時間：2023-09-05 16:59:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇如何加強分包管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著國家加大能源和基礎設施投資，國內化工能源建設得到了空前的發展機會，這給了石化工程承包商企業的發展提供了良好的契機。隨著分包工程政策、法規的進一步健全和完善，建立良好的分包工程運行機制，規范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發展的必然趨勢。
一、選擇高質量分包隊伍
在分包隊伍的選擇上,首先要嚴格履行審批程序,加強分包商的資質審查,堅持有章有序,規范操作,不感情用事,不降低審查標準,擇優選擇分包商。建立合格分包商名錄,優先選用長期合作的單位,并具備相應資質和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件,逐步發展成戰略分包商。其次是扎口管理,有序引進,在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實際施工能力,對其管理人員、作業骨干具體數量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況,評價其有沒有能力再承接工程,確保其能用最優的資源做好分包工程。
嚴格分包合同控制
為規范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關部門的職責權限,形成一整套申請、初審、復核、審批制度流程,規范工程分包行為,降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理,著重對分包過程控制、分包商監督、考核及履約能力評價等方面進行規范。
施工分包合同總體分析在不同的時期是為了不同的目的，有不同的內容。如承包商重點分析的內容包括:承包商的主要合同責任及權利、工程范圍，業主的主要責任和權利，合同價格，計價方法和價格補償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責任，合同變更方式、程序，工程驗收方法，索賠規定及合同解除的條件和程序，爭執的解決等。
分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權利和義務，進行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計量方式、施工方案、預估工程量、審核計量、分包中注意的事項以及與其他項目的干擾等，需提前做好分包施工評估和風險評估。（2）慎重選擇分包商：對分包單位要進行認真審查，特別是公司的法人、安全資質、質量體系、技術能力、施工能力、合作關系、已完工項目、人員數量、設備狀況等都進行認真的評審和調查，保證分包施工單位有能力完成相應的工作內容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對相關施工管理責任部門進行認真的合同交底工作，保證現場施工管理人員能夠熟悉分包合同內容、明確雙方的責任范圍。
三、加強對分包商施工過程的控制,嚴禁以包代管
1、強化分包工程進度管理
總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃,制定嚴格的獎懲制度。分包商根據下達的進度計劃安排施工,總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監督,保證工程進度按計劃執行。
2、加強分包工程質量和安全管理
在質量管理方面,嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查,發現不符合項立即要求分包商限期整改,杜絕出現質量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件,無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質進行嚴格排查,杜絕出現再分包和轉包現象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統一,各項規章制度統一。操作手嚴格按照操作規程操作,杜絕出現安全隱患。逐漸將分包商納人到項目部日常管理、服務范疇,要利用各種形式把企業理念和管理制度及操作規程向分包商延伸。
3、強化總包單位對分包商的服務和管理意識
為保證分包工程進度,總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據分包商的施工進度,及時撥付進度款,保證資金使用到位。同時,和分包商實行資源有償共享,互相支持、協作,共同保證項目順利施工。
4、加強對分包商的考核評價
項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分,對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核,要定期對分包商進行考核評價,對出現的不合格項,依據分包合同及時進行處理,并做好相應考核記錄,及時通報分包考核結果。
5、保障分包商的合法權益,維持隊伍穩定
總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發展的理念,維護分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設置霸王條款,不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求,應根據實際情況酌情考慮。
分包隊伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業,雖分工不同,但性質是一樣的。我們有責任、有義務關心和幫助他們解決資金困難、材料供應、設備維修等問題;組織他們參加總承包商的業余文體活動;在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進彼此之間的感情與溝通,進而達到促進工程建設順利進行之目的。
現行分包商的綜合實力均不強,墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農民工工資,以維持企業的持續運轉。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規定,根據施工進度情況及時給與撥付分包工程款。
四、重點注意事項
1、分包計量方式：在工程分包前，需要對分包的項目進行認真分析，并與現場施工管理部門進行協商，找出各項目的合理計量方式。
2、主材損耗：為保證工程質量，大型工程的主要材料由主承包商或業主指定供應，如鋼筋、混凝土等材料費用較高，對工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標范圍，對超出損耗指標最大值部分由分包商承擔材料費用，對分包施工管理恰當，主材損耗位于區間最小值的，適當給予成本控制獎勵，以此提高分包商的施工管理積極性，節約整個工程的施工成本。
3、周轉材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費將該部分材料提供給分包商使用，結果發現分包商在使用的過程中損耗及浪費較大。針對這種不合理現象，最后我們采取了租賃供應的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價格進行租賃，使用后如分包商不及時進行退庫，將會增加其租賃費用，該方式能督促分包商及時進行清理、退庫，提高了周轉材料的使用效率，降低了施工成本。
4、建立分包臺賬：對分包工程建立完整的分包臺賬，包括分包商名單庫、分包工程量統計、分包單價統計、分包資金統計、分包材料消耗統計等各項臺賬，并與對上結算臺賬進行對比，特別是工程量臺賬和材料消耗臺賬，通過每月進行統計分析比對，檢查分包管理各環節存在的問題，提高管理水平。
結束語
總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對于提升總承包商核心競爭力,提升總承包管理能力,加快轉變發展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平,從而才能更好的提高企業的整體管理水平。
參考文獻
[1]吳方圓.淺析建筑施工企業內部分包管理體系構建[J].現代商業，2012，(17).
[2]韓春景.工程分包與勞務分包的控制與管理[J].四川建材，2009，(06).
關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧辗职侵附ㄔO工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數量內容不明確
對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。
參考文獻：
[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業管理，2010，（03）.
關鍵詞：建筑工程建設、項目管理、合同管理、分包管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
一、引言
自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。其中，我國建筑施工行業結構不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業承包為依托，以勞務分包為基礎的三層次承包服務組織結構體系。大部分勞務隊伍都是掛靠資質，專業化程度低，管理人員素質參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業健康發展意義重大。
二、 工程分包常見的風險
（一）質量不能達到合同要求
對工程分包來說，分包商質量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質量、材料價格等方面具有信息優勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質量，但也關系著分包商的經濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較高；如何獲取低價格、高質量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質量不達標多是由于材料不合格引起的。
（二）分包合同主體、內容、形式不合法
在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規劃。這樣才能確保方案實施在法律法規的要求范圍內。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現在：
1、工程項目分包違反總承包合同規定；
2、項目主體結構出現違規專業分包；
3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；
4、分包前沒有取得建設單位認可；
5、工程項目違規分解、違規轉包；
當前，普遍存在工程項目分包把關不嚴，分包合同主體不合法的現象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質，或者超越資質等級，無照營業；第二種是違規借用和掛靠有資質的建設施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關資質的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權利和民事行為的分包商，憑借關系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。
（三）總包和分包管理問題
1、總包“以包代管”
工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據自己與分包商之間的個人關系，或者以往的合作經歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監督和管理的情況下，分包商為了追求最大經濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。
2、總包管不住分包
在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質量和安全就難免存在風險。
3、總包管理不足
隨著我國基礎設施建設的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業的沒有管理經驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執行出現偏差，或者根本沒有執行；三是總承包商對分包合同管理不嚴。總承包商對工程分包管理不足，最終造成工程進度、質量、安全不能滿足工程主合同要求。
三、工程項目分包合同管理
（一） 分包合同的履行管理
法律法規明確規定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發現其實雙方享受的權利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數額固定收益的權利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經營上違約或者侵權，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權債務糾紛，最終債權人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規，至少要包含以下幾個方面的構建：
1、禁止總承包商將其承包項目全部轉包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；
2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應的合格資質。承包項目中，承包合同約定的分包項目內容，必須經過建設單位認可方可進行分包；
3、法律法規必須嚴格規定分包單位帶有連帶責任；
4、總承包商可以將其承包項目中非關鍵性項目內容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；
（二）分包工程的質量管理
總包合同已經有了明確的質量目標，分包合同要分解總包合同的質量目標，在合同中約定工程質量考核辦法。考核辦法包括工程適用規范、驗收程序及標準、質量保證金、質量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術、質量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規定的期限內向總承包商提交分包質量計劃和相關程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質量保證金。制定嚴格的分包合同質量標準，對分包商的施工質量隨時進行監督檢查，特別是有可能出現質量隱患的地方要派人旁站，全過程監督施工，并隨時將有關情況反饋給總承包商，保證工程質量始終處于可控制的狀態，防止施工隨意性，以優良的工程質量保證工期，避免因質量問題而返工。
（三）分包合同的支付管理
由于建筑工程建設市場的規范性和市場環境的制約，總包商無法按照法律法規的規定及時獲得工程預付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉，有些分包合同的結算方式是竣工后一次性結算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據分包隊伍的人數和市場日工資水平以及預計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。
結論與展望
本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質、履約能力以及分包合同主體是否合法合規等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當的經濟利益。
參考文獻
【1】 呂紹庭,于杰方,張建勛;以WTO原則審視我國工程分包制度[J];建筑經濟;2004年05期
【2】 黃澤民;建筑工程項目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
關鍵詞： 配網工程；工程施工；分包管理
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。
1 網工程分包現狀分析
當前，參與配網工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內容方面 部分中標施工單位存在如下分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業分包和勞務分包兩種類型，廣東電網公司也專門發文明確規定了專業分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內容進行專業分包。
1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經過經考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴格的分包商準入制度
①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監理單位提出包括擬分包內容和性質的分包計劃，經監理單位審核同意后，報業主項目部審批備案。如分包內容有變更或調整須報建設單位審批。
③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監理單位審查，業主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發的有效資質，且符合建設部《建筑業企業資質管理規定》和南方電網公司《基建工程分包管理規定》的有關要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業內容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網事故等）施工作業以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴格審核分包商的作業人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發的特種作業證。分包商必須依據國家有關規定，為其從事危險作業的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監理單位必須按照依據合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監理手段對工程項目分包情況實施全過程監督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態。
3 結束語
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻：
[1]中華人民共和國建筑法.
[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
電力工程施工活動中，技術人員需要采用更加先進的技術來展開工作。在EPC總承包管理模式的優化中，技術人員需要采用新的風險控制方法，對總承包管理模式進行深入開發。電力施工項目管理工作是一種系統性比較強的工作，它涉及到工作人員在電力系統的“設計”、“施工”和“管理移交”等多個工序，技術難度比較高。本文根據電力工程EPC總承包管理的模式展開討論，提出幾點有利于電力工程施工效果提高的可行性措施。
關鍵詞：
電力工程；EPC系統；承保管理；風險控制
0前言
在工程項目價值管理中，使用EPC總承包管理方法，項目總負責人需要明確該階段所應該完成的任務。從項目發起到項目規劃，再到可行性分析，再到環境評估，我們都應該做好計劃和組織上的安排。在資金落實上，項目經理負責人應該從資金籌集、材料管理與使用還有工程發包以及承包分發上進行細節上的落實和優化。
1EPC電力工程總分包項目風險管控
在電力工程的發包、招標活動中，項目負責人應該從制定工程的設計方案出發，開展工程進度、質量等的總監理。在施工組織設計和施工過程的管理活動中，EPC管理方案包括對項目材料的采購、設備安裝、非標準設備的加工、測試、施工等具體的工程勞務進行妥善服務。電力工程安裝涉及到安全控制等多個重要方面，需要工作人員在一線的方案落實下進行認真負責的質量監理。在施工設計和施工組織管理以及工程施工、運營上，形成一條完整的、科學的業務鏈條。在項目維修、管理和運營方面，生產工人的培訓和技術指導對于電力工程安裝的質量好壞影響相當大，應該強化對于工人的日常管理和培訓，從而在根本上保證電力工程施工安全，杜絕危險和隱患的產生。項目工程負責人在EPC總承包活動中需要具備與項目的規模與類型相匹配的咨詢設計技術能力，從而維持正常的總承包管理活動開展。調派具有與電力工程安裝項目的規模、類型相匹配的招標資質的負責人深入到一線
2開展電力工程施工EPC分包招標管理方式分析
（1）合理劃分工程標段。電力工程EPC總承包涉及到工作中的多個方面，承包范圍中有電力勘察、電路設計、電力采購和基礎施工等多個方面。分包原則可將電力系統的設計、采購、施工進行全部分包，但是，電力工程項目不得分包項目的主體工程。采用信息化管理技術，有利于電力施工管理整體效率的提高。由于電力施工活動具有一定的危險性，采用信息技術運用與電力系統的檢查和維修工作中去，可以顯著提高電力系統的運行效率。在EPC總承包管理中，項目總負責人需要對管理模式進行設計，以總承包商的模式設計為主，強調在統籌安排項目中開展采購、制造、施工、驗收的協調統一。在具體的電力工程分包中，重點控制的項目應該以施工為主，依據業主提供的施工圖進行合理的施工安排。在風險承擔中，承包商承擔的建筑過程中的風險相對來說比較多，而業主承擔的風險相對來說比較小。
（2）工程造價管理。電力工程施工系統的EPC總承包模式，工程的總成本相對來說比較低，而且設備與安裝費用占總成本的比例比較高，但是傳統的承包模式中設備安裝費用占據比例比較高，EPC總承包模式在設計、采購和施工活動間的協調效果更好。傳統的電力工程承包管理模式屬于外部協調的處理方法，效率不較低，工作量也比較大，但是總承包企業的EPC統一協調效果更好。傳統的電力工程承包模式交叉深度比較淺，從而導致在實際施工活動中生產的效率更低，但是使用了EPC總承包管理模式之后，承包活動交叉的程度逐漸加深，生產的效率也更高。在采購形式的使用中，EPC總承包模式下邀請或者議標的方式完成項目承包。
（3）工程質量風險控制。對工程質量產生的影響因素較多，施工單位、人員素質、施工技術，材料使用等均可能對工程質量造成不良影響。一些施工單位對工程質量的監管力度不足，造成施工人員質量觀念匱乏，在驗收上的不嚴格可能造成工程的大量返工。同時，一些施工單位在工程上存在外包情況，不同外包方在質量上參差不齊，因此總工程質量難以綜合把控。要想控制工程質量，提升風險控制等級，在項目總承包協議上應嚴格按照相關文件，規范施工期間各環節的管理，加強對施工各個過程的監督與管理，實行標準化驗收規范，嚴格把控質量。施工前也應對圖紙進行嚴格審核，將工程設計交底。施工過程中，若發現某工序驗收存在問題，則應暫停后續施工，將存在問題的工程返工合格后才可進入下道工序。若工程存在隱秘施工，則應在開始時對每個操作步驟進行嚴格監管，例如對電力建設強制性監督并更加嚴格的驗收，消除質量通病，對已經完工的項目注重保護，建設亮點工程。
（4）工程安全風險把握。工程施工現場由于交叉作業量較大、施工環境復雜，且可能存在大型的吊裝設施設備，有高空作業，因此在施工安全上需嚴格把控，避免出現安全事故，否則一方面影響到人員安全，另一方面也對工程的如期交付造成拖延。工程管理者應重視安全生產，將安全事故以預防為主，在人員管理上加強安全風險意識教育，對各部門下達安全生產責任書。施工過程中若發現安全隱患問題，必須及時整改并進行常規消防、安全演習以及安全隱患排查工作，在施工工地中拉安全橫幅，讓安全意識貫徹人心。
3結束語
在施工承包的管理模式優化中，業主和承包商應該依據其承擔風險能力合理對風險進行分擔。從工期起算EPC總承包模式的主要特征是，總承包企業負責設計、采購、施工的一系列工作，并且有序有深度的開展交叉作業，相對于傳統的承包給不同的施工單位按順序進行施工的承包模式，EPC承包管理模式可以更好地發揮管理中的設計先導作用。
作者：甘巍 潘興 單位：中國能源建設集團湖南省電力設計院有限公司
參考文獻：
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關鍵詞:管理模式管理原則管理方式配合措施
隨著現代企業的專業化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司
對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制?？偝邪究偛繎蟾咚刭|的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。
(2)專業施工保障體系。
總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。
(3)優勢互補的社會協力集團。
總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平?？茖W的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執行。通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包商管理水平、經驗的具體體現。協調包羅萬象，從施工中各要素的協調到外部環境的協調都是在總承包商的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標將是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標。目標管理中將強調目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束?？偝邪淘谶M行目標管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中要達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中將對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發現問題，以免給業主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經驗。我們將根據該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調動各分包單位、各分項經理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現。
4、配合措施
(1)加強與業主方的溝通和了解，根據業主方的建設意圖，征求業主方對工程總承包施工的意見，對業主方提出的問題將及時予以答復和處理，建立與設計院的緊密聯系，充分理解設計意圖。做好設計與施工的銜接工作，協調、解決施工與設計的矛盾;設專人負責審圖工作，施工前認真做好結構、建筑、機電圖紙的會審交圈工作，對存在的設計問題將及時辦理“工程洽商”，經業主方、設計、監理確認后作為施工依據，建立與甲方、監理參加的工程例會制度，加強溝通，及時解決工程質量、進度等問題。
成立現場管理小組，加強與當地街道、環衛環保、派出所、市政等部門的聯系，及時解決可能出現的擾民、民擾等問題，確保工程順利進行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據施工進度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態。如果本工程施工中某階段甲方發生困難，我們保證工程連續施工，工期不受影響。
關鍵詞：配網工程；工程施工；分包管理
中圖分類號：U282+.3 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
近年來，由于我國的經濟發展對電力的需求不斷增加，國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。
1配網工程分包合同的管理
分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權利和義務，進行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計量方式、施工方案、預估工程量、審核計量、分包中注意的事項以及與其他項目的干擾等，需提前做好分包施工評估和風險評估。（2）慎重選擇分包商：對分包單位要進行認真審查，特別是公司的法人、安全資質、質量體系、技術能力、施工能力、合作關系、已完工項目、人員數量、設備狀況等都進行認真的評審和調查，保證分包施工單位有能力完成相應的工作內容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對相關施工管理責任部門進行認真的合同交底工作，保證現場施工管理人員能夠熟悉分包合同內容、明確雙方的責任范圍。
2配網工程分包過程管理
2.1對分包人的初期審查
主要考察內容分以下幾個方面:①企業原有業績的記載，及訪問以前干過的分包工程的業主及承包人。②生產設備情況，考察其他工地現場正在使用的機械設備狀況是否與所報資料相符合。③如是材料或工程設備供貨人，還應了解材料及工程設備的供應能力。
2.2對工程分包的中期審查
中期審查的主要對象是分包合同時間跨越較長的分包人，主要了解這些分包人的工程分包合同的履行狀況，如:財務狀況，有無將本工程款挪用于其他工程項目上去等;承包其他工程的履約情況，有無大量拖延工期，在其他項目上資金短缺，嚴重違約等;主要負責人和主要管理人員與技術人員、熟練工人在工地的具體情況等。
2.3關于分包單價的監督與管理
對于工程的外包最低單價必須滿足下列條件:材料費;按市場規律，考慮了重體力勞動，苦、臟、累、高溫、高空、雨季等因素的最低而且讓人能夠接受的人工工資;若是土石方施工，應按市場價格考慮必要的油燃料、修理、折舊、人工資等構成的最低而通過努力能夠達到目標的機械臺班費。考慮分包人作為一級組織者必要的管理費。分包單價和中標施工的投標報價是不一致的，它不應該受施工單位的投標報價約束。投標報價有的高一些，有的低一些，其總體是平衡的;施工單.位得到結算款后統一平衡使用。但分包人能夠承擔的施工是勞務性的、單項和分部的，所定分包人的分項、分部工程的單價就應該分析得準確，不滿足上述4個條件，讓分包人被迫簽訂分包合同，其結果是施工、監理和業主都無法進行質量管理，而施工單位和分包人將會發生糾紛。
3配網工程重點事項的管理
（1）分包計量方式：在工程分包前，需要對分包的項目進行認真分析，并與現場施工管理部門進行協商，找出各項目的合理計量方式。
（2）主材損耗：為保證工程質量，大型工程的主要材料由主承包商或業主指定供應，如鋼筋、混凝土等材料費用較高，對工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標范圍，對超出損耗指標最大值部分由分包商承擔材料費用，對分包施工管理恰當，主材損耗位于區間最小值的，適當給予成本控制獎勵，以此提高分包商的施工管理積極性，節約整個工程的施工成本。
（3）周轉材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費將該部分材料提供給分包商使用，結果發現分包商在使用的過程中損耗及浪費較大。針對這種不合理現象，最后我們采取了租賃供應的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價格進行租賃，使用后如分包商不及時進行退庫，將會增加其租賃費用，該方式能督促分包商及時進行清理、退庫，提高了周轉材料的使用效率，降低了施工成本。
（4）建立分包臺賬：對分包工程建立完整的分包臺賬，包括分包商名單庫、分包工程量統計、分包單價統計、分包資金統計、分包材料消耗統計等各項臺賬，并與對上結算臺賬進行對比，特別是工程量臺賬和材料消耗臺賬，通過每月進行統計分析比對，檢查分包管理各環節存在的問題，提高管理水平。
4分包管理中應注意的問題
4.1要注意區別分包與勞務
在實際工作中，由于監理工程師嚴格審查分包人的資格并控制分包工程的數量，一些承包人往往要鉆勞務和分包的空子，把一些雇傭的分包人說成是勞務而回避監理工程師的審查。這就容易使一些不合格的分包人進入工地施工。為杜絕這種情況的出現，監理工程師一般應注意以下幾點:①勞務通常是以個體形式出現，而分包用的是集體名義。因此，凡遇集體形式在工地出現的所謂勞務時，監理工程師應充分子以注意。②凡以獨立法人資格(承包人除外)的單位在工地施工的，應視為分包。③凡自帶設備、技術人員進場施工的集體應視為分包。④對一些確難區分的，監理工程師可以審查承包人的財務。若屬勞務者僅支出勞務費用:若屬分包人，其支出的費用應包括材料費等在內，則比勞務費用要高出很多。
4.2要正確把握勞務合作方式
必須堅決糾正由包工頭包攬生產、生活管理和工資結算的作法，勞務人員應加入主體施工隊伍班組從事施工，由項目經理部的財務部門直接發放工資，并持項目經理簽發的勞務人員證上崗。
4.3要加強承包商對分包人管理
嚴格要求承包商對分包人的管理，絕不允許“以包代管”;分包人所作的工作必須在承包商嚴格的技術管理和質量控制之下;分包工程的任何部位的平面位置，任何一點的縱斷高程，都必須得到承包商的工程技術人員嚴格的控制;任何一道工序的工程質量都應該得到承包商的質檢人員的嚴格把關;有分包人施工的任何時候，必須有承包商的工程技術人員和質檢人員在現場的嚴格檢查和監督。否則至少是業主禁止的“以包代管”。這種“以包代管”是一定會出現質量問題的，監理工程師可以責令施工單位停工整頓，也可視為施工單位違約。
結語
隨著我國經濟的持續發展，配網工程的數量肯定會不斷增加，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻:
關鍵詞:工程分包 ； 質量；項目管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業在推行以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式，但除少部分專業化程度較高的工作由專業工程承包商完成外，如水利水電行業的圍堰合龍、水下爆破作業、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數一般性的施工作業還是由施工總承包企業來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。
項目分包是指工程總承包企業根據自身的生產條件和資源狀況，從實現自身效益最大化的目的出發，將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業分包和勞務分包。專業分包就是指工程的總承包企業與具有符合資質的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業與勞務企業就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現場管理來控制好項目分包質量，從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質來看，主要存在如下問題：
1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業，幫助總承包企業逃避政府監督的情況較嚴重。
2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質量不滿足技術規程規范和設計文件要求。
3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低，在分包承包商隊伍中，農民工占了絕大多數，其中沒有經過職業技能培訓的農民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數達不到規定比例。技工的人數比例不合理，初級技工多，高級技工少。
4、總承包商自身逃避義務?？偝邪綉c分包方一起就分包工程質量向業主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質量，總承包商應該加強對分包工程的質量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的對策
建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質。《建筑法》對分包方的資格有明確的規定，必須嚴格遵守法律規定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業執照、資質證書、安全生產許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業績，了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現象發生，減少責任風險。企業可以結合本企業分包工程的實際情況，制定企業的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質量職責和違約責任等細節。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規程規范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協議書。明示分包承包商的履約要求，如質量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質量管理
要對分包商的施工進行全程的監督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發生。分包承包商的現場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等，這些都是影響分包質量的重要因素。
4 建立獎懲機制
總承包商應建立和完善監督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監督檢查，確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發現的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。
5 分包結算過程的控制
關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環節就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。
四 結語
分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。
參考文獻：
［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)
關鍵詞：建筑施工企業 風險 四項管理
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）08-288-01
隨著經濟建設速度的加快，為建筑施工企業提供了廣闊的發展空間，但企業間的競爭也越來越激烈，企業如何站穩市場，獲得較好的經濟效益，對企業的持續有效和諧發展具有重要意義。
一、規避四種風險
1.源頭風險。近年來，隨著國家小康社會建設步伐的加快，建筑安裝企業多如“牛毛”，市場競爭日益加劇，一些企業由于疏于市場調研，對發包方的各種信息掌握不準、不實、不全，通過協議價格、低價中標、工程墊資等形式獲得了工程項目，再加上管理不善，經營無方，以至于造成虧損，甚至最終“血本無歸”。為了在源頭上規避和減少這種風險，企業應遵循“項目無大小，盈利放第一”的指導思想。對每一個參與承攬的工程項目進行風險評估，認真調研招標方的信譽度、項目資金保障、地緣環境、當地民風、工程價格、利潤空間等情況，綜合各方面因素后再確定是否參與工程項目的承攬，最后集體研究分析，做出正確決策，把握好投標“進退”尺度，建立起風險評價機制，確保所干工程項項有利潤。
2.合同風險。建筑市場風險因素多，工程建設企業“魚龍混雜”，再加上一些企業行為不規范，為降低、壓縮投資，不遵守招標文件條款，缺乏合同履約誠信度。為了盡力規避和減少因合同簽訂帶來的風險，對于每一項工程項目應在工程合同簽訂前，特別注重合同條款的審察和研究，做到謹慎細心，萬無一失。
3.法律風險。在市場競爭中，法律風險始終伴其左右，個別業主單位常鉆法律空子，為其小團體謀取私利，施工方稍有不慎就將為自己帶來法律官司。為了規避這種法律風險，應本著“寧棄不干”的原則，一旦發現業主方有不軌行為，就嚴格按照招標文件規定，進行交涉，終止合同，及時撤出，不再參與工程施工，以免“引火上身”。
4.資金風險。長期應收賬款掛賬，資金回籠慢、周轉不暢，是造成資金風險的主要因素。如果業主在工程項目資金保障上有一定的難度，會給施工企業帶來較大的資金風險。要降低資金風險，除采取專人負責、緊密跟蹤、及時催收、加大資金回收力度等辦法外，還積極采取相應應對措施進行資金回收。
二、加強四項管理
1.資金管理。近年來，由于種種原因導致資金緊張，嚴重影響了項目運行，資金周轉已成為項目管理一大難題。企業可采取以下做法：一是要與業主充分溝通，工程款支付采取“一把清”的辦法。二是主動邀請甲方到工地了解施工進度和難度，使其從內心形成工程款要早撥、快撥、及時撥的概念。三是自始至終把收款當作一項大事來抓，督促業主及時付款。
2.分包管理。如何與分包商共贏，也是建筑施工企業的管理工作的重點。首先，在與其簽訂分包合同時采取列清單的形式，核算總價，由一個分包隊伍來干，改變以往一項工程幾個分包商干，有限的利潤成了“撒胡椒面”，調動了分包商合作的積極性。其次，教育引導管理人員樹立與分包商“一家人，一條心”的理念，深入施工現場，與業主、監理加強溝通，千方百計地為分包商創造工作面，減少誤工損失，并及時解決施工中存在的各種難題，以良好的服務去指導分包商。三是向分包隊伍派駐安全監督員，與分包隊伍工作生活在一起，既監督了工程質量，又監督了生產和生活安全，杜絕了各類事故發生，規避了安全風險，實現了全年安全零事故的目標。
3.簽證管理。工程施工中，如果工程進度受到制約，將直接影響企業的經濟效益，這就需要企業向業主提出合理的索賠，使其降低成本，而索賠的關鍵是工程簽證，因此，建筑施工企業應加強簽證的管理，及時做好工程簽證的收集整理，并得到業主及監理的簽認。
4.內控管理。企業的內部經營控制管理是企業管理的重中之重，以抓好內控管理為手段，修訂完善各類管理辦法，扎扎實實做好每一步工作，按時按量完成每一項指標，按照工作程序。
總之，在競爭日益激烈的今天，施工企業經營是一項具有很大不確定性和充滿風險的事業。施工企業只有增強風險意識，完善風險機制，加強風險防范，才能保證企業在競爭白熱化的風險市場中，實現安全、健康和穩步的發展。
參考文獻：
1.陳秀華.淺議建筑施工企業如何加強經營風險控制.山西建筑,2010(11)
2.邱國鋒.路橋施工企業的風險控制.科技資訊,2010(2)
關鍵詞：加強合同管理提供贏利
中圖分類號：C35文獻標識碼： A
隨著高速公路里程的逐年劇增，國內各省份高速公路市場逐漸萎縮，使投標競爭進入了白熱化階段，再加之個別省份采用最低價中標方式，給中標后的項目管理提出了更高的要求，
而促成管理轉變的根本原因在于零利潤中標后如何通過精細化管理提高利潤，路橋行業已經成為微利行業。施工項目不斷加強合同管理，提高贏利水平已成為企業在市場競爭中的必然選擇。
作為項目既要認真履行和業主的施工合同，完成合同規定的工作內容，在此基礎上爭取最大收益；又要嚴格分包管理，提高施工質量。本文以參加的幾個項目合同管理為例，談談對項目合同管理的理解。
1、分包管理
關于對分包工程中大宗材料和機械設備內部招投標的理解：對于競爭較為激烈的常規項目，宜采用招投標形式定價；對投標人較少，壟斷性較強或競爭不激烈的項目，為避免圍標或哄抬價格，宜采用議標的形式定價。
⑴對于競爭較為激烈的常規項目，宜采用招投標形式定價。一方面可以壓低單價甚至可低于市場價，這樣采用公平競爭的方式使大家都在同一平臺上，而且我們能更好的選擇有實力有信譽的合作商。
如項目塑合金管材料供應，因生產塑合金管的廠家很多，市場上嚴重供過于求，因此我們采用公開招標的方式，參與投標的分包商有四家，最終我們確定的材料單價已低于當時的市場報價，大大降低了施工材料成本。
再如項目硅芯管施工中，同樣我們采用公開招標的方式，單價以投標中的最低單價為準。可以說采用此種方法可以為我們很好的選擇價格低質量好信譽有保障的分包商。
⑵對投標人較少，壟斷性較強或競爭不強的項目，為避免圍標或哄抬價格給我部造成損失，宜采用議標的形式。
如項目的附屬工程，邊溝、路緣石預制及安裝，好的協作隊伍不多，招標價格無法降低。我們首先對市場信息進行廣泛的調查，加強對施工直接費的跟蹤調查，確定合理單價；然后選擇一家有施工經驗和有實力的分包商進行合同談判，最終確定的單價基本是保證協作隊伍的合理利潤，是合作雙方都可以接受的單價。
另外，我們對分包商的管理還應制定完善的合同條款，包括施工主合同、安全及廉政合同，及時與之簽訂，否則不許開工。切忌外協隊伍進場后，合同遲遲不能簽訂，而是盲目的施工，這樣會為后來的項目管理工作埋下隱患和帶來風險。
2、與業主的合同管理
⑴加強對合同條款的認真解讀
因招投標制度在國內建筑市場的廣泛實施，浙江省采用低價中標原則，施工企業中標項目的利潤很小，個別項目甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據合同條款進行有效的控制，成為項目是否贏利的關鍵。
⑴如施工招標文件中的材料調差條款，一個項目執行的是綜合調差，每季度調整一次。
價格調整公式：TJE=ZFE*ZH=ZFE(X+aLQ/LQ0+bGJ/GJ0+cSN/SN0+dQT/QT0-1),
式中：TJE為季度累計支付額的調價額；ZFE為季度累計支付額；
ZH為綜合調價系數；X為支付中不進行調價部分所占的權重系數；a、b、c、d分別為瀝青、鋼筋、水泥和其他材料費在合同價格中所占的權重系數；
LQ0為瀝青基期價格；LQ為瀝青當期價格；
GJ0為鋼筋基期價格；GJ為鋼筋當期價格；
SN0為水泥基期價格；SN為水泥當期價格；
QT0為砂、碎石、宕渣基期價格；QT為砂、碎石、宕渣當期期價格。
因綜合調差中相關價格的漲幅不一致，為充分利用此項合同條款保證項目利潤的最大化，我們每月根據信息價做出調整系數折線圖，來確定每月的計量金額的多少，通過這種分析不需任何直接成本投入，即獲得了利潤。
而另一個項目材料調整執行的當地陜西省交通廳下發的文件，調價材料項目為永久工程的鋼筋、水泥、碎石等材料，即以當年第4季度信息價為基期價格，以結算當季度信息價為當期價格。如當期價格與基期價格相比較變化幅度在±10％以內（含），不予調價；如變化幅度超過±10％時，高于10％部分由業主全額補償，低于10％部分由業主全額扣回。因當年四季度正是材料基期價格較高的時段，導致我部材料調差存在被業主扣回的風險。項目根據每月的材料走勢，由物資部門提前預測，在保證項目正常資金運轉的情況下，合理利用合同條款爭取為項目減少材料調差的風險。
總之，合同管理人員必須充分認識到施工招標文件合同條款的重要性，對相關條款要反復研究，仔細推敲，有效利用，從而確保有些利潤點的最大化實現。
⑵變更管理
合同變更是利潤挖潛的一項重要工作，如何通過合理變更歸避風險，獲取利潤，這是每個承包人都希望做到的，為此本文總結如下：
①做好圖紙會審工作
施工前應將工程量清單、招標圖紙與施工圖紙進行細致對比，其中可發現工程量清單中有漏項或施工圖與招標圖有差別的地方，從而可挖掘變更利潤空間。如我部在項目施工前圖紙會審中發現絞縫加強鋼板清單中無報價，屬清單漏項我部通過合理變更，為項目挽回不必要的損失。
②做好低價大項的變更工作
低價大項變更的成功與否，將直接關系到項目的整體利益。我部在項目施工中因路基宕渣填筑單價較低，工程量較大，可以說是干多虧多的項目，對項目經營造成很大壓力。為此我部積極與監理、業主協商，提出：由于宕渣材料供應緊張，這樣導致宕渣材料質量參差不齊，且幾度出現斷貨現象，為保證工程進度和質量，申請將原設計一部分宕渣路基變更采用3％灰土路基，通過灰土試驗段的成功，經業主監理實地考察，最終同意將宕渣填筑路基變更為灰土填筑路基，僅此一項使項目路基施工扭虧為盈。
③依靠技術優勢合理變更
增加贏利單價項目的工程量，減少虧損單價項目的工程量
關鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設計一體化
中圖分類號：F721文獻標識碼：A
引言
在國內建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現總包管理的工程項目并不多。建筑行業內多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現第一個“設計—招標—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產力發展水平和專業化的要求。業主招標與承包單位的標準容易確定。但是隨著社會的不段發展。多數業主統一開發要求。對工程的進度管理及要求過于緊密?，F行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規定要求實行總包管理義務。實施功效不大。多數業主單位考慮雇傭大量由管理經驗的現場工程師進行協調管理，由于利益關系，部分建設單位將指定專業分包工程進度款項直接要求總包簽字確認或納入總包合同內容。名義上是和總包管理，實際上由當權者獲得利益關系。阻礙總包現場施工管理，施工策劃組織協調管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設計與施工分離現象造成。
一）、某建設單位監理設計一體化分析案例
某建筑單位實施設計監理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設單位設計部審批流程緩慢，或沒有符合現場施工經驗編制的施工圖紙質量達不到設計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設計邊解決圖審問題等現象發生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設計責任。原本設計本身問題較多，為降低設計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續設計糾紛，造成后期大額度設計變更等費用?，F場工程師管理總包難度增加。多數時間用于內部設計溝通，由于成本管理制度嚴格矛盾激化，進度無法跟進。
二）、施工設計一體化
在施工設計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經驗、較強的專業能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設計和施工組成較強的生產力團隊。便于交流和溝通。可以達到主動控制項目風險的目的。實行設計施工一體化的總承包是符合現代風險管理要求的。在現在社會激烈的市場競爭中，業主把主要精力集中在戰略制訂、投資機會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設過程只是一個生產環節，因而許多業主單位不希望過多的把精力放在項目建設過程中的瑣碎事情上?；ㄙM大量的人力及精力負責協調設計、施工、采購等多家單位的招標協調。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。
施工設計一體化主要責任劃分為：建筑單位招聘政府監理單位對現場施工質量進行監控，通過建設單位設計部提供初步設計概況、商務部提供總價包干合同款項交由總承包設計部設計施工圖紙，上報圖審機構審查，設計部、商務部進行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設計邊施工”等問題現象發生，同時解決了設計變更流程緩慢造成的不便。由總包結核施工經驗豐富的思路開拓設計，大大提高了設計水平，提高了施工質量及施工功效。在圖紙設計中涉及到的專業分包、以及建設單位公司統一做法要求外的國家規定范圍的材料品牌，可在總包合同內進行指定品牌，指定廠家。由總包單位統一進行招標。降低了建設單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現總包單位“計劃組織施工”的協調管理水平。使工程有序的按計劃進行實施。
三）施工設計一體化承包模式發展的原因
1、業主希望發揮設計優化的作用
設計是項目經濟性和合理性的決定，傳統平行承包模式中，設計的酬薪根據投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設計優化的動力，設計單位往往只是針對業主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標和項目的經濟性的變化、設計方案施工可行性對比。即使設計主動優化，也經常出現因設計和后續采購、施工的不協調而導致設計修改變更問題。
2、業主希望減少責任盲區，減少爭端
在傳統平行承包模式中，業主需要負責各承包商和設計單位之間的協調，對他們之間互相干擾造成的問題承擔責任。設計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責任體系中會存在著盲區，而這些盲區中責任往往最終都是由業主承擔。而在施工設計一體化承包模式中，由承包商負責各個部位及階段之間的協調與管理，不僅減少了業主管理的成本，也為現場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責任也是由承包單位承擔。由于業主單獨聘請設計單位進行設計，承包商根據工程量、設計圖紙等文件進行報價，但在工程執行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執行。
3、業主希望加快工程進度
關鍵詞：地暖工程 工程分包，風險，對策
1、引言
新建小區的地暖工程由建設單位直接承包給了總包單位（無地暖資質）以外的有資質的施工單位，而且雙方簽訂了協議。這樣的方式應該屬于正常的建筑承包，因為工程總包大都是由一家單位進行大包，然后再針對分項工程進行招標或者選擇分項專業公司來分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有總包自己來完成這些項目，再加上這些項目的專業性、技術性很強，大包的建筑公司一般不具備這樣的專業人才，所以分包給行業專業、有資質的公司，是最好的合作方式。
2、地暖工程及特點
地暖工程是地板輻射采暖工程的簡稱，英文為Radiant Floor Heating ，是以整個地面為散熱器，通過地板輻射層中的熱媒，均勻加熱整個地面，利用地面自身的蓄熱和熱量向上輻射的規律由下至上進行傳導，來達到取暖的目的工程項目。
地暖具有環保、節能、節約工程造價、施工簡單、工期短，采暖管的壽命長達50年等優點，另外地暖符合“腳熱頭涼”的人體生理要求，是當今先進的采暖方式。隨著建筑節能技術的強制執行，分戶控制與分戶計量的技術要求，建材的發展等都使得地暖越來越受到住戶的喜愛。
3、分包地暖工程的問題與存在的風險
由于地暖工程是專業分項工程，必須選擇專業公司來分包實施，畢竟不是總承包負責完成，所以必須對地暖工程進行風險控制與質量管理。實際中，發現地暖工程分包出去后，會存在：（1）
3、1分包人主體資格不合法的風險
在地暖工程分包的實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于地暖分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。
3、2轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險
少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。
3、3分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險
若是對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存在較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。
3、4以包代管的風險
在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產生重大影響及挑戰。甚至會嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產。
4、預防地暖工程分包風險的措施建議
4、1必須選擇有專業的資質的地暖公司
一般在審查或者招標中，應對地暖工程的單位進行嚴格的資質審核。對于政府管理部門，應該定期對地暖專業分包備案登記，要求提交的資料包括：企業資質證書、營業執照（出示原件、遞交復印件）；施工合同原件及復印件（要求與總承包單位簽訂）；施工單位質量保證體系報告表；經監理審查，建設單位審批的專業施工方案；地暖相關材料的質量檢驗報告、產品質量證明書及復試報告；等等。對于開發總承包單位來說，要對地暖工程分包公司進行案例工程的實際考察和觀摩，尋找有實力、有工程案例、有口碑的專業隊伍進行分包施工。
4、2精細化合同文件，實行動態管理
完善分包合同條款，規避合同風險：分包地暖工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結束等全部活動實施有效的監督和控制。對于專業工程分包合同，除了監管分包商的工程進度、質量與安全外，關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結。要根據總體施本進度制定分包工程的節點控制目標，對每一個節點進行考核，進度、質量與安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調控。
4、3創建分包管理臺帳，嚴肅進度管理
管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。同時，嚴肅對地暖工程分包過程中的進度進行監控防范。
5、結束語
對于地暖工程的分包，預防和控制風險，還應該從設計規劃、施工審圖、施工質量監控、隊伍管理、合同管理、技術管理、進度管理等多個環節進行考量分包公司，只要用心去考察和選擇，選擇和交給專業的實力型、經驗型的專業公司，一定會得到滿意的投資經濟效益和既定建設工程目標。
參考文獻
1、馬青有。地暖技術在實際工程中的應用[J]，太原城市職業技術學院學報，2010年12期
