時間：2023-09-05 16:58:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制范圍，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、成本控制在會計核算中存在的問題
（一）成本核算的專業(yè)能力不強
由于我國經(jīng)濟社會發(fā)展時期較短，很多企業(yè)的會計核算工作還存在許多不規(guī)范之處，這些不規(guī)范的會計核算方法很大程度上影響了成本控制的準確性，導致很多企業(yè)的成本控制不能及時完成。另外，很多企業(yè)的成本核算人員的專業(yè)素養(yǎng)不符合相關(guān)標準的要求，缺乏有效的道德約束，很多企業(yè)對會計核算領域的監(jiān)督管理工作缺乏專業(yè)性，使得會計核算的工作得不到有效的監(jiān)管，從而使企業(yè)的成本控制難以達到預期的效果，很多企業(yè)的領導者與決策層缺乏對成本核算重要性的認識，對企業(yè)會計核算領域的成本控制認識不足，導致企業(yè)會計核算的成本控制水平一直處于比較低的程度。
（二）會計核算中成本控制的數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準確
很多企業(yè)會計核算工作僅僅局限在原材料的采購和在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視了產(chǎn)品研發(fā)、設計、銷售、物流以及售后服務等環(huán)節(jié)的成本控制的重要性，導致企業(yè)成本控制不全面，產(chǎn)品定價不準確，進而影響企業(yè)業(yè)績預算和實際經(jīng)營效益；另外，很多企業(yè)的領導者僅僅對發(fā)生問題的會計核算領域進行后期調(diào)整，對問題產(chǎn)生的原因缺乏清醒的認識，在問題的總結(jié)中也不能準確地對成本控制的問題作出合理的解釋并給出切實可行的解決方案，這些都使得企業(yè)會計核算的成本控制難以得到保證。
二、成本控制在企業(yè)會計核算中的問題的解決方案
（一）提高成本核算的專業(yè)能力
企業(yè)的管理層和決策機構(gòu)要充分認識到成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要性，完善企業(yè)內(nèi)部控制，加強企業(yè)的成本控制制度建設，對企業(yè)會計核算工作的不科學、不合理之處進行認真分析研究并制定相關(guān)解決方案，切實提高企業(yè)會計核算成本控制的準確程度，加快企業(yè)的成本控制工作的工作效率，要定期組織專業(yè)技能培訓，提高企業(yè)會計工作人員的職業(yè)道德素養(yǎng)，增強企業(yè)會計核算部門工作人員的專業(yè)知識儲備，企業(yè)要及時組建會計核算的監(jiān)督管理部門，采取科學的方式對企業(yè)的會計核算工作進行嚴格的監(jiān)管，使企業(yè)真正實現(xiàn)成本控制工作的目的，要保證企業(yè)的領導者對企業(yè)成本控制工作的重視程度，使企業(yè)的領導者將企業(yè)成本控制當做企業(yè)長遠發(fā)展的重要工作之一，保障企業(yè)成本控制工作及時獲得企業(yè)權(quán)力機構(gòu)的支持，從根本上提高企業(yè)成本控制水平。
（二）提高會計核算中成本控制的準確性
企業(yè)要根據(jù)自身實際情況制定會計核算內(nèi)容的范圍，不能僅僅將會計核算工作局限于采購環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還要重視研發(fā)、設計、銷售、售后等有關(guān)部門的成本控制，要在確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的前提下，擴大企業(yè)成本控制工作的范圍，企業(yè)的領導者與決策機構(gòu)，要提高對企業(yè)成本控制工作問題的認識程度，不能僅僅在企業(yè)成本控制工作發(fā)生問題之后進行簡單的補救調(diào)整，也要在問題發(fā)生前針對可能出現(xiàn)的問題出具應對方案，企業(yè)的領導者要全面認識到企業(yè)成本控制工作所涉及的主要范疇，及時聘請外部專業(yè)機構(gòu)對企業(yè)的會計部門進行成本控制培訓，切實提高企業(yè)會計部門的專業(yè)能力水平，保證其專業(yè)水平達到企業(yè)成本控制工作的相關(guān)要求，確保企業(yè)會計核算成本控制的準確性。
三、成本控制在企業(yè)會計核算中的具體應用
（一）合理制定適合企業(yè)發(fā)展的成本控制范圍
企業(yè)要對成本控制的范圍進行合理的設定，以保證成本控制有效的運行，在實際工作中，企業(yè)要選擇正確的會計核算方式來確定成本控制的范圍。會計核算的方式多種多樣，生產(chǎn)模式和銷售模式不同的企業(yè)對會計核算工作的側(cè)重點也不盡相同，這就使得企業(yè)在設計成本控制的范圍時，要充分考慮企業(yè)的具體情況和發(fā)展需要選擇適合的會計核算方式，在設計企業(yè)成本控制方案的時候，要做好充分的調(diào)查研究，確保成本控制可以在更大的范圍內(nèi)進行，企業(yè)要把握好成本控制的具體對象，使成本控制工作不會發(fā)生方向性的錯誤。
（二）利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段進行成本控制核算
隨著我國科技水平的不斷提高，信息技術(shù)已經(jīng)廣泛運用于我國各行各業(yè)，因此，企業(yè)有必要利用現(xiàn)代信息技術(shù)等高科技手段對企業(yè)各階段的成本進行核算，[1]利用信息技術(shù)對企業(yè)成本控制管理，可以保證企業(yè)成本信息核算的范圍更廣，數(shù)據(jù)更準確，企業(yè)要以經(jīng)濟效益為主要發(fā)展目標，不斷更新完善企業(yè)的經(jīng)營核算信息系統(tǒng)，定期對會計部門員工進行信息系統(tǒng)操作培訓，企業(yè)要賦予會計工作領域更多的獨立自主權(quán)，以確保會計工作在更大的范圍內(nèi)進行會計核算工作，使會計工作統(tǒng)計數(shù)據(jù)的來源范圍更加廣闊，會計工作領域要對高科技手段獲取的會計核算信息進行認真的統(tǒng)計研究，使企業(yè)對會計核算的信息掌握更多的價值，更加充分的利用會計核算的信息對企業(yè)的發(fā)展進行進一步規(guī)劃設計，促使更多的企業(yè)參與到利用現(xiàn)代信息手段進行會計核算的工作計劃中來。
（三）建立健全成本核算機制
建立高水平的會計核算機制是企業(yè)增強成本控制的主要方式[2]，只有切實提高企業(yè)的會計核算機制的工作質(zhì)量，才能夠保證企業(yè)領導者與決策層對成本控制的重視程度。領導者與決策機構(gòu)對企業(yè)成本控制的重視程度決定了會計考核工作的工作質(zhì)量，使企業(yè)在發(fā)展方案的制定中，能夠及時獲取更準確的數(shù)據(jù)和更有價值的信息，對企業(yè)的資金運用狀況以及經(jīng)濟效益具備充分的了解，建立健全會計核算機制，[3]還能夠從根本上提高企業(yè)會計機構(gòu)的工作水平和工作效率，使企業(yè)會計工作更具規(guī)范性，避免企業(yè)會計部門由于專業(yè)能力不足和工作疏忽而造成的企業(yè)經(jīng)濟效益受損，促進企業(yè)成本控制工作的順利進行。
（四）成本核算工作要與企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃相結(jié)合
企業(yè)的根本任務是完成經(jīng)營發(fā)展任務，增強企業(yè)的經(jīng)營實力，經(jīng)濟效益的提高有許多方法，其中很重要的一個部分就是成本控制，因此，將會計核算工作與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案的制定有機結(jié)合，會在很大程度上提高企業(yè)會計核算工作的專業(yè)化水平。為了使成本控制能夠在企業(yè)中發(fā)揮更大的作用，企業(yè)的管理者和決策者要根據(jù)企業(yè)自身實際經(jīng)濟條件和企業(yè)長期發(fā)展要求，對企業(yè)會計核算領域的成本控制的范圍進行劃定，會計部門應該從更高的角度對企業(yè)的會計核算工作的范圍進行劃定，然后，企業(yè)通過對生產(chǎn)過程中的成本進行科學的統(tǒng)計研究，最終實現(xiàn)科學的企業(yè)成本信息核算范圍的確定，確保企業(yè)的成本控制目的的實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：成本控制；企業(yè)效益；問題；對策
進入21世紀后，我國企業(yè)面對眾多國際化的企業(yè)，競爭日益激烈。要想在這種激烈的競爭中生存和發(fā)展，保持低成本優(yōu)勢是企業(yè)獲取最大利潤和取得競爭優(yōu)勢的根本前提和關(guān)鍵因素，只有低成本企業(yè)才能在市場競爭中利于不敗之地，只有低耗、才能創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益。本文主要就成本控制對企業(yè)效益的影響和有關(guān)對策進行闡述，論述了企業(yè)在經(jīng)營的過程中需要成本控制，幫助企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟利益。
一、成本控制
1.成本控制的概念及有關(guān)工作內(nèi)容
成本控制是在一定的發(fā)展時期內(nèi)，企業(yè)預期建立的成本管理目標。在成本控制的過程中，運用系統(tǒng)工程方面的知識，對企業(yè)在生產(chǎn)運營中的成本進行計算和核對，通過對成本研究，最終找到企業(yè)成本中的薄弱環(huán)節(jié)，并開發(fā)其中的潛力，尋找降低成本的方法。科學的對企業(yè)成本進行監(jiān)控，同時有效的降低成本，實現(xiàn)成本控制，能夠有效的促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長，改善企業(yè)目前的經(jīng)營狀況。成本控制是成本管理中的重要組成部分，成本控制的結(jié)果就是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的同時，產(chǎn)生的資金損耗降低在一定的范圍內(nèi)，防止資金的浪費，緩解流動資金壓力，使企業(yè)在發(fā)展中更有余地。合理有效的成本控制就是降低成本后，還能保持降低后的成本進行正常的經(jīng)營運作。成本控制的工作內(nèi)容范圍十分廣泛，但是企業(yè)中不能將所有的工作都作為重點進行重視，成本控制工作有幾點最為主要的方面，不同行業(yè)的企業(yè)有不同的成本控制工作重點。基本上都可以分為三個部分，產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制，制造過程中的控制，流通過程中的控制。
2.成本控制的控制過程
成本控制的控制過程在每一個企業(yè)中都有不同的做法，本文從大型企業(yè)和小型企業(yè)兩個方面進行簡要的敘述。對于大型的企業(yè)來說，成本控制過程非常繁瑣，但是基本都可以分為三個環(huán)節(jié)，其一就是成本事前控制，主要是將企業(yè)對成本進行相關(guān)的預測，保證企業(yè)在經(jīng)營運作的過程中，在預測的基礎上，進行成本控制，把成本控制在一定的范圍內(nèi)，這種成本控制要將企業(yè)內(nèi)部每個環(huán)節(jié)進行有關(guān)的分解與考慮，這樣就會把企業(yè)內(nèi)部的每處成本計算的十分清晰。其二就是成本事中控制，這種控制過程在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，隨時隨地的進行成本計算，同時要對其進行成本監(jiān)控，如果成本出現(xiàn)超出范圍的現(xiàn)象，就需要及時的反饋給企業(yè)管理者，并采取相關(guān)的措施，保證成本在控制的范圍內(nèi)。其三就是成本事后控制，這是企業(yè)在經(jīng)營結(jié)束后，將預期成本和實際成本進行比較，確定企業(yè)內(nèi)部成本的確切值。分析其具體原因，找出成本控制的關(guān)鍵點，并加以改進。對于小型企業(yè)來說，成本控制過程就會簡單得多，根據(jù)具體的訂單數(shù)據(jù)進行成本預測，再嚴格地執(zhí)行成本標準，最后對實際成本進行比較，確定成本控制結(jié)果，再進行合理的評價評估，考核獎懲，科學的組織成本控制，可以用最少的資金和人力，完成較大的經(jīng)濟效益，提高成本管理水平。
3.成本控制對企業(yè)效益的影響
（1）成本控制對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響
成本是一項綜合性的經(jīng)濟指標，它反映企業(yè)管理上的業(yè)績。企業(yè)進行成本控制，就是通過預測、決策、計劃、控制、核算等一系列手段，以保證目標的實現(xiàn)。而企業(yè)經(jīng)營運作的最終目的就是想盡一切方法增長經(jīng)濟效益。成本控制是一項非常有助于企業(yè)提高經(jīng)濟效益的方式，合理利用成本控制能夠保證企業(yè)具有強大的市場競爭力，在市場經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的今天，還能利用價格戰(zhàn)或是其他促銷手段進行市場競爭，能保持較高的企業(yè)行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢。同時利用成本控制機制后，可以減少很多不需要開銷的資金，利用有限的資金就能完成原來企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)節(jié)，有效的節(jié)約資金的開支。如果企業(yè)想要充分的利用有限的資金，特別是對剛剛成立的或是小型企業(yè)來說，資金缺少是最關(guān)鍵致命的問題，因此成本控制具有其他管理機制沒有的特點，幫助企業(yè)有充足的資金創(chuàng)造更多的財富價值，進而增長企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（2）成本控制對企業(yè)文化效益的影響
企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化也可以說成是一種不滅的靈魂，是企業(yè)行動的指南針，在企業(yè)經(jīng)營活動中具有無法替代的核心作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化會將全體員工緊緊凝聚在一起，從而發(fā)揮最大最強的戰(zhàn)斗力。成本控制是企業(yè)管理的一項主要內(nèi)容，它對于企業(yè)文化的影響也是相當大的。在企業(yè)文化建設中也應重視以成本核算為基礎的企業(yè)管理體制的文化導向，從統(tǒng)一員工認識上花功夫，強調(diào)成本控制的重要性，激發(fā)員工愛企、愛崗的主人翁精神。可以說，良好的成本控制會加強企業(yè)文化的效果，使企業(yè)經(jīng)營管理的效果事半功倍；相反，如果缺乏有效的成本控制，則會使企業(yè)文化變得模糊，即使有再好的企業(yè)管理制度，在“文化”這一微觀因素下，也難以貫徹執(zhí)行。
二、成本控制在企業(yè)中仍存在的不足
1.成本控制的管理觀念沒有認識到位
很多的企業(yè)在成本控制方面都沒有清楚的認識，沒有了解成本控制理念對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響。在面對成本控制時仍然是建立在財務人員的責任上。具體表現(xiàn)在：一是很多企業(yè)領導成本控制意識淡薄。有些企業(yè)領導不重視成本控制，單純最求產(chǎn)值、產(chǎn)量、收入指標的完成。甚至有些領導還認為收入、成本、利潤是財會部門算出來的，根本無成本管理意識，更沒有節(jié)能降耗，增收節(jié)支的自覺性。二是缺乏整體戰(zhàn)略性。一些企業(yè)認為成本控制就是對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制，建立的控制措施也局限于此。隨著成本控制理論的不斷完善，成本控制對象早已不局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應是成本發(fā)生的全過程，包括設計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障等全過程的成本控制。三是缺乏全員參與成本控制的意識。很多企業(yè)的成本控制職責只劃歸給財會部門和生產(chǎn)部門。殊不知全面的成本控制涉及到企業(yè)的每一位員工。因此，沒有建立起完善的成本控制認知，企業(yè)的員工沒有與企業(yè)一起完成成本控制的意識。四是“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法還大量存在，因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應不應該發(fā)生？應該發(fā)生多少？應該由誰來發(fā)生？應該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應對過程活動進行監(jiān)視、測量、分析和改進。
2.成本控制的方法和手段還較為落后
有的企業(yè)對成本控制有誤解，認為將企業(yè)成本盡可能的降低就是成本控制，其實不然，成本控制是為了減少企業(yè)在經(jīng)營運作中的浪費，保持正常開支的同時，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體表現(xiàn)在：一是企業(yè)成本控制所關(guān)注的范圍太過于狹窄，很多的企業(yè)只關(guān)注財務問題，擔心費用過多，可是成本控制真正的目的是減少企業(yè)內(nèi)部所有環(huán)節(jié)的浪費，只有擴大對成本控制的理解范圍，如企業(yè)文化，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)人力等，都處于成本控制范圍內(nèi)，這些方面在一定程度上也會造成企業(yè)經(jīng)濟效益下降。二是缺少科技先進性。隨著社會的發(fā)展，科學技術(shù)在不斷地進步，成本控制也同樣要跟隨時代的腳步，不斷地發(fā)展前進。我國已經(jīng)進入了信息時代，但是很多企業(yè)在內(nèi)部的計算機設備都沒有幾個，導致信息化沒有實質(zhì)的作用，出現(xiàn)了不必要的浪費。
3.成本控制的數(shù)據(jù)不準確，常出現(xiàn)不必要的資金浪費
企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，需要企業(yè)進行成本控制，能夠降低企業(yè)最基本的浪費問題。但是在成本控制計算時，由于內(nèi)部控制機制不完善，調(diào)查結(jié)果不全面，導致企業(yè)管理者運用錯誤的方式進行企業(yè)管理，在決策時，沒有根據(jù)市場條件的變化，實施最正確的措施，導致企業(yè)造成不必要的浪費。所以成本控制工作中，要求工作人員保持良好的工作狀態(tài)，熱情的工作態(tài)度，這樣能保證企業(yè)在發(fā)展的過程中，減少工作失誤，如果工作出現(xiàn)不應該的失誤，就會導致成本數(shù)據(jù)不準確，企業(yè)管理者沒有參考的數(shù)據(jù)或者按照錯誤的數(shù)據(jù)進行市場管理，造成企業(yè)經(jīng)濟損失，形成企業(yè)成本控制浪費，導致企業(yè)經(jīng)濟效益的降低。
三、有效加強企業(yè)成本控制，提高經(jīng)濟效益
1.及時轉(zhuǎn)變成本控制理念，增強成本控制意識
首先，企業(yè)管理者積極認識到成本控制的重要作用。進入到21世紀后，隨著經(jīng)濟一體化進程的加快，加之科技的飛速進步，企業(yè)不僅要與國內(nèi)企業(yè)競爭，還要與世界范圍的同行企業(yè)競爭，不但與現(xiàn)有競爭對手競爭，還要與潛在的競爭對手競爭。面對嚴峻的市場環(huán)境，企業(yè)管理者必須積極意識成本控制實施的重要性。為快速改變企業(yè)管理者成本控制意識淡薄的現(xiàn)象，國家可通過內(nèi)部控制規(guī)范等文件內(nèi)容上強調(diào)，迫使企業(yè)重視成本控制的建設。企業(yè)內(nèi)部也可通過增加領導成本控制的責任目標等措施，使管理者重視成本控制工作。
其次，增強成本控制的整體戰(zhàn)略性。成本控制目標必須首先是全過程的控制，產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結(jié)果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。
最后，強化企業(yè)全員的成本控制意識。成本意識是推動成本控制的前提。要使成本控制得到有效實施，必須是要讓企業(yè)所有人員對成本管理和控制有足夠的重視。具體措施包括：一是廣泛宣傳，在企業(yè)內(nèi)部進行成本控制和管理知識的宣傳工作，這樣會使得企業(yè)員工了解其控制方式，二是規(guī)范業(yè)務流程，使每位員工知道如何去操作，如何去進行成本控制。這樣，便于在日常的工作中將成本控制意識逐漸培養(yǎng)起來。
2.企業(yè)必須明確成本控制原則
為便于進行成本控制，各企業(yè)必須明確成本控制原則，合理的成本控制原則應包括：
（1）領導推動原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當局來推動。
（2）全面介入的原則。全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全部費用要加以控制，包括對變動費用及固定費用的控制。企業(yè)的任何活動，都會發(fā)生成本，都應在成本控制的范圍之內(nèi)。所以，每個職工都應負有成本責任。應建立成本意識，參與成本的控制，認識到成本控制的重要意義。全過程控制，對產(chǎn)品的設計、制造、銷售等各環(huán)節(jié)的全過程進行控制，并將控制的成果在有關(guān)報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點和問題。
（3）因地制宜原則。是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬別人的做法。
（4）經(jīng)濟效益的原則。提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。
3.強化成本控制基礎工作，促進企業(yè)改善管理模式
成本控制中最為關(guān)鍵的就是要確保在整理時的數(shù)據(jù)準確性，如果在企業(yè)運營的過程中，數(shù)據(jù)統(tǒng)計出現(xiàn)差錯，就會使企業(yè)在成本控制是出現(xiàn)不可避免的錯誤，導致企業(yè)損失不必要的利益，或是產(chǎn)品缺失市場競爭力。企業(yè)還需要采取現(xiàn)代化的手段，計算機的應用，現(xiàn)代化的管理方式等不斷的運用到企業(yè)的經(jīng)營運作之中。強化企業(yè)成本控制的基礎工作，增強企業(yè)員工的法律意識，保證成本控制的順利進行，真正的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟目標和人力道德水準的雙重提升。成本控制是企業(yè)在管理機制中很重要的組成部分之一，企業(yè)能否將成本控制做好，就會影響企業(yè)是否能夠增長企業(yè)經(jīng)濟效益。成本控制水平也是能夠反映出該企業(yè)的整體管理水平。如果外界的公司想要了解該企業(yè)實力，只需要對企業(yè)成本控制進行了解和分析，就能夠大致的知道該企業(yè)的管理水平高低。企業(yè)管理者積極的提高成本控制水平，能夠促進企業(yè)對產(chǎn)品的營銷活動，同時也能幫助企業(yè)對產(chǎn)品生產(chǎn)進行提高，所以成本控制能夠促進企業(yè)改善管理模式。
4.改善成本控制的方式方法，有效的實施成本管理
改善成本控制的方式方法，有效的實施成本管理，需要從企業(yè)自身的價值觀方面進行著手。企業(yè)管理者想要在企業(yè)中建立一個合理完善的成本控制體系，就需要全體的員工認識到企業(yè)自身的價值觀，管理者也需要在企業(yè)管理中積極的建立企業(yè)價值觀，這樣才能使在企業(yè)日常的經(jīng)營運作中，不斷的通過市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)進行成本控制。有關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品的成本，運作成本，人力成本，都需要企業(yè)在價值鏈的基礎上進行成本控制，而不是簡簡單單的通過企業(yè)自身成本控制就可以完成的。將企業(yè)內(nèi)部每個部門都協(xié)調(diào)起來，進行進一步的整合，保證企業(yè)在發(fā)展的同時，部門之間以和諧的態(tài)度進行工作。每一個工作環(huán)節(jié)都需要企業(yè)在運營前做好計劃準備，在運營時做好相應的監(jiān)督，在運營后做好評估。這樣才能夠從企業(yè)的運營過程中，了解企業(yè)全部的成本數(shù)據(jù)，進而具體分析，保證企業(yè)之間形成一個良好的整體。
四、結(jié)束語
總而言之，隨著目前經(jīng)濟市場的不斷開發(fā)，很多的企業(yè)為了能夠搶奪更多的市場份額，開始利用更多的管理手段和控制方式，在市場競爭激烈的情況下，保持企業(yè)能以快速發(fā)展的狀態(tài)開發(fā)市場，獲取大量的經(jīng)濟效益。企業(yè)內(nèi)部堅持成本控制核算，堅持以經(jīng)濟效益為中心，這樣才能使企業(yè)在未來的發(fā)展中有更多的市場競爭力，建立可持續(xù)發(fā)展的市場環(huán)境，努力實現(xiàn)企業(yè)成本的降低，實現(xiàn)成本控制的目的。
參考文獻：
[1]王偉紅.企業(yè)成本控制對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響及對策.企業(yè)研究，2012（11）.
[2]謝立業(yè).成本控制對企業(yè)效益的影響[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2015（15）.
[3]向賽蘭.基于成本效益原則的企業(yè)內(nèi)部控制設計與實施研究[D].華東理工大學，2013（12）.
[4]張美姜.鶴煤集團環(huán)境成本控制研究[D].哈爾濱商業(yè)大學，2015（06）.
[5]葉樂華.對某民營房地產(chǎn)公司項目全過程成本控制的研究[D].華南理工大學，2014.（03）.
[6]胡克然.建筑施工項目成本控制研究[D].沈陽大學，2014（02）.
[7]王舒瑤.基于成本效益博弈的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范實施研究[D].哈爾濱商業(yè)大學，2013（03）.
企業(yè)以追求利潤為經(jīng)營目標，而對成本進行有效控制是實現(xiàn)這一目標的最好的辦法。優(yōu)秀的企業(yè)往往是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上，通過對設計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)加強管理來降低成本，進而在激烈的市場競爭中謀取更多的利益。充分認識到控制成本的意義，是精細化工企業(yè)能夠科學、嚴格地進行成本控制的前提。精細化工生產(chǎn)企業(yè)，從前成本管理和控制過程以節(jié)約與否為評價標準，重視節(jié)省和節(jié)約，而現(xiàn)代化企業(yè)要從戰(zhàn)略角度去管理，不是單純減少成本，而是提高產(chǎn)量、保證質(zhì)量、降低生產(chǎn)周期、增強生產(chǎn)力。有效的控制成本是提高經(jīng)濟利潤的重要方式，能節(jié)約資源并提高收入，也能增強企業(yè)的市場競爭力。
二、精細化工生產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問題
（一）缺乏完善的成本控制意識
第一，對控制成本的目的認識不清。成本控制的目的是通過對企業(yè)內(nèi)部資源進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標。但部分精細化工企業(yè)沒有清晰的認識到成本控制的目的，盲目降低成本，而影響產(chǎn)品質(zhì)量甚至耽誤生產(chǎn)。第二，對控制的內(nèi)容和范圍把握不明。一些企業(yè)進行成本控制往往只限定于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而在產(chǎn)品研發(fā)、采購、銷售等環(huán)節(jié)實施的力度不夠。
（二）成本控制手段陳舊、方法單一
精細化工生產(chǎn)企業(yè)原材料品種特別多，其價格具有明顯的周期性波動，當政治和經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)變化時，會影響原材料的價格，企業(yè)采購材料時，要全面考慮價格風險和采購時機。精細化工生產(chǎn)企業(yè)需要大型機器設備，采購、保養(yǎng)、使用、維修設備也是企業(yè)應該控制的內(nèi)容。產(chǎn)品具有明顯的化學性，如石油產(chǎn)品具有易燃易爆性、氟氣、氯氣等具有揮發(fā)性和毒性；酸堿類具有腐蝕性等等，在運輸、儲存以及成本控制管理時要考慮到這些特殊性，而不能盲目減少成本而提高安全風險。但很多精細化工生產(chǎn)企業(yè)在控制成本過程中創(chuàng)新意識不足，沒有準確的認識和判斷到本行業(yè)的特殊性，成本控制手段單一，難以滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和時展提出的要求。其具體表現(xiàn)有：重復建設固定資產(chǎn)，沒有嚴格的實施庫存管理，生產(chǎn)工藝比較陳舊落后等。
（三）企業(yè)不重視成本核算分析
部分精細化工生產(chǎn)企業(yè)并不重視成本核算分析，主要在三個方面有所體現(xiàn)。第一，成本核算范圍和內(nèi)容比較狹窄。一些精細化工生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者思想觀念比較陳舊，認為知識產(chǎn)權(quán)、環(huán)境資源等無形資產(chǎn)不能起到控制和約束企業(yè)成本的作用，沒有對其進行科學核算。在核算中沒有涉及到安全保護成本、環(huán)境治理成本，所以企業(yè)成本核算體現(xiàn)出核算范圍窄的問題。第二，缺乏科學規(guī)范的核算方法。精細化工生產(chǎn)企業(yè)在開展核算時，依舊運用傳統(tǒng)核算方式，分開列支企業(yè)的制造費用和管理費用，其核算缺乏全面性和精確性。此外，信息化管理的缺失和落后，也制約成本核算的發(fā)展及其準確性和實效性。第三，成本核算分析沒有得到廣泛的應用。成本核算是企業(yè)決策和優(yōu)化管理的根據(jù)，應用不足讓成本核算分析失去了應有的作用。
三、精細化工生產(chǎn)企業(yè)完善成本控制的策略
以適應性、節(jié)約性、操作性、責權(quán)利結(jié)合為基本原則，提出優(yōu)化和完善精細化工生產(chǎn)企業(yè)成本控制的策略與措施。
（一）運用創(chuàng)新意識，重視成本控制
精細化工的特點是“新、精、特、專”，其批量小、品種多、科技含量高，精細化工生產(chǎn)企業(yè)要積極學習和借鑒國外科學的成本控制和管理法規(guī)，了解并運用國內(nèi)外企業(yè)研究成果。如創(chuàng)新和改革存貨管理制度，降低庫存材料所占的資金數(shù)量；設置科學有效的產(chǎn)品消耗指標，運用科學的定額用料制度，全面控制人工成本、燃料動力成本和材料成本。同時，要重視并大膽進行成本預測，提高預測水平，制定科學的成本計劃，合理進行成本分配與分析，從而提高企業(yè)和社會的經(jīng)濟效益。
（二）完善成本控制模式與核算方法
第一，制定完善、統(tǒng)一的成本控制標準。以企業(yè)財務目標為基礎，按照實際生產(chǎn)經(jīng)營情況和業(yè)務預測，制定出科學的成本控制標準。按照此標準將整體成本目標進行分解，將成本控制責任落實到相應的部門和個人身上。第二，按照管理要求和經(jīng)營特點，運用有效的成本控制手段。采購方面要建立多渠道、有效及時的供應機制，在采購時要簡化流程、重視質(zhì)量，運用信息平臺選擇供應商并實時監(jiān)控原材料價格。在生產(chǎn)方面，要提高對人工、材料的控制，優(yōu)化生產(chǎn)流程和作業(yè)，嚴格管理材料的支取、補充、退還，提高機器設備的保養(yǎng)、維護和監(jiān)管。在庫存方面，制定有效的管理計劃，經(jīng)常盤點倉庫，檢查物資的安全，對閑置和廢棄材料要及時處理。第三，創(chuàng)新與改革成本控制方式。精細化工生產(chǎn)企業(yè)要不斷完善生產(chǎn)工藝，引進先進設備，學習科學技術(shù)，放棄落后的生產(chǎn)設備和生產(chǎn)方式，增強企業(yè)的效益產(chǎn)出和生產(chǎn)率。
（三）建設信息平臺，增強成本核算與控制能力
第一，擴大成本核算內(nèi)容。精細化工生產(chǎn)企業(yè)要全面認識成本核算的內(nèi)容，將安全生產(chǎn)、治理污染等成本列入核算范圍。另外成本核算不能只重視成本的變動和發(fā)生，而是應該擴展到成本評估、成本預測等方面，進而全面擴大成本核算的范圍。第二，合理運用成本核算系統(tǒng)和分析方法。在成本核算中，要構(gòu)建立體的成本核算系統(tǒng)，將企業(yè)、車間、班組都作為該系統(tǒng)的單元，結(jié)合作業(yè)成本法的運用，提高成本核算的科學性和準確性。在核算過程中要根據(jù)具體情況選擇建模分析、差異分析等方法。第三，成本核算分析后，要重視成果應用。成本核算分析的目的是提高企業(yè)的管理和控制水平，精細化工生產(chǎn)企業(yè)應該根據(jù)成本核算結(jié)果，對生產(chǎn)流程進行調(diào)整和優(yōu)化，合理配置和使用資源，尋找并彌補管理和控制的漏洞，增強企業(yè)控制與管理成本的能力。
關(guān)鍵詞：電力基建工程；成本管理；控制
一、目標成本管理的實質(zhì)
目標成本是根據(jù)企業(yè)的目標利潤，以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業(yè)為保證目標利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據(jù)，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現(xiàn)企業(yè)效益目標，但是，有關(guān)目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：
1、指導思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞電力基建企業(yè)的經(jīng)營管理目標所進行的成本管理，取決于電力基建企業(yè)的目標利潤水平。
2、管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將電力基建企業(yè)的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
3、管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
4、管理責任的區(qū)分不同。傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標成本管理強調(diào)成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內(nèi)有效地控制成本，強調(diào)嚴格劃分各責任單位的經(jīng)濟責任。
二、成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標成本及成本預算的要求，對業(yè)務經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預，以保證目標成本和預算任務的實現(xiàn)。按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預定的目標成本和成本預算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指電力基建企業(yè)內(nèi)部各級對成本負有經(jīng)營責任的單位，即成本中
心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指電力基建企業(yè)內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責任成本。成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現(xiàn)，需要電力基建企業(yè)各層次的成本施控網(wǎng)絡系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調(diào)動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標的一致性。
三、成本控制必須遵循的原則
1、全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
2、成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。
3、責權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。
4、按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標和任務具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標管理中的一項重要內(nèi)容。目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。
5、按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數(shù)與預算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
四、成本控制的主要方法
電力基建企業(yè)成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般電力基建企業(yè)的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
1、事前的成本控制。即在工程施工之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。在事前進行的預防性成本控制，首先要根據(jù)成本習性把電力基建企業(yè)的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由電力基建企業(yè)管理部門根據(jù)不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如企業(yè)管理費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。對于約束性固定成本，電力基建企業(yè)管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據(jù)。如電力基建企業(yè)計劃在預算期內(nèi)購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產(chǎn)稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
2、事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是電力基建企業(yè)內(nèi)部對負有成本經(jīng)營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標準，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負有經(jīng)營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進行計量、限制、指導和監(jiān)督。第三，各個成本責任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標準成本或責任預算。需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能做出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應及時對有關(guān)參數(shù)進行重新預測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數(shù)、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這
類差異確已發(fā)生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應科學地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。
3、依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標準。
（1）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對電力基建企業(yè)來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過100000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同電力基建企業(yè)的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。
（2）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標準已經(jīng)時久失效，應及時加以調(diào)整。
1 施工企業(yè)項目成本管理的必要性
工程項目成本管理是在保證工程質(zhì)量，工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動實現(xiàn)預定成本目標的一種管理活動。
工程項目成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的核心，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業(yè)在市場競爭中的地位和實際生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果。因此，施工企業(yè)進行工程項目成本管理有助于降低成本，提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限成本控制下，建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多經(jīng)濟利潤。因此，施工企業(yè)加強施工項目成本管理控制不僅是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。
2 施工企業(yè)工程項目成本管理框架
2.1 成本預測
成本預測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎，是編制可行、合理成本控制目標的科學依據(jù)。因此，工程項目成本預測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預測的主要內(nèi)容是使用科學合理的方法，根據(jù)各項目的施工條件、機械設備及工期等對工程項目的成本目標進行預測。
2.1.1 工、料、費用預測
首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業(yè)必須面對的問題，因而施工企業(yè)應對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統(tǒng)計分析，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預測。
其次，施工企業(yè)應分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際購買材料規(guī)格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。
再次，由于投標施組中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發(fā)生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。
除此之外，施工企業(yè)還得分析可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
2.1.2 施工方案引起費用變化的預測
施工企業(yè)在工程項目中標后，必須具體問題具體分析，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定經(jīng)濟合理的可行性施工組織設計，結(jié)合工程項目所在地的經(jīng)濟、政策、自然地理條件差異、施工工藝、設備選擇、工期安排等具體情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的差異，以據(jù)實作出合理有效的分析預測。主要包括輔助工程費、大型、小型臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測以及成本失控的風險預測。
對于施工企業(yè)而言，尤其應當關(guān)注的是成本失控的風險預測。成本失控的風險預測，就是施工企業(yè)對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現(xiàn)的所有可能性因素進行事前分析與預測，并提前做好應對措施。施工企業(yè)通常應該事前分析的事項包括：對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金充足情況、既往業(yè)績等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織設計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。
總體而言，通過對工、料、費用和施工方案引起費用變化的預測，施工企業(yè)可大致確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。
2.2 成本核算
在企業(yè)職能部門的指導下，施工企業(yè)項目經(jīng)理部應建立合適的項目成本核算制度，明確本工程項目成本核算的原則、內(nèi)容、范圍、程序、方法、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。施工過程中項目成本的核算可以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算是成本控制的重要保證，是進行成本控制的基礎，只有進行有效地的成本核算才可以進行合理的成本控制，將成本控制在合理范圍內(nèi)。
2.3 成本控制
施工企業(yè)成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理和責 、 權(quán)、利相結(jié)合的原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。
（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。
（2） 事中成本控制。施工過程中施工企業(yè)開展的成本過程控制即事中控制，是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多，變化最復雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。
（3） 事后成本控制。事后控制可以借鑒經(jīng)驗教訓，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。
綜上所述，施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
3 完善工程項目成本管理的對策建議
3.1 組織措施
組織措施是施工企業(yè)從施工成本管理的組織方面采取的各種應對措施。施工成本控制是全員和全過程的控制活動，在實行項目經(jīng)理責任制的工程項目中，施工企業(yè)應明確施工成本管理的組織結(jié)構(gòu)和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務、權(quán)利和責任。例如，項目施工正式開始前，施工企業(yè)項目經(jīng)理應構(gòu)建合理的團隊隊伍，明確團隊成員各自的權(quán)利、責任與義務，通過責任劃分和工序的分配，促進各方人員明確各自工作和成本控制目標，以便在確保質(zhì)量目標的前提下，完成成本控制目標。
3.2 技術(shù)措施
施工企業(yè)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案、路線是目前最為普遍采用的技術(shù)措施。在滿足功能要求和項目質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用等方法減少材料消耗費用以及確定最合適的機械設備使用方案等。同時，結(jié)合特定施工項目的組織設計及工程項目所在地自然地理條件，通過各種技術(shù)措施可以有效地降低施工過程中材料的庫存、運輸和裝卸等成本支出。而且，先進、合理、可行的施工方案、技術(shù)、路線、新材料的運用以及最新機械設備的廣泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在過程項目實際過程中，也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對過程質(zhì)量的控制，在成本控制與質(zhì)量保證之間尋求平衡。
此外，技術(shù)措施對糾正施工成本管理目標偏差也有重要的作用。施工企業(yè)運用技術(shù)措施糾偏的核心是要能提出多個差異性的技術(shù)方案、路線，并對不同的技術(shù)方案進行合理、有效的技術(shù)經(jīng)濟分析，并從中尋找合適的技術(shù)方案。
3.3 經(jīng)濟措施
經(jīng)濟措施是采用最廣泛的成本控制措施。施工企業(yè)項目經(jīng)理應編制詳細的資金使用計劃，確定和分解施工成本控制目標，落實相關(guān)責任人的權(quán)利與責任，對施工成本管控制目標進行可行的風險預測和分析，并制定相應防范性應對措施。對于各種成本費用支出，施工企業(yè)應認真做好資金使用計劃，并在施工過程中嚴格控制各項費用開支，將成本控制在可控范圍內(nèi)，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生成本。對于后期成本核算與分析中，成本管理有效的單位和個人給予一定經(jīng)濟獎勵措施等都有助于項目成本的節(jié)約，防止不必要浪費。
3.4 合同措施
降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的另一有效途徑是合同管理。施工企業(yè)采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結(jié)全過程進行成本控制，進而降低成本，完成成本控制目標。
一方面，施工企業(yè)優(yōu)先采用自身設計的格式化結(jié)構(gòu)合同，避免合同中可能出現(xiàn)的各種潛在不利因素，顯然對施工企業(yè)自身有利。例如，在合同條款中應詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關(guān)注潛在的各種可能風險損失。通過對可能引起成本變動的風險因素加以識別、分析和預測，采取必要的風險應對對策有助于控制成本在目標范圍內(nèi)，此規(guī)避可能的風險與損失。
另一方面，在合同執(zhí)行期間，合同管理措施不僅要關(guān)注對方合同執(zhí)行的情況，同時也要關(guān)注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，通過合同措施保障施工企業(yè)自身合理經(jīng)濟利益不受損失。
工程項目成本管理對于施工企業(yè)而言是一個永恒的主體，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，施工企業(yè)要提高企業(yè)競爭力，增加經(jīng)濟利潤就必須在項目施工中以盡量少的物質(zhì)消耗和人力消耗降低工程成本，把影響工程成本的各項成本費用控制在預算范圍內(nèi)，實現(xiàn)工程項目成本控制目標。
參考文獻
[1]柏立春.淺談某公寓樓施工項目的成本管理.安徽建筑,2004（1）．
[2]程迪.工程項目的質(zhì)量成本管理.施工企業(yè)管理,2006（6）．
化工企業(yè)屬于連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)，在實際生產(chǎn)管理中，對此類型的企業(yè)來說，生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃、實時調(diào)度、實時監(jiān)控等都是十分重要的，保障企業(yè)安全生產(chǎn)的前提是企業(yè)生產(chǎn)線的穩(wěn)定，同時也是降低產(chǎn)品消耗和成本的途徑。在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品供大于求，導致價格下降，企業(yè)要想在此中競爭中立于不敗之地，就必須及時降低成本，增強價格競爭力，同時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二、現(xiàn)代化工類企業(yè)成本控制存在的問題與分析
成本控制不等同節(jié)約，怎樣把每一分錢都花得有實質(zhì)意義，是我國企業(yè)在新的競爭時代必須面對的問題。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)漏洞，挖掘內(nèi)部潛力，尋找盡可能降低成本途徑的過程。對化工企業(yè)來講，以前的成本管理是以節(jié)約為衡量標準，但按目前先進的成本管理觀念，企業(yè)應從公司大的方向去實施，不再是單純的減少成本，而是在保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，增強企業(yè)的競爭力。然而，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，仍存在一些比較嚴重的成本控制問題：
（一）成本控制意識不強。首先，對控制成本最終意義認識不清。大多數(shù)企業(yè)都認為成本是越低越好，所以不管不顧的降低企業(yè)成本，甚至耽誤生產(chǎn)并且產(chǎn)品質(zhì)量的不到保證。其次，對成本控制的內(nèi)容和范圍認識不清。認為成本控制是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的程序，控制范圍沒有包含企業(yè)的規(guī)劃、采購、銷售等環(huán)節(jié)，現(xiàn)金管理、投資融資等財務活動也未納入控制內(nèi)容，控制過于局限。
（二）控制方法落后。在進行成本管理時應當考慮化工產(chǎn)品特殊的化學性質(zhì)，進而進行嚴格、特殊的庫存管理和運輸?shù)龋粦撝粸樽非蟮统杀径雎陨a(chǎn)安全問題。
（三）成本核算分析被輕視。企業(yè)對成本核算分析并未過多看重，成本核算分析基礎不成熟，主要在以下幾個方面反映出來：①成本核算內(nèi)容過于簡單；②成本核算方法不科學；③成本核算分析應用不夠
（四）成本控制環(huán)境混亂，控制機制不全。首先，企業(yè)關(guān)于成本控制的制度不完整。由不同的部門共同進行成本控制，這樣就會導致沒有主心骨，控制過亂。沒有嚴謹?shù)墓芾碇贫龋瑫共块T之間的信息交流不通，導致信息滯后，從而影響生產(chǎn)進程。。其次，缺乏完善的監(jiān)督機制。企業(yè)雖然制定了成本控制目標，但是卻忽視了對于員工的監(jiān)督和考核，導致員工消極怠工，積極性不高。最后，企業(yè)人員素質(zhì)低下。要使成本控制進行的更順利，需要企業(yè)的財務人員有較強的專業(yè)性，但是現(xiàn)在的財務人員普遍比較松懈，專業(yè)知識不強，難以滿足企業(yè)對其的要求。
三、現(xiàn)代化工類企業(yè)成本控制實施建議
（一）化工類企業(yè)關(guān)鍵部門改進措施
1、增加對公司生產(chǎn)中心的關(guān)注度。化工企業(yè)如果想要達到降低生產(chǎn)成本的目的，就必須先完善生產(chǎn)機制，從根本上促進成本管理的高效進行。企業(yè)應該讓每個員工都增強成本控制意識，提高生產(chǎn)中心在企業(yè)的地位，使生產(chǎn)部門和其他部門的緊密聯(lián)系，共同針對同一個問題合作，實現(xiàn)對公司成本的共同控制。
2、提高財務部門人員的財務核算能力。在企業(yè)的成本核算中，應該選擇適當?shù)某杀竞怂惴椒ǎ?guī)范核算過程，減少隨意性，一旦確定了核算方法，就不能隨意變動。
3、提高生產(chǎn)部門成員對成本控制的認識。生產(chǎn)人員的素質(zhì)高低直接影響著成本的高低，只有員工本身的節(jié)約意識增強了，才有可能實現(xiàn)整個企業(yè)成本降低的可能。
（二）企業(yè)整體角度改進措施
舍不得孩子套不著狼，改進基礎設備的配置，使其在降低生產(chǎn)成本的任務上發(fā)揮更大的效益。著重培養(yǎng)企業(yè)成本管理人才，優(yōu)化企業(yè)的成本管理和成本控制能力。其次，企業(yè)在降低成本的基礎上，更應該保證服務的質(zhì)量，以此增強企業(yè)在市場上的競爭能力。另外，企業(yè)應該時刻關(guān)注成本控制技術(shù)的發(fā)展，必要時，要不斷引進新技術(shù)，革新本公司的成本控制技術(shù)和方法。加深現(xiàn)代成本觀念的灌輸。企業(yè)應該通過培訓等方式，對管理人員進行現(xiàn)代成本觀念的灌輸，增強其成本控制意識。
四、結(jié)論
本文系統(tǒng)地分析了化工企業(yè)成本控制和管理，對其他制造企業(yè)尤其是化工企業(yè)有一定的借鑒意義：
（一）從企業(yè)活動的范圍角度，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以及生產(chǎn)的各個階段和流程，針對成本控制過程中存在的問題，提出改進建議，完善公司生產(chǎn)制度，從根本上解決成本過高，資源浪費的局面，進而增強企業(yè)在社會中的競爭力，不只是化工企業(yè)，對其他類型的企業(yè)也有明顯的借鑒意義。
（二）現(xiàn)在的企業(yè)成本控制應該從單純的降低成本轉(zhuǎn)換為成本和效益的最優(yōu)化組合，達到雙贏的局面。
水利水電工程項目建設不僅僅是為國家節(jié)約資金，也是在為承包企業(yè)獲取最大化利益。水利水電工程項目的成本管理應當在保障工程質(zhì)量與安全的基礎之上進行，運用先進的管理辦法和基礎，對施工成本進行控制，建設經(jīng)濟效益更加、社會效益更加的水利水電工程。
一、水利水電工程項目成本控制范圍簡述
水利水電工程項目成本控制是一項綜合性特點必要突出的工作，需要管理人員對工程施工所需的人力、物力等進行綜合的預算統(tǒng)計。水利水電工程項目成本管理是施工管理中的重要內(nèi)容，與工程建設質(zhì)量和效益密切相關(guān)，成本控制不當，就很有課程造成工程質(zhì)量不合格或資金流失，無論是成本投放過高還是過低，都會對工程造成不良影響，所以，務必要力求恰到好處。成本控制貫穿了工程建設施工前、施工中、施工完成整個過程中，管理的內(nèi)容保護各施工資源的投放和使用、管理經(jīng)費的投放和使用、技術(shù)成本的投放和使用、結(jié)余資金的使用等等，這是對一些施工資源的綜合性管理，一切涉及到成本支出的項目都在成本管理的范圍當中。妥當?shù)某杀竟芾硎菍⒐こ痰纳鐣б妗⒔?jīng)濟效益質(zhì)量效益有機結(jié)合，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量的工程建設，達到資源集約、高效利用的效果。
二、 水利水電工程項目成本管理原則
（一）堅持以工程質(zhì)量與安全為基線的原則
水利水電工程項目管理的頭等大事是質(zhì)量與安全管理，任何管理工作的實施都應當以滿足工程質(zhì)量與安全管理為基準，任何工程管理行為、施工行為都不可以損害工程建設質(zhì)量與安全為代價，因此，任何成本管理工作的開展都應以施工質(zhì)量和安全為基本原則。
（二）資源集約化原則
節(jié)約資源是成本管理與控制的重要方式，實施集約化的資源管理策略可以有效的降低建設成本，起到一定的環(huán)境保護作用，提升工程施工的環(huán)境效益和社會效益。以資源集約化為成本管理原則，有效的避免了非必要資金的支出。
（三）動態(tài)控制原則
動態(tài)控制原則既是根據(jù)實際的施工進展和施工變化，執(zhí)行成本扣工資。動態(tài)控制原則并非是一味的按照制定好的成本控制辦法和標準實施成本控制，而是要根據(jù)實際的施工狀況和進展，對可以減少成本消耗的部分加以利用和改進，隨時隨地發(fā)現(xiàn)成本控制的目標，對于出現(xiàn)成本控制偏差的項目，要即使進行整改，盡量減少成本控制目標與實際作業(yè)展開的差距。
三、成本控制步驟
（一）成本預算
成本預算是施工建設前的一項成本控制步驟。在計劃投資建設期間，應當由工程建設的投資方對工程項目投資進行預算，若是承包工程，則應當由承包商根據(jù)投資方提供的施工圖紙和施工要求，預算工程建設的所需成本。成本預算的目的在于：提出成本投資低價，在預算成本的大前提下進行施工建設，有效避免大筆資金的支出。
（二）成本決策
完成成本預算之后，與工程項目有關(guān)的各單位應當進行一個總匯，根據(jù)工程設計和建設需要，決定最終的總成本投資數(shù)目和字項目的投資數(shù)目，細化成本投放容量和方式，有效控制各個子項目工程的投資計劃，進一步的刪減投資成本，縮小成本控制的范圍。
（三）成本控制
在施工過程中，應當根據(jù)成本預算和成本決策實施成本控制策略。該步驟的主要工作內(nèi)容包括：制定成本控制目標、建立成本控制工作制度、劃分成本控制職責并監(jiān)督實施、解決成本超支問題、動態(tài)調(diào)整成本控制策略。
（四）成本考核
水利水電工程竣工之后，應當根據(jù)成本控制目標和投放標準，核實各個項目的實際成本投放數(shù)目，查清每一筆資金的確切流向，查看有無錯記、漏記情況，考核資金流動是否與工程建設有關(guān)、有無資金流失或貪污問題存在，核算結(jié)余資金。成本考核還應與工程質(zhì)量考核結(jié)合進行，查看資金支出是否與成本支出成正比，評價工程建設的性價比和綜合效益。
四、水利水電工程成本管理策略分析
（一）建立成本控制體系
成本控制體系是工程項目成本管理手段實施就基本參考。成本控制體系中應當包含成本控制的目標、基本方式和內(nèi)容、各部門關(guān)于成本控制的基本職責和方向、各管理組織之間的基本關(guān)系與合作方式等等，管理部門則根據(jù)成本控制體系的標準展開成本控制工作。成本控制體系的建立提出了成本控制的范圍和基本方式，有利于進一步細化成本控制職責。
（二）重視成本核算工作
成本核算直接關(guān)系到最終的成本決策結(jié)果和各子項目的成本投資數(shù)據(jù)。成本預算的主要內(nèi)容包括：預算施工作業(yè)的資源消耗量、計算建設施工所需要的材料的數(shù)量、明確各工程資源的具體分配方式和分配對象等。成本預算為成本決策提供參考，是對施工資金、施工人員、施工材料等進行預配置，為后續(xù)的成本控制和管理工作降低了施展難度。在實際的管理當中，成本核算應當由投資方、施工方和監(jiān)理單位共同考核完成，三方需要拿出自己的施工意見和成本投資方式、投足數(shù)量，而后在折合三方利益與要求，擇取最科學的成本核算方案用于成本管理。
（三）進一步優(yōu)化施工方案設計
施工設計方案與成本控制有著必然的聯(lián)系，對施工方案設計進行優(yōu)化，能夠減少不必要的材料消耗，降低機械和人工的使用量，從而達到控制成本的目的。進一步優(yōu)化施工方案設計首先要滿足質(zhì)量控制要求，在不影響建設質(zhì)量的基礎上，對施工工藝進行優(yōu)化，選擇具有節(jié)能環(huán)保性質(zhì)的施工工藝，減少資源消耗，同時提升其環(huán)境效益；對可更改的復雜工程結(jié)構(gòu)進行簡化，減少一些不必要的施工操作步驟，盡量的運用自然環(huán)境優(yōu)勢、光照、水流等，削減機械的使用，以此來降低和控制成本的消耗。
（四）大力引進新的施工工藝、機械和新的成本管理技術(shù)
新的施工工藝和機械不僅可以提高水利水電工程的質(zhì)量，而且還可以減少不必要的工程資源消耗，例如大型復式施工機械可以完成不同的工程作業(yè)，它的使用就可以減少其它小型施工機械的使用，解決了機械租賃或采購成本；現(xiàn)代的水利水電工程成本管理則可以運用先進的管理技術(shù)，例如計算機技術(shù)，計算機中的數(shù)據(jù)處理軟件和技術(shù)具有計算精確、實時更新和動態(tài)管理的特點，可提升成本管理的精準度和工作效率，減少人員聘用這一塊的資金支出。
關(guān)鍵詞：成本控制；經(jīng)濟效益；績效考核
中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和醫(yī)院改革的不斷深化，醫(yī)院對管理的重視程度不斷提高，而成本控制和管理是醫(yī)院管理中的一個重要方面，對提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，增強醫(yī)院的經(jīng)濟實力有至關(guān)重要的作用。
一、醫(yī)院進行成本管理和控制的含義及其必要性
醫(yī)院成本控制指的是在醫(yī)院的運行過程中，制定相關(guān)的成本目標，對醫(yī)療過程中所耗費的各種資源進行監(jiān)督管理，并且進行及時的調(diào)節(jié)，將醫(yī)療服務過程中的成本控制在成本目標范圍之內(nèi)的活動。成本控制是醫(yī)院成本管理中的一個重要的組成部分，對于降低醫(yī)院成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益發(fā)揮著很重要的作用。在當前的醫(yī)院中要加強成本控制和管理，需要從三個方面進行，首先要對成本目標本身進行控制，其次要對成本目標實施過程進行監(jiān)督，最后對成本控制和管理結(jié)果進行分析，并且為下一階段的成本控制提供相應的資料支持。在醫(yī)院的運行中成本控制和管理是必不可少的，主要因為以下幾點原因：
1.醫(yī)院的進一步發(fā)展需要在醫(yī)院中進行成本控制和管理
隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷進行，醫(yī)院也逐漸向市場化方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院對本身的經(jīng)濟效益更加注重，加上目前很多私人醫(yī)院以及外資醫(yī)院的加入，醫(yī)院在市場中面臨的競爭不斷增加，在這種環(huán)境中，醫(yī)院要想取得長遠的發(fā)展就需要增強自己的實力。有效的成本控制和管理能充分利用醫(yī)院中的各種資源，從而最大限度發(fā)揮其作用，不僅能為公眾提供優(yōu)質(zhì)的服務，而且能提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，為醫(yī)院進一步的發(fā)展奠定基礎。
2.加強成本控制和管理有利于減輕患者看病負擔
在以往，很多人得了病卻沒有錢醫(yī)治，雖然目前國家和社會采取各種措施有效緩解了看病難和看病貴的問題，但是很多患者看病困難的問題還是存在的。在醫(yī)院中進行成本控制和管理，就是不斷降低醫(yī)院運行各個環(huán)節(jié)中的費用，在醫(yī)療過程中有效降低成本，這樣患者在就醫(yī)的過程中醫(yī)療費用就會相對減低，不僅減輕了困難群眾的負擔，而且有助于降低醫(yī)院的成本，實現(xiàn)醫(yī)院和患者的“雙贏”，構(gòu)建良好的醫(yī)患關(guān)系。
3.競爭壓力的增大需要進行有效的成本管理和控制
隨著醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)院在市場環(huán)境中的壓力越來越大，醫(yī)院要增強自己的競爭力就需要加強成本控制和管理力度。一方面，醫(yī)院通過有效的成本管理，降低了資源的消耗，減輕了患者的醫(yī)療費用，為醫(yī)院贏得相應的口碑，樹立良好的形象。另外一方面，醫(yī)院在成本控制和管理過程中不斷加強成本意識，在工作中養(yǎng)成節(jié)約意識，不僅為醫(yī)院增加了經(jīng)濟效益，而且提高了醫(yī)院員工的凝聚力，在面對激烈的市場競爭時，醫(yī)院能有更強大的實力。
二、加強醫(yī)院成本控制和管理的措施
1.鼓勵全體員工的參與
醫(yī)院的成本控制是一項貫穿于醫(yī)院所有環(huán)節(jié)中的活動，造成成本控制的范圍比較廣，所以在醫(yī)院的成本控制中要鼓勵醫(yī)院全體員工的參與，不斷強化員工對成本控制的重視，使成本控制理念深入人心，這也是醫(yī)院成本控制順利進行的基礎。在具體的實施過程中，醫(yī)院要將成本控制落實到不同的科室和個人，增強每一個人的成本控制意識，保證醫(yī)院成本控制的有效性，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。
2.有效降低醫(yī)院中的勞動力成本
在醫(yī)院總的成本中，勞動力成本占了很大的比重，所以要進行成本控制就需要對勞動力成本進行控制。首先，要進行醫(yī)院用人機制改革。在用人過程中競爭上崗，采用合同管理制度，改變以往醫(yī)院運行中的“鐵飯碗”現(xiàn)象，對醫(yī)院工作人員進行崗位管理。其次，進行人力資源合理配置。在醫(yī)院的運行中根據(jù)實際的需要設置工作崗位，根據(jù)勞動力的實際情況安排崗位，做到人盡其用，盡量聘用一些高素質(zhì)人才。最后，加強對醫(yī)院后勤人員的管理，在目前很多醫(yī)院中存在后勤人員過多的現(xiàn)象，所以醫(yī)院要盡量簡化后勤人員的使用，減少在這個部分的支出。通過對醫(yī)院人力資源成本的控制和管理，醫(yī)院節(jié)省了很大一部分費用，就可以將這些資金投入到醫(yī)院的醫(yī)療過程中。
3.將醫(yī)院績效考核與成本控制掛鉤
醫(yī)院在運行過程中將績效考核與成本控制掛鉤，將成本管理目標逐級落實到醫(yī)院的各個科室，每個科室在具體的工作中要重視節(jié)約每一分錢，盡可能降低各種資源的消耗。在進行績效考核的時候醫(yī)院要將績效考核與成本控制掛鉤，對各個科室進行績效考核的時候?qū)⒊杀究刂谱鳛槠渲械囊粋€方面，績效考核和各科室人員的收入掛鉤，能加強各科室工作人員對成本控制的重視，在工作中也能積極采取各種降低成本的措施。
4.加強全過程的成本控制和管理
在醫(yī)院運行的各個環(huán)節(jié)中都會發(fā)生相應的費用，所以成本控制和管理就應該貫穿于醫(yī)院的所有經(jīng)營活動中。首先，要根據(jù)醫(yī)院的實際情況制定相應的成本控制目標，并且將總的成本控制目標分解到醫(yī)院的各個科室。其次，對于醫(yī)院成本控制目標的執(zhí)行情況要進行嚴格的監(jiān)督，對出現(xiàn)的問題要及時發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整。最后，在每個階段成本控制完成之后，需要對該階段成本控制結(jié)果進行相關(guān)的總結(jié)，找出其中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，為有效實施下一階段的成本控制和管理提供參考意見。
5.提高醫(yī)院資金使用效率
醫(yī)院進行醫(yī)療活動離不開醫(yī)藥衛(wèi)生用品和設備的使用，而在這些物資的購買中需要花費大量的資金，所以要加強成本控制就需要提高資金的利用效率。醫(yī)院在購買物資的時候要根據(jù)實際需要進行，避免造成資金周轉(zhuǎn)不靈，采購人員自己要保持高尚的道德，防止做出為了自己的私利而危害醫(yī)院利益的行為。醫(yī)院在進行各種投資決策的過程中要進過反復論證，不能盲目投資。
三、結(jié)論
在醫(yī)院中進行有效的成本控制和管理不僅能提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，而且能減輕患者的負擔。醫(yī)院要進行有效的成本控制和管理就需要提高全體工作人員的思想認識，落實成本責任制，將員工績效考核與成本控制結(jié)合起來，減少醫(yī)療服務過程中的費用支出。
參考文獻：
[1]顧蕙.加強成本核算 提高醫(yī)院經(jīng)濟管理水平[J].中國管理信息化，2011（13）.
[2]蔣國強.醫(yī)院成本核算和績效管理相關(guān)問題探討[J].經(jīng)營管理者，2010（12）.
[3]劉珊.醫(yī)院成本控制措施研究[J].經(jīng)濟師，2011（10）.
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本控制；成本控制流程；重塑
中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0093-03
在國際金融危機的全球影響下，企業(yè)外部“開源”面臨著極大的風險和挑戰(zhàn)，內(nèi)部“節(jié)流”降本增效便成為其渡過難關(guān)的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業(yè)的社會信譽和員工凝聚力。企業(yè)必須注重成本策略和結(jié)構(gòu)上的改進，才能找到一條長效的“節(jié)流”之道，安全渡過危機。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)成本控制的必然選擇。
一、成本控制重心轉(zhuǎn)移
（一）成本控制理念的更新
傳統(tǒng)成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節(jié)省”觀念。但是，在實施控制的流程中普遍存在兩個問題：一是控制范圍局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程；二是壓縮預算費用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導致企業(yè)的成本費用管理缺乏彈性，具體操作時“一緊就死、一松即散”，遠未達到“控制”應有的成效。將戰(zhàn)略成本管理引入到成本控制的實施過程中，就要求企業(yè)更新控制理念，樹立為節(jié)省而花錢的新思想，將控制重心轉(zhuǎn)移到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，即向其兩翼――產(chǎn)品研發(fā)與設計階段和社會成本階段傾斜。盡管企業(yè)為此會相應地增加一部分開支，但從“投入”與“產(chǎn)出”的對比來看，卻可以為企業(yè)帶來成倍增長的經(jīng)濟效益和社會效益。
（二）成本控制手段的擴展
戰(zhàn)略成本控制的實施，需克服傳統(tǒng)成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準確度值得商榷。因此，企業(yè)必須按照自身生產(chǎn)特點和管理要求，進行動態(tài)實時控制，建立起相應的成本動態(tài)反饋控制模型。開發(fā)以計算機信息系統(tǒng)為基礎的交互式成本控制系統(tǒng)和成本管理決策支持系統(tǒng)，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機交互方式，能判斷企業(yè)的調(diào)控措施是否存在弊端，是否達到控制目標。ERP系統(tǒng)的推廣實施為戰(zhàn)略成本管理信息化構(gòu)建了技術(shù)平臺。ERP系統(tǒng)充分運用價值鏈分析，對企業(yè)的業(yè)務流程進行綜合評價及重組優(yōu)化，摒棄了那些不創(chuàng)造價值的流程，從源頭上消除了無效成本的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略目標，在ERP系統(tǒng)中輸入不同的參數(shù)，可以使ERP系統(tǒng)的運行符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。如企業(yè)可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分攤方法等。
（三）成本控制重心前移
傳統(tǒng)成本控制范圍局限于生產(chǎn)領域中產(chǎn)品的生產(chǎn)和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標準成本指標體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費用的節(jié)省，最后以成本費用的升降作為評價管理成效的唯一標準。這種“單一”的觀念，越來越不能適應現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)為保持長期競爭優(yōu)勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結(jié)合的成本管理模式和策略。戰(zhàn)略成本管理實施，需要適時改進標準（或限額），重構(gòu)成本控制模式，在傳統(tǒng)的制造成本控制基礎上，將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)和設計階段，進而再將控制對象延伸到產(chǎn)品生命周期的全過程，形成一條脈絡清晰的價值鏈，以適應產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新技術(shù)投入比重不斷加大的現(xiàn)實狀況。
（四）成本控制重心后移
現(xiàn)代企業(yè)是由股東、員工、供應商、客戶、政府和社會等構(gòu)成的一個利益共同體。作為利益共同體，企業(yè)承擔著多元化責任，既要為股東創(chuàng)造財富，為員工構(gòu)建培訓和發(fā)展的平臺，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，又肩負著公益、環(huán)保、和諧等諸多社會責任。因此，企業(yè)應當全面衡量產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據(jù)，實施真正的全壽命周期成本控制。
二、成本控制新模式
（一）成本抑減
1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為Cost Reduction。其意是指有組織、有計劃地運用各種技術(shù)方法和管理措施對企業(yè)成本形成環(huán)境進行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰(zhàn)略成本控制的初級形態(tài)，具體表現(xiàn)為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執(zhí)行模式。
2.對比。從兩種控制的對比中不難發(fā)現(xiàn)，成本抑減，較之傳統(tǒng)成本控制更積極主動，更富開拓性、創(chuàng)新性和前瞻性。實施成本管理時，可持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時糾正，以改進成本費用支出標準，提高工作效率，達到加強成本管理，提高經(jīng)濟效益的目的。
但需要注意的是，成本抑減的實現(xiàn)，必須借助于良好的成本控制基礎和運行機制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標準，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。
3.成功案例。在世界化工行業(yè)，王永慶被譽為“經(jīng)營之神”。由他任董事長的臺塑集團，無論臺灣經(jīng)濟高速增長還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長率。臺塑“神話”，得益于王永慶構(gòu)建并付諸實踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。
這套模式的基本理念是：在產(chǎn)業(yè)特性一定的前提下，從構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素出發(fā)，沿著生產(chǎn)與管理流程逐項作異常點的深入分析和持續(xù)改善，以促使效益的提高和成本的降低能達到最合理的境界。如此循環(huán)往復，永無止境。
王永慶的創(chuàng)新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強調(diào)對構(gòu)成產(chǎn)品成本的各個最小單元進行不同于以往的深入分析，以發(fā)掘問題點進而解決問題點。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標管理”更為緊密地結(jié)合在一起。其做法大致可描述成“標準―目標―分析―控制―抑減―新目標―新標準”這樣一個循環(huán)公式。基本分為五個步驟：一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常，各成本項目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項作深入分析和持續(xù)改善。比如，王永慶在實踐中發(fā)現(xiàn)，任何一套引進的生產(chǎn)設備和技術(shù)都不是完美的，都有進一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產(chǎn)線逐項做點的改善；三是若差異連續(xù)三個月為正值，則重新檢討并據(jù)此設定新目標；四是若差異為負值，則不論時間長短，一律采取專案方式立項改善并連續(xù)跟蹤改善結(jié)果，直至由負轉(zhuǎn)正為止；五是由點及面，形成制度，如此周而復始，不斷追求效益提高與成本降低。
A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對問題進行結(jié)構(gòu)化整理）。
B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。
C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。
（二）成本避免
1.含義。“成本避免”一詞，英譯為“Cost Avoidance”，是一種立足預防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預防重于事后調(diào)整，企業(yè)應在早期盡力避免可能發(fā)生的無效成本，節(jié)省費用支出。這就需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的。如去掉產(chǎn)品的無用功能、用新材料替代舊材料、對產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)程序進行改造與改善等。
2.實質(zhì)。成本避免屬于戰(zhàn)略成本控制的高級形態(tài)，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結(jié)合，共同實施。因而現(xiàn)代成本避免的實質(zhì)是“成本革新控制”。其核心內(nèi)容是：一是在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前，對成本動因展開深入的調(diào)研和透徹的分析；二是在滿足企業(yè)整體效益和符合市場需求的前提下，重新構(gòu)思和規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為；三是追求科技和管理進步所產(chǎn)生的成本效益效應。
3.成功案例。日本的“成本企畫”（Target Costing），被美國《幸福》雜志稱為“鋒利的日本秘密武器”、 “為預測、監(jiān)控和解釋成本的體系，相當‘簡單’……但是有效”。其特征是，“目標成本的設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……”，這一多重中心實施循環(huán)。每一次循環(huán)就代表對成本的一次擠壓。豐田公司通過實施全流程多重中心控制，將價值工程分析法與成本管理結(jié)合起來，實現(xiàn)先導式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨樹一幟的成本避免。獨特之處在于，它針對的源流對象是“制品concept”。“制品concept”的確切含義是“產(chǎn)品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調(diào)的“觀念”，內(nèi)里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對產(chǎn)品本身的要求，具有較強烈的主觀導向。鑒于此類“觀念”，開發(fā)設計人員就會把眼光轉(zhuǎn)向車身、底盤、馬達、剎車、動力源、內(nèi)裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進加工技術(shù)等方面的投入必然拉動整體成本的上升，這在設計攻關(guān)中將會引發(fā)技術(shù)人員對成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領域得以消化吸收。其實，所謂的“產(chǎn)品觀念”，就是服務于源流管理，匯集了現(xiàn)有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產(chǎn)品構(gòu)想體”。針對產(chǎn)品構(gòu)想體的管理是成本控制質(zhì)的飛躍，較之于傳統(tǒng)的反饋型成本控制模式有了根本的轉(zhuǎn)折，即以產(chǎn)品觀念為對象實施自覺的、前饋型成本控制。
（三）成本筑入
1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-in of Cost”，是成本避免思想在實務中的深化。其本質(zhì)是預防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本―在生產(chǎn)階段無法左右其開支的成本，所以，只有當這部分成本得到有效降低時，才有可能從根本上大幅度降低產(chǎn)品成本。
2.實質(zhì)。成本筑入的過程，是企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的行為過程。它將技術(shù)與會計結(jié)合在一起，按功能分解目標成本，并在設計制造工藝上予以具體化，進而進行會計估算，用以衡量設計和制造工藝決定的產(chǎn)品成本是否在目標成本范圍內(nèi)。這一過程可以形象地表述為：對成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實質(zhì)上是結(jié)合價值工程進行成本改善與功能成本分析評價的方法，其目標是獲取最優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
3.實踐。時下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續(xù)發(fā)展備受社會關(guān)注，化工產(chǎn)品的棄置和環(huán)境損害問題成為化工企業(yè)不容回避的問題。廢棄成本主要包括產(chǎn)品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環(huán)利用成本;環(huán)境損害成本主要指由于產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、廢棄而損耗、保護、恢復環(huán)境和資源后所支付的成本，包括保護成本、恢復成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會人”的企業(yè)，理應承擔起相應的社會責任，在“成本筑入”時期就考慮到產(chǎn)品的棄置成本，在研發(fā)設計階段“筑入”產(chǎn)品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業(yè)自身成本控制目標，另一方面又能維護社會公眾利益;既符合社會效益，又符合企業(yè)長遠利益;既降低了產(chǎn)品的社會成本，又拓寬企業(yè)的成本優(yōu)勢范圍。
三、結(jié)論
由本文論述可見，隨著成本控制理論與實踐的不斷演化，成本控制觀念不斷更新，事前成本控制越來越受到重視，成本控制與戰(zhàn)略管理越來越緊密地結(jié)合在一起。在當前急劇變化的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)利用戰(zhàn)略成本控制對傳統(tǒng)成本控制流程進行重塑，實施真正的產(chǎn)品全壽命周期成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)降本節(jié)流的必然選擇。
參考文獻：
[1]胡建新.壽命周期成本策劃[EB/OL]..
[2]李春海.戰(zhàn)略成本管理初探[J].現(xiàn)代企業(yè)管理，2008，(35).
[3]薛巨泉.淺談企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[J].大眾文藝(理論)，2009，(9).
[4]溫秋鵬，淮建平.戰(zhàn)略成本管理與ERP[EB/OL]..
[關(guān)鍵詞]人民幣升值；制造業(yè)出口企業(yè)；成本控制
制造業(yè)是中國當前具有較強國際競爭力的行業(yè)，一直以來是我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。低成本一直是制造業(yè)出口企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而近期人民幣的洶涌漲勢，對已經(jīng)飽受原材料價格上漲、出口退稅率下降、國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、外國反傾銷煎熬的我國制造業(yè)出口企業(yè)來說，無疑是雪上加霜。在如此惡劣的經(jīng)濟環(huán)境下，如何控制制造業(yè)出口企業(yè)成本，以及采取怎樣的措施來應對并抵消成本上升的壓力，值得深思和探討。
一、當前制造業(yè)出口企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
（一）制造業(yè)出口企業(yè)成本控制采用的方法
伴隨著人民幣的持續(xù)升值，制造業(yè)出口企業(yè)為了降低外匯風險通常采用如下成本控制方法：一是金融方法。例如采取加快應收外匯賬款的回收速度、縮短外匯回收時間等措施來減少匯兌損失。有的制造業(yè)出口企業(yè)增強了自身匯率風險防范意識，建立起了匯率風險日常預警機制，采用合適的金融工具或金融衍生品來鎖定經(jīng)營成本；二是結(jié)構(gòu)調(diào)整方法。人民幣升值對來料加工影響有限，甚至可以使其受益。人民幣升值，可以增強人民幣在國際市場上的購買力，降低進口原材料的價格，進而降低制造業(yè)出口企業(yè)的生產(chǎn)成本。由于人民幣的升值，制造業(yè)出口企業(yè)進口設備的價格也會隨之下降，有的企業(yè)抓住這一有利時機，積極進行設備更新改造、調(diào)整進出口結(jié)構(gòu)。
（二）制造業(yè)出口企業(yè)傳統(tǒng)成本控制體系存在的主要問題
伴隨著人民幣的持續(xù)升值，制造業(yè)出口企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制體系蘊含的問題愈加明顯。
1.傳統(tǒng)成本控制體系片面重視企業(yè)自身價值鏈，忽視了競爭對手和行業(yè)價值鏈。在傳統(tǒng)的成本控制體系下，由于缺乏對競爭對手和所處行業(yè)的充分調(diào)查研究和分析，企業(yè)無法獲悉競爭對手的相對成本，無法為企業(yè)提供整合、規(guī)劃等整體戰(zhàn)略優(yōu)勢和長期競爭優(yōu)勢。往往會出現(xiàn)企業(yè)在降低成本的同時，也削弱了競爭力。
2.傳統(tǒng)成本控制體系關(guān)注重點僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)核算范圍較為狹窄。只局限于產(chǎn)品生產(chǎn)所耗費的材料費、人工費、制造費用等產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的諸如供應環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)關(guān)注較少，對于產(chǎn)品的全生命周期的其他環(huán)節(jié)視而不見。
3.傳統(tǒng)成本控制體系側(cè)重于成本的預算環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)和監(jiān)控環(huán)節(jié)，重點局限于單純降低各產(chǎn)品的單位成本。成本預算管理薄弱，形同虛設；成本控制環(huán)節(jié)流于形式，很難達到預定效果；成本監(jiān)控考核環(huán)節(jié)只是走過場。很多時候，企業(yè)成本預算后，業(yè)務部門才能知悉，對預算編制原則等相關(guān)信息缺乏足夠了解。此外，企業(yè)預算關(guān)注最多的是減少成本而不是增加價值。
綜上所述，傳統(tǒng)成本控制的目標是降低成本，但是，成本的降低絕不應是唯一目標。站在戰(zhàn)略成本管理的立場上看，倘若成本控制的目標過多地集中于成本的降低，無論從理論或者實踐上都無法滿足成本管理的需要。因此，為適應現(xiàn)實需要應將戰(zhàn)略管理思想引入制造業(yè)出口企業(yè)的成本控制，實行戰(zhàn)略成本管理。
二、人民幣持續(xù)升值形勢下制造業(yè)出口企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理
（一）站在戰(zhàn)略角度審視成本控制
戰(zhàn)略成本管理，是在對制造業(yè)出口企業(yè)進行成本控制的同時，提高其競爭力，獲得長遠發(fā)展能力。首先，戰(zhàn)略成本管理要求作為控制主體的企業(yè)財務人員提高自身的戰(zhàn)略高度；其次，管理對象是由企業(yè)、競爭對手、顧客三者組成的三角形；最后，管理目的有二：一是對企業(yè)的內(nèi)部信息進行戰(zhàn)略審視，為戰(zhàn)略管理提供相關(guān)信息；二是為企業(yè)提供具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息。
基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制更加關(guān)注企業(yè)的整合規(guī)劃、外部環(huán)境、長遠利益和整體利益，而不是短期和局部利益。其跨越了單純生產(chǎn)領域的成本控制，在生產(chǎn)部門和其他服務部門之間建立有效合作體系，對服務部門的成本按照作業(yè)原則進行歸集和分析，按成本動因進行分配。基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，跨越了單一的成本控制模式，它對同行業(yè)的競爭對手進行成本分析，確定企業(yè)的相對成本。
戰(zhàn)略成本控制，換言之，就是從企業(yè)微觀的成本控制角度指導宏觀的戰(zhàn)略。它包括兩個維度的內(nèi)容，一是單純站在企業(yè)成本角度，進行企業(yè)戰(zhàn)略的分析、選擇和優(yōu)化，是企業(yè)戰(zhàn)略中的成本層面。二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。是為了提高成本控制的效果而進行的制度、方法和措施的謀劃。具體內(nèi)容如下：
1.從成本效益角度實施戰(zhàn)略成本控制。引入成本績效考核制度，評價產(chǎn)品的投入和產(chǎn)出關(guān)系，而不是純粹的節(jié)約支出。因為如果單純?yōu)榱私档统杀荆蜁绊懫髽I(yè)支出一些當前短期貌似很高，但對企業(yè)未來增效至關(guān)重要的成本費用，不利于企業(yè)核心戰(zhàn)略的制定實施，不利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)。
2.從成本外延角度實施戰(zhàn)略成本控制。突破了單一角度，片面的單個企業(yè)的成本控制；通過將企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境有機的結(jié)合，建立了全方位、多角度的戰(zhàn)略成本控制，既包括企業(yè)內(nèi)部成本分析，又包括企業(yè)競爭對手和企業(yè)所處行業(yè)的成本分析。
3.從成本回避角度實施戰(zhàn)略成本控制。將控制成本的范圍由生產(chǎn)環(huán)節(jié)擴展到整個產(chǎn)品生命周期，包括開發(fā)設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本等生產(chǎn)者成本和使用成本、維護成本、保養(yǎng)成本、處置成本等消費者成本。簡言之，就是站在成本控制的源頭，立足于防，做到防患于未然，回避可能發(fā)生的成本。
（二）構(gòu)建價值鏈分析的基本框架，建立戰(zhàn)略成本控制的途徑
1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。制造業(yè)出口企業(yè)通過內(nèi)部價值鏈分析可以知道哪些不增值作業(yè)可以消除，哪些作業(yè)雖然不可以消除卻可以采取種種措施降低成本。還可以判斷企業(yè)的價值活動，評價分析其所耗費的成本，與所提品價值的貢獻進行比較，確定產(chǎn)品發(fā)生的成本是否合理。若不合理，應該消除企業(yè)價值鏈中的不增值作業(yè)活動，提高增值作業(yè)的運行效率，優(yōu)化作業(yè)鏈，減少對企業(yè)資源的占用與耗費，從而最終提高企業(yè)整體競爭力。
2.競爭對手價值鏈分析。孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。除了要對本企業(yè)內(nèi)部價值鏈有足夠的認識，還需要了解競爭對手的價值鏈。由于競爭對手價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過了解競爭對手的成本，再與企業(yè)成本直接進行比較，便可知道企業(yè)在整個行業(yè)中的相對成本地位，從而為企業(yè)下一步戰(zhàn)略的決策提供寶貴信息。
3.行業(yè)價值鏈分析。戰(zhàn)略成本控制突破了傳統(tǒng)成本控制體系的局限，將范圍由單個企業(yè)內(nèi)部價值鏈擴展到行業(yè)價值鏈中，在宏觀上把握企業(yè)與其密切相關(guān)的供應商、銷售商之間的關(guān)系，可以降低整個行業(yè)的成本。在對行業(yè)價值鏈分析過程中，企業(yè)可以全面了解各作業(yè)活動的成本、收益及資產(chǎn)報酬率，分析各作業(yè)活動的競爭力，有利于企業(yè)更好地在現(xiàn)有市場上實施諸如外包、并購及整合等策略。
（三）基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制
基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制分為橫向、縱向兩個維度。橫向維度表明企業(yè)成本控制的范圍大小，不僅包括企業(yè)成本分析，也包括競爭對手分析以及行業(yè)成本分析。如此有利于企業(yè)更好地了解自己和對手，獲得相對成本優(yōu)勢，幫助決策層更好地評價企業(yè)自身戰(zhàn)略，獲得長久的競爭優(yōu)勢；縱向維度是利用價值鏈分析更好地進行企業(yè)成本控制，換言之企業(yè)的成本控制應該貫穿產(chǎn)品的整個生命周期，將控制范圍由生產(chǎn)環(huán)節(jié)擴大到供應環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)。應該注意的是，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制所提到的價值鏈，不僅指企業(yè)自身內(nèi)部價值鏈，還包括競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈。
綜上所述傳統(tǒng)的制造業(yè)出口企業(yè)成本控制體系，往往以企業(yè)內(nèi)部價值消耗為基礎，具有內(nèi)在的缺陷和不足，無法適應當代管理環(huán)境的變化，也無法提供充分有利的信息以供企業(yè)戰(zhàn)略決策所用。與傳統(tǒng)成本控制體系不同，戰(zhàn)略成本控制理念與方法，以價值鏈會計理論為基礎，在應對當前日益激烈的市場競爭局面更為如魚得水。它在消除制造業(yè)出口企業(yè)面對的成本壓力，增強其可持續(xù)發(fā)展能力方面效果明顯。
[參考文獻]
[1]候莉.全面成本控制在財務管理中的應用[J].北方經(jīng)貿(mào)，2011（7）：81-82.
[2]黃建榮.論成本控制和企業(yè)增效[J].現(xiàn)代會計，2005（5）：2-3.
[3]萬壽義.成本管理研究[M].東北財經(jīng)大學出版社，2007.
[4]孫續(xù)元.現(xiàn)代成本管理[M].上海財經(jīng)大學出版社，2008.
[5]包維華.基于價值鏈理論的成本控制[J].經(jīng)濟研究導刊，2010（17）：39.
在市場經(jīng)濟條件下，成本的各種抉擇關(guān)系的焦點轉(zhuǎn)向價值規(guī)律，供求關(guān)系，競爭機制。成本與質(zhì)量，價格，銷售量之間的關(guān)系，成本與外部環(huán)境以及與內(nèi)部條件之間的關(guān)系，以及不同成本之間的相互關(guān)系，這些則決定了企業(yè)在任何時刻必須關(guān)注成本，同時也決定了成本控制在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用將越來越大。
2當前企業(yè)成本控制存在的問題
(1)成本控制執(zhí)行失效
一些企業(yè)的管理層或財務人員為達到某一目的，人為的調(diào)節(jié)數(shù)字，使成本核算不實，潛虧嚴重，企業(yè)虛贏實虧。特別是一些上市公司，為使得自己股票一時短暫的看好，夸大利潤，粉飾財務報表，使得成本信息嚴重失真．
(2)成本控制觀念滯后
企業(yè)產(chǎn)品的價值增值過程包涵產(chǎn)品研究、開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售及售后服務等一系列環(huán)節(jié)，企業(yè)的成本控制是對各個環(huán)節(jié)的控制。因而許多管理者則認為企業(yè)應追求各個環(huán)節(jié)成本的最小化，這樣整個價值鏈的成本必然得到最小化，即成本管理為“孤立點”的概念。在企業(yè)的整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間存在著相關(guān)性，下一環(huán)節(jié)的成本管理是在上一環(huán)節(jié)的成本管理的基礎之上進行的，但上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本可以達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本最小化。
3強化企業(yè)成本控制的對策
(1)加強企業(yè)成本控制觀念轉(zhuǎn)變
1)樹立成本管理戰(zhàn)略觀
企業(yè)應對成本結(jié)構(gòu)、成本行為進行全面了解，查找引起成本變動的因素，然后選擇與己有利的成本動因作為突破口，通過不斷控制和完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。
2)實施全局性成本控制
企業(yè)管理層必須識到成本控制是一項系統(tǒng)工程，對企業(yè)全部職工的成本意識宣傳教育，把成本節(jié)約與控制意識灌輸給每個員工，形成全員的參與管理．管理層還應該認識到成本控制的整體與全局控制，其不僅包括生產(chǎn)過程的成本控制、存貨成本、供應成本、銷售成本，還包括如人力資源成本、環(huán)境成本、質(zhì)量損失成本等以及經(jīng)營決策管理成本，如機會成本、邊際成本、未來成本等等。
3)樹立成本效益觀念
傳統(tǒng)的成本控制是一種狹隘的成本控制，它強調(diào)的是節(jié)約節(jié)省與避免成本和費用．而在現(xiàn)在我國的市場經(jīng)濟環(huán)境體制下，企業(yè)在成本控制方面必須樹立成本效益觀念，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的收益，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益;成本效益觀核心的體現(xiàn)在于“花錢是為了更多的更長期的省錢”，應對比“產(chǎn)出”看“投入”，在看產(chǎn)出方面，不但要看短期的產(chǎn)出，而且要更加關(guān)注長期的產(chǎn)出，從而以確定此次投入的必要性與效益性。
(2)加強成本控制力度
1)制定具體明確的成本控制目標
制定具體明確的適合本企業(yè)特點的成本控制目標，然后在企業(yè)的實際執(zhí)行時，必須使得成本的耗費在所制定成本控制目標允許的范圍之內(nèi)，當現(xiàn)實情況的限制不能控制在其范圍之內(nèi)，就使其偏差最小。同時，在成本控制目標的具體制定階段，企業(yè)就從戰(zhàn)略整體長期的角度去考慮制定，不能只一味地追求成本的無限降低而不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2)引進激勵機制進行成本控制
企業(yè)制定有效、有力的成本控制激勵機制時應從物質(zhì)激勵和精神激勵兩種手段入手。對于企業(yè)不同的員工需求，應采取兩種手段的不同組合進行激勵。例如，對基層工人，他們一般工資偏低，采用效益與獎金掛鉤的物質(zhì)激勵為主，主人翁精神的精神激勵為輔的激勵措施;對于企業(yè)一般技術(shù)干部，應以認真實施成本控制方案作為激勵目標，以授予榮譽稱號的精神激勵為主、輔以物質(zhì)獎勵的激勵機制;對于企業(yè)中高層的管理人員應以樹立成本控制責任心作為激勵目標，以晉級升資為主要激勵機制。
3)合理分配成本控制的組織職能
現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大都采取職能式的組織結(jié)構(gòu)，職能分工明細，員工們各司其職，而橫向的協(xié)調(diào)性很差，而成本控制貫穿于研發(fā)、供應、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門，因此企業(yè)宜實行對產(chǎn)、供、銷全過程實施全面的成本控制，在組織形式上進行合理的分工，形成各部門間的成本行為責任與成本考核責任相互配合、相互制約的聯(lián)動機制，增大成本控制的力度，促進實現(xiàn)成本控制目標。
(3)建立健全成本控制制度，重視成本控制文化
產(chǎn)品設計階段的成本控制是企業(yè)生產(chǎn)活動中一個重要的環(huán)節(jié)，它是指按照一定的成本目標，對產(chǎn)品設計過程中的一切耗費進行嚴格的計算、考核和監(jiān)督，并對不利差異加以糾正，對有利差異加以發(fā)展，從而使成本控制在一定的目標范圍之內(nèi)。從實施程序上來看，產(chǎn)品設計階段成本控制分為以下四個環(huán)節(jié)：制定成本標準、執(zhí)行成本標準、確定成本指標差異、消除成本指標差異。而從成本控制的種類來看，產(chǎn)品設計階段的成本控制分為預防性成本控制、前饋性成本控制和反饋性成本控制[1]。
2我國產(chǎn)品設計階段成本控制中存在的問題
雖然我國產(chǎn)品設計階段成本控制的理論研究取得了一定的成就，但是在實際上，實踐效果并不理想。據(jù)研究，存在的問題主要有以下幾點。
（1）成本控制觀比較缺乏。一般而言，企業(yè)注重的都是制造成本，比如生產(chǎn)過程中所耗費的原料成本、用于支付職工工資的成本等。這些方面的成本控制固然重要，但是同樣重要的設計階段的成本控制卻被忽視[2]。在這種情況下，設計階段的成本控制中，對產(chǎn)品設計最熟悉的設計成本人員不能主動參與設計階段的成本控制，而參與設計階段成本控制的設計人員又缺乏成本控制觀念，認為只要按照相關(guān)的要求和規(guī)范進行產(chǎn)品設計就可以。然而事實上，這種按照設計任務書的要求與規(guī)范進行產(chǎn)品設計的行為，基本上都是從技術(shù)角度來設計產(chǎn)品，設計人員甚至認為成本控制并不在他們的工作范圍之內(nèi)，而是屬于經(jīng)濟技術(shù)人員的工作范圍。
（2）產(chǎn)品設計方案有局限性。設計方案是成本控制的實施依據(jù)，因此產(chǎn)品設計方案的好壞直接影響到成本控制的效果。然而，從目前的情況來看，產(chǎn)品設計方案具有很大的局限性。究其原因，產(chǎn)品設計方所設計出來的方案只要符合企業(yè)的生產(chǎn)要求，能夠使企業(yè)完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，就能夠作為最終方案付諸實施，而不需要考慮成本控制的問題。因此可以說，產(chǎn)品設計方案對產(chǎn)品設計階段的成本控制幾乎沒有幫助，而企業(yè)管理者也無法將產(chǎn)品設計方案作為成本控制的依據(jù)。
（3）設計招標投標不規(guī)范。舉辦招標投標活動是企業(yè)尋找最佳產(chǎn)品設計的一個方式。然而，實際情況下，企業(yè)所開展的招標投標活動存在著許多的問題，比如虛假招標、暗箱操作、隨意壓縮設計費用等。這些問題并不是偶然發(fā)生或者一時存在的，恰恰相反，這些問題可以說是積弊，屢見不鮮[3]。在這種局面下，企業(yè)為尋找最佳產(chǎn)品設計方案所舉辦的投標招標活動幾乎就是一場形式，并沒有很大的實際意義。退一步而言，即使中標單位是在公平競爭的環(huán)境下中標，但是因為中標之后沒有了競爭對手，所以中標單位也會產(chǎn)生設計積極性不高、設計階段成本控制的積極性更不高的問題。
3產(chǎn)品設計階段成本控制的對策
（1）強化成本控制觀念，提高設計人員對成本控制的重視程度。思想是行動的指導，因此在設計階段的成本控制中，觀念先行非常重要。因此，為了強化成本控制觀念，企業(yè)要轉(zhuǎn)變思想，將設計階段的成本控制放到與其他成本控制同等的地位上；同時，對產(chǎn)品設計人員而言，要加強成本控制意識，在產(chǎn)品設計之初將成本控制理念融入其中[4]。就細節(jié)方面來看，對產(chǎn)品設計進行成本分析是設計人員所要做的第一步，而根據(jù)目標成本對產(chǎn)品設計方案加以改進是設計人員所要做的第二步。
（2）優(yōu)化產(chǎn)品設計方案。鑒于產(chǎn)品設計方案對產(chǎn)品設計階段的成本控制具有很大的影響，所以在實施成本控制的過程中，需要對產(chǎn)品設計方案進行優(yōu)化。一方面，要對產(chǎn)品設計方案做經(jīng)濟分析，從而考察當前階段企業(yè)是否有技術(shù)條件、社會條件和自然條件來實施這個方案，如果經(jīng)濟分析結(jié)果與技術(shù)水平不相適應，那么就要繼續(xù)選擇和對比。另一方面，在招標投標活動中中標的設計單位所設計出的方案，企業(yè)要嚴格審查，并督促設計單位對設計方案不斷優(yōu)化，直至設計方案既符合企業(yè)生產(chǎn)要求，也符合成本控制的目標追求[5]。
（3）對生產(chǎn)工藝加以改進。生產(chǎn)工藝的改進實際上是產(chǎn)品設計階段成本控制所要直接達成的一個目標。通過改進生產(chǎn)工藝，設計階段的產(chǎn)品生產(chǎn)成本就能夠得到降低。對此，企業(yè)要在原材料、工序、生產(chǎn)技術(shù)等方面做出相關(guān)的改進，原材料的使用既要符合經(jīng)濟要求，也要符合生產(chǎn)要求；而一些關(guān)鍵工序則要得到合理的改進與控制，從而使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率得到提高；在生產(chǎn)技術(shù)方面，如果現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)無法滿足改進生產(chǎn)工藝的要求，那么企業(yè)就要加大技術(shù)開發(fā)力度，或者引進先進的生產(chǎn)技術(shù)，從而使成本得到降低。
（4）實施有效的設計監(jiān)督制度。對產(chǎn)品設計階段進行監(jiān)督管理是提高設計質(zhì)量的重要保障，因此，企業(yè)有必要選擇一個信譽良好的設計監(jiān)督單位對產(chǎn)品設計階段進行監(jiān)督與管理，從內(nèi)部監(jiān)管和外部監(jiān)管兩個方面來保證設計方案的高效性。
4結(jié)語
