時間：2023-09-21 17:36:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程建設項目管理規范，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
項目 工程建設 海外 管理模式 矩陣組織
改革開放以來，國內大型施工企業相繼向海外工程建設市場進軍。在海外工程建設項目中，中國工程建設企業和國外優秀的建設企業還存在較大差距，特別是在中標后的項目實施管理過程中，中國企業的傳統管理模式已經跟不上世界先進管理理念，在激烈的競爭中顯現出諸多問題。
企業項目管理是管理學的分支，是運用系統論原理對項目及其資源進行計劃、組織、協調和控制，在約束條件內完成目標的一種管理手段。項目管理是一個過程管理，項目管理體系的建設和高效的項目管理模式的實施直接關系著項目的績效與成敗。
企業管理本身并沒有固定、一成不變的模式，對于企業來說，管理同技術一樣，不是越先進越好，只有階段性使用的管理模式和技術。項目管理也會因各種項目環境因素、項目客戶、實施企業的不同而變化。本文就海外工程建設項目的特點進行總結，分析我國企業采用的管理模式優缺點，對企業海外工程建設項目管理模式進行探析。
一、企業海外工程建設項目特點
工程建設項目本身具有單件性，體積龐大，生產周期長，要求持續生產等特性，是典型的勞動密集型行業，具有施工使用地點固定，產品多樣，生產的流動性和分散性，施工生產作業條件差，受氣候影響大，技術含量相對較低，技術復雜工程量大等等特性。
目前，歐美發達國家和地區的基礎設施建設相對完善，市場供求趨于飽和，我國工程建設企業主要在基礎建設相對薄弱，工業相對落后和資源相對匱乏的國家和地區。如中亞、非洲等。在這些國家和地區開展工程建設項目時存在著一些共同特征：
1、海外工程建設項目所在國家項目環境多樣。首先，在海外工程建設所在地的自然、法律環境往往和國內的環境不同，投資環境和市場環境也相對較為復雜。在很多發展中和欠發達國家和地區，法律法規都是直接“借用”歐美等發達國家和地區的已有模式，規范復雜卻不符合實際情況，而且，仍有一些地區的法律法規至今十分落后和保守，甚至無法可依。
其次，工程建設項目市場壞境和中國不同。在進行投資或承包工程項目時，無法和企業所熟悉的國內市場進行比較分析，在成本、價格、工期等方面常出現偏差。
2、工程建設項目的管理工作內容重點與國內不同。海外環境的不同，決定了海外工程建設項目管理模式、重點的差異。海外工程建設項目經理部一般是獨立的法律主體和獨立的會計主體，國內企業總部對其管理時常受到地域等因素的影響而產生一系列溝通、監管問題。
同時，工程建設條件不成熟，物資匱乏也成為項目管理工作的絆腳石。國內的工程建設項目的物資、貨運、技術等方面條件較為成熟，一般不會成為制約工程建設項目進展的關鍵因素。但國外工程建設項目可能會出現在國內難以想象的基本條件問題。在一些地區，甚至連基本的水、電供應都不能保證，建材、運輸等條件則更為簡陋。
第三，海外工程建設項目的高收益伴隨著項目的高風險。工程建設項目所在國的政治、經濟、社會、外交等都和國內有較大差別。如某些非洲國家，政治格局十分不穩定，造成工程建設項目的持續性較差。
二、企業海外工程建設項目的幾種常見的管理模式
通過對海外工程建設項目一些案例的分析，筆者認為按照工程項目組織類型，可以將目前海外工程建設項目的管理模式分為幾類：
1、部門控制式。完全按照職能原則簡歷的項目組織，把工程項目委托給企業內某專門的部門或施工隊伍，由單一部門的領導負責組織項目實施的項目管理模式。該方式多用于小型簡單項目，或者單一工種項目，在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位也常用這種管理模式。其優點是職責明確，關系簡單，便于協調管理。但是這種原始簡單的模式對于大型復雜的項目有較大的局限性。
2、混合工程隊式。完全按照單個工程對象的原則組織的項目管理機構，企業的職能部門處于服從地位。公司有項目時，公司任命項目經理，由項目經理根據工程需要從其它部門抽調或招聘合適人選組成項目管理班子，由項目經理統一指揮，組成混合工程隊，所有原職能部門人員在工程建設期間，一律聽從項目經理指揮，和原部門完全分離。原部門負責人只負責業務指導和考察工作，無人事權。工程完成后，成員回到原部門。
理論上，這種模式適合于超大型項目和工期要求緊迫，或者工種多、多部門配合的項目，能夠在項目實施過程中簡單高效的落實項目任務，權力集中，決策迅速有效。在海外實際工作過程中，該模式成本較高，外部資源和公司總部資源利用率較低，管理人工的效率也比較低。這是傳統海外工程建設企業使用的管理模式。
3、矩陣式管理模式。把只能原則和工程對象原則結合起來，使縱向只能部門和橫向項目組織優勢都能充分發揮的管理模式。實現企業目標為宗旨的企業組織要求專業化的職能分工并長期穩定，一次性的項目組織則是具有較強的綜合性和臨時性，項目的完成又需要專業職能人員的參與，通過矩陣式管理模式，能將兩者統一起來。
在矩陣式管理模式中，公司本部的職能部門只負責對所有項目中的本專業人員負有組織調配、業務指導和管理考察的責任，項目經理對參加本項目的各專業人員也負有領導責任，是按照項目實施要求組織協調各專業人員共同配合實現項目目標。該管理模式的彈性組織能充分適應項目生產要素在流動中結合和在時間上、空間上投入不均衡的特點，可以保證按項目不同的階段要求，隨時靈活的按時、按量、按比例投入或調出必要的人力、材料和設備等資源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建設項目的管理模式。
矩陣式管理模式的先進性十分突出，但是在具體實施過程中也存在許多需要避開的弊端。如在典型的總公司、子公司、項目部三級管理模式中容易出現子公司各自為戰，各子公司為自己利益而獨立組織人力、物力、財力，造成資源重復投入，使用率低下的問題；出現部門重疊設置，重復配置各個項目部的崗位人員，造成編制臃腫，增大了項目管理經費，同時，項目管理責任界定問題上，容易出現各級之間相互推諉的現象。
三、企業海外工程項目矩陣式管理模式探析
海外工程項目中部門控制式、混合工程隊式管理模式較為簡單，在現代的海外工程建設項目管理中已經逐步被淘汰。目前，較為理想的項目管理模式原型為矩陣式管理模式。
1、矩陣式的管理模式在實際的應用中，橫向上可以根據項目屬性，海外分公司規模等情況進行具體的管理模式的分析和構建：
（1）項目經濟屬性和規模。主要考慮項目投資目的的差異和規模大小差異。在一些政府投資，非盈利性的工程項目中，社會綜合效益是項目第一目標，就需要對項目采用工程總承包的方式。在規模較大的項目中，EPC的模式則占據大部分比例，施工總承包、項目總承包等模式也有較多應用。根據這些模式的不同，項目管理模式的構造就需要相應作出調整。
（2）項目技術難度和工程進度要求。在技術難度較大，需要協作性較強的工程項目中，項目變更、索賠幾率比較高，這時EPC方式最能通過強有力的管理，在整體上把握工程風險，如果分包、外包較多，則容易出現各自推諉，造成各種糾紛。在工程進度方面也是如此，這種情況下，項目部項目經理對施工、合同付款等業務就需要有較強的控制權。
（3）項目的外部依賴性和不確定性。在海外工程建設項目中，項目對項目外部環境的依賴性更大，項目的不確定性也更多。這時，項目矩陣式管理中，對溝通協調、當地業主和政府部門的對口崗位和部門需要在組織中占有較有利的位置。
（4）合同的適用性和文件完善程度特性。海外工程項目對合同適用性和文件要求差別較大，需要對合同、文件控制等實施嚴格的控制，在每個國家的子公司形成統一的管理規范和控制體系，根據各個國家要求不同，進行具體的管理模式設置。
2、在上下管理層級的矩陣式管理模式中，我們可以根據工程項目需要，進行管理模式的演變：
（1）單體式項目管理模式。在規模大，建設周期長，組織構建相對穩定的大型海外工程項目中，可以充分發揮單體矩陣項目管理模式的優勢，設置一個快捷決策，資源共享的單體矩陣構造。
（2）輻射式的矩陣管理模式。企業進入海外市場后，往往會同時在不同地點進行多個項目的建設作業。這種情況下，可以設置由中心區塊統一協調人力物力，集中協調管理的大項目部輻射子項目部的模式，大項目經理統一負責輻射區域的所有項目，統一溝通協調，分配資源，各子項目對本項目負責，并在統一調動下支援其它項目。該模式適用于項目性質類似，工期錯開的若干平行子項目的運行，能充分調動有限的海外分公司、子公司的資源，平衡各個項目的需求，達到有限資源的最大化利用。
伴隨現在國民經濟發展速度的加快，城鎮建設的發展速度也逐步提上來，土木工程的建設成為繁榮景象的推動者之一。文章主要圍繞土木工程建設項目管理的重要性展開討論和分析，希望能夠為未來土木工程建設帶來啟迪。
關鍵詞：
土木工程；建設項目管理；重要性；工程合同；建筑工程
土木工程的不斷提高在一定程度上推動了我國一些與之相關工程項目的發展，并且這些項目的質量與之前相比也有了明顯的提升。近些年，土木工程建設過程中各項事故接連不斷，為了更好地避免這種情況的出現，相關工作人員都加大了有效措施的落實力度，采取各種各樣的方式不斷強化土木工程建設管理，促使我國土木工程建設較之前更加的標準和規范，為我國未來土木工程建設的發展打下良好的基礎。
1我國土木工程建設項目管理工作中存在的問題
1.1工作人員的安全意識淡薄
工作人員安全意識淡薄是現階段我國建筑施工現場非常普遍的一種現象，建筑施工現場現在出現各種事故的頻率非常高，但是追究其根本發現這些事故中絕大多數都是可以避免的，只要相關工作人員在施工過程中保證足夠的安全意識，我們想要達到防患于未然的目的是完全可以實現的。在建筑施工中，工作人員安全意識淡薄是一件很讓人痛心的現象，因為建筑施工人員處于施工第一線，到處都是安全隱患，如果本身的安全意識差會導致施工人員隨時都處于危險中，嚴重者還會影響到整個工程項目進度，并且如果一旦發生安全事故，人們的生命財產安全都會受到莫大的損失。為了防止這種令人痛心局面的出現，相關單位必須加強宣傳力度，做好必要的培訓，不斷強化施工人員的安全意識，讓所有的工作人員都能在工作中時刻樹立危機意識。目前，觀察現在的施工現場，安全警示標語非常常見，但是這些警示標語卻沒有起到本身該有的作用，通常都是為了應付上級檢查而存在。如果深入一線施工現場能夠發現工人在施工過程中吸煙的情況很普遍，這給火災的出現埋下非常嚴重的隱患。另外，在一些施工現場幾乎看不到必要的排水系統和排污系統，而且無論是車輛還是各種人員都能隨意的進進出出，這些因素都是釀成施工安全隱患的重要方面，需要高度重視。
1.2工程合同管理規范度差
在實際工作中對工程合同管理中的各項內容，標書、管理、人員、設備等內容都會開展切實有效的管理，但是這也是導致實際施工中各種標準有所差異的重要方面，對土木工程建設項目管理的效果和質量都是一種阻礙。
1.3腳手架搭設存在問題，合理性差
在土木工程建設項目施工現場，腳手架是一種應用頻率非常高的工具。但是搭設腳手架卻是一件非常繁瑣的工作，如果搭設過程中出現不合理的方面就可能為腳手架在施工過程中出現垮塌埋下很大隱患，進而會造成各種事故出現，甚至都會對施工人員的生命健康造成威脅。一些施工單位和個人搭設腳手架時并不太重視這項工作的重要性，經常可以看到腳手板上堆放著許多雜物，導致腳手板承重過度，進而出現坍塌。除此之外，一些施工人員在搭設腳手架時沒有規范性的操作，并且將所有的重點放在縱向搭設上，對橫向搭設采取的是忽略的態度，導致搭設成功的腳手架多半隱藏著坍塌的危險。關于搭設腳手架的問題，相關單位和人員必須遵守相應的規范，尤其是對于高空中的腳手架，找準拉、撐的點位是非常重要的。此外，在搭設腳手架的過程中，還會涉及到架體內封閉的問題，因此必須要規范自己的操作，將各種隱患避免。
1.4施工階段的管理存在許多漏洞
在我國建筑工程施工過程中存在一種普遍現象：在土木工程施工階段，大多數都是依靠人工化生產，機械操作并不常見，這樣便會產生各種問題，導致生產效率無法得到有效提高，并且還會出現各種隱患。除此之外，在技術性普遍較低的狀態下，一些新型機械應用范圍非常小，嚴重限制著相關產業的全面發展。一些企業在土木工程項目施工過程中，總是太過于貪圖快，對施工進度的重視程度過高。所以，相關管理人員面對時間緊，任務重的情況下都會選擇招收更多的工人投入施工中，并且不會對這些工作進行培訓，一般都是招收進來就立馬上崗，對土木工程的整體狀況、重點和難點問題等都不了解，在面對具體的土木工程建設項目施工過程，表現出一定的盲目感，對一些安全隱患無法采取有效的措施進行規避，在無形中增加了各種安全事故發生的可能性。另外，這些臨時被招進來的員工在施工過程中一旦遇到難度高的操作施工通常是束手無策的狀態。
1.5土木工程建設項目資料收集和處理工作規范性差
在土木工程建設項目施工過程中，相關設計組織方案準確性處于較低狀態是一種很普遍的問題，而且一些安全資料的來源并不明確，甚至有一些安全資料是為了應付檢查找人員偽造的。除此之外，相關部門和管理者在審查施工方案時并不仔細，沒有責任心。面對安全檢查操作等各種事項，一些人員都采取敷衍了事的態度。面對這些情況，既不利于相關責任人的安全管理和施工，也不利于整個工程項目質量的保持和持續性發展。
2改善土木工程建設項目管理工作的重要策略
2.1認真重視并落實安全管理問題的具體措施
在土木工程建設項目管理工作中安全問題是重中之重，迫切需要我們所有人的高度重視。在實際施工中如果我們的安全管理工作落實不到位，會對工程建設的安全性和人員的生命財產安全造成嚴重威脅，為了盡可能避免這種情況的出現，對于深入土木工程建設項目施工現場的一線施工人員必須不斷加大防范意識的宣傳力度，確保其中的施工人員對施工安全管理的重要性有非常高的意識。與此同時，為了更好地保證施工現場的全面安全，管理人員需要加大對施工現場檢查的嚴格程度，特別是對在土木工程建設項目施工過程中應用廣泛的腳手架搭設問題務必重視起來，對施工人員展開全面培訓，讓搭設人員能夠熟練掌握腳手架搭設技術，確保所搭設的腳手架穩固性和牢靠性都能有所保證，進而才能更好地保證工作人員在施工過程中的安全性。
2.2采取謹慎的態度對待員工的準備工作
在土木工程建設項目管理工作中，最重要的管理者和安全責任人是項目經理、技術員和安全員。所以，項目管理人員一定要采取各種措施不斷加強自身的責任意識，在所有工作正式開始之前認真做好必要的準備工作。其中施工人員是最為重要的，所以必須對施工者經驗、技術水平以及經驗等進行全面考察，通過這樣的方式不斷提升整個施工團隊的專業性質。
2.3重視建筑工程材料和具體的施工進程
在土木工程建設項目管理工作中僅僅掌握施工人員的素養和專業技術是遠遠不夠的，對于施工技術方面的重視也要不斷加大力度，對技術工作進行充分全面的分配，明確相關的設計圖紙同時還要對圖紙做出詳細的檢查，一旦在檢查過程中發現問題要立即向相關人員進行匯報，確保施工單位可以在最短的時間內對圖紙進行認真的修改和調整。
2.4嚴格控制好施工進度
在土木工程建設項目中，對于施工過程中施工進度的控制工作必須全面把握，因為是具有非常重要的意義的。相關人員在土木工程項目建設施工之前必須認真做好施工進度的規劃工作，這是幫助我們有效避免在實際施工過程中片面追求速度問題的重要舉措，與此同時還要將規劃最大程度的系統化，認真精確到每天的工作進度中去。但是，需要注意的是已經做好的施工進度計劃存在的意義并不是讓我們在土木工程建設項目中照搬照抄，相關人員在實際施工中還是要做到具體問題具體分析。
2.5認真做好施工質量的控制工作
在一項土木工程建設項目正式開始之前，其質量是每個相關管理者必須要關注的重點話題。在實際施工過程中，相關管理者必須認真做好質量檢測計劃同時對工程質量做好嚴格性的審核。除此之外，要嚴格根據國家統一標準開展工程驗收工作，將工程的施工操作過程全方位重視起來認真落實工程的質量。
2.6重視成本管理工作
作為土木工程建設項目的一名管理人員，其根本性的重要工作是對項目成本的有效控制，不斷提升項目的經濟效益，并且對于工程項目施工、生產中所產生的費用一定要進行全面有效管理。因此項目管理者要不斷建立和健全成本控制機制，將成本審核工作全面落到實處，在確保工程質量的同時達到節約成本的目的。
2.7重視風險評估工作的開展和落實
在現代安全管理理念中，安全性評價和風險評估都是非常重要的工作內容，對提升土木工程施工過程中的安全性有顯著作用，并且還具備重要的現實意義和價值。本文所說的安全性評價主要是指客觀、精準地對施工單位安全基礎現狀和水平做出全面性評價；風險評估主要是指對各項危險因素的評估，同時還要注意到隱患的嚴重性，進而達到未雨綢繆的效果，全方位降低風險出現的幾率，減少或者直接消除安全事故發生的可能性。
3結語
土木工程項目管理和土木工程施工兩者之間有非常密切的聯系，在土木工程具體建設過程中，安全管理、施工管理等方面的問題是大量存在的，會給土木工程質量帶來嚴重性影響。面對這些問題，必須采取有效性措施，認真貫徹落實土木工程建設管理，為我國土木工程建設項目管理工作的順利開展打下良好的基礎。
參考文獻
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關鍵詞 工程 施工進度 管理
進度是指工程項目實施結果的進展情況，以項目任務的完成情況來表達。在現代工程項目管理中，進度已經被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務、工期、成本有機地結合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統的工期控制，而且還將工期與工程實物、成本、資源配置等統一起來，其基本對象是工程活動。施工進度管理控制就是對工程建設項目建設階段的工作程序和持續時間進行規劃、實施、檢查、調查等一系列活動的總稱。工期、費用、安全、質量構成了項目的四大目標，這些目標均能通過進度控制加以掌握，而項目進度的控制是工程建設的四大目標的重要部分。因此，進度控制管理是項目的靈魂，必須加強項目進度控制管理。
一、影響工程進度的因素
分析對于工程進度的影響因素，有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，現實施工企業更認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
1.對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題；低估多個單位參加工程建設的工作不協調；對建設條件事先未搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。
2.項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
二、確實加強項目進度管理的具體措施 現在施工企業發展到了成熟期，企業發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。于是就要確實加強施工進度、質量、成本等戰略管理的理念，加強項目施工進度管理是施工企業提高管理水平、經濟效益和持續穩定發展的有效措施，也是企業發展的客觀需要。現就工程項目管理淺談加強施工進度管理的具體措施：
1、明確指導思想，增強施工進度控制的意識
建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度。在市場經濟條件下的工程建設，由于工程進度的快慢，直接影響到經濟建設的總體目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要責任。也是項目管理人員應盡的職責和最基本的要求。作為項目管理人員必須明確指導思想，增強工程進度是求效益的途徑的根本意識，正確處理質量與進度的關系。
2、加強業務學習，提高管理水平 按合同工期，完成施工任務，這既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要進一步完善管理制度，使工程管理規范化，制度化，科學化。工程項目管理人員，不僅應當具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感。對于搞好工程質量，加快工程進度管理，項目管理人員肩負著重要責任。提高管理人員的整體素質，是保證工程質量、加快進度的關鍵。因此要針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場管理。
3、加強施工項目的信息調查和管理 注意有關現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、地質、氣候環境資料，以及交通運輸條件，能源供應情況，輔助生產能力等。還要在編制項目施工進度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達到強制時限，為編制項目進度作好充分準備。 轉貼于 中國論文下載中心 省略
4、制定一個切實可行的三級工程計劃并建立溝通渠道
三級計劃進度管理體系的人員構架所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明
確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排；各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的縱向、橫向聯系總表。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流；
5、針對建設項目的進度目標進行施工進度控制
工程進度目標按期實現的前提是要有一個科學合理的進度計劃。根據工程建設項目的規模、工程量與工程復雜程度，建設單位對工期和項目投產時間的要求，資金到位計劃和實現的可能性，主要進場計劃，進行科學分析后，制定出工程建設項目最佳的施工工期。工程施工進度控制就是根據進度目標確定實施方案，在施工過程中進行控制和調整，以實現進度控制的目標，具體的講，進度控制的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。要完成好這個任務，應做好三項工作：第一、制定工程建設項目總進度目標和總計劃；第二、要對進度進行控制，必須對建設項目進展的全過程，對計劃進度與實際進度進行比較；第三、進度協調的任務是對整個建設項目中各安裝、土建等施工單位、總包單位、分包單位之間的進度搭接，在時間、空間交叉上進行協調。施工進度計劃是施工進度控制的依據。因此編制施工進度計劃以提高進度控制的質量成為進度控制的關鍵問題。
關鍵詞：工程； 項目； 內部控制
在當前新常態、持續低油價的新形勢下，影響油田生產經營的環境不僅日益復雜，而且提升效益的措施越來越艱巨，油田已經進入了由盈轉虧的嚴峻局面，如何提升油田核心競爭實力，不斷提升油田生產經營效益，成為油田最為關注的問題，加強工程項目內部控制則為油田提供了一個強有力的保證。
1.內部控制的概念
內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
工程項目內部控制是從項目的計劃建設到竣工驗收交付使用的全過程的控制。以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。
油田開發需要實施一系列的油田工程建設項目（以下簡稱：工程建設項目），來促進企業實現既定的發展戰略目標。由于工程建設項目具有投資金額大、建設周期長、風險及不確定因素相對較多等特點，因此這些建設項目的優劣直接影響著企業的經濟效益，關系著油田的生存和發展。在工程建設項目中實施有效的內部控制目標，就是確保油田實施的建設項目的投資、工期、質量達到預定目標，最終實現油田可持續發展的戰略目標。
2.實施工程建設項目內部控制的意義
一是實施內部控制能提高工程管理活動效率。良好的內部控制系統，可以保障企業對工程建設項目的有效控制，為企業減少風險或損失。有效的內部控制是對各種管理方法的全面、全過程的有效控制。可提高工程項目進度，保證其質量和投資效率。
二是實施內部控制能避免違規造成的法律風險。良好的內部控制機制，可以確保國家相關法律、法規及制度在企業實施工程項目時得到有效的執行。合法合規的工程項目管理活動，可以避免因管理違規給企業帶來的法律風險。
三是實施內部控制是保證工程建設項目控制效果的強有力手段。良好的內部控制機制，可以通過工程建設項目的預算控制、過程的監督和修正以及事后檢查、匯總分析，從而有效地降低直接或間接成本的投入，提高投入產出比。
四是實施內部控制是搭建工程建設項目的溝通橋梁。良好的內部控制機制，可以使單位與部門、部門與部門之間及相關人員職責明確，分工到位，確保溝通渠道順暢，從而確保項目計劃的執行，提高項目運行效率。
五是實施內部控制可以保全企業財產。良好的內部控制系統可以堵塞工程建設項目漏洞，遏制企業內部的腐敗，保證工程建設項目信息真實、合法、完整、規避經營管理中的風險，最終提高企業管理水平，增強市場競爭力，保證企業的可持續發展。
3.當前工程建設項目在內部控制存在的問題
近幾年來，通過內查外審，發現在油田部分單位的工程建設項目中存在的問題較為突出，違規行為普遍存在，并且是屢查屢犯。具體問題表現在：
3.1個別單位未嚴格履行建設程序
一些單位把工程建設項目的可行性研究當做要投資的工具，只在資金數量上下功夫，不重視項目論證；在實施中發生重大方案調整時，也未按規定重新報審、報批；存在擅自擴大建設規模、提高建設標準、增加建設內容，以及無效、低效投入等問題。還有的單位不按規定要求進行開工前報批，在還沒有進行施工圖設計時，就盲目開工，有的項目竣工后長期不辦理驗收。
3.2規避招標投標，違規發包工程
在過去的年度審計報告中最突出的一條就是工程建設項目應招標未招標。依據國家法律規定，建設工程總承包施工單項合同估算價在200萬元以上必須進行招標。個別單位卻視而不見，公開規避。還有一些單位將一個工程拆分成幾個工程，使其合同金額達不到招標的強制要求。還有的單位甚至將法律規定必須公開招標的項目改為邀請招標。
3.3合同管理制度不健全，權責不明確
結合對前幾年的工程項目的內審外查，發現個別工程項目的合同未經法律事務方面的專業人員審核，合同未使用規范的標準文本，合同內容不規范，不細致、不全面。合同簽訂的時間、地點、內容，甚至金額都不明確。先施工后簽合同的事情時有發生。
3.4工程設計變更不規范
個別單位以搶工期為名，未給設計單位充分合理的時間進行勘察、設計，致使施工圖粗糙，導致實際施工過程中工程更頻繁。一些應由設計人員變更的內容，建設方和監理方以現場聯絡單或實物點交的方式進行確認，有的變更金額甚至超出原設計預算分項的金額，如某井場道路，在完成設計規定的基層灰土厚度后，未經勘察設計、未經設計變更，建設方依據經驗另外指令加深敷設基層灰土1米，超越了簽證的權限，也大大的增加了工程造價。
3.5用監理替代內部控制
建設方委托監理后，疏于對工程建設項目的監督控制，或超權限替代監理單位履職。發生問題后相互推諉、職責不清，造成建設方內部控制缺位。
3.6存在未完項目提前估價結算的“預結工程”
前些年因總部計劃下達較晚，為保證計劃完成率，建設單位將當年未完成的工程項目，提前按合同額辦理結算并轉資。由于后期施工時發生變化，造成實際結算與預結項目不符。
4.原因分析
4.1法規意識淡薄，內部控制制度不落實
未嚴格履行建設程序及規避招標投標的原因，主要是工程建設單位的法規意識淡薄，執行內部控制的力度不到位，再加上工程建設項目中還存在“傳統做法”、“特事特辦”、 “時間緊，任務重，為提高效率”等等事由。他們有意、無意的繞開了內部控制，沒有將企業建立的內部控制程序，制定的制度手冊，當成自我監管的自覺意識。法律法規意識淡薄，導致個別部門和相關人員，不能完全按照制度落實內部控制的要求。
提前“預結工程”，表面上企業按計劃已完成投資，滿足了考核，但實質也留下較大的隱患。一是造成“賬實不符”，使經濟數據不準確、不完整，財務核算失實；二是造成建設工程活動中的投資、工期、質量、安全、合同等控制目標的失控；三是易被不良從業人員，挪作他用或形成 “小金庫、賬外賬”，給油田造成不良影響和損失。“預結工程”缺乏有效的風險評估和內部控制手段，容易造成項目實施的信息渠道不暢和缺乏有效的監管方法，導致內審、外查時企業承擔的風險大大增加，極易被嚴肅問責。
4.2輕視控制活動，內部控制力量不扎實
工程設計變更不規范，研究其原因主要是對內部控制工作沒有正確的認識，內部控制僅僅是停留在機構健全的層面，未能充分發揮其應有作用。油田內部控制流程中已明確規定，凡涉及結構安全及重大的變更，必須交由設計人員出具的設計變更單后方可實施。個別建設單位的現場管理人員，超審批權限及額度，違規簽發工程變更單替代設計變更。
4.3缺乏事前、事中監督，內部測試流程不完善
產生上述所有問題在于內部控制監督部門采取事后監督的機制，全過程監督和其服務的功能沒能得到充分發揮，從而造成了許多既成事實的問題無法整改的局面。油田已開展了在建項目跟蹤審計及流程測試等事中監督措施。以內部控制單位開展的流程測試為例，目前仍存在樣本選擇不科學，各單位抽取樣本隨意，人為控制的因素多，發現樣本有問題，也不上傳的現象，測試流程尚需完善。
4.4權責不清，溝通不暢，統籌規劃不系統
出現項目實施超投資，沒有履行基本建設程序等情況的原因，主要是工程建設項目的計劃實施相互溝通、協調、支持不夠，存在“各管一攤”的現象。計劃部門管投資落實及完成率，法律部門管合同簽訂，建設單位或項目部管建造過程，基建部門管程序及技術。一旦過程中發生較大變化或問題，各部門之間缺乏橫向溝通，上級與下級間缺乏垂直溝通，以及溝通無效造成的。內部溝通不暢，必會造成工作秩序混亂，導致權利不清，責任不明。
5.完善工程建設項目內部控制的措施
5.1完善工程建設項目內部控制環境
一是完善并梳理相關內部控制制度。目前關于工程建設項目制度更新較快。我們要盡量將相關的控制點匹配上對應的法規，便于內部控制手冊對照執行。
二是完善工程建設項目內部控制結構。工程建設項目的權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。要明確規定各種崗位的職責范圍，明確涉及工程項目管理人員的責任和權限，逐步形成一整套自我制約和自動檢查的崗位工作關系。
三是提高認識，增強內部控制意識。如重大變更要依照建設程序上報原計劃審批部門審批后方可實施。應按權限設定工程變更簽證權限，應由設計部門確認的，建設單位不得自行確認。現場變更簽證也應一事一簽，大額簽證要報有權限的領導審簽；再如先施工后簽訂合同的“倒簽合同”這一問題要認真分析產生的原因。 例如有些搶修的工程，今年總部在編制2016年企業版內控手冊時，采納各個企業的建議，有四種特殊情況的，合同主辦部門可在采取緊急措施后 30 日之內按規定完成合同的審核、審批、簽署手續。這樣就使內控實施細則不斷完善。
5.2建立有效工程建設項目內部控制的風險評估
風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。內控部門應對“預結工程”進行識別和評估。前述工程項目未完就提前估價結算并轉資，造成“賬實不符”，使投資、進度等控制目標的失控，內控部門應進行風險評估，計劃及財務部門應摸清家底，將其納入管控體系。相關部門要跟進，內控及審計部門要做好監督。
5.3 建立信息溝通系統
工程建設項目內部控制各環節會產生大量的數據信息，管理好這些數據信息很重要，它不僅是外部監管法規的要求以及內部控制事后檢查的重要證據，更是企業內部核算、分析和解決問題的依據。
工程建立項目內部控制的信息系統，可以極大地解決信息溝通不暢帶來的負面影響。有效的信息系統使各部門、各單位的信息共享，也使管理能有機的結合起來。計劃部門通過系統可以實時掌握項目動態，當發生重大變更按規定及時上報原審批部門審批。合同管理部門要及時掌握合同的履行情況，防止產生合同糾紛。基建部門要及時掌控質量，應對項目的工期以及基本建設程序履行進行實時控制。內控及審計監督要將事后監督推向事中監督，并加強服務。
通過工程項目內部控制的信息系統可以進行科學的抽樣檢查，可以更清楚地了解業務流程、重要風險、關鍵控制點以及存在的缺陷，有利于加強管理。
5.4制定權利、責任清單，嚴肅問責
屢查屢犯現象是工程建設項目內部控制執行過程中的頑疾，它嚴重影響到內部控制質量的提高和對風險的控制能力。同時屢查屢犯對控制的權威性形成挑戰。若任其發展，會使違規人員更加無視規章制度的存在，從而影響到大家對整體制度的執行自覺性。規避招投標應查明原因，對給企業帶來損失的必須嚴肅問責。要摒棄為追責而追責的形式主義，制定有效的權利清單、責任清單，規范職責權限，編制責任清單，實現工程建設項目全過程科學化、制度化、透明化。
5.5建立系統的培訓體系
內部控制實施最重要的一項工作就是培訓。一是要端正態度，正確認識什么是內部控制，為什么要進行內部控制，從思想上重視內部控制。培訓使全員都有內部控制的意識和責任。二是要明_培訓制度、流程、授權和職責分工，加強實務指導，讓每位員工都知道自己在內部控制中應該什么時候做什么，怎么做，做到什么程度，行使什么權利，完成得好或不好，肩負什么責任，承擔什么后果。將內部控制真正融入到員工日常工作中。三是要提高內控檢查人員工作能力，真正掌握內部控制實施技術、方法和工具，要知其然更要知其所以然，才能在現有基礎上不斷創新、發展。
總之，工程建設項目內部控制貫穿著工程從立項到竣工驗收、交付使用一系列過程中的每個環節的方方面面。加強企業工程建設項目的內部控制對提高項目的管理水平、風險行為防范能力，提高企業經濟效益，增強企業核心競爭能力，越來越顯示出其不可替代的重要作用。
參考文獻
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[2]財政部.企業內部控制基本規范，2008（5）：12
【關鍵詞】工程項目；進度控制；方法探討
一、進度控制的影響因素
影響進度控制的因素很復雜，原因多種多樣，主要影響原因有：施工人員，機械設備，氣候條件，管理水平，建筑環境，投資力度等等，在其中最為重要的是人的因素，這是影響進度的核心因素。
在實際的工程項目中，沒有了解該工程的技術要求，沒有考慮到設計深度不足和設計、施工中不協調的因素。當同一項目施工單位較多時，發生交叉作業，造成了工程管理不協調。對項目周邊的施工狀況了解不足，比如交通，配電，用水等等。同時，建設單位的臨時設計修改，工程款的及時發放，建設單位分包管理中出現的問題等也會造成工程進度控制的失敗。
二、進度控制的措施
目前，國家在大力倡導建立現代企業制度，在建立現代企業制度中，管理是重中之重，進度控制最重要的一環就是管理水品的提高。要確實加強施工進度、質量、成本等管理理念在員工實際工作中的作用。
1、加強進度控制的意識
創建完整的工程管理制度和方法，確立工程管理的模式與組織構架。一個管理成熟的施工團隊，規范的施工模式、作業方法、企業制度。工程進度的快慢，直接影響到一個項目的經濟目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要責任。也是項目管理人員應盡的職責和最基本的要求。作為項目管理人員必須明確指導思想，增強工程進度是求效益的途徑的根本意識，正確處理質量與進度的關系。
2、學習業務知識，提高管理水平。
按合同工期，完成施工任務，這既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要進一步完善管理制度，使工程管理規范化，制度化，科學化。工程項目管理人員，不僅應當具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感。對于搞好工程質量，加快工程進度管理，項目管理人員肩負著重要責任。提高管理人員的整體素質，是保證工程質量、加快進度的關鍵。因此要針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場管理。
3、對項目的詳細信息做深入的調查。
注意有關現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、地質、氣候環境資料，以及交通運輸條件，能源供應情況，輔助生產能力等。還要在編制項目施工進度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達到強制時限，為編制項目進度作好充分準備。
4、制定一個切實可行的三級工程計劃并建立溝通渠道
三級計劃進度管理體系的人員構架所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排；各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的縱向、橫向聯系總表。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。
5、針對建設項目的進度目標進行施工進度控制
工程進度目標按期實現的前提是要有一個科學合理的進度計劃。根據工程建設項目的規模、工程量與工程復雜程度，建設單位對工期和項目投產時間的要求，資金到位計劃和實現的可能性，主要進場計劃，進行科學分析后，制定出工程建設項目最佳的施工工期。工程施工進度控制就是根據進度目標確定實施方案，在施工過程中進行控制和調整，以實現進度控制的目標，具體的講，進度控制的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。要完成好這個任務，應做好三項工作：第一、制定工程建設項目總進度目標和總計劃；第二、要對進度進行控制，必須對建設項目進展的全過程，對計劃進度與實際進度進行比較；第三、進度協調的任務是對整個建設項目中各安裝、土建等施工單位、總包單位、分包單位之間的進度搭接，在時間、空間交叉上進行協調。施工進度計劃是施工進度控制的依據。因此編制施工進度計劃以提高進度控制的質量成為進度控制的關鍵問題。
Abstract： This paper discussed the advantages and development of power system engineering general contracting project management， analyzed the points and content of project management of general contracting， and made the scientific outlook on the engineering general contracting of project management.
關鍵詞： 電力工程項目；總承包；管理與控制
Key words： power engineering projects；general contracting；management and control
中圖分類號：TM7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）32-0106-02
0 引言
當前國內經濟快速的發展，傳統基建模式與宏觀經濟對工程建設項目管理的高標準之間的矛盾愈發明顯。勘察與設計仍遵循傳統模式；采購計劃與施工管理控制等環節上的存在脫節，對工程建設的周期、及工程高效率的要求產生了不利影響，直接對投資效益造成影響，項目管理中的程序及方法嚴重匱乏，使得資源配置和優化無法正常運轉實施。人才的缺失及相關經驗組織機構也存在制約性。相比較而言，工程總承包的優勢特點就更加明顯，一體化全管理模式，將實行設計，采購施工，工程項目的試運行全程管理控制，實現了資源配置及優化、項目經濟效益的最大化。工程總承包的建設模式優勢明顯，滿足了業主對工程項目建設，水平質量和高效率的要求。對此建設部在近幾年相繼頒發了與工程總承包相關的管理規范，規范對工程總承包和項目管理模式的概念及標準。
1 國內電力總承包項目的市場環境地位
目前，主要以設計院為龍頭對工程總承包實施項目管理，規模、系統管理都收到一定限制。以電力工程總承包項目管理為例：電源點總承包建設項目主要來自地方或民營企業的項目投資與控股。電網工程總承包建設項目主要來自各電源點送出工程或用戶工程，縱使有極少數原電力系統內企業投資或控股的項目，也都是地方電網公司的低電壓等級且投資額較少的項目。
據此看出當前國內電力系統工程建設對開展工程總承包管理認識有待加強，但從政策引導和市場環境判斷，電力工程總承包是建設模式的必然結果。根據目前已在海外拓展epc項目管理的國內公司運轉情況看，國外epc項目管理的市場已經成熟并得到認可。
2 電力工程總承包項目管理基礎工作
2.1 項目組織機構系統及分工原則 在總承包項目管理組織中，無論是業主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。
總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。
2.2 總承包進度/費用的合理控制
2.2.1 進度計劃和費用應合理控制 ①按工程總承包的總體進度，分別編制一、二級進度計劃。雙方最后商定的一二級進度計劃，是工程總承包中的總體工程要求，涉及采購、設計和工程施工等具體方面，工程總承包方工程實施中應嚴格執行實施。②項目部對工程總承包實施管理過程中，還需同時編制三級進度計劃銜接二級進度計劃，施工方亦要按已獲準的進度計劃，編制對應的四級、五級進度計劃，完善配套計劃實施工作要求。
2.2.2 總承包費用合理控制 內部控制概算的編制要以簽訂的總承包合同價為基準，工程總承包的項目成本支出最高限額定為內部概算總價。依照費用的控制原理，對內部控制概算精心編制、確定合理的建設標準、設計變更審批嚴格控制、對分包合同全程跟蹤監督，作為為費用控制主要手段，以監督、跟蹤、分析對比、和預測作為控制的重要手段，同時責任到人、樹立全員參與的意識，大處小處一起抓，每個人員都應樹立成本意識，只有全員關心成本和造價，才能最大限度地降低成本、使費用得以控制。
3 工程總承包管理控制要點
3.1 設計管理是影響工程總承包的關鍵因素 設計管理決定工程項目的規模、費用、工藝、結構等方方面面，工程項目中材料設備采購和施工順序等都需按設計實施。對設備材料的技術規格和要求一旦在設計中確定下來，項目所用設備及材料采購費及施工費用支出也就得以確定。而epc工程項目的合同通常采用固定合同總價，設計管理是影響工程總承包的關鍵因素。
3.1.1 工程費用降低的途徑，首先是設計優化的推行
關鍵詞：項目管理；建設監理；成本管理；
Abstract: along with the engineering construction field to reform the constantly increasing, research and drawing lessons from international mature engineering project management experience. Building engineering project management is a system engineering, which is the design, supervision, construction, equipment, material, operation and other departments and units. Therefore, only the various together, strengthen construction engineering quality management, cost management, security management and progress management, in order to ensure the smooth implementation of construction project, to better for enterprise to create a good economic benefits.
Keywords: project management; Construction supervision; Cost management;
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一、建設單位管理工程項目的問題。
目前在我國的工程建設中，建設單位管理自己的工程建設項目是個有爭議的問題。比如一些大中型房地產開發企業以及一些投資企業由于要不斷地從事工程項目建設，它們自己一般擁有強大管理工程建設的能力，應該容許它自己進行工程建設管理。要注意的是，建設單位自己管理工程項目的某些做法和我國以前的自營方式并不完全一致，后者是指建設單位自己組織力量從事設計和施工，當然也直接管理自己的工程項目，而前者是指建設單位只進行管理，并不進行設計和施工。
二、設計單位從事建設監理的問題。
目前我國的設計院除了做設計之外，大部分還做相關建設項目的可行性研究工作，尤其是專業設計院，如交通、化工、郵電等設計院。我國的設計單位從事工程建設監理是個比較復雜的問題。設計單位從事建設監理有兩種情況：一，設計單位承攬一般的監理業務；二，設計單位監理自己所設計的工程。 第一種情況實際上是多業經營的問題，即設計單位作為一個企業除了設計這個主業之外還從事相關的建設監理業務，設計單位的這種監理和一般監理企業所做的監理沒有本質區別。
三、建設監理和工程項目管理的問題。
隨著工程建設項目越來越龐大和復雜化，對工程建設項目進行管理也需要更多的專業知識和經驗，設計者進行項目管理變得越來越不合適，專門的工程項目管理應運而生。標志著工程項目管理作為一個獨立于設計和施工的行業的產生。 建設監理符合建筑業發展的規律，也 是業主方工程項目管理的主流方式。雖然建設監理本質上就是工程項目管理，但目前國內存在著把二者區分對待的傾向。當前在工程建設中，業主一般均委托工程公司和具有總承包能力的設計院承接工程項目管理任務 ，顯然這個報告并沒有把建設監理看作就是“工程項目管理”。 之所以出現把建設監理和“工程項目管理”分別對待的趨勢，主要是因為在我國建設監理的工作范圍基本上只是施工階段的質量監督，而不是全面的、全方位的工程項目管理。
1、目前我國工程公司項目管理存在的問題分析
矩陣項目管理模式經過幾十年的發展，在國外已經逐漸成熟，而我國也通過不斷的摸索，結合組織體制創新逐漸發展了適應我國特色的項目管理模式，在總結幾十年工程項目管理經驗的基礎上，建立了矩陣型項目管理模式，并取得了較好的成就，但是，隨著不可控因素的不斷提高，在具體操作環節中，也出現了一些偏差，暴漏出很多不足之處：
（1）、工程總承包和項目管理的市場發育不健全 隨著市場經濟的不斷發展，大多數業主已認同了項目管理的模式，但是項目管理模式還未受到政府的足夠重視，一些國有企業的投資者并不重視這種組織結構。
（2）、企業的組織機構和項目管理體系還不適應工程項目管理的要求我國現存的項目管理企業中，由于各種原因的影響，還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和相關體系，在人員安排、機構建設、功能定位等方面存在嚴重的不足，同時，對工程項目管理中每個成員崗位職責的設立、程序性文件的制定、以及作業規范、工作手冊、員工手冊等的設計都很欠缺，管理思想、方法和水平都比較落后，效率明顯不高，成效也不顯著，更不能滿足工程項目管理規范化、科學化標準化的要求。
（3）、企業缺乏高素質的工程項目管理人才 。 企業競爭歸根結底是人才的競爭，人才的缺乏成為制約我國工程項目管理企業走上國際化道路的關鍵因素，相關人才市場普遍缺乏高素質、高技術、具有大型工程項目管理經驗的人才，能夠按照國際先進化標準開展項目的軟硬件設施還不夠成熟，復合型人才更是缺乏。矩陣型項目經理要求要有一套完善的考核制度，要明確項目經理職責和權力，項目經理有權對其成員的表現進行評價和考核，項目經理的意見對其工資、獎金、職稱晉升都應該有重大影響，使項目經理的責權統一。只有在這樣一套完善的考核制度的支持下，項目經理才有威信，才有領導項目組成員團結協作共同為實現項目的目標而努力工作的基礎。
2、改進的建議和意見 ，
當前我國公司項目管理普遍存在問題，為了進一步完善和提高我國項目管理建設，健全我國工程項目市場，應從以下幾方面著手：
（1）、加強人才培養加強對項目經理的培訓，項目經理的培訓應是高層次、專業化的項目管理培訓，既要進行理論培訓，又要進行實踐的鍛煉，最終做到持證上崗。繼續發揮行業協會和高等學校的作用，強化工程管理專業隊伍的培訓力度，重點傳授國際通行模式的設計體制、程序、方法和管理等方面的知識，傳授如何把一批有條件的設計、施工監理企業改造為工程總承包和項目管理公司的相關知識。
（2）、編制一套項目管理手冊通過咨詢相關專家，編制一套詳細的、操作性強的、覆蓋所有項目管理細節的項目管理手冊，其可以使得項目管理有序規范而又不斷提高。而這是一個工程公司最重要的基礎工作。
（3）、項目管理體制對企業管理水平要求更高，尤其是對項目團隊的管理與建設，因此，已建立一套行之有效的考核制度對矩陣型項目的成功運行有重要的影響作用，建立職責明確，管理科學、溝通暢通無阻，的管理體系，是項目成功的保證。
（4）、加強項目型組織協調系統的建設，由于矩陣型組織的雙頭領導性，最直接的負面影響會導致信心溝通障礙，并最終引起信息失真的增加，因此，協調組織內部的溝通機制、關系機制顯得格外重要。
4．結語
工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。目前我國的工程項目管理應該借鑒國際工程項目管理中的成熟經驗，發展多種工程項目管理組織形式。鼓勵一部分有能力和資質的設計單位從事建設監理和項目管理，但要防止設計單位從事項目管理的泛化，否定設計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設監理）應該是我國工程項目管理的主要形式，是大力發展的重點。要健全建設監理制度，使建設監理真正成為專門的工程建設管理企業，真正實現建設監理和工程項目管理的統一和融合。
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關鍵詞:建筑工程;質量;進度控制
Abstract: The "double control" here refers to "quality control" and "process control", progress control, quality control is to produce economic benefit of project construction, the construction units to meet an important aspect of quality requirements of engineering construction.
Key words: construction project; quality; progress control
中圖分類號: TU74 文獻標識碼：A文章編號：
做好“雙控”是工程成功與否的關鍵。“雙控”在這里是指“質量控制”和“進度控制”，適度均衡的加快施工進度，可以在計劃工期內得到合理的提前，可以保證施工質量。嚴格控制質量，可以避免返工，進度則會加快。
對于工程建設項目，不可以說三大目標之間那個最重要，不同的工程建設項目，在不同的時期地點，目標的重要程度有所不同，而在工程施工中最重要的是進度和質量，施工進度按最佳工期施工，可以在合理的時間內使施工企業產生更大的經濟效益，使建設工程投資按計劃工期交付使用，在預定的期限內盡早的收回投資。質量好可以減少工程施工返工；減少施工單位成本投入；減少建設單位的經常性維修；延長建設工程的使用年限,保證建設工程的穩定長效運營,提高投資效益,降低維護成本。因此進度控制、質量控制是工程建設產生經濟效益，滿足建設單位對工程建設質量要求的一個重要方面。而投資是工程建設的一個資金保證，投資的增減可以通過價值工程原理，從進度、質量控制要回投資效益。因此對進度控制和質量控制做以下淺議。
一、進度控制和質量控制在施工中的作用與關系
進度控制是對工程建設項目建設階段的工作程序和持續時間進行規劃，實施、檢查、調查等一系列活動的總稱。工程建設項目的進度控制，是工程建設過程中的一項重要而復雜的任務，是工程建設的三大目標的重要部分。它有利于盡快發揮投資效益、有利于維持良好的經濟秩序、有利于提高企業的經濟效益。
質量控制也是建設工程中最重要的工作，是工程建設項目控制三個目標的中心目標。施工是形成工程建設項目實體的階段，也是形成最終產品質量的重要階段。所以，施工階段的質量控制，是工程建設項目質量控制的重點，也是施工階段要合理完成的重要因素。所以工程建設必須依據國家和政府頒布的有關標準，規范、規程、規定，以及工程建設的有關合同文件，對工程建設項目質量形成的全過程各個階段，如可行研究、項目決策、工程設計、工程施工、竣工驗收五個階段中的各環節影響工程質量的主導因素進行有效地控制，預防、減少或消除質量缺陷，才能滿足使用單位對整個建設工程質量的要求，才能增加施工單位的經濟效益。
合理的施工質量控制在監理協調下可以克服由建設單位進行質量控制的片面性和放任弊端；促進建設單位和施工單位共同做好質量控制活動；有利于健全不斷的完善施工組織設計和施工單位質量保證體系。施工質量控制和進度控制的勻衡、協調是保證建設工程能如期，保質的最有效的手段。在施工中無序的追求施工工期，不做科學的工期計算，就會在規劃工期內以非正常施工速度趕工期，使工人勞動強度加大，質量目標難以操控,產生各類工程施工質量問題，嚴重的還會造成返工和不能返工的問題（原因工程施工一次性特點）。在施工中沒有一個合理的施工工期規劃，就無法保證在合理的時間內完成合格的建筑工程產品。邊施工、邊估算,邊采取措施雖然采用的是事中控制方法,但是在沒有前期工期規劃的情況下就是一種盲目的工作方法,是達不到工期控制目標的。不做具體的工期規劃，是某些施工隊中存在的一種現象，這樣會因為對工期估計不足，不能合理的組織施工,造成工期延長，對完成施工任務，完成企業經濟效益帶來損失，對如期完成建設單位投資任務產生影響。
從以上論述，可以看出單方面的追求工期會產生質量問題，會造成返工，會降低施工企業經濟效益，影響到建設單位投資效益的盡快發揮。為了保證施工質量，偏面的精做細干又會使工期延后，成本增加。只有認真的做出一個好的施工組織設計，好的施工方案，把工程進度控制和工程質量控制的任務落到實處，才能在一個合理的工期內完成一個合格的建筑產品。
合格的建筑產品是在施工組織設計中對進度控制和質量控制進行科學合理的計算與規劃，才能在工程施工中進行有效的控制和管理。所以，進度控制和質量控制的合理規劃，對施工工期，對施工質量，對施工經濟效益，對建設工程投資都會產生很大的影響。因此進度控制和質量控制規劃設計，在施工中的關系是緊密的，只有認真的完成進度控制和質量控制規劃設計的工作任務，才可以保證在合理的時間內完成優良的建筑產品。
二、落實進度控制任務和質量控制任務對施工所產生的作用
進度控制的任務是針對建設項目的進度目標進行工期計算，是施工單位工程師根據工程建設項目的規模、工程量與工程復雜程度，建設單位對工期和項目投產時間的要求，資金到位計劃和實現的可能性，主要進場計劃，國家頒布的“建筑安裝工程工期定額”，工程地質，水文地質、建設地區氣候等因素，進行科學分析后，設計出的工程建設項目的最佳工期。合同工期確定后，工程施工進度控制的任務，就是根據進度目標確定實施方案，在施工過程中進行控制和調整，以實現進度控制的目標，具體的講，進度控制的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。
落實進度控制任務和質量控制任務是保證建設工程質量，滿足建設單位對建設工程質量要求的必要條件。進度規劃、進度控制、進度協調、事前控制、事中控制、事后控制是落實工程建設施工管理工作任務的具體施實。進度規劃和事前質量控制是施工單位在建設施工中對工程施工做到心中有數，在進度規劃和事前質量控制階段發現問題解決問題，對施工中的每一道工序要有事前預測，對預測到可能發生的問題要有具體的調整方案，這樣才可以減少施工進度和質量問題的發生量。
進度控制和事中質量控制是建設工程施工在施實階段對施工進度和施工質量的跟蹤與監控，保證施工進度和施工質量在進度控制和質量控制中互相協調的運行，對施工中出現偏離施工進度規劃與施工質量控制方案的問題做出及時的調整和改進。進度協調是建設工程的單項工程、單位工程、分部分項工程中各施工單位之間，人員、材料、機械進場相互在空間和時間上的搭接，而事后控制主要是對工程建設項目質量的自檢，對施工資料的整理交驗，為建設工程進行質量驗收做好工作準備。
進度協調和事后控制雖然在施工管理中沒有緊密的聯系，但是進度協調是保證施工進度最重要的一個環節，如果施工單位之間的人、材、機在空間和時間上沒有一個合理的搭接，將會造成窩工，嚴重的還會拖延工期，而事后控制是為了建設工程交驗而做的一項重要工作，他對施工單位進行的建設工程竣工驗收順利通過,有著重要的意義。因為，建設工程的體形大、工期長、工藝復雜等特點，必須撐握好進度控制和質量控制工作的要點，才能使工作做的有效、準確。
三、抓好進度控制與質量控制的要點對建設工程的作用
工程建設項目的實施，必須編制施工組織設計。施工組織設計是一種指導施工的全面的技術經濟文件，它對施工活動的順利開展具有極其重要的意義。為了保證其執行，必須進行進度控制和一系列的管理工作，其中施工進度計劃的控制是施工組織設計的重要組成部分。
根據工程建設項目的進度控制實踐，進度控制的要點主要包括：工程施工進度計劃的編制、施工進度計劃的審批和施工進度計劃的檢查與調整。
質量控制在工程建設中，勘察、設計、施工和設備安裝而言，其控制的要點主要有“人、材、機、方法和環境”等五大方面。因此，事先對這五方面的因素預以控制，加以規劃和設計，是保證建設項目施工質量的關鍵。只要緊緊抓住進度控制和質量控制的要點，就可以保證建設工程在施工中不出現大的質量問題，為順利的保質、保量、保期完成建設施工任務創造出一個好的局面。
參考文獻：
隨著市場經濟體制的改革，政府投資項目方面也開始嚴格按“政府工程與非政府工程”思路進行改革。其中，政府投資工程要嚴格遵守《招標投標法》與《政府采購法》;而政府對非政府投資工程的管理范圍只側重于施工安全與市場秩序的維護，即此類型的工程通常由市場手段來進行調控。此外，水利工程建設項目投資的成本與效益難以實現量化管理。不少企業對成本投資也存在一些誤區，如認為成本控制的責任簡單歸為財務人員負責，造成項目組織人員只側重施工進程與施工生產，技術人員只負責工程質量與施工技術，沒有與成本控制結合起來，沒有形成良好的成本責任控制。而有些人認為提高質量就會增加成本，為了實現利潤最大化，通過降低工程質量來控制成本，其實采取新技術、新工藝來提高工程質量并不一定會增大成本，反而會因為工程質量不達標而返工增加成本。
2水利工程投資項目的有效措施
為了提高水利工程投資項目的管理效益，我們有必要充分了解其投資特點，在此基礎上，結合其當前存在的管理問題，從而為尋找出更有利市場發展的有效管理措施。
2.1建立投資項目評價體系的體制
水利工程建設項目本身就存在外部性、公益性、收益成本復雜性以及多目標性等特點，而工程投資項目的評價應密切結合這些項目屬性［1］。這些要求項目投資效益體系應具有多元性、多層次以及多介質等特點，并科學評估其近期效益與遠期效益，而不是使其局限于工程建設投資。根據水利工程的具體環境與地理位置，重視其流域維護的特點，以合理預測資金的投入，為投資項目管理奠定扎實的基礎，從而使水利工程發揮良好的生態經濟效益。
2.2做好投資項目的成本預算
項目成本預測是做好投資項目的基礎工作，從而使工程編制更符合實際［2］。重點是應用比較合理的預算方法，結合中標價，再具體根據施工環境項目合同條款、企業的管理水平與技術力量、定額以及材料的市場價格變動等影響成本的主要因素，分析與預測項目投資成本，以明確比較全面的與切實的投資項目的成本目標與利潤目標;再將這些目標細化且落實到各部門，并落實各部門成本責任制，從而使投資項目的成本預算處于可控制范圍內，順利展開項目的成本控制，從而實現項目的利潤目標。以下將水利工程計算整理歸納為表1。
2.3合同管理需進一步加強
由于水利工程具有工程價值量大、合同周期長、工程變更等干擾事件多的特點，且合同管理涉及工程實施的各個階段，更是工程項目管理的核心。當前，政府投資工程項目的管理一般采用的是固定價格合同。當工程發生變更、圖紙設計與技術規范不詳細等情況發生時，通常確定資金支付款方面就會存在很大困難，這意味著承包商需要承擔更多的成本風險［3］。基于此，承包商為了其自身利益與防控不可預見費用，在報價過程中就只好選擇加大投標價格的幅度，這將影響到投資方的成本控制。所以，為了使成本控制更規范、合理化，我們應加強合同管理，比如借鑒國際成熟經驗，如采用工程量清單型合同。其優勢在于，政府采購款的資金可實現直接撥付與統一管理;利于政府投資類型的項目在確定工程造價上，可通過招標投標的方式進行;也利于控制與管理政府投資類型項目的支付等。
3結語
關鍵詞：電力企業；工程檔案；整理
Abstract: with the development of economy and the improvement of science and technology, our country electric power construction is also in the rapid development, electric power construction related engineering archives of collecting, sorting, management, utilization also become more and more complex and specialization also. Power construction the files are correlated, professional and strong, the work quality directly affect the project construction. In the actual work and have many unreasonable places, caused power engineering of the archives management of the chaos, especially in the file collection, is often a lack of integrity and accuracy. Therefore, we must strengthen the electric power enterprise construction engineering an analysis is made of the archives management, the construction of the influence to least.
Keywords: electric power enterprise; Project files; finishing
中圖分類號:G271 文獻標識碼：A文章編號：
1 工程檔案工作簡介
電力建設項目檔案工作是一項以項目管理為中心內容的專業性和服務性的工作，是實現電力建設科學管理不可缺少的技術基礎工作。它隨電力建設項目的開始而建立，又隨電力建設項目的竣工投產、交付使用而告終，與工程項目建設的進程同步。電力建設工程檔案是電力企業基本面貌和工程建設全過程的綜合反映，是一份寶貴的資源。檔案工作作為企業管理的重要組成部分，日益成為一項維護企業經濟效益、合法權益及記錄企業歷史真實面貌的重要基礎工作。
2 提高檔案人員的素質，保證檔案資料收集的完整性
隨著企業檔案服務的范圍擴大，檔案工作的手段更加現代化，對檔案工作者的政治素養、文化知識、專業水平和操作技能等方面都提出了新的更高要求，為適應新的形勢，檔案人員應自覺學習、理解工程檔案相關的政策、規定及相關的業務知識，一方面要善于與工程項目管理部門、施工部門等進行溝通，另一方面在做好檔案室內部工作的同時，要求早期介入工程建設活動，時時了解工程建設動態，參與工程建設項目的單項工程驗收、評審活動，按檔案的要求對工程中所產生資料把好質量關，及時發現問題提出整改要求，積極主動、有計劃、有步驟地開展工程檔案收集工作。同時完善兼職檔案人員網絡體系，加大檔案的宣傳力度增強員工檔案意識，在員工中樹立檔案是企業資產的理念，培育深入到各部室、各班組的檔案人員網絡體系，將檔案收集工作更深入開展下去，從各個渠道收集全面完整的資料。
3 建立檔案管理制度 檔案工作做到有章可循
由于電力建設項目的施工單位多，項目檔案管理工作面廣量大，各施工單位歸檔工作的要求和做法不盡一致，而規范化是檔案管理的本質要求。要使檔案工作有序進行，必須從一開始就建立一整套科學、合理、適用和操作性強的項目檔案管理制度，從組織領導、管理體系、職責分工、獎勵處罰等方面作出明確規定，對文件材料的形成、收集、歸檔范圍、分類、整理、立卷歸檔以及竣工文件編制、交接驗收等提出具體要求。所以在工程建設開始，檔案室應向各施工單位分發國家標準《科學技術檔案案卷構成的一般要求》行業標準《歸檔文件整理規則》《國家重大建設項目文件歸檔要求與檔案管理規范》以及《電力建設施工、驗收及質量驗評標準匯編》，同時還應發放本企業的項目文件歸檔制度說明，在收集和編制竣工資料時做到有章可循、標準一致、職責分明。用規范的檔案管理行為來推動各參建單位檔案規范化管理，從而有效地控制檔案的歸檔質量。
4 抓好項目工程檔案工作與工程建設管理的“三同步”
供電企業項目工程的特點是參建單位多、建設工期長，形成的工程檔案數量大、內容龐雜。單項工程完工時間也有早有遲，客觀上給項目工程檔案收集工作帶來一定難度，同時項目工程檔案是隨著項目建設環環相扣，段段相連，步步延伸，逐漸形成的，工程一旦竣工，檔案完整、準確、系統就已經是客觀存在，要保持和維護這種客觀性，就要從工程項目初期抓起，狠抓工程檔案管理“三同步”（即工程建設一開始就與開展檔案工作同步進行；工程建設過程中，要與竣工資料的積累、整編、審定工作同步進行；工程竣工驗收時，要與一整套合格的竣工檔案的驗收同步進行）。要確保項目工程檔案的完整、準確、系統，就要特別注重平時對檔案的收集和積累，就必須把事后控制改為事前控制，將項目檔案的管理從末端移到前沿，將后續工作變為前置條件，把檔案工作從一個工作環節擴展為貫穿始終的全程控制的記錄體系，要將項目檔案工作和項目建設一樣納入程序管理，與項目建設的各階段同步進行，從項目籌劃、開工時就先期導入檔案管理，直至竣工驗收，使工程檔案形成首尾相接全程控制的記錄體系。
5 加強與施工單位溝通，力求檔案收集的完整性和準確性
施工單位工程竣工檔案是電力建設工程檔案中非常重要的一部分，輸變電工程建設項目檔案涉及方方面面的工作，貫穿工程全過程，所以做好檔案的收集工作不只是檔案人員的事情和責任，建立一組完整、準確、系統的工程項目檔案，是參加工程建設各路大軍共同努力的結果。工程的管理者、技術人員和施工單位對工程項目的情況最了解，大量的檔案產生于他們的手中，他們也是今后利用檔案的主體，因此工程技術人員負責檢驗檔案的真實性和準確性檔案員負責檢驗檔案的標準化、規范化。為了能保證施工單位工程檔案的順利移交從工程一立項就進行檔案工作交底，即（一）項目建設單位檔案管理部門在工程立項后對項目管理部門進行交底；（二）項目建設單位項目管理部門在工程開工后對參建單位進行交底；（三）項目參建單位檔案管理部門在工程開工后對工程項目管理部進行交底；同時檔案管理人員也應通過開會、到施工單位現場指導等方式與各施工單位加強溝通，就文件材料的形成、收集、歸檔范圍、分類、整理組卷及竣工圖編制和交接驗收等具體問題向各專職資料員明確具體檔案要求，學習項目檔案管理政策法規，統一思想、統一認識、統一做法，有效地控制檔案的形成質量，減少因意見不一致而造成的返工工作量，真正做到移交精品工程的同時移交精品檔案。
6 電力建設工程檔案信息化
工程檔案管理信息化就是融入辦公自動化網絡系統，這無疑將極大地提高上程檔案的利用效益，初步實現檔案信息資源的共享。同時，將很多重要的東兩輸入計算機內，一方面方便管理人員查找；另一方面也方便了后期的查閱，直接就可以在計算機內查找。所以，利用計算機管理，大大提高了工作效率。于是電子文件的大量產生和應用，使檔案快速向數字化發展和積累。數字化技術的應用和普及，推動了檔案室的數字化建設，為檔案信息管理注入了新的活力，使歷史數據從文、圖、影、像等多方面更形象地展現出來，所以電子文檔的前期收集工作就顯得相當重要。
關鍵詞：工程建設；總承包；投資控制
中圖分類號：TV文獻標識碼： A 文章編號：
1前言
EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。通過EPC 總承包管理模式，可以解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。EPC 總承包模式是國際通行的工程建設模式，這種模式能充分發揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優化，能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質量、進度和費用進行綜合控制，從而避免許多不必要的損失，降低成本，增加項目經濟效益，加速建設總工期的進度。
2 EPC管理模式存在的問題及建議
工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，總承包商可以把資源最佳地配置、結合在工程項目上，減少管理鏈和管理環節，充分體現總承包協調和整合能力，有利于優化設計方案，對縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮重要作用。但是，由于多種原因，EPC 模式管理在實際工程中也還存在著諸多問題。
2.1總承包項目管理組織和體系
工程總承包不僅要求總承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統、完善和科學的總承包組織管理體系，并從企業的經營戰略、項目管理理念、現代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全過程都要發生根本性的變化。
然而，目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時，依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全。完善總承包項目管理體系，要嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統一目標和內部運行模式。從組織體系、技術體系、項目管理體系、人才結構等方面為建設項目全過程提供服務，轉變總承包商內部原有的運行模式，切實加強內部設計與施工、采購的融合，緊緊抓住通過設計、施工方案等過程優化節約成本的本質要求，這樣才能滿足進行工程總承包的客觀要求，真正實現總承包本來的意圖。
2.2風險意識
項目風險是一種不確定事件或狀況，一旦發生，會對項目目標產生有利或不利后果。未知風險則難于管理，同其他任何一種新的管理創新一樣， 作為EPC管理模式下的“意識風險”屬可預知風險，從其產生的原因來看，主要是人為因素，完全可控，只要對其進行必要的識別和采取有效的應對措施，加之應有的預控措施， EPC 管理模式的優勢得以充分發揮是完全可能的。
2.3 復合性項目管理人才
人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們缺乏的不僅是大量高素質的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。
在人才培養方面，一方面，可將企業和各高等院校有機結合起來。在各高等院校有關專業中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，抓緊培養后備專業人才。另一方面，注重人才培養，更要防止人才流失。
2.4 合同管理
圖1-1 圖1-2
圖1-1與圖1-2分別展示了EPC總承包模式與傳統承包模式間的合同結構差別，通過比較可以得知，EPC總承包模式很好地減輕了業主的管理負擔，以工程總承包的方式節約了業主的管理費用和管理難度。在這種模式下，業主只需加強對EPC承包商的管理，至于相對復雜的技術與施工管理，完全由EPC承包商自己負責。基于管理要求，EPC承包商在項目初期和設計時就必須考慮到設計、采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。但是，我國工程總承包項目一直沿用以前的合同范本，EPC 總承包項目沒有出臺配套的合同文本，在國際總承包項目中大都沿用 FIDIC 出版的合同范本，這無疑影響了 EPC 總承包模式在我國的發展和應用。因此，應加快制訂配套的合同范本，以滿足總承包項目開展的需要。由于市場發展狀態，社會文化和我國現階段建設水平等原因，FIDIC 合同條款包括EPC 在內的總承包合同在我國并不完全適用。因此迫切需要以這些國際通用的合同條件為基礎，編制適合我國現階段需要的合同條件范本。從而使我國工程總承包和項目管理工作能以規范的、嚴密的、符合國際慣例的工程總承包合同與項目管理合同范本為指導。
3 結論
EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。EPC 總承包管理模式有利于對水利工程這類國家基礎設施項目進行有效的投資控制，在保證質量的前提下，能夠縮短工期，提高效率，降低項目的投資風險，而且合同關系單一，責任明確，提高社會效益。
參考文獻
工程建設項目管理，不僅是指施工承包方，也包括業主方、總承包企業、設計院、監理公司、工程咨詢、招標等等。其中，業主方的項目管理擔負著建設工程項目的策劃、決策和實施監控，是項目管理的核心。由于管理組織的不同，管理范圍、過程和階段的不同，地位、實施任務和責任也很不相同，但都是致力于實現建設工程項目的總目標。本文主要討論建設工程施工承包方的項目管理。
一、建設工程項目管理的概念
建設工程項目管理，是指運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動，簡稱為項目管理。項目經理由法定代表人任命，根據法定代表人授權的范圍、期限和內容，履行管理職責，對工程項目負有全面管理的責任。項目經理應具備必要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識，善于進行組織協調與溝通；還應具有良好的職業道德和團結協作精神，遵紀守法，愛崗敬業，誠信盡責。可以說，好的項目經理是項目管理成功的最關鍵要素。
項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。項目經理部由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態管理。建筑企業通常的做法是，精兵強將被派往項目一線，企業內部政策向項目一線傾斜，最大限度調動項目部的積極性。
二、項目管理的主要內容三控制三管理一協調
施工方作為工程項目建設的重要參與者，必須樹立服務理念，為業主方提供項目建設服務，為項目的整體利益服務，為所在的施工企業獲取一定的經濟收益。施工方項目管理的主要內容是按照施工合同的要求，做好三項控制質量、進度、成本目標控制，三項管理安全管理、合同管理、信息管理，在授權范圍內協調與項目有關各方的關系。
施工方必須按照工程合同規定工期目標和質量目標完成任務，進行項目質量、進度和成本控制。施工單位作為建設工程產品的生產者和經營者，通過全過程、全面的施工質量和進度自控，達到質量工期要求。而為了獲得一定的經濟利益，施工方還必須控制好工程施工成本。
建設工程施工行業屬于高危行業，安全生產關系到人身的健康與生命安全，安全管理是項目管理中最重要的任務，必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。而為了員工健康、社會文明，必須在施工過程中注意保護環境，減少施工對周圍環境的影響，做好項目職業健康安全和環境管理。
項目合同管理包括合同訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、爭議解決及控制、綜合評價等內容。合同管理應設立專職人員，才能保證合同管理的正常開展。項目經理應與合同管理人員共同參加合同的談判、合同的交底和合同的評價等工作。
《建設工程項目管理規范》GB/T 50326-2006要求，建設工程項目管理應全面實行項目經理責任制，不斷改進和提高項目管理水平，促進建設工程項目管理的科學化、規范化、制度化和國際化，實現可持續發展。
三、項目內部承包責任制
上世紀八十年代，受農村的啟發,施工企業內部實行多層次、多形式的內部承包經營責任制，把競爭機制引進企業內部, 以合同形式明確企業與承包者的責、權、利關系,以調動基層施工單位的積極性，增強企業活力，提高企業經濟效益。
我們公司項目承包責任制已經實行了多年，承包合同書基本都能圓滿完成。今年，為了更好地適應市場，加強對工程項目的管理與考核，實現工程項目預期的安全、質量和經濟效益目標，公司與各基層單位、駐外機構簽定承包責任合同書，對工程項目實行承包經營管理。用責任書的形式，明確各方的責、權、利，公司和承包人利益共享、風險共擔。公司做好財務管理和納稅籌劃、工程合同管理和風險控制。公司實行內部承包多年來，在項目完成后，按照承包合同及時兌現，極大地調動了承包人的積極性。
四、項目管理的風險與控制
實行項目承包責任制，充分發揮項目經理的主觀能動性，對搞活建筑企業的生產經營，提高工程建設項目管理水平，提高建筑企業經濟效益，起到了積極作用。但是，由于該制度比較依賴項目經理的個人能力，往往是項目經理的水平，代表了企業水平。為了控制風險，必須加強對項目經理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立規范的項目經理信用評價機制，防范由項目經理帶來的風險。
首先，項目經理要講誠信，遵紀守法。項目經理在施工行業里長期從事施工業務，具有相對固定的熟練操作團隊，取得良好的信譽，沒有投機取巧偷工減料等不良記錄。第二，項目經理多年來的業績顯著，經驗豐富，具有很強的項目管理能力，為同行所認可，有管理所投標工程的經驗和能力。第三，公司總部做好對項目部的管理和服務。公司和項目經理共同參加項目投標，防止低價中標，避免風險，杜絕偷工減料，公司為項目部提供周到方便的后勤保障服務。第四，嚴格合同管理，做好工程索賠。在簽訂工程施工合同時，合同條文措辭嚴謹，合同中對項目經理的工作權限約定明確具體，范圍清楚，責任明確。合同由法律人士把關，降低法律風險。第五，統一財務賬戶，委派財務管理人員對項目進行財務管理。項目部不設專門賬戶，資金往來由公司統一管理，并審核監督支出。對工程款材料設備款使用細化到用途，防止資金挪用，規避資金風險。第六，企業總部定期組織安全生產檢查，消滅安全隱患。企業定期檢查工程質量及工程進度。第七，要預留一定的項目風險基金，掌握追償主動權。同時，項目經理和經理部管理人員需向公司交一定數量的風險抵押金作為風險基金，公司可掌握內部追償的主動權，使項目管理有關人員與企業風險共擔。第八，對項目經理實行“擇業禁止”。對項目經理的擇業禁止規定寫進勞動合同，項目經理離職三年之內，不得從事同一行業的工作。避免行賄與受賄，對關鍵崗位上的人員實行輪崗制。通過以上八個方面的控制，可以大大降低項目風險。
結語
建筑業多年來一直是我國國民經濟支柱產業，面對經濟全球化、市場國際化、競爭白熱化的大環境，建筑施工企業普遍存在人力資源不足、融資渠道狹窄、盈利水平不高等問題，還經受著建筑市場過度競爭、壓價、墊資、工程款拖欠等嚴峻考驗。建筑施工企業只有努力提高自身參與市場競爭的優勢和能力，不斷完善內部承包責任制度，才能使企業健康運行，實現可持續發展。
參考書目：1、建設工程項目管理規范，GB/T 50326-2006；
2、建設工程項目總承包管理規范，GB/T 50358-2005;
