時間：2022-07-30 05:20:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇營銷團隊，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在所有哺乳動物中，狼是最有感情、最有韌性、最有成就的。
在目前行業紅海的格局中，我們面臨著產能過剩、價格廝殺、客戶信用下降等日益嚴重的困局。競爭越來越激烈，越來越殘酷。為了在殘酷狀態下生存，只能比別人更勇猛、更堅韌。這就需要建立一支高效的"狼性"營銷團隊。
狼有四個特性：
第一，狼有野性、有激情，做營銷的在市場的博弈過程中，必須也要有激情，也要保持一定的野性，否則，很難把單簽下來。
第二，狼的鼻子很靈，有很強的敏銳性，反應速度極快，做營銷的要有很強的市場嗅覺，要時刻關注客戶的需求，要提高整體的市場反應速度。
第三，狼有團隊精神，狼總是成群結隊的在行動，內部既有分工又有協作，既有狼頭的權威性，又有靈活性，今天的營銷更需要有團隊精神，營銷團隊內部既要分工，又要彼此補位，團隊運作。
第四，狼有犧牲精神，為了整個狼群可以主動犧牲個體，今天的營銷團隊也必須要有奉獻精神。
物競天擇，適者生存。弱肉強食，敢拼才會贏。我很難想象，一支具有綿羊特質的營銷團隊會具有戰斗力，我們可以想象一只懶羊羊率領一群小綿羊沖鋒陷陣，結局只能是全軍覆沒，尸骨無存。作為愛康薄膜新材料營銷的頭狼，我將帶領團隊秉承以"狼道"為核心的團隊合作理念，銳意進取，努力拼搏去發掘、咬住銷售機會，滿足客戶多元化的需求來促成成交，實現共贏。
狼只為戰斗而死，絕不為懼怕而生。我們團隊也許現在還有羊的某些特質，但在明天我們狼行天下團隊只能像狼一樣去沖鋒，去戰斗，為自尊的生存，也為自我的證明。
謝謝！
[關鍵詞]群體 團隊 營銷團隊 內聚力
一、問題的提出
隨著經濟全球化趨勢的日益深入,企業面臨激烈的市場競爭,依靠傳統的以營銷員單打獨斗的方式已經很難適應市場的發展,必須建立高內聚力的營銷團隊,從更大的范圍內獲取競爭優勢,使最終消費者滿意最大化。Joseph Wolfe和Thomas M. Box(1987)在研究團隊內聚力與商業活動的績效時,發現團隊內聚力與團隊績效具有強相關性。Michael D(2004)等學者實證分析了團隊內聚力對企業績效的影響。另外,由于企業內部資源的稀缺,企業必須集中優勢力量對內部資源進行整合,形成協同效應。Massimo Magnia(2009)等人探討團隊設置對個人促進的影響時,指出高內聚力的團隊,對成員行為具有高度促進作用,低內聚力的團隊,對成員行為具有低度促進作用。
本文嘗試構建營銷團隊的內聚力模型,挖掘營銷團隊內聚力的形成過程,彌補當前關于營銷團隊內聚力研究的不足,為營銷團隊的內聚力研究提供一個新的思路。
二、相關概念的界定
庫爾特?勒溫(Kurt Lewin )提出的群體動力學(group dynamics)理論試圖通過對群體現象的分析發現其一般規律。根據卡特萊特和贊德在《動力學:理論與研究》一書中的解釋,群體是為了實現某個特定目標而由兩個以上相互作用和相互依賴的個體結合在一起的集體。斯蒂芬?羅賓斯(Stephen P. Robbins)在1994年首次提出了“團隊”的概念,團隊是指為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。漢克?威廉姆斯(Hank Williams)從廣義的范圍對團隊進行了定義,他認為團隊首先是一個群體,在此基礎上,其成員具有高度的相互依賴性和共同性,并用期望、溝通、過程和親密程度四個維度對群體與團隊進行了比較。亨利?迪克松(Henry H.Dixon)在解釋植物體內水分上運,水柱不斷的問題時,提出了內聚力學說(cohesion theory),他認為,相同水分子間,具有相互吸引的力量,稱為內聚力。Festinger(1950)從組織行為學的角度,最先給出了內聚力的描述性定義:“一種作用在團隊成員身上,并使成員留在團隊中的力量”,并且與Schachter(1950)等人將團隊內聚力細分為社交內聚力(或人際關系內聚力)和任務內聚力。社交內聚力源于群體成員間進行社會關系交往而形成的對個體的吸引;任務內聚力源于群體完成群體任務的承諾對個體的吸引。
目前關于營銷團隊的內聚力沒有權威的定義,本文參考菲利普?科特勒對銷售團隊的描述以及內聚力的概念,對營銷團隊的內聚力定義如下:營銷團隊的內聚力,是使營銷團隊成員留在營銷團隊之內的吸引力,包括社交內聚力和任務內聚力。
三、文獻綜述與研究構思
團隊內聚力方面的研究。Paskevich(1999)等人對集體效能進行了研究,發現集體效能的各個方面與積極的團隊內聚力相關。Van Vianen(2001)等學者證實了團隊成員的個性特征與團隊內聚力的關系。Marie-Elène Roberge和Rolf van Dick(2009)根據社會心理學理論繪制模型,從行為角度構思團隊多樣性的性能影響表現為團隊成員的行為的聚集。
團隊內聚力與團隊績效的關系研究。Michalisin(2004)等學者從資源基礎理論出發,將高層管理團隊的內聚力看成企業的一種資源,驗證了團隊內聚力與團隊績效間正的相關關系。Michelle M.Patterson(2005)等學者采用分層性行模型研究團隊規范的潛在放緩的內聚力與團隊績效的關系,結果表明團隊內聚力、團隊規范及團隊績效之間存在復雜的相互關系。王重鳴和劉學方(2007)實證研究了高管團隊內聚力對家族企業繼承績效的影響,認為內聚力各維度對內聚力―績效關系的影響是不相同的。
不同類型團隊內聚力的研究。1984年,Ham brick和Mason提出“高層階梯理論”, 標志著有關高層管理團隊(Top Management Term ,TMT)研究的開始。隨后關于高層管理團隊內聚力的研究不斷深入,李晶晶(2007)等人對我國民營企業高層管理團隊內聚力進行了研究,提出了2個新的影響高層管理團隊內聚力的因素:團隊內部組成關系和激勵方式。郝登峰和劉梅(2005)探討了科研團隊凝聚力的系統結構,認為科研團隊凝聚力系統由學術內聚力、文化維持力、人際離散力等三個子系統構成。
上述文獻中可以看出,國外對團隊內聚力研究更多地集中在體育運動團隊中,影響團隊內聚力的團隊成員特性以及團隊內聚力與團隊績效間的關系等研究的成果顯著,擴展到企業組織的團隊研究較少。在國內的研究中,近年來大多數學者開始對高層管理團隊內聚力進行探討,取得的成果也頗豐,但是對營銷團隊的內聚力方面卻少有涉及,特別是營銷團隊的內聚力形成機制等更是屈指可數。在縱觀國內外相關文獻的基礎上,本文深入分析形成營銷團隊的內聚力的誘因,結合營銷團隊的發展階段,創新性地構建營銷團隊的內聚力模型。
四、構建營銷團隊的內聚力模型
本文借鑒Bruce W.Tuckman(1965)提出的團隊發展階段模型(Stages of Team Development Model):組建期(Forming)、激蕩期(Storming)、規范期(Norming)、執行期(Performing)和(1997年后加入的)休整期(Adjourning),將營銷團隊的內聚力形成過程劃分為組建期、規范期、成熟期和調整期,并構建了營銷團隊的內聚力模型如圖:
由圖可知,外部競爭環境與內部資源整合是形成營銷團隊內聚力的誘因,營銷團隊的內聚力形成與發展過程滲透在營銷團隊循環式發展的各個時期,是沿著斜坡不斷上升的過程。營銷團隊的內聚力包括社交內聚力和任務內聚力,作用于營銷團隊的績效,反映到企業的績效上。具體分析如下:
外部競爭環境。隨著全球經濟一體化,外部競爭環境的變化促使企業打破傳統的以營銷員單打獨斗的營銷方式,建立高內聚力的營銷團隊應對激烈的市場競爭,使企業獲得長遠的市場競爭優勢。
內部資源整合。企業內部資源的稀缺,促使企業集中優勢力量對內部資源進行整合,形成協同效應。營銷的成功與否直接關乎企業的生死存亡,企業利用有限的內部營銷資源進行有效的配置,建立高內聚力的營銷團隊使內部營銷資源的利用達到最大化。
營銷團隊的內聚力形成過程。組建期:由于營銷團隊成員具有異質性,部分營銷團隊成員個體行為獨立性強,缺乏團隊意識,表現出不穩定、憂慮等特征,形成各種觀念碰撞的局面,存在人際沖突,分化的問題。確切地講,在組建期中形成的是營銷群體,而不是營銷團隊。規范期:經過營銷團隊成員的磨合,更多突顯的是共性,價值、行為和方法等均已建立,營銷團隊成員自覺規范自己的行為。成熟期:營銷團隊成員分工協作、自治能力強,任務高效完成,營銷團隊運作猶如一個整體。調整期:由于營銷團隊的老化、成員流失,營銷團隊必須進行調整,引入新成員,安排角色,進入下一個組建期。營銷團隊的內聚力伴隨營銷團隊的四個發展階段不斷積聚。
營銷團隊的內聚力包括社交內聚力和任務內聚力。營銷團隊的社交內聚力來自營銷團隊成員間進行人際交往而形成的對個體的吸引;營銷團隊的任務內聚力來自完成營銷團隊目標任務的承諾對個體的吸引。
進一步對模型進行邏輯分析:在外部競爭環境和內部資源整合的驅使下,企業組建營銷團隊,建立營銷團隊成員間的相互關系,強化營銷團隊成員的集體意識,消除營銷團隊成員的憂慮,盡量避免營銷團隊成員間的破壞性沖突。經過營銷團隊成員的磨合,建立共同愿景,形成學習型營銷團隊,結合相關規章制度規范營銷團隊成員的行為。隨著營銷團隊逐漸成熟,企業加強對營銷團隊成員的激勵,盡量延長營銷團隊生命周期。由于營銷團隊成員離職、生病等原因,營銷團隊呈現出老化的跡象,營銷團隊須進行相應調整,采取外部招聘、內部晉升等方式注入新鮮血液,重新組建。經過長期相處,營銷團隊成員逐漸形成情感歸屬,產生社交內聚力。同時,責任意識及心理契約的存在,增加了營銷團隊成員任務承諾,產生任務內聚力。社交內聚力和任務內聚力不斷促進營銷團隊的成長,作用于營銷團隊的績效,反映到企業的績效上。營銷團隊的績效反饋促使營銷團隊進行自我調節,強化內聚力的形成。另一方面,企業的績效反饋促使企業優化內部資源配置,加強對營銷團隊的協調和控制。另外,必須注意的是:外部競爭加劇會導致營銷團隊的循環發展自動加速,類比于物理學功率公式P=F?V,企業內部資源(P)一定的情況下,速度(V)的增加意味著營銷團隊的動力(F)不足。表面上看起來,營銷團隊的內聚力沿著斜坡快速上升,實際上,斜坡是存在摩擦力的,類似于營銷團隊不僅存在內聚力,同時存在外張力,當摩擦力大于動力(F)時,營銷團隊內聚力是沿著斜坡下滑的。因此,企業要協調和控制營銷團隊的發展,使營銷團隊的發展與外部競爭環境的變化同步,才能使營銷團隊的內聚力最大化。
五、總結
綜上,本文的貢獻在于創新性地構建了營銷團隊的內聚力模型,指出外部競爭環境與內部資源整合是形成營銷團隊內聚力的誘因,營銷團隊的內聚力發展軌跡不是線性的,而是滲透在營銷團隊循環式發展的各個時期,是沿著斜坡不斷上升的過程。營銷團隊的內聚力包括社交內聚力和任務內聚力,作用于營銷團隊的績效,反映到企業的績效上。本文的局限在于,營銷團隊的內聚力形成過程,各階段中營銷團隊成員行為的特征不明顯,可能會發生重疊,在各階段發展跨越上沒有明確的時間指導。另外,哪些因素影響營銷團隊的內聚力,如何衡量營銷團隊的內聚力以及營銷團隊的內聚力在各個階段所呈現的特征應該是未來研究的重點。
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當前白酒企業營銷隊伍存在以下問題：
1、營銷隊伍素質低下，團隊建設、管理觀念落后。白酒企業在考慮營銷隊伍建設時，僅僅把營銷隊伍當作一項成本因素來考慮。——于是就流行許多提成的獎勵措施。這種觀念必然帶來隊伍建設的短期行為，使企業難以從戰略上、系統上考慮營銷隊伍的建設問題。他們只是注重銷售結果，而對于銷售過程卻無暇兼顧；他們只是要求營銷人員機械地對市場進行管理，而對于營銷反饋和管理創新卻無暇顧及。其實，營銷隊伍是白酒企業的一項重要資產，是保證白酒品牌在市場表現優異的基本條件。
2、盲目相信奇才，怪才以及所謂的營銷專家，高級經理，對于普通員工以及中級營銷管理干部的培養缺乏耐心。
3、營銷技術的落后導致營銷隊伍建設缺乏系統的培訓和管理，營銷隊伍在市場上成為公司的政策代言人或者公司的收帳員，或者是廣告的實施者。他們混跡在經銷商的銷售隊伍中。和經銷商配合得好的，成為經銷商的打工仔，在經銷商那兒再拿一份工資；配合不好的，就成為公司的政策實施者。
4、由于營銷管理體制的不健全，很多白酒企業的人才流動十分頻繁，很難培養出具有專業白酒營銷技能，專業市場技能的營銷人才。由于白酒企業大部分是在外地作戰，營銷管理的不健全導致了營銷管理的失控——企業只重使用，不重培養；企業只重眼前，不重未來。缺乏最起碼的尊重人才的環境，使得營銷隊伍互相猜忌，勾心斗角，從而大大削弱了營銷隊伍的戰斗力。
5、營銷人員的素質令人擔憂。這與企業的環境是分不開的。很多企業把優秀的人員抽調到行政部門，技術部門，而把素質較差的人員派到營銷第一線，企業的營銷在外圍作戰，企業對市場營銷缺乏管理和監控，企業對員工缺乏培訓和教育，營銷隊伍連起碼的紀律和對企業的忠誠度都十分缺乏，他們對工作麻木不仁，對業績看天吃飯，他們在市場上聯合經銷商虛報廣告費用，制造虛假競爭信息，貪污促銷費用——這種情況必然給企業帶來極大的傷害，從而影響企業長遠的發展。
6、高級營銷管理人才、品牌設計人才、品牌管理人才的缺乏。白酒企業常常通過外部機構的合作來解決諸如產品開發、品牌設計、營銷管理等問題。由于市場競爭的激烈，企業根本就沒有機會、也缺乏耐心來培養屬于自己的高級人才。
從當前白酒營銷隊伍存在的問題我們可以發現，影響專業人才在白酒產業立足的根本原因在于這個產業缺乏新觀念，缺乏規模化，缺乏創新的動力。從未來中國白酒的發展趨勢上看，白酒企業營銷隊伍建設所需的專業人才有：
1、品牌管理專家
2、品牌設計專家
3、營銷技術專家
4、市場分析專家
5、物流管理專家
6、銷售執行經理
7、銷售執行骨干
這些團隊精英從目前中國白酒產業中是無法尋覓的，只能夠從外部引進。如從外企，或其他兄弟行業中引進。品牌管理專家、品牌設計專家、營銷技術專家、市場分析專家和物流管理專家從任何一個行業引進都是沒有問題的，銷售執行經理和銷售執行骨干必須從保健品、醫藥、飲料或者啤酒行業引進。因為這些行業的競爭水平比較高，銷售執行的管理相對比較成熟，有利于白酒企業在決勝終端時運籌帷幄。以上的營銷精英所組成的管理團隊將成為白酒企業傲視群雄的重要資本。從白酒企業的人力資源現狀看，白酒企業營銷隊伍的建立可以采用以下方式：
1、建立人力資源管理戰略。人是企業發展的根源，企業的營銷隊伍建設，也是一個堅持不懈的過程。
2、建立引進、培養、激勵人才的新機制。
·人才引進是 白酒企業急需解決的問題，也是營銷隊伍建設的基礎，引進人才，白酒企業必須依據企業的實際情況，切實抓好以下幾個方面的工作：
（1）建立健全的人力資源管理制度，制訂完善的人才升遷制度；
（2）確定適合企業文化的人才。企業強大到足夠吸引有能力、有才華的營銷專業人才加盟，就必須加大對高級人才的吸納；企業倘若處在發展的路上，就必須更多地關注那些具有中上等的人才。
·人才培養是企業人力資源經營中保值、增值的必然要求。營銷人才只有把使用和培養結合起來，注重營銷培訓的環節，主要必須抓好幾個方面：
（1）營銷培訓的周期性與制度化；
（2）營銷培訓灌輸在工作的始終；
（3）注重培訓與實際工作的對應檢查；
·激勵機制是營銷隊伍建設的重要問題。激勵不是簡單地發發獎金，拿拿紅包而已。
（1）企業文化對人才的激勵作用；
（2）為人才設計好職業生涯規劃；
（3）制訂合理的薪資報酬制度和股權回報制度；
關鍵詞：中小制藥企業；營銷團隊；員工關系管理
目前，我國中小型企業的數量占99％以上，創造的最終產品和服務價值約占國內生產總值的60％左右，在繁榮經濟、推動創新、擴大出口、增加就業等多個方面發揮著重要作用［1］。其中，制藥企業數量多、規模小的特點尤為突出［2］。在我國中小制藥企業中，技術創新和營銷能力兩個方面一直是企業的難題，但也是最關鍵的利潤增長點。營銷能力的提升，最有效的途徑就是創建一支高效的營銷團隊。管理學家斯蒂芬•羅賓斯認為，團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體［3］。一支高效的團隊應具有八個基本特征：明確的目標、相關的技能、相互間信任、共同的諾言、良好的溝通、合適的領導、談判的技能、內部與外部的支持［4］。由此可見，員工關系管理是團隊管理的核心內容。本文根據近期對山東省中小制藥企業營銷團隊狀況調查獲取的數據，從員工關系這以視角探討團隊管理中的一系列問題。
1研究設計
本研究采用問卷調查法，選取山東省東、中、西部地區中小制藥企業，向其營銷團隊成員發放“制藥企業營銷團隊狀況調查”問卷，每個區域發放問卷70份，共210份，收回有效問卷204份，有效率97．1％。調查問卷第一部分為基本信息調查，主要包括性別、年齡、文化程度等；第二部分是營銷團隊管理狀況調查，其中關于員工關系的內容為營銷團隊內的協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等。采用SPSS20．0軟件進行數據統計分析，主要應用偏相關分析和交叉表描述方法。通過分析員工關系包含的各種變量對工作滿意度的影響，找尋提升工作滿意度的途徑，即提高團隊成員工作熱情，提升團隊績效的途徑。
2結果分析
數據分析首先采用偏相關分析，將團隊協作程度、員工決策參與程度、團隊內溝通方式、有無小團體、是否存在沖突、領導類型、企業文化認知作為自變量投入模型中，考察每個自變量在將其他自變量作為控制變量時是否與因變量工作滿意度存在顯著相關關系。然后應用交叉表描述顯著相關自變量的不同分類項對應的工作滿意度水平，并進行卡方檢驗證實其結果的顯著性。最后，從員工關系角度探討營銷團隊管理中的諸類問題，提出改進建議。
2．1偏相關分析結果
使用SPSS20．0進行偏相關分析，結果顯示，問卷涉及的團隊協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等自變量中，對團隊成員工作滿意度產生影響的變量為成員協作程度、成員決策參與度、團隊內沖突、是否專業技術型領導這四個自變量。其中，團隊成員協作程度與其相關度最高，相關系數為0．212，接下來依次為團隊內沖突0．163，成員決策參與度0．153，是否專業技術型領導0．144。
2．2交叉表描述結果
應用交叉表描述分析上述四個自變量對團隊成員工作滿意度的影響情況，結果見表2～表5。
（1）表2顯示，被調查的204名制藥企業營銷團隊成員中，有146人對工作感到滿意，占71．6％；有38人滿意度一般，占18．6％；20人表示不滿意，占9．8％。總體上看，團隊成員滿意度較高。被調查者中，選擇獨立或協作完成工作的128人，占62．7％；獨立完成工作的66人，占32．4％；必須與同事協作完成工作的10人，占4．9％。此外，選擇獨立或協作完成工作者，對工作感到滿意的90人，占該類員工總數的70．3％；其中26人滿意度為一般，占20．3％；對工作不滿意的12人，約占9．4％。獨立完成工作者，有52人對工作感到滿意，約占78．8％；6人感到不滿意，占9．1％。必須與同事協作完成工作的，有4人工作滿意度高，占40％；4人滿意度一般，占40％；有2名員工，即20％的人對工作感到不滿意。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中成員間的協作偏于松散，且獨立完成工作的員工、可選擇獨立或協作完成工作的員工具有較高的工作滿意度，必須與他人合作完成工作的員工的滿意度則較低。
（2）表3顯示，被調查的204人中，126人表示團隊內會存在不同類型的沖突，占61．8％；有78人認為團隊內不存在沖突，占38．2％。此外，在不存在沖突的團隊中，對工作感到滿意的62人，占79．5％；工作滿意度一般的12人，占15．4％；不滿意的4人，占5．1％。在存在沖突的團隊中，有84人表示對工作感到滿意，約占66．7％；26人滿意度一般，約占20．6％；16人感到不滿意，占12．7％。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中，多數團隊還是存在沖突的，并且團隊成員間的沖突，會在一定程度上降低員工的工作滿意度。
（3）表4顯示，有62人表示團隊中全部成員都參與決策，占30．4％；有106人表示僅有部分成員會參與團隊事務的決策，占52．0％；有36人表示團隊中由領導獨立決策，占17．6％。在全部成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的44人，占71．0％；工作滿意度一般的14人，占22．6％；不滿意的4人，占6．5％。在部分成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的70人，占66．0％；滿意度一般的20人，占18．9％；不滿意的16人，占15．1％。在領導獨立決策的團隊中，對工作滿意的32人，占88．9％；滿意度一般的4人，占11．1％。由此可見，由領導獨立決策的團隊中員工工作滿意度最高，其次為全員決策的團隊，而由部分人參與決策的團隊工作滿意度最低。
（4）表5顯示，在營銷團隊中，有62名被調查者表示所在團隊是由專業技術能力強的人才來擔任領導職務的，占總人數的30．4％；有140人表示所在團隊的領導并非專業技術型人才，占總人數的69．6％。專業技術型領導帶領的團隊中，對工作感到滿意的員工有36人，占58．1％；滿意度一般的有18人，占29．0％；不滿意的有8人，占12．9％；非專業技術型領導帶領的團隊中，有108人對工作感到滿意，占比為77．1％；有20人工作滿意度一般，占14．3％；12人對工作不滿意，占8．6％。由此可見，中小制藥企業營銷團隊的領導多數并非專業技術人才，且專業技術型領導并不能帶給團隊員工更高的工作滿意度。
3討論與建議
3．1討論從以上分析可以看出，當前山東省中小制藥企業營銷團隊的工作滿意度總體水平較高，有七成以上員工對工作感到滿意。通過這些實證數據的分析，可以發現以下規律：
（1）從團隊成員的協作方面看，多數營銷團隊中會靈活決定員工是獨立完成還是協作完成工作，而且此種做法比強制要求員工獨立完成工作或共同完成工作帶來更高的滿意度。
（2）從團隊內部沖突方面看，多數團隊存在沖突，而且存在沖突的團隊員工滿意度略遜于沒有沖突的團隊，但這種負面影響可以通過合理處理沖突來消除。
（3）從團隊成員參與決策的情況看，半數以上的團隊是由一部分人來參與決策的，其次為全員決策，領導獨立決策的情況較少。但由此帶來的工作滿意度情況卻是領導獨立決策的團隊滿意度最高，其次為全員決策，部分成員參與決策的團隊滿意度最低。可見，在這類團隊中，若由領導獨立決策更高效和易于實施，這可能是團隊中執行層面的決策事項居多的原因造成的。
（4）從團隊領導類型看，如果配備專業技術人才來擔任團隊領導，其成員的工作滿意度并不高。這說明在選拔團隊領導時不宜以專業技術能力作為選拔標準。
3．2建議
針對以上分析和討論，為提升山東省中小制藥企業營銷團隊員工關系管理水平，進而提升團隊工作績效，提出以下建議：
3．2．1采用目標管理法
在工作溝通與協作問題上不必機械做出規定，可以選擇目標管理法來管理團隊，即讓團隊領導和員工共同參與工作目標的制定，在工作中實現自我控制，并努力完成工作目標的管理方法［5］。團隊領導應多關注目標的完成情況，對于協作方式、溝通方式這類具體問題讓員工自主決定即可，這有利于增加領導的管理寬度，提升團隊的管理績效。
3．2．2恰當處理團隊沖突
一旦發生沖突，首先考慮讓員工自行緩解局面。如果有必要由領導出面來解決的話，領導務必要冷靜處理，避免增加沖突方的不滿情緒。理論界將沖突分為兩類：任務沖突（TaskConflict，TC）和關系沖突（RelationshipConflict，RC）。任務沖突指員工圍繞工作內容產生的不同意見，由此產生的辯論，對于這類沖突如果領導適時干預，給予指導性建議，將很快緩解局面。關系沖突則指人際間的矛盾，包括不喜歡對方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒和煩惱等情緒［6］，對于這類沖突，團隊領導原則上要少干預，盡量讓員工自行解決。同時，也要注重在考核、薪酬等政策制定和執行上力求公平合理，以減少員工之間、員工與領導間沖突發生的誘因。此外，對于沖突問題也應辯證地來看待，并非所有沖突都會帶來負面影響，沖突如果處理恰當，也是可以起到積極作用的。
3．2．3團隊領導直接決策
根據決策的重要程度，可以把團隊決策分三個層次：重大決策、一般決策和日常決策。通過調查分析可以發現，一般情況下應由團隊領導直接做出決策，這樣一方面可以加快決策速度，提高工作效率，另一方面也可以帶來更高的工作滿意度。如果是重大決策，可由團隊領導向上層領導請示后做出最后決策；對于團隊領導無法做出決策的事項可以向全體成員征集意見，但最終的決策權仍應把握在領導手里；而一些日常工作中的微觀決策可以授權員工直接決策，從而避免團隊領導的工作過于繁雜，沒有重點。
3．2．4注重團隊領導的綜合素質
領導素質是指領導者在管理活動中發揮領導作用所應具備的內在素質、基質和基本條件等，包括個人的品德、能力、智力、性格、氣質和體質等［7］。所以在選拔團隊領導時不要過于重視其醫藥或營銷的專業背景，有時專業技術型人才不一定能夠做好管理工作，要考慮領導的綜合素質，并以其管理能力為重。
參考文獻
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快速消費品企業的生產技術難成壁壘，你的雖然是現代化工廠，可是別人是小作坊式樣也能生產出來。拋開各種指標不說，人家的口感質量并不比你的差。曾經因為業務到了一個餅干企業，參觀號稱從國外引進的生產線，擁有幾項專利技術，生產出來的餅干確實是爽口。但是幾天后我到市場上隨手買了瓶其它牌子的餅干，品嘗起來也是味道很好。中間有什么差別，我不是專業人士，品嘗不出之間的差別。這樣的技術不可能是核心競爭力，不可能把設備投入證明和專利證書給每個消費者看？看了以后又起不了什么作用。
很多企業對于核心競爭力的理解是“深度分銷”，那就是更是可笑了。核心競爭力的特點就是具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。企業的深度分銷模式是沒有任何秘密的，一看就會，說不定比你學的還好，做的更有深度。大家都在深度分銷的泥潭中掐架，一同走向虧損，一同走向滅亡。
而營銷團隊是企業最為珍貴的財富，是企業生存與發展的希望所在，是企業毋庸置疑的第一核心競爭力。
核心競爭力的特點一：實現顧客所看重的價值。
營銷團隊掌握著關鍵的渠道終端網絡資源，網絡是用一條條線聯在一起，這個線就是關系和情感，來聯絡這些線的就是營銷團隊。因而企業對整個市場提供的價值，是由營銷團隊來完成的。優秀的營銷團隊一個重要衡量標準，就是是否能夠實現顧客所看重的價值。我們企業面對的重要顧客無非就是：渠道、網絡和消費者。
1、渠道所看重的價值是什么？那就是賺錢，做得很大，賺更多的錢。怎么樣才能滿足和實現渠道的這種理想和價值，這個工作需要營銷團隊的扶植、提升，幫助渠道成長起來。把品牌做起來，把利潤提上來，銷量增加。說到底，還是依靠營銷團隊規劃和實施。
2、終端所能夠看重的是什么？還是賺錢。這需要在穩定產品價格，提升品牌，拉大利潤空間，增加銷量上做文章，還是需要營銷團隊的服務來完成。
3、消費者購買的產品所看重的是什么？是品牌，是品質，是獨特的產品性。這些都是由營銷團隊來提供的。
因而，一個差的營銷團隊會讓顧客對企業和產品喪失信心，而一個優秀的營銷團隊可以向這些顧客提供最為看重的價值服務，可以獲得他們的認可，企業得到發展的機會。
特點二：具備獨特性。核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。
建設營銷團隊是無法用學習他人的成功經驗來建設的，影響一個優秀團隊形成的各種因素很多，這些因素同時也制約了競爭對手的模仿、破壞和竊取，讓競爭對手無法模仿和復制，形成了每個企業的營銷團隊都是各不相同，各有特色。
1、首先是團隊的核心。營銷團隊的核心人物掌握著團隊的方向和建設，通過他的努力，企業得以快速發展。其它的事情好辦，關鍵是人是最難模仿的，企業難以尋找到與對手團隊核心人物一模一樣的人，因而各個企業的營銷團隊之間絕不一樣。
2、團隊成員的共同的理念。營銷團隊的共同理念的形成，不是喊喊口號那么簡單的事情，需要對于團隊環境的熏陶，需要團隊成員的共性認可，這種共性認可是日積月累中產生的，競爭對手就是想模仿，也不是一朝一夕能夠完成的。
3、企業文化。成員大部分是從其它企業里引進的，這個團隊就是原來的那個團隊？ 這種想法是錯誤的，任何的團隊形成就像種子需要合適的土壤，這個土壤就是企業文化。企業文化可以直接作用于營銷團隊，產生作用。每個企業的企業文化又是如此不同，產生的團隊也同樣不同。一些營銷高手，在這個企業中可以把團隊建設的很好，換個企業，同樣的做法，卻生出一些怪胎。桔生淮北則為桔，生于淮南則為枳，還是企業文化的問題。
特點三：具備一定的延展性。它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。
可以這么毫不含糊的說，只要營銷團隊齊心協力，沒有什么產品是推不開的，只要有一個好的營銷團隊，營銷中的什么困難都迎刃而解。如果把現在的營銷戰比喻成海陸空的配合作戰，單純用廣告狂轟濫炸還是難以戰勝敵人，整個戰場上還是依靠步兵，還是依靠的地面部隊。用我們的營銷團隊，一點一點的把對手從市場上抹去。
特點四：發展或者滅亡都在于此
只要有一個好的營銷團隊，企業就可以取得跳躍式的發展。有一個酒廠的張經理，由于不滿原單位的各種待遇，帶領了十幾個優秀的業務員進行創業。5年后這個白酒公司的年銷售額達到3個多億元，比原來單位酒廠的銷售額還高兩倍。問到為什么成功，張經理介紹到，這個產品的推廣沒有資金的支持，每個經銷商和終端都是這個團隊一點一點的開發出來，一點點培育出來，吃了很多苦，遇到很多困難，可是大家都挺了過來。企業超常規發展，從一開始的幾十萬元的年銷售額，每年都翻了幾番，一直到了現在幾億元的規模。可以這么說，沒有這個營銷團隊就沒有這個企業。
只要營銷團隊不垮，核心競爭力就存在，企業就垮不了。有一家企業，體制很是落后，上次產品出了比較大的質量事故，產品的口感質量不敢恭維，甚至在產品中出現雜物，經銷商美譽道“只有想不到的，沒有在酒中找不到的”，整個渠道網絡和市場有種要崩潰的感覺，我想這個企業無藥可救了。第二年，沒有想到這個企業重新站了起來，經過了解才知道，是營銷團隊挺住了，只要團隊不散，經銷商就不會散，市場網絡就不會散。
一、營銷組織工作規范有效
20*年，是地區郵政營銷體系建設關鍵的一年，***積極組織，建立健全了營銷組織機構，組建了一支精明強干的營銷隊伍。按照***生產經營工作的實際情況，這支隊伍配備有1名專職營銷員，15名兼職營銷員，為營銷工作的順利開展奠定了良好的基礎。
營銷隊伍組建之后，***做的第一件事情就是對這支隊伍加強了制度管理。制定了制度，按月召開營銷工作會議，及時總結一個階段的工作，并對所出現的問題進行分析解決。同時認真按照地區大客戶服務中心提出的各項規章制度，堅決杜絕跨界、低資費等無序的違規營銷活動。經過不懈的努力，目前，這支營銷隊伍依法經營、良性競爭的營銷意識得到進一步的增強，所轄市區的經營秩序呈現出積極健康趨勢，跨界攬收、打壓價格等違規無序競爭的局面得到徹底的改觀。
營銷隊伍素質的高低直接關系到整個營銷工作的好壞。20*年，***營銷團隊的16名成員參加了由地區局統一組織的為期三天的大客戶管理培訓班，接受了一次系統的營銷管理培訓，對于郵政參與市場競爭，郵政營銷的意義、郵政營銷的技能等都有了更加明確的認識。此后，各專兼職營銷員又陸續參加了郵政保險、郵政信息、郵政國際金融、郵政報刊統一版本等專項業務培訓，進一步提高了自身的精力素質，也為自己順利開展各項營銷工作打下了基礎。
二、營銷隊伍建設彰顯活力
***郵政營銷團隊著眼于培養一支具有大局意識、團隊精神、高效精干的營銷員隊伍。通過團隊建設工作，許多營銷員的內在潛力得到了更充分的發揮。
目前有女同志11人，男同志5人。在這個優秀的團隊里，有攬儲大戶***，個人前三季度攬儲200萬元；有企業金卡營銷能手***，今年共攬收農一師機關等單位金卡13000枚，創收5.7萬元；也有商包大戶***，年攬收商包達3萬元；還有中郵營銷能手***，年攬收中郵創收達到2.5萬元。
在這個營銷員隊伍中，最突出的還要算是**了。***既是營銷團隊的兼職營銷員，還是地區郵政局南大街郵政支局的支局長，在每年的生產經營工作中，她都戰績顯赫，今年累計完成收入511萬元,較去年同期增加了30萬元。顯赫的成績是對**作為一個優秀營銷員努力工作的回報。和所有的營業窗口一樣，每當進入淡季生產時，郵政業務收入的來源便成為最關鍵的問題，在這個問題上，她認識得很清楚，不是等，也不能靠，唯有拼市場。她的大量的營銷工作取得了顯著的成績，她成功開發了農一師社保局和塔里木報社工資業務，共計1000余筆，僅此一項，每年可創收15萬余元；同時，還開展了商包、特快等營銷活動，與電信公司、師四中、雷達站、社保局、報社等大型用戶形成了良好的合作關系。在這個團隊中，這樣的營銷活動不在少數，這種良好的營銷局面也是普遍的，她只是這一個團隊中的縮影，團隊的開拓、創新、拼搏的精神從她身上得到了充分的展示。
多年來，***郵政營銷團隊通過不斷開展各種培訓和交流活動，積極在工作中實踐各種營銷理論，不僅鍛造出了一批具有較高業務技能的營銷員隊伍，而且帶動培養了全體員工的市場競爭意識和爭先意識，同時也產生出了巨大的社會效益和經濟效益，將自己的工作提高到了一個新的水平。
三、營銷業績突現成效
1、營銷方式推陳出新
多年的營銷工作鍛煉出了這支堅強的營銷隊伍開拓、創新、拼搏的精神。團隊在以往“愛心、恒心、信心”等三心”服務的基礎上，又借鑒提煉出了許多獨特的營銷方法。比如“三皮營銷法”（硬起頭皮、磨破嘴皮、跑掉腳皮）；“三多三勤營銷法”（多宣傳、勤嘗試；多溝通，勤聯系；多思考，勤動手）；“千萬營銷法”（千辛萬苦找市場，千難萬險挖市場，千言萬語育市場）等等。同時團隊現在更加注意對用戶和市場的“售后服務”工作，徹底摒除了以往只顧眼前利益而忽視身后市場培育的短視作法。
2、營銷成果豐碩喜人
健全的組織領導、精干的營銷隊伍，為***郵政營銷團隊帶來了豐碩的成果。20*年，***郵政業務收入完成1412萬元，較去年同期增長了112萬元，增長8.3%。這其中各項營銷活動對業務的促進和發展起到了積極的推動作用。
第一、團隊以互利雙贏為目標，積極開展了各種互聯式營銷活動
在營銷活動中，團隊積極轉變思想觀念，開展了以互利雙贏為目標的互聯式營銷活動，深入發掘和開拓郵政客戶，實現了雙贏的良好營銷效果。在九月份大中專學校畢業生錄取通知書收寄活動中，積極與聯通公司、職業技術學院合作，在各大中專院校開展了“服務學校，實現雙贏”為目標的大中專畢業生錄取通知書特快寄遞活動，實現收入3萬元。今年積極拓展保險業務市場，與保險公司聯手合作，開展業務競賽營銷活動,取得了良好的效益.
第二，團隊以重大事件為契機，積極開展了多項客戶營銷工作
團隊緊緊抓住“感動新疆十大人物”評選工作的契機，在地區各行業特別是駐地各部隊、各中小學校中等客戶群體開展了營銷活動，共實現函件收入4萬元。在今年的中秋節“思鄉月”營銷活動中，繼續堅持以提升專業品牌，不斷樹立郵政速遞優勢的思想，開展了“百年郵政，與您共賀中秋”為主題的中秋月餅專項營銷活動，共完成月餅銷售額16.3萬元，實現收入6.4萬元。。
第三，團隊以專項營銷活動為目標，狠抓業務創收工作
南方測繪儀器公司是一家集開發、生產、銷售為一體的全國性專業測繪儀器公司，年銷售能力近3.5億元。營銷部門是南方公司人員最多的部門，全國現有營銷員、營銷主管共計300余人，不僅是中國測繪儀器行業最大的營銷團隊，也是全球最大的測繪儀器營銷團隊（測繪儀器行業較窄）。
南方公司以全國各地省級公司為單位，對營銷團隊實施區域性管理。自1998年南方公司改坐銷為行銷以來，一直在探索如何對營銷團隊進行有效管理，在這方面積累了一些經驗，也取得了一些成績（營銷業績每年遞增率不低于30%）。這些經驗可能對某些企業有借鑒作用，因此寫出來與大家分享。
營銷團隊的日常管理環節很多，南方營銷主要有會議關六、管理五個方面作為基本“把式”來操練：會管理、表格管理、意向管理、技能管理、職場管理和團隊文化管理。以下就每個方向簡要介紹。
一、 會議管理
南方公司的會議種類包括：周業務總結溝通會、周業務策進會、月業務總結溝通會、月業務策進會等。在《營銷管理制度》中對營銷會議的時間、場地、氛圍、流程、目的及其他要求都作了標準規定。我們以南方營銷“周業務策進會”為例來介紹一下。
會議名稱：周業務策進會
會議時間：每個工作周的周一早上9：00-12：00
會議目的：
（1） 總結上周每個營銷員的工作情況，計劃下周的詳細工作及目標。
（2）營銷主管提出本周工作重點。
（3）營銷專題輔導和培訓，提升營銷員的能力、解決營銷員的實際問題。
（4） 激勵營銷員的士氣和斗志，調整營銷員的情緒。
會議流程：
（1） 業績喜報公布，宣布上周業績冠軍并當眾頒發獎勵（要求有喜報的張貼和其他隊友的簽名祝賀）。
（2） 營銷員分享上周工作細節并提出本周工作目標。
（3） 營銷主管逐個就營銷員的工作提出問題。
（4） 營銷主管對上周營銷工作作整體分析與點評，并提出本周營銷部的工作目標。
（5） 營銷主管專題輔導，優秀營銷員的專題分享。
（6） 營銷激勵與業績推動。
一次精心的會議經營，就是一次對營銷團隊的充電和加油，老營銷員會獲得調整與激勵，新營銷員會獲得學習與提升。
二、 表格管理
營銷表格是營銷員自我管理、客戶管理的重要手段，也是營銷主管進行營銷日常管理的重要工具。南方公司營銷員現在使用的營銷表格有：經營日志、用戶詳情表、用戶意向表（簡稱“三表”），營銷主管使用的表格有領航日志等，在信息化高度發達的今天，電腦已成為主要辦工工具，但表格作為一種最易確認的憑證，仍然成為南方營銷主要的管理工具。南方營銷員的“三表”，伴隨他們的整個職業生涯，已成為營銷生活的一個不可缺少的部分：營銷員的獎金、提成乃至晉升與考評，都與之相連，而且三表要求齊全，缺一不可。每個階段（每周、月），都要求營銷主管認真審閱營銷員的每份報表，并要求有詳細的工作點評。
以“經營日志”為例，簡要介紹營銷表格填寫要求：
1.經營日志出差時隨身攜帶，每日填寫當天詳細的經營活動
2.無論出差與否，即使留在公司也得填寫具體活動及學習內容，除節假日外，要求當天活動記錄在案
3.周六必須上交營銷主管審閱核準及點評
4.計劃填寫詳盡，具體到拜訪單位或主要聯絡人且操作性要強（臨時變動，須提前向主管說明）。沒有周計劃或填寫不合格，不予出差和報銷
5.經營日志是業務開支報銷及提成計算的主要依據之一。
報表管理使營銷的過程管理更加具體和可控，加之營銷主管的走動管理與現場指導，對營銷員的日常經營活動管理更有成效。
三、意向管理
南方公司對營銷員的客戶意向實行集中統一管理。每周（或每月）末，營銷員采用報表的形式將所屬區域市場的主要購買意向，集中上報省級分公司營銷主管，營銷主管將之整理成冊分類管理，營銷部日常經營活動的重點會圍繞這些意向進行，同時組織和動用分公司各種資源，協助促進客戶意向的迅速成交。對某些重大項目，省級分公司會組建臨時項目部集中攻關，這些舉措有力配合市場營銷工作的展開。
四、技能管理
技能管理也是營銷日常管理的重要方面。測繪儀器銷售是一項技術性很強的工作，一個優秀的南方營銷員，不僅要有扎實的銷售技能，相關專業技能也要求功底深厚。營銷新人進入南方公司，從“入模子”新人培訓開始，即接受40多天的營銷技能和專業技能的緊張訓練，而且還配合有嚴格的新人培訓結業考試。營銷新人進入各分公司還必須接受各營銷部的“二次銜接培訓”（實戰性崗前培訓）。在日常管理中，各省級營銷部一般以周、月為單位，按照年度培訓計劃，分階段對新老營銷員強化培訓。《營銷制度》中還將部分專業達標要求與營銷員的晉升與考核結合起來。
五、職場管理和文化管理
南方各分公司營銷部職場是營銷員出差回公司后主要的活動場所，在職場里營銷員可以相互學習，交流心得，整理業務，調整心態。營銷職場既是營銷員工作學習場所，又是休息調整的心靈家園。職場辦公桌椅要求放整齊，環境衛生清潔有序，墻報、喜報、標語、口號按規范要求布置，整體氛圍要求寬松、明亮、整潔、積極、進取。南方公司非常重視對營銷職場的建設，職場環境是營銷的重要環境之一。
制度的完善化、培訓的一體化以及考核的多樣化三種打造手段，將幫你在新的市場形勢下實現打造優秀、高效的營銷團隊之夢想。
打造手段一：制度的完善化
執行要點：無情的制度，有情的管理
優秀、高效營銷團隊的建設，離不開相對完善的企業制度，筆者所指的企業制度，不僅指企業的各種相對于人的管理制度這些“根本大法”即“母法”，在這里主要是指針對營銷部門制定的營銷“基本法”，也即“子法”。
2003至2004年，筆者擔任一家食品生產企業的企劃、營銷總監時，為快速扭轉當時的營銷混亂局面，針對營銷人員的現狀和實際，結合公司相關的規章制度，制定了一系列切實有效的管理“法規”：
首先，擬訂了《營銷人員日常行為規范及管理規定》，該規定從營銷人員的精神風貌、服飾儀容、舉止談吐，到出勤規定、請休假規定、市場操行規定、保密制度、會議制度等等都有了一些具體要求，從“無形”到“有形”，從形式到書面，不但全面而且井然有序。此規范及規定的出臺，弘揚了公司好的風尚，約束了個別營銷員的“不自律”行為，很快，一支人心向上、且具有嶄新精神風貌的營銷團隊形成了。
其次，在此規范和規定的基礎上，又制定了《營銷人員量化考核規定》、《營銷人員績效管理制度》等一系列營銷“經典”。這些規范，貼近實際，它從營銷層面上對營銷員的量化考核、績效管理等方方面面進行了具體的要求，并嚴格付諸實施，保障公司營銷工作有“法”可尋，有“法”可依。
制度的制定，關鍵在于執行。“王子犯法，與庶民同罪”，在企業要得到較好的體現。在公司營銷部，上至總監、區域經理，下至片區主管、營銷代表，任何人員違“法”，都將受到處罰。曾有一個“老牌”區域經理，自恃勞苦功高，紀律散漫，一次開會，無故遲到2分鐘，營銷部當即要求內勤下了100元的罰單，并現場接受罰款。此番“殺雞儆猴”，有力地震懾了一些“目無法紀”的營銷人員，他們一看公司動了“真格”，便再也不敢觸犯“朝綱”了。
無情的制度，有情的管理，是營銷部管理營銷人員的主要原則，制度是手段，而不是目的。對違“規”人員，不僅要遵“章”處罰，更重要的是要曉之以理，動之以情，彰顯人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。
制度的完善化，使整個營銷團隊的面貌煥然一新，營銷部所有人員在“法”的牽引下，心往一處想，勁往一處使，營銷部的工作開始健康有序而蓬勃地開展。
打造手段二：培訓一體化
執行要點：培訓的目的就是激勵
筆者認為，企業吸引人才的方式有兩種：一種是企業良好的福利薪資制度，它富有誘惑力的高薪資水準，能夠吸引一大批現實能力強的人來為企業而“獻身”，這主要是指一些現代化的外企和大型企業。另外一種就是沒有很優厚的福利待遇，但企業有遠景并有著良好的培訓機構及體系的這么一種企業，這主要是指正在發展中的一些初具規模的中小企業。這樣的企業能夠“塑造”一批有潛質、有爆發力、渴望展現的營銷人員，本人更傾向和欣賞于后一種企業和方式。
2003至2004年，本人服務的食品企業面臨著原材料漲價、運費上漲等諸多不穩定因素，企業的發展遭遇“非典”，同樣，營銷人員也存在收入減少，人心思變等不利因素。針對這種現象，2004年初，公司調整營銷思路，提出了“兩手都要抓，兩手都要硬”的應對方針，那就是一手抓市場銷量，一手抓業務培訓。為此，營銷部制定了《升華——2004“雄鷹”培訓計劃》，具體培訓內容包括：
1、《2004——“雄鷹”潛能激發培訓》，此次培訓，歷時三天，且為全封閉式培訓，旨在通過思想觀念的調整，塑造一個全新的精神概念。
2、《成功營銷人員的心理建設》，從“攻心”開始，全面打造心理素質強、能經受風浪的營銷隊伍。
3、《優秀營銷人員所須具備的業務素質》，對營銷部從業人員的業務水準進行了全方位的灌輸，并提出了一些新的要求。
4、《突現自我，開發人生——如何開發新市場》，旨在指導營銷人員“劍走偏鋒”，“于無聲處聽驚雷”，“明修棧道，暗渡陳倉”，避免廠商單向開發與選擇所出現的錯位誤區，達到開拓客戶的最佳結合點。
5、《精耕細作，靈活互動——如何運做市場》，從市場操作層面詮釋運做市場的要領及準則，避免“單打獨斗”，“孤掌難鳴”的不利局面。
6、《以活動激市場，以市場促活動——如何維護市場》，培訓的主旨是市場細分與市場區隔，并闡述“激活”市場的營銷組合策略。
7、《渠道深耕——市場操作技巧解析》，根據哈佛案例教學法，深刻剖析渠道深耕所須具備的市場操作技巧和方法。
除此之外，公司還對營銷人員的基本禮儀、演講技能、思辯能力等相關內容，利用投影儀、VCD等多媒體，進行了詳實而具體的培訓。為增強營銷人員培訓的互動性，公司不但積極組織企業“內訓”，還利用各種時機，通過邀請“外腦”講課、培訓等多種形式，啟迪營銷人員的思路，即增長了見識，又開闊了眼界，最大限度地調動了營銷人員的參與及學習、受訓的積極性。
培訓的目的就是激勵。當時，營銷本部提出了一個口號：“營銷部就是動力部，營銷部就是加油站”，通過培訓，不但增強了營銷人員的凝聚力、向心力，而且，通過培訓，激發了營銷人員的內在潛能，他們觸類旁通，提出了很多的富有創見性的意見和想法，并理論聯系實際，活靈活現地運用在市場上，收到了意想不到的市場效果。
打造手段三：考核的多樣化
執行要點：考核的目的是促進
“不患寡，就患不均”，此為古人的分配意識，引用到現在營銷的激勵考核上就應該是“不患不均，就怕不公”。打造優秀、高效的營銷團隊，不僅分配要“公”，即考核要公平，更重要的是考核要體現多樣化。
考核一：執行力的打造。很多企業的戰略規劃和營銷思路都非常好，但為什么沒有達到預期的收益和效果呢？問題的關鍵往往是企業的執行力出了問題。筆者服務的食品企業在2003年也同樣出現了促銷“截留”、費用落實不到位等很多的“執行難”癥結。
為了打造營銷團隊的執行力，營銷部專門制定了一套企劃方案，從產品的雙向選擇，到上市籌備；從終端推廣，到鋪市率的最低要求；從促銷費用的使用，到市場的統一操作等等，都用表格的方式進行了規范而具體的要求，并派出市調人員進行檢查，發現問題，就地處理，很好地保證了“政令”的暢通，公司的營銷政策和營銷策略地也得到了深入的貫徹和落實。
考核二：績效管理。營銷人員作為廠家和經銷商之間的橋梁和紐帶，在市場運做、信息溝通、情感交流等方面，都有著不可替代的作用，但如何擺正廠家和經銷商之間的利益關系，使之既不“偏袒”客戶，維護公司利益，又能充分利用廠家資源，從而有利于客戶的“盈利”，成為困擾很多企業發展的“老大難”問題。筆者所在的食品企業，其中相當一部分營銷人員就不能很好地“權衡”這種利益，他們為了單純地要銷量，掙提成，甚至站在客戶一邊，“鋌而走險”，大肆“犧牲”公司利益，甚至于讓公司“賠錢賺吆喝”，由于生產的方便食品市場競爭激烈，毛利很低，加之原材料物價上漲，致使企業發展后勁不足，出現了“一邊倒”現象。為了改變這種狀況，營銷部制定了績效管理考核細則，營銷中層干部明確產品毛利率，從政策的使用，到促銷的設定，全部公開化，并要求做市場不僅要“績”，更要有“效”，考核方式為：盈利獎勵，虧損受罰。此舉一出，營銷人員的主人翁精神立即得到體現，公司很快扭轉了被動不利的局面，市場由“單贏”走向了“雙贏”的良性循環。
考核三：量化管理。營銷人員的積極性要想最大化的調動起來，關鍵是營銷團隊內部要善于“蓄勢”、“借勢”和“造勢”，營造人人爭先、人人趕超的氣氛和熱潮。
筆者所在的食品企業，為了充分調動營銷人員的主觀能動性，從設立月度開發獎、到年終獎；從銷售冠軍獎，到營銷精英獎；從推廣單品獎，到優秀營銷人員評選獎等等，精神和物質獎勵相結合，都進行了量化的規定和考核。量化考評的出臺，特別是營銷“榜樣”的出現，促使營銷人員“人人攀比”，并化壓力為動力，能力得到了超常的發揮，正象一位區域經理所說的，這種“激情燃燒的歲月”，讓人難忘，它挑起了人內心深處的激情和渴望，讓人如癡如醉，并沉迷其中，心情澎湃。
此外，公司還對營銷人員的諸如日報表、市場信息反饋表、鋪貨日報表等諸多內容，也進行了量化考核，有獎有罰，獎罰分明，在營銷人員當中掀起了一波緊接一波的。考核的目的就是銷售促進，通過考核，營銷人員明白了什么不該做，什么應該做，應該怎樣做，應該如何做等等問題。方向和思路明確了，銷量問題迎刃而解。
最近和我的老板聊到團隊激勵的話題，在目前處方藥營銷競爭非常激烈的情況下，如何有效的激勵團隊里的每一位員工，共同完成團隊的銷售目標，確實是一個值得我們思考的問題。
下面我首先談談什么是激勵？大家都聽說過“望梅止渴”的典故：三國時曹操征張繡，行軍時很長一段時間都找不到水喝，在大軍軍心動搖，疲憊不堪之時，曹操告訴他的軍隊，在前方不遠處有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一聽，士氣為之一振，結果既找到了水源，又完成了行軍任務！這就是激勵的效果！美國哈佛大學教授威廉.詹姆斯通過研究發現，在缺乏激勵的組織環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%，而在良好的激勵環境中，同樣的員工可以發揮出其潛力的80%~90%。可見，在企業管理中，每一位員工都需要被激勵。
在企業管理中的激勵，指的是以物質和精神來滿足員工的需要，激勵員工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為過程。它的含義，包括以下三個方面的內容：1、員工的行為動力是什么？（員工的需要）；2、員工的行為如何被引導向特定的目標？（員工的需要和目標相結合才能產生動機）；3、怎樣維持員工的行為？（激勵的方法）
激勵就是指發現員工的需要，采用各種手段和方法把需要的滿足和目標的達成結合起來，使員工產生完成目標從而使需要得到滿足的強大動力，產生有利于目標實現的行為。一般來說，一個醫藥代表對以下四個方面是最為看重的：1、營銷技能和水平的提高；2、團隊的接納和領導的賞識；3、獲得晉升和培訓的機會；4、勝任工作并能從工作中得到成就感，積累自信心。
如何建立有效的激勵機制呢？我覺得有兩個觀點非常重要：觀點一是：找到員工的夢想，并讓員工相信你能幫助他實現他的夢想；觀點二是：低效率靠管理，高效率靠激勵。筆者作為一家大型制藥企業區域性營銷團隊的管理人員，個人觀點以為良好激勵機制的建立應該著眼于以下三個方面：
一、細節關懷。這也是我的老板的觀點，當時由于時間關系沒有細談，我最近又好好琢磨了一下老板的話，猜測老板的意思可能體現在如下兩點：1、生活上的細節關懷，運用情感激勵的方法（1）在員工生日的時候，組織團隊給其慶祝；（2）在員工生活中碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便（3）做員工的兄長和朋友，以誠相待，做他們的知心朋友和生活顧問。2、工作上的細節關懷，適時的表達賞識和認可、給予優秀員工以充分的信任等都能起到激勵的效果（1）當他取得了一定的成績時，千萬不要吝惜自己的表揚，拍拍他的肩，微笑的告訴他他做的很棒；（2）把他取得的成績不但要讓你的區域營銷團隊的每一個人知道，還要盡可能多的讓公司其他人知道；（3）讓他承擔更多的責任。
二、保持適當的淘汰率，建立良好的上升通路。在充滿壓力的競爭的氣氛中，有誰會甘居下游呢？所以對于制藥企業來說，通常保持營銷團隊20％的淘汰率，也是一個很好的激勵，就筆者所在的公司來說，銷售代表的聘用合同都是一年一簽，但必要要求你上一年的銷售總達成在80％以上或者你的區域全年銷售增長在40％以上才有資格續簽合同，否則請你自動辭職。晉升對員工的激勵作用不用多說！晉升帶來的除了薪金的上漲外，更多的是給其帶來的成就感、責任感、對組織的價值等多方面的滿足。
三、團隊的管理者要成為一名有魅力的領導者。筆者以為這一點甚為重要。領導和管理是有區別的：領導是右半腦的工作內容，管理是左半腦的工作內容。一名優秀的團隊管理他通過自身的行為來影響和激勵他的員工，這種激勵的作用將是非常有效的，尤其是對于那些優秀的員工。管理者自己對于工作的態度、方式都能建立自身的人格魅力，讓你的員工打心眼里佩服你，尊敬你，愿意跟著你作出一番事業，同時你也就從一名管理者變成了一名有魅力的領導者。筆者的老板就是這樣一位在處方藥營銷領域頗有口碑的魅力領導者，所以筆者總是覺得很幸運，非常愿意努力工作，以不辜負老板的期望！
一個醫藥代表要做好工作，除了出色的能力外，積極性和對工作的熱情也是不可或缺的。區域經理在平時的管理和領導中，除了注重幫助下屬提高和培養能力外，還要運用一些激勵方法來提高下屬的積極性，這樣才能讓員工的需要盡可能的得到滿足，使區域市場目標得到實現。
隨著國內房地產的發展，家具企業經歷了十來年爆發式增長后，現正逐漸走向成熟。少數優秀的企業已經步入了集團公司、業內知名品牌的行列。但仍然有很多公司連基本的組織管理體系都還不健全，所以一直在痛苦中徘徊。家具行業的這一現狀和勞動密集型的產業特性，決定了家具企業的營銷總監不單是要解決營銷問題，更重要的是要規范公司的管理體系。這時企業的人力資源管理就顯得重要。作為一個營銷總監該如何進行有效的人力資源管理才能打造一支優秀的營銷團隊呢？
一、 樹立正確的人力資源觀
五、六年的之前的家具行業，基本上屬于賣方市場 。只要產品質量還行，就能賣得出去，在各省的批發市場里面找一個商或是自己開個門市，就不愁沒有生意。哪怕是沒有營銷人員，一個工廠靠自然銷售也能做到四五千萬的營業額。隨著競爭逐級加劇。有的公司開始慢慢重視營銷工作。從大規模的招聘營銷人員，到請代言人上電視廣告等等一系列眼花繚亂的動作。由于市場繁榮，有的企業從零五年開始就成倍的增長。由于行業的發展迅猛，企業本身管理體系較弱。整個行業的從業人員成分復雜，難免魚龍混雜。有的老板請了幾次營銷總監之后，發現錢花了不少，事情卻沒有干成幾件。于是有的老板開始信任變得懷疑，而繼任者要再取得老板的信任，就變得相當困難了。
事情都是由人做的，雇人就得花錢，但花錢還不一定能干成事情。很多工廠就那點人，幾千萬的銷售量，管理也很粗放。一個營銷總監來了多久，花了多少錢，給公司賺了多，老板一目了然。很少有老板會給你時間和費用讓你建體系，做品牌。職業經理人一方面要做出成績向老板交差，一方面可能又要面臨無人可用的局面。怎么辦？有的人試用期沒有到就辭職了。有的人開始殺雞取卵式的操作。能在一個公司營銷總監崗位上存活三年以上的（和老板有關系的例外）是屈指可數。所以說要先樹立正確的人力資源觀。
在原則上：做老板的選人時多點慎重，用人時多點授權，看結果時多點耐心。做職業經理人的對上必須要保證公司利潤增長，對下必須要保證員工福利增加。
在習慣上：做老板的要將任人“唯親、唯忠”這一習慣轉變成任人“唯賢、唯德”。從只用自己人到敢用陌生人。做職業經理人的要將“我能拿多少”這一個習慣轉變為“我為公司增收多少后我能拿多少”。
在選擇上：如企業本身沒有明確的評價標準，做老板的可以借助獵頭公司招聘職業經理人，在工作上可以通過對下屬，通過經銷商和實際的銷售業績，對職業經理人進行測評，防止僅靠個人感覺來招聘員工和評價工作成績。作職業經理人的在正式去一個企業任職之前，非常有必要對公司的銷售情況、人員情況、老板的發展規劃等做一個詳細的了解。畢竟“高薪、高位”實質就是“高辛、高危”。
在標準上：我常常聽到很多管理者說這樣一句話“先不說那么多，你好好干，干好了到時在說，公司肯定不會虧待你的”。咋一聽好像沒有問題，是這么回事。稍微細心點的人就會想了“什么才算是干得好，干好了到時怎么說，不會虧待究竟意味者可以得到多少”。公司本身的激勵機制不全、獎懲方案模糊，求職者對未來的收益判斷不明，工作起來自然難以全心投入。
二、要制定刺激性強的薪酬體系。
為什么說是刺激性強的薪酬體系呢？家具產品同質化相當嚴重、銷售渠道也大多重合、營銷推廣手法也十分接近。那中小型家具企業靠什么才能取得競爭優勢呢？有句話說的好“重賞之下必有勇夫”，當客觀條件不具備優勢的時候，我們只有靠人的主觀能力去改變現狀。讓有能力的人，不但要先富起來，還要暴富；讓混日子的人，不思進取的人，自己淘汰自己。通過利益分配的杠桿激活團隊的內部競爭。
企業在不同的發展階段，應該制定與營銷戰略相對應的薪酬體系。家具企業的薪酬一般由底薪、銷售量提成、新開店獎金三部分構成。這三部分如何進行有效的組合才能發揮出最大化的效益呢？
我曾經服務于一家業內比較優秀公司。該公司在一二級市場基本上已經全部覆蓋。為了快速打開三級市場，該公司采取了根據開店數量多少，單店獎金翻倍的獎勵模式。具體做法是：以五個店為一個檔次，每上一個檔次單店獎金比上一個檔次多出一點五倍，最高單店獎金達到了兩萬多元。這無疑是給銷售人員打了一劑強心針，無需督促，銷售人員自己知道該怎么做。第二年，該公司在上年的模式上做了一些調整，將開店時間考核納入薪資體系中。第一季度開店單店獎勵最高，以后按開發的時間順序，每季度遞減單店獎勵。兩年時間新開專賣店的數量達到了一千多家，基本上是歷年的開店數量總和。而且該公司，沒有什么的裝修費用補貼和廣告支持等銷售政策。開店的條件還相當苛刻。
很多中小型家具企業，現在面臨的主要困境就是銷售網絡數量少，質量差。很多公司才用的通常都是統一的薪酬體系。在一個空白市場，或者是基礎較差的市場，一線營銷人員往往需要付出比成熟市場大得多的精力。銷量方面卻不見得有多好，薪酬上面自然也不會太高。好不容易有點起色之后，可能又面臨換區域，調崗等局面。更何況很多企業是不需要功臣的。于是大家都養成了一種共識：做銷售，尤其是在難點市場做銷售，就是前人栽樹后人乘涼的事情。所以很多銷售人員出差基本上不去空白市場，出差線路也往往都是些平時關系好，經銷商招呼周到的地方。如此下去，企業談何發展？銷量怎么增長？
上面的案例對于需要快速拓展銷售網絡的中小型公司具有很好的借鑒效果。我們可以借鑒這種薪酬模式結合公司的營銷戰略，制定的適合自己的薪酬體系。既要打消員工的后顧之憂，又要刺激員工的主觀能動性。
那么對于網絡相對成熟的企業該怎樣制定薪酬體系呢？越是成熟的市場，越是成熟的公司，往往很多人對一些市場問題熟視無睹，因為形勢一片大好嘛。最終都是千里之堤毀于蟻穴。有些企業針對成熟市場，采用是的銷量逐級遞增，提出系數逐級遞增的獎勵模式。這種模式比單一的底薪加固定的提成系數要有效果，但也有一定的局限下。因為他忽略了市場容量問題。人口的數量相同，地域面積相同的兩個地方，由于經濟條件的限制，其市場容量完全不同。可能經濟條件稍微好點的地方，銷售員可以天天睡大覺，任其自然銷售，照樣掙高工資。一個經濟條件差、各方面工作做得好的銷售員，天天忙的累死，也拿不了多少錢。如果采用銷量遞增，提出遞增這一獎勵模式的基礎上加區域市場管理獎金這種方式，就可以做到有個相當公平的標準。另外還可以在增加一些階段性的項目獎勵和團隊獎勵。通過多種渠道的獎金方式，縮小地區經濟差距帶來的不公平，
市場管理獎即是將基礎的銷售工作，進行逐一的細分和量化。通過管理報表和客觀的數據說明。評價銷售人員的基礎市場管理工作是否到位。具體量化的標準和詳細內容，在營銷人員日常工作管理的課題中單獨闡述。
三、注重人文關懷、管理張弛有度
有了極具吸引力的薪酬，僅僅是能招聘到一些有用的人。招聘來的人，能不能為企業所用，就要靠企業的人文關懷和管理制度了。營銷這個工作，由于性質特殊，不像生產等崗位那么具體。所以在不少人眼里就是一份磨磨嘴皮，就能輕松賺錢的工作。銷售人員出差就像旅游樣。還有部分的老板和管理者似乎也有這種錯覺。營銷團隊總是那么“散漫”，在公司總是“無所事事”。于是乎就開始制定了什么座機電話報到了，衛星定位了等等一系列的管理措施。這些措施真有用嗎？我們要嚴加監管，我們非得看到“忙碌”的現象，到底是為了什么？
有個在家具業內做得還算不錯的公司，采用就是座機電話報到加填寫每日工作日志的管理方式。座機報到能證明什么，只能證明銷售人員在這個地方而已。打完電話之后，想玩的，始終不會去工作，公司能監管什么？每日工作日志沒有任何指導內容，隨便填寫幾句，公司也沒有做為薪酬考核。銷售人員隨便填寫幾句交差了事。公司能了解什么？
再說衛星定位，有些公司為了監管銷售人員，給每一個銷售人員的手機號都上了衛星定位系統，銷售人員的出差報銷必須打衛星定位記錄的清單。好像這樣就能完全掌握銷售人員動向了。真是這樣的嗎？把手機設定一個呼叫轉移，往經銷商送貨車上一放。能監管得了嗎？
說“人民的智慧是無窮的”，你有政策，他就有對策。就像手里的沙子一樣，握得越緊，沙子越少。所以管理不僅僅是監督，控制，管理更是關懷員工，指導員工在達成公司任務的情況下，實現自我目標。
我曾經服務過一個企業，該公司和同行業相比，員工工資只能算是中偏下水平，發展空間也不是太大，產品本身的競爭優勢也不是最強，但是有一段時間員工的穩定性好、工作的積極性也相當高。其根本原因在于當時的分公司將人文關懷做得相當好。公司免費提供住宿，一日三餐，連日常生活用品都提供。來了新人有個歡迎宴，同事調離有個告別宴，時不時的公司員工一起小聚下。基本上每個大的節假日都給員工準備有些獎金和禮物。盡管員工收入低一點，但這樣的環境讓人感到有種歸屬感。這樣的環境除非是員工面臨更大的誘惑，一般都不會主動辭職的。
生活上給予員工一些關心，切實為員工解決一些實際問題。管理上給予一些信任，工作給予一些授權，一些指導。員工沒有不愿意干的理由。
四、做好員工的在職技能培訓和職業規劃
有了好的薪酬和人性化的管理制度。這的營銷團隊還不具備較強的執行能力。要使這個團隊有執行力，就必須做好每一個員工的崗位技能培訓和他的職業規劃。讓團隊里面的每一個成員都能成為獨擋一面的能手，每一個團隊成員都能在這個營銷組織里面達到自己的目的。
說到培訓，很多公司對此也是相當重視，時不時的請一些講師授課。也送一些管理層出去學習。整體感覺確收效甚微。一是有單獨培訓部門的公司很少，有也是針對經銷商導購的居多。真正對公司員工有一套完整的培訓體系的公司，在家具行業還真沒兩家。大部分都是在員工回公司開始會組織一下拓展訓練或者請一兩個講師上上課。純粹是為了培訓而培訓。培訓缺乏目的性和延續性。與實際工作能夠很好地結合的培訓就更少了。
達不到目的的培訓，都是在浪費資源。培訓應該從實踐中來到實踐中去，并將員工的培訓和職業規劃緊密的結合起來。營銷團隊的培訓，簡單說來就分為三個方面：一是實戰技能的培訓，二是營銷戰略理論的培訓，三是領導組織能力的培訓。圍繞這三個方面，結合員工不同的入職時間和工作考評結果，有針對性的進行培訓指導，并在培訓后賦予其新的工作職責，以此達到檢驗培訓效果目的，同時由于培訓課程和實際工作的緊密結合。員工的實戰能力也會得到相應的提升。三個方面的詳細培訓方案和如何有效的規劃員工的職業生涯，單獨作為一個課題研究，以后陸續。
面對這樣一支人心渙散，危機四伏的銷售“散兵游勇”，企業應該何去何從，是隨之任之，熟視無睹，還是果斷從容，“橫刀立馬”？關鍵時刻，A酒公司營銷中心經驗豐富、管理老練的李經理決定順應時勢，逆境求“變”，以“變”制“變”，通過建立一整套全新的營銷管理體制、體系，進行思想歸攏，人心凝聚，并從制度的完善化、培訓的一體化、考核的多樣化三個方面，對營銷隊伍循序漸進地進行系列整合，從而潛移默化地達到收拾“舊山河”，并進一步搶占更大市場份額的戰略目的。
完善的制度是優秀營銷團隊的“行動力”
優秀、高效營銷“尖兵”的打造，離不開相對完善的規章制度，作為在白酒行業運作了8年的李經理深喑其道。
為此，在李經理的直接參與和領導下，結合A酒公司現狀和操作實際，在沿襲原有營銷管理制度、保證傳承性的基礎上，起草制定和完善了一系列的行之有效的營銷“法規”。
首先，擬訂了《A酒公司營銷人員管理手冊》，該手冊從A酒公司的戰略規劃、經營理念、企業價值觀，到營銷人員的聘用、考核、職業生涯設計、福利以及包括精神風貌、服飾儀容、舉止談吐、出勤規定、請休假規定、市場操行規定、保密制度、會議制度等等日常行為規范都進行了一些具體要求，從“無形”到“有形”，從形式到內容，不但全面而且井然有序。此《管理手冊》規范及規定的出臺，弘揚了公司好的風尚，約束了個別營銷人員諸如傳播負面消息、消極怠工、紀律散漫等等不自律行為，創造了團隊儼然有序的內部氛圍。
其次，在《管理手冊》的基礎上，又制定了《A酒公司營銷人員量化考核規定》、《A酒公司營銷人員績效管理制度》等一系列營銷“法典”。這些規范，貼近實際，它從銷售的層面對營銷人員的量化考核、績效管理等進行了明確的要求，不僅在白酒的銷量指標上實現達標，而且還對終端建設、終端維護等市場基礎性工作進行規范或細分，并嚴格付諸實施，保障公司營銷工作有“法”可尋，有“法”必依。
制度的出臺，關鍵在于執行。“王子犯法，與庶民同罪”，在企業要得到較好的體現。為此，在A酒公司營銷中心，上至李經理、大區經理等營銷中高層，下至片區主管、營銷代表等基層人員，任何人員違“法”，都將受到處罰。曾有一個負責流通渠道的“老牌”大區經理，自恃勞苦功高，無視紀律，一次開會，無故遲到2分鐘，李經理當即要求內勤下了100元的罰單，并現場接受罰款。此番“殺雞儆猴”，有力地震懾了一些“目無法紀”的營銷人員，他們一看公司動了“真格”，便再也不敢“越雷池一步了”。
制度的完善化，使A酒公司整個營銷團隊的面貌煥然一新，營銷中心所有人員在“法”的牽引下，心往一處想，勁往一處使，營銷中心的工作又開始走上正軌并健康有序而蓬勃地開展。
有效的培訓是優秀營銷團隊的內在“引力”
A酒公司在遭遇此次“非典”之前，其吸引人的主要手段就是高額提成，在經歷了這次非常“變故”以后，李經理對營銷團隊的打造有了新的看法，那就是通過物質刺激的方式不是籠絡人才的核心手法，適度的物質激勵和有效的培訓相結合，才是提升團隊素質和增強其歸屬感、向心力的最佳模式。
為此，李經理決定調整營銷運營思路，同時提出了“兩手都要抓，兩手都要硬”的營銷方針，那就是一手抓市場建設，一手抓業務培訓。就此，營銷中心制定了《升華——2003A酒公司“雄鷹”打造培訓體系》，具體培訓內容包括：
1、《2003——“雄鷹”潛能激發培訓》，此次培訓，歷時三天，且為全封閉式培訓，旨在通過思想觀念的調整，塑造A酒公司一個全新的團隊形象，展示A酒公司營銷團隊嶄新的精神風貌。
2、《成功營銷人員的心理建設》，從“攻心”開始，實施“攻心”戰術，全面打造A酒公司心理素質強、能經受“風浪”的白酒營銷隊伍。
3、《優秀營銷人員所須具備的核心能力》，對營銷中心一線從業人員的業務水準、核心能力進行了全方位的灌輸，并與時俱進地提出了一些新的操作內涵。
4、《突現自我，開發人生——如何開發新市場》，旨在指導營銷人員逆向思維，“劍走偏鋒”，“于無聲處聽驚雷”，“明修棧道，暗渡陳倉”，
通過差異化的營銷策略，開發新市場。
5、《精耕細作，靈活互動——如何運做市場》，從市場操作層面詮釋運做白酒市場的要領及準則，避免“單打獨斗”，“孤掌難鳴”的不利局面。
6、《以活動激市場，以市場促活動——如何維護市場》，培訓的主旨是白酒市場細分與市場區隔，酒店終端建設與終端維護，并闡述“激活”市場的營銷組合策略。
7、《渠道深耕——市場操作技巧解析》，根據哈佛案例教學法，深刻剖析白酒深度分銷、渠道精耕所須具備的市場操作技巧和方法。
除此之外，A酒公司還對營銷人員的基本禮儀、演講技能、思辯能力等相關內容，利用投影儀、VCD等多媒體，進行了詳實而具體的培訓。為增強營銷人員培訓的互動性，A酒公司不但積極組織企業“內訓”，還利用各種時機，通過邀請“外腦”講課、培訓等多種形式，啟迪營銷人員的思路，即增長了見識，又開闊了眼界，最大限度地調動了營銷人員的參與及學習、受訓的積極性。
培訓的目的就是激勵。A酒公司通過培訓，不但增強了營銷人員的凝聚力、向心力，而且，通過培訓，還激發了營銷人員的內在潛能，他們觸類旁通，提出了很多的富有創見性的意見和想法，并理論聯系實際，活靈活現地運用在市場上，收到了意想不到的市場效果。
多樣化的考核是優秀營銷團隊的“驅動力”
A酒公司由于以前沒有建立相應的考核獎罰機制，結果造成執行力缺失、有銷量沒利潤、基礎工作差、一錘子買賣泛濫等諸多遺留問題出現，這些現象曾經讓李經理頭痛不已，不考核的原因，一方面是因為當時企業產品的市場銷量還非常不錯；其次，擔心嚴格的考核，會讓一部分優秀人員流失，而此次團隊問題的暴露，徹底讓李經理下定了層層考核的決心，但是，要考核哪些內容呢？
一、執行力的打造。李經理曾經為A酒公司制定了很多好的營銷策略，但為什么沒有達到預期的收益和效果呢？經過分析，問題的關鍵是A公司的執行力出了問題。從以前市場上頻繁出現的促銷“截留”、"吃空餉"以及費用落實不到位等很多怪“現狀”來看，都是執行力不到位“惹的禍”。
為了打造營銷團隊的執行力，A酒公司營銷中心專門制定了一套企劃方案，從產品的雙向選擇，到上市計劃；從終端推廣，到鋪市率的最低要求；從促銷費用的使用，到終端市場的統一操作等等，都用表格的方式進行了規范而具體的要求，并適時派出督察人員進行檢查，發現問題，就地處理，很好地保證“政令”的暢通，公司的營銷政策和營銷策略也得到了深入的貫徹和落實。
二、績效管理。營銷人員作為A酒公司和經銷商之間的橋梁和紐帶，在市場運做、信息溝通、情感交流等方面，都有著不可替代的作用，但令李經理不可理解的是，該公司卻有相當一部分營銷人員不能很好地處理和“權衡”廠商利害關系，他們為了單純地要銷量，掙提成，甚至站在客戶一邊，大肆“犧牲”公司利益，甚至于讓公司“賠錢賺吆喝”，由于A酒公司的白酒系低端產品，毛利很低，營銷人員的此番操作，致使企業利潤空間越來越小，甚至出現發展后勁不足的“一邊倒”現象。為了改變這種狀況，李經理協同公司財務、采購、生產等相關部門，制定了績效管理考核細則：營銷中層干部明確產品毛利率，從政策的使用，到促銷的設定，再到終端推廣費用等等，全部公開化，并要求做市場不僅要“績”，更要有“效”，考核方式為：盈利獎勵，虧損受罰。此舉一出，營銷人員的主人翁精神很快就在市場上得到了體現，公司不僅籍此扭轉了被動不利的局面，而且還使市場由“單贏”走向了“雙贏”的良性循環運作。
三、量化管理。李經理為了充分調動營銷人員的積極性，乘機在營銷團隊內部“蓄勢”、“借勢”和“造勢”，從而營造人人爭先、人人趕超的氣氛和熱潮，在本次整合過程中，還施出了“殺手锏”，那就是量化管理，注重獎懲。
摘 要：本文以如何打造高效的保險公司營銷團隊為研究主題，首先，從三個角度簡要分析了打造高效的保險公司營銷團隊的重要性，其次，從三個不同的方面指出了當前保險公司營銷團隊建設的困境，最后，提出了打造高效的保險公司營銷團隊的三個重要的策略。期望本文的研究能夠為相關專家學者及業內人士提供有益的啟發和幫助。
關鍵詞：保險公司;營銷團隊;激勵政策
引言
新經濟形勢下，保險行業正面臨著前所未有的變革，高效的營銷團隊建設業已成為大家關注的熱點問題之一。如何突破瓶頸，如何趕上發展機遇，是需要業內人士深入思考的一個重要課題。
一、打造高效的保險公司營銷團隊的重要性
（一）是保險公司內部穩健運營的根本要因
之所以說著力打造高效的保險公司營銷團隊是保險公司內部穩健運營的根本要因主要是基于以下幾點：第一，保險公司的營銷人員無論從數量上還是從作用上來講，對公司整體運營都產生直接影響，作為核心部門，充分發揮其實質性作用才能真正保證公司內部穩健運營;第二，保險公司業務是與客戶接觸度較高的工作，營銷人員的態度、能力、實力等都直接影響著外部客戶對公司的認識度，對公司外部運營有著重要影響力;第三，由于保險公司的營銷隊伍年齡結構相對偏年輕，因此，維護好年輕人員的情緒、狀態，無疑有利于公司內部的穩定。
（二）是經濟新常態形勢下應對外部競爭的關鍵
外部競爭的日益加劇，外資保險公司已經開始搶奪市場份額，在經濟新常態下，我國的本土保險公司更應該注意平衡行業內部的競爭關系，無論是從內部機制入手，還是從企業文化入手，亦或者是從團隊打造上入手等，都無可避免的涉及到公司內部營銷隊伍的打造。而反過來說，只有打造出高效的保險公司營銷團隊，才有可能更有效的應對外部競爭。
（三）是金融行業持續健康發展的重要組成部分
保險行業是我國金融行業快速、健康、可持續發展的重要組成部分，隨著人們自我保護意識的不斷增強，保險越來越得到大眾的認可，而根據不完全統計：保險行業的投訴事件主要集中在銷售業務范疇，在銷售后期的客戶爭議較多發生時，銷售團隊的應對力度相對較弱，造成了對行業的不良沖擊。此外，行業的人員流動率較高、學歷水平偏低、管理系統不健全等實際問題也制約了行業的健康發展，對金融行業的整體穩定也產生了諸多消極效應。
二、當前保險公司營銷團隊建設的困境分析
（一）營銷團隊成員的流動率較高
保險公司營銷團隊的人員流動率較高的問題一直以來都存在，在局部地區還較為嚴重。人員流動過快的主要弊端有：一是無法凝聚起穩固的團隊文化，容易導致團隊的合心力和向心力較差，在團隊工作配合時一盤散沙;二是人員流動導致客戶關系維護不穩固，一方面造成潛在客戶的流失，另一方面也容易造成對老客戶服務質量的下降;三是人員流動不利于行業內部人才的有效培養，頂層設計的職業生涯規劃等體系成了空架子。從人員流動的分布規律上來看，營銷團隊的成員整體流動率較高，而其中營銷團隊中越是職級低的工作人員流動率越高，這一現象不利于團隊建設。
（二）營銷團隊的管理方法存在不足
相比較而言，目前保險營銷團隊的管理方法存在不足，具體表現在以下幾個方面：一是日常管理方式較為粗放，培訓效果不理想、人員管控不到位、合規提示不夠等問題較為常見;二是團隊管理上較為松懈，僅僅關注任務量的完成情況，工作細節注意不夠，導致客戶投訴情況難以有效降低;三是個別公司的營銷團隊片面追求業績，傭金管理方面單純以保費收入做為衡量，導致部分保險營銷人員唯利是圖，對保險公司的聲譽造成惡劣的影響。
（三）營銷團隊的管理者能力結構有欠缺
作為營銷團隊的管理者，需要具備較好的能力結構，需要有完備的行業經驗和團隊管理方法，而縱觀當前大部分的營銷管理者們，都普遍存在如下缺陷：一是業務銷售方面是能手，通過業績得到提拔，而不具備帶團隊的基本能力，導致團隊的業績都是由其主導，降低了團隊成員的積極性和發展空間;二是部分營銷團隊管理者不懂得團隊操控的基本技巧和方法，沿用過去相對不科學的管理工具，用以管理新生代的員工，導致管理效果較差;三是有的營銷團隊管理者不關注團隊內個體成員的特點，無法有針對性的對個體進行幫扶，也無法解決團隊內部的小矛盾，造成團隊內耗現象較為普遍。
三、打造高效的保險公司營銷團隊的策略要點
（一）團隊成員的合理配比是基礎要素
打造高效的保險公司營銷團隊，首要一點就是要對團隊成員進行合理的配比，這是所有團隊建設工作的基本要素。在配比時，需要注意以下幾點：第一，成員的性別、年齡、學歷、性格等基本要素要做好搭配，可以借鑒使用九型人格、心理測試、行為分析模板等工具實現;第二，團隊內部成員要做好職級分配，保證相互約束及相互幫助同時存在，在團隊領導者出現特殊變故無法執行管理任務時，要配置AB角色，保證團隊遇到突發事件時仍能合理運轉;第三，團隊成員的能力優勢要合理搭配，保證銷售工作不出現某一渠道的“真空地帶”，這樣能最大的話有利于業務順利開展;第四，銷售團隊雖然是“前臺隊伍”，但是，必要的內部分工上也要注意有可以銜接“后臺業務”的人員存在，從而保證銷售團隊的穩定性。
（二）實用適度的激勵政策是直接動力
任何團隊的建設都離不開激勵政策，保險公司的營銷業務團隊有序發展的直接動力更是來自于實用適度的激勵政策。就激勵而言，有自我激勵、目標激勵、物質激勵、精神激勵以及道德激勵等方式，建議在團隊管理時不能僅僅采用某一種類型的方式方法，而應該以某一種為主，輔助以其他方式。同時，團隊激勵的政策也不是一成不變的，可以根據團隊在不同階段、不同時期而做同的調整，以最大程度的調動內部成員的積極性和主動性。此外，團隊激勵要注意適度原則，防止出現增加績效考評難度、激勵方式不恰當、激勵方案無法落地等情形。
（三）優秀的團隊管理者是關鍵所在
團隊管理的規范與否、團隊管理的高效與否、管理的科學與否都和團隊管理者有著直接聯系，無論是壽險業務還是財險業務，也無論是團險業務還是個人保險業務等都是如此。因此，一個優秀的團隊管理者一方面需要自我不斷修煉，既要懂得業務本身，還要懂得盤活團隊整體，另一方面，優秀的團隊管理者也需要更懂得如何幫助下屬成員修煉，既要幫助其克服自身短板，也要監督規范成員的業務行為。只有這樣，才能稱得上是優秀合格的團隊管理者，才能真正解決團隊建設中遇到的各類問題。（作者單位：中國人民健康保險公司內蒙古分公司）
參考文獻：
[1] 姜明;壽險公司銷售團隊管理模式研究[D].大連海事大學.2011年.
[2] 夏鋼.財險公司銷售團隊建設的實踐[J].市場周刊（理論研究）.2007年07期.
