時間：2023-09-22 17:06:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇傳統的項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
對于工程項目來說，在工程總承包模式下，無論是工程項目的結構，還是規模都比較龐大復雜，在一定程度上難以做到一次設計到位，最常見的情況是勘查、設計、施工和采購工作同時進行，設計變更頻繁是普遍存在的情況[5]。同時，大大增加了現場突發事件的概率，難以避免各種技術經濟簽證。在這種情況下，由于變更、簽證制度不完善，工程費用支出必然會增加，進一步提高工程的造價。在此情況下，勘查、設計、施工和采購之間的相互對接就變得格外的重要。各部分工作之間溝通協調不暢很可能會給項目效益帶來重大的損失。為了盡可能減少這種情況的發生，也要求項目管理要格外重視信息管理工作，從項目整體出發建立項目管理信息溝通流轉機制，保證信息的順利流通，實現各部分工作之間的無縫對接。在具體的制度管理方面，應完善各種變更、簽證的簽字審批手續和程序。對于影響費用變化較大的因素，需要設計部門提供變更依據，同時對施工驗收記錄做進一步的檢查，對設計變更的部位進行實地的勘察，以此為依據判別設計變更的真偽[6]。
2財務部門的職責
在內部控制制度中，財務部門是不可缺少的重要環節。工程總承包項目管理綜合性強、涉及的范圍廣，在此情況下財務部門對項目管理的核算和管控職能就顯得尤為重要。為此，項目經營管理的全過程中，需要貫穿財務負責人的活動。在制定目標、確定戰略、分析風險和做出管理決策的過程中，財務負責人扮演著重要的角色。在傳統工程項目的管理模式下，財務部門沒有權力參與經營成果的控制和考核，在這種情況下，在業務管理方面，無法有效地落實財務管理理念。同時，財務部門參與項目部重大政策制定的程度不足。對總承包模式的項目管理來說，雙線條或多線條管理體制是管理的基本要求，尤其是在項目管理涉及的時間、空間較廣，專業較多時，這方面顯得更為重要。
3計量支付管理
對于工程總承包項目來說，通常情況下，涉及的合同額比較大，一般都是幾億，甚至幾十億，工作內容涉及到勘查、設計、采購、施工甚至運營等方面廣泛，并且專業分包的情況較為普遍。在工程進度付款、工程結算過程中，分包單位存在弄虛作假、高估冒算、套取工程價款的現象。在編制計量資料和結算書的過程中，普遍存在“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理[7]。或者制造假象，提前支取工程進度款，加大結算金額，給工程的計量支付帶來了很大的資金超付風險。
4項目人員的管理
管理過于苛刻容易導致員工產生逆反心理，產生對立情緒。這就要求管理既要人性化，實行獎懲制度。又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員項目管理意識。更要把企業文化很好地滲透到項目管理中，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，進而保證項目管理活動的順利推進。
5工程總承包項目對管理人員業務素質要求
從以上論述可以看到，工程總承包管理與傳統的施工項目管理既有共同的地方，也存在很多顯著的差異。工程總承包管理可以認為是從傳統的施工項目管理發展起來的一種層次更高的工程項目管理模式。相對于傳統的施工項目管理具有管理活動強調總體控制、涉及面廣、綜合性強等特點[8]。就管理人員的綜合業務素質和能力水平來說，工程總承包項目管理組織模式對管理人員綜合業務素質的要求是有別于傳統的施工項目管理組織模式的，工程總承包項目對管理人員綜合業務素質的要求遠高于傳統的單純施工項目。
6結束語
項目管理為現代企業管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。從國外項目管理的發展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產品開發領域中擴展到了復雜性略低、變化迅速、環境比較穩定的中型企業中；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業活動的管理中，項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發展和完善，到80年代，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業目標的良好方法。直到今天，國外項目管理已發展的相當成熟，并廣泛應用于各種類型的企業之中。
隨著市場全球化、信息化的發展，全球企業對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的企業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，進行“企業項目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按項目進行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成為了企業管理發展的主流方向。
項目化管理模式的出現與應用
項目管理的核心方法在20世紀中葉產生之后，在管理實踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強行要求。在這一背景下，許多企業也在其投資項目的管理過程中采用了現代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎上，從企業整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。
項目化管理模式的真正出現是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術類企業的飛速發展和技術的急速變化使得此類企業在管理模式上出現了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業帶來了新的經營活力。
按項目進行管理（MBP）是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，沖破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。
按項目管理是企業迎接挑戰的有力武器
國外企業發展的實踐已經證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問TomPeters和DavidCleland所指出的：“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關鍵。”“戰略管理和項目管理在這全球性的市場變化中起著關鍵作用。”再加上運作日趨項目化的特點。在新的市場環境下，越來越多的企業引入項目管理的思想和方法，將企業的各種任務“按項目進行管理”，不但對傳統的項目型任務實行項目管理，而且還將一些傳統的運作型業務當作項目對待進而實行項目管理。
企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講，項目管理能有效地解決當前企業發展中所面臨的分權問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進出問題等，有效地提高企業的管理效率和競爭力。
未來企業發展的三大支柱應該是戰略管理、項目管理、營銷管理，戰略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程。可以看出，項目管理是戰略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。在企業發展中，如果說戰略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業發展的主體。項目管理的組織形式已經為企業組織的發展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。
項目管理為企業發展帶來的經營活力
在新的不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。這是因為通過實施企業項目管理可以保證：
組織的靈活性。企業項目管理采取面向對象（即項目）的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。組織具有較大的靈活性。
管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。
以目標為導向解決問題的過程。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果，項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。
有利于對復雜問題的集中攻關。企業項目管理關注項目整體目標的實現，關注客戶對項目實現程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質量按時在預算內完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。
個人發展與組織發展的有效結合。企業項目管理可以使企業不斷地完成一個一個項目，以實現企業的目標，促使企業不斷上升到一個一個新的作業平臺，使企業始終處在發展前進中。對于個人的發展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門經理，而項目管理為企業每位員工的發展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經理逐漸發展為大項目的經理，同時有利于員工發展為綜合性的管理人才。
結論
實施企業項目管理給企業帶來的競爭優勢有：更加科學化、系統化的決策、對經營活動更加嚴格的監控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養、促進企業文化的建設。
然而，1999年5月開工的泉廈機電工程至今尚未竣工。這個原先預期在半年時間完工并且受到各級領導高度重視、原先被指望成為樣板工程的項目為何久拖未決呢？筆者曾經作為業主項目經理部的成員，對此深有體會。
讓我們首先走進承包商的項目工作室，一堆堆的甘特圖，進度計劃網絡及資源分配圖盡收眼底，桌上厚厚的質量保證體系、進度保證體系隨處可見。很顯然，承包商對傳統項目管理的掌握如：PERT、S-曲線、資源直方圖是很了解的，那么，又是什么阻礙了工程的進度呢？難道是承包商的資質（即施工能力）有問題？答案顯然是否定的。因為福建業主當時就嚴格執行了招投標制度，承包合同制及施工監理制。可以這么說，這家承包商是當時精挑細選的性價比最優秀的一家。那么究竟是什么影響了工程進度？筆者以為，工程進度的拖延源于傳統項目管理方法的癥結所致，而承包商恰恰采用的是傳統的項目管理方法，這也就不可避免地導致工程項目的失敗。那么，傳統項目管理的癥結是什么呢？筆者以為，就泉廈項目而言，傳統的項目管理主要存在三大缺陷，現逐一分析：
缺陷之一：傳統項目管理忽視了業主滿意的重要性業主滿意常被當作是一種事后考慮或根本不加考慮的問題。承包商大部分的精力都集中在滿足時間、預算和性能指標這三個著名的限制條件上，他們評價項目成功與否主要是看他是否滿足工期、預算與性能指標的要求，而不是看是否能夠讓業主完全滿意。也許有人會說：“注重三個限制條件與讓業主滿意是完全一致的，因為其中第三個限制條件：——性能指標——應該包含了業主的需要和要求。”
然而，在實踐中這些性能指標并不能充分反映業主的需求，因為那些制定指標的專家們往往缺少現場的經驗，只憑自己的個人興趣和經驗來設計和選購設備。他們常傾向于設計一些令同行專家們羨慕的東西。實際情況是，設計圖畢竟與施工圖不是一回事。而如何使性能指標更加完善，更加符合現場的需要，這些工作實際上已不可避免地要求承包商來完成了。我們以泉廈項目為例可以清楚地說明這一點，泉廈緊急電話系統使用的是法國Alcatel緊急電話系統，但是該系統自開通以來，便出現了下端分機聲音小，以及上端主機背景噪聲大這二大頑癥。當然承包商也意識到這點，并派一名工程師長駐現場加以解決。但是，經過了將近一年的時間，問題始終得不到解決，這期間，由于業主認定，這是設備調試產生的問題，并不是設備固有缺陷，于是一再要求承包商盡快派法國Alcatel總部的工程師前往現場解決。但是，業主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分機聲音小以及主機背景噪聲大都是事實，但他們的性能指標都符合合同的技術規范要求，也就是說，設備已經滿足了合同設計的需求，言下之意，業主使用是否滿意，他是不管的。經過測試，現場的分機聲量級都在90分貝附近，這確實剛剛好滿足技術規范的最低要求（技術規范的要求≥90分貝）。實際情況是，高速公路上車輛嘈雜，要使上下端（即主機與分機）能正確溝通，分機的聲能級都要在96分貝以上，而90分貝事實上只是個理論數值。最后，經過業主的嚴正交涉，承包商終于同意派法國Alcatel總部工程師前往現場解決，經過短短二天的時間，法國工程師很成功地解決了這兩個頑癥。這里有一個有趣的時間對比：要求徹底解決這兩個頑癥的文件在我們的工地協調會，監理通知以及遺留問題報告會上始終擺上議題長達二年之久，但是頑癥的解決卻只花了兩天。兩天對兩年，令人想笑也想哭。其實，在泉廈項目，諸如此類的問題比比皆是，如天棚信號燈的亮度問題等。
那么，為什么必須考慮以業主滿意為中心的問題，就已經有了許多不容質疑的答案。首先，業主是投資方，追求好的設備和優質服務是業主的永恒目標。達不到業主的滿意程度，業主是不可能白白花錢的。這方面的例子俯拾皆是。例如，在商業高度發達的今天，日本人通過注重讓用戶滿意，得以在市場上擊敗那些自以為是的競爭對手。有一個發生在汽車工業的生動事例，日本人不僅注重質量，推出“全副裝備”的汽車（即美國公司通常作為備選部件出售的那些部件），而且特別注重提供周到的售后服務，其結果是在市場份額上日本公司占據了絕對優勢。筆者以為，面對著激烈的市場競爭，項目管理完全可仿造商戰中的“打服務仗”、“打品牌仗”等戰略。其次，強調以業主為中心增加了再次合作的可能性。若項目成員盡量讓業主滿意，他們的努力將會受到業主的贊賞。業主則會考慮通過再次同項目組開展業務以示回報。其三、讓業主滿意意味著能更快地結束項目。真正意義上地實現雙贏。每一個有項目經歷的人都會碰到類似的情況：業主拒絕在接收項目的成果上簽字，因為他們認為還存在某種問題。例如，他們也許會覺得項目成果沒有完全具備所承諾的特點或在質量上有缺陷。這種僵局的結果便是項目的拖延，最終導致項目末期付款的延期支付或增加額外的開支。更多地關注業主的感受則會減少類似事件發生的可能性。
缺陷之二：缺乏風險管理意識，對掌握一定的政治技巧較為生疏傳統項目管理方法的另一個問題是他僅僅注重常規的處理工期、預算以及資源分配的一些固有工具，這些工具是眾所周知的，處理工期方面，主要有甘特圖和PERT/CPM網絡圖，預算方面，有S形預算曲線，資源分配方面，則有責任矩陣，資源負荷圖以及各種資源甘特圖，項目管理者的工具箱中還有許多輔助的概念和工具。正如前面所說的，項目管理同這些工具的關系如此密切，以至于當有人問你懂得項目管理嗎？實際上他們是在問你是否懂得這些東西，如繪制PERT/CPM網絡圖和S形曲線。
其實，精通這些工具本身并沒有錯，我們所有的人都可以在運用這些工具中收益。然而，出現的問題是，如果過分注重這些工具，就容易無暇顧及其他重要的事情。如管理和滿足用戶的需求，激勵員工、提高抗風險意識以及提高政治技巧等。項目管理的一個事實是很少有因為CPM/PERT系統的崩潰造成項目失敗的，相反，他們常常因為諸如政治風波以及項目管理者缺少風險意識等一些非技術性原因而失敗。我們同樣以泉廈項目的緊急電話系統為例來說明這一點。泉廈機電標是世行貸款項目，很多設備涉及進口業務中減免稅的問題。泉廈進口法國Alcatel緊急電話系統在海關就遭遇到了不幸。由于申報進口的緊急電話在福州海關和廈門海關的稅則號不同，導致該批緊急電話系統在廈門海關被扣押長達一年之久。直接原因就是因為緊急電話為非標產品，在報關手冊上無該設備的統一稅則號，必須拆分成散件來申報。因此，福州海關與廈門海關的稅則號有異也再所難免。那么，處世一向精明的承包商為何在此會犯錯誤呢？筆者以為這是由于承包商缺少一種風險意識的管理。這再次向我們提醒作為一名優秀的項目經理，具有一定的政治、經濟、法律專業知識方面的必要性，因為只有這樣才有這幾方面知識的風險意識，才能使項目提前做好防避、甚至轉嫁風險的各種措施，使項目的成功管理做到萬無一失。
缺陷之三、傳統項目管理對其管理領域的定義太狹窄這在泉廈項目的主要體現是在對項目經理的授權幅度過于局限。也即把項目經理只認定是項目的執行者，在項目工作的任務被圈定之后，才移交給項目經理，項目經理的職責是在限定的范圍內完成工作。我們知道，一定的權限是確保項目經理承擔相應責任的先決條件，也是項目取得成功的保證，為了履行項目經理的職責，必須授予項目經理應有的權限。并用制度和合同具體確定下來。就泉廈項目而言，我們明顯感覺項目經理在用人權、財權、進度計劃權、技術質量決定權、物質采購權等權限方面的自由度較小，以致項目經理常常處于被動的狀態，能動性無法徹底發揮，在這種條件下，項目經理就很難有效地保證業主滿意。其實，這在傳統的項目管理中相當普遍，據一份調查表明在項目經理的權利方面存在著一些不足：少于三分之一的項目經理反映，他們對項目的盈虧負有責任，實際上，大多數的項目經理反映，他們甚至沒有足夠的預算資料，使他們無法真正地負起責任，大多數的項目經理還指出，他們只參與項目生命周期的一部分工作，根本不可能對項目負全部的責任。
筆者以為，項目經理的活動領域被限制在如此狹窄的空間里，在這種環境中，項目經理很難有效地為業主服務。如果認為業主滿意是項目管理的一個重要的最終目標，就必須重新定義項目經理的作用，以使他們能夠實現這個目標。
為加大項目管理的力度，多數企業或項目組應用CMM的標準來管理項目的開發，并達到了一定的成效。但是應用CMM標準之后，給項目經理提出了太多的要求。但是，能夠勝任的項目經理目前又非常緊缺。如何讓傳統的項目經理勝任其崗位，是一個值得探討的問題。
CMM后項目經理難當
在項目開發和管理中應用CMM標準之后，對傳統的軟件項目經理又提出了新的更高的要求。
首先，項目經理必須非常熟悉CMM管理規范，又有較高的開發技術。而實際情況是有實踐經驗又有理論知識的項目經理少之又少，所以“勉強的項目經理”比比皆是。他們有一定的開發經驗，程序寫得很好，有一定資歷，沒有受過正規訓練，也可能沒有做過管理人員。
其次，加強項目管理的力度。技術型的項目經理往往愛才，對于技術非常好的項目成員，一般都比較遷就，只要他能夠按期完成任務，可以不按照規定提交文檔（如周報），或事后補交，甚至是找人。最終的結果就是CMM成了文檔化的形式。
第三， CMM要求完成大量的文檔，往往需要項目經理投入較多的精力和時間來完成，以至占用了大量的技術研發的時間，項目進度可能由此拖延，造成項目經理常常難于兼顧項目的質量和進度。
第四，項目經理要有較強的組織協調能力。項目經理不僅要善于處理項目組內部成員、公司部門之間的矛盾和沖突，還要處理與客戶之間的關系。這一點，對技術型的項目經理來說，這個人際交往的難題，而且“伺候”客戶也需要大量時間。
CMM后宜采用雙PM模式
為既保證項目的進度又確保項目產品的質量，管理上符合CMM要求，建議項目開發采用雙PM模式。雙PM模式，即是項目組設立兩個經理:項目經理和產品經理。
項目經理負責對項目日常事務管理，主要是負責產品研發以外的事情，包括市場調研、客戶關系、項目組內部的組織與協調、人員管理、項目計劃、風險管理等等;產品經理則專職負責技術研發，包括需求調研、需求分析、概要設計、詳細設計、數據庫設計、編碼、測試、部署實施等。
實際開發過程中，許多活動是并行或迭代的。項目經理和產品經理兩者各司其職，相輔相成。通過雙PM模式管理軟件項目開發，由項目經理處理項目組的日常事務，指導項目組按照規范進行開發，完善項目組的各種文檔，及時解決項目組內部的問題，協調客戶關系。這樣，產品經理就可以專注于技術研發工作，有效提高軟件開發的效率。
據不完全統計，在軟件項目開發過程中，技術類文檔的數量一般有二十余份，管理類文檔的數量絕對超過四十份，而管理類文檔至少一半需要由項目經理完成，大部分需要項目經理參與評審。試想，按照傳統的開發模式，項目經理如何應付如此大量的文檔工作？因此，傳統的軟件開發，文檔工作往往流于形式，大多數是在項目開發結束后，專門組織幾個“”補充項目的過程文檔和技術文檔。一旦項目經理或關鍵技術人員中途辭職，公司和項目組就會元氣大傷，項目開發陷于癱瘓狀態。
傳統的軟件開發模式是“以技術為主、以管理為輔”，項目經理的管理能力不一定行，但他是項目組中絕對是技術權威。實施CMM的標準進行管理之后，完全可以實現軟件開發的“政企分開”的管理模式―雙PM模式，將傳統的軟件管理模式轉變為“以過程為核心、以度量為基礎”軟件項目管理。
當然，雙PM模式下的項目經理同樣也有很高的要求，要有豐富的軟件開發經驗和CMM的理論知識，同樣也需要具備技術、工具、過程、資源管理等要素，但技術并不是占主導地位，最重要的一點，就是能夠嚴格按照公司的軟件工程規范執行。而傳統開發模式下的項目經理這一角色就轉變為專門負責技術的產品經理。
【關鍵詞】法人管項目；財務；施工企業
隨著建筑業市場競爭國際化、信息化的趨勢逐漸顯現，競爭的激烈狀態也給我國建筑行業帶來了沖擊，為了與國際接軌，增強競爭力，強化建筑行業的管理，提出了由“法人管項目”的管理模式，不僅改變了“經理管項目”的傳統模式，也為整個建筑行業帶來了新的管理變革，也在建筑行業逐漸蔓延開來。作為一名財務人員，需要了解，這樣管理模式的變革，對于財務角度或者是財務管理方面帶來了哪些改變，更需要清楚的認識這些改變，并提出應多改變的措施。
一、認識“法人管項目”
“法人管項目”模式是中國建筑工程總公司，實踐總結提煉的管理模式，階段相比，建筑企業在傳統的管理模式，這種模式的最大優勢？對于“法人管項目”并沒有一個明確的定義，只能從其內涵上理解為：“法人管項目”指企業按規范化的程序，發揮各個職能，通過對項目生產經營過程中的人、財、物進行優化配置，實施全過程管理與監控的一種管理模式。
首先，“法人項目”項目管理模式是對中國建筑工程總公司（以下簡稱“中國建設”）多年的實踐經驗的總結和提煉。“中國建筑精細化”企業項目管理模式是符合國際標準的“，是符合國際普遍實行的“集約化”的工程項目管理模式的管理理念，它適合有勇氣走出去參與國際市場競爭，已成為做大做強我國建筑企業發展戰略的管理模式。
“法律管項目”不是說。該企業的一個人是負責項目，而是根據項目的規范實施項目管理和控制的企業聯系，項目經理在“項目法人”只是代表企業管理項目，是實施的人，不是決策者，項目經理應嚴格反映企業項目管理的意志，嚴格執行項目管理體系規范，具體的內涵和理論，我們不討論。當然對于企業項目的提法還有不同的看法，但它是由于“企業項目打破傳統項目管理模式，觸動傳統項目管理模式，會有不同的看法”。這是一個重大的進步。
要討論的“法人項目”和中國的傳統項目管理模式比較，我們首先要了解所謂的傳統項目管理模式是什么？取決于我國的實際情況，傳統的管理模式，工程項目多，但我們可以將傳統的項目管理模式概括為“項目經理”，顧名思義，傳統的項目管理模式是項目經理說的算，具體實施方式大多是企業或工程承包商獲得工程，任命或項目經理與項目經理簽訂的項目或合同責任書，項目經理根據合同對企業或承包商支付一定比例的費用，以及項目實施的所有權利交給項目經理，項目經理與項目實施人力、財務等，與材料的決定。
從財務角度理解“法人管項目”為：企業按規范化的程序，發揮財務管理職能，通過對生產經營過程中的財務管理中的“人、、物”進行優化配置，實施全過程財務管理與財務監管。
二、從財務角度剖析“法人管項目”
“法人管項目”不僅僅是改變了企業的管理模式，也影響了財務管理模式的改變。建筑施工行業的特點是項目分散性、地域廣闊、對于財務監管作用的發揮會有很大的限制，無法集中管控，分散企業的資金，失去了對資金的監管：無法真實了解企業經營狀況，在了解信息時，由于存在人為性，得到的信息失真；不是項目管理主體，卻要承擔因項目施工生產經營不善帶來的財務風險。財務在企業的作用，是記錄企業的生產經營狀況記錄者，也是分析企業的經營成果的分析者，更是企業生產經營過程中不可或缺的監控者。“法人管項目”的管理模式產生，也需要財務人員，從新的財務視角認識企業管理模式，認識企業財務管理模式：貫徹法人管項目理念下的財務集中管控模式――集中資金管控，強化成本監督意識，明確財務風險承擔與責任主體，在建筑業“營改增”環境下，還需要法人企業提高納稅籌劃意識。
三、從財務角度推進“法人管項目”的實施
（一）集中資金管控
資金是企業的血液，是企業順利進行生產經營的基礎保障，要從法人層面對施工前期與施工過程中的資金強化管理，規范資金計劃，嚴格控制資金支付，使資金在保障項目生產經營能正常開展的情況下，最大限度的提高資金的使用效率，在“法人管項目”模式下，從集中管控資金，達到優化企業資金使用效果的作用。
（二）嚴控成本支出
“法人管項目”管理模式誕生的目的也是為了企業達到利潤最大化，那么加強項目成本管理，嚴控成本支出是企業必然。從法人層面落實成本實施與考核，加強成本管理，從經營成本活動源頭的合同開始著手，定期開展成本分析，不僅要控制直接費用的支出，更要嚴控非生產性的支出，在“法人管項目”模式下，結合項目實際情況，明確目標，確定成本控制責任，有效控制成本費用的支出。
（三）提高納稅籌劃意識
納稅籌劃是企業生產經營環節必不可少的，合理的納稅籌劃，會給企業帶來降低稅負，提高企業效益，從而達到企業財富優化的效果。“法人管項目”模式下，迎來“營改增”的稅改――以企業法人為納稅主體的情況，這對建筑企業的納稅籌劃提出了更高的要求，企業要在原以項目為主體進行營業稅籌劃的基礎上，考慮以法人為主體，增強增值稅全局納稅籌劃意識。可以在原來研發費加計扣除、西大開企業稅收優惠的基礎上，增加全公司的對下勞務隊、供應商的選取資料庫；關聯企業之間的稅務轉移，以及全公司納稅時機的選擇等稅收籌劃方式，從法人層面進行總體的稅務籌劃，達到降低全公司稅務成本，最大化企業利潤的效果。
（四）增強財務風險防范意識
一、項目組合管理思想對企業項目管理的適應性特征
目前國外的一些項目管理權威機構，對于多項目管理的研究主要集中在兩個領域，其一是項目組合管理，其二是項目群管理。根據對相關內容的資料文獻調查研究可以總結出，項目組合管理以及項目群管理的本質內涵是相似的，都是側重于協調管理一組項目，強調可利用資源和合理分配，將多個項目進行選擇、協調、平衡以及管理，從而最終實現戰略目標和經濟效益。但是項目組合管理與項目群管理之間也是存在區別的，其區別主要體現在構成項目群的這些項目之間是相互具有聯系的，而項目組合之間可以不存在聯系。因此，在對項目組合管理進行研究的同時需要借鑒項目組合管理和項目群管理的共同思想，共同形成企業項目組合管理內容，以下就是本文針對企業項目組合管理進行分析后給出的項目組合管理思想對企業項目管理適應性的特征：
（一）項目組合管理的思想具體化就是一種組織框架，這個框架的構建主要是為了幫助企業組織實現最初企業制定的目標。這個目標可以是業績目標，也可以是技術或者產品上面的創新，這個目標在現階段是多元化、全方位，不僅局限在傳統對于項目管理交付定產品或者成果的一個過程。
（二）項目組合管理思想是基于組織的戰略層次，與整個組織的戰略目標是一致的，體現了一種自上而下的管理模式，而對比傳統的項目管理而言，傳統的管理模式更多體現的是企業戰術性，與項目目標一致，對比而言，項目組合管理思想涉及企業項目的篩選和優化。
（三）項目組合管理面對的是企業所有的項目或者部分項目之間的組合，這其中包含了相關的職能活動，項目組合管理者在處理過程中需要面對大量的管理者之間的相互作用，而傳統的項目管理只需要針對對應的項目活動負責。項目組合管理不僅僅是項目任務的管理，更在于對企業資源在項目之間的調配的管理。
（四）項目組合管理的風險跨越各個項目，并且影響到企業在技術或者其他方面的成功蓋概率，但是單向的項目管理的最終成敗、風險只會影響到這一個項目。項目組合管理考慮到的是整個企業的組織戰略問題，保證其最終的工作成果不偏離企業的戰略立場，但是項目管理則只考慮單個項目的最終成果，并不關心項目之外的組織戰略。
（五）項目組合管理思想在管理項目的周期上是長期的，對于項目組合管理的時間控制是沒有固定周期去限制的，并且在所有的時間域中職能交叉，但是單項目管理則可能部分職能交叉。
（六）項目組合的報告通過跟蹤所有項目以及競爭者的相關過程更好的闡述組織戰略的表現，但是項目報告則顯得比較單一，專注于項目的計劃、執行和特定的目標，不能體現出企業的戰略要求。
二、項目組合管理在企業項目管理中的應用地位
企業項目管理是指對整個企業范圍之內的項目進行管理，即著眼于整個企業層次總體戰略目標的實現，以及對企業中諸多項目實施管理。而項目組合管理提供的則是對于企業的整體項目、運作以及資源組合的精準和全局化視角。
項目組合管理在企業項目管理中起到了承上啟下的作用，是企業愿景和發展動力的有力支撐，同時也是對項目具體執行的監管和指導。在進行項目組合的選擇時首要的條件就是要跟企業戰略目標保持一致，并且根據一定的決策準則，評估項目是否能給企業帶來一定的經濟收益。以下用幾點來分析項目組合管理在企業項目管理中的地位以及作用：
（一）項目組合管理是企業戰略與企業項目之間的橋梁，項目組合管理的最終目標是建立在企業戰略的基礎之上，并且項目組合中包含了多種項目的綜合效益，從總體上體現了企業的戰略利益。
（二）項目組合管理是企業在項目管理中進行多個項目綜合配置，實現項目之間的資源最優化配置，共享配置的中心。項目管理的辦公室中對于企業處于同一項目組合下的項目提供合適的人才、技術以及資源的支持，在企業的范圍之內對項目資源合理分配，平衡資源的配置使用，確保關鍵性的項目優先實施。同時，項目組合管理在多個項目中的時間上都要進行合理的安排和排序。
（三）項目組合管理是單一的項目管理的信息中心，在項目組合管理中一共包含了六個方面：分別是機會管理、范圍管理、目標管理、商業運作、資源配置以及項目執行。通過對項目組合的管理監控，有效的避免了單一的項目管理在執行過程中存在的盲目性，確定了單一的項目管理對于項目組合管理目標的實現是否具有貢獻，提高了企業成效的可預測性，同時也降低了企業在進行項目實施過程中可能會存在的一些風險，保障了企業項目工作不偏離商業立場。
三、應用項目組合管理思想建立企業項目組合生命周期
（一）企業項目組合生命周期的建立
目前，在國際上對于企業的項目組合管理以及項目群管理的生命周期劃分標準還略有不同之處，例如有的學者將項目群管理的生命周期劃分為四個階段：項目群辨識階段、項目群計劃階段、項目群執行階段以及項目群終止階段。而另一種則將項目群階段劃分為制定、組織、部署、評估和解散五個階段。對于項目組合管理則分為三個階段：需求和機會的識別、選擇最好的項目組合以及計劃和執行項目。雖然劃分的階段性有一定的差別，但是其本質含義是一致的，其中體現的思想大致為：
1、根據機會和需求篩選項目，進行項目組合以及項目群的辨識；
2、制定項目組合或者項目群的執行計劃；
3、項目組合或項目群執行；
4、項目組合的解散或項目群終止。
但是由于企業是一個長期性的組織，項目組合管理也是隨著企業的整體發展戰略而不斷被提出新的項目組合，因此，項目組合以及項目群的生命周期應該是建立在企業項目管理的生命周期，在項目組合和項目群終止階段會有所不同。因此項目組合應該是一個動態的組合。
（二）動態企業項目組合
本文中所指的企業項目組合概念不同于一般的項目組合，企業項目組合中的項目是根據企業總體戰略計劃而定的，在實施過程中一直隨著企業戰略的目標而改變，是一種動態的企業項目組合，企業項目組合在企業長期性的發展過程中會不斷出現新的項目。
企業在實施企業項目組合過程中是一個不斷完善成熟的過程，企業在前期發展，管理水平較低的情況下，一般都會采取單一項目的管理實施或者是同類項目組合并行控制管理，企業此時構建的項目組織形式就是一種臨時組織。但是隨著企業管理水平的不斷提升，企業采取項目組合形式開始轉變為動態項目管理模式。而企業在項目的動態整體控制上，企業組織在企業范圍內實現祖師目標的最高水平管理，因此企業實施企業項目組合可以采取以下三個階段：分別為靜態的項目組合；部分項目的動態組合以及企業所有項目的動態整體組合三個階段。
（三）企業項目組合管理的實施步驟
企業的項目組合是基于在充分信息基礎之上的項目管理，整個企業項目組合管理過程是離不開信息系統的支持的。企業傳統的項目管理方式主要采用建立項目組織結構，規范項目范圍，安排項目周期進度表，制定網絡圖以及建立資源負載圖等來實現完成，而這種傳統的項目管理流程和模式已經不能夠滿足現代企業項目組合管理的正常運作，而建立在信息系統基礎之上的項目組合管理實施步驟大致包括了以下五個環節：
1、在企業項目數據庫創建并維持一個企業所有項目的列表；
2、為所有的項目規劃資源、安排進度；
3、設定項目的評估程序和方式，進行成本以及效益之間的分析；
4、進行項目的優先級排序，確定合適的項目組合，并適當配置資源；
5、進行實施后的成本跟蹤以及商業收益評估，從而持續改進選擇流程以及管理流程。
企業項目組合的實施管理層應該主要注重企業戰略地位以及戰略目標，具體分析在進行項目組合管理中的關鍵數據。
總結
隨著現代化企業管理水平的不斷提升，在企業戰略定位以及項目管理中也在逐漸轉變形式，傳統的單一企業項目管理模式已經不適應現代企業的發展，而現代的企業項目管理主要從企業的總體戰略方位去考慮，實施項目組合管理，引導企業“把事情做正確”，企業項目組合管理機制監督企業“有條不紊地實現企業戰略目標”。從整體戰略目標出發，引導企業項目管理理念的進一步發展。
參考文獻
[1]趙學敏. 小議項目組合管理[J].經營管理者.2013（12）
[2]彭魏. 公司項目組合管理中資源優化配置問題分析[J].經濟視角（中旬）.2011（02）
[3]張陽，陳波. 企業項目組合管理中項目分級管理控制模式的探討[J].中國市場.2008（27）
作者簡介
［關鍵詞］ 政府投資；投資項目；代建制
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 027
［中圖分類號］ F810.4 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）16- 0039- 02
1 代建制分析
代建制作為我國獨有的一種政府投資項目管理模式，在學術界尚無統一的定義，但是代建制的實行無疑改變了我國傳統的政府投資項目管理模式中的一些弊端。
1.1 傳統的政府投資項目管理模式分析
我國的傳統政府投資項目管理模式可概括為“建設、投資、監管、使用”一體化，管理的模式一般采用“基建處型”以及“工程指揮部型”。“基建處型”的模式主要特點為自建自用，代表的是所在部門或者單位方面的利益，能夠充分體現出領導的意志；“工程指揮部型”的模式主要特點為臨時性、目標單一性以及一次性，常出現在需要按時突擊完成的工程項目中。傳統的項目管理模式弊端主要為所有者缺位、產權不明確、效率低下、人員素質偏低等。
1.2 代建制的含義分析
我國政府通過借鑒一些發達國家項目管理的成功經驗，根據傳統政府投資項目管理模式中的弊端，對政府投資項目進行代建制的管理模式進行了嘗試，從根本上改變了傳統模式中的投、建、管、用不明確的情況，將臨時性、自營性以及分散性為生產項目管理方式的基本特點，逐漸實現從專業性的管理機構轉為集中性的管理，將投、建、管、用進行分離。根據《國務院關于投資體制改革的決定》中關于代建制的表述可知，代建制的特征為適用非經營性政府投資項目；選擇專業性較強的項目管理單位來代替傳統的臨時結構；利用市場化競爭來選擇代建的單位；將代建單位和使用單位進行分離；將嚴格控制項目投資以及質量、工期作為代建單位的管理目標和管理責任。
1.3 代建制與其他項目管理模式比較分析
工程項目管理模式指工程項目建設的基本組織模式和在項目實施過程中各個參與方扮演的角色及合同關系。目前，在國際上比較常用的項目管理模式主要有DBB、EPC、CM、DB等。DBB模式，也就是設計—招投標—建造的模式。業主要分別和專業的咨詢公司、設計公司、施工單位簽訂咨詢的合同、設計合同、施工合同，業主單位多指派業主代表和咨詢方以及承包方進行聯系，負責項目的管理工作，在項目實施階段中的質量和安全控制的工作，多授權給建筑師或工程師來進行。CM模式，也就是建設經理制。此模式是業主委托一些具有施工經驗的CM單位來參與建設工程實施，方便設計人員提出一些施工方面的建議，并負責管理施工過程。此模式分為型以及風險型，在型的CM模式中，CM單位只是業主的咨詢單位，在風險型的CM模式中，CM不僅是咨詢單位，也是施工總承包商。DB模式也成為設計—建造模式，指由單一的承包商來負責項目的設計和建造，在此種模式之下，對于業主來講，只需要在項目原則確定之后，選定一家公司來負責即可，業主也可以保留一位咨詢工程師來作為代表，進行監督工程實施的工作。
總體來講，代建制管理模式和上述管理模式具有一定的共同點：都是由專業化的咨詢公司通過專業化的組織管理模式及方法來為業主提供一些投資項目服務的，能夠實現業主投資項目中的各項預期的目標。同時，兩者之間也具有一定的區別：代建單位為項目建設期的法人，但是在其他的管理模式中與代建單位對應的并不是法人，兩者的主題屬性具有差別，因此合同關系、主要合同類型、項目流程、責任分配等都具有明顯的差異。在我國，代建制通過政府投資人和代建單位組成經濟合約的關系，代建單位也就不單單局限于業主只能延伸出來的咨詢顧問的角色，還被賦予了項目法人的地位。
2 我國政府投資項目代建制中存在的問題
2.1 法律地位不明確
代建制最初實施是要讓代建單位在代建期間，能夠作為項目法人來履行職責和權利，但是代建制的相關法律和法規目前處于缺失的狀態，因此代建企業的法律地位尚不明確，也不具有傳統意義的建設單位的法律地位，無法得到政府和相關管理部門的認可，在實踐中便會面臨各種阻力以及困難，對代建職能的發揮以及代建效率造成嚴重的影響。
2.2 代建費用過低
根據財政部財建［2004］300號文件規定，代建費用不能高過建設單位的管理費用，因此，全國各地的代建費用多是參考建設單位管理費用來設定的，建設單位的管理費一般是在建安投資的1％左右。這樣的規定雖然能夠節約建設資金，卻損傷了代建單位的積極性，對于吸引高水平的項目管理公司產生一定的消極影響。
2.3 現行體制阻礙代建制企業的發展
我國的代建制企業大都隸屬于政府部門。雖然根據政府體制改革的要求，代建制企業正在改制，但從整體看，政企不分、產權不明、責權不清的現象依然存在。由于代建制企業與相關政府部門的裙帶關系，自然形成一種行業保護主義、地方保護主義，將極大地阻礙代建制企業的市場競爭，對代建制企業的長遠發展是相當不利的。
3 我國政府投資項目代建制對策建議
（1）要完善法制建設。為了實現政府投資工程投資、建設、管理、使用目標分離，需要確立代建制度的法律地位，完善代建制的相關法律法規，明確代建方的職責和管理范疇。
（2）要合理確定代建費取費標準。要著手培育代建市場的競爭主體，適當地提高代建費用，提高代建單位的積極性，便于吸引高水平的項目管理公司。
（3）要深化體制改革，建立現代企業制度。應該借鑒國外的經驗，采用合伙人或股份制的形式對企業作出體制改革，用現代企業管理的理念，深化企業的人事制度改革和分配制度改革，加強企業員工的凝聚力，以適應未來社會發展的需要。
4 結束語
目前在我國，代建制已經初見成效，政府投資項目代建制的發展不能脫離我國的國情，針對我國目前的情況來看，代建制的發展要以集中代建為主，不可急功近利，等到條件成熟之后，再開始逐步實現企業的代建模式。
主要參考文獻
［1］權曙光，任遠．代建制與其他項目管理模式的比較研究［J］．建設監理，2009（9）.
［2］王直民．政府投資項目代建制模式的比較研究［J］．經濟論壇，2010（7）.
［3］張燕．政府投資項目代建制管理模式研究［J］．工程與建設，2007（9）.
［4］張偉．代建制項目管理模式辨析［J］．廣東建設信息，2007（8）.
【關鍵詞】：建筑工程管理;信息化;策略
0引言
隨著科學技術的發展，信息化管理陸續被我國建筑工程業所接受、所依賴，其高效的運營形式、簡約的工作流程，不僅改善了我國傳統建筑工程業的狀況，提高了工作效率和經濟效益，還成為一種先進的管理思想被各行各業所廣泛運用。由于建筑工程業不斷發展，需求不斷變化，對信息化管理的要求也逐漸提升，因此在今后的工作中，建筑工程業要積極吸取相關先進理論，不斷完善信息化管理水平。
一、建筑工程管理信息化的重要性
1.1實現實時管理
由于工程建筑具有固定性，其必須在建造的地方長時間使用，且與地基聯系在一起，與土地連成一個整體。相對于工業產品，建筑產品具有不可動性。在建設設備與施工人員進行連續施工時，就要加強對工程建筑的及時管理，若采用傳統的管理方式，則難以實現。而信息技術的應用就能將工程管理信息實時地傳輸給施工管理者，以實現實時管理。
1.2實現多樣化管理
相對于其他行業，建筑行業的施工規模比較大，在施工的過程中還要根據建筑的所處的地區及實際用途等方面的因素選擇不同的管理模式。即使是在建筑樣式相同的情況下，而不同的建造地方的施工條件、環境及方法也會存在各異，從而導致工程建筑管理的模式也不一樣，大大增加管理的難度。
1.3實現建筑全程管理
由于建筑工程的規模比較大，其工期比較長，工程要經歷四季的變化，不僅會大大增加露天施工的難度，還會大大增加工程全過程管理的難度。因此，應用信息技術進行建筑施工管理，通過對建筑工程進行科學的全過程管理，能有效縮短工程工期。
1.4實現建筑全方位管理
由于現代工程項目的規模比較大，且施工現場的條件、環境比較復雜。錯采取傳統的工程管理模式，必然會消耗大量的人力、物力、財力，且管理水平比較低。因此，應用信息技術，能將人力、物力及財力歸納到一個統一的整體中，通過工程的各個方面、環節進行全方位的管理，以協調各種工種工作的順利實施，從而提高工程建筑管理質量。
二、我國建筑工程項目管理信息化建設存在的問題
2.1目前我國對建筑工程項目管理信息化的認識很片面
由于我國對于信息化建筑工程項目管理的研究起步較晚，因此許多建筑企業對建筑工程項目管理信息化的了解還存有一定的片面性，這致使建筑企業在對其應用的過程存有許多問題，這種問題主要體現在建筑企業不能把工程項目管理信息化應用到建筑工程的整個過程，而僅僅只把其應用至某個環節，這在一定程度上影響了我國建筑行業信息化建筑工程項目管理的推進和實現。
2.2相關人員的綜合能力達不到要求
由于信息化的建筑工程項目管理的建設涉及一定的管理知識和計算機網絡應用知識，因此在建設過程中，相關人員的專業素養以及綜合能力起著決定性作用。但就目前我國大多數的建筑企業來看，這種綜合能力達到要求的工作人員并不是特別多，這一定程度上阻礙了我國建筑工程項目管理信息化進程的推進。
2.3建筑工程項目管理信息化軟件不能滿足要求
在建筑工程項目管理信息化的推進過程中最重要的就是相關軟件的應用，但是目前我國自主研發的相關軟件遠不能夠達到現代建筑工程項目管理信息化的要求。由于外國的軟件開發技術優于中國，其對項目管理信息化的發展也比中國要早的多，因此，一般情況下，外國的項目管理信息化軟件的綜合性能要比我國相關軟件好的多，但是外國建筑工程項目信息化軟件一般都是基于某些特點的管理理念以及管理模式進行設計，這些理念和模式并不適合中國建筑工程，除此之外，這些軟件的價格一般都超出中小建筑企業的承受能力，因此外國軟件在中國建筑行業的應用狀況并不樂觀。
2.4目前我國的建筑工程項目管理體制存在一定的問題
把我國傳統的建筑工程項目管理體制以發展的角度來審視的話，其存在一定的不足。其中問題最大的就是項目管理力度不均勻，管理人員不能夠從整體出發對建筑工程項目進行管理，而是把目光始終放在個別環節上，這在一定程度上會對建筑企業的發展造成影響。受傳統建筑項目管理體系的影響，在其信息化推進過程中也出現了信息化應用重心向成本、工程進度偏移的現象，從而導致在對相關的數據信息進行錄入時產生重復或者遺漏的現象，這對于實現建筑工程整體效益的最大化有一定消極影響。
三、提高建筑工程項目管理信息化水平的具體措施
3.1加強建筑工程項目管理信息化的推廣
目前還有許多建筑企業對于項目工程管理信息化不是特別了解，因此相關部門應該加強對其推廣。通過對相關知識的推廣能夠一定程度上降低工作人員對新項目管理體系的不信任感，從而讓其從主觀上接受建筑工程項目管理信息化。除此之外，在推廣過程中也要把對相關員工的培訓作為重要內容之了解，以及基本管理技術的掌握，從而為進一步建設信息化的工程項目管理奠定基礎。
3.2對建筑工程管理模式進行改革
就目前我國建筑行業的發展狀況來看，在建筑業蓬勃發展之際，其相關的項目管理方法并沒有取得相應的發展，這就致使現行的建筑工程項目管理方式和現代建筑工程不能很好的實現對接，這對整個工程的順利推進以及項目管理信息化的建立都有一定的消極影響，因此必須對現有的建筑工程項目管理方式進行改革。
3.3加強對相關工作人員的培訓
工作人員是推進我國信息化建筑工程項目管理建立的最直接力量，因此相關企業必須加強對人員的培訓，從而使其能夠在建筑工程項目管理信息化的建立過程中發揮力量。在人員培訓過程中要有一定的針對性，盡可能在比較短的時間內讓相關人員的專業素養以及綜合能力達到信息化建筑工程項目管理的要求。除此之外，在對人員進行培訓過程中要把加強信息觀念作為主要培訓內容之一，讓員工以主動的姿態接受相關技能與知識，從而為信息化建筑工程項目管理信息化建立工作的順利進行提供人員條件。
3.4增強工作流程的數據化
工程管理過程實質上就是工程各個參與方之間相互傳遞數據，但是在傳統的管理模式中，大多都是采取傳真、電話、書面通知等方式進行傳遞信息，其速度比較緩慢，還需要相關部門協作才能獲取單個環節的信息，不利于提高傳遞信息的經濟性、高效性，容易出現交叉和重復工作。因此，為了提高工作效率，加速傳遞信息的速度，確保良好的傳遞信息質量，工程的信息化系統必須實現數據化的管理，明確相關工作人員的工作職責，積極完成本分工作。同時，采取工程的信息化系統將可自動實現業務的流動，優化工作程序。
四、結束語
通過上文所述，我們可以清楚的認識到建筑工程項目管理信息化對于我國建筑企業發展的重要性，因此相關建筑企業必須把建筑工程項目管理信息化建設工作作為其提升競爭力的主要工作，并盡可能的排除影響建筑工程項目管理信息化建立的消極條件，為建筑工程項目管理信息化建立的順利實現奠定基礎。
參考文獻：
[1]梁博.中國大中型施工總承包企業施工項目管理信息化研究與實踐應用[J].中國建筑科學研究院學報，2013（6）：11.
[2]金玲.工程項目管理信息化的現狀研究及對策分析[J].中外建筑，2010（12）：1.
關鍵詞：項目管理；模式；知識經濟；影響
中圖分類號：K928.73 文獻標識碼：A
一.當前項目管理存在的問題
（1）缺乏決策的科學性。決策者在項目管理中起著至關重要的決定作用，科學的決策是項目成功的關鍵因素。不少企業的項目管理是粗放型的，投標時無可靠依據，施工時毫無章法，這使得企業的經營活動因而就不會進入良性循環的軌道。
（2）核心競爭力不突出。傾向于縱向一體化發展，迫使企業將有限的資源投資于更大的領域，結果使企業難以形成規模經濟和核心競爭力。雖然規模大的企業易承攬大型項目，但大型項目往往工期長、投入高，企業必須對此承擔巨大的風險。
（3）“信息孤島”的產生。項目分部之間的溝通以項目總部為軸心，往往為了各自的利益傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”。
(4)重視度不高、缺乏長遠眼光，片面追求經濟效益而忽視項目的社會效益和環境效益。知識經濟的到來帶來了經濟的快速飛躍，同時也助長了一些企業經營者片面追求經濟效益的管理思想,不惜以犧牲項目的社會效益和環境效益為代價。(5)對現代的科學技術使用不當，片面追求現代化，一定程度上阻礙了社會經濟的發展。
二.知識經濟對工程項目管理的挑戰
知識經濟時代，今后企業的發展和競爭力，愈來愈靠知識工作者的創新、創業能力，使項目管理的重心和對象轉移到如何培育和激發創新、創業的能力上，盡量保持最大的彈性。首先，項目管理的傳統管理模式無益于知識經濟之增進，反而形成無謂的制肘和累贅。在知識經濟中，一個企業、組織之所以能創造價值，乃在于知識之有效利用，掌握的核心能力；尤其是隨著信息化、數字化的快速發展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，傳統的項目管理已無法解決所面臨的問題。其次，項目管理的實施階段中要以高新技術來武裝傳統工藝，從一定程度上實現項目管理的知識利用產業化。隨著科技的發展，人們對項目管理水平的要求越來越高，項目決策人必須從專才向通才轉變。再次，工程項目的管理出現受社會經濟、體制的原因或決策者知識和審美取向的局限性以及政府部門缺乏統籌考慮等等舉步維艱。最后，傳統的項目管理實施手段因其本身的局限性，已無法適應時展的需求，亟待新的管理實施手段，提高科學技術知識的應用。
三.工程項目的管理創新
面對知識經濟對工程項目管理所帶來的挑戰，如何提高項目管理水平正成為當前亟待解決的迫切任務。因此，我們必須首先明確當前項目管理所存在的問題，從而有效的解決問題。
（一）處理好企業管理和項目管理之間的矛盾。
施工企業雖然進行了不同程度的改革，但企業與項目在管理上的矛盾依舊存在，沒有真正形成企業主體對項目的約束體系。有些項目經理大權獨攬，使得企業的管理職能旁落。因此，轉換企業經營機制，實行項目管理，使企業從全面干預轉向行使決策、監控、協調、指導、服務職能，有效提高項目管理的水準。
（二）項目管理要全面轉向信息化，更要高度重視信息管理過程中的“反饋”活動的重要性。首先，善于運用知識化的資源調節工藝對資源的需求。其次，在項目管理的實踐階段中，要把先進的科學技術和具體的經濟指標相結合，達到項目管理最佳經濟效益值。（三）全面提高工程項目的管理技術 3.1 提高項目管理者的隊伍素質，適應科技的發展趨勢的變化。實行項目管理的目的是提高工程質量，以求利潤最大化，這就要求項目管理者既能抓住重點，又能調動項目成員的工作積極性。當前科技總體發展趨勢是綜合化、加速化、社會化，其具體表現為科技的種類相互滲透，科技發展無論在量上還是在質上都是在加速增長，科技內部的科技工作者之間的關系已經由單兵獨戰轉向需要大規模協同合作的集團行為。 3.2利用科學技術武裝，提升項目管理水平 項目管理要充分利用國內外最新的科技成果，自力更生為主，不斷引進、吸收、消化、創新保持自己的技術優勢，提高項目管理的科學性。首先，加強項目的可行性研究，并跟蹤、控制項目目標。利用進度、質量、投資三條主線對項目進行優化組合，科技先行提高決策水平。其次，要加強項目決策者的科技責任，每一個項目都要從項目的經濟效益、社會效益和環境效益等多方面考慮。項目管理中要創造有利于科技正面作用的社會環境,在物質方面給予支持，組織方面給予幫助，觀念方面獲得弘揚。 3.3工程項目管理與可持續發展戰略相結合 工程項目管理與可持續發展戰略相結合當今社會全面發展的必然要求。一個項目從最初的可行性研究開始，就必須有全局的觀念、綜合考慮。在規劃每一階段計劃的過程中，以便在實施過程中做出更細更有效的決策方案，應當留有相應的可調性，以有效控制下一階段，達到最佳綜合收益。3.4優化組合項目內部人員，加強項目內部管理
項目內部管理是項目管理的核心，更是工程質量好壞的落腳點。加強項目內部管理，首先是建立一支精誠團結、配合默契的團隊，施權到位、管理到位、責任監督到位。其次是項目責任制和質量責任制的實行和完善，把工程項目質量真正落到實處。
3.5與時俱進，適應時代的需求，在實踐中不斷完善和加強工程項目管理因其本身的復雜性、單一性及不可復制性，又因受企業內部環境以及項目部自身因素的影響，項目管理有待進一步完善和加強。四.總結綜上所述，我們應該清醒地認識到在知識經濟下工程項目管理所面臨的挑戰。知識經濟時代，我們要與時俱進，把握科技的發展趨勢，應用科學技術手段促進項目管理現代化。本著可持續發展的理念尊重自然以人為本，不斷創新，在實踐中不斷完善和加強工程項目管理，提升項目管理水平。
參考文獻:
關鍵詞：工程項目；管理；模式；現狀；趨勢
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
工程項目管理是指在建筑工程項目建設工程中開展的項目管理活動。其內涵本質是從項目的開始至項目完工期間，通過管理者運用現代系統工程的各種理論方法，對項目建筑工程的全部過程開展全面詳細的管理活動。以期在為項目建設工程中優化配制各種市場要素和建筑商戶提供優質的服務。
工程項目管理模式是一種市場關系，其是在工程項目實施的過程中所形成的各種社會關系的總稱。隨著社會經濟的不斷發展以及改革開放步伐的進一步加快。建筑工程項目管理模式在我國出現了不同的模式，他們在不同建筑施工場地中發揮著重要作用。本文綜述了我國建筑工程項目的管理模式及其發展趨勢。以期為我國項目工程的科學話管理提供指導。
1 工程項目管理的主要模式
目前，工程項目管理模式主要有一下幾種模式：
(1)設計－招標－建造－模式
該模式即Design－Bid－Build模式，簡稱DBB模式。本工程項目管理模式是我國項目工程管理最傳統的模式，其在實際工程項目運行中具有簡單易管理等特點而成為通用最廣泛的模式。DBB模式在項目管理中有利于工程的合同管理工作，項目的前期設計單位、施工單位以及監理單位都簽訂統一文本合同。另一方面，對于項目投資方來說，本模式有利于其減少投資。但是，DBB模式也存在著一些缺點，其主要是在該模式下項目的施工工期較長，有可能導致項目無法正常按照事先設計的工期完成。
(2) 建設－管理模式
即Construction－Management模式，簡稱CM模式。建設－管理模式是一種采用快速路徑法的思想，在項目工程施工中建設單位委托具有資質的管理公司進行工程的全面管理。與傳統的設計－招標－建造－模式相比較而言，由于在該模式中引入了快速路徑法這一設計思想理念，因此，其極大地減少了工程的建設工期，也為項目業主減少了風險。但是，從另一角度分析，CM模式在全過程中都展現了邊設計邊施工這樣的原則，因此，在項目中可能會出現一個項目下邊流生出很多的小項目，這樣一方面不利于協調各種力量，同時由于不確定因素的存在導致項目施工中出現質量安全問題。
(3) 設計－建造模式
即DB模式。該模式要求工程項目的設計和建設必須由一個總的單位承包商進行，其承擔了項目的所有任務。在本模式下，項目的建設單位業主提出對建筑工程項目的具體要求，其通過招標確定選擇具有專業資質的管理法人作為自己的代表，參與建設項目工程中與工程承包商的設計、建設，與其保持密切聯系，確保項目施工的順利進行。
(4) 建造－運營－移交模式
建造－運營－移交模式，即Build－Operate－Transfer模式。該模式在國外比較流行。其運營方式是通過政府主導下，項目建設對私人資本開放的模式。本種模式下，政府對本國的一些基礎建設設施開放，對項目具有資質的公司授權管理，簽訂運營協議，協議期滿后在移交于政府進行管理。本中工程項目管理模式最大的缺點就是項目的承包者必須具備很雄厚的經濟能力，同時對其開放審查程序復雜多變，不利于管理。
(5) 工程項目委托管理模式
工程項目委托管理模式是指項目的最開始階段就通過尋找具有經驗的從業人員，通過簽訂合同雇用其代表建設業主在項目的全過程中對項目實行全面管控 模式，與其他幾種模式不同的是，本模式下工程項目管理具有很大的靈活性。
(6) 設計－采購－建造模式
即Engineering－Procurement－Construction模式，這種模式在我國國內又俗稱“工程總承包”模式。其管理的理念是指在業主要求人的投資理念下，剩下的全部工作都通過設計采購建造承包商來實行，業主不用參與其中。本模式下，業主可避免傳統模式中工作聘請各種管理人員進行項目的管理。而總承包商會承擔下所有的施工管理任務。業主在本模式下的主要工作任務就是在項目完成以后進行竣工階段的驗收工作。
(7) 合伙模式
該模式是在充分考慮建筑施工單位各方利益的基礎上優化項目建設工程的一種開放式管理模式。本模式基礎性要求是確保業主與建設監理施工個單位之間
相互信任和資源共享。在前期各種工作確定后，成立工作小組，工作小組的首要任務就是及時溝通各方，以保障在項目中爭議和訴訟的產生和保障項目參與各方實現經濟目標利益。在本模式中，合作協議是確保整個項目順利進行的關鍵，而合作協議的簽訂需要各方共同參與。
通過上述的分析發現，在我國目前主要存在上述7種工程項目管理模式，不同的工程項目管理模式具有各自的優勢。
2我國工程項目管理的發展趨勢
(1)工程項目管理理念的創新
工程項目管理理念是管理水平提升的理論基礎和指導思想，也是提升建筑工程管理水平的重要元素之一。我國傳統的建筑工程項目管理理念表面層次的內容較多，而相對忽略了對管理工作的實際效果和意義的研究與分析，這是極其不利于我國建筑工程管理工作發展和進步的。現代建筑工程管理理念的創新，主要是針對傳統的管理理念而言的，即對傳統的建筑工程管理理念進行適當的革新與完善，并要不斷的填充現代化的管理元素和思想，以徹底實現建筑工程管理理念的創新發展。但是，在建筑工程管理理念的創新發展過程中，尤其要注意發展的速度與方向，創新發展的速度要適中，既不要冒進，又不要停滯不前；發展方向的選擇也是很重要的，不要片面追求新理論、新觀點、新思想，而是要結合中國國情，逐步建立一套具有“中國特色”的建筑工程項目管理理念。
（2）工程項目管理理念的發展
隨著經濟的不斷發展以及全球化的不斷融合，國內的大型企業公司和一些跨國公司企業在國內的投資不斷增加，我國工程項目管理的出現國際化、全程化、信息化的發展成為必然的趨勢。國際化趨勢有利于提升自我的管理水平及學習先進的技術水平，全程化趨勢要求我們對項目管理工作效率提升有利，信息化趨勢使得項目工程緊跟時代步伐。
3 結束語
針對目前我國的工程項目管理的現狀以及發展趨勢，很有必要建立一套完善的體制制度，規范法律法規，確保工程項目順利進行，并與國際全面的接軌；同時，加快發展工程項目管理的信息化與網絡化管理創新體制。為我國的工程項目管理奠定基礎，提高其國際競爭能力水平。
參考文獻
[1] 朱茹琳.對我國工程項目管理模式的探討與思考[J].企業家天地,2009.
[2] 劉光忱,欒旭綱. 我國工程項目管理模式現狀與發展趨勢分析[J].產業與科技論壇,2011.
[關鍵詞]項目管理、摩托車、人力資源管理、采購管理
中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2014）18-0371-01
1、摩托車工業研發背景
中國摩托車工業經過半個世紀的發展，形成了比較完善的生產、開發、營銷體系，已進入穩步和成熟的發展階段。但以信息技術為核心的新技術革命的發展為世界經濟全球化提供了強大的動力和物質基礎，使世界范圍內的市場競爭變得越來越激烈。因此，中國摩托車工業要跟上全球先進摩托車企業的發展步伐，不斷滿足顧客多樣化、個性化的需求，必須在保證產品性能和質量的前提下，積極應對如何縮短新品研發周期，提高新品研發效率，降低成本等問題，在滿足顧客的需求的同時贏得市場競爭的勝利。
摩托車新產品的研發是一項系統而復雜的工程，傳統的新品研發采取串行工作模式，即前一個工作環節結束后才開始下一個工作環節，作業時序通常不重疊。串行工作模式里面又存在多個并行環節，而且每個環節的責任人僅從自己的立場出發去完成工作，這樣往往會因工作環節存在交集，存在變動設計頻繁、效率低下，開發周期長等缺陷。另一方面，由于串行工作模式的各工作環節相對獨立，前后脫節，導致對新品研發范圍管理不一致，質量管理不統一，風險管理失控，進度管理松散，溝通管理低效，又無專人宏觀調控，也只能造就高成本、低質量的產品。這樣的研發模式，既拖累了摩托車企業的自主研發的步伐，又影響到整個中國摩托車工業的發展。
2、項目管理技術在摩托車新品研發中的應用
2.1、項目管理概述
項目管理是后期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國，并因項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。
在項目管理中，項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還要參與項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾5大過程組，42個過程，并從整合管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、合同管理、溝通管理、人力資源管理等8大管理領域對項目進行全方位的調控，因此，與傳統的做法不同，項目管理可以幫助企業處理項目過程中的復雜問題，實現更高的運營效率。
2.2、項目管理在摩托車新品研發中的應用
成功的摩托車新品研發管理項目，就是識別需求，在規劃和執行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望，同時平衡、調控相互競爭的范圍、進度、質量、預算、資源、風險等制約因素。下文從整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理等管理技術角度，簡述如何控制范圍，平衡調控進度，調控預算等制約因素，發揮項目管理在摩托車新品研發系統中的積極推動作用。
2.2.1、整合管理
“整合”就是統一、合并、銜接和一體化的意思。根據需求及研發設計周期確定每一階段的時間基準，確定每一階段的范圍基準，確定每一階段的成本基準。這三個基準就是該項目的績效測量基準，作為項目的整體基準，應用掙值管理技術測量項目的整體績效。整合管理不僅設計基準，而且還規定了項目的總體要求、項目的主要風險、里程碑進度計劃、總體預算，因此，整合管理可以從全局的整體的觀點出發通過有機的協調項目各個要素，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現完成項目、成功管理干系人期望和滿足項目要求的目的。
所以與傳統的串行研發模式相比，整合管理可以有效地避免了研發各環節之間的脫節弊端。
2.2.2、范圍管理
摩托車新品的范圍一般包括產品造型的需求、功能的需求、工藝要求、適應法規要求等。由于摩托車全新產品的整個項目周期長達2-3年，干系人的需求會根據市場需求、技術進步等的變化發生變化，因此，對于需求范圍的收集，常采用原型法，先手工制造出該產品的實用模型，再征求需求意見，原型法符合漸進明細理念，因為原型需要重復經過制作、試用、反饋、修改等過程，經過足夠的重復，就可以從原型中獲得足夠完整的需求。既保證范圍可控，又滿足干系人需求。
2.2.3、時間管理
在傳統研發模式中，前一個工作環節結束后才開始下一個工作環節，作業時序通常不重疊，開發周期長，一個環節延期必須影響整個開發周期。項目時間管理將研發過程中的全部活動羅列、排序，并估算活動的持續時間，通過合理的分配項目資源、通過關鍵路徑控制，保證項目能夠按進度計劃完成。為某產品申請公告目錄階段進度計劃及關鍵路徑，在該計劃中，各工序之間有明確的依賴關系，時間節點連貫，最大程度縮短開發周期，非關鍵路徑工序延期不一定會影響總的開發周期，另一方面，時間提前量或滯后量的設計既可以將周期長的工序提前執行，也可以將周期短的工序推后開始，節約資源。
2.2.4、成本管理
在傳統研發模式中，成本測算由財務部門負責，卻無法有效實施成本控制，成本管理形同虛設。而在項目管理系統中，由于實行整合管理技術，項目物料資源可以最大化共享和統一調配，因此，可以最大化提高物料利用率，節約成本。另一方面，項目的成本管理不僅是監控和記錄，而且要對成本數據進行分析，以發現項目的成本隱患，及時采取必要的行動，盡可能的避免損失。成本管理的目的不僅僅為了降低成本，而是通過掙值管理方法，對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，并考慮成本回收期、追加成本凈現值、追加成本內部收益率、內含報酬率、投資風險分析行來進行投資決策。
3、結論
在激烈的摩托車市場競爭中，提高摩托車企業的競爭力，盡力縮短產品開發周期，已成為我國摩托車企業的關鍵，所以，在摩托車新品研發中引入項目管理技術、理念，是摩托車企業的必選之路。當然，項目管理在摩托車研發中的運用才剛剛起步，管理模式一般為職能型或弱矩陣型，如表3組織結構對項目的影響中所示，企業雖然承認項目經理的必要性，但并未授權，因此資源調控職能有限，項目人員受雙層管理，存在項目人員雖在項目供職，工作積極性不足，影響工作效率。
關鍵詞：項目管理；電力工程；模式
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.144
0 前言
在體制改革的作用下，國家電力公司的運營模式已經從傳統的廠網一體化轉變成發電部分與電網部分。因此，根據重組后的電力市場體系來說，傳統的項目管理模式已經不能滿足目前形勢的需要，也已經不能完全適應現在的市場環境。由此可見，建立一套能夠滿足市場需求，符合電力公司體制改革后的新型項目管理模式顯得尤為重要。
1 缺點與不足
1.1 傳統模式
在傳統管理模式里，電力行業內實行總承包方式的只有小部分企業，而其他企業大多是在三方管理的模式下發展。業主與施工方和設計方之間擬定合同后，再由業主方找到合適的監理方來進行委托。最后，由監理方主要負責項目中的一切實施與管理。
運用監理管理的想法是好的，可是在實際執行的過程中，所呈現出來的效果往往與實際有所偏差。在開始階段，施工質量是監理方在施工時著重管理的重點。但是，隨著管理新模式的發展，工程監理出現了很多的發展方向。一種方式是在施工階段以前就已經開始介入。另一種方式是根據不同性質的劃分，業主可以聘請兩家監理方。一方負責檢測管理，另一方負責管理投資即投資監理。而回到電力工程方面來講，監理的職責還只是檢測員，主要還是進行檢測質量的工作[1]。
1.2 模式缺陷
我國對工程監理的概括可以分為投資咨詢、設計、招標、投標等幾個階段。具體涵蓋的職責主要包括：工程的投資和質量、管理工程的建設合同、協調各個方面的關系等。而在現實當中，由于受到種種原因的影響，導致監理對工作的管理介入太晚，對投資和其他方面不聞不問，業主與監理存在一定矛盾等缺陷。而產生這些問題的主要原因是業主對監理的要求很高，但是待遇很低，使監理工作時不能一心一意。所以想要避免這些缺陷的發生，就要采用一套完善的管理體系來進行管理[2]。
2 建立模式
2.1 建立與條件
建立項目管理模式可以根據目前的行業現狀，由業主自己組建的項目管理企業來解決工程方面的一些業務。其原因有兩點，第一點是工程的設計過程與施工實際方面有偏差，存在著經濟和技術不結合的現象。在電力工程的建設中，常常會涉及機電、水工、地質、金屬零件等多方面，而在目前的項目管理公司中，能涵蓋這么多方面的技能項目公司是非常少的，所以國家對工程項目的管理作出了宏觀調控措施，實行了工程總承包模式，而項目管理公司要改變管理模式是需要時間的。第二點是目前工程建設的過程中涵蓋許多機構，其中就包括由兩個部門組成的工程項目管理機構，即承包商方和業主方。一個負責宏觀的全面管理，另一個則是局部的項目管理，各自為營，所以使全局的建設很難同步起來。因此，在電力工程項目建設時，要適應全新的管理模式，讓電力企業和委托的項目公司去負責在建設中的全程管理[3]。
2.2 管理與組建
目前能夠全方面去管理電力工程建設的企業還不存在，因此電力企業必須要自己建立項目管理公司來進行管理。所以電力企業首先要從施工單位、咨詢公司等處招聘項目的管理人員來增強管理。引進的管理人員應具備長期的經驗，具有專業的工程技術，并有從事工程建設方面的相關資格證書，比如：咨詢工程師、注冊律師、注冊建筑師、注冊造價師、注冊結構師等。通過這些方面的專業人才和助理人員形成工程項目管理建設的核心力量。其次要建立矩陣式的項目管理組織結構。矩陣的平行方向表示項目建設的進程，包括施工、策劃、設計等。豎直方向則表示各個項目的專業，包括設備安裝、電力工程的地質、建設等多方面的專業領域。電力企業的管理對象是單一的工程項目，因此只有建立與工程項目相對應的管理要求。普通規模的企業可以采取矩陣式的管理模式，規模比較大的企業可以根據不同的地區實行不同的矩陣式模式。最后要明確項目管理的目標：包括安全控制目標、質量控制目標、進程控制目標、預算控制目標等等。在項目建設的過程中，制定目標管理，明確了與業主相符合的項目目標，才會加快施工進程、提高施工效率、在施工進程中，運用控制的手段，才能夠確保目標的按時完成。
2.3 模式的實施
項目管理企業很多都是由業主方自己組建的，作為獨立的管理公司其運作模式都是以自由發展的模式和施工方簽訂相關的法律合同。項目建設單位需與項目管理企業充分的交流，在合作的基礎上建立良好的信任關系，管理好現場和協調工作。實施項目開始到結束的全部過程的項目管理工作。
2.4 企業的發展
項目管理企業不能僅僅滿足于自身的發展，要根據市場的需求，將服務對象擴大來發展自己的規模。如今的市場還沒有盛行，項目管理企業在市場上的競爭對手還算比較少，要抓住這個時機，不斷的發展自己，加快由單一項目管理轉變成全面項目管理，成為市場上首先能夠進行項目全方面管理的咨詢公司，從而走向國際的舞臺。項目管理企業和單一項目管理企業的差別就是項目管理企業不僅僅可以完成單一項目管理的任務，還可以去全方面的管理，加強各項目之間的合作性和交流性，從而對項目工程的建設有著很大的改變。項目管理企業需要尋找外力的幫助，如國際合作等，通過與國外一些發展國家的合作，將國外先進的經驗運用進來，盡可能提升國內的管理水平。
3 結論
普遍來看，國外的管理都涉及到全方面的管理，同時還會工程的一些信息。所以，項目管理企業不應該局限于以往的傳統管理模式，而是努力引進先進的思想，及時向國外學習，收集更多的資料，將國內帶動發展，成為國際性的管理企業，參加國際化的競爭。
參考文獻：
[1]陳瑞.試論電力工程項目管理模式創新及其應用[J].低碳世界，2014（13）：75-76.
