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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理的戰略性管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（安徽工業大學 商學院，安徽 馬鞍山 243000）
摘 要：當今社會企業間的競爭，就是企業人才的競爭.企業主要依靠人力資源獲得人才，企業要想在競爭中立于不敗之地實現可持續發展，就需要人力資源部門輸送更多兼具挑戰性和競爭力的人才，而戰略性人力資源管理的優勢是傳統人力資源管理所遠不能及的，因此由人力資源管理過渡到戰略性人力資源管理已經成為歷史發展必然的趨勢.本文從實施戰略性人力資源管理的意義入手，對戰略性人力資源管理的實施策略進行了探究.
關鍵詞 ：人力資源管理；戰略性；實施
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）07-0085-02
基金項目：安徽省教育廳人文社會科學研究重點項目（SK2014A393，SK2013A035）；安徽省省級專業改革綜合試點（2013zy095）；安徽省省級校企合作實踐教育基地（2014sjjd032）；安徽省高校優秀青年人才支持計劃基金；校級質量工程項目（2014xjjxtd01，2013xjsjjd01，2013xjzy02，2012xjrcpy01，2011jpkclx05）
提高企業核心競爭力的一個關鍵性因素就是人力資源管理，人力資源管理的重要性得到了企業界的公認，但是傳統的人力資源管理方式出現了一系列的問題，比如企業不善于挖掘員工的潛能，招聘方式不夠科學，招聘標準不夠合理等導致的“大材小用”和“小材大用”.傳統人力資源管理所帶來的弊病迫使一些企業開始尋求改變，采用戰略性人力資源管理是企業正在探尋的改變方式.
1 實施戰略性人力資源管理的意義
1.1 戰略性人力資源管理的實施有助于企業實現戰略目標
戰略性人力資源管理主要是圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理，戰略性人力資源管理的策略與企業的經營戰略是相契合的，戰略性人力資源管理是為使企業達成目標所進行和采取的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，戰略性人力資源是企業戰略目標實現的途徑，它為企業戰略目標的實現奠定了堅實的基礎.
1.2 戰略性人力資源管理的實施有助于企業穩固根基
萬丈高樓平地起，要想樓房建得高，打牢地基很關鍵，只有根深蒂固才能屹立不倒.企業這棟樓要想筑得高，就得根基穩，戰略性人力資源管理可以讓企業擁有高素質的人力資源隊伍，使得企業獲得科學的管理，并實現其主要的戰略目標，為企業扎穩根基.
1.3 戰略性人力資源管理的實施能保證企業在競爭中的戰略優勢
要想在瞬息萬變競爭日益激烈的市場中獲得一席之地，企業就必須維持相對于其他競爭者的某種優勢，而戰略性人力資源管理的主要目的正是幫助企業發展可持續的競爭優勢，它主要是利用人力資源管理在企業制定戰略和執行戰略中的伙伴作用，為企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的人力資源管理政策使企業有效開發、利用人力資源來提高市場競爭力.
1.4 戰略性人力資源管理的實施有助于企業發展壯大
企業就像一顆成長的大樹，要想不斷的壯大成長為一顆參天大樹，除了需要牢固的根基，營養的供給，還需要一個良性的生產循環系統，而戰略性人力資源管理的實施正好為企業制定了一套科學的人力資源規劃，使得企業在人力資源方面的招、育、用、留與企業成長相輔相成，讓企業達到內外和諧，吸引人才興旺發達，從而實現企業的不斷發展壯大.
2 戰略性人力資源管理的實施困難
2.1 追求短期利益，無法可持續發展
雖然說不盈利的企業是不道德的，但是投資者太看重眼前利益也是無法走遠的，人力資源獲得的投資回報是滯后的，很多企業只專注于眼前的績效，因此不愿意花費更多的時間和精力對人力資源進行投資，不愿意用戰略的眼光看待人事問題.
2.2 人力資源管理人員無法理解企業戰略
由于一些企業的人力資源管理人員接受的是一般的管理培訓，他們的理解能力還達不到理解整個企業戰略的水平，同時這部分人并未進入企業的決策層，以致于他們沒有較強的戰略思考能力，更無法對其他的職能人員構成影響.
2.3 其他部門無法認同人力資源管理人員的工作
事實上很多人都把人力資源部門看成是沒有業務能力的官僚機構，這主要是因為很多人對人力資源或其操作職能還停留在過去傳統的認知上，毫無疑問這對人力資源部門的定位是存在偏差和不精準的，這種偏差的定位使得許多人把人力資源管理人員當做對手而非同盟，認為人力資源管理的任務增加了管理的負擔.
2.4 人力資源管理的成果無法量化
由于受到市場競爭壓力的影響，企業常常把盈利放在首位，但是人力資源管理活動很難直接用數量來衡量，比如說企業的培訓、團隊建設等都很難量化，以至于企業看不到切實的利益，因此這些人力資源的計劃很難受到重視而被實施.
2.5 傳統會抵制戰略性人力資源管理的實施
傳統跟變革總是相互矛盾的，因此傳統的人力資源管理極有可能給戰略性人力資源管理引發的變革帶來不小的壓力，傳統的人力資源管理看重的是完成某件具體的事情，成本是企業所最主要考慮的因素，而戰略性人力資源管理將人看成企業的資源而并非一個工具，而這意味著企業對人的管理方法也將發生重大的轉變，包括工作的組織方式，員工雇用、培訓及開發方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等.但是很多希望維持現狀，因循守舊，年長或技能少的員工并不愿意發生這些改變.
3 戰略性人力資源管理的實施策略
策略一 樹立“以人為本”的思想
“以人為本”是戰略性人力資源管理的核心思想，戰略性人力資源管理的理念就是視人為資源，把人當做一切資源中最寶貴的資源，所以首先就得給管理者灌輸“以人為本”的管理思想，以人為本的管理思想是指企業管理的一切活動，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展的一種管理思想.能否建立起“以人為本”的管理思想，直接關系到戰略性人力資源管理能否被有效的實施.
策略二 將招聘工作做到位
選拔人才是人力資源管理的關鍵一環，是企業獲得高素質人才的主要途徑，招聘工作的質量與企業的生存和發展息息相關，因此企業把招聘工作做到位很重要.企業要想招聘到合適的員工可以從以下三方面進行把控.
（1）招聘前做好分析.沒有合理的分析，只會像沒頭的蒼蠅亂撞，俗話說“有備無患”，做好招聘分析工作直接關系到招聘是否順利.招聘者可以以企業內部人才的需求為標準，從個人技能、個性、價值觀等方面判斷應聘者是否符合崗位的要求.
（2）避免主觀臆斷，樹立正確的招聘理念.不少招聘者在招聘的過程中都會陷入這樣的誤區，就是認為招聘就是要招最好的，卻忽視了應聘者是否與崗位是最適合的這一點.事實上有時候企業要招的并不是最好的而是最合適的.
（3）對企業人力資源未來的發展做好規劃.人力資源規劃應該具有戰略性、前瞻性和目標性，它是一個根據企業內部需求的變化，預測企業未來對人力資源的需求以及滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程.只有做好人力資源未來的規劃，才能不斷的構筑強大完善人力資源，保證人才源源不斷的供給.
策略三 實施績效考核
績效考試是企業對員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄考評，考核的內容是員工具體工作表現和業績的體現，而考核得到的結果可以作為員工職務晉升和工資發放的參考標準，不僅如此考核結果還有助于企業建立合理的人事管理機制，同時考核結果的公開化和透明化則是為了讓員工有更高的積極性和創造性.績效考核機制要規范全面，同時績效考核還要保證效率，提高員工績效，因為組織效率的實現有賴于員工績效的實現.
策略四 建設有效的激勵機制
戰略性人力資源管理的激勵機制與留住人才是密切相關的，根據公司的戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵是戰略性人力資源管理激勵的核心任務，可以說企業的激勵水平與員工的工作積極性和勞動生產效率是成正比的，因此要想通過戰略性人力資源管理充分發揮員工的創造性和積極性，就必須建立有效的激勵機制.企業可以從精神和物質兩方面對員工實行有效的激勵，從物質方面最主要的是讓員工建立起總體薪酬的概念，使得員工了解到總體薪酬除了基本工資和獎金外，還包括餐補、話補、股票期權、員工持股、退休金、保險等許多其他形式的薪酬，讓員工從心理上對自己的工資感到滿意.當然僅僅只靠物質激勵是不夠的，因為有時候重賞會帶來副作用，我們還需要精神激勵，精神激勵是對物質激勵的補充和強化，精神激勵可以從樹立目標、獲得榮譽和尊重兩方面入手對員工進行激勵.目標激勵可以讓管理者知曉員工的目標，以便管理者將公司目標和員工目標結合起來，實現二者的共同發展.而榮譽激勵可以提高員工的積極性，更能激發員工的工作的熱情.
策略五 對員工進行培訓，開發挖掘員工潛力
這是實施戰略性人力資源管理關鍵的一步，因為戰略性人力資源的一個重要戰略目標就是“育人”，企業除了給員工提供報酬以外，還應建立健全完善的培訓機制，通過培訓和教育員工以使員工獲得不斷成長的動力和源泉.培育和扶植員工并不像一些人所認為的是企業資源的浪費，這反而是一種切實的需要，企業想要獲得可持續的發展就不能鼠目寸光.
策略六 創建優秀企業文化
企業文化是企業在長期經營的過程中，各部門，員工經驗積累得到的價值觀.企業文化對于企業核心競爭力的提升具有極其重要的作用，但是只有優秀的、好的、先進的企業文化才能充分發揮企業的核心競爭力.優秀的企業文化是企業形象的體現和理念的傳達，它不僅可以為企業人力資源管理提供導向，還可以營造一個激勵為主的用人氛圍.優秀的企業文化能夠讓企業保留持久的生命力，而拙劣的企業文化可能導致企業在競爭的洪流中覆沒，因此在實施戰略性人力資源管理的過程中建立優秀的企業文化是很重要的.
4 結束語
隨著知識經濟時代的到來和新一輪國際競爭的日趨激烈，戰略性人才資源管理已經成為提升企業核心競爭力的關鍵因素，但是一些傳統的人才資源管理理念仍在人們的心中根深蒂固，讓戰略性人才資源管理的實施障礙重重，盡管如此，我們仍需要逾越障礙，打破傳統的束縛，不斷的推行戰略性人才資源管理的實施策略，讓企業在不斷激烈的競爭中實現可持續發展.
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關鍵詞：人力資源管理；人力資本；能力發展；管理創新
一、向戰略性人力資源轉變的必然性和重要性
人力資源管理的發展一般分為三個階段：傳統人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理。在20世紀60年代前，人本主義尚未被社會及企業認同，人力資源管理尚處于將人視為管理和控制對象的傳統人事管理階段。此后，隨著人本主義和激勵理論被廣泛接受，傳統人事管理逐漸轉入了將員工視為企業核心資源，注重發揮和激勵員工才能的人力資源管理階段。
20世紀90年代以來，隨著知識經濟的蓬勃發展和WTO對知識產權貿易體系的完善，人們逐漸認識到人力資源管理僅僅停留在重視人、用好人和激勵人的一般人力資源管理水平已不能滿足企業在未來發展與競爭中實現可持續發展的需要，必須逐步過渡到關注能力、發展員工、通過人力資本增值實現企業績效持續提高的戰略性人力資源管理階段。在這一階段，人力資源管理的核心任務是在企業經營發展中發揮戰略作用，通過建立和保持以企業內部知識集合為主的核心競爭力，幫助企業贏得競爭優勢。
因此，人力資源管理在企業經營發展中成功扮演戰略合作者、變革推動者、服務專家和員工伙伴四大角色，實現向戰略性人力資源管理的轉變，這既是現實的管理需要，也是人力資源管理必然的發展趨勢，既是應對市場競爭的必然措施，也是面向未來、把握機遇的生死抉擇。
二、通過對人力資源的再提升，實現向戰略性人力資源管理的轉變
人力資源管理作為一個管理系統，其轉型既不可能自然完成，也不可能通過某個組成部分的改變而實現。與人事管理向人力資源管理的轉變相似，這種轉型也必須是全方位的變革實踐過程，它將主要包括以下四方面的創新變革。
1．人力資本增值理念的核心是對現有勞動者的知識技能發展進行投資，實現人力資本的增值并在資本運作過程中取得最大的回報。在這個過程中，企業戰略發展和勞動者的發展是和諧統一的，企業的戰略實施是以人的發展為前提的。勞動者也能通過增加薪酬和職業發展機會等方式從其人力資本增值中獲益。人力資本增值理念的這些核心思想集中體現了企業戰略與人力資源管理融合的戰略性人力資源管理指導思想，要實現人力資源管理的轉型，就必須首先樹立這樣的理念，而人力資源戰略規劃工作正是確立、落實這一理念的關鍵環節。
和一般的人力資源規劃相比，人力資源戰略規劃不僅僅限于預見企業發展對人力資源的需求并滿足這些需求進行制度設計和管理實踐的事先策劃，更重要地是分析企業戰略實施對組織能力的需求并從人力資本增值、變革組織、改進管理體系和管理機制等多方面預先提出一個最有效的整體解決方案。它的重點將從人力資源數量規劃和人員結構調整轉向能力發展規劃和人力資本優化，從注重人員增量計劃控制轉向員工整體素質能力的提高和潛能的激發。從信息來源看，人力資源戰略規劃的信息來源不僅包括傳統的人才市場供需變化、政策法規變化，還包括宏觀經濟環境變化、產業發展趨勢和企業處的競爭格局變化，不僅包括內部人力資源需求供給變化，還包括企業戰略、組織評估、員工能力評估以及員工滿意度分析等。
2．創新管理體系，建立能力發展體系，完善人力資源管理體系。任何理念和戰略都需要由一個系統的管理體系來實現，在戰略性人力資源管理階段和人力資本投資增值理念指導下，員工能力的發展已成為戰略性人力資源管理工作的核心之一。因此，必須在人力資源管理的職位――績效――薪酬3P體系基礎上，建立完善能力發展發展體系。
一是要以促進人力資本增值、滿足戰略發展需求為目標，建立能力發展體系。通過制度建設，明確員工、直線經理、人力資源職能部門和企業管理層在員工能力發展過程中的責任、角色和主要任務，形成員工能力發展的方式；以任職資格體系和能力模型為核心，建立能力發展不同階段的標準；根據能力發展方式和標準，整合可利用的資源，建立面向不同能力發展階段的課程體系和在職培訓科目體系；根據能力標準和可接受、可實踐的原則，開發能力評估和發展的各項模型、工具，確定它們在執行管理過程中的應用方式。由此形成一個制度、資源和工具緊密聯系、有機結合的能力發展體系，促進人力資本快速增值。
二是要以支撐戰略實施、促進人力資本向效益轉化為目標，完善績效和職位體系。績效、職位體系是員工發揮才能，實現人力資本內在價值向企業效益轉化的舞臺。在建設能力發展體系的同時，應當把握員工能力發展的必然趨勢，通過完善職位體系，以能力發展為基礎建立能包容能力發展達到本企業最高標準的人才的職業發展通道，拓展人力資本運用轉化的空間。通過完善績效體系，建立績效和能力兩維評估機制，分別考察員工短期績效和長期能力并提出改進計劃與措施，以此協調短期績效提升與長期能力發展的相互關系，確立績效和能力雙導向策略，在為戰略實施提供支撐保障、提升企業績效的同時激勵員工自覺發展自身能力。
3．變革管理機制，更新改進人才的選、用、育、留機制，不斷提升員工滿意度。理念創新要轉化為具體管理實踐不僅要從制度工具等靜態形式上固化理念，還要在時間、成果和優先級方面明確這些制度、工具間的相互關系和運作方式，形成動態管理機制，使管理對象在經過一系列管理活動后發生理念所預期的變化，從而使理念創新真正發揮作用。因此，在變革完善管理體系的同時，還必須根據人力資本投資增值理念的要求，更新改進各項管理機制。
第一，要以充分發揮員工才能，提升企業績效為目標，更新改進人才選拔、使用機制。只有充分認識員工具有的知識技能和特長，并使之從事最適合這些特點的工作，才能最大限度地發揮員工的潛能，創造出最佳的績效成果。在人才招聘和綜合考評過程中，應通過明確任職資格和職業能力標準，運用素質能力評估工具完善選拔程序、提高測試評價的科學性和準確性。通過授權管理和組織扁平化等方式，進一步提高直線經理在人才使用方面的自主性和靈活性，及時有效地落實每項戰略措施，促進員工才能的充分揮發和績效的不斷提升，從而形成能使優秀人才脫穎而出的選用機制。
第二，要以發展員工能力、提高員工滿意度為目標，更新改進人才培育、保留機制。員工滿意度是員工對自身能力發揮程度、工作投入程度的控制閥，可以通過指導員工進行職業生涯設計，幫助員工尋找最適合自身特點、最切實可行的發展目標和路徑，并根據員工職業生涯各階段的發展情況和要求有計劃地運用培訓、工作豐富化和職位輪換、職位和替代計劃等多種職業發展手段促進員工穩步扎實地實現職業發展目標。通過運用先進的員工滿意度調查工具，掌握員工在工作氛圍、心理需求和環境待遇等方面的需求，借鑒其他企業的成功經驗創新開發能夠滿足員工差異化需求的個性化激勵方案，從而形成促使員工與企業共同成長、和諧發展的育留機制。
4．創新管理技術，構建人力資源信息化管理平臺，完善人力資源專業流程。人力資源管理體系和各項機制有效運作離不開人力資源專業流程的建立和技術的應用。隨著人力資源管理新的制度、工具以及機制的不斷推出，必將改變既有流程并產生更多新的專業流程。另一方面，隨著能力水平的提高和自我發展意識的增強，員工必將對人力資源工作的服務性、及時性和自提出更高的要求，從而進一步增加人力資源工作的廣度和復雜度。為此，應加大管理技術的創新，充分利用信息技術和內部網絡，通過信息格式化、權限管理和遠程傳遞等方式，實現日常事務處理的自動化和電子化。依靠信息處理的規范性和程序性，降低人為控制和干預的無序性和可變性，從而提高人力資源管理效率。通過統一界面、數據挖掘和信息庫管理等方式，實現人力資源各項工作之間、以及與其他經營活動的信息共享，形成信息流并以此協調配置各類資源，為員工和直線經理提供快速有效的服務，進而滿足客戶和市場的需求。
三、人力資源管理者的自身建設
人力資源管理戰略轉型是一個充滿變化、新思想新方法不斷涌現的過程。和其他工作的成功一樣，它的成功也有賴人力資源管理專業團隊和直線經理的自身建設與團隊協作。
人力資源管理專業團隊應首先通過學習掌握戰略性人力資源管理理念和知識，牢固樹立戰略合作、變革推動、服務專家和員工伙伴四大角色意識，通過創新-實踐-改進-再創新的循環不斷解決轉型中的新矛盾、新問題，著重培養自身的傾聽技巧和溝通能力，用真誠和公正爭取各方面的理解和支持。
而直線經理作為人力資源的直接運用者，在企業人力資源管理活動中具有不可替代的重要作用，實現人力資源管理的轉型不僅有賴于人力資源管理專業團隊的努力，更取決于直線經理在工作中對人力資源管理理念、策略、制度和機制的深入理解、有力執行和充分溝通。直線經理需要學習各項人力資源政策和制度，掌握必要的人力資源管理基本知識與技能，著重發展自身領導能力和團隊建設能力。在制度建設和管理創新方面加強與人力資源管理專業團隊的合作，充分發揮專業人員的特長和才能，促進人力資源管理的順利轉型。
四、結語
管理界曾把傳統人事管理轉變為人力資源管理看作現代企業管理一大革命。和這個革命相比，人力資源管理向戰略性人力資源管理的轉變將有過之而無不及，每個企業都必須有所準備、盡快采取行動。
作者單位：中國移動集團上海有限公司
參考文獻：
關鍵詞：企業戰略性；人力資源管理；模式
前言
在全球經濟一體化的影響下，企業間的競爭愈演愈烈。作為企業發展的重要組成部分，人力資源得到諸多企業的關注與重視，發揮著其不可或缺的作用。因此，企業為在激烈競爭中獲得優勢，為可持續發展創造條件，必須摒棄傳統、落后的人力資源管理模式，采用先進的管理理念，完善人力資源結構，健全人力資源梯隊，促進企業發展。
一、企業戰略性人力資源管理
企業戰略性人力資源管理指為保證企業能夠達到戰略性經營目標，企業人力資源部門采取有計劃、有目的、有組織的人力資源活動，其產生于上世紀80年代中后期，是促進企業經濟增長的有效措施。相較于其他資源管理模式，戰略性人力資源管理將企業員工視為企業整體戰略發展的最重要資源，在人力資源部門管理體系的相關政策基礎上，展示人力資源為企業帶來的效益。其中企業戰略性人力資源管理模式主要解決的問題包括以下兩方面的內容：一方面，確保企業戰略發展方向得到員工的認可并接受。另一方面，任何充分發揮人力資源的作用與價值，激發企業員工工作積極性，保障提高企業員工工作效率，達到員工個人績效與企業績效相一致的目的。
二、企業戰略性人力資源管理的特征
借助企業核心人力資源達到構建企業競爭優勢和依靠企業員工實現戰略目標是企業戰略性人力資源管理兩大基本特征。相較于傳統的人力資源管理模式，企業戰略性人力資源管理具有資源戰略性、關鍵性、整體性、系統性等特點。
（1）資源戰略性：在企業戰略性人力資源管理基礎上，人力資源作為企業提升核心競爭力的關鍵，在企業發展過程中具有不可磨滅的意義，是獲取企業技術資源、管理資源以及相關資源的主要媒介。人力資源作為戰略資源的具體優勢可參照圖1。
圖1 人力資源戰略圖
（2）關鍵性：傳統人力資源管理模式中，人事部門在企業中地位較低，僅負責人事行政事物工作，例如，招聘、工資發放、人事檔案管理等。然而戰略制定屬于高層管理工作，諸多企業在環境預測、目標制定的基礎上，開展人力資源配置工作，致使人力資源管理并未發揮其作用，影響企業戰略目標的實施。如今，在戰略性人力資源管理的背景下，人力資源作為提升企業核心競爭力的關鍵性資源，充分顯示著人力資源的作用，成為促進企業發展的有效動力，為企業決策提供依據。
（3）整體性：傳統人力資源管理過分注重人事功能，采用狹隘、片面的運作方式，缺乏與企業其他部門的溝通與聯系。針對戰略性人力資源管理而言，其采用整合方式達到統籌環境、戰略以及情景因素的目的，打破人力資源管理局限，不再束縛于對人的管理，而逐步涉及企業整體、跨部門的管理。人力資源管理部門是執行人力資源管理的主體，為人力資源管理提供有效見解，同時需企業各部門的協同發展。在實際企業管理過程中，教育、約束、激勵下屬人員是各階層管理人員的職責與義務，從而提高企業員工的職業素養與職業道德，促進企業員工發展，進而為企業發展提供保障。
（4）系統性：針對傳統人事管理而言，招聘、培訓以及使用和考核等環節屬于割裂狀態，未認識到其存在的內在聯系，采用孤立管理方式，導致企業員工工作積極性不高，致使企業核心競爭力難以提高，阻礙企業發展。對于戰略性人力資源管理而言，其屬于企業為提升可持續競爭優勢而構建的戰略系統，蘊含人力資源管理政策、實際與方法，有效結合人力資源各組成部分是其基本要求，具有系統化管理特征，是促進企業發展的有效保障。
三、戰略性人力資源管理的模式優點與重要性
人力資源作為企業發展的重要資源，以一種特殊資源形式存在于企業中，對企業具有無限價值。作為企業人力資源管理的主要手段，戰略性人力資源管理模式的優點與重要性日益凸顯，彰顯其特有的價值。
（一）提升企業執行力的前提
企業執行力是企業戰略目標綜合能力的彰顯，決定于企業員工意愿與能力和企業整合方式，涉及方面較廣，包括員工素質、組織結構以及企業文化等。在戰略性人力資源管理模式指導下，管理者在充分掌握生產效率、盈虧狀況等信息的基礎上，優化人員配置、組織結構調整和崗位設置，完善企業戰略執行方式，實現人力資源管理的科學化、系統化，達到提升企業執行力的目的。
（二）增強企業核心競爭力的基礎
企業人力資源管理的實質是增強企業核心競爭力，增強企業核心競爭力的基礎是企業人力資源管理，企業人力資源管理與開發貫穿于整個核心競爭力環節，對人力資源管理具有較高要求。在戰略性人力資源管理模式基礎上，管理者以企業戰略高度為出發點，準確把握企業發展現狀，分析國內外企業環境，制定符合自身企業發展需求的人力資源政策，構建健全的人力資源管理框架，充分發揮人力資源作用，增強企業核心競爭力。
（三）企業獲取持續競爭力的保障
戰略性人力資源管理屬于長期發展觀點，在長期利益的指導下，以提升企業持續競爭力為最終目的。在戰略性人力資源管理模式價值性、稀缺性、不可替代性以及難以模仿性的驅使下，為企業獲取持續競爭力提供保障，進而促進企業長足發展。
四、企業戰略性人力資源管理模式的構建
在企業戰略性人力資源管理模式下，戰略導向人力資源管理體系必須囊括理念層面、目標層面以及實施層面的內容。換言之，即企業人力資源管理的理念層、目標層和實施層均以企業發展戰略、目標為依據，將企業發展戰略滲透至人力資源管理各環節中去。該模式是戰略要求與人力資源發展狀況的高度融合，在分析內外環境的基礎上，明確企業整體組織戰略，制定符合企業整體戰略的人力資源管理方案，確保人力資源價值得到充分發揮，促進企業發展，達到可持續發展戰略目標。與此同時，作為影響企業發展的關鍵所在，企業戰略性人力資源管理模式必須具備戰略導向、要素優化、結構優化以及科學規范等特征，以達到戰略性人力資源管理模式的目的，為企業發展提供保障。
結束語
綜上所述，人力資源管理是企業發展不可或缺的重要組成部分，是促進企業發展的重要依據。因此，為更好地發揮人力資源作用，提升企業核心競爭力，企業管理者應正確認識人力資源管理的重要性，科學、合理的應用戰略性人力資源管理模式，為企業決策提供依據，提升企業執行力，確保企業在激烈競爭中占有優勢，促進企業向前發展。（作者單位：萍鄉學院）
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【關鍵詞】制造企業 人力資源管理 問題 優化策略
在多元化的市場競爭環境之下，企業戰略性發展的構建，強調人才的重要性。現代企業強化人力資源管理，就是立足發展之需，為可持續發展蓄積動力。對于制造企業而言，傳統管理方式的局限性、規劃的不科學性等問題，成為新時期優化人力資源管理所需解決的重點。本文從制造企業出發，分析了其人力資源管理存在的問題，并以此闡述了新時期優化制造企業人力資源管理的建議。
一、制造企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理落實不到位，管理方式局限性大
人力資源管理是企業內控管理的重要內容，是構建企業戰略性發展的核心力量。但在趨利性的慣性思維之下，人力資源管理對企業無法形成直接、有效的經濟效益，以至于人力資源管理戰略性決策缺失，人力資源管理存在“領導重視不夠、投入不足”的尷尬情形。從制造企業人力資源管理的現狀而言，傳統“對事不對人”的管理方式，表現出較大的局限性，弱化了人作為人力資源管理的核心地位，“人”的資源價值難以充分體現并挖掘。
（二）人力資源浪費問題突出，影響企業運營效率
在多元化的市場環境之下，人力資源作為企業的核心競爭元素，提高人力資源配置，無疑是企業可持續發展的重要保障。但是，人力資源浪費、閑置等問題的存在，直接造成企業經濟資源的浪費，以至于企業運營效率降低。一方面，企業在人力資源管理中，基于靜態的管理模式，無法主動迎合企業的戰略性發展，以“事”管理的模式往往出現“事少人多”的資源浪費；另一方面，人力資源管理停留于表面，在人力資源開發等方面，缺乏開發管理的主動性。企業人力資源管理局限于職工的工資、勞保等工作，無法形成人力資源管理的戰略性構建。
（三）人力資源缺乏規劃，相應配套策略鮮有落實
人力資源科學規劃，是人力資源管理的重要基礎。但人力資源規劃不科學、配套策略缺乏的問題，依舊是很大部分制造企業面臨的問題。首先，企業人力資源管理拘囿于“招聘”環節，在職工職業能力培養等方面，缺乏完善的培育教育機制；其次，企業尚未建立完善的用人機制，現有薪酬激勵制度無法形成有效的激勵效果，“裙帶關系”、“”的管理現狀，弱化了職工的積極性。
二、優化制造企業人力資源管理的策略
（一）堅持“人本”管理理念，創新管理思維、完善管理策略
“人”是人力資源管理的核心，強調人的價值體現與開發，是人力資源戰略性發展的必然要求。制造企業在強化人力資源的戰略地位的同時，要落實“人本”理念的踐行，從“人”出發創新管理思維、完善管理策略，構建企業與職工同發展的命運共同體。首先，轉變傳統管理方式，摒棄傳統以“對事不對人”的管理，將人力資源管理的核心真正落到“人”上面去。通過建立職工教育培訓等制度，注重人力資源的能力開發，確保職工的價值體現；其次，無論是人才招聘，還是職工教育培訓，都是企業人力資源管理的重要環節，建立完善的人力資源管理體系，就是要突出“人”的核心地位，將企業人力資源的管理、開發有機串聯起來，為職工的自我發展、價值創造，構建更加多元化的空間。
（二）堅持人力資源戰略規劃，建立人力資源管理的目標導向
人力資源管理涉及面廣，是一項復雜而系統的工作，要求科學規劃的重要性。對于制造企業而言，在人力資源的戰略規劃中，一是要以企業的戰略性發展為要求，明確人力資源管理目標；二是要可持續發展為基礎，構建企業與職工共同發展的計劃。因此，制造企業應立足于可持續發展的戰略目標，在人才招聘、培訓及晉升等方面，進行科學合理的規劃。企業與職工是相互促進、相互依托的關系，戰略規劃的目標導向，應以職工的切身利益作為出發點，將人力資源規劃轉化為人力資源的實際效力，助力企業的戰略性發展。
（三）堅持薪酬激勵效力的建構，建立完善的薪酬激勵機制
激烈的人才競爭，要求企業在發展的過程，強調人才管理的重要性。企業一方面要吸引人、留住人，并在人力資源的價值開發中，創造更契合企業發展的人力資源；另一方面，建立完善的薪酬激勵機制，旨在提高職工的積極性，在崗位的職能的履行中，實現更多地價值創造。因此，首先，充分立足企業發展需求，根據企業各部門的人才需求，制定人才招聘計劃，確保人員科學配置，避免資源浪費；其次，完善工資結算機制，通過靈活的結算方式，盤活人力資源管理。如，通過“入股分紅、職工參股”的方式，讓職工為自己打工，這樣的激勵方式，更能激發職工的積極性，在崗位中創造更多的價值。
三、結束語
綜上所述，人力資源管理的優化是一個過程，要求立足于管理中存在的問題，有針對性、建設性的提出解決措施。對于制造企業而言，人力資源管理的戰略性構建，一是要踐行“人本”理念，從“人”出發，建立完善的管理策略；二是要以科學發展為導向，落實人力資源戰略規劃；三是構建“企業+職工”的命運共同體，依托薪酬激勵機制的建立，提高職工的積極性，創造更多的價值。
參考文獻：
[1]朱琦.企業人力資源管理的創新發展策略[J].人力資源開發，2014，（08）.
[關鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰略；管理者角色
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05
20世紀80年代開始，信息技術的快速發展， 促進了經濟的全球化，即在全球經濟的整合趨勢下，各種貿易與生產要素，如物質、資本、技術、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規模得以發展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰略困境有哪些，不同的戰略模式所對應的管理模式又有哪些典型的代表？戰略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。
一、關于國際HRM與國內HRM的差異性研究
關于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。
（一）Acuff觀點
通過比較國內與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區別，即國際人力資源擁有更多功能、更復雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。
處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發展、激勵和維持等功能，還需要執行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復雜的管理表現要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業更設置部門單位提供這些派遣人員有關派外相關的咨詢和服務，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協助。當海外操作成熟后，人力資源功能常會調整，比如由派遣人員薪酬和配置轉向為當地招聘甄選以及教育訓練和發展的工作等。由于面對著不同國家當地政治和經濟環境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。
（二）Morgan觀點
Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風險涉入。
（三）Dowling觀點
Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓與提供行政服務，與所在國政府的關系，語言翻譯服務等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關心；轉變管理重點；風險暴露以及更多的外部影響。
Bourgeois（1980）認為環境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復雜性“環境”。影響環境不確定性的程度與環境的復雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關與科技進步等。在當今全球化趨勢下，跨國企業處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等差異，對企業經營的一些基本問題常會產生不同的態度，從而給企業的全面經營帶來風險。跨國企業是在一種不同的文化地域和背景下跨國經營，形成一個“多文化的機構”（Drucker，1974），在此情況下，企業會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞。總之，國際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內人力資源管理呈現出更復雜的特征。
二、國際人力資源管理戰略與戰略性國際人力資源管理
Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰略的結合能作為人力資源戰略的指導，使公司執行能力提高、適應能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰略的結合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態。
薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰略的概念，認為環境的變化會影響公司對整體戰略的制定，而人力資源戰略是依據公司整體戰略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設計；結構的改變則形成個人態度與行為。文化與結構的改變最后都會形成以能力為基礎的人力資源戰略，產生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰略面臨著國內人力資源管理所不具有的困境及戰略模型。
（一）國際人力資源管理戰略的兩難困境
國際人力資源所面臨戰略管理兩難困境主要表現在以下三個方面：即國家的文化和結構對當地人力資源實踐的影響、在全球范圍使用標準化的決策還是適應性的人力資源實踐、人力資源運行中集權與分權之間的平衡問題。
（1）文化—結構困境（The culture-structure dilemma）
每種文化都有反映他們自身行為標準、準則、國家規制和法律的價值觀、信仰、習慣和習俗。文化—結構困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結構中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經過一個長時期的社會化過程，才能夠對一種文化達到完全了解。國際人力資源管理者應該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結構問題。
（2）標準化—適應性困境（The standardization-adaptation dilemma）
標準化—適應性的問題普遍存在，其關心的問題是人力資源的哪些方面可以被標準化，并在全球范圍內適用，哪些方面應該本土化或者只在一個特定國家適應性運行。全球化支持者強調經濟的規模與規范；適應性支持者強調當地條件的回應；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。
（3）集權—分權困境（The centralization-dece ntralization dilemma）
集權—分權的困境與差異性—整合的問題密切相關。處理的問題是給予當地公司多少自，控制力與協調力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發有重要作用。有學者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統、戰略計劃和組織發展等問題應采取集權形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關系等應采取分權的形式。集權與分權應該找到平衡點。
（二）戰略性國際人力資源管理
Alder and Ghadar（1989）稱之為戰略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內生變量，保持跨國商業活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰略管理，強調不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰略性國際人力資源管理定義為：“產生于跨國公司的戰略活動的、并且影響到這些跨國公司的關系和目標的人力資源管理議題、功能、政策和實踐。” 稱戰略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內人力資源管理和戰略管理的過程，也強調在不同人力資源管理實踐下的協調與一致性。另有學者認為，戰略國際人力資源是在國內的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰略之間的理論與經驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰略性人力資源就是使人力資源戰略與國際經營復雜環境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰略以適應復雜的國際商業環境。
戰略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業務運行方面，研究戰略人力資源管理體系。學者們研究連接跨國公司戰略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰略方面進行，并且吸收了一致性和戰略人力資源管理系統與公司目標相契合的觀點。最具代表性的戰略性人力資源管理模型應屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。
（1）De Cieri和Dowling模型
Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰略性國際人力資源管理的模型框架，探討內外部因素對戰略人力資源的影響和戰略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產業、國家和地區特征等）和內生因素（公司結構、組織與產業生命周期、國際進入方式和公司戰略等）。跨國公司戰略性人力資源管理與跨國公司的目標相互影響（見圖1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出戰略性國際人力資源管理構架，表示戰略性人力資源管理主要是受單位間連接和內部運作的影響，同時還受到內外部因素的影響。外部因素包括產業特征、國家地區特征和國家文化，內部因素包括跨國公司國際運作結構、總部取向以及競爭戰略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐。跨國公司的目標除了追求競爭力、效率、當地回應之外，還包括彈性和知識與學習的轉移（見圖2）。
Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現了戰略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。
（3）Taylor 模型
Taylor等（1996）在前人研究的基礎上，運用資源基礎論和資源依賴論的觀點，開發了跨國公司戰略人力資源管理系統的決定因素模型。該模型運用資源基礎論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰略國際人力資源體系的]變（見圖3）。
Taylor認為，母國公司層次上戰略國際人力資源系統有兩個主要方面：母國公司的戰略、人力資源管理導向和母國公司戰略國際人力資源管理功能。跨國公司的戰略國際人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統的功能體系轉移到他的子公司或集中精力開發這些功能。母國公司的戰略人力資源管理導向指跨國公司高層管理，在設計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學或方法。她介紹了三種戰略人力資源管理導向：輸出性導向（建立反映當地背景的子公司）、出口性導向（傳遞母國公司系統）和整合性導向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創造一個世界范圍的系統）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰略及戰略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經歷或高層管理的離職等會發生改變，公司也可能改變其國際戰略，所以，戰略國際人力資源管理導向會發生改變。
資源依賴理論說明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環境越相似，一致性程度越高。
以資源基礎論的觀點，分析員工群體的管理。當跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰略人力資源管理系統代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準則。
Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰略性國際人力資源管理的優勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。
三、國際人力資源管理戰略的管理模式
國際人力資源管理戰略不同，對應的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰略管理模式包括：
（一）EPRG模型
Heenan and Perlmutter （1979）創立EPRG模型，以管理導向的觀念，將跨國企業人力資源管理態度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區中心模式（Regiocentric）（使用區域內一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。
（二）IN-DI模式
卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發，認為跨國公司人力資源管理中應注意平衡協調與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰略導向、職業生涯管理、人員配置、管理形態的不同，國際人力資源管理的模式不同。
（三）整合—響應模式（Integration-Reaction Model）
Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰略性國家人力資源管理導向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰略人力資源管理導向是高層管理者為子公司創造一個反映當地環境的人力資源管理系統（與其它公司有較低的內部一致性，與當地環境有較高的外部一致性）。這個導向強調差異性。一個輸出型的戰略國際人力資源管理導向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統整體轉移到海外分公司（高度的內部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復制母公司的人力資源管理政策和實踐。跨國公司綜合的戰略國際人力資源管理導向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創造一個世界系統。該導向下，允許某些地方差異。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰略劃分為“地理中心型人力資源戰略”、“母國中心型人力資源戰略”、“多元中心型戰略”三類。“地理中心型人力資源戰略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。
Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰略，并提出各種戰略的適用情況。將IHRM戰略分為轉特性人力資源戰略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權化人力資源戰略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰略（Umbrella Human Resource Strategy）。
Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構建出了全球整合—當地回應的模型（GI-LR），作為解決標準化—適應性困境的戰略回應，將之歸結為三種不同的戰略，分別為：自主型人力資源戰略（低全球整合，高當地回應）、接受型人力資源戰略（高全球整合，低當地回應）和主動型人力資源戰略（高全球整合，高當地回應）。
四、戰略性國際人力資源管理者角色問題
Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當全球管理者作為人力資源管理者時，相應的區域管理者、業務管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應地成為當地人力資源管理者、國際人力資源管理者、專業的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責和責任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權的/全球化的公司，由于很多產業走向全球化，某些產業間的相互依賴程度越來越高、資源開發也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發、人員接續計劃、職業生涯管理、戰略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權化的公司，管理高級管理者的開發和接續計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯系與區別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。
五、小 結
對國際人力資源管理的戰略研究，從20世紀八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發展，人力資源管理的戰略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰略模式與管理模式、戰略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。
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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures
Zhang Ming
（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）
【關鍵詞】人力資源；管理；戰略性新職能；涵義
1.人力資源管理在企業發展中的戰略地位
現代企業都十分關注戰略, 因為戰略就是對未來發展方向的規劃。當企業的總體戰略明確之后, 能否按照擬定的方向運行, 最重要的因素莫過于人力資源管理因素。企業要獲取戰略上的成功要素, 如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等,最終都要落實到人力資源上。人力資源是企業獲取競爭優勢的首要資源, 而競爭優勢正是企業戰略得以實現的保證。因此, 在整個戰略的實現過程中人力資源的位置是最重要的。
(1)通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的, 強調人力資源與組織戰略的匹配, 強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標, 戰略性人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位, 就是系統地將人與組織聯系起來, 建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。
(2)戰略性人力資源管理理念視人力為資源, 認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的, 企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力, 而重視人的職業能力必須先重視人本身, 把人力提升到了資本的高度, 通過投資人力資本形成企業的核心競爭力, 同時, 人力作為資本要素參與企業價值的分配。
(3)戰略性人力資源管理認為開發人力資源可以為企業創造價值, 企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境, 給員工提供必要的資源, 賦予員工責任的同時進行相應的授權, 保證員工在充分授權內開展自己的工作, 并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性, 在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵, 激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。
2.戰略性人力資源管理的涵義與特征
戰略性人力資源管理是指企業根據內外環境分析, 確定企業可選擇的發展戰略方向和目標, 同時從人力資源投資的角度, 對這些戰略在實現組織目標方面的能力進行比較, 以做出與人力資源能力相適應的戰略選擇,并在此基礎上制定人力資源戰略, 進而在人力資源戰略的指導下, 做好人力資源規劃, 開展各項人力資源管理活動, 以實現企業目標的過程。它將人力資源管理提升到戰略的地位, 系統地將人與組織聯系起來,建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。傳統人事管理在企業戰略管理中是不能發揮作用的。與傳統人事管理相比較, 依靠企業核心人力資源去建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標是戰略性人力資源管理的基本特征。戰略性人力資源管理的具體特征表現在如下幾個方面:
2.1資源戰略性
人力資源是組織獲得競爭優勢的最重要資源, 它是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源泉。企業戰略的制定建立在以企業所擁有的資源及,資源導向的戰略理念也是人力資源管理地位上升的一個重要因素。
2.2關鍵性
隨著知識經濟的到來, 生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力, 人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此, 企業高層管理者在研究企業目標戰略時, 越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置,從戰略的角度來研究人力資源的開發、培養和使用。
2.3根本性
現代人力資源管理的著眼點已從“事”轉為“人”, 也就是從原來的發現和糾正工作中的偏差, 轉變為通過完善人員選聘、培訓、考核等制度與方法來改變企業員工的工作態度與行為, 從而預防工作的失誤, 從根本上避免損失、解決問題。
3.現代人力資源管理的戰略性新職能
在動態戰略管理的組織中, 人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴展到了戰略角色。人力資源部的工作不再局限于招聘、培訓等內容, 而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去, 并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員,使整個組織的戰略管理能力獲得提升。
3.1戰略性人力資源管理核心職能
包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面, 從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。
(1)戰略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源, 根據定員標準來對人力資源進行動態調整, 引進滿足戰略要求的人力資源, 對現有人員進行職位調整和職位優化, 通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。
(2)戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養, 從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓, 并通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。
(3)戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價, 一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合, 另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。
(4)戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵,通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能, 在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。
3.2積極參與企業戰略的制定和實施
參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理發展的新階段, 同時, 這種新的職能也為提升組織的動態戰略管理能力提供了有力保障。
(1)參與戰略規劃。人力資源部門在充分掌握戰略信息后,緊緊圍繞戰略和目標展開工作, 圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估, 并根據情況聘請新的專業人才, 或者對現有的員工進行培訓, 使其適應新的戰略規劃。
(2)參與組織再造。根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內人力資源的優勢和劣勢進行分析, 重新規劃組織構成, 重新在崗位之間分配任務, 并配置合適的人才, 構建起與戰略相匹配的組織結構。
(3)參與運營計劃。人力資源部不僅要求為戰略和運營配備人員, 還要參與運營計劃, 對員工的工作情況進行跟蹤與評估, 并對其績效做出評判, 還要對人員的去留以及是否調換工作崗位, 或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見和建議。
4.結語
現代人力資源管理已成為企業戰略管理的重要組成部分, 成為企業的戰略伙伴。在戰略思想上, 它是“以人為本”的人本管理;在戰略目標上, 它是為了“獲取競爭優勢”的目標管理; 在戰略范圍上, 它是“全員參與”的民主管理; 在戰略措施上, 它是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。
現代人力資源管理職能的演變在企業的發展變革中扮演了最重要的角色。在當今和未來的企業中, 人力資源管理將具有三個方面的作用,即行政管理、事務管理和戰略管理,人力資源管理已變得更加具有戰略性, 具有更長久的思考價值。實施戰略性人力（下轉第365頁）（上接第364頁）資源管理,積極發揮人力資源與人力資源管理的戰略性作用, 是協助企業獲得持續競爭優勢的必要途徑。
【參考文獻】
［1］蔣蓉華.人力資源管理基礎[M].北京:清華大學出版社,2007.
關鍵詞：企業 戰略人力資源管理 特征 實施
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：
1．功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，
2．指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。 在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：
1．目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2．實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：
第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。
參考文獻：
論文摘要：金融海嘯席卷全球之際，現代企業要提高自身的競爭力和生存能力，就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理（SHRCM）這一現代企業人力資源管理新理念，對其產生背景、特征、模型進行深入剖析，對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。
3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。
參考文獻
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【關鍵詞】人力資源檔案管理；提高企業績效；研究
戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。在以人為本的建設小康社會進程中，人才就是社會第一生產力，人力資源檔案管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。
1.人力資源檔案管理與企業戰略目標的統一
人力資源管理作用于企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。
2.人力資源檔案管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統一實施
在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，并且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經理必須能夠準確地預測實現企業戰略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術要求，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的“意外”情況，事先做好“突發性事件”的預防工作。再比如在招聘過程中，人員需求信息是有各部門經理發出的，并且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。人員錄用最后決定者也是各部門經理，因為錄用的人員是否符號工作的要求將直接影響部門目標的實現。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經理完成招聘、挑選工作，包括培養部門經理的相關技能。再比如績效評估、薪酬制度設計與實施也必須讓各部門經理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設計評估系統，評分標準的準確性與公平性對評估系統和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現較嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害企業目標的實現。另外要通過部門經理及時且以恰當的方式將績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。
3.提高人力資源檔案存量的利用率，從而提高勞動生產率
提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：（1）數量調節。人力資源的經濟投入是提高勞動生產率的第一個基本途徑。因此人力資源管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制定，根據市場需求、企業戰略、生產狀況，分析現有人力的余缺，進行及時調整，確保企業在恰當的時間、恰當的地方有合適的員工。（2）合理配置。企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產出而導致整個企業生產率的下降。因此人力資源管理的就是根據企業目標和任務，按照量才錄用、用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。（3）教育和培訓。當前特別要做好結合企業的戰略目標對培訓進行全面的計劃、要建立培訓激勵機制、要加強一線員工的培訓、要對培訓項目進行評估等方面的工作。（4）人員激勵。人力資源管理部門要根據企業的發展改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性，并協助員工發現專業性及實現個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。總之，一個企業只要將各種手段有效配合起來，就可以大大提高勞動生產率，促進企業績效的提高，為企業創造更多的財富。
【參考文獻】
1 成長期民營企業人力資源管理的特點
民營企業創立之初，資產數量有限、規模較小、抵抗能力較弱。受到資源的約束，處于創業期的企業以生存為主要目標，決定了創業期企業人力資源管理的特點。人力資源管理的決策往往由企業主個人做出，所雇傭的員工數量較少，在經營中缺少專業的人力資源管理隊伍，人力資源管理活動僅僅停留在選人、用人層面。選用的人與創業者有一定的血緣關系或婚姻關系。這一時期，組織的凝聚力強，執行力得到充分貫徹，人人可以獨擋一面。人力資源管理具有短期性、臨時性的特點。
企業進入成長期后，市場規模不斷擴大、盈利增多，生存已經不再是發展的唯一目標。這一時期資金短缺的問題得到了有效緩解，企業在發展中往往以多元化或者一體化為經營目標。隨著企業員工數量增多，分工日趨明晰，管理制度日漸完善，企業主無法對所有問題事必躬親，因此開始實施授權管理。這一階段，人力資源管理活動逐漸成為企業經營中的職能部門，通過招聘、人力資源開發、績效管理、薪酬等具體的管理實踐，加速企業人力資源隊伍的建設，保證企業目標的實現。成長期的民營企業經歷從不規范到規范的過程。因此，人力資源管理是一個逐漸完善、循序漸進的過程。
2 成長期民營企業人力資源管理的問題
創業期人力資源管理的短期性導致處于成長期的民營企業在人力資源管理的水平無法適應企業發展的要求，主要存在以下問題。
2.1 缺乏戰略性人力資源觀念
創業期的管理層主要考慮生存問題，關注如何在激烈的市場競爭中實現產品創造和市場開拓，這些特點決定了人力資源管理活動相對簡單，通過集權的領導方式，實施管理過程。
成長期的民營企業在人力資源數量和質量的需求上都有所提高，因此需要人力資源管理的水平與之相適應。由于創業期的管理基礎過于薄弱，導致成長期后需要相當長的時間來適應。在人力資源管理的過程中，僅是被動地接受各部門的人力資源需求計劃，實施人力資源的招聘、薪酬和績效管理等工作；人力資源部門無法參與到企業戰略的制定過程中，保證人力資源和組織戰略的匹配，人才僅僅是企業發展過程中的短期要素，而不是作為長期的戰略性資源進行管理。作為企業發展中的輔助活動，人力資源管理工作無法真正成為提高組織運營效率、保持競爭優勢的重要手段，實現人力資源管理職能功能向戰略功能的轉換。
2.2 缺乏有利于人力資源管理活動開展的生態環境
首先，過度集權的管理方式，污染了人力資源主觀能動性發揮的環境。有些企業主尚無法實現管理風格的轉變，依舊在集權式的管理中控制著人事權，這種管理方式使員工尤其是中層管理者的投入程度下降，生產效率減低、顧客滿意度下降等問題出現，使管理者的積極性無法得到充分施展，成為遏制企業發展的瓶頸。
其次，由于文化匱乏而弱化了人力資源作用發揮的基礎環境。美國人力資源學者E?麥克納和N?比奇指出“：人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業文化與人力資源關系的實質內容。民營企業是市場經濟的產物，由于其產權清晰、機制靈活，使企業文化建設具有較強的自覺性、自主性，文化建設不易流于形式。但是，企業文化的建設更多依賴于企業家個人的價值觀，而缺乏員工共同認可的價值觀。企業更多的關注物質層面的文化建設，忽視核心層、精神層面的建設，因而導致人力資源作用發揮的基礎環境建設的脆弱性。
另外，專業人才短缺使維護人力資源生態環境的力量薄弱。創業期的企業由于規模小，其人力資源管理工作往往停留在人事管理層面，功能主要為企業員工辦理各種勞資手續，因而，缺乏專業人才隊伍從事人力資源管理工作。當企業進入成長期后，人力資源部門無法實現其角色的轉變，使企業人力資源管理的各項實踐活動處于低水平、低效率狀態下，無法為組織競爭優勢的獲得提供保障。
2.3 缺乏縝密的人力資源管理體系
就人力資源管理工作本身而言，處于成長期的企業往往無法實現各種人力資源活動的捆綁，而是孤立的、非系統地完成企業各種人力資源實踐活動。在選人環節上，由于市場擴張，企業需要補充大量的人才。因此需要人力資源結構由血緣關系轉變到地緣關系，再由地緣關系轉變到外部招聘。由于欠缺經驗，造成選人、用人缺乏科學的標準。有些企業過度關注招聘數量，而忽視招聘質量；有些企業為了提高管理水平，盲目地以接受過大學教育作為招聘條件，而無論其專業、工作經驗、人員素質等要求，擴充其人才隊伍。而創業期進入企業的管理者，他們的管理水平、管理能力能否和企業發展相適應？應如何調整這部分人員的工作崗位也是企業必須要解決的問題。在人力資源的開發上，有些企業把人才的培養作為企業消耗和負擔，舍不得投入；有些企業雖然舍得投入，注重員工能力的提高，但是缺乏科學的體系，而不能做出系統有效的培訓計劃，往往是接到培訓信息就隨機派員工學習，無法實現保證培訓效果實現，不能真正做到學有所用，為企業建設人才梯隊。在績效管理過程中，企業存在對績效管理認識上的錯誤，把績效管理等同于員工績效工資計算的依據，把績效的簡單考評視為績效管理。僅僅關注考評工作本身，忽視考評后的信息反饋；在績效考評指標的選取上，注重對產量和銷量的數量追求，而忽視產品質量、成本意識、環保及安全指標的考評，績效管理過程相對粗放而不集約。在激勵機制上，設計相對簡單，關注簡單的工資調整、年終獎等形式的物質獎勵來激勵員工；事實上，伴隨企業經歷創業期的老員工，此時對于激勵需求的選擇上已經出現很大的變化。使員工滿意度增加的因素不僅僅來源于收入，還要依賴于個人價值的自我實現。因此對目標激勵、培訓激勵、自我實現激勵等多種方式的追求相對較多。
3 戰略視角下的人力資源管理
Charles等(1984)首先提出了戰略性人力資源管理的研究視角，認為企業外部環境發生變化時，對組織戰略、結構及人力資源管理產生影響并做出適度調整，通過相互的協調與整合，使組織能迅速適應環境的變化。同樣，組織也要自發地調整戰略、結構與人力資源管理，才能推動企業長期發展。我國的民營企業由于人力資源管理無法保持與企業發展戰略的一致性，導致企業的競爭優勢無法長久發揮，企業壽命縮短。在成長期，人力資源部門的工作有了很大的轉變，人力資源管理活動應跳出事務性的管理，作為參與企業戰略制定的執行者、推動企業戰略實施的管理者、普及企業文化傳播者的角色進行人力資源管理的各項活動，實現人力資源管理機制和體系構建的質的飛躍，真正成為企業的戰略部門。
3.1 樹立戰略性人力資源的觀念
首先，企業應樹立科學的戰略性人力資源管理觀念。只有這樣，才能成為人力資源管理工作開展的堅強后盾。雖然企業不同生命周期階段主體目標不同，但是就企業本身而言，其長期發展戰略還是一致的。人力資源管理活動不應該僅僅是短期目標實現的保障，而且是企業長期戰略實現的基礎。因此，這就需要企業全面樹立戰略性的人力資源管理觀念。在成長期，不應盲目進行多元化的發展戰略，而應該在已經拓展的市場中深化競爭優勢。應加快對人力資本的投資，形成企業長久有效的資源優勢。人力資源部門不是企業的成本中心，而是價值創造的核心。通過人力資源管理前瞻性的活動，為企業戰略的實現配置人力資源，有效促進戰略目標的實現。人力資源部門不再是人事管理部門，而是企業的資源中心。
3.2 構建戰略性人力資源管理的生態環境
首先，管理者應改變集權式的領導方式，適應組織結構的變化，通過分權下放管理權力，以適應組織規模的擴大和業務的拓展，通過分權最大限度的發揮團隊管理的優勢，才能為人力資源管理工作的開展提供寬松的環境。
其次，實現企業文化與人力資源管理的整合，強化企業可持續發展的內部環境。企業文化是倡導以人為本的管理文化，強調與人的主觀能動性的融合。企業文化的形成，為人才的發展提供了較為理想的生存環境。在企業規模擴大的過程中，個人和組織價值觀出現不協調，人力資源管理活動就會更復雜，而企業文化恰恰在此過程中，起到重要的粘合劑作用。以人為本的企業文化與人力資源管理活動整合，為員工提供了很好的生態環境，它所產生的感召力、凝聚力和推動力是任何其他因素都不能比擬的。
另外，在人力資源管理隊伍的建設上，改變為人力資源管理而進行管理的觀念，而是要熟諳企業的生產運營等各項活動，這樣才能更好地了解和把握企業戰略，為企業戰略的實施提供相應的政策建議，從人力資源的層面為企業的發展提供戰略實現的保證。在工作過程中變被動為主動。從被動地接受高層管理者的指令為主動為管理者提供建議的工作方式，有助于戰略性人力資源活動的開展。同時人力資源管理者們應不斷提高業務能力，不能單純地進行某一項人力資源管理的活動，而是要形成人力資源管理的有機體系，才能保證戰略性人力資源管理的實施。
3.3 完善戰略性人力資源管理體系
首先，充分利用管理團隊。人力資源活動的展開，不是單靠人力資源部門來實施的，一定要關注各個部門的協同作用。各級管理者都應該主動承擔、主動參與到人力資源的管理過程，這樣的人力資源體系才有實施的保障。通過與其他部門的有效溝通，形成全員的人力資源管理意識。
關鍵詞：高職院校;戰略性人力資源;管理
中圖分類號：G717 文獻標識碼：A
高職院校既是培養輸送人才的基地，又是匯集使用高智力人才的地方，可以說，人力資源是高職院校的第一資源。人力資源作為學校持續核心競爭力的源泉，對高職院校的發展有著不言而喻的關鍵作用。
一、高職院校人力資源的含義及管理中存在的問題。高職院校人力資源是指高職院校教職工的智力和體力勞動能力的總和。目前人力資源管理已取得了一些成績，如把更多的注意力放在如何開發學校的人力資源上，注重培養、使用、穩定吸引人才; 在管理中引入競爭激勵機制，合理設崗，公開競聘，按勞分配，獎勤罰懶，優勝劣汰。但高職院校人力資源管理方面，仍存在著管理觀念相對滯后，人力資源缺乏合理配置、流動不暢， 高層次人才資源短缺，人力資源考評激勵機制不健全等突出的問題。
二、高職院校戰略性人力資源管理的涵義。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在組織效率和業績，特殊能力的開發，以及管理變革。高職院校戰略性人力資源管理主要內涵是，為了使組織能夠達到目標，對教師資源和活動進行計劃的模式。也就是在教師努力實施高職院校戰略的過程中，影響其行為的所有管理活動。戰略性人力資源管理是一種基于學校整體發展戰略的人力資源管理模式，其核心任務是為高職院校構建智力資本優勢。它以研究制定和規劃實施符合學校發展長遠目標的人才戰略為核心，以充分調動和發揮全校所有管理者的人事管理作用為基礎，以提高符合戰略目標的團隊和個人績效為根本任務，以提升全校人才的整體性競爭力為最終目標。
它對組織的主要作用有：1、對組織的戰略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。2、加強文化管理，釋放、開發人的內在能力。3、開發流程使員工的貢獻達到最大。4、使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。5、提供特殊的技能培訓，以確保員工學到相關的經驗。6、通過專家來招聘、開發和培訓員工，使他們具有廣泛的技能和良好的態度。
三、高職院校戰略性人力資源管理體系構建。高職院校戰略人力資源管理體系，其主要構成為：制定人力資源戰略規劃、進行人員戰略配置、培訓與開發、績效評估、薪酬激勵、評估與控制。
1、制定人力資源戰略規劃。學校人力資源戰略規劃指的是學校根據發展戰略，教育目標與管理目標，以及學校環境的變化，科學的預測、分析學校在未來教學、科研中的教職工等人力資源供給與需求狀況，從而制定相應的政策與措施來保證學校獲得所需人才，并使學校與教職工的長期利益得到滿足。每一項規劃都要有明確具體的目標、內容、步驟，易于操作與落實。
2、人員戰略配置。有效的人員配置戰略要求深入規劃人員招募過程。選拔聘用教職工， 是高職院校戰略性人力資源管理的重要內容。隨著我國社會保障制度的不斷完善，應逐漸實行真正意義上的聘任制，真正做到能進能出，能聘能辭，促進人才合理流動。
3、培訓與開發。培訓教職工，是高職院校戰略性人力資源管理的主要工作之一，教職工培訓是提高學校教育、教學、科研和經營管理工作質量， 推動學校發展的基礎與動力。學校要結合本校的戰略目標， 有目的的開展培訓活動。要通過崗前培訓、在職培訓和脫產培訓等形式對教職工進行思想道德教育、基礎知識教育，積極鼓舞教師的再深造，推動高職院校人力資源的國
際化。
4、績效評估。建立以戰略為導向的績效考評體系是高職院校戰略性人事管理體系的重要組成部分，績效考評應是學校整體發展戰略的傳遞系統， 要通過科學、合理的績效考評體系把學校發展的戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。
【關鍵詞】人事 人力資源 戰略 管理 變革
前言
管理方法在變革進程中一直在努力自我提升與開發。時代在進步，相應的管理方法也一定要演化升級以適應新時代的發展。對不同的管理方法的演變進行探討有助于更好地理解時代的發展意義。
一、人事管理的概念與缺陷
人事管理是人力資源管理發展的第一階段，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。人事管理部門的主要任務：①組織。②計劃。③人員的配備和使用。④培訓。⑤工資福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。
人事管理因局限于主流管理模式而缺乏戰略層面的思考。因為人力資源管理應當帶有全局性，所以這種模式與直線管理之間存在潛在沖突。此問題源于工業革命時期，多種力量的聯合導致了工會和福利運動的產生。兩種額外因素導致缺陷的產生：沒有理論基礎；過多參與戰略層。近來人事管理方面的許多責任移向直線管理，全球化和激烈的競爭使人們重視如何去組織和管理人力資源。
二、人力資源管理概念及發展前景
1.人力資源管理的概念
人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。七十年代人力資源管理代替人事管理。它將人力資源計劃與組織戰略結合在一起，運用泰勒的管理模式，以控制力強，有效性高，低成本，有效遏制沖突為特點，形成與過去模式的根本差異。人事管理與直線角色有清晰的聯系，人力資源師與直線管理者之間是創造額外價值的伙伴關系，共同為組織目標而奮斗。人力資源管理是組織行為的合成，包括發展，勞動力關系，及個人遠景規劃。這一理念注重將人力資源作為競爭優勢并認為人力資源成長具有戰略重要性。
2.人力資源管理的發展前景
（1）人才的發展。未來的人才尤其在學校學習專業知識的學生學到的不能只是專業，還要有學習能力和方法。
（2）學習是終身任務成為共識。畢業生在大學所學的東西并非僅僅就是專業知識，更多的是專業附近或其他方面的知識。
（3）組織在未來更多注重創新，而不是重復技能。來自不同專業的人員特別是大學生，研究生具有不同的知識，各行各業的知識推進著創新。
未來的人力資源管理模式比較傾向于招聘有創新力的員工。人的經驗和專業要求已不是最重要的，最重要還是創新意識與淵博知識。所以人力資源管理模式也要從招聘能力如何的人向如何在招聘之后進行激勵開發員工方向轉變
三、戰略人力資源管理的介紹
1.戰略人力資源管理的概念
戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，簡稱SHRM）是指企業所進行的一系列具有戰略性意義的人力資源管理以實現目標的行為。
根據這個定義，我們提出一個相關模型，從而更清晰地描述戰略人力資源管理內容與公司目標、戰略、外部環境的關系。它可以劃分成四個層次，首先是一個自行車的整體形狀，企業目標是軸心，外輪胎如同開放的企業外部環境，外部環境影響了企業戰略的制定和決定了企業人力資源環境。其次是公司戰略層面，企業目標就在這個層面被決定，同時被決定的還有企業直接參與市場競爭方式的層次。再一個層次是影響公司戰略能否成功的關鍵部分，支持戰略的實施，如人、文化、結構和領導。最后一個層次就是具體的人力資源戰略，或者說是傳統人力資源管理工作的重點區域，這個層面體現的是企業內部人力資源系統，支持公司戰略同時也要互相合作，任何一根輻條出現問題都會影響車的前進，使企業目標難以實現。戰略人力資源管理就是在這樣四個層面間發揮作用，最終目的是實現企業目標。
2.戰略人力資源管理的突出特征
(1)人力的戰略性。在企業的人力資源系統中具有相對特別技能并處于企業經營重要崗位或對企業有影響力的人力資源是戰略人力資源，這些人力資源在很大程度上是專用的和不可替代的。
(2)管理的戰略性。人力資源管理必須與企業的發展戰略配合，整個人力資源管理系統中每一個要素之間要相互配合。
(3)管理的目標引向性。戰略人力資源管理在組織建構中將人力資源管理應用于經營系統，使得組織績效最大化。
四、人事管理，人力資源管理與戰略人力資源管理的區別
人事管理認為人是一種工具性資源，服務于其他資源。是單向執行聯系，被動適應變革，以參謀為職能，部門績效為導向，處理行政事務性工作的一種被動的短期管理方式。
人力資源管理認為人力資源是組織的一種重要資源。是雙向聯系，能主動調整變革，以輔助決策為目標的直線職能，以部門與組織績效為導向，對行政性事務執行戰略的一種靈活的中短期管理方式。
戰略人力資源管理認為人力資源是組織最重要的資源，是戰略資產。是一體化聯系，能領導變革，制定決策的直線職能，以個人，部門和組織績效一體化為導向，對行政性事務制定戰略的一種主動的兼顧短中長期的管理方式。三者還有在關鍵投資，經濟責任等方面的區別。
相對于傳統解決事務的人力資源管理而言的一種進化了的新人力資源管理模式，它的一些戰略性職能如保證組織績效、提升組織競爭力方面，促進了更本質上認識戰略人力資源管理，從而產生戰略人力資源管理的方法。和以解決事務性的人力資源管理對比，戰略人力資源管理界定了戰略和戰略人力資源。
五、研究的方法
戰略界定的多樣性導致理論研究方法的多樣性。如今三種研究方法系統大體形成： (1)人力資源管理對組織績效所作的貢獻或對企業財務行為所造成的影響這方面的關注加大。(2)關注競爭性的環境中企業所采取的戰略以及這些戰略如何被運用。(3)考察企業戰略與企業人力資源管理的策略和實踐之間的配合如何，該研究方法假定內外的配合都對企業績效有很深的影響。
局限性：由于戰略人力資源管理發展還未成熟，上述這些方法沒能合理且科學地解釋很多問題。如最合適的是那種人力資源管理?最有效的人力資源管理模式到底存不存在?等等。多數學者認為想要充分發揮人力資源管理戰略作用必須進一步研究。。
六、總結
人力資源管理不斷地從事務性走向戰略性。更多的企業或組織正越來越將戰略人力資源管理作為人力資源管理實踐的指導原則。在歷史上，人力資源管理理論和實踐有兩次有意義的轉變：第一次轉變是從人事管理到人力資源管理；第二次轉變是從人力資源管理到戰略人力資源管理。
人事管理活動需要通過專門人事管理部門和人員以正確的程序進行。作為輔或參謀性的職能，人事管理活動只能在行政方面進行，幾乎不能參與組織高層戰略決策。人力資源管理理論員工看做是完成組織目標的頭號資源，從資源的角度來理解組織中的“人事管理”并且擴展管理范圍，參與組織決策，注重開發人力資源產品和服務以及對組織和經理人員的影響。戰略人力資源管理是一種新的人力資源管理，它將人與組織系統地結合在一起，使各要素尤其是人之間相適應以更好發展。
參考文獻
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[2]Taylor,B.and Sparkes,J.R. (1982) Corporate Strategy and Planning. London:Heinemann.
