疊的地方。一方面造成節點企業或部門的資源浪費，另一方面造成了節點企業或部門之間的無謂競爭。其次，企業沒有對內部資源、上游供應商和下游客戶進行有效整合，推行全程一站式服務，以致于使整個物流系統被分割成幾個部分，沒有達到資源的共享，甚至造成很大的浪費，物流系統的整體效率得不到提高。最典型的體現就是很多醫藥企業同一城市的分公司都有自己的倉庫和運輸車隊，而其利用率又不高，企業每年要為此支付很大的一筆開支。最后，企業領導層和各部門員工對于供應鏈管理和物流一體化的思想也沒有統一認識，各自為政。激勵往往以本單位或部門目標為主，特別是以銷售部門為主，沒有從整體流程上協調物流系統的運作，沒有把物流作為企業的核心競爭能力之所在，造成了現有流程上存在著一些不合理之處。
2.淮安醫藥行業供應鏈管理的對策
2.1必須促進供應鏈管理協同化
由于供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，若這種差異導致了各環節之間相互發生抵觸矛盾，甚至是影響到整個供應鏈的效益，那么，我們就需在構建國際化供應鏈的復雜過程中，根據市場的需求，自身的能力以及各做伙勢互補，利益最大化，風險最小化。藥品供應鏈各節點經營主體的相互關系藥品供應鏈具有一般供應鏈相同的規律，都是通過對信息流、物流、資金流的控制與管理實現價值增值。信息流、物流、資金流在藥品供應鏈中的流動既可以是單向的，也可以是雙向的。因此，藥品供應鏈中各鏈節是互相依存、密不可分的。藥品生產企業生產的產品為滿足消費者的需求提供了物質保證，也為藥品的流通與交換提供了物質基礎；藥品批發企業是連接藥品生產企業和藥品銷售終端（醫院和藥品零售企業）的橋梁；醫院和藥品零售企業所提供的藥學服務與藥品消費是實現藥品價值增值的關鍵；藥品監管部門的監管為規范整個藥品供應鏈中各節點主體行為和控制藥品流通中的質量安全提供了法律上和制度上的保障。
2.2促進供應鏈管理信息化
通過電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多，改變企業內部業務流程管理，企業間的聯系，企業的交易、合作、競爭的模式，推動著企業營運方式的根本性變革，推動著企業的服務理念和服務模式變化，推動著企業現有資源的高效整合與優化配置，使企業價值達到最大化。我國的中藥企業在供應鏈管理上運用高科技信息化有利于使其經營企業在全球市場變化中選取，分析，進而做出更好的藥材采購，生產優質藥品，銷售和存儲管理，充分利用國家對中藥的重點關注及企業資源，增加對企業的內部挖潛與外部利用，從而降低成本，提高生產效率，增強淮安醫藥行業總體的國際競爭優勢。
2.3加強自營與外包相結合的混合模式
自營與外包相結合的混合模式是指將物流環節中的某一部分或幾部分外包出去，其余的物流環節依然自己來做。現階段淮安大多數醫藥企業采取的物流模式。例如，他們有的利用自己的車隊來做運輸而把銷售物流外包出去，有的只是單純的將廢棄物回收這個物流環節外包。哪個環節需要外包主要取決于企業自身的軟硬件能力和社會的物流服務能力。相應地，它也集合了自營和外包的種種優點和缺點。 在現階段，企業可以選擇將非核心的物流業務首先分包出去，使企業專注于自己的核心業務，避免企業在物流環節浪費太多的資金和精力。很多大型醫藥企業在選擇第三方物流時，或是為了保留核心業務，或是為了安撫員工，或是從企業發展戰略的角度也不太放心讓陌生的物流企業經營自己的全部物流業務，考慮到企業的安全一般將次要業務和農村等偏遠地區的業務交給第三方物流以考察該企業的運作能力，通過不斷地磨合增加雙方信任度，對醫藥企業而言，進可攻，退可守。
近期內十分關注新醫改的動向，因為眾多的普藥生產企業正拭目以待的等待相關的政策出臺，雖然8500億這個巨大的餡餅十分誘人，但是到底落到誰的頭上大家還是不能確定，尤其眾說紛紜的認為，國家關注基層醫療和基本醫療，那么普藥的市場前景極其廣闊，其政府提升的市場潛力不可估量。但是相對歷史原因造成的營銷能力較弱的中小制藥企業，這塊餡餅能落到其頭上多少？我們可以清晰的看到，醫療醫藥市場的政府導向的趨勢明顯，政府導向的趨勢會讓國有的醫藥企業如魚得水，因為根深蒂固的政府關系和歷史造成的政府部門和醫藥企業千絲萬縷的關系，史立臣會把眾多的民營的中小企業排擠在外。
前幾天和一個民營制藥企業的老總在一起閑聊時，這位老總還委托我幫助找一些所謂的招商精英，并且有客戶資源和銷售網絡，看來這位哥們還在落伍的銷售方式上徘徊，我問他，如果有個招商精英離開了你的企業是不是把你的客戶也帶走了？這位老總很是無奈的感嘆到：那也是沒辦法的事。其實這位哥們沒有想一個問題，就是所謂的具有網絡和客戶的銷售“精英們”的網絡和客戶從哪里來？這很明顯，是從前面的老東家那里帶出來的，既然他能背叛老東家投奔你，那么，顯然，他也能帶著你的客戶投奔下一家東家，精英們的客戶和網絡倒是滾雪球的越滾越大，中小企業的客戶和網絡就會越來越亂，連續的如此招聘銷售精英，就會形成惡性循環，中小企業的市場會越發的難做。去看看國內國外的大企業，招聘時是否需要銷售精英們帶著客戶和網絡來投奔？其實人家一方面不需要銷售精英們的客戶和網絡，另一方面早就認識到這對企業的損害會很大。
中小企業歷史淵源令其營銷能力很弱，于是總想一些投機取巧的方式去經營企業，殊不知這是一條不歸路，記得某個企業的老總在政協會議上提出過：如果員工損害了企業的利益怎么處理？不知道這位老總具體都指那些利益損害，但是，帶著客戶跑路肯定是非常嚴重的一條，或許應該是最嚴重的一條，因為精英們都把企業的生存之路給帶跑了，你說嚴重不嚴重？但是，說實在的客戶和網絡本來就是人家帶進來的，借給企業使用而已，因為那不是企業的客戶和網絡，你能說人家損害了企業的利益？
而且，這還不算最糟糕的事，更糟糕的事是自己多年培育的銷售人才也被別家企業給挖走了，走的同時也帶走了企業的客戶資源和銷售網絡，企業試圖通過一系列的手段彌補，但是收效甚微，因為，多年來，企業的客戶資源和銷售網絡都是掌握在銷售人員的手中，企業很少去關注和照顧，史立臣有的企業甚至連完整的客戶資料都不全。記得做過一個中小企業的普藥營銷項目，項目初期需要對企業的客戶資料進行分析，但是企業竟然說都在銷售人員那里，企業的檔案室里幾乎沒有，于是我們設計了客戶資料系列表格，要求銷售人員進行詳細的填寫，但是沒想到竟然遭到的全體銷售人員的抵制，說我們是為了套取企業的商業機密，于是我們只好讓企業高層出面，來協調此事，企業高層給每個區域經理打電話，要求具實填寫客戶資料表格，由銷售總監負責收集整理存檔，作為企業的客戶管理檔案，但是也有銷售人員拒絕執行，說那是他們經營多年靠自己的關系開拓和維護下來的客戶，企業沒權利管理。這真是讓人貽笑大方的事，企業用多年的營銷資源打下的江山竟然被說成是別人的。也有些銷售人員陰奉陽違，填寫的資料參差不全，基本沒有分析價值。
其實這正是企業在招聘過程中和市場開發過程中投機取巧留下的禍根，記得一位中小企業的老總當年對此很是不屑，這位老板也是很有背景的人物，據說黑白兩道都是很吃得開的人物，他認為只要進了他的企業的銷售人員，沒有敢帶跑他的客戶資源和銷售網絡的，想這么干的人員也得掂量掂量，確實，他的企業的人都很怕他，個個在他面前噤若寒蟬，但是銷售人員流水般的來來去去，客戶流水般的進進出出，這頗有背景的老總卻一點辦法也沒有，你不能不讓員工離職啊，即使離職了去了別的企業，使用了你的客戶資源和銷售網絡，你也不能一個個的去整治，在你企業怕你離開了你的企業就不拿你當回事，而且據我后來了解到，很多的銷售人員有明顯的泄私憤的意圖，離開了這位老板的企業后，專門在市場上打擊其企業的產品銷售，現在這家企業半死不活的依靠一點點招商來維持企業的生存，據說負債率已經高的嚇人了。
其實中小企業沒必要去招聘具有客戶資源和網絡的銷售人員，如果你以此目的招聘進來的銷售人員，那么就會為企業的發展和生存埋下了危機的種子。任何企業都有一些自有的市場網絡和客戶群體，你現有的市場網絡做的已經很好很透徹了嗎？你的根據地市場已經建立的無懈可擊了嗎？史立臣也許沒有，那么，你招聘的人員就要做好這些市場，就要服務好這些網絡，在企業發展戰略的指引下，去拓展新的市場，一步一個腳印，實實在在的去經營自己的企業，做自己的市場，不要投機取巧，不要貪圖便宜。同時用有競爭力的薪酬體系來保持營銷隊伍的穩定，規劃好企業員工的職業生涯，讓員工感覺到在企業中的發展前景的光明，善待員工。
更重要的是實行現代企業管理制度，用制度去管人去管理市場，用健全的營銷體系來維持市場運作，用流程來建立高效的團隊，一個企業只有隊伍穩定了，企業的發展才能看得見希望，才能在殘酷的市場競爭中利于不敗制定。不要把團隊建設流于形式，團隊建設是一個系統工程。
企業的未來，就從合理的招聘開始。
從貴陽到花溪的高速公路旁，一棟深紅色小樓依山坐落，小樓上貴州名家戴明賢手書的“老來福”三個字，從容淡定地看著車來車往，這一看就是16個年頭。近年來“老來福”這字號多半是從省外朋友口中聽來贊譽：“你們貴州‘老來福’出品的藥不錯，我們家老人吃了它，風濕痛基本好了。”這個在上世紀90年代名噪一時的貴州知名制藥企業，和它的創始人如今怎樣了？
帶著疑問，我們走進貴州老來福藥業有限公司。
有時候企業掌舵人就是企業的最好寫真。看到老來福企業的董事長朱召留就有這樣的感覺：沉穩、豁達及濃郁的親和力，在這位1966屆高中畢業的老知青身上，更多的是思而后行、行而果斷。“老來福”這個企業在市場的風雨中摸爬滾打，一路走到今天，或多或少也傳遞了這份氣質。
當年憑借“老來福”口服液初入制藥行業，正值全國口服液市場紅火，同時代的標志是電視廣告里雄獅一吼：“當太陽升起的時候……”“老來福”口服液以貴州特產刺梨為原料，這在當時添加劑濫用的口服液市場是奇葩一枝，雖然賣相比起當時市場一些滋補品，“老來福”口服液包裝還流露著幾分“鄉氣”，但市場銷售卻空前地好，在產品上市的前3年就實現了近億元的產值。
老朱祖籍浙江，6歲多來到貴州，他算得上是近來貴州經濟社會發展的活見證了。青年時代正趕上，在派性斗爭中入過監獄，撥亂反正后，出獄的他因為學過中醫藥，在貴陽市的一所重點中學當教師，后調到貴陽市科學研究所工作。還是上世紀80年代末期，老朱按捺不住“創作”的欲望，為一家生產電子開關的企業進行技術革新，使這家企業轉行為食品生產廠，僅僅靠他研制的兒童營養添加食品，使這個瀕臨倒閉的企業起死回生，短短一年時間為這個企業盈利幾十萬元。當他為這個企業的重生慶幸時，一位好友點醒了他：“老朱，通過你自己的研制開發一個產品，不是更有意義嗎？”
老朱覺得，走出科研所才是他人生的開始，雖然那一年他已過了不惑之年。
“知道嗎，人體新陳代謝最需要的是超氧化物歧化酶（SOD），貴州產的刺梨果實里這種物質含量是最高的。”談起他走出科研所后的工作，他更專業起來。
老朱把目光鎖定在野生刺梨這個只能在貴州喀斯特地貌上繁茂生長的植物，為了更好地進行研究，老朱用了5年時間，一邊走遍貴州，考察刺梨產地；一邊在貴州省農科院里進行研究。最終老朱發現用分子篩分解后，可以實現提純、保存直至批量生產。當一股金色的涓涓細流注入容器時，老朱眼眶有些濕潤了。這一年是1988年底。
面對市場，老朱十分審慎，1989年到1991年，共進行了3000多例臨床實驗，取得了精準的數據。而試驗中，最直接受益的是朱召留年過89歲的老父親，原本行動不便的老人可以拄著拐杖滿街了。
1991年，開始企業注冊的一系列工作，幾經思考，利用longlife（長壽）的中文音譯“老來福”確定為品牌。“我們的宗旨和目的就是促進人類健康長壽，讓人類活得更有質量。”說起這段往事，老朱還是那樣激動。
1992年“老來福”口服液全面上市，在當時全國紅火的口服液市場掀起了不小的波瀾，“老來福”藥業也因此有了知名度。
“老來福”火熱上市還有一個小插曲。老朱通過北京的朋友給一位中央老領導送了一些產品，這位老同志服用后效果出乎意料地好，子女們十分詫異，就委托國家藥監局一位副局長調查產品中是否含用激素，當國家藥監局的電話打給我省經貿委一位副主任后，這位副主任為了準確起見，沒有給老朱“通氣”而直接到市場上買一盒產品送去檢驗，結果無激素。這位副主任一面向國家藥監局匯報，一面給老朱打電話：“你這個老朱啊，讓我掉了好多根頭發……”
“老來福”口服液正在紅火時，老朱卻在朋友們的視野里淡出了一段時間，他和兒子到了美國，在美國注冊了公司，一個跨國發展的計劃在醞釀中。隨著市場和政策調控，口服液市場出現了急劇萎縮，而“老來福”口服液在美國市場也受到重挫：出口定價1美元，這只是考慮了研發制作成本和稅收成本，而銷售和運輸沒有計算，“純粹讀書人想法，只考慮生產成本不計算流通成本”，老朱這樣反思當年海外一戰。
“回撤口服液，研發推廣新品牌”。老朱帶著兒子回國后，重新制定了企業發展戰略和目標。
2007年初春，記者看到“老來福”口服液的新包裝已經放在了老朱的辦公桌上，“老來福”藥業再次起航了。經歷了這幾番風雨，老朱一句感慨之言讓我們記憶深刻：“自主創新是企業家的責任。”
對話
《當代貴州》：隨著經濟全球化進程的深入，藥業的國際競爭日趨激烈，“移制藥品”不斷增多，藥品的創新能力就更為重要，您怎樣看待創新在藥業中的價值？
朱召留：還是那句話，自主創新是企業家的責任。
我不主張企業以“移制藥品”為主，藥業必須注重自主創新，研發出自主知識產權的產品，并申請專利。“專利藥品”才是民營醫藥企業的主要發展模式。我現在就希望有人效仿并生產我們企業的產品，企業規模小了我還不他。（朱召留笑聲爽朗）
《當代貴州》：這幾年貴州老來福藥業有限公司的發展較為平穩，請您談談企業發展過程中您的管理體會。
朱召留：我認為一個企業要想又好又快地發展，關鍵是要抓牢抓好三個要素：即行政管理、產品研發、市場開拓。在我們老來福藥業公司的發展中，已逐步形成一套完整的體系，我稱之為“啞鈴型”戰略管理。為什么這樣說呢？產品研發和市場開拓對一個企業來講很重要，這就好比是啞鈴的兩頭，而行政管理則是啞鈴的中間，它相對較輕，但確連接起兩頭。誰舉啞鈴的次數多、方法好、花樣新，誰的企業就跑得好、跑得快。
具體在行政管理上，我們推行以人為本、提倡職業訴求。做到最好時應該說是把企業做上市，去搞資本運作管理。
我們提倡以科學管理為先導，為了提高能力，我和兒子一同到清華大學第一期醫藥行業總裁班學習。這還引起當時北京不少媒體的關注。（朱召留笑聲回蕩在他的辦公室里）
《當代貴州》：從當今社會發展和藥業研發趨勢看，防病保健越來越重要，這正合了您們企業“促進人類健康長壽”的核心發展理念。能不能給我們展開談一下。
朱召留：圍繞“促進人類健康長壽”的核心發展理念，我們對公司現有品種進行資源整合，在調整我們的產品研發方向后形成了以下理念：1、貴州是中國的四大藥材基地之一，我們的研發產品其原料必須立足貴州；2、所研發的產品品種一定要有技術推廣和科技含量，要有確切療效；3、堅決體現獨家品種、技術創新；4、研發要保證能長期發展，研發的同時就要申請專利，現在我就有18項專利。
《當代貴州》：上陣父子兵，請問您是如何實現家族企業的職業化管理，規避家族企業管理弊端的？
朱召留：家族企業不等于家族管理，家族具有企業所有權和控制權，并不意味著就不可能引進職業化管理。我認為家族企業弊端的根源不是“血緣”而是“觀念”，所謂“舉賢不避親”，我兒子協助我的工作并不是傳統觀念中的產業繼承，而是充分尊重他自己的選擇，并看到他的能力。
實現家族企業的職業化管理就是規避家族企業管理弊端的關鍵，只要拋棄傳統的“家業”觀念，尊重市場，建立符合市場經濟條件下的現代企業制度，處理好經營權與所有權、分權與集權等問題，其實家族企業和非家族企業在發展上是沒有本質區別的。
《當代貴州》：作為民營企業家……
朱召留：不，是工作者（他打斷提問）。
近年來，國際大型制藥企業紛紛在中國建立研發中心，或將新藥研發業務外包到中國，推動了我國研發外包服務產業的發展。北京、上海等作為我國人才、技術的集中地，也成為國際制藥企業轉移研發業務的首選地之一。
模式多樣 特色鮮明
國際制藥企業向中國轉移研發業務的模式多種多樣，或是建立自己的研發中心，或是與國內高等院校、科研院所、研發服務企業等進行合作。但即使是自建研發中心，其定位、目標也都各不相同。
1.自研與合作研發并存
自建研發中心是國際制藥企業向中國轉移研發業務的一種重要形式。近10年來，國際制藥企業紛紛在中國建立研發中心，并將其部分研發業務轉移到中國研發中心開展。由于各企業發展戰略的不同，這些研發中心也各具特色。
化合物及中藥提取物活性物質的篩選 進行化合物篩選，是多數國際制藥企業在中國研發中心的工作，然而從合成的有機化合物中篩選活性化合物已經變得越來越艱難。由于中國擁有豐富的中藥、天然藥物資源，中國的中藥有著幾千年的研究經驗與成果，這對世界的新藥研發具有很好的指導意義。部分具有戰略眼光的外企開始從中篩選活性物質，這成為近年來一些國際制藥企業在中國開展研發業務的新途徑。如諾華與上海藥物所合作，從中藥中篩選活性成分用于新藥的開發。按照阿斯利康一位負責人的說法就是“把東方的有效成分、化合物挖掘出來，供全世界的研發中心開發適合他們的藥物；從西方把成熟的藥物研究開發經驗移植到中國，開發中國人、亞洲人需要的藥物”。
創新藥物的開發將創新藥物的前期篩選轉移到中國，是近年來國際制藥企業轉移研發業務的重點。創新藥物研發是高風險、高投入的科學研究。目前較為先進的藥物篩選技術是高通量藥物篩選，但其研究周期長、耗費大。這對于人力成本逐漸高漲的西方國家來說，長期開展這方面的業務，企業負擔沉重。以往，國際制藥企業對于中國制藥科技領域的發展水平持懷疑態度。現在，隨著各大國際制藥企業研發中心中國研發人員的比例不斷增加、大量留學的中國人歸國創業，國際制藥企業逐漸意識到中國的研發能力已經迅速發展起來，而且中國的人力、原料等資源成本比西方國家廉價很多。因此，國際制藥企業已越來越重視在中國建研發中心開展創新藥物研究，代表性企業有羅氏、拜耳、強生等。
基礎性研究由于東西方人種的差異，疾病相同但表現出來的癥狀有可能存在差異，這對國際制藥企業開展基礎性研究工作、揭示東西方人種的差異以及對于其開發新藥或者藥品進入亞洲市場提供了相應的科學依據。因此，部分國際制藥企業在中國的研發中心開展了相應的工作，如阿斯利康、諾和諾德、葛蘭素史克等。
隨著各國GLP、GCP的頒布和實施，藥物安全性評價需求不斷增加，市場規模不斷擴大。目前我國從事藥物安全性評價研究的機構超過84家，其中1/3通過了國家食品藥品監督管理局的GLP認證。2007年度上述機構對701種藥物進行了安全性評價，完成的試驗項目總數為2216項，其中在GLP條件下完成的試驗項目總數為1156項。國家藥物安全評價中心實驗動物房、北京大學動物中心、昭衍新藥研究中心有限公司等5家單位已通過AAALAC認證，藥明康德、上海藥物所等單位也正在建設國際標準的藥物安全性評價研究中心，為國際制藥企業提供國際標準的藥物安全性評價研究服務。因此，近年來國際制藥企業也逐漸將藥物安全性評價業務轉移到中國開展。
臨床研究進入中國的國際制藥企業基本上都會在中國開展臨床研究，因為根據國家食品藥品監督管理局的規定，其生產的藥品進入中國市場需進行注冊管理，為驗證其藥效與藥物安全性，必須開展臨床研究。一些國際制藥企業
在中國設立的研發中心因此要承擔相應的臨床研究工作。此外，中國人口眾多，擁有豐富的臨床資源，能夠快速招募到臨床試驗的受試者，利于開展多中心臨床試驗，縮短臨床研究時間，推進新藥產品上市。如我國乙肝、癌癥、糖尿病等疾病的發病率較高，而且我國人口基數大。對于開發治療這些疾病的國際制藥公司來說，選擇在中國開展臨床研究，可以很輕松地征集到合適的病例，而這在美國、歐洲卻很難辦到。
2.風險共擔、收益共享
2007年8月，和黃醫藥與美國禮來就開發癌癥及炎癥性疾病中多靶點藥物簽署了合作協議，金額高達1億美元，創國內之最。2008年11月，雙方在新藥研發方面再一次簽署了高規格共同開發與合作計劃。根據協議，禮來將在未來的一段時間內與和黃醫藥在全球范圍內共同開發新的癌癥藥物靶點。禮來將向和黃醫藥支付比前一次合同更高的簽約金、潛力候選藥物定金以及每個重要研發階段的里程金。和黃醫藥還將獲得由雙方合作產生的產品全球銷售收入的提成。隨后，和黃醫藥與美國強生、德國默克、寶潔等公司又簽訂了戰略合作協議。
3.技術、資源共享
諾華與中科院上海藥物研究所的合作研發模式是技術、資源共享。上海藥物研究所從藥用植物提取物中分離純化天然成分，經諾華公司篩選，發現十幾種活性物質可進一步研究開發。該合作期的研究計劃已于2004年7月順利完成，同年底雙方又共同簽署了第二輪為期三年的合作協議。上述合作的特點是：以中草藥中的天然化學成分為研究對象，注重技術轉移；提升天然化合物分離速度和質量，知識產權共享；通過國際企業實現科技成果產業化，通過相互溝通，不斷拓展新的合作領域。雙方的合作已經形成了良好的互動、互信，合作的深度日益得到加強。
4.研發管理合作
美國禮來與上海開拓者化學研究管理有限公司的合作模式是研發管理型合作，這種方式也被稱之為獨占性外包。2003年，禮來與上海開拓者化學合作，成立了上海開拓者化學研究管理有限公司－禮來實驗室。該實驗室的研究方向為早期化合物的合成，由美國禮來公司提供資金與技術支持，中方負責組織科研隊伍和實施科研計劃。禮來將中國視為研發戰略伙伴，并將在中國的研發項目納入其全球藥品研發體系中，有助于公司降低研發成本，提升企業的全球競爭力。對于中方來說，參與跨國制藥公司的研發，有利于學習國際先進的研發模式和流程，提高自身的水平，將國內優秀人才儲備下來，進而促進中國參與全球藥品研發。
5.合同研發服務
合同研發服務是國際制藥企業如輝瑞、諾華、禮來、默克等與國內從事研發外包服務企業如藥明康德、睿智化學、康龍化成、保諾科技、美迪西等最為普遍的一種合作模式，也稱為合同研發。雙方根據合同要求，在合同規定的時間內，為客戶完成相應的研發服務。很多國際制藥企業選擇這種合作模式。但是，這些合作多為含金量較低的合作。
6.研發外包服務集中度較高
國際制藥企業轉移到中國的研發業務，主要集中在幾家研發外包服務企業，如藥明康德、開拓者化學、美迪西、先導化學、輝源生物科技等。從技術市場登記的合同分析可知，藥明康德承接的研發外包業務占上海研發外包業務總量的50%左右，其次是美迪西、開拓者化學、睿智化學等幾家企業。通過對企業的分析可以看出，這些企業大都是在國際制藥企業從事多年研發工作的中國人回國創辦的企業。他們擁有過硬的專業技術和國際化的管理經驗，按照國際標準建設企業，憑借其高層人員在國際制藥企業的聲譽，逐漸成為國際制藥企業轉移研發業務到中國的主要承接商。
7.外包業務并非核心業務
通過對技術市場合同數據庫的資料分析可知，2006~2008年，21家國際制藥企業委托上海研發外包服務的合同總金額分別為6.65億元、10.56億元和7.71億元，分別占同期上海市研發外包服務總額的39.71%、63.65%和37.94%；三年的合同總額為24.92億元人民幣，占同期上海市研發外包服務總額的46.44%。可以看出，國際制藥企業轉移的研發業務占了很大的比例。2007年是全球研發投入最多的一年，大部分國際制藥企業的研發投入占銷售額的比例都在15%~25%之間。以阿斯利康為例，2007年其全球銷售額達到287.09億美元，其全球研發投入為47.37億美元，占銷售比為16.50%，轉移到中國的研發業務占比為1.14%。其他國際制藥企業在中國的研發投入均低于阿斯利康。由此可見，國際制藥企業轉移至中國的研發業務微乎其微，非其核心研發業務。
8.核心技術“內部轉移”
葛蘭素史克在上海設立其全球第32個研發中心時稱，該中心將為全球范圍研發用于治療神經系統退行性病變藥物，這也是其在全球重點拓展的一個業務領域；上海羅氏制藥有限公司也表示，羅氏在滬設立的全球藥品研發中心，將承擔藥物研究、藥品開發、生產制造和市場銷售環節的整體布局任務；拜耳與強生也緊隨其后，于2009年先后宣布了他們在華新設研發中心的新藥“創制”業務定位。可見，最初外資醫藥企業進入我國市場只是生產和銷售，現在已經逐漸轉變為研發、生產、銷售一體，尤其是新藥研發的一些核心業務也正向其在華研發中心轉移。需要強調的是，這僅僅是一種“內部轉移”，其核心技術絕不外包。
分散風險 追求利益
從技術經濟學角度分析可知，跨國藥企的研發服務轉移活動是具有成本驅動與技術驅動雙重特征的，是典型的市場經濟行為，追求經濟利益與創新效率最大化是其本質。
1.降低研發風險
創新藥物開發通常從10000個化合物中篩選出5個能進入臨床研究，最終僅有1個能進入市場。開發一個新藥需花費6~8年時間，耗資約8億美元。全球醫藥研發投入逐年遞增，批準上市的新藥數量卻呈現遞減趨勢。基于開發新藥越來越難，再加上市場競爭和藥價限制等不利因素，為降低研發成本，許多大型制藥公司將研發轉移至低成本國家。將新藥研發的各環節業務外包出去，可以有效降低企業的研發風險。
2.縮短研發周期
研發外包服務的專業和高效可以縮短國際制藥企業新藥研發的周期，實現快速上市。一方面，通過研發外包，制藥企業可以大大提高研發的質量和速度。由研發外包企業承擔研發項目與企業獨自研發相比，大約可以節省25%～35%的時間。另一方面，制藥企業還可以借用研發外包豐富的經驗和對新藥注冊程序的熟悉，使得新產品注冊速度加快，爭取藥物早日占領市場。第三方面，國際制藥企業可以通過研發外包接近快速成長的新興藥品市場，利于開拓全球市場，更容易獲得世界范圍內的認同。
3.降低企業運作成本
醫藥產業鏈分工日益明確，研發外包可使國際制藥企業實現最佳資源配置，專注于提升企業核心競爭力；越來越多的國際制藥企業通過將非核心業務剝離并外包，降低了企業運作成本；把企業有限的資源集中在最有價值的核心業務上，不斷鞏固和提升核心競爭力。而且在當前全球金融危機下，國際制藥企業研發模式戰略調整的重點就是更加集中在某些專業治療領域，縮小“研發管線”。
4.低價獲取人力資源
