時間：2023-09-01 16:55:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式及盈利模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
不得不說，有些直銷企業的專賣店商業模式案例是成功的，如安利模式。當然，有些還尚未成功，依舊在進行艱難的摸索，如雅芳模式等?？剂窟@些商業模式的商業指標只有一個，就是看這些專賣店是否能夠有效地解決單店盈利的問題，或者說能不能有效地保持單店盈利的可持續增長。
復合營銷與直銷企業的轉型
中國內地的直銷企業共同經歷過兩次轉型。第一次是從1998年開始，這次轉型的目標模式為店鋪+推銷員，因此也就出現了一大批直銷企業開設的專賣店。
這種商業模式第一次將無店鋪的人員直銷和有店鋪的專賣店銷售結合在一個公司里，也就是說在一個公司內有兩種或兩種以上的銷售方式及其要素，包括營銷渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協同運營的系統。這種商業模式可以稱之為復合營銷的商業模式?？梢哉f，這是中國內地直銷企業所創造出的一種商業模式，也第一次出現了復合營銷中的專賣店盈利模式的問題。
直銷企業的第二次轉型始于2005年，但真正有意義的轉型目標是其后推出的服務及其網點建設，首次將服務提高到轉型目標的高度。在這方面，安利這個老牌企業兩次將服務提高到年度目標。正因為如此，第二次轉型使專賣店更趨向于服務含量高的養生館、美容店。
復雜性消費者是人員直銷特定的消費群體
盡管直銷企業已經被轉型為復合營銷的商業模式，但直銷企業之所以還被稱之為直銷公司，是由于直銷企業仍舊保留著人員直銷作為復合營銷中的主流營銷渠道和終端。這種狀態在直銷企業中是普遍存在的，無論是串聯還是并聯。而專賣店在復合營銷中只是其中的一個終端。
縱觀直銷企業的發展歷程，無論是百年的雅芳，還是半個世紀以上的安利，直銷企業所銷售的產品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們容貌的化妝品、美容用品以及人們日常生活的日用品、家居用品等。對于這種類型產品的消費，是需要學習才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，我們將這類產品的消費行為稱之為復雜性消費，將這種類型的消費者稱之為復雜性消費者。復雜性消費者一直是人員直銷特定的消費群體。
專業化服務才能夠使復雜性消費轉為便捷
如何使消費者的消費行為成為一種便捷行為，是所有企業追求的目標。對于簡單性消費行為，各種類型的自選超市、網購使人們的購物越來越方便和快捷。復雜性消費行為則不同，只有通過學習，才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，因此，通過對這一類消費者進行培訓服務、咨詢服務、信息服務，以及各種各樣的技術服務才能夠使這種消費變得便捷。所有的這些服務應該是專業化的服務。否則，或者是無效，或者是有害的。
人員直銷是一種人員面對面的銷售行為，和各種類型的自選超市、網購不同，人員直銷的各種服務貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷企業這樣把培訓服務、咨詢服務等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業不多。當前直銷企業和直銷人員的服務在于專業化程度的問題。
復合營銷中專賣店的盈利模式
專賣店是一種有固定地點的銷售終端。對于同樣的復雜性消費者來講，有固定地點的銷售終端優于無固定地點的銷售終端，因此，在復合營銷體系中，專賣店有其特有的優勢。專賣店的劣勢在于增加房屋及其設施，提高了銷售成本，從而會影響到盈利。
涉及專賣店盈利模式的第二個問題是專業化服務。專賣店的盈利仍舊是銷售問題，專賣店的銷售取決于專業化的服務，無論是售前、售中，還是售后服務，都必須是專業化的服務。
摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，應用于旅游業，可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的旅游服務。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式進行研究，并分析其商業模式的構成要素，構建特色體驗旅游商業模式構成要素結構關系模型。
關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業模式；構成要素；結構關系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯網時代最熱的三個
關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網絡）。SoLoMo是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，是互聯網未來創新和發展的趨勢，應用于旅游業，So可譯為Society（社區化），具體是指可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。
特色體驗旅游的商業模式是對旅游目的地的旅游產品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業模式。
二、特色體驗旅游商業模式構成要素分析
特色體驗旅游的商業模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯網方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。
特色體驗旅游商業模式是以創造用戶價值主張為出發點，圍繞價值主張進行企業定位，決定企業提供的價值內容，并構建相應的價值網絡，確定企業的營銷策略、企業核心能力，搭建伙伴網絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網絡、營銷策略、核心能力、伙伴網絡、客戶關系、盈利模式七個要素。
用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內容，決定企業的定位，提供細分產品。企業定位時還應考慮企業自身在價值鏈中的角色，使企業在不斷變化的環境下獲得持續的生存。
價值網絡：即特色體驗旅游企業的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業向目標用戶高效率的傳遞價值內容并更好的為企業進行價值配置。企業需要將創造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網絡。其中關鍵業務流程設計，應以效率和提供優質的服務為原則；設立技術和數據分析模塊，基于技術的商業模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發展，需要不斷更新自己的技術手段。數據更是移動互聯企業的一筆財富，它能使企業更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創新機制，無論是產品的創新、管理的創新、商業模式的創新對企業的可持續發展都非常重要。
營銷策略：即特色體驗旅游企業獲取用戶的一系列途徑和方法。企業如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數據、創新產品、不斷提升用戶價值。這些都是企業營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯及移動互聯企業至關重要，它是企業流量的重要獲取途徑，沒有流量企業就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業如何持續獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產品的分銷渠道也都需要營銷策略發揮重要作用。
核心能力：即特色體驗旅游企業獲得可持續競爭優勢的能力。企業的能力應與資源匹配，以保證達到企業經營的預期效果。同時企業應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業運轉所需要的相對重要的資源。但企業更應發掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業的持續競爭優勢。旅游移動互聯企業應將為用戶極致的服務作為企業的核心能力進行培養。
伙伴網絡：即特色體驗旅游企業以更好的為用戶創造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網絡?；ヂ摼W的本質是連接、開放、協作、分享，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯企業要積極的以開放的心態與可能的伙伴建立合作網絡，最大程度的擴展協作，不僅僅是與協作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態系統。另外伙伴網絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業和伙伴在價值創造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發展。
客戶關系：即特色體驗旅游企業為達到經營目標，主動與客戶建立起的某種聯系。客戶關系對互聯及移動互聯企業具有特殊意義，不僅是作為企業營銷或者企業服務的一個附屬項目，而是企業的核心內容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產生粉絲并變現為粉絲經濟。用戶對企業持續的關注和使用也是企業獲得穩定收入的來源，同時給企業帶來巨大的利潤潛力，是企業向平臺方向發展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗旅游企業相對穩定和系統的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業價值的最終體現，成功的盈利模式能給企業帶來持續的利潤增長。企業應找到清晰明確的盈利模式以保證企業價值的最終實現。
上述七種商業模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業模式。用戶價值主張決定企業的價值網絡、營銷策略、伙伴網絡、盈利模式；營銷策略、價值網絡、伙伴網絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業的整體運營。其結構關系模型見圖一。
體驗旅游的時代已經到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優質的用戶也將給企業帶來更大的利潤空間。
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張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。
摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。
關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型
一、前言
面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。
二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型
什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。
圖1 商業模式創新途徑模型
企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。
三、企業商業模式創新途徑
（一）商業定位創新
企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。
1、目標消費者的創新
銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。
紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。
美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價值主張的創新
產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。
很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。
（二）業務系統創新
企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。
1、流程創新
很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。
2、供應鏈創新
現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭?！逼髽I要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。
消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。
（三）盈利模式創新
企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。
1、利潤率
企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。
2、現金流
企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。
另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。
四、總結
邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）
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1.靜態業務層面——資源能力固守
在靜態視角業務層面上進行作品開發的多數是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結構，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設計、內容編排）。比如由個人興趣發起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發展。
2.動態業務層面——劇情線索發展
路徑之一是在動態視角業務層面上，追求劇情線索發展。開發主體強調對自身作品劇情內容、造型設計、場景設置等一系列作品元素進行編排和創新，以內容吸引觀眾從而延續所創作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進行長期運作，而作品原創作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術形式更具文化魅力。這也是國內觀眾對日、美經典動漫影視作品給予好評的關鍵原因。
3.靜態公司層面——路徑依賴擴展
另一路徑是在靜態視角公司層面上，開發主體因從業慣性所強化的技術能力，而長期習慣于特定形式動漫作品的制作，開發團隊會依賴既有資源和能力進行公司層面的發展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進行開發制作，Flash技術會成為公司擴展其他業務的首選技術方案。由于學習曲線和知識積累效應的存在，開發主體可能對于特定動漫藝術形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經驗的積累和學習成本的降低，從而發展成專業化的制作公司為顧客提供特定技術服務。兩種戰略發展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協同的，也即開發團隊同時完成作品的劇情創作和動漫技術制作。
4.動態公司層面——市場架構擴展
在動態視角公司層面上，早期刊發的漫畫圖書會逐步被開發成動畫連續劇、電影，甚至擴展到其他的產業領域（玩具、主題樂園、游戲等），各業務領域向客戶群體傳遞的是本質不同的客戶價值主張，開發具體業務的資源體系和業務流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業務的整合是建立在動漫資源跨行業領域整合利用的基礎之上，從而形成市場架構的延伸和擴展。國內動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業動漫作品。而產業巨頭迪斯尼將企業定位在娛樂業，動漫資源游走于各行業領域，給企業集團帶來了空前的市場機遇。可以看出，由單一作品構思向市場架構擴展的路徑選擇，是開發主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關鍵戰略決策。這一戰略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發、創造性團隊的自我成長、作品內容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發主體的戰略選擇，逐步塑造著未來商業模式的構型，進而限定、擴展或重構商業模式所能給作品帶來的商業機會的規模和范圍。從這個角度來看，商業模式的設計、構建、調節和創新的動態過程，實際上是為企業既定戰略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業擴大創造價值和獲取價值的機會和空間。
二、開發主體在動漫商業生態系統中所扮演的角色
1.動漫產業的商業生態系統視角及開發主體的角色
目前，國內學者較多從動漫產業層面與動漫營銷視角來分析國內外各類動漫作品商業化的成功或失敗經驗。雖然借鑒了諸多戰略管理、產業組織、制度經濟、營銷管理等學科的分析框架，從競爭力提升、產業結構優化、組織網絡、價值鏈等視角為動漫類企業提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設是企業所處產業領域的環境沒有出現快速轉變、企業間的交互關聯是靜態穩定的，但忽略了企業本身在資源能力和發展路徑上存在的異質性，同時也未預料到產業內潛在的整合和分離的動態趨勢。已有的分析工具和經驗更像是為企業提供一個多器械工具箱，而非解決企業特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態趨勢給產業內各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環境快速變化的情況下，動漫作品開發者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態適應產業內的動蕩？根據Moore對商業生態系統的界定——既定空間和時間框架下企業間以及與外部環境之間通過物質、信息、價值和能量的循環流動產生競爭、依存等相互作用從而構成動態的、具備高度自組織、自適應和自調節能力的有機系統，動漫作品開發主體所處的產業環境更像是一個生態圈，他需要與許多利益相關方進行互動、協同發展才能實現作品的商業價值。揚西蒂和萊維恩基于企業在商業生態系統中的生態位，將企業劃分為三種角色：網絡核心型、支配主宰型和利基縫隙型。
（1）動漫商業生態系統中的網絡核心型企業。
網絡核心型企業是知識經濟背景下價值生態網絡中的核心企業，以知識資本、人力資源和財務資源為運營的主要驅動力，通過構筑創意和編劇的創作平臺、作品的制作開發平臺、業務運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態系統內其他成員參與到同一價值網絡當中，在動態競合過程中，開放和互動地創造和提升產業生態價值。網絡核心型企業能夠協助系統中其他成員節約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規模，提升作品的價值空間，從而增強生態系統整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網絡核心型企業的代表。
（2）動漫商業生態系統中的支配主宰型企業。
生態系統中一些具有優勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業有機會成長為支配主宰型企業，或產業中一些參與方憑借其優勢在某些價值創造環節上存在較強話語權。支配主宰型企業借助其在生態系統的關鍵生態位，最大限度地攫取價值。如作品的原創團隊（劇情和形象開發）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設想的動漫表現形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權費用支付有很強的談判優勢；電影電視播出的審片機構會對作品能否播出起到決定性影響。這些外部參與方所構筑的規則框架，往往形成產業約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發主體被動接受對其不利的交易條件。
（3）動漫商業生態系統中的利基縫隙型企業。
大量利基縫隙型企業構成商業生態系統中的主體，以其特色的細分市場定位或突出的技能優勢創造價值。它們與網絡核心型企業和支配主宰型企業，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關系，呈現出獨特的自適應和進化特征。大量的動漫工作室、動漫創作成員都是縫隙型個體，其受限于創意、資金、技術等條件，難以躍升為網絡核心型或支配主宰型企業。商業生態系統視角提供了一個開放的、動態的分析平臺，系統中異質性企業扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發主體所處的戰略發展態勢，著力考察動漫影視作品開發主體在飾演不同角色、處于不同戰略發展態勢下，其構筑商業模式的主要特征與功能機制。
2.不同戰略發展態勢和角色下開發主體構筑商業模式的主要特征
對于商業模式的分析框架，在此借鑒學術界較公認的Johnson等人提出的理論模型——商業模式是由存在相互依存關系的客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程及盈利模式四種構件組成的，反映企業創造價值和獲取價值的功能性活動系統?；谠撃Ｐ头治隹蚣埽瑢Σ煌瑧鹇园l展態勢下，飾演不同角色的動漫作品開發主體所構筑的商業模式下的主要特征進行簡要梳理。
三、商業模式功能實現的核心機制——情境調節
1.不同角色主體選擇商業模式的功能側重
橫向看，動漫作品的開發主體積極探索和嘗試不同的商業模式，有利于促進其在產業內戰略行為的有序性、擴展經營視野和選擇合理的戰略舉措，通過在作品開發與企業成長的過程中動態調節自身的商業模式，以保持與經營環境的良性適配，從而幫助企業取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業模式的功能側重則成為焦點。
（1）網絡核心型企業——網絡協同下的開放式功能性平臺。
網絡核心型企業尋求對優勢資源和能力在跨產業領域內的應用，為開發適合不同環境的客戶價值主張，需要對關鍵業務流程在公司層面上進行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業生態系統中，網絡核心型企業往往呈現為多業務領域與多盈利模式交織的多商業模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現價值。大量利基縫隙型企業在這一功能平臺上形成競合關系網，產生網絡協同效應。整體商業生態系統在實現價值潛能釋放的過程中，網絡核心型企業的戰略態勢會影響企業一系列行為決策，進而會影響這一網絡功能平臺的健康程度。如果網絡核心型企業固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規則制定、政策準入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業的后續良性發展，而后者的戰略抉擇傾向于規則的逃避或突圍，突圍成功的企業有機會改變產業游戲規則。網絡核心型企業無論選擇何種路徑來發揮功能平臺優勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團隊創作的作品提供專業技術和融資扶持。
（2）支配主宰型企業——基于資源能力優勢的價值攫取和盈利保障。
支配主宰型企業與網絡核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領域內的技術開發或作品創作，難以駕馭跨多行業領域的運營管理。因此，支配主宰型企業其商業模式的功能重心在于對既有規則、資源和能力的持續開發和維護，進而借助相關優勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。
（3）利基縫隙型企業——以技術和作品驅動客戶價值主張創新。
利基縫隙型企業在商業生態系統數量多，規模小，業務與技術較單一，定位于特定細分市場空間。除非企業創新出有市場應用潛力的動漫技術，或是構思出有精妙故事情節的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業的商業模式功能側重于以技術或作品所驅動的客戶價值主張創新，突破產業規則制約，充分挖掘潛在市場機遇。
2.商業模式發揮功能的核心機制在于情境調節
通過上述分析，不同角色的開發主體在各種戰略發展態勢下有著不同的商業模式功能側重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經濟環境施加特定影響，力圖塑造有利于企業的釋放技術或作品價值潛能、提升盈利預見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業模式對各種開發主體在特定戰略發展態勢下應當塑造不同的情境空間來實現的既定功能。
（1）處于資源能力固守態勢下的情境調節機制——規則壟斷或規則突圍。
處于資源能力固守局面的企業會構筑商業模式以進行規則壟斷或規則突圍。利基縫隙型企業迫于生存壓力，傾向于沿技術學習或作品開發步入后續戰略發展態勢，再進行特定范圍的規則突圍；支配主宰型企業雖能借助規則壟斷獲利，但其規則觸及面有限，會面臨其他企業規則突圍的挑戰；網絡核心型企業攫取價值鏈上的主要利益，為保護既得利益，它們傾向于對行業內已有規則體系的固守、壟斷和絕對話語權。
（2）處于路徑依賴擴展態勢下的情境調節機制——技術學習效應。
處于路徑依賴擴展態勢下的企業會聚焦于技術學習效應所帶來的規模經濟和范圍經濟。其商業模式功能側重于技術情境的塑造。利基縫隙型企業通過技術學習向市場提供初始的動漫開發服務，形成經驗積累，不斷深化對技術的掌握，逐步通過技術學習實現成本降低和業務擴展；支配主宰型企業能夠掌握一定專業化的動漫開發技術，并在業界具備一定的技術優勢，憑借優勢實現動漫作品產能的提升和開發成本的降低，形成規模經濟；網絡核心型企業側重于技術在多領域的應用，以實現優勢技術的范圍經濟。
（3）處于劇情線索發展態勢下的情境調節機制——劇情結構組織。
處于劇情線索發展態勢下的企業會聚焦于作品的劇情內容創作，其商業模式功能側重于塑造有吸引力的劇情結構。利基縫隙型企業在創作過程中往往依賴原創作者獨自思考劇情線索的發展走向并進行動漫造型設計開發，舉步維艱，開發周期不確定，進而運營收益和風險不確定；支配主宰型企業在此態勢下會組織專業的創作團隊，以保證定期提供作品更新；網絡核心型企業則開放性地組織劇情結構，吸引外部創作人員并集成創作成果，綜合形成更富創造力的作品內容。
（4）處于市場架構擴展態勢下的情境調節機制——多商業模式嵌套和資源認同。
處于市場架構擴展態勢下的企業會積極尋求多業態之間的平衡，其商業模式功能側重于多業務模式和多盈利模式的動態一致性。利基縫隙型企業由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構，存活并成長是其首要目標；支配主宰型企業一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進入其他業務領域，從而伴隨對相關業務領域的盈利模式的架構匹配和創新（比如進入游戲產品開發）；網絡核心型企業能夠實現在跨度較大的多行業領域同時進軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調節的側重，在于通過優化流程實現關鍵資源在多套商業模式間的動態均衡分布和認同。在此，將上述分析內容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發主體所開發商業模式的功能重心，以及在不同戰略發展態勢下商業模式發揮功能的四種情境調節機制。
四、結論和研究展望
【關鍵詞】新媒體 電商發展模式 大眾創新
Johnson研究發現商業模式由價值主題，盈利模式，關鍵資源，關鍵過程四部分組成。本次對新媒體背景下電商發展模式創新研究以Johnson的研究為基礎，結合當今商業模式創新中商業生態系統建設及開放創新兩大趨勢。
一、電商發展模式之價值主題創新
（1）價值主題設定。本次對電商發展模式創新研究的價值主題設定為通過激發用戶創新提升整個電商生態系統的價值。即圍繞電商提供的產品、電商發展中的難題、電商上游合作伙伴和第三方合作伙伴的產品及需要進行創新的議題以用戶興趣、專長為市場細分標準進行產品創新或企業發展問題的解決機制創新。
（2）價值主題創新關鍵點。區別與之前的價值主題創新關鍵點在于通過企業的購物平臺，搭建消費者交流平臺，不僅為消費者提供交流討論分析新產品使用感受以及對產品建議的機會，還直接開放企業創新窗口使用戶直接參與不涉及商業機密部分的其余商業過程。
（3）價值主題承載平臺。價值主題承載平臺選用Timmers對商業模式分類之一-----虛擬社區平臺，將傳統的電商環境與社區推進功能相結合，但并不僅僅將虛擬社區作為電商與消費者、消費者之間互動區域，虛擬社區功能還可根據Tapscott 提出的商業網絡中以合作伙伴、顧客、供應商價值交換為基礎的價值地圖理論，將虛擬社區平臺擴大為電商為合作伙伴如第三方平臺、上游合作企業與消費者交流的中介平臺，及虛擬社區包含整個電商商業生態系統。
二、電商發展模式之盈利模式創新
（1）根本盈利模式奠基。本次對電商發展的創新模式最根本盈利模式仍以流量為主，通過虛擬社區用戶參與創新活動，通過合作連接其他自媒體進行分享，增加消費者橫向交流，將更多潛在客戶吸引進來，增加電商流量從而增加購買量。
（2）創新盈利模式增值。本次研究創新的盈利模式通過創新眾包使整個電商生態系統增值。從一些產品環節創新議題到整個產品生命線逐漸眾包給虛擬社區用戶，通過創辦比賽、商品獎勵或者通過粉絲效益利用心理激勵等激勵機制鼓勵用戶，此外通過虛擬空間互動，使用戶之間、用戶和企業間建立現實世界里的“非交易依賴”也是該模式包含的激勵機制。
三、電商發展模式之關鍵資源整合創新
（1）用戶主導型關鍵資源整合模式。企業將顧客作為價值創造的源泉，對用戶資源進行整合進行創新活動的主要采用用戶主導型資源整合模式。模式主要為Enkel提出的“需求信息”模式即公司整合用戶對產品的需求信息及創新觀念，顧客主動參與進產品創新早期階段，或者用戶通過“解決信息”即在創新觀念轉化為商品時表達建議，這兩種模式中消費者都處于創新的主動地位，缺少企業引導，容易導致用戶需求和企業其他資源不匹配的情況。
（2）企業主導型關鍵資源整合模式。越來越多的公司通過舉辦比賽如寶馬公司創辦未來企業助手系統、遠程信息處理、線上服務概念競賽或通過專業信息平臺如威客-豬八戒網企業需求信息將企業放置于主動地位。但企業主導型模式縮小了用戶思維發散的空間，用戶也缺少對企業的歸屬感。
（3）關鍵資源整合模式創新。以往企業需求、用戶需求的整合都是單向，筆者通過對電商發展模式創新，將顧客自發UGC與企業需求整合，使創新模式變為雙向，消費者以自己的需要、專長、愛好為基礎可以自發提出建議和創新想法，企業也可以根據自身的需要信息。
四、電商發展模式之關鍵過程
（1）平臺搭建及完善。電商發展創新模式中社交媒體的搭建不僅僅是平臺的搭建，更是生態系統的構建，并且與線上購物平臺連通，電商發展模式以購物平臺為主，社交媒體為輔，常規功能（購物，產品簡介等）所占比例大于60%。
（2）市場細分及渠道疏通。按照社區用戶專長、愛好進行市場細分，將用戶引入不同的區域。把握消費者進入平臺的途徑、特點，如通過優化搜索引擎、增加價格比較功能、與其他社交平臺合作、心愿清單增加朋友親密購功能、增加對眾包創新的宣傳，打通這些渠道能更順利地將用戶引流至購物平臺和虛擬社區。
（3）數據利用。對用戶在虛擬社區產生的信息進行收集，通過大數據技術再次轉化為生產力。易觀國際分析師阿毛晶認為社會化媒體和電商聯手的價值提升一定離不開大數據，社會化媒體的海量非結構化數據就是典型的大數據系統[][]，社交信息包含的商業價值，商業信息對社交內容的推動是互利過程，進行大數據收集、分析、利用是必要的。
五、結語
電商模式的創新應順應新媒體、電商、大數據的發展趨勢，發揮各自的優勢，攻克大數據利用的瓶頸、規避社交媒體在創造價值時可能帶來的風險，從宏觀戰略層面對模式進行創新和優化，以消費者的需要出發，以企業利潤的提高為第一目標，促進新媒體價值的提升和社會整體收益。更具體、可行性更高的商業模式創新還應結合具體企業的企業文化、實際情況進行具體研究。
參考文獻：
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既然云服務也是一種商品，也要進行流通，就說明有其特有的價值。那么作為一個擁有云服務的企業，其商業模式決定著企業的發展，就顯得至關重要。
縱觀國內外，擁有云服務的企業不勝枚舉，每一個生存下來并發展壯大的云服務企業都有其獨特的商業模式或客戶群體，為了更直觀的展現其特色，筆者進行了簡單的歸納，希望能為讀者提供借鑒。
一、基礎通信資源云服務商業模式
1）簡介：基礎通信服務商已經在IDC領域和終端軟件領域具有得天獨厚的優勢，依托IDC云平臺支撐，通過與平臺提供商合作或獨立建設PaaS云服務平臺，為開發、測試提供應用環境。 繼續發揮現有服務終端軟件的優勢，提供SaaS云服務。通過PaaS帶動IaaS和SaaS的整合，提供端到端的云計算服務。
2）商業模式：均采取了“三朵云”的發展思路。第一，構建“IT支撐云”，滿足自身在經營分析、資料備份等方面的巨大云計算需求，降低IT經營成本;第二，構建“業務云”，實現已有電信業務的云化，支撐自身的電信業務和多媒體業務發展;第三，開發基礎設施資源，提供“公眾服務云”，構建IaaS、PaaS、SaaS平臺，為企業和個人客戶提供云服務。
3）盈利手段：
①通過一次付費、包月，按需求、按年等向用戶提供云計算服務。如CRM、ERP、殺毒等應用服務以及IM、網游、搜索、地圖等無線應用。
②通過測試環境、開發環境等平臺云服務，減少云軟件供應商的設備成本、維護成本、軟件版權的費用，帶動軟件開發者開發應用，帶動SaaS業務的發展。
③通過基礎設備虛擬化資源租用，如存儲、服務資源減少終端用戶IT投入和維護成本。
④提供孵化服務、安全服務、管理服務等按服務水平級別收費的人工服務，拓寬服務的范圍。
典型案例：中國電信“e”云 ，鵬博士云服務
中國電信“e”云
中國電信的“e云”是以云計算為構架的個人移動增值服務，e云是安全的在線備份服務。中國電信”e云”是中國電信與EMC共同投資、聯合經營、收入分成的模式。由EMC完成設備投資以及技術維護，中國電信提供網絡能力和商業運營，運營收益五五分成。
鵬博士云服務
鵬博士的云計算商業模式是依據其豐富的IDC/CDN資源，以骨干網絡為支撐，同時保持原有核心電信增值服務、安防監控、廣告傳媒業務。其發展云服務分為四部分：提供云存儲、云主機、數據處理業務的IaaS服務;以定制服務、支撐開發環境的PaaS服務;云安全、云加速等軟件服務的SaaS服務以及互聯網增值業務、安防監控業務、廣告傳媒業務。而前向聚人氣，后向收費的依靠持續和廣告等收入以及客戶根據自身按數據中心主機以及占用數據使用情況進行付費的模式則是其盈利模式。
二、軟件資源云服務商業模式
1）簡介：與軟硬件廠商以及云應用服務提供商合作提供面向企業的服務或企業個人的通用服務，使用戶享受到相應的硬件、 軟件和維護服務，享用軟件的使用權和升級服務。該合作可以是簡單的集成，形成統一的渠道銷售;也可以是多租戶隔離的模式，即通過提供SaaS平臺的SDK，通過孵化的模式讓軟件開發商的應用程序的一個實例可以處理多個客戶的要求，數據存儲在共享數據庫中，但每個客戶只能訪問到自己的信息。該業務模式主要是基于其他領域已經有很好的廠商提供服務的基礎上，從終端用戶的角度布局云計算產業鏈。
2）商業模式：以產品銷售作為穩定的盈利來源向客戶提供基于IaaS、PaaS、SaaS三個層面的云計算整體解決方案，嘗試以BO模式提供運營托管服務。
3）盈利模式：
①向第三方開放環境、開發接口、SaaS部署、運營服務和用戶推廣帶來的收益
②收取平臺租用費、收入分成或者入股的方式從第三方SaaS開發商獲得收益。
③提供孵化服務按照遠程孵化、深度孵化進行收費。
④軟件升級和維護提供的收益。
典型案例：金蝶友商網在線管理服務，用友軟件云服務
金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺
金蝶已開發國內首個專注于支撐行業“云服務”的“前端桌面平臺”――金蝶桌面服務系統，它整合所有服務通道，幫助用戶一站式獲取金蝶云服務資源，為客戶構建“隨你所需、隨時隨地、觸手可及”的云標準支持服務模式。包括金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺，金蝶ERP云服務解決方案等產品和服務，并以軟件租賃，IT設備與運維服務，以及提供數據為盈利方式。
用友軟件云服務
用友軟件為了更大程度的滿足客戶需求，開始向云服務轉型，即從原來的賣軟件包、提供技術實施和培訓的商業模式向以客戶為中心的云服務商業模式轉型，推進“用友軟件+用友云服務”，同時構建“一個云平臺”。用友軟件云服務包括SaaS服務、托管服務、遠程管理服務、云支持和云學習服務以及PaaS生態鏈和IaaS供應商合作服務。同時以收取平臺租用費用、收入分成和從第三方SaaS開發商獲得收益獲得盈利。
三、互聯網資源云服務商業模式
1）簡介：互聯網企業基于多元化的互聯網業務，致力于創造便捷的溝通和交易渠道。互聯網企業擁有大量服務器資源，確保數據安全。為了節能降耗、降低成本，互聯網企業自身對云計算技術具有強烈的需求。因而互聯網企業云業務的發展具有必然性。而引導用戶習慣的特點就要求互聯網企業云服務要處于研發的最前沿。
2）商業模式：基于互聯網企業云計算平臺，聯合合作伙伴整合更多一站式服務，推動傳統軟件銷售向軟件服務業務轉型，幫助合作伙伴從傳統模式轉向云計算模式。針對用戶和客戶需求開發針對性云服務產品。
3）盈利模式：
①租賃服務，按時間租賃服務器計算資源的使用來收費。
②工具租用服務，開發一些平臺衍生工具（定制服務）――如遠程管理、遠程辦公、協同科研等私有云的工具，也可以向客戶提供工具的租用來收費。
③提供定制型服務，為各類用戶提供各種定制型服務，按需收費。
典型案例：Amazone（亞馬遜）的AWS云平臺、谷歌的Google Apps
Amazone（亞馬遜）的AWS云平臺
亞馬遜以在線書店起家，成為全球領先的在線零售商。亞馬遜也是云計算的領頭羊。亞馬遜在推出云計算之前收購了多家技術產品公司，之后推出了風格獨特的云計算產品，也參與開創了云計算的商業模式。亞馬遜的云計算產品總稱為Amazon Web Services（亞馬遜網絡服務），主要由4部分組成：S3（Simple Storage Service， 簡單的存儲服務）;EC2（Elastic Compute Cloud， 可伸縮計算云）;SQS（Simple Queuing Service，簡單信息隊列服務），以及SimpleDB。亞馬遜目前為開發者提供了存儲，計算，中間件和數據庫管理系統服務， 開發正可以在亞馬遜云中開發應用軟件，并基于亞馬遜的的收費模式。為中小企業，提供服務存儲、彈性計算及網絡存儲等服務，并通過HaaS的模式進行收費。
谷歌的Google Apps
谷歌公司圍繞其核心互聯網搜索業務，收購了一批小型公司，并創建了一系列互聯網服務，包括域名，電子郵件，在線日歷，聊天，和可收費的Google Apps（谷歌應用軟件套件）等。Google Apps就是以網絡為基礎的Office軟件。Google Apps有免費版和收費版兩種，收費版每年每用戶收費50美元。Google也與Salesforce結成聯盟，提供Google Apps和Salesforce產品的集成技術。收費版GOOGLE APP及廣告收益成為其盈利模式。
四、存儲資源云服務商業模式
1）簡介：云存儲將大量不同類型的存儲設備通過軟件集合起來協同工作。共同對外提供數據存儲服務。云存儲服務對傳統存儲技術在數據安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑戰。云存儲不僅僅是一個硬件，而是一個網絡設備、存儲設備、服務器、應用軟件、公用訪問接口、接入網和客戶端程序等多個部分組成的系統。
2）商業模式：以免費模式、免費+收費結合模式、附加服務模式為云存儲商業模式的主流模式，通過這三種模式向用戶提供云服務存儲業務。而業務的模式的趨同目前已成云存儲服務函待解決的重要問題之一。
3）盈利模式：
①對普通用戶基礎免費，增值收費（以國外居多數），也就是免費空間加擴容收費。
②提供文件恢復、文件備份、云端分享等服務進行收費。
③個人免費，企業收費（部分存儲公司）。
典型案例：Dropbox云存儲服務、金山云存儲
Dropbox云存儲服務
Dropbox成立于2007年，提供免費和收費服務，在不同操作系統下有客戶端軟件，并且有網頁客戶端，能夠將存儲在本地的文件自動同步到云端服務器保存。因為云端服務的特性，Dropbox的存儲成本將被無限攤薄。新注冊用戶可免費獲得2GB空間，付費帳號分50GB、100GB，以及1TB以上的團隊帳號等級別 。2009年開始，Dropbox采取了邀請注冊的方式，邀請和受邀的注冊帳號可以同時獲得更多的存儲空間，從而大大刺激了注冊量。
金山云存儲
金山云擁有云主機、海量云存儲、負載均衡、云關系型數據庫等多項核心業務。金山云以個人云存儲――企業快盤個人版業務和企業用戶存儲業務――快盤商業版和云服務平臺為云存儲的兩大基礎業務，金山云存儲更看中提供后端持久的服務，在個人云存儲付費業務中，金山云以穩定為主，并且實現盈利還需長期投入。而對于企業用戶市場的快盤商業版就是“只要有用戶就會有收入”的收費服務模式，也是金山云現階段的運行重點。
五、即時通訊云服務商業模式
1）簡介：即時通訊軟件發展至今，在互聯網中已經發揮著重要的作用，他使人們的交流更加密切、方便。使用者可以通過安裝了即時通信的終端機進行兩人或多人之間的實時溝通。交流內容包括文字、界面、語音、視頻及文件互發等。目前，即時通訊云服務提供商分為兩種，一種通過提供簡單的API調用就能零門檻獲得成熟的運營級移動IM技術，另一種則提供成熟的即時通訊工具，由服務企業來整合云功能。即時通訊的云服務基于云端技術，保證系統彈性計算能力，可根據開發者需求隨時自動完成擴容。其具有獨特的融合架構設計，提供快速開發能力，不需要App改變原有系統結構，不需要用戶信息和好友關系，進一步降低接入門檻。直接提供面向場景的解決方案，如客服平臺。擁有高度可定制的界面結構和擴展能力，如界面、各種入口、行為、消息內容、消息展現方式、表情體系均可自定義。
2）商業模式：分為免費和收費兩種模式，收費模式是目前即時通訊云服務的主要方式，而免費則是大勢所趨。
3）盈利模式：
①按用戶數量級別收費，超過既定數量級按階梯收費。
②按日活用戶數收費，超過既定數量級按階梯收費。
③按用戶離線存儲空間收費。
④對于提供成熟即時通訊工具的用戶來說，則以即時通信為端口推送其他業務進行收費。
典型案例：思科BE 6000企業協同辦公方案、環信即時通信云
思科BE 6000企業協同辦公方案
思科BE 6000企業協同辦公方案是思科提供的一種協作解決方案組合產品，其特點是可按照企業需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成現有和新的協作技術，同時消除“鎖定”風險，提供部署選擇：自有設備部署或云托管
環信即時通信云
環信所有功能均以客戶端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文檔，接口調用SDK，接口調用示范代碼。這極大降低集成商和第三方開發者接入環信平臺，做集成和二次開發的投入和開發成本。環信提供多種風格的UI模板及源碼，完全開源。開發者即可直接使用，也可在源碼基礎上快速改出自己風格的聊天頁面。
六、安全云服務
1）簡介：云安全云服務是網絡時代信息安全的最新體現，它融合了并行處理、網絡計算、未知病毒行為判斷等新興技術和概念，通過網狀的大量客戶端對網絡中軟件行為的異常監測，獲取互聯網中木馬、惡意程序的最新信息，傳送到server端進行自動分析和處理，再把病毒和木馬的解決方案分發到每一個客戶端。病毒特征庫來自于云。只要把云安全集成到殺毒軟件中，并可以充分利用云中的病毒特征庫，可以達到及時更新，及時殺毒，保障了每個用戶使用計算設備的信息安全。
2）商業模式：云安全防病毒模式中免費的網絡應用和終端客戶就是龐大的防病毒網絡：通過“免費”的商業模式吸引用戶，在提供個性化的服務、功能和諸多應用后實現公司的盈利;防病毒應用可與網絡建設運營商、網絡應用提供商等加強合作，建立可持續競爭優勢聯盟，可以最大程度的降低病毒、木馬、流氓軟件等網絡威脅對信息安全造成的危害。
3）盈利模式：
①強化安全概念，以免費殺毒擴展其他集成云軟件獲得收益。
②安全軟件全套服務獲得收益。
典型案例：瑞星的云安全殺毒服務、奇虎360防病毒軟件
瑞星的云安全殺毒服務
瑞星“云安全”系統是由千千萬萬具有“云安全探針” 的軟件產品在互聯網上組成的巨大反病毒軟件體系。隨著瑞星“云安全”的發展，除瑞星全功能安全軟件、卡卡上網安全助手等瑞星產品集成了“云安全探針”的功能外，迅雷、網際快車、巨人、久游等一批重量級廠商也相繼加入了瑞星“云安全”計劃，這些軟件的客戶端也同時成為瑞星“云安全”系統中的“云安全探針”。每個“云安全探針”都會把可疑信息上傳到“云安全”服務器進行分析，并從“云安全”服務器獲得最新的“云安全”成果，防范病毒保護電腦安全。
奇虎360防病毒軟件
創新對于一個國家來講，不僅會加快其前進的步伐也會縮短發展歷程，商業模式貫穿一個企業的進展全過程，見證企業的成長，商業模式的成功標志著企業所處的經濟地位。經濟手段的不斷變化為商業模式創新提供強大動力，信息和管理技術相融合是現代商業模式的基本要求。
一、商業模式的角色和地位轉換過程
1.在古代時期，商業模式理論還沒有產生，但古人的智慧已經從中獲得一些有用經驗。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價比構造都是商業模式的內容。傳統的商業模式以簡單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運行要求較低，規矩較少，較為實用和便捷。
2上世紀90年代是商業模式發展的黃金時期，做出最大貢獻的當屬信息技術，它以強勢的姿態擠進市場經濟發展，商業模式理論正式進入人們的生活。在信息阻塞的時代，消費者無法正確了解商品的實用性和優越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無法為商品提供便捷快速的運輸方式，在經營者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發展前途，信息技術在經營者，投資者和消費者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術的普及，市場營銷手段和企業經營管理模式都有一定程度上的傳播，為促進企業商業模式的發展提供動力。
3到20世紀中期，商業模式進行了一次變身，在市場中扮演更為重要的角色，人們對于圣夜模式體系開始進行探索。時代變革催生了商業模式，商業模式推進了時展，在這一循環過程中，具體的表現為人們不再局限于簡單的交易而是將目標建于超市，專賣場等新穎的經營方式。商業模式是消費者和經營者之間的發酵劑，以豐富多彩的營銷手段為具體表現，加快了市場經濟的發展步伐，使得商業模式融入經濟發展的關鍵環節。
二、關于對商業模式的具體理解
1商業模式的基本概念
商業模式在企業發展中有著關鍵性的作用，作為經營者和消費者的紐帶，肩負著重要的市場意義。商業模式的概念沒有具體定向，只是根據企業的選擇所總結的一些概述?？蓮慕洕嵌?，管理角度，發展戰略角度來看待商業模式。從經濟角度來說，其定義易于理解是企業獲得經濟效益的有效手段；從管理角度出發，所屬的范疇為營銷手段和市場經營模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標；從發展戰略來看，其重要的意義是提高企業的綜合指標，在企業的發展目標，發展方向和發展手段等方面的綜合敘述。
2商業模式的結構和要素
商業模式的框架主要有內部運營結構，外部營銷結構和財務結構，大部分傳統意義上的企業商業模式包括這三種結構，具體劃分可分為三類，經濟類，管理類和戰略類，其基本架構相似，區別是側重點不同。
商業模式的要素包括，價值主張，盈利模式，網絡構架，資源組成，基礎設施等多方面。價值主張的本質是滿足顧客的需求，以服務創造價值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時達到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個可接受的價格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據需求量和商場的價格大致情況，調整成本與利潤之間的關系。
三、現代企業商業模式存在的疏漏
1商業模式的定義模糊不清
定義好比整個事件的出發點，包括目的，處理過程和結果，對于現代企業商業模式沒有一個準確的定義，就無法從實際貼近商業模式，對于商業的發展也是不利的。商業模式涵蓋的內容比較廣，在總結其定義的過程中具有復雜性，不易被總結。
2對于商業模式認識不清
商業模式是不同于發展戰略和發展手段的，商業模式是一種發展方式和方向，發展戰略和發展手段是以促進企業發展，增強市場競爭力，獲得最大經濟效益的具體方法，商業模式包括他們。由于對于商業模式的認識不清導致發展眼光的狹隘，企業呈現出不健康的發展趨勢，導致企業內部結構不平衡。
3不能體現商業模式的關鍵性作用
企業不能完全理解商業模式的重要作用，在選擇企業發展的過程中厚此薄彼，一貫的追求經濟效益，商業模式的關鍵性主導地位被無知的經濟欲望所掩蓋，導致整個市場被經濟追求充盈，可能會帶來消費者和經營者之間的不公平交易，最終會導致市場經營崩潰。
四、現代企業商業模式創新戰略
1價值核心以顧客為主
市場交易的基本動力是消費者的需求，滿足顧客需求是商業模式的最基本和最有突破性的戰略。一切以顧客為主，堅持“顧客是上帝”進行商品交易必須在絕對公平的環境下運行，顧客是市場的主力軍，具有正負兩種作用。
2技術創新是商業模式進步階梯
沒有技術支撐的商業模式只是一個空殼，創新基本的動力是技術。如果企業堅持傳統的商業模式，就相當于坐吃山空，守著舊日里過活，會被市場競爭所淘汰，因此技術創新是不能摒棄的。
3營銷管理的創新
如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費者的需求，怎樣保證商品在市場競爭中脫穎而出，營銷管理是最重要的實現方式。在適應全新的市場環境過程中，營銷管理作為指南針，起著絕對性作用。營銷管理包括銷售情景預測，消費者需求調查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營銷管理的創新滿足了現代市場經濟模式的基本要求。
4服務模式的創新
服務決定了商品的高度，對于一個有品位的商品來說服務決定其本身的價值。服務模式的創新以盡量滿足消費者對于商品的評估，促進服務在商品價值中所占的比重。尋找新的市場或是發掘新的利益鎖鏈，在商品的設計過程中融入最新的美學觀念，滿足消費者對于商品幻想，提供個性化的服務體系，減少消費者的困擾。
5企業管理模式的創新
企業的資源設備在新的管理模式下發揮最大的利用程度，管理模式的創新意味著企業構架的全新整理。對人才的重新分配，資源的重新整合，設備的重新安排，保證企業的商業模式在全新的管理模式下健康發展。
總結
創新是什么，創新為企業帶來新鮮的血液，帶來全新的挑戰和機遇，創新是一個企業發展的根本，在競爭激烈的市場經濟環境中，要想站穩腳，創造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創新。技術創新為企業帶來商業前景，商業模式的創新為企業帶來全新競爭局面，為企業指明正確的前進方向，提供強有力的發展動力。
參考文獻
[1]張赫挺，李申偉，商業模式研究現狀及其發展綜述[J]，經濟研究導刊，2014（05）.
[2]徐雪松，關于現代企業商業模式創新的兩點思考[J]，遼寧行政學院學報，2010（09）.
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。
盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。
創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
2、阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。
盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。
創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。
3、攜程
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。
盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。
創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
4、招商銀行
從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。
盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。
創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。
5、蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。
盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。
創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
6、百度
從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。
盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。
創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
7、華為
從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。
盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。
創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
8、巨人
從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。
盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。
創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
9、比亞迪
從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。
盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。
創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
10、聯想
從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。
盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。
創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
對上述商業模式進行梳理不難發現：
第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。
這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。
“HOdoHOME·紅豆居家”全新打造的“一站式”連鎖購物商業模式，以“HOdoHOME”為商標，以“紅豆居家·愛·中國家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購物場所及物超所值的產品和服務”為品牌核心價值理念，倡導“平實、平和、平價、平民”的消費理念。
在這場商業模式的創新中，HOdoHOME·紅豆居家從顧客所需的便利性、物超所值、顧客服務性出發，按照人們所處的空間和時間，提出一個產品歸類的概念，將人們日常穿著服飾以“家門”為分界線，分為門里服飾和門外服飾。而HOdoHOME·紅豆居家商業連鎖店是以經營門里服飾和用品為主的新型商業連鎖模式，為人們購買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個一站式的商業空間。
商業模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。譚小芳老師表示，商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。
百年一遇的金融危機，蘊涵著中國中小企業百年一遇的資本契機，12月26日主流財經媒體廣泛報道《證監會部署：隨時準備推出創業板》，創業板被喻為“中國民營企業百年一遇的歷史性機遇”，你是否準備好了！創業板的財務指標要求并不高，但“2高6新”的核心門檻直指“商業模式創新”，這恰恰是中國企業的致命軟肋！著名企管專家譚小芳老師表示，優秀的公司與投資項目=好的商業模式+優秀的團隊，由此可見商業模式的核心重要性，沃爾瑪連鎖靠什么成功？戴爾電腦的核心競爭力是什么？麥當勞究竟靠什么賺得盆滿缽滿？商業模式無疑是第一位的，因為它的成功與否也成為衡量團隊是否優秀的唯一指標。
金融危機呼嘯邇來，中國宏觀經濟環境發生巨變，您的企業將何去何從？全球金融危機與中國經濟寒冬孕育著一個徹底重新洗牌的時代！中國企業的“低成本時代”已經徹底終結，中國企業競爭將不可逆轉地進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭！得“商業模式與資本者”，得天下！中國經濟的高速發展和產業的轉型升級，使得VC和PE已將具備創新商業模式的企業作為投資的主流方向。
同時，已經開啟的創業板，也為具備創新商業模式的企業留下足夠寬的入口。一個時代，需要一個時代的商業思想。前30年，靠機會成功；后30年，靠模式成功！因為30年的產品思維模式的同質化，中國絕大部分企業已經陷入了低利潤甚至無利潤的陷阱，必須轉型。而中國企業的轉型，其實質是商業模式的轉型。
在過去兩三年里，“商業模式”（businessmodel）恐怕是一個人們用得最多、也聽得最多的商業術語之一。特別是在Dot-Com熱的時候，商業模式仿佛一個神奇的魔杖，具有點石成金的功能。流行的觀點是：經營企業的其他要素，如技術、資金、人才等都不是那么重要，唯有商業模式決定一切。只要有了正確的商業模式，就能出奇制勝，一舉成功。獨特新穎的商業模式因此很能得到投資者的青睞。
經常聽到的故事是，創業者憑著有吸引力的商業模式輕而易舉地獲得大筆風險投資，幾頁紙換來成百上千萬元的現金。著名商業模式專家譚小芳老師認為，對商業模式的“崇拜”的確把一批網絡英雄推上事業的高峰，也造就了新經濟（310358，基金吧）中一些白手起家、平地而起、在業界中呼風喚雨的公司。不過，我們同時也應該看到，以Dot-Com泡沫破滅為先導的全球性經濟衰退的一個重要原因，正是源于對一些不切實際、不可行的商業模式的過度投資。真所謂成也模式，敗也模式。
國家多年來制定的國家戰略就是“產業結構升級”，在國家宏觀戰略之下的微觀經濟體—企業，應該如何進行產業結構升級呢？中國企業的這一輪產業升級，并不是說就不要中低端制造業了，而是要對中低端制造業進行改造，改造的方向就是持續提升企業的贏利能力和附加價值。而要達到持續提升贏利能力和附加價值，最核心的戰略就是要對企業的商業模式進行創新和重塑。有調查資料顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28%是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式?？梢?，商業模式對于企業有多么重要。
關鍵詞：智能電視行業；商業模式
一 G技術推動智能電視行業發展
G（4rdGeneration）技術是指第四代移動通信技術，是在3G技術的基礎上發展而來的。與3G相比，4G技術無論是在信號的穩定性，還是在覆蓋范圍和傳輸速度上，都具有明顯的優勢。作為具有國際化統一標準的4G技術，其逐漸從手機短信、多媒體數據傳輸的方式中脫離出來，向WEB瀏覽、可視通信等無線互聯網模式發展。
二 智能電視企業現行商業模式了解
目前我國智能電視行業領域，包括終端制造商、平臺運營商、互聯網服務商、應用提供商、網絡運營商等，均可通過電視終端、平臺運營、廣告、視頻點播、應用消費等方式盈利。伴隨著智能電視領域的出現，中國電視行業正經歷著一場重大革命，這也是改變當下困局的重要途徑?；ヂ摼W技術與工業改革的滲透同樣給電視領域帶來了重大變化。作為智能電視的最初開路者，在硬件領域經營多年的傳統企業仍然以硬件制造來獲取利益。而中途出現的小米、樂視等，則從硬件盈利模式的陳舊模式中跳脫出來，希望弱化硬件利潤，而創造一種以服務收費為主的盈利模式，這也是適應當下形式的一種表現。
三 在新環境下的商業模式分析
在4G技術環境下，智能電視行業迎來了更多的挑戰。與此同時，這也是一次改革創新機遇。單一 硬件 盈利模式顯然不能適應當下形勢，因此，應當逐漸轉變為 硬件+內容+服務+平臺 的綜合盈利模式。
1.盈利方式的轉變
目前，具體的轉變方式具體可分為兩種，分別是整合方式和合作方式。
2.整合方式
整合方式，顧名思義，就是將軟、硬件，內容與核心應用進行有效融合的完整生態鏈模式。傳統電視制造商在智能電視的開發上并不具備優勢，應用服務匱乏，整合技術、內容提供商應構建完整的產業形態。
簡而言之，合作方式就是將各個領域中的領先者整合起來，參與企業各取所需、各展所長。例如，TCL在生產、售后上獨具優勢，加之愛奇藝在技術、內容上的支撐，無疑會使其在該領域產生較大的震動；創維也憑借自身在制造能力、工業設計等方面的優勢與阿里展開合作，充分結合阿里在銷售渠道、操作系統等方面的優勢，加入戰場。如此種種，不勝枚舉。如此術業專攻、發揮企業的強項、默契融合的方式也需要在市場中經歷更多的考驗。
3.營銷模式的發展
目前，這些商業模式仍處在一個探索發展的關鍵階段。隨著該領域整個競爭格局的逐漸穩定，營銷模式也將伴隨著更多的歷練而趨于穩定。傳統家電行業已有多年的經驗，無數沉淀下來的電視廠商早已有了較穩定的銷售途徑。家電連鎖賣場、商場、超市等仍然是智能電視的主要銷售渠道。但隨著電子商務的飛速發展，智能電視的互聯網特性也使得線上更便于產品直達目標客戶群，加之成本上的優勢，線上渠道成為了各商家的重要戰場。而樂視、小米等并不具備傳統銷售渠道的商家則只能在線上銷售。小米電視僅在網上銷售，樂視超級電視也只在自己的商城和第三方電子商務平臺上銷售。傳統電視廠商也紛紛建立起自己的官網銷售平臺，例如海爾商城、長虹官方商城、聯想官方網上商城、海信商城等，并且進駐京東、易迅、天貓、蘇寧易購第三方平臺以擴寬銷售渠道。20XX年，線上渠道智能電視銷量近兩百萬臺，約占市場份額的10%.雖然線上渠道在智能電視領域的比重仍不足10%，但隨著人們生活消費觀念的不斷變化，電子商務渠道的比例一定會以迅猛的態勢飛速發展。
4.國際貿易合作及發展
作為智能電視領域的開拓者，傳統電視廠商似乎比跨界入侵者弱，然而，傳統廠商多年的品牌、核心電視技術的研發能力以及銷售渠道和經驗等方面的優勢卻是這些外來者所無法擁有的。在一段時間內，傳統的電視廠商仍將在智能電視領域占有絕對的比例。在外來者來勢洶洶的情況下，也不乏傳統廠商開始尋求跨界合作，以突破桎梏，融入互聯網圈子，實現進一步發展。在保持硬件和銷售優勢的同時，與相關服務、內容提供商展開全面的合作，這也將成為傳統廠商轉型升級、迎接更多挑戰的方式。
高通等芯片廠商正積極涉足智能電視領域。IT廠商進軍智能電視市場最大的優勢主要集中在操作系統、應用軟件和互聯網服務等方面。然而，就近期發展而言，涉足IT的廠商并沒有吸引太多消費者和占據市場的絕對優勢。傳統電視廠商強勢擋道，后有互聯網企業半路殺出，IT廠商在智能電視領域的發展依然不明朗。
互聯網企業的出現無疑是在智能電視領域的波浪中掀起的一番猛烈浪潮。智能電視本身就具有極為鮮明的互聯網特征。而樂視、小米則憑借其獨特的互聯網思維和自身優勢，給智能電視帶來了全新的思路，注入了新鮮血液。從前端微利到后向收費，通過低價等各種營銷手段吸引用戶的關注，同時，也受到了廣大消費者的歡迎，對智能電視的普及有積極意義，也給仍然單一以硬件盈利的傳統廠商帶來了較大的壓力和挑戰。這種憑借 低價 優勢對市場的 攪局 也對行業造成了一定的影響。不過，智能電視的銷售和市場占有率仍處在一個較低的水平，無論是核心技術、品牌影響力，還是售后，均有待在不斷實踐的過程中進一步提高。
智能電視逐漸成為一種家庭可有可無的擺設，曾經的家庭娛樂中心地位被完全取代。在人們消費觀念里，智能電視所承載的并非簡單 多屏合一 的概念，而更多地是對人們固有電視觀念的顛覆與挑戰。從包裝設計、操作服務、人機交互，到售前、售后服務以及對用戶需求的契合，無不影響著廣大消費者對智能電視的選擇。無論是產品的持續創新和開發，還是技術上的提升，用戶使用方式是推動這一切的核心和根本。因此，無論是哪個環節，都需要從使用者的角度出發，以更先進、便捷、實用和契合用戶需求的技術手段，更優質的服務來贏得消費者的關注和青睞。反過來，這也能推動智能電視廠家不斷推出更多便捷、實用的應用，使智能電視真正實現長足發展。
四 結束語
隨著我國計算機信息技術的飛躍式發展，智能電視的核心價值應當體現在豐富的應用軟件上，這也是讓電視能夠回歸家庭娛樂中心地位的關鍵所在。隨著4G時代的到來，智能電視廠家應當著力研究并盡可能地滿足用戶對視頻資源的多種需求，竭力提升4G時代智能電視的使用率。
參考文獻：
關鍵詞：出行軟件；盈利模式；財務分析
一、引言
“B2C”是一種商對客的電子商務模式，代表著線下商機與互聯網相結合，現在已經成為一種為人們所熟悉的新型商業模式，從而受到了大量投資者的關注。租車軟件的優勢在于能夠將司機的信息與顧客信息相結合，能夠使二者在較短的時間完成匹配，各取所需。因此，這種商業模式，不僅滿足了顧客的需求，也能夠將資源最大化利用。在網絡迅速普及的今天，租車軟件很快受到了人們的歡迎。
二、SZ的盈利模式
SZ的業務涵蓋長期租賃、短期租賃、融資租賃以及專車等方面，充分利用了互聯網的發展，將線下租車與互聯網相結合，采用“B2C”的商業模式，其盈利模式有其獨特之處。
（一）租車與專車收入
對于租車行業而言，毫無疑問，其主要收入來源于汽車租賃業務。企業的長期租賃，以及個人的短期租賃是租車公司的主要收入來源。其中，短期租賃收入占較大比重。2015年，SZ短期租賃收入達14.69億，占總收入的63.7%。SZ作為租車行業中的領先者，其早期所包含的業務模式已經不足以滿足當前的社會需求。2015年，SZ公司逐步開拓業務，進入專車市場。專車的優勢在于可以節約人力資源與養車成本，也方便乘客隨時用車。但其專車仍處于發展階段，收入水平與租車相差較多。
（二）二手車出租
租車公司每年都面臨著出售大量二手車的現狀，SZ公司也不例外。租車公司的業務流程基本為買車，租車，賣車三步。當企業的車輛達到其持有期限時，便會向外部出售其二手車輛，獲得殘值收入。租車公司每年會有大量的二手車向外出售，數量達1到2萬輛，這筆收入雖不遠及租車收入，但也在收入組成中占有重要比重。此外，這種買、租、賣的模式有助于車輛更新，有助于顧客更好體驗，創造良好的業界口碑。
（三）商家加盟
SZ公司的網點已經覆蓋了大多數一、二線城市，現已逐步加強與三、四線城市的加盟合作。目前，SZ公司在國內已擁有七百多個網點。由于國內大量的小型租車企業，很難得到政府的資金支持，得到更好發展。加盟SZ公司，合作伙伴可以通過SZ得到七成36個月無擔保金融支持，同時可以以七成的價格購置汽車，降低運營成本。同時，SZ公司可以獲得加盟費用，以及二手車銷售渠道，降低二手車銷售費用。加盟合作，不僅能夠幫助SZ公司在三四線城市快速擴張，也使得SZ公司獲得了收益來源。
三、對SZ公司盈利模式的財務分析
（一）償債能力分析
流動比率是評價企業短期償債能力的常用評價指標之一，反映了企業流動資產與流動負債的比率。當企業的流動比率較高時，反映企業的短期償債能力較強。但當流動比率過高時，則反映了企業存在大量的滯留資金。當流動比率為2時，為最佳流動比率。SZ公司2014年的流動比率為0.77，2015年為1.42。相對于2014年，流動比率大幅上升，但仍處于流動比率較低的狀態，企業的短期償債能力仍處于較差水平。
權益乘數是資產總額與股東權益的比值，反映了企業的資本結構和企業長期償債能力。權益乘數越大時，負債就越多，企業投入的資本相對較少，企業的財務風險也相對較大。SZ公司2014年的權益乘數為326，2015年為2.34，顯而意見，企業已經在逐步降低自身的負債比率，長期負債能力有所提升。
（二）盈利能力分析
企業的盈利能力是企業重要的經營目標，也是債權人、企業所有者和經營者共同關注的焦點。資產凈利率往往用來反映股權投資的回報能力，即投資報酬率。當企業的資產凈利率較高時，則反映企業的盈利能力較強；較低時，則反映的盈利能力相對較差。由表可知，從2014年至2015年，企業的資產凈利率由3.12%下降至2.87%，盈利能力下降，且自身盈利水平一直處于偏低狀況。
四、盈利模式中的問題
從以上財務分析發現，雖然SZ公司一直處于盈利狀況，但其自身的盈利水平并不樂觀。主要原因在于其盈利模式中存在一些問題，即運營成本以及空置率較高。
（一）運營成本高
對于傳統模式的租車行業來說，運行成本高是整個行業的共同特點，SZ公司自然也不例外。對于大型租車企業SZ而言，車輛折舊費是不可避免的。況且，租車行業往往擁有大量的重資產，基于此，折舊費相對于整個企業的發展而言，是不可小覷的。相對于“P2P”模式的租車公司，運營成本較高，不利于企業的發展。
（二）空置率高
眾所周知，汽車在使用過程中，免不了保養、修理等情況。在送去保養、修理時，是無法進行對外出租，為企業帶來利潤的。對于SZ公司來說，這些現象很常見。另外，SZ大量購置汽車，重資產大幅增加，但并非達到物盡其用的狀態，甚至于有些時候空置率達到40%以上。空置率在某種程度上對企業的利潤造成了不利影響，需要通過一定的方式進行改善。
五、解決對策
（一）開發周邊服務
SZ想降低企業的運營成本，可以從重資產模式過度到輕資產模式，顯然，SZ近兩年也在努力改變其經營模式。然而，最便利的方式便是開發周邊服務，比如餐廳、酒店等。一般來說，SZ的客戶，最少租車時間也有幾個小時，會較頻繁的出現駕駛疲累的狀況。當顧客駕駛疲累時，可以通過周邊服務去吃飯或者休息，暫解疲勞。對于SZ而言，也是一盈利手段。
（二）加強內部調配機制
空置率問題是大多數傳統出租行業的共同問題，而這一問題對企業的盈利能力造成了重大影響，而解決這一問題的關鍵在于內部調配機制。對于一個大型租車企業而言，內部調配比較繁瑣，卻又刻不容緩。因此，需要各個網點之間的相互配合，盡量錯開保養期間。另外，要對車的質量盡量嚴格的檢查希望以優質的車輛，減少車輛故障的可能性。
六、總結
SZ作為傳統租車行業的領軍者，在新型租車行業的沖突下能夠持續盈利，有其自身的優點。當然，其缺陷的存在不可否認。希望在此后，SZ能夠更好的改善其盈利模式，得以更好的發展。同樣，采用“B2C”模式的租車行業，也大都采用相似的盈利模式，以及存在類似的問題，本研究同樣適用于同類企業。只要得到合理的改善，即使在新型租車業的市場擠壓下，傳統租車行業仍然能夠更好的發展。（作者單位：河北經貿大學）
參考文獻：
聯網是永不過氣的“商業模式秀場”,在互聯網界,微博已成“兵家必爭之地”。而國內互聯網興起的這一輪微博熱,似乎是博客熱、SNS熱、搜索熱的新一個輪回。
微博真的能為互聯網公司帶來好的現金流嗎?它有可能找到強大的盈利模式嗎?如果不能,該拿你怎么辦?
微博能盈利嗎?
自從登陸中國,就吸引了業界絕大多數IT大亨的眼球,繼新浪推出自己的微博產品之后,搜狐、網易、騰訊門戶網站紛紛在微博領域安營扎寨,一時間,微博成為各個巨頭展開競爭的新戰場。在這場爭奪微博霸主地位的大戰中,各家領軍人物親自上陣推廣,開發與推廣團隊更是使出了渾身解數。
最先大規模試水國內微博市場的門戶網站新浪,憑借其網聚的強大的名人資源繼續名人戰術,第一時間聚集的超強人氣讓其拔得頭籌。后起之秀的騰訊,利用具有中國最大的用戶群體的QQ手機客戶端和PC客戶端推廣微博,憑借著“草根戰術”躋身微博第一梯隊。
搜狐微博在繼續其克隆名人的同時也網聚了一大批白領階層,并成功打出了“白社會”的旗號。相關訊息顯示搜狐即將在技術優勢、產品特色和營銷手段上展開立體攻勢,力爭與新浪旗鼓相當。有著眾多知名主持人、時事評論員和一線記者的鳳凰網微博則采用“名嘴”戰略,依靠其強大的明星陣容,吸引了大量的關心時事的用戶群。
四大門戶中,由于網易起步較晚,技術上又無更多的優勢,在微博圈地大戰中明顯處于劣勢。
大公司和快公司們都想通過網絡人氣的聚集找到一個廉價而強大的平臺去實現自己的價值營銷。繼新浪之后,網易,騰訊也相繼推出微博,也從中獲取了一定的潛在廣告收入。
然而,在轟轟烈烈的微博圈地戰背后,各個微博運營商也隱藏著種種危機。模式單一、用戶粘合度不高、盈利模式不確定等是微博登陸中國后一直無法解決且不能回避的問題。目前微博的發展仍處于摸索階段,也尚未找到確定的盈利模式。
在中國的大商業環境和互聯網環境下,國外成功的微博運作模式并不一定適于用中國微博運營商。在盈利模式的探索上,美國的Twritter推出的Promoted Tweets精準營銷模式為中國微博運營商提供了成功的范本,微博與廣告商的合作無疑是重中之重。
然而,受制于中國當前的互聯網和商業環境,剛剛登陸中國的微博并不能立馬為運營商帶來實質的經濟上的利益,《互聯網周刊》總編輯胡延平指出,中國微博營銷的土壤并未成熟,不可能一蹴而就。同時,相關的分析人士指出,如果各大門戶過度疲于火拼不能共生存共發展,微博在中國勢必會迎來衰落的一天。
中國的微博盈利之路,任重而道遠。
五種盈利模式
當然,也有人不這么看?！艾F在如果認為微博客很難獲得盈利(或者說是可觀的收入),是因為我們的思考陷入思維定勢,認為Twitter現在的盈利是怎樣的,中國的微博客也是如此。微博客網站要實現盈利,就要有勇氣打破‘C2C’,不能把全盤做法都復制到中國,一定要有中國模式?！闭鹃L網上,有互聯網“高人”指點迷津。
這種觀點認為,微博的盈利模式是“走微世紀和微商業之路”。因為,如果微博客是在一個微商業的環境,一個大型微博客網站要實現商業收入是很容易的事情。
例如,按新浪微博來探索商業模式,運用微世紀的微社會和微商業的理念來創意一個微博游戲,它不是一個單純的游戲,也不是一種單一的商業模式,而是一種社會形態和商業形態的結合,它能讓一個微博客網站通過這個游戲實現可持續發展。
新浪微博最突出的資源和優勢就是名人和娛樂圈明星。這種資源一盤活,創收就很容易了。而做在線游戲,通過虛擬交易獲得盈利。這種商業模式很簡單,只需要一個創意。有人甚至宣稱:如果能實現“圍脖約會+品牌部落+用戶收費”的商業模式,那么新浪微博要賺一百億是很有可能發生的。
2010年5月19日,新浪了該公司截至2010年3月31日的第一季度未經審計財報。財報顯示,新浪第一季度凈營收為8500萬美元,同比增長15.2%;凈利潤為2440萬美元,高于去年同期的970萬美元。
給網民帶來盛宴的同時,微博真的能給運營商謀利?新浪CEO曹國偉表示,微博潛在的主要收入來源依然是廣告,且不排除模仿新浪博客與博主分享廣告收入的模式。目前,有35%的微博流量來自手機。
新浪公布的第一季度財報顯示,公司一季度凈營收8500萬美元,同比增長15.2%,環比減少13.4%;凈利潤為2440萬美元,同比增長149.8%,環比減少93.46%。環比減少是由于新浪在新浪樂居分拆上市中獲得一次性的賬面利潤,2009年第四季度凈利潤達3.721億美元。
在與分析師的電話會議中,曹國偉回答了有關微博客發展的問題。他說,微博潛在的主要收入來源依然是廣告,且不排除模仿新浪博客與博主分享廣告收入的模式。
綜合看來,業內專家分析,未來微博的盈利模式可能會有如下幾種可能:
* 廣告收入。通過建立大平臺,依靠較多的用戶量帶來較多的點擊率,可以吸引品牌廣告的投放。
* 和其它網站進行收入分成。微博可以利用自身龐大的用戶群,建立類似于搜索等方面的工具,把大量的用戶群轉移到其它網站上,進而和其它網站進行廣告分成。
* 和通訊運營商進行流量和短信分成。微博開通的多種API,大量用戶可以通過手機上微博。
* 對企業用戶進行收費。微博網站可以針對企業用戶推出收費賬戶服務,企業用戶可借此獲得流量分析工具等服務,從而發展更多潛在客戶。
* 增值業務。像國內QQ一樣,對用戶推出一系列多樣化和個性化的付費服務,不斷完善微博功能。
不過,該專家也坦承,上述模式只是理論上的探討,存在著一些困境。比如通過廣告獲得盈利,微博畢竟是社交網站,有低廣告響應率的特點,因此廣告客戶也會慎重考慮在微博這樣的社交網站上打廣告。
他進一步舉例說,微博運營商和通訊運營商進行短信和流量分成獲得盈利,同樣會遭遇困境。首先手機微博的用戶比重低,其次移動電信運營商相繼推出了自己的手機即時微博,再則使用短信和彩信進行微博更新,產生通訊資費。但是通過電腦終端則不需要這些費用,所以國內絕大多數用戶用電腦上微博。
此外,微博的盈利模式還存在其它一系列潛在的問題,只要這一系列問題得到一定程度的解決,微博才有可能擺脫當年博客遭遇的商業模式困境,實現盈利。可是,萬一它仍舊如同博客的命運一樣呢?
單一產品型快公司的魔咒
就在近年來,互聯網“快公司”的創新與失敗普遍成為一種揮之不去的常態現象,而且往往和互聯網“大公司”的命運形成強烈對比。
以微博為例。在微博出現之前,模仿國外Twritter,曾誕生過一批如飯否網、嘰歪網的迷你博客網站,閃光一時又轉瞬黯淡,但當新浪、騰訊等接入這一市場,瞬間形成強大的生命力,重新在全國引發了微博熱潮。
無獨有偶,在2005和2006年的web2.省略)、中國博客網(bolgcn.省略)等,當時,“博客教父”、博客中國總裁的方興東喊出了迅速上市并趕超新浪的豪言壯語,然而博客的盈利問題最終證明web2.省略。最鼎盛時期,幾乎所有大學生都在同學網編織同學關系網,幾乎所有的辦公室白領都在開心網“偷菜”。隨后,這迅速吸引了騰訊、搜狐等大型門戶網站的進入,騰訊“開心農場”、搜狐“白社會”等相繼推出,搶占了一批市場。
不過,隨著新鮮感的遠去,開心網漸漸沒有了當年的火爆人氣;曾經積累出強大人氣的51.省略母公司Pyra實驗室。Pyra成立僅3年半,博客注冊用戶已達數百萬。盡管Blogger.省略、17173.省略等實現自由通行。
騰訊的步伐也很具有代表性,從騰訊最初的QQ業務開始,最近幾年逐漸推出了QQ游戲、QQ.省略在搜索領域的專業擴張取得巨大勝利之后,百度開始向搜索之外的領域伸出了觸角,近年力推的有百度貼吧、百度百科、百度空間、百度新聞、百度財經、百度娛樂,與此同時,百度IM業務、C2C業務也備受關注。
還有一個值得注意的是阿里巴巴。盡管馬云掌控的“阿里巴巴系”和互聯網門戶的業務模式有很大不同,但是其陸續推出的淘寶、旺旺、支付寶、雅虎中國、阿里媽媽等,在電子商務領域,已經打造出了一個獨立于其他網站的網上王國。
顯然,這些巨頭要建立的,是一個能有效與其他門戶網站展開互聯網用戶爭奪的壁壘。進一步說,這個壁壘更像個“圍墻”,它由逐漸增多和完善的產品線,不斷將互聯網用戶圈進,從而形成一個網上虛擬王國。
從上個世紀末至今,互聯網門戶的演化已經經歷了幾個重要階段。早期“新聞門戶”以海量信息、即時新聞和分類信息等特色,滿足了初期網絡瀏覽者對于新聞內容的要求,此階段誕生了以新浪、搜狐、網易三足鼎立的傳統三大門戶。
隨著互聯網信息進入指數膨脹的階段,網絡門戶大多已經基本形成獨立的游戲、郵箱、即時通訊、博客、播客(視頻分享)、搜索、相冊等網絡服務。通過ID打造一張網絡通行證,對分散的業務單元進行整合,就成為順其自然的事情。
通行證打通了幾大網絡門戶內部日益龐雜的產品線,任何一個網民,在其中任意一家網站,基本就能獲得全套的網絡生活體驗,此時,網民建造個人門戶的行為開始由被動轉向主動,對網絡門戶的某一項功能的欣賞(如博客),最終可能帶動他同時使用該門戶的郵箱、相冊、播客、交友等其他服務。
也正是因為如此,門戶巨頭們看到了用戶粘性的重要性,也因此發現在自己龐雜的產品線上,可能還缺少某一項重要的服務。于是不難理解,巨頭們總是需要通過不斷完善自己的產品鏈,真正將網絡帝國的圍墻合攏。
今年7月16日,搜狐掌門人張朝陽發了一條微博,梳理了一下整個互聯網產品的發展關系與彼此地位。
