時間：2023-09-22 17:06:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目成本管理精細化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
所謂成本，是指企業在生產經營過程中相關的資金耗費，不僅包括財務會計中的歷史成本和企業內部價值鏈范圍的資金耗費，而且包括為實現企業競爭戰略和達到持續成本改善涉及的所有資金耗費。所謂施工成本是施工企業在一定的時間內（會計核算一般為一個日歷年為一個核算年度）為實現施工企業管理的目的，而組織生產經營活動的所有的成本耗費或者全部的資源消耗。施工企業成本按成本范圍分為企業成本和項目成本兩部分，企業成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金等）；項目成本包括直接工程費（人工費、材料費、機械使用費）、管理費、臨時設施費用等。
二、我國施工企業成本管理的特點
由于施工企業產品的固定性、多樣性、施工周期長等特點，決定了施工企業成本管理與其他企業成本管理相比呈現出較大的差異性，主要特點為以下方面：施工企業成本管理對象的單件性及工程項目施工成本核算的復雜性。從承包合同內容看，施工企業的承包業務，需根據業主（發包商）要求的內容開展工程總承包、施工總承包和專業分包業務。這些不同的業務致使成本管理內容發生著巨大的變化。從建造過程看，一方面施工企業的每件產品無論是造型、體量、地質、環境等都不可能做到完全一致；另一方面從設計、造價、施工方案、施工組織到施工場地都具有單件性，所以每件產品的資源消耗不同，大量的數據處理和時間差，加大了管理難度，增加了成本核算的復雜性和管理成本；施工場地的流動性及工程項目施工成本控制的復雜性。由于施工企業的每一個合同的施工地點是不同的，施工產品不可能像一般制造業那樣，在固定的地點進行流水生產，生產要素和工程項目基層管理人員處于流動狀態。施工企業要根據市場的變化，在不同的地點，及時組織資源供應和施工生產，致使施工企業的管理環境和管理手段比較復雜。再由于施工生產大部分是露天作業，施工組織較為困難、作業難度大、項目施工成本的預見性較差；施工企業成本管理系統的綜合性。工程項目是復雜開放的系統，是由物資材料、機械設備、人力、技術、時間和信息等多種資源組織起來的有機整體，施工企業成本管理不僅是資金管理的問題，而且是組織、經濟技術管理的綜合問題，同時還要受到施工企業內外環境的影響，這就要求施工企業各部門協作配合，創造良好的協同效應。
二、施工企業成本管理存在的問題
當前大多數施工企業的成本管理體系還不完善，從成本管理的精細化角度分析施工企業成本管理還存在很多問題，主要表現在以下方面：
第一，忽視施工企業全過程成本管理。大多數施工企業應用傳統觀念界定成本管理的范疇，認為施工企業成本管理就是施工項目的工程成本，也就是施工過程中的工程成本，忽視了工程項目在勘察設計、投標報價及經營管理等其他環節上發生的成本。部門間只注重本部門的職責，缺少部門間的溝通，忽視從施工企業整體進行成本管理。
第二，施工企業成本管理方法和手段落后。大多數施工企業的成本管理方法只有環節，沒有完整的體系。它只是注重于事后的成本核算和成本分析，缺乏科學的事前預測決策、嚴格的事中成本控制和正確的事后成本考核；同時施工企業注重工程項目建設，忽略設置成本管理部門及其作用，缺少成本管理的人才和完善的現代成本管理體系，這樣在很大程度上降低了成本管理的成效。在施工企業成本管理手段上，以手工操作為主，缺少現代化管理技術，施工企業成本管理手段落后，致使經營中大量信息不能及時收集處理。
第三，施工企業責權利機制不完善。當前某些施工企業各部門、各崗位責權利不對等，責任落實不到位，干好干壞都一樣，權利分配不對等，負責相應的工作，卻沒有得到相應的權利，這樣就是考核無法進行，致使獎罰機制不公平[16]。施工企業存在上述問題，使施工企業的發展收到了“瓶頸”的制約，施工企業在采用工程量清單報價的情況下，合同價款的確定就等于確定了工程造價，這樣在工程項目成本上進行控制，才能最大限度的把成本限制在工程量清單的范圍內。在工程造價確定后，如果發生在施工項目中的成本過高，這樣施工企業只能以降低效益為代價，如果這樣循環下去，施工企業最終將面臨虧損的狀況。同時施工企業采用傳統的核算方法來核算工程項目的成本，在成本管理重點、控制成本方面等只注重表面，沒有達到全面成本管理。
第四，施工企業工程項目成本缺少可操作的控制依據。施工企業要制定可操作的成本控制標準來對工程項目的成本進行控制，成本管理開始于每項工程項目的建設，結束于工程項目的完工，但是大多數施工企業工程項目成本的制定過于簡單，有時只能按照經驗統計出的工程成本率來確定工程項目成本，忽視每項工程的地理環境及現場施工條件等要求，項目部又將這一成本按工程成本率分解為人工費用、物料費用、機械使用費用和間接費用等成本，而忽略工程項目的獲利空間。施工企業成本管理的潛力很大，施工企業各層次、各部門、各崗位應重視成本管理，責任明確，采取適當的方法措施，降低成本，提高效益。
三、我國施工企業成本管理問題解決方式——基于精細化管理的視角
第一，精細化管理管理的基本內容。
精細化成本管理是指在市場經濟環境下，以精細化管理思想為指導，以精確化、細微化、定量化的成本細分為理念，以戰略成本、作業成本、目標成本等先進成本管理方法為支撐，以成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容，從而實現資源合理配置、持續降低成本、提高整體經濟效益為目標一項全面成本管理活動。精細化成本管理有以下主要特征：全員性、全程性、多維性廣義性和主動性。精細化成本管理并不是單一的成本管理模式，而是一種成本管理技術的集成，它是一種新的成本管理理念，在這種理念下，結合企業的經營活動特點，選擇性地運用現代先進的成本管理方法從全局、系統的角度來降低企業成本，保障企業核心競爭力的培育和提升，達到企業持續發展的目的。因此，施工企業有必要實施精細化成本管理。
第二，施工企業以成本精細化管理方式解決成本管理存在的問題。
一是施工企業精細化成本管理的構建。低成本可持續發展應當作為施工企業的構建目標。精細化成本管需堅持以下原則：全過程原則，即項目全過程成本管理就是按照項目的工作過程與組成分解規律去實現；全員參與原則，即要提高全體員工的成本管理意識，把成本管理的責任落實到各個部門和各個員工，，調動人員的主動性，樹立全員的成本意識；責權利相結合原則，即施工企業各部門的管理工作都與其責、權、利有著緊密的聯系，正確處理好各部門在成本管理中的責任、權利及利益分配是搞好成本管理工作的關鍵。4管理層次與管理內容的一致性原則。
二是施工企業精細化成本管理的的步驟
一要施工企業精細化成本管理的組織機構的建立。施工企業要確保精細化成本管理的有效實施，必須建立適應施工企業精細化成本管理組織機構，在確保“低成本可持續發展”的目標下，合理壓縮管理層次，提高成本信息傳遞效率。從精細化成本管理的角度，本著降低成本的目的，建立矩陣型的成本管理組織機構，。強化預算管理委員會的成本管理職責；設立以財務部門為核心的精細化成本管理中心；以工程項目為精細化成本管理的主要核算對象；以部門為精細化成本管理費用的核算對象。突出施工企業項目經理部在是成本管理中的作用。以項目經理部作為成本控制執行者和領導者。
二要施工企業精細化成本計劃。施工企業精細化成本計劃是施工企業成本管理的基礎工作，根據施工企業經營活動和設置的成本管理組織機構，設置成本中心，確定各自的職責權限。通過設置的成本中心，成本計劃可以在施工企業內部層層進行責任傳遞，形成上下結合、逐級編制并匯總的方法，還要結合施工企業經營的特點和施工企業的戰略規劃及業務目標保持銜接。
三要施工企業精細化成本控制。精細化成本控制是實施精細化成本管理的關鍵。施工企業成本精細化控制是為了保證施工企業預算管理委員會下達的各項計劃及預算指標能夠順利完成并對完成情況進行檢查、監督與反饋。施工企業成本管理是一系列作業活動產生成本的集合，因此要進行有效的成本控制，關鍵就要對作業成本進行控制，在成本形成過程中，根據成本計劃實施工程項目施工，收集施工過程的實際成本信息，及時填制作業資源消耗表，及時將成本信息與成本計劃進行對照分析，同時對各項作業所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和己經發生的偏差，把各項費用控制在計劃成本的范圍內，以保證成本的實現。
四要施工企業精細化成本核算。精細化成本核算是精細化成本管理實施的基礎。會計信息系統所提供的數據正確與否對于企業的生產經營決策非常重要。成本核算數據是企業成本控制和考評的基礎數據，因此要實施精細化成本管理就必須提高成本核算水平，實施精細化成本核算。
五要施工企業精細化成本分析。精細化成本分析就是根據施工企業成本核算資料，對施工企業工程項目成本的形成過程進行分析并找出影響成本高低的因素以及對實際發生的各項作業成本與計劃成本進行差異分析，挖掘出工程項目中成本差異產生的有利偏差并糾正不利偏差進行改善，以尋求進一步降低成本的途徑；我們還可以通過對賬簿、報表等反映成本現象看清成本的實質，從而增強工程項目成本的透明度和可控性。施工企業成本分析方法包括比較法、、比率分析法、因素分析法、趨勢分析法等。
關鍵詞：鐵路項目 成本 精細化管理
在鐵路建設中，鐵路項目的經濟成本控制在整個項目管理中占據著重要的地位。鐵路項目成本控制是指企業對鐵路建設過程中的各項管理工作的總結，它是一個完整的體系，由其他若干部分共同組成：項目經濟管理考察核準、項目經濟成本的預想、項目經濟成本管控、項目經濟成本管理的規劃，項目經濟管理的剖析等[1]。
二、精細化管理在鐵路項目成本控制中的重要性
企業實施成本控制的目的就是最大化的對其投入減小，同時提高其經濟回報。那么在鐵路企業中，其施工往往要進行多方面設計，其中主要包括施工機械管理、施工人員管理、建筑材料管理以及財務工作管理等等，這些環節均需要實施有效的成本控制，并且直接和企業的施工經濟效益密切相關。因此在鐵路項目中必須要對其經濟成本管理提高重視，項目經濟成本管理的有效實施，在整個企業和項目施工中均具有重要作用。通常來說成本有效控制，就是對鐵路項目產品中的各項成本進行精細化計算和管理，那么在此過程中就可以對其施工中存在的問題有一個整體了解，隨后依照具體的成本管理規范實施成本控制，以能夠進一步對整個項目的成本管理效力進行提高。其中在對其有效資源和成本實施精細化管理中，在起到有效的節約成本的同時，還能夠進一步對其經濟效益的最大化進行實現，這樣更多的優質效益也就會創造出更多的社會價值，對其優質資源的消耗進一步降低，從而對整個項目工程建設行業發展，產生有效的促進作用[2]。
二、鐵路項目成本精細化管理實施措施
1.在各個環節中對成本管理進行落實
成本管理必須要貫穿工程項目施工始終，另外成本管理本身也具有一定的復雜性，從其工程投標到其工程完工，均必須有成本管理的參與。因此要不斷對員工成本管理意識進行提高，以能夠在各個環節中對成本管理進行貫穿實施，以最大化的提高企業的經濟效益，這樣才有助于確保企業的健康穩定發展。
首先，在工程項目的投標環節，就要依照企業自身實際情況，對其投標實施預算管理，通常是采用兩種手段，其一為經濟手段，其二為行政手段。但是需要尤為注意的是企業投標預算和規劃必須要和企業實際情況相符，同時在投標過程中還要對其各項費用實施有效控制，其中包括標書費、招待費、業務費以及出差費等，嚴格依照企業預算實施資源分配，對其投標方案實施精細化設計，以此節約成本。
其次在施工現場，還要對其技術實施有效管理和規劃，其中對企業內部技術實施有效管理，是進行成本控制的有效方法之一，中這樣可以對其安全生產控制中的一些不必要損失進行避免。首先企業技術的創新可以依靠自身優勢進行，對其中一些不必要的程序和環節進行省略，以此對技術環節和技術瓶頸時間進行減少。
最后在機械設備管理中，機械設備選擇的合理性也能夠對其成本實施有效管理。其中不但要對設備在工程中的作用進行有效發揮，同時還要處理好其養護工作，以免設備損壞對工作效率產生影響，并對其成本進行增加。想要實現這一目標就要到正規租賃市場進行設備選擇，以提高其有效利用率，對其設備成本進行有效控制。
2.對資金運轉實施精細化責任考核
責任考核在經濟管理中一直具有重要作用，其更是貫穿在整個工程施工過程中，但是企業在企業管理中，卻不能只是單單對眼前幾點進行考慮，在對是否需要依照原計劃實施施工考慮中，在確保施工安全中，均需要對資金運轉問題進行提前考慮。成本控制也就是對整個工程項目施工建設過程中的流動資金實施有效控制，其中包括資金的流向和運轉。企業項目利潤的降低不僅僅是指資金回收不力，同時也包括其后續資金準備不足，所帶來的影響。因此必須要對資金額外輸出進行嚴格查看，同時對可能對其成本實施增加的原因和各項因素進行綜合考慮，以對項目建設中的不必要損失進行降低。同時在企業資金運轉異常情況中，則就要對比責任制進行切實把握，以提高相關人員成本控制意識，加強成本控制[3]。
3.創新體制，對員工成本控制理念加強
想要實施有效的成本控制，其前提就必須要對員工思想中的成本控制意識加強，同時員工成本控制意識培養，也是企業管理中的重要組成部分。首先讓員工對成本概念相關知識急性詳細的了解，讓每一個員工都明確自身在成本管理中的重要作用，了解其相應的義務和責任；其次成本控制也需要借助于制度的有效保障。企業體制的合理制定，能夠對企業成本消耗實施一定的制約作用，借助于制度對其員工實施責任考核，不但有助于穩定軍心，同時還能夠對企業成本控制實施有效管理，共同推動企業的健康穩定發展。
三、結語
綜上所述，在我國社會經濟發展越來越快的當今，鐵路建設項目規模也越來越大，那么與此同時鐵路項目成本管理也越來越得到人們的關注。項目工程管理的重心也就是成本管理，成本管理的有效性和企業發展密切相關，因此必須要對項目成本精細化管理進行有效實施，以能夠對鐵路工程項目管理實施有效加強，以能夠取得項目經濟效益的最大化提高。所以總體來說，精細化管理模式在鐵路工程項目成本管理中的實施，能夠更好的促進i企業經濟目標和戰略目標的實現，從而對整個社會經濟的不斷發展產生一定的推動作用。
參考文獻：
【關鍵詞】工程項目財務精細化管理資金管理成本控制
【中圖分類號】F275
隨著我國經濟體制的進一步改革，建筑市場競爭越來越激烈，企業不得不進一步壓縮項目財務成本，這種激烈的競爭環境在一定程度上促使建筑施工企業向項目財務精細化管理轉變。由此可見，研究工程項目財務的精細化管理對建筑施工企業項目財務管理的改善具有重要意義：一方面可以加強工程項目的成本控制，提高項目管理水平，增加企業的競爭力，確保建筑行業在我國市場經濟中的地位；另一方面可以提高企業的經濟效益，促進建筑行業的轉型升級，為建筑行業的進一步發展奠定基礎。
一、施工企業工程項目財務管理存在的問題及產生的原因
（一）存在的問題
1.財務管理觀念落后
首先，過分重視成本控制，片面強調節約、節省，很少將財務管理理論與實際工程項目管理相結合。隧道施工作為特殊行業，在交通、地質等方面與普通工程施工有著明顯的不同，但在實際的工程項目財務管理中很少會從項目施工的客觀角度分析財務控制，致使所選用的成本管理方式方法與隧道工程的項目特點不符。
其次，傳統財務管理法制觀念不強，合同條款不夠規范，對簽訂的施工合同等文件沒有深入地進行研究與分析。一些施工企業為了能夠順利中標，往往采用低價競標的方式來擊敗競爭對手，這種做法嚴重影響了企業自身的工程項目財務管理。
2.財務管理過程內耗嚴重
企業最大的內耗就是執行力差，其不僅會消耗企業大量的人力、物力和財力，還會耽誤企業的發展機會。企業施工方案再完美、目標再遠大，倘若不能有效地落實下去，最后也只能是鏡中花、水中月。如我國中鐵、中鐵建、中國建筑、中水等大型建設施工企業占據了我國建筑市場的很大份額，其有著完善的工程項目施工管理制度和辦法，但在實際的項目工程施工中，沒有很好地將這些制度切實有效地落實下去。
3.財務管理粗放
傳統工程項目財務管理方式與手段比較粗放，主要表現為工程施工沒有計劃、物資管理混亂等。在實際施工中，往往是某個項目剛一中標，施工單位就立刻從在建工程的施工隊伍中抽調一批人來建設新項目，如果遇到施工圖紙沒有設計出來、征地拆遷工作未完成或者業主的預付款未到位等情況，新項目就難以開工。這種倉促應戰的方法不僅加大了項目管理的難度，而且也增加了工程項目施工的成本。另外，傳統的財務管理方式造成物資管理混亂，項目物資采購沒有計劃，一些物資隨意擺放，材料驗收以及領用制度不夠完善，導致材料浪費現象嚴重。
（二）產生的原因
1.企業財務管理理念與市場經濟需求脫軌
隨著我國市場經濟的完善，建筑施工企業逐漸建立了現代企業管理制度，真正在市場中進行競爭，但企業財務管理人員的管理理念還沒有轉變，依舊將節約看作財務管理工作中最重要的理念。
2.項目財務管理的基礎與設立初衷相悖
工程項目經理部設立財務部的初衷是為了保證項目財務工作的質量，但在實際的管理工作中，財務管理基礎工作過于隨意，其提供的數據與信息準確性有待提高，不能很好地應用到實際項目施工過程中。
3.責權制度不夠完善
傳統的財務管理責權制度不夠完善，存在責權不對等的現象，致使財務管理措施難以落實。在實際的項目施工中，項目經理、技術人員、勞務人員等雖然看似各司其職，但對于項目成本控制問題卻很少有人問津，即便有人去關心也往往是有心無力。例如，財務部門對于成本控制的理解比較深刻，但在當前的成本管理環境之下，其職責更多地停留在成本核算上，并未賦予其相應的權利使其可以從整體上進行系統管理。
二、加強施工企業工程項目財務精細化管理的措施
（一）加強精細化預算管理
實施資金預算管理精細化，首先將項目目標轉化為具體的財務指標，用以指導和監督項目資金的使用情況。并結合每月的施工進度、成本費用支出情況，及時修正下個月的財務資金指標，實現對資金的有效控制。
（二）加強精細化成本控制
首先，細分成本總目標。財務部門應根據歷史成本資料和項目實際情況，細致分析各項成本因素，制定出具體化、數據化的成本目標。其次，落實責任成本控制，將成本責任分配到各部門和個人，確定成本責任中心、執行成本控制標準，構建起完整的成本控制鏈。再次，加強項目成本控制。如事前加強成本預測、成本決策和成本計劃；事中加強成本核算、成本監控；事后加強成本分析和成本考核。
（三）加強財務信息精細化管理
要建立財務快速反映信息化平臺，并通過平臺系統將財務報表及時傳遞到項目管理層，為管理層決策提供可靠依據。此外，財務信息系統要與其他管理系統實現協同運行，以便及時收集、分析財務信息，整合有關數據，實現內部信息的快速流動和高效利用。
三、施工企業工程項目財務精細化管理的具體應用
（一）確定工程項目財務精細化管理目標
工程項目財務精細化管理首先要明確財務精細化管理目標，因此項目部要細化財務部的工作職能和工作流程，嚴格按照財務管理制度辦事，保證財務管理內容的標準化，實現財務精細化管理目標的規范化。項目的財務管理滲透于項目生產經營活動之中，精細化管理作為項目財務管理的一種新型模式，需要企業從傳統的財務管理模式向現代模式過渡，如財務管理工作理念要從職能型向服務型過渡；財務工作開展從項目開工后的核算向生產經營的全過程控制過渡；財務職責從核算管理向經營管理過渡。
（二）制定工程項目財務精細化管理計劃
1.根據項目施工條件和集團管理經驗，成立財務部，并且根據項目規模優化配置財務管理人員和普通工作人員。
2.依托全面預算管理健全項目財務管理機制，通過對業務、資金和信息的整合，優化配置資源，不斷健全和完善財務管理機制。
3.以責任成本為基礎，使成本精細化理念滲透到項目部各個部門、各個崗位的實際工作當中。為了更加有效的控制采購成本，對于項目工程物資采購可采用公開招標形式。對于工程設備使用，采取自有設備和外租設備價格孰低原則，真正做到從各環節控制成本支出。
4.隨著建筑市場競爭越來越激烈，施工企業面臨的財務風險、金融風險等不確定因素不斷增加。為保證項目能夠正常施工，必須考慮工程整體情況，建立全面的項目財務風險預警體系，對資金需求，籌融資計劃及可能產生的風險進行合理、客觀的評估。
5.財務管理作為項目管理的核心，要確保財務信息精細化，不斷完善財務基礎工作。財務部要提高財務數據的及時性和準確性，加強整體的財務信息化水平，為項目施工管理提供數據支持。
（三）實施工程項目財務精細化管理
為確保財務管理工作能夠有效實施，在實際工作中，項目部要將財務精細化管理延伸到財務工作的各個環節：
1.優化配置項目部財務人員，明確財務各崗位職責，制定詳細的工作流程、具體工作要求和考核辦法，設立財務管理崗、財務稽核崗、監督考核崗等崗位，以便相互監督，確保財務工作人員的行為符合職業標準，財務工作能夠高效、有序完成。
2.以精細化管理為原則，完善財務制度。項目部要根據項目實際施工情況和以往的財務工作情況，完善財務管理制度，制定詳細的財務工作流程、預算管理辦法、成本管理辦法、風險控制和評估辦法、資產管理辦法和財務分析方法等，讓財務工作有章可循，保證財務制度切實執行。
3.重視財務預算，加強資金管理。項目資金支出，要以資金預算為依據，嚴格按照付款流程執行，提高付款計劃的可行性。工程項目中標后，項目部根據招標文件，進行施工預算，將材料費、機械使用費、人工成本進行分類編制。項目部對各部門的成本控制效果進行考核，建立一套嚴格、可行的考核機制，對超預算行為進行處罰。對于項目資金支出的預算偏差，各部門及時做出調整措施，使項目成本能夠得到有效控制。同時，項目部根據自身情況和社會大環境，建立財務預警體系，對整個施工過程中的資金進行全面監管，降低資金管理的風險。
4.項目財務精細化管理的核心是財務信息的精細化管理。財務部要確保財務信息的及時準確，為領導班子的決策提供科學的依據。在實施財務精細化管理的過程中，財務部要將各部門數據進行整合，建立一套全面的、完整的、能夠快速反應財務信息的信息平臺，利用收集來的財務管理信息與數據對財務精細化管理體系進行完善，實現財務信息共享。
5.營造精細化管理的企業文化，將精細化管理理念滲透到項目管理中去，為精細化管理提供支持和保障。項目領導和各部門負責人要重視精細化管理，主動推動精細化管理，協調實施過程中出現的問題，為財務精細化管理的實施營造一個良好的環境。
（四）工程項目財務精細化管理業績考核
為了企業長遠利益和戰略目標的實現，應由項目部對財務精細化管理的實施效果進行評價和考核，并對檢查結果進行書面說明。對精細化管理工作進行業績考核，有助于提高項目工作人員參與精細化管理的積極性，保障財務精細化管理的有效實施。
主要參考文獻：
[1]巫升柱.廈門路橋財務精細化管理[J].財務與會計，2015，0（11）：55-55.
[2]曾繁榮，王有梅.基于戰略管理的財務精細化分析[J].財會通訊：綜合（中）：2012（11）：2-83.
關鍵詞：房地產項目；全程；精細化管理
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A
一、精細化的定義
所謂的精細化管理是企業管理觀念和管理技術的有效結合，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。
二、房地產項目全程管理的重要性
房地產項目管理是項目建設中的重要組成部分，在項目施工過程中，只有做好房地產管理工作，才能使工程達到預期效果，使工程的利益達到最大化。優質高效的管理，能夠延長建筑的使用壽命，能夠提高建筑的質量，能夠使開發商獲取最大的利益。我國有許多建筑由于沒有進行全程科學的管理，導致工程項目出現返工甚至廢棄的情況。所以說，為了使保證工程質量和工程收益，就要做好項目全程精細化管理的工作。
三、房地產業應用精細化管理現狀
精細化管理在國內起步比較晚，而中國的房地產業也是在改革開放之后才開始起步，一直到了二十世紀九十年代才開始有了真正市場化的房地產開發，最近幾年，一些房地產龍頭企業如萬科、綠城、龍湖等才開始在房地產開發領域應用精細化管理，但是初期大部分都局限在工程質量管理和成本管理方面。今后的中國房地產市場宏觀調控成為常態之后，必將有一輪洗牌，一些沒有實力，管理落后的房產企業將被淘汰，而一些有著優秀管理經驗的房產開發企業經過磨練將變得更加強大。精細化管理作為一種先進的管理方法和理念，隨著競爭加劇和房產品品質的提升，在房地產開發的工程管理、成本管理、本體建設管理、營銷管理等方面更全面、更深層次的應用也將給企業帶來更為高效的生產力。要真正把精細化管理落到實處，需要建立起一套完善的精細化管理制度和指引手冊，在制度上明確各部門和人員的職責，完善各項表單和流程，對員工進行精細化管理培訓，強化精細化管理意識，使得精細化管理成為一種常態。借助計算機信息平臺，對開發建設各個過程環節進行跟蹤管理和高效溝通。
四、提升房地產項目全程精細化管理的策略
1、加強房地產企業管理水平，促進房地產工程項目精細化管理的信息化
引進高素質人才，加強企業人員培訓。房地產企業應樹立良好的人才觀念，引進高素質人才，并給予其較好的經濟待遇和職業發展空間。此外，還應加強對自身已有員工的培訓力度，通過教育培訓、講座、案例分析、專業技能培訓、項目實戰等多種方式，提高員工的專業化水平。同時，建立相應的獎勵制度，對于專業能力提升較快的員工給予一定的經濟和職位晉升獎勵，樹立良好的學習氛圍，從而提高員工的學習積極性。
提高房地產項目管理的信息化水平。工程項目管理是一項系統性工作，需求使用大量信息，進行較復雜的數據計算以提高管理的科學性和高效性。房地產企業應加強計算機硬件和軟件建設，使用TQC方法、網絡計劃方法和核算方法，提高項目管理的信息化水平，促進決策的科學性和及時性。房地產項目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、進度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引進合同軟件，使各項合同的生成更為合理和統一；成本管理的信息化即通過引進包括目標成本管理、成本估算和成本分析模塊的成本管理系統，隨時對工程造價進行分析和控制，從而提高項目成本管理的效率性和準確性；進度管理信息化即運用“自下而上”或“自上而下”的方式對項目的成本、時間、資金流和項目成果進行分析，從而對項目調整個變更起到良好的控制。
2、成本精細化管理
作為房產開發項目成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益。中國的房地產業經過10多年的高速發展，房地產業作為一項“暴利”行業給房產企業帶來了豐厚的利潤。但是這個利潤很大程度上并非來自房產企業的創造價值，而是來自土地的增值。隨著調控的深入以及市場的發展與成熟，依靠土地增值獲取豐厚利潤的時代已經成為過去，要想在競爭市場中勝出，必須在成本管理上要精打細算。同品質的樓盤，建設成本低的樓盤無疑將有更大得競爭優勢。而大多數房地產企業對工程造價的管理僅僅停留在招投標管理和竣工項目的財務核算、竣工結算上，對于其他階段則沒有足夠的重視。事實上在整個流程體系中，土地購買、產品策劃定位和設計階段的成本控制站所有成本控制的絕大部分。以設計為例，占成本控制的大約80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系統，對全過程進行管控。在成本管理實施過程中，要注意的是，支出多會浪費，支出少也會浪費，關鍵是支出要有效。房產品作為一項特殊的商品，同樣適用價值工程。
價值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：產品功能價值，單位成本費用所能獲得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能費用
因此房產企業的成本管理的出發點：合理確定，有效控制，借助價值工程，對多余、過剩的投入進行過濾，必要的投入和質量要保證。在招標過程中，定標應遵循合理低價的原則，確保能做出符合要求的產品。在控制成本時，確定的成本目標應合理實在，實際結果及時反饋。及時掌握偏差原因，作出相應偏差調整。在項目管理上應用PDCA循環管理法對成本進行動態管理，積累經驗，不斷提升成本管理水平。
3、加強項目可行性研究性確保項目如期高質量完成
重視項目前期的可行性研究，建立完善的決策支持機構和決策程序，充分分析市場需求，使項目定位更科學合理地切合市場需求。加強項目管理計劃工作，要求設計單位根據項目目標進行設計。在工程設計和施工中采取公開招標，設計合理的招標模式和程序，選擇具有較好資質和實力的設計單位和施工單位，避免暗箱操作等不規范行為。嚴格控制工程設計圖的變更，對于涉及項目功能性等原則性設計方面的變更，必須經過科學、嚴密的決策程序才能進行。
4、加強融資能力，確保項目正常運作。
目前，我國房地產項目融資可以采用的融資方式主要有銀行貸款、房地產信托、借殼上市、上市公司資產置換、國內或境外IPO、房地產投資基金等方式。在這些方式中，由于房地產融資的資本密集性，有能力進行直接融資的房地產企業寥寥無幾，房地產開發資金中直接融資所占比重較小，我國大多數房地產融資企業仍然采取銀行貸款方式。在選用此種融資方式時，資金申請報告是關鍵的成功因素，因此房地產企業要提高自身融資能力，應特別關注資金申請報告的內容。
5、本體精細化管理
房地產企業在本體建設應用精細化管理方面還處于起步摸索階段，有少數企業開始嘗試著在管理實踐中借用工程的精細化管理方法，以此來提升本體建設水平。實際上，本體建設精細化管理類似于管理科學化管理三個層次——規范化，精細化，個性化——中的第三個層次，這也是管理上最復雜，最難的一個層次。由于員工是企業最寶貴的財富，也是企業發展的依托力量，但是每個員工情況又各不相同，如何通過系統的管理工作，使員工在不失個性的同時，又能具有企業的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本體建設的精細化管理，建立完整的薪酬福利制度和獎懲制度，建立全面的個人信息檔案是最基本的工作。企業作為員工發展的母體，應該提供不同的發展路線，使管理人員和專業技術人員能分別在專業線和行政線有相應的發展上升空間。培訓作為本體建設的一項重要工作，結合企業需要和個人意愿，應該有一套完整的規劃，而不是以臨陣磨槍的方式進行培訓。這樣，可以將個人的個性化需求和個性特征結合企業發展和需要，以制度化的形式確定下來。
結束語
房地產項目管理往往是一個聯系緊密的整體，各關鍵環節管理的好壞將會直接影響到項目科學、有效管理及企業利潤最大化能否實現。因此，房地產企業需有效分析項目開發各環節，做好各環節管理，保證項目順利進行和項目的成功開發。
參考文獻
[1] 孫念懷，2011.精細化管理3.新華出版社
關鍵詞:工程項目精細化管理實現途徑
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
就目前工程項目管理整體水平而言，很多工程項目管理處于粗放式管理階段，項目組織構架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企業很多因此陷入困局。精細化管理是一種科學先進的管理理念，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式,它是提升項目管理水平，提高項目運行質量和盈利能力有效手段。
一、什么是工程項目精細化管理
精細化管理來源于日本的精益生產管理理論，工程項目管理精細化管理就是要遵循“集約化、標準化、精細化”和“全員、全過程、全覆蓋”原則，強化“法人層面和項目層面的后臺與前臺共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高項目運行質量，突出“效益最大化”目標。標準化、精細化，突出體現在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、產品清單預算化、管理責任矩陣化、成本控制精細化、管理流程標準化、作業隊伍組織化、管理報告格式化、經濟活動分析制度化、績效考核科學化、管理手段信息化、團隊理念國際化。項目管理集約化，突出體現在物資集中采購配送、設備集中采購和租賃、勞務分包集中管理、資金集中管理、施工組織設計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責任成本集中管控、二次經營集中組織、合同集中管理、業務流程集中制定、督導檢查集中進行。
精細化管理，具有全員性、全面性和全過程性，它是一種全面系統的管理模式，全員性要求每一位員工的工作都要精細化、精益求精；全面性涉及到公司經營管理、人力資源管理、資金管理、信息化管理、物資管理、生產技術管理、安全質量管理等；全過程性即精細化管理貫穿于各項工作和每一個過程的始終。
二、工程項目管理推行精細化管理必要性
精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。具體到工程項目管理，精細化管理的核心就是培育專業化施工能力、落實項目標準化管理和責任成本管理。 “認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”，工程項目管理者應該看到，精細化管理是必須跨越的一道門檻，它是超越競爭者、超越自我的需要，是施工企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是施工企業謀求基業常青的必然選擇。
工程項目管理管理方式從粗放型轉變為精細化，是大勢所趨，但不能回避的是，我們很多的工程項目管理還處于粗放管理階段，浮于表面，停留在理論或制度層面，缺乏對具體管理方法和手段的研究，針對性、操作性和穩定性不強；組織構架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結合部，造成管理效率低下；滿足于“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規范的要求，大部分職工的標準化意識不強，工作粗枝大葉，遠未達到精細化管理要求。
三、工程項目如何實現精細化管理
對工程項目管理者來說，要突破四大瓶頸，真正實現精細化，各個管理層級就要從上到下積極引導、自下而上自覺響應，使精細化管理深入滲透到工程項目每個層級的員工的精神理念之中，成為全體員工的行為習慣。不可否認的是，工程項目作業環境多變，點多、面廣、線長，涉及到方方面面，項目管理具體工作事務繁雜，千頭萬緒工程項目管理人員工確實很忙，很幸苦，直接面對工程項目質量、進度、安全、履約、效益等各項管理壓力，各項工作都要落實推動，這些管理措施僅僅是戰術層面的被動行為，一個高素質的項目管理團隊必須能把戰術層面提高到戰略層次。 如何實現項目精細化管理呢？可以從一下幾個方面進行。
1、項目管理的領導層面必須提供強有力支持。領導干部尤其是主管領導，要有憂患意識，要居安思危，必須是精細化管理的倡導者和執行者，要從上到下積極引導，嚴格按照精細化管理方式開展工作，發現有不符合的要及時批評糾正，對精細化管理出成效的單位和個人要大張旗鼓的表彰，要在全企業營造精細化管理的濃厚氛圍。群眾看干部，干部看領導，只有領導帶頭，才能更好地推動精細化管理的貫徹落實，這是勝于一切的宣傳教育和監督。
2、把精細化管理的思維融入到全體員工的精神理念中。精細化管理，是一種新的管理模式，需要加強宣傳教育和培訓，充分利用生產調度會、簡報、黑板報、宣傳欄、專項培訓等方式進行有效的宣傳教育，提高全體員工對精細化管理的認識，主動自覺地去學習和運用精細化管理方法。要建立清晰的責權利體系，通過建立完善的崗位責任制和各項工作的量化分解，將施工各項成本與員工的切身利益相結合，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現從機關、項目部、班組到個人，都權責清晰、責任明確、獎懲嚴明，讓全體員工從精細化管理中嘗到甜頭，得到好處，從而提高全員執行精細化管理的熱情。
3、充分重視項目經理在工程項目管理中的重要職責。工程項目管理的興衰在項目，精細化管理的成敗在項目經理。如果項目經理的思想解放還不夠，存在應付的思想，工作被動，缺乏創新，對精細化管理認識不夠，習慣于老做法，工作缺少應有的激情和動力，工程項目精細化管理就無從談起。因此企業必須以“不換思想就換人” 的標準強力推行精細化管理，其中很重要的一條就是要按照項目標準化和責任成本流程操作，確保實現打造精品、降低成本、增加效益的目標。精細化管理最終的解決方案只能是通過訓練達到組織成員素質提升的方式實現，企業每年都應該集中所有項目經理和后備項目經理進行專項培訓，盡快提高項目經理精細化管理的認知水平和執行力，增強他們推行精細化管理的自覺性和堅定性。
4、必須有強有力的制度體系和高效的執行力。制度精細化是精細化管理的根本，是落實精細化管理的最重要保證。只有完善的制度，才能增強個人、集體工作的組織性、計劃性、準確性、紀律性、自覺性，保持管理和落實的集中統一。有了精細化管理的制度、標準，還要有精細化考核控制，這樣才能使精細化管理完完全全落到實處，制度千千萬，考核落實是關鍵，精細化管理標準的精細、流程的精細，必然要求考核的精細。因此，推行精細化管理必須要建立在規范的考核運行機制，完善的內部市場化操作機制基礎之上。在日常工作中，要建立層層負責的責任制，指定責任人，賦予其一定的職責， 并加強監督檢查和責任追究。對于不能嚴格履行職責、不能按時完成任務的，要根據規定，進行責任追究，做到對號入座、一視同仁，才能確保層層有壓力、有動力，事事有回音、有落實。
5、工項目現場的整潔、安全，體現管理精細化面貌。精細化管理是一種意識、一種理念、一種認真的態度、一種精益求精的文化， 行為規范是精細化管理的內在要求， 也是精細化管理的根本目的之一， 特別是工程項目管理，工作環境的特殊性，員工工作行為的規范化更為重要，文明工地建設是實現員工行為規范的有力手段。通過文明工地建設，強化員工的文明意識，規范員工的文明行為，對于工程項目管理樹立良好的形象，提高效益、保證施工安全、保證工程質量， 培養一支高素質的施工隊伍等， 具有不可估量的積極作用，更可有效地增強執行力和服從力， 約束員工的行為， 培養員工養成良好的行為習慣， 以行為規范化促進管理精細化， 從而為精細化管理創造良好的環境和提供強有力的文化支撐。
關鍵詞：精細化管理；鐵路施工；成本管理；管理體系；優化
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年6月26日
近幾年來，隨著科學技術與社會經濟的迅速發展，我國鐵路事業的發展也取得了越來越大的進步。鐵路施工企業內部往往會涉及到許多方面的管理工作，而成本管理就是其中一個非常重要的環節，可以說成本管理直接關系著鐵路施工企業能否得到長期穩定的發展。現如今，鐵路市場化的腳步正不斷加快，鐵路施工企業的經營方式也正發生著巨大的轉變，這使得其成本管理工作中出現了一些新的問題。若想有效解決這些問題，就需要采取更加科學的成本管理方法和理念，例如精細化管理。以下筆者就結合實際情況，來簡單談一談精細化管理理念下鐵路施工企業成本管理體系的優化。
一、我國鐵路施工企業成本管理體系中存在的問題
（一）成本預算定額過于死板。目前，在我國大部分的鐵路施工企業當中，所采用的預算定額的方式仍舊是政府規定的方式，其過于死板，對于一些實際情況往往不能夠很好地解決。如果鐵路施工企業沒有根據自身實際情況和鐵路施工的實際情況來科學合理地預測項目成本的話，整個施工團隊就會對項目的總體成本比較缺乏認知和了解，從而導致項目完成報價后的讓利模式也只能以定額的預算編制進行考量。例如，當鐵路施工企業中標某工程項目之后，往往會采取“以包代管”的形式來對施工成本進行管理，而不會對成本進行進一步劃分，更無法為施工單位提供可靠的成本控制標準，這無疑使成本的管理失去了科學的依據。再者，傳統的定額預算成本管理方式還容易使鐵路施工企業在投標過程中出現“賠本中標”的情況，例如由于鐵路施工企業對某工程項目缺乏比較科學的預測，因此在投標過程中一再壓低標價，而到了實際施工之時才發現此標價其實是賠本的，這無疑給鐵路施工企業帶來了巨大的財務風險，嚴重者甚至還可能會導致企業破產。
（二）成本管理主體過于單一。目前，在我國大部分的鐵路施工企業當中，成本管理的主體仍然是財務部門和財務管理人員，但就實際情況來看，鐵路施工企業成本管理的核心應當是項目成本管理，這一管理內容必須要求企業內全體員工共同來進行監督和管理，而非如過去一般僅依靠財務部門和財務管理人員來管理。傳統的成本管理方式雖然看起來分工比較明確，但卻容易使各個部門之間缺乏溝通、各自為政，實際上是非常不利于對施工成本進行有效管理的。例如，財務部門和財務管理人員雖然對成本管理工作比較擅長，但由于他們對鐵路施工工作了解有限，所以無法在實際管理過程中做到面面俱到，更無法有效糾正材料采購人員和施工技術人員等一些成本浪費的行為；同樣，材料采購人員和施工技術人員等雖然對鐵路施工工作非常熟悉，但他們卻并不懂得如何來有效地管理成本。
（三）材料成本管理存在漏洞。鐵路工程的施工建設必然需要使用到很多施工材料和設備，而這些施工材料和設備的花費是一項鐵路工程的主要施工成本花費，一般會占到總成本的50%～70%，因此對其的成本管理也是鐵路施工企業成本管理的最主要內容之一。然而，就目前實際情況來看，我國大部分鐵路施工企業在材料成本管理方面仍舊存在著一些漏洞，其主要表現為以下幾點：首先，鐵路工程的施工采購計劃很多時候都并沒有被嚴格執行，很多材料采購人員都存在著隨意變更采購數量的情況，從而導致了鐵路施工成本的嚴重浪費和超支，甚至還會造成材料成本積壓的現象；其次，在采購施工材料的過程中，有些材料采購人員頻頻出現腐敗現象，即故意報高采購價格而將其中的差價中飽私囊，這導致了大量“高價低質”施工材料的出現，同時也大大浪費了施工成本；第三，隨著越來越多新型材料的出現，其在保管方面也具有了更高的要求，但是很多鐵路施工企業并沒有嚴格按照相關要求來保管施工材料，因此導致很多材料出現變質腐蝕等損壞情況，從而進一步增加了企業在維護材料和重新采購材料方面的成本花費。
（四）施工過程成本管理不當。隨著人們對鐵路施工質量的要求越來越高，鐵路施工企業的工作強度也在不斷增加。鐵路工程的施工環節眾多，其在施工過程中會遇到各種各樣的問題，而任何一個環節管理不當或任何一項問題處理不當，都可能會引起施工成本失控；其次，很多鐵路施工企業都不具備充足的成本管理意識，其往往只將目光放在施工技術和營銷方面，而在很大程度上忽視了成本管理工作，甚至企業內都沒有一套科學完整的成本管理制度，因此導致在實際施工過程中對成本的管理不當，繼而造成很多成本浪費現象出現。
二、精細化管理理念下鐵路施工企業成本管理體系優化措施
（一）轉變投標價格計算形式。轉變投標價格的計算形式主要有兩項措施：其一，鐵路施工企業內部應當建立專門的項目預算部門，令預算部門來負責對工程項目各個環節所需花費的成本進行科學的預算和評估，并將材料成本、設備成本等間接成本費用都計算在內，以此來預測出最低投標價格；其二，企業應當利用種種現代化信息技術和計算機網絡技術來建立一個成本信息數據庫，將產業鏈下游的各個單位――如供貨商、承包商、合作商等的價格都記錄在信息數據庫當中，從而便于在計算投標價格時對以上環節進行綜合分析。
（二）豐富成本管理主體。鐵路施工企業若想豐富成本管理主體，應當從兩個方面下手：其一，企業應當根據自身的實際情況及鐵路施工的實際情況而建立起一套以施工組織者和生產者為主體的成本管理體系，在實際管理過程中嚴格落實與分配好各個人員的成本管理責任，并采取一定的績效考核措施和獎懲措施，將各個人員的管理成績與其工資相掛鉤，從而促進大家的管理積極性和責任心；其二，企業應當將財務部門和財務管理人員從過去的成本管理者轉變為組織者，派出專門的財務骨干深入到鐵路工程的實際施工當中對其他部門的人員進行有效的指導，并帶領施工團隊共同完成成本管理工作。
（三）完善材料成本管理。完善材料成本管理的措施有兩個方面：其一，在施工材料的采購階段，鐵路施工企業應當采用集中招標采購的方式，從而有效防止腐敗現象的發生，或者還可以將各項材料的供應商集中到一起進行統一招標，從而防止圍標情況的出現；其二，材料采購完畢之后，企業應當建立一套完善的材料管理制度，對各項施工材料進行嚴格的管理和維護，所有材料的去向和用途都要仔細記錄在案，從而避免材料浪費現象的發生。
（四）加強施工過程的成本管理。鐵路施工企業應當加強施工過程的成本管理，根據鐵路工程項目的施工特點來制定一套科學合理的施工成本管理方案，將施工過程中所涉及到的各個環節和步驟所需花費的成本都進行準確估算，從而確保在實際施工過程中做到心中有數及在發生問題時能夠及時處理。
三、結語
綜上所述，目前我國大部分的鐵路施工企業的成本管理體系都還存在著一些問題，若想解決這些問題，就必須要采取精細化管理理念來優化成本管理體系。
主要參考文獻：
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關鍵詞：建筑企業；財務管理；精細化；探討
一、建筑企業財務管理精細化的必要性
建筑企業財務管理的精細化，實質上是基于“細密”的基礎上，追求“精益”目標的一種管理手段。通過精細化的管理手段，能夠更好的將企業現有的財務管理制度進行完善，進而更好的發揮財務管理的重要作用。同時，建筑企業財務管理的精細化，能夠促使建筑企業不斷強化內部控制和內部監督，從而徹底改變傳統的財務核算模式，不斷加強采取的事前預算、事中控制和事后監督，從而實現對財務管理各個環節的全程動態的監督管理，最終全面優化企業成本。可以說，建筑企業采取管理的精細化，既是建筑企業迎接激烈市場競爭的必然選擇，也是建筑企業追求長遠發展的必然之路。
二、建筑企業財務管理精細化面臨的主要問題
1.財務的內控制度不夠健全現階段，財務管理精細化理念已經深入到各個建筑企業之中，然而具體到實踐操作中，部分建筑企業的財務內部控制制度尚未得到改善，內部控制制度也不夠健全，這樣嚴重制約著建筑企業的健康有序發展。同時也難以有效發揮財務的監督管控作用，促使建筑企業的發展偏離了市場發展動態。2.信息系統建設較為落后目前，很多建筑企業雖然開始重視財務信息系統建設工作，然信息系統的建設相對較為滯后。一些較為先進的信息技術和軟件設備未能有效應用，這將直接制約財務管理精細化工作的有效展開，自然也無法發揮出財務管理精細化的重要作用。
三、建筑企業財務管理精細化的有效措施
1.建立健全財務內控制度財務管理精細化得以完美實現的重要制度保障就是建立健全企業財務管理內控制度。第一，建筑企業應科學合理設置財務管理崗位，并進一步明確各個崗位的具體職責、權利和義務，并且各個崗位之間能夠構成一種相互制約的關系，從而更好的發揮財務管理崗位的職能，更好的開展財務管理精細化。第二，進一步完善企業會計系統方面的控制制度，并明確會計核算流程，確保財務管理結果和信息更為有效、真實和完整。第三，建立健全財務管理各項工作業務流程，從而更好的開展財務管理精細化。2.實施精細化資金管理資金是建筑企業的重要經濟命脈，強化資金管理，切實掌控企業資金流向和變化狀況，科學預測企業未來資金的使用狀況，確保建筑企業能夠更為合理的進行資金分配，對于全面提升建筑企業的經濟效益意義深遠。將精細化管理引入到建筑企業資金管理工作中，進一步完善企業債權債務管理制度，依據企業的實際狀況，合理調整企業預算，強化應收賬款管理工作，確保資金得以有效回籠，實現企業資金的正常流轉。3.進行精細化成本管理成本管理也是建筑企業財務管理工作中的重中之重，因此，不斷強化建筑企業成本管理的精細化也十分必要。首先，建筑企業在進行預算工作時，財務管理人員應該積極發揮個人主動性，以財務精細化管理理念為指導，綜合比對分析歷史資料和企業的實際經營成果，同時綜合考慮建筑企業施工過程中遇到的各類影響工程成本的因素，以便于制定出科學合理的成本目標計劃。其次，強化成本管控工作。從工程項目的投標階段開始，直到工程項目的竣工驗收階段，都應該將精細化的成本管理工作進行落實，從而在最大限度的提升整個企業的綜合經濟效益。最后，進一步強化責任成本控制制度，將每一個部門和每一個人員的權責進行進一步的明確，以便于更好的開展成本管理工作，從而真正實現建筑企業成本管理的精細化。4.實行財務管理信息化信息時代的到來，信息技術的快速發展，直接影響著企業的經營管理模式，對于建筑企業的財務管理而言，自然也不例外。如何合理應用信息技術、信息軟件則成為當前建筑企業財務管理工作中的重要內容。通過引入先進的財務管理信息系統，進一步優化財務管理模式，實現財務信息的有效調配，全面提升財務工作的效率，降低人為操作帶來的各種誤差。同時建筑企業的資金龐大，涉及的人員眾多，建筑材料繁多等，通過財務管理的精細化則有助于解決上述問題。此外，通過信息化的管理手段，還能夠有效消除數據鏈接的中斷現象，從而確保財務數據的正常運轉。5.實現財務管理人員的精細化建筑企業綜合管理水平的提升離不開全體建筑企業員工的共同努力。因此要想實現建筑企業財務管理的精細化，還離不開高素質的財務管理人員，建筑企業應該結合企業實際特點，注重培養優秀的賬務管理新型人才，積極引進懂業務、懂管理的新型財務管理人員，并輔以完善的財務管理制度，最終實現財務管理精細化。6.實行全面預算管理，推動財務管理精細化全面預算主要指的是建筑企業通過總體預測一年或者一定時期內各項目業務和財務的具體表現狀況。可以說，建筑企業實行全面預算管理是財務管理精細化的重要體現。通過全面預算管理，能夠進一步細化建筑材料采購預算、銷售預算、庫存預算、成本費用預算、現金預算等，從而更加精準的進行財務管理。因此建筑企業應結合企業實際特點，盡快實行全面預算管理。而已經引進全面預算管理的建筑企業，則應該進一步落實全面預算的執行力度，從而全面推動財務管理的精細化。總之，建筑企業競爭力的重要保障在于管理水平的提升，在所有管理工作中，財務管理當屬重中之重。為了更好的實現建筑企業的財務管理工作，應該將精細化理念引進到具體管理工作中來，將財務管理精細化到企業發展的每一個神經末梢中，通過強化企業內控制度，強化資金、成本的精細化管理，積極引進信息化管理手段，全面提升財務管理人員綜合素質，全面推動全面預算管理等手段，真正實現建筑企業財務管理的精細化，最終推動企業更好更快的發展。
參考文獻
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1．1項目組織的管理分析
一個企業著手公路建設之前一定會對公路工程項目的施工方案技術進行詳細的規劃，這些規劃內容包括施工可行性分析，施工過程的技術要點以及施工工序，甚至包括公路工程涉及到質量監管要點都要進行事先定義，在這個方案的起草和設計過程中需要融入到企業的管理過程中，任何施工技術設計方案都需要得到有效的監管，對相關的施工要素都要進行適當的規劃，同時在企業內部要設定施工部門和質量監督部門，施工工藝和技術需要在質量檢測部門的檢測執行，質量部門和施工部門同時還要設定項目操作手冊，整個手冊包括質量體系和管理體系，當監管體系和施工體系完成之后就基本上完成了項目組織工作，另外完善項目組織工作還要注重在施工過程中適當開展技術研討會，這能夠有效解決在施工過程中容易產生的技術問題。
1．2施工技術的管理
目前公路工程的施工技術多種多樣，不同的施工技術會產生不同的質量，精細化管理的一個重要內容就是將施工技術進行明確規定，并逐漸標準化，當某個地段的公路施工就必須要按照統一的施工技術進行施工，這樣才能夠確保工程質量的穩定。施工技術的精細化管理其最終的目的就是實現施工工藝和流程的標準化，并確保施工安全，從而實現對公路質量的質量管控。
1．3首件管理制度分析
精細化管理是將質量管控和生產施工管控融入一體，這樣能夠確保施工質量，而公路質量的提升則能夠有效降低公路施工企業的質量維護成本。在這個過程中施工企業要重視首件的監管，在公路施工領域首件工程通常指的是同類項目中的第一個施工的項目，其方案和標準都需要進行嚴格的認定和審判，這樣才能夠將首件工程逐步轉化成公路工程項目施工的重要樣本，從而為后續的工程提供借鑒，而且還能夠有效的延續施工品質，進而將整個施工工程變成整體。
1．4公路施工技術的創新管理
公路品質的好壞同樣離不開技術創新，而技術創新如果沒有良好的精細化管理，就很難將創新的技術運用到具體的操作中，因為大多數工程單位都有一個定向思維，當就有的技術能夠滿足生產施工要求之后就很難再次尋找突破，而隨著科學技術的不斷提升，如果施工技術還是原地踏步走，那么公路工程的質量自然就很難保障。因此公路工程單位可以通過技術創新來降低成本，從而提升其技術的先進性。
二、公路工程項目精細化管理主要途徑分析
2．1質量體系貫穿整個施工過程
公路工程之所以受到不少百姓的詬病關鍵就在于公路建設好了就修，修好了再壞，壞了再修的不斷循環中，這個循環顯然就是一個無謂的勞民傷財，而公路質量的提升則明顯降低返修率。目前提升施工企業的施工質量就需要在施工單位的各個施工環節實施ISO質量管理體系，通過這個體系將企業的再落實到個人或者管理人員，同時還要建立保障體系，在公路施工的各個環節中涉及到管理部門以及施工操作人員以及管理人員的責任區分清楚，實現責任到戶到人，這樣才能夠有效提升施工企業精細化管理水平。在精細化管理過程中要采用保證金制度，并對公路工程的項目進行分解，每個分項目同樣設立相應的質量保證制度，這個制度甚至可以使用保證金制度，這樣才能夠促進員工的工作積極性，將施工工序以及單位工程再到整體工程進行統一管理，并建立相應的規章制度來促進公路工程施工全過程的質量控制。
2．2加強對工程進度的管理
公路工程除了要保障質量之外，另外還要保障進度。可是很多施工企業在進度和質量面前往往會優先選擇進度，因為提前完工意味著能夠降低企業的施工成本，可是進度一旦提前往往很多企業會在犧牲工程質量的前提下，因此進度和質量往往會成為反比的關系。為了解決這個矛盾，除了對整個工程過程采用全面的質量管理，在進度方面同樣要采用全面的管理。當企業開展項目之前就要對整個施工項目進行規劃，并按照年度、季度和月度進度進行計劃，同時還要制定超短期作業計劃，整個項目進度規劃在得到相應部門認可之后就需要嚴格執行，進度管理同樣要責任到人和具體的部門，并定期開展總結會，從而解決影響進度的各種問題，為了實現對進度的精細化管理在企業內部甚至可以引入計算機信息系統進行控制。這對于解決進度問題具有一定的促進作用。
2．3進一步加強安全的施工管理
質量管理和進度管理是針對整個施工工程而言，而安全管理則是對企業施工人員的有效管理。在任何時候安全生產是排在第一位的，警鐘長鳴安全第一是公路施工單位最為重要的宗旨。為了實現這個宗旨就需要實現全面而嚴密的安全責任制。施工企業要針對施工安全制定詳細的安全制度，包括每一個技術的安全執行規范，在一些特殊的崗位上一定要配備相應的安全設備，而且這些安全設備必須要使用，否則就要對相關責任人進行處罰。對于那些重視安全管理并應用到具體的施工過程中的有關部門要進行適當的獎勵，通過獎罰并重的方式來激勵施工單位重視安全。事實上企業注重質量管理和進度管理本身也是一種對安全管理的有效補充，在工程項目建設的過程中同樣需要建立嚴格的檢查機制，這樣才能夠確保工作人員以及設備的安全。
2．4建立健全完善的成本管理和合同管理
公路工程項目所涉金額規模相對較大，因此施工企業和項目需求單位會以合同方式進行相應的約束，合同對于相應的工期和質量會有嚴格的規定，這就需要施工單位要對合同進行嚴格的審定，如果由于自身的疏忽導致最后不能夠達標對于施工企業來說無疑會產生較大的經濟損失，所以合同管理實際上也是一種有效的成本管理。當然成本管理不僅僅包括合同管理，還包括物料成本控制、員工成本控制以及施工現場的原料控制等，所有的成本控制都需要建立嚴格的控制標準并責任到人，這樣才能夠有效地將成本控制在預算范圍之內。從而提升施工企業的利潤水平。
三、結束語
關鍵詞：房地產企業 成本精細化管理 現狀 策略
前言
現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明細化，它要求每個方面的管理都要到位。因此精細化管理本身就是企業為生存而建立的一種加強細節管理以提高效益的科學化管理方法。具體到房地產企業，精細化管理從表現形式看就是，一個房地產企業在處于完全市場環境的房地產領域里，對自身發展更專業、更優秀、更卓越的一種追求。具體來講，就是以控制成本為主要內容，使開發成本精細化，達到進一步提高企業效益的目的。
一、房地產企業實施成本精細化管理的客觀環境分析
（一）宏觀政策環境
當前，國家為了抑制房地產行業過熱局面推出了一系列的宏觀經濟調整政策，達到了史無前例的水平。主要有三類政策影響房地產市場，一是“限”政策，限購、限貸和限價，尤其是“國八條”出臺后的效果日益顯著；二是“提”政策，以提高利息和準備金率為核心的貨幣緊縮政策；三是“控”政策，2012年堅持房價調控不動搖，嚴格實施差別化住宅信貸、稅收政策。使得房地產主要融資道路越走越窄，融資成本越來越高。總之，房地產行業已經到了一個微妙關頭，行業競爭的激烈，國家管理的嚴格，人們的法律意識和維權意識的加強，以及配套設施和服務質量的有待提高，對每一個房地產企業來講都是嚴峻的考驗。
（二）市場環境
隨著土地招拍掛制度的市場化及房地產企業主體的多樣化，房地產行業向著開發方向多樣化、開發方式豐富化發展，房地產企業也由過去粗放式管理模式過渡到注重提高產品品質的精細化管理模式。從2011年開始，房地產市場形成新的格局，“商品房+保障房”雙軌并行，供給格局從一元走向二元，甚至多元。行業格局也發生變化，大的房地產企業會越來越大，行業集中度會越來越高，收購兼并現象會越來越明顯。房地產項目開發從購買土地、規劃設計、施工建設到竣工驗收，建設周期短則1－2年，長則3-4年。對項目開發過程的管理，不能只是簡單的粗放型管理，而是需要細節上的成本管理。宏觀經濟越調控，行業競爭越激烈，企業利潤越趨薄，對成本控制的要求就越高。在市場經濟條件下，力求銷售收入最大化，實際開發成本最低化，以求得項目最佳經濟效益，成為房地產行業管理的關鍵。
二、當前房地產企業成本管理現狀
（一）成本管理流于表面形式
成本管理應是房地產企業經營管理的核心，而很多房地產企業的內部經營管理并未意識和理解成本管理的積極作用，并未切實實施成本管理，大多企業的成本管理工作流于表面盲目地進行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理，未規范成本預測的現象很普遍,或未形成制度；或形同虛設；成本計劃既不科學也不嚴肅,或增或減。
（二）存在成本管理意識誤區，缺乏市場觀念
現代企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位,而真正進行全面成本管理的房地產企業并不多。房地產企業或重成本管理設計，或重材料和設備成本控制，而并未進行精細化管理,未將所有微小成本及成本要素納入成本管理。另外，成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映，影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低，但成本低并非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足于市場，對市場需求及建筑產品投入產出比加以考慮,而不應只重對建筑產品成本的掌控。
（三）成本管理制度體系不健全
目前，房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善，但是實際成本管理還處在粗放型，或成本管理制度較完整但缺乏執行力；或未對應崗位責權利，混淆職責,缺乏獎懲。由于成本管理制度體系不健全，一方面嚴重損害員工積極性，另一方面對成本管理工作無利。
三、房地產企業實施成本精細化管理的具體策略
（一）實施全面預算管理體系，是成本精細化管理的基礎
全面預算重點是成本預算。就是根據預算行事，事前心中有數，過程全面控制，量入為出，精打細算人、財、物消耗，真正意義上實現效益最大化。1、圍繞房地產企業的年度經營考核目標，遵循以收定支原則，把目標成本按時間、按層級進行分解。將年度成本目標分解到季度，季度分解到月；將項目目標成本分解到下屬各部門，再由各部門分解并落實到每一個房地產企業的從業人員身上。對預算內費用，固定費用按照絕對值、變動費用按照產值成本率的方式進行控制。對預算外費用，單獨實行超預算審批。2、以目標成本為依據，引入成本倒逼機制。在目標收入確定的前提下，扣除合理利潤空間后，倒推計算得到房地產企業成本費用支出。在此基礎上，進一步倒逼壓縮各項支出，如前期費用的倒逼、工程建安費用的倒逼、基礎設施建設工程費的倒逼、公共配套費用的倒逼、期間費用的倒逼、資本成本的倒逼等。
（二）推行成本管理信息化系統，是成本精細化管理的手段
1、通過房地產成本管理信息化建設，包括合同成本、非合同成本、待發生成本等在內的全項目動態成本管理；在項目整個生命周期的任何一時間點，都可以得到項目的實時動態成本，為經營決策提供快捷、準確的成本數據；達到強化項目過程的成本控制，形成動態的成本預警機制，進而更好的降低項目開發成本。2、企業實施集團互聯網成本管理系統，總部、項目公司或異地公司就能及時、準確地對工程項目的成本數據進行操作。從執行者、管理者到決策層，都可以通過系統的不同應用方式，進行業務操作、審批管理和決策查詢，以此便捷地實現自己的職能。3、實施軟件對預算執行方便有效。系統內可設置預算控制模塊，所有項目都由各單位年度總預算和分預算控制。預算不足時，一切費用都要停止核銷。屬于計劃內的預算追加，由經營發展部門在年度計劃指標內審批并調整。屬于計劃外的預算追加，由經營發展部門執行計劃外審批流程。嚴格按照預算執行，由事后考核變為事中控制，避免人為因素干擾。
（三）做好成本分析報告，是成本精細化管理的方式
企業上下嚴格執行財務成本核算制度，按照量本利分析模型，精細分析成本構成。在確保數據真實、完整、準確的基礎上，進一步對投資項目的論證、工程的設計、工程的建設、以及項目工程回款時間等全價值鏈進行精剖細分。根據銷售經營結果，定期形成成本分析報告，對全員、全方位、全價值鏈的成本管控情況，做到摸清底數、知曉原因、掌握關鍵。不斷修正目標成本，精確預算數據。其中，重點是細化成本核算。具體需要做到：1、各成本項目能直接計入的必須直接計人；2、廢品、停工等待等成本單獨設立科目反映。3、從管理角度，細化輔助核算，按需求核算到部門或開發階段。4、逐步細化各開發階段的成本核算。
（四）成本管理人員業務與道德水平的高低，是成本精細化管理的關鍵因素
房地產企業要想成功有效的實施精心的化的成本管理，除了在制度建設方面進行完善，同時也要注重對成本管理人員的業務水平與道德水平提高，因為再好再完備的制度都需要人去具體去執行，兩者缺一不可。同時房地產企業成本管理人員職業道德教育的加強，對加強成本管理工作自我監督很有效；成本信息質量的高低由成本管理人員專業知識、技能高低決定。房地產企業成本管理人員更需嫻熟的專業理論知識、業務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業成本管理人員應不斷充實和完善自己,積極利用科學方法，是房地產企業精細化成本管理得以成功實施的關鍵因素之一。
四、結語
總而言之，房地產企業實施成本精細化管理是房地產企業成本控制的有效途徑，也是其當前以及未來發展的需要。在具體的實施過程中關鍵是需要完善全面預算管理體系，推行成本管理信息化系統建設，做好各項成本分析報告，以及加強和提高成本管理人員的業務水平與道德水平。
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【關鍵詞】施工成本控制精細化管理體系建設實際應用
1前言
近年來，世界經濟一體化進程加快，我國建筑業在迎來廣闊發展空間的同時，還需要面對世界市場這一激烈的競爭環境，在這種情況下，如何提升企業經濟效益、降低企業成本是提升自身綜合實力的關鍵。精細化管理體系的建設就是在這種情況下被提出并有效應用于施工成本的控制過程中的。建設施工成本控制精細化管理體系涵蓋內容多、要求較嚴格，需要做大量的、全方位的工作且需要全員參與實現。精細化管理同我國傳統的粗放式管理相比具有較大的優勢，因此，積極加強施工成本控制精細化管理體系的建設具有重要意義，同時也是目前我國建筑施工企業迫切需要建立、健全和完善的必備體系。
2施工項目成本控制概述
2.1含義
施工企業日常運行過程中，在具體項目實施以前，需要根據實際情況構建相應的成本計劃，并在實踐中對該計劃的實施、管理制定相應的目標，從而有效管理、監督并分析施工項目開始之前、施工過程中及施工以后的成本費用等。這一過程中，會存在一定因素阻礙成本計劃的順利實施，相關工作人員應當針對具體狀況采取有效措施進行預防，從而促使項目實施整個過程中，每一環節的成本都能夠保持在計劃范圍之內，保證工程質量和順利完工的同時，從而達到成本管理的目的。在進行施工項目成本控制的過程中，需要針對工程實際情況，開展有效的監督、控制等工作，實施過程中應將各種資源的利用作為工作開展的中心[1]。
2.2原則
首先，全面性原則。施工全過程和全體施工參與人員是全面性原則實施的基礎。實施施工項目成本控制，必須遵守全面性原則，以調動全體施工參與人員的工作積極性為出發點，更好的對工程整體過程和工程的不同時期進行全面的掌握。這一過程中，還應當根據工程特點，進行不同程度的前期準備、中期施工和后期的驗收工作等。在整體施工中，促使施工人員了解成本控制的重要性，并從自身出發，有效提升成本控制效率。
其次，低成本原則。施工項目成本控制的最終目標就是保證工程耗費的成本降低，這一過程中，需要對多種技術、經濟等手段進行利用。例如，在施工前期，工作人員應當充分了解施工具體情況，從而提升施工方案的科學性，并能夠在施工不同階段，逐漸對相關方案進行完善從而達到降低成本的目的。值得注意的是，這一系列手段和措施實施的基礎，都是保證工程的質量過關。
3精細化管理概述
3.1含義
同西方發達國家相比，我國的精細化管理起步較晚，在對精細化管理進行定義的過程中，專家學者針對不同的施工需求對其進行了不同層次的定義。
首先，部分專家學者認為，詳細分解被管理對象，保證每一個工作環節都能夠具有專門的責任人，是保證工程順利進行的關鍵；其次，另一部分專家學者認為，精細化管理的產生主要是為了彌補粗放式管理中的不足，在將粗放式管理中的優勢進行沿襲的基礎上，再進行創新，從而保證工程施工過程中能夠擁有最低的能源消耗，促使企業經營中的成本投入降低。在研究精細化管理的過程中，將其同企業管理相結合，積極借鑒國外先進的管理模式和理念，在各項管理工作中進行深層次的劃分，制定詳細的管理制度，并將其同工作人員的職能進行緊密結合[2]。實施精細化管理的過程中，還需要應用相對精確的數據、明確的程序及現代信息技術等，逐漸提升精細化管理的效率，保證企業經營過程中的成本逐漸降低。
3.2原則
首先，堅持以人為本。施工項目進行的整個過程，都離不開人的存在，因此實施精細化管理，必須堅持以人為本的原則，提升管理工作效率的關鍵，就是促使全體職工積極主動的參與到管理中來。細化、具體化多種工作內容是精細化管理的主要特點，將每一個環節的責任落實到具體的工作人員身上，管理者應當采取有效措施，保證工作人員積極主動的參與到管理中來，才能夠從細節處提升管理效率，降低企業成本[3]。這一措施的有效實施，也能夠將職工的命運同企業緊密的聯系起來，對于提升企業綜合競爭力具有重要意義。
其次，堅持結合實際的原則。施工企業日常運行過程中，不同的經營階段擁有不同的實際狀況和發展目標，同時企業的經營還應當同外部不斷變化的市場經濟環境相結合。而要想將精細化管理的優勢充分的發揮出來，企業必須能夠適應企業內外環境和客觀實際的變化，因此與實際相結合，實時更新企業精細化管理措施和制度至關重要[4]。
4施工成本控制精細化管理體系的建設
4.1霍爾三維結構模型的構建
霍爾三維結構模型由美國提出，應用于系統工程中時，將其劃分成七個環節，且各個環節緊密相連，同時該結構模型能夠將不同環節施工過程中所需的技術進行充分而全面的考慮，最終以三維空間結構的形式實現成本控制的目的[5]。
該模型在應用過程中包含多個維度，其中時間維指的是每一個施工項目在建設之前一直到最后的完工過程中，都能夠劃分成七個階段，分別為勘探、設計、調查、施工、建設、運行及更新階段。
邏輯維指的是，在以上所提及的施工階段過程中，都會分別遇到多種問題，在解決問題的過程中，應當嚴格按照一定的程序進行邏輯思考，普通程序需要首先構建明確的目標，并從最直接而簡單的問題入手，并逐漸構建起一個整體的系統模式，優化項目階段的施工環境和技術，從而保證施工設計及目標得以實現[5]。
知識維指的是，面對工程階段中的問題，應當從法律、管理、施工技術等多個角度出發，充分運用各方面知識來解決問題。
4.2施工成本控制精細化管理體系的構建
在施工成本控制精細化管理體系建設的過程中，應建立在企業成本管理目標的基礎上。以上提及的霍爾多維結構，在將其應用于施工成本控制精細化管理體系的過程中，應將其逐漸構成一個統一的整體，而所形成的矩陣當中，重點內容為知識維和邏輯維。同時該體系中包含三個子體系，能夠分別進行工程施工的指引、實施和支撐作用。最初的指引體系內部，還應當包含不同施工階段的不同管理內容，并根據這一內容制定不同的管理制度和流程，保證信息化成為精細化管理的重要特點。時間維和邏輯維是構成實施體系的主要內容，邏輯維是支撐體系形成的關鍵，在運行過程中，能夠促使成本控制理念與精細化管理措施的功能得以充分發揮[6]。新時期，在應用施工成本控制精細化管理體系的過程中，不僅要積極構建科學的精細化管理體系，同時還應當提升相關措施的針對性和科學性，并從人力資源素質、施工技術和設備等多個角度出發，充分體現精細化理念。
4.3建立健全施工企業的成本預算體系
施工企業的成本預算體系指專門人員在對成本控制綜合分析的基礎上，依據施工企業的發展目標和技術條件，采用科學的管理方法，對工程項目的成本目標和成本水平進行分析、預見和測算，使這種分析成為員工的共同意志。這種管理制度能有效地進行成本控制和管理，節省施工企業的成本投入，并獲取最大的效益。要完善施工企業的成本預算體系就要做好以下三個方面：
（1）擬定初始目標。施工企業要依據所掌握的信息，進行仔細地分析，并建立初始目標，動員企業員工進行討論。
（2）及時掌握市場信息。施工企業要及時了解企業外部環境，做好市場調查、分析與反饋工作，為企業的成本預算提供可靠的依據。
（3）選擇最佳的實施方案，制定最優的目標。施工企業制定的方案和目標，要經過領導等決策層的分析和商討，從而為項目經理和企業的委托人簽訂承包合同奠定堅實的基礎。
5施工成本控制精細化管理體系的實際應用
5.1制度體系在施工成本控制中的應用
在精細化管理體系當中，制度體系是重要內容之一。施工項目通常具有規模大、耗時時間長等特點，因此在施工過程中，必然會對多種建筑材料和人力資源等進行消耗，要想提升精細化管理的科學性，應當構建科學的制度體系。
首先，在控制人力資源產生的費用過程中，應當積極構建責任成本管理制。該制度的有效實施，能夠保證職工在日常工作中的良好表現得到適當的獎勵，從而提升工作人員的工作熱情，更加積極主動的參與到工作當中，并節約成本提升質量；其次，控制材料費用。精細化管理制度應當包含對材料采購、使用及保管等多個環節，根據工程實際需要購買適量的原材料，保證材料質量符合工程規定，嚴禁材料浪費現象的產生[7]。例如，在具體的施工中，項目經理首先應當將績效獎金同成本的節約相結合，明確自身施工中的職責的同時，也將不同的責任落實到每一個工作人員身上，從而有效減少成本超支現象的產生。如果產生了成本超支的現象，應當立即追究責任，在獎金當中扣除5%的數額，而產生的成本節約現象，應當在現有獎金數量的基礎上增加10%。
5.2流程體系在施工成本控制中的應用
加強對項目流程的管理，能夠有效降低施工成本、控制質量，嚴禁工程施工過程中各個環節產生混亂的管理現象。然而，不同的施工項目應當構建不同的流程體系，同時還需要參照施工企業自身的特點來制定。通常情況下，項目管理流程應當包含三個方面的內容，分別對施工前期、施工過程中及施工以后進行有效的管理，從而促使整個工程的準備工作良好，保證工程順利開展；保證施工過程中，各個工作資源及原材料得以充分的利用，同時保證工程的驗收精細化，促使工程質量得以有效的檢驗。而這三個步驟在實施過程中，都應當充分考慮到兩個方面的因素即施工材料與人力資源問題，保證這兩方面內容的充分利用，可以促使精細化管理的價值得以提升[8]。值得注意的是，在進行施工成本控制的過程中，材料的管理是精細化管理的重點內容，是加強成本控制力度的關鍵。
5.3降低施工企業的管理成本
施工企業要動員全體員工進行精細化管理，尤其是高級管理層要加強精細化管理。施工企業的管理人員要加強成本控制，降低管理成本，在會議、公關、公務用車等方面節省開支，為下級員工做好表率。還要建立監督機制，讓員工監督領導管理層的工作，管理層的考核成績與年終獎金掛鉤。降低施工企業的管理成本，就要建立完善的監督機制，提高員工的主人翁意識，有效地控制成本，實現企業健康、和諧發展。
6結語
精細化管理對于施工企業來說，是至關重要的工作。要想在企業內部實現精細化管理，首先就要解決施工過程中成本控制方面眾多問題，建立一套科學、合理的精細化管理體系，加強成本控制和管理，在保證工程質量和工程進度的前提下，減少成本投入和浪費，以實現施工企業利潤的最大化。
近年來我國建筑業發展速度加快，高層及智能建筑的產生，不僅對施工技術提出了更高的要求，同時也增加了施工管理的難度。在這種情況下，我國傳統的粗放式管理模式的缺陷逐漸凸顯出來，為了提升施工成本控制效率，積極應用精細化管理體系具有重要意義。在構建精細化管理體系的過程中，需要對霍爾三維結構模型進行充分的應用，同時我國相關部門還應當加大施工成本控制精細化管理體系的實際應用研究，為我國建筑業的長期可持續發展奠定良好基礎。
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關鍵詞：精細化管理 房地產 成本控制 應用
隨著經濟的發展，房地產開發企業的內部和外部的環境也都發生著變化，所以公司的成本控制問題就會首當其沖地面臨著風險，所面臨的風險也會隨著經濟的不斷發展而變得更加復雜。所以，作為企業就應該意識到這些風險的存在，了解促使這些風險產生的影響因素，并采取有效的措施加以防范，對于企業的核心競爭力以及創新能力的提高也具有非常重要的價值和意義。
一、精細化管理的概述
（一）定義
企業財務的精細化管理主要指的就是財務管理的一種文化和理念，它是對社會的精細化分工，是精細化的服務質量和管理的現代化的必然要求，它是在常規管理基礎上建立起來的，并且能夠將常規的管理引入更深層次的管理模式和基本思想，它可以以最大的限度減少管理對資源的占用使管理的成本得到有效降低。
（二）意義
精細管理的最重要的意義表現在它是分解細化目標和戰略并且能夠將其落實的過程，可以讓企業在戰略規劃的每個環節都能得到有效地貫徹落實并且發揮出它的作用，它也是對企業的整體執行能力進行提升的一個重要方式。企業如果確立了發展精細管理工程的方向性思路，最重要的就是要結合當前企業的發展情況，按照精細思路，對關鍵問題和薄弱環節采取分階段的方式進行，在每個階段都能完成一個體系并且可以對該體系實施運轉和完善，對相關的體系也有牽動和修改的作用，這樣才可以使全部的體系得到最終整合，使精細化的管理工程在企業的發展中功能和效果以及作用都能實現。但是，也應該清醒認識到，實施精細管理工程過程中，最重要的就是要在意識上把規范性與創新性結合起來。從這個角度上來看，精細化的管理工程可以更快地將企業引向成功。
二、房地產開發企業在成本控制管理中存在的一些問題
（一）在簽訂合同時存在的不平等現象致使掉入合同陷阱
對發包方來說，由于現在的建筑市場工程量相對較少的現象，很多的建筑施工企業為了工程的承包，在簽訂合同的時候，對于合同的細節一般不太能關注到，而陷阱就往往存在于這些合同的細節中，會導致建筑施工企業隱性措施費增加，導致企業會墊付大量的資金，從而降低了企業的資金流動性，導致企業的利潤低下，甚至會產生虧損。對分包商來說，有的時候沒有在合同中表明是否具有足以取得擔保條件的擔保條款，分包商一出現虧損就會漫天要價并要挾其退場，而進行施工的企業就必須為了自己企業的名聲而妥協，滿足對方的要求，導致企業要承擔巨大的損失。
（二）會計的核算不集中，真實的會計信息不能被工程的項目及時掌握
建筑工程項目的分散化的特點，導致網絡技術和成本受到局限和限制，以及企業在進行會計核算時一本賬的模式難以實現，所以就會采用匯表的方式來代替匯賬方式來整理和匯總企業的成本控制信息，從而形成編制成本控制報表。但與此同時，因為各個項目都是采用建造合同的會計準則來進行報表的編制，很多的項目為了中期的考核利益很有可能對項目預計合同的總收入以及預計的總成本不進行認真地分析，使收入被提前確認，前期的項目利潤被粉飾，從而使大量虛假的在建工程形成，使成本控制風險以及企業資產的負債率增加，使大量的虧損在發現的時候已經無法彌補，對于建筑施工企業來說，就會影響企業進行正確、及時地進行經營決策。
（三）對資金缺乏統一的管理，致使資金的分布比較松散
房地產開發企業在生產上具有分散和流動的特點，最近幾年來，隨著建筑施工企業的不斷擴大，項目的分散和流動性也進一步加大，導致項目在每個地區都要開立單獨的賬戶，所以在資金的管理上就比較松散，不能統一的進行管理。還有一點就是現如今在建筑施工企業的內部也出現了一些問題，例如，內部的控制制度不夠完善，在制度的執行和考核上也存在著一些困難，這些問題使資金的管理變得更加困難，還經常會發生舞弊的行為，導致企業的成本控制風險進一步加大。
三、精細化管理在房地產企業成本控制中的具體應用
（一）樹立整個企業的精細化成本控制意識
企業成本精細化的管理從小的方面來說可以看作為一種新型的管理理念，要想將這種管理方式在企業之中推廣開來就必須對之前的粗獷性的管理模式進行轉變，樹立起全面的節約思想，可以在公司內部開展大范圍的節約活動，對生產活動中的各項費用進行適當壓縮，使降低成本增加效益的目標得以實現，號召企業全體員工應該從小事做起，形成企業全體的成本文化管理，相關的領導干部要起到帶頭作用，任何事情都要從精細化管理的角度來執行。
（二）要對房地產開發的建筑成本進行精細化的核算和管理
企業進行精細化管理最重要的一個方面就是對成本進行有效控制，精細化管理就能夠將成本的控制達到一個最佳狀態，主要就是因為通過精細化管理可以對產品的品質進行提高，使生產的流程得到優化，對財務進行精細化成本管理就是要細化財務管理的考核和管理目標，使財務的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜絕浪費。在建筑材料的報價和成本要進行有效控制，在施工的具體過程中應該控制材料的浪費。對成本進行控制關鍵點就是要將成本的控制指標嚴格地一級級地落實下去，對內部的成本考核機制進行重點完善，建立起對應的考核制度，將內部核算和預算管理制度進行有機結合，建立相應的成本核算激勵機制，在企業成本支出的管理上做到更加科學和精細。
（三）對成本的目標進行細化，將責任落實到每個部門，加強內部監管
對成本進行控制和管理的前提就是要對成本核算的指標進行細分，對于成本管理的控制點要進行合理確定。按照將成本進行細分的原則，使成本的指標能夠進行單獨核算，將具體費用的指標和生產經營的指標單位直接體現出來，通過基層施工部門、輔助生產的部門、對后勤進行支持的部門、管理部門四個部門來對費用進行核算，使核算的管理制度得到進一步完善，對管理單位以及操作人員的成本控制進行完善，形成一個比較完善的成本管理體系。
在企業內部應該實行全面的內部控制制度，要加強內部監控，找出內部控制制度的缺陷，將企業一年全部的預算費用，通過層層落實，到達各個工程部以及項目部，在每個月初都要做好預算，到了月底的時候要對執行情況進行嚴格檢查。要建立起相應費用支出的預警機制，通過考核大會對支出的費用情況進行通報，對于超額支出的情況應該進行嚴格控制和杜絕。企業財務的預算編制工作也是開展企業財務精細化管理工作的基礎，為整個企業經濟的運行起到帶頭作用。建立起完整的審批、預算編制、調整、執行、考核、分析等一系列的精細化管理制度，可以使形式化預算工作的形成得到有效避免，使全面的預算管理執行得到有效地保證，使企業的精細化管理成為可能。
四、結語
在房地產開發項目的企業成本控制中運用精細化的管理模式，可以進一步解決在財務管理中存在的深層次的問題，使管理的思路得到進一步拓寬，進一步提高企業在財務管理上的風險意識。
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一、建筑施工企業成本管理的重要性
（一）獲得競爭優勢
近年來國家對房地產市場的調控，使上游房地產開發企業面臨困境，從而將成本轉嫁給施工企業，使施工企業的處境更加艱難。建筑市場競爭越來越激烈，為承接工程項目，各施工企業競相壓價，利潤空間越來越少。施工企業要想在激烈的競爭中獲得競爭優勢，中標工程項目，就要從成本管理上下功夫，在保證安全和質量的前提下降低施工成本，以低成本優勢獲得工程項目。
（二）實現企業經營目標
施工企業要想在激烈的競爭中實現自己的經營目標，就必須順應市場發展要求，轉變傳統粗放型的成本管理模式，深挖內部潛力，通過精細化的成本管理降低項目成本，實現企業的目標利潤，提高企業的生存和發展空間。
（三）強化企業經營管理
建筑施工企業要想實現經營目標，就必須對工程項目進行全面、系統地組織、實施和控制等一系列的管理活動，這樣有助于加強企業的經營管理，挖掘企業內部潛力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理對建筑施工企業的生存和發展極其重要。
二、建筑施工企業成本管理存在的問題
（一）沒有完善的成本管理制度
許多建筑施工企業雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環節加以重視，成本管理也大都以傳統粗放型為主，也沒有制定與成本管理相關的責、權、利相結合管理制度和科學公正的獎懲機制，使得企業員工認為盈利和虧損與自己無關，因而工作積極性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意識，施工過程管理過于粗糙
由于建筑市場競爭激烈，許多建筑施工企業為中標工程項目而不惜壓低價格，對項目的實際建造成本沒有合理進行預測，或者是在中標后才組織人員對項目建造成本進行預測，造成項目的建造成本可能大于中標價，在施工過程中為節約成本而偷工減料導致工程項目出現質量問題，給企業帶來不利影響。此外，許多人認為成本管理是項目負責人或者個別部門的事情，與自己無關，施工人員只管好進度和質量、技術人員只負責施工方案和操作流程、采購人員只對采購價格和材料出入庫負責，對成本管理概不關心。在施工過程中，由于現場施工人員對成本管理意識淡薄，項目成本沒有實現全過程監控，如材料浪費、人員和機械不能合理調配、返工現象頻出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析對于檢查建筑施工企業成本計劃的執行情況、發現成本管理中存在的問題和差距、檢查成本管理的合理、合法性并完善成本管理責任制有著重要意義，成本分析一般按月或季度來進行；但部分施工企業對成本分析不夠重視，在施工過程中沒有成本分析或者是在工程項目結束后才對成本進行分析，也就是對工程項目進行總結，無法對項目施工過程中存在的問題進行整改，也就無法起到成本管理的作用；在做成本分析時很多員工認為成本分析是商務部門和財務部門的事情，與自己的關系不大，因而在參與成本分析時往往是被動參與的狀態，缺乏主動性，使成本分析往往流于形式。
三、加強建筑施工企業成本管理的對策
（一）建立完善的項目成本管理制度
成本管理制度應該從全局出發，貫穿施工管理的全過程，因而，在制定成本管理制度時要從投標報價、施工前的成本預算、目標成本的制定、施工過程中的成本控制，工程竣工結算后的成本分析等方面加以考慮；同時成本管理也是全員參與的過程，成本管理制度應全面覆蓋企業的各個部門和人員，根據不同部門、不同人員的工作內容和責任制定相應的成本管理制度和與其相關的責、權、利相結合的獎懲機制。
（二）做好項目成本的精細化管理
1.施工前成本的精細化管理
在項目施工前，項目經理要組織施工、技術、商務、材料、財務等相關部門做好項目的前期規劃工作：第一，根據施工現場情況制定相應的施工方案和技術流程，排出施工進度計劃，根據進度計劃對自有資源進行合理分配，包括人工、材料、機械的合理調配，對自有資源不足時要及時通過招投標方式選擇有資質、講信譽、有經驗的分包隊伍來彌補自身的不足。第二，組織相關人員根據施工圖做好項目成本預測工作，根據預測成本制定好項目的目標成本，將目標成本分解到每個施工階段并落實到相關責任人。
2.施工過程中成本的精細化管理
施工企業的成本具體分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，在施工過程中要做好成本的精細化管理、需要對每項費用進行系統、全面、科學的管理和控制。第一，人工費的管理。根據施工進度計劃、用工計劃和施工定額計算出人工工日，以此為依據按市場單價計算出預算人工成本，施工過程中各施工環節實際發生的人工成本不得超出其預算成本。第二，材料費的管理。前期項目經理和施工技術人員要對施工圖紙進行仔細的研究和分析，計算出材料的實際用量，成立詢價小組，對各種材料的價格進行調查；采購時采取公開招標，選擇優質低價的原材料；同時，加強材料的收發存管理，杜絕材料的浪費。第三，機械費的管理。根據施工圖排出機械臺班的使用時間和使用數量，合理安排機械設備的進場時間，提高機械設備的使用效率，減少機械設備的閑置和等待時間。第四，間接費用的管理。對于管理施工現場而發生的間接費用，要制定合理的預算和費用標準，根據預算和費用標準對其實際費用進行控制。
（三）加強施工過程中的成本控制和分析
第一，從思想上要對每一位員工灌輸成本管理的重要性，使大家從被動管理升華到主動管理和監控成本。第二，做好全面預算管理，合理測算項目成本，對項目成本進行全程控制時，確保工程實際成本不得超過預算成本。對施工過程中出現的工程變更要及時修改施工方案，重新測算工程成本，調整工程成本預算，按調整后的預算成本對實際成本進行考核。第三，加強施工過程中的質量管理，杜絕返工和浪費現象。第四，按月或季度定期召開成本分析會，對實際成本超過預算成本時要及時組織人員進行分析，查找原因，發現問題及時糾正。
（四）制定權責利相結合的成本獎罰制度
建筑施工企業在制定成本考核制度時，要本著先進合理的原則對項目成本進行劃分，根據不同的管理層級逐級分解下達任務，明確各層級的考核范圍、考核指標和獎懲情況，并與項目經理和管理人員簽訂承包協議書，提高項目經理和管理人員的積極性。考核過程中應將各項指標細化，在年末或項目結束后由被考核人員上報各項考核指標完成情況，各相關部門對其指標進行審核評分，考核結束后及時進行獎罰，以維護考核的嚴肅性和公正性。
（五）加強業務水平和專業技能培訓
成本管理是全員參與的過程，建筑施工企業除給全體員工灌輸成本意識外，還需要對企業人員進行系統、專業的培訓，達到降本增效的目的。第一，對現場施工工人設立相應的技術等級，采取崗前技術培訓，達到企業要求的技術等級才能持證上崗，提高現場工人的勞動效率。第二，對成本管理人員不僅進行成本管理業務方面的培訓，而且還應對其進行政策、法規、職業道德以及施工生產經營等方面的培訓，增強其基本素質和業務水平，提升成本管控能力。第三，加強合同管理方面的培訓，使員工了解哪些工作屬于合同內，哪些工作屬于合同外，合同外的工作內容需要向業主辦理簽證或索賠，從而減少不合理的支出或者通過簽證或索賠增加企業收入。
四、結語
