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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司內部審計，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】財務公司；內部控制；問題；對策
隨著市場經濟改革的不斷深入，金融業的快速發展，我國財務公司數量明顯增加，在推動金融業發展、為企業發展提供充足資金上，發揮了不可替代的重要作用。不過在公司發展中，始終面臨著內部控制不到位的問題，內部控制中的風險增加，使得企業發展存在較大隱患。本文主要就財務公司內部控制中存在的問題與解決對策進行分析和探討。
一、財務公司內部控制中存在的問題
1.對內部控制重視不夠
一些財務公司對內部控制問題重視不夠，只是建立了內部控制制度，而在實際工作未能真正落到實處，在企業運營中，出現了重視經營、輕視內部控制的現象，著眼于眼前利益，而未能考慮到公司未來的發展。這種不重視內部控制的現象，導致公司機構設置不合理、權責分配不合理等一系列問題。
2.內部審計不到位
財務公司內部審計工作開展得不夠理想，少數公司設置了內部審計部門，但由于內部審計機構缺乏權威性與獨立性，且審計人員專業素質相對較低，導致審計工作的效果不理想。一些公司甚至未設置內部審計部門。同時部分財務公司會計核算不規范、基礎工作薄弱，無法提供真實、完整的會計核算資料，導致內部審計工作困難重重。
3.風險識別和評估工作不到位
及時識別并準確評估內部控制中的風險，對于降低企業經營損失具有重要意義。但是目前財務公司在風險識別和評估上做得不理想。在風險識別方面，未設立專門的風險評估崗位及人員，風險管理不到位，且企業員工缺乏金融業從業經驗，不熟悉金融業的法規制度，導致業務操作不規范，風險意識薄弱，無法及時有效識別風險。在風險評估方面：由于無法及時有效識別風險，待風險出現后再進行風險評估，為時已晚，導致公司被動應付，或無法控制內控中的風險。
4.信息傳遞渠道不暢通
財務公司信息溝通方面的問題，主要表現在兩個方面：一是信息收集不充分，只注重公司內部信息的收集，而忽略了市場環境、政策變化等外部信息的收集，由于缺失重要的信息，使得公司經營風險增加；二是信息傳遞不及時：財務公司辦公信息化建設水平仍然較落后，未建立現代化電子業務操作與管理系統，臺賬管理仍舊是手工方式，使得無法及時傳遞信息，影響決策的科學性。
另外，財務公司的內控制度不完善、缺乏內控方面的專業人才，也是面臨的突出問題，需要給予足夠的重視。
二、財務公司內部控制的對策建議
1.重視公司內部控制
為了提高財務公司內部控制水平，公司管理人員，特別是高層管理者應重視內部控制，加大對內部控制的人力、物力投入，重視內部控制制度建設，設置專門的內控崗位，并積極完善公司治理結構，合理分配機構、職權，為內部控制創造一個良好的環境。同時，完善內部控制監督制度，提高內控水平。
2.加強企業內部審計工作
為了加強內部審計工作，首先要健全內部審計機構與監督機制，為內部審計提供制度保障，確保有章可循。財務公司應設置內部審計崗位、結構，并提高內部審計崗位與部門的獨立性、權威性。同時根據企業實際，逐步完善內部審計工作制度；加強對審計人員的培訓，提高其專業素質、職業素養，使其更好開展內部審計工作。其次要按照國家規定，健全公司財務會計制度，可全面、真實反映企業財務活動，并提供真實、完整的會計核算資料。
3.加強風險評估
財務公司應及時識別、分析企業經營活動中的風險，并制定科學的應對之策。在風險識別方面：成立專門的風險管理部門，并加強對公司員工的培訓，使其了解目前宏觀經濟形勢、采財經法規、行業政策，以及風險管理的相關知識，增強員工的風險防范意識、控制意識，可及時識別各種風險。在風險評估方面：積極引進風險評估方面的人才，并利用央行的征信系統，構建科學、實用的信用評估體系，為制定風險控制對策提供準確的參考依據。
4.建立信息溝通渠道
財務公司應及時收集、傳遞與內部控制相關的信息，并建立科學的內部信息傳遞機制，促進內部控制機制與制度的落地生根。為了做好此項工作，公司不僅要收集與企業經營管理有關的信息，而且還要收集外幣環境信息，主要包括行業政策、經濟形勢與市場競爭信息，避免重要信息缺失，降低公司經營風險。與此同時，加快公司信息化建設，在信息溝通中利用現代信息技術，優化業務流程，實現信息的及時互通，提高公司內部控制水平。
另外，公司還應加強內部控制的監督管理，及時發現內部監督中的缺陷與問題。完善內部控制評價標準，并實施有效的評價，明確審計機構中內部監督職責權限，提高內部監督的水平；加強對內部控制人才的培養，為公司內部控制提供高質量的人才，確保公司內部控制發揮出應有的作用。
三、結語
隨著市場經濟的發展，特別是金融改革的深入進行，財務公司的發展迎來了新的契機。為了促進財務公司的健康穩定發展，公司應重視內部控制，提高內部控制水平，有效防范各種風險。為了提高財務公司內部控制水平，公司管理層應重視內部控制，并加強內部審計，根據公司實際，逐步完善內部控制制度，從而提高公司整體管理控制質量。
參考文獻：
[1]張春蓮.企業內部控制中存在的問題與對策[J].中國鄉鎮企業會計，2010，01：119-120.
[關鍵詞] 財務公司；內部控制；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013
[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02
1 財務公司內部控制的定義及信息化下內部控制的目標
大型企業集團內的財務公司，其內部控制主要是為實現一定的經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業務活動的風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的一種動態過程和機制。信息化環境下財務公司內部控制的總體目標是在保證業務目標與信息化戰略目標高度一致的前提下，采取控制信息技術的風險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務公司內部控制體系，實現企業效益最大化。信息化環境下財務公司內部控制的具體目標主要包括：
（1）遵循法律法規的合法性。在信息化環境下，不僅僅要遵循傳統方式的相關制度要求，從系統設計到系統運行的全過程，還要遵循與信息系統相關的法律法規。
（2）信息資源的合理利用。在信息化環境下，信息系統與傳統手工方式相比具有運行效率高的明顯優勢，但必須通過采取內部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統數據、架構、安全策略等信息資源能夠合理使用。
（3）防范信息技術風險的有效性。信息技術是一把“雙刃劍”，因此財務公司只有建立健全的內部控制體系，才能規避和控制信息系統的有關風險。
（4）確保系統數據準確安全。在進行內部控制體系設計時，在系統程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務信息和其他信息的真實、準確和完整。
（5）確保信息系統的安全。在信息系統運行過程中，通過優化功能，及時運維、制訂應急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數據安全方法提高系統的安全性。
（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環境下，通過內部控制體系對業務流程、交易數據、單據等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進行整改，確保各項業務開展安全、合法、有序。
2 信息化的發展對財務公司內部控制的影響
信息化的發展改變了財務公司數據存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業務運轉與管理的效率。如隨著中石化集團資金集中管理系統、財務公司核心業務系統、電子商業匯票系統的上線運行，使中石化財務公司內部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環境、程序、風險、制度）的綜合控制，從控制財務到整個資源的控制。財務公司內部控制系統主要由5個基本要素構成，在信息化環境下，每項基本要素的內部構成卻呈現新的內容，并表現出新的特征，也因此帶來了內部控制新的變化。
2.1 控制環境的動態化
信息技術的發展，使得財務公司可以借助于計算機網絡系統實現會計和業務的一體化處理，大部分業務的控制由人工轉為信息系統自動控制，從事后的靜態核算轉變為事中的動態核算；信息技術集成了業務信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準確性，從而避免了財務信息滯后于業務運作信息的現象，實現了財務分析與業務流程的同步，控制環境處于動態變化之中。
2.2 控制活動復雜化
在信息技術平臺上，由于大量的人工控制被信息系統的自動控制取代，使得經營管理存在更多的復雜性，內部控制的范圍相應擴大。同時在信息化環境下，業務授權、審批可以在線上完成，業務記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術手段進行線上記錄，其有效性受信息系統的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統內部建立嚴格的人員訪問授權、數據接觸控制、操作流程規則和職責權利分工體系尤為重要。
2.3 風險評估更加必要
在信息化環境下，業務流程的自動化降低了業務處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風險。但與此同時，由于信息系統的應用，將使得公司數據的采集、處理和運用更加依賴信息技術和信息系統的實施效果，信息化環境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業務操作流程復雜，這些都增加了信息化條件下內部控制執行的難度。如果信息系統失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務公司帶來不可估量的損失。因此，我們應當建立良好的風險控制、檢查評估機制，減少信息系統失靈和操作失誤產生的風險。
2.4 交流和溝通更加順暢
信息化環境下，大量的管理信息、經營信息、會計信息、業務信息都集中存儲在數據庫系統內，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統中查閱有關的政策和法規，獲取更多與其職責相關的控制信息。另外，財務公司在網絡平臺上構建與集團企業的聯系機制，使財務公司與成員企業能及時進行溝通，更好地為集團內單位提供金融服務。
2.5 監督顯得更加重要
信息化環境下，內部控制的程序化使得內部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復發生的可能性。因此在信息化環境下，要及時了解原來設置在信息系統內的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業務流程控制點的運行狀態，重新調整或更改設置在信息系統的運作流程和控制要點。財務公司除了需要建立健全的信息系統控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統的內部控制建設及其執行情況，并提出審計建議。
3 信息化環境下財務公司內部控制存在的問題
財務公司內部控制經過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發展，為財務公司的發展創造了良好的機會，同時也對財務公司的經營管理提出了更高的要求。
（1）信息化環境下，隨著財務公司各種系統的上線，大部分業務的創建、審批及會計核算均依賴系統自動完成。例如中石化資金集中管理系統推廣上線后，資金流量大，業務筆數多，涉及的系統多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統的風險控制顯得特別重要，系統出現大的漏洞或出現失靈、故障，容易出現資金支付的安全風險。
（2）財務公司部分人員風險意識還比較薄弱，認為財務公司服務的都是集團內企業，出現風險的概率較低，因此出現對風險防范不夠重視，對內控及風險認識不夠，個別人員對制度、對業務流程執行不嚴，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。
（3）在信息化環境下，受互聯網的影響，一方面，公司內部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術外泄的風險，使內部審計、稽核的難度增加。
4 對信息化體系下完善內部控制的幾點建議
信息化的不斷發展要求財務公司在實施內部控制時應科學合理地運用先進的信息化技術，加強信息管理者的專業知識，加強對信息化的認識，加強對信息網絡系統的控制，進一步防范經營風險。
4.1 進一步改善內部控制環境，健全內部控制體系
財務公司應加強內部控制的環境建設，首先，參考國內外相關的信息系統安全的法制法規，對內部控制制度進行完善，制定出科學合理的并與信息系統相適應的內部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業文化，強化員工的風險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發揮人力資源優勢，營造良好的內部控制環境。
4.2 加強信息化建設，加強安全控制
①進一步完善系統設計，優化功能； ②加強網絡系統安全控制，加強權限及用戶管理，對系統權限加強審批管理，對系統操作人員進行互相監督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統功能和風險的培訓，增強員工操作技能和風險識別能力。
4.3 加強專業人員培養
信息化環境對員工的素質提出了更高的要求，提升責任心和業務水平及加強風險防范意識非常重要，另一方面要培養一批既懂內控，又懂信息系統，既熟悉應有控制，又熟悉一般控制，既掌握業務流程，又掌握關鍵控制的內控信息化人才。
4.4 切實加強對內部控制執行效果的監督檢查評價
結合財務公司實際情況，需進一步完善內部控制評價的指標體系、標準體系和評價方法，建立一套規范的、具有可操作性和指導性的內部控制評價體系。檢查要針對業務控制薄弱環節和關鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴防內部人員失職產生風險。通過內部控制的測試與評價，及時發現并糾正控制弱點，使內部控制在形式與內容、效率與效果上達到統一，真正發揮好內部風險控制的作用。
4.5 加強對信息系統的管理
財務公司實現信息化，核心數據和信息都保存在計算機中，關系到公司內部機密的關鍵數據和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統的有效控制是財務公司內部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關的信息安全管理制度，構建實時的監控體系，有效地防治計算機病毒對網絡系統的侵襲將是財務公司下一步工作的重點。
主要參考文獻
【關鍵詞】集團公司 子公司 財務監控
一、財務監控方式
1、資金監控。資金監控是集團公司對子公司資金存量和流量的監控，是企業集團母子公司財務監控的核心。資金監控最普遍的方式是集團公司同時設立財務結算中心和財務公司，實行一套班子、兩塊牌子的運作方式。財務結算中心是集團財務總部下設的職能機構，財務公司是獨立法人，由集團母公司或集團主體企業出資控股，吸納各子公司入股，采用股份有限公司的設立形式。建立財務結算中心和財務公司后，取消各子公司在銀行開立的賬戶，全部集中到結算中心和財務公司開戶，實行統存統貸、統一結算，并對各子公司資金實施調劑和監控。
2、資產監控。由于子公司的資產包含母公司的投資，故當子公司因為經營上的需要變更公司資產時，一定得讓股東們知道，否則可能資產全部流失而股東還不知情。因此，母公司應設置資產變更條例以防止子公司的不法行為。
3、成本費用監控。重點審查子公司年初成本費用預算計劃的科學性，并實施過程控制；子公司建立內部費用控制制度，報監管機構備案，監管機構定期對子公司成本費用開支標準進行審查。對于一些重點科目，例如遞延資產的處理、固定資產的竣工入賬、待攤和預提費用的處理都要嚴格監控。比如：對于待攤和預提費用，子公司根據具體情況確定的預提費用項目及標準，需報財務總監審批并報監管部門備案，預提數額與實際數額發生差異時，應及時調整提取標準，多提數額應在年終沖減成本費用，需要保留余額的應在年度財務報告中予以說明。
4、收入及利潤分配監控。子公司應嚴格按《公司法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》、企業章程和其他有關規定合理界定收入，準確核算利潤，按規定程序實施利潤分配。監管機構對子公司收入、利潤實現的真實性和稅后利潤分配的合理性進行監督管理。
5、財務報告監控。財務報告監控要求全面反映經濟活動情況，及時提供業務活動中的重要信息，增強內部財務監控的時效性和針對效，以實現企業集團的既定目標。這些報告包括：資產負債表、利潤表、現金流量表、收入情況表、費用情況表、資產分析報告、投資分析報告、資金分析報告以及財務情況分析報告等。子公司應按月、季和年度向監管機構報送財務決算報表和有關財務報告，年度財務決算報表還應同時報送注冊會計師的審計報告。
二、加強財務監控措施
1、加強制度建設，確保制度的權威性及其有效執行。集團公司應以國家有關法律法規為依據，在不侵害、不干涉子公司作為獨立經濟法人的地位的基礎上制定有關實施財務監控的辦法和制度來規范子公司的財務行為。統一的財務制度是企業集團開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行財務監控的前提條件。企業集團內部財務監控制度可以分為企業內部財務管理體制制度、資本金管理制度、資產管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度等。
（1）企業內部財務管理體制制度的關鍵是明確企業負責人、財務負責人、財務部門以及有關職能部門在財務管理方面的職責和權限。
（2）資本金管理制度主要規定企業資本構成、籌資來源與方式、審批程序、責任歸屬、權利義務以及資本保值、增值、使用及核算要求等。
（3）資產管理制度主要規定企業貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產和無形資產等的管理方法、程序、權限要求及責任等。
（4）成本費用管理制度主要規定企業內部有關開支的項目、范圍、標準、審批程序及權限與責任等。
（5）收入利潤管理制度主要規定收入、利潤的預測及日常管理、貨款結算方式與收回措施及其責任，以及利潤分配的方法、程序、比例及審批程序等。
（6）財務報告與評價制度主要規范企業應編制的財務報告種類（包括內部財務報告種類）及格式、內容、報送時間以及財務評價指標體系的建立、財務分析方法的確定、財務指標計算口徑和評價方法等。
2、選擇適合的財務人員管理模式。目前，集團公司對其子公司的財務人員管理大體采取五種模式：分權型、集權型、會計主管委派型、財務總監委派型和集中辦公型。
（1）分權型管理模式是子公司擁有財務人員選聘和人事管理權。其優點是有助于充分發揮子公司財務人員利用財務會計職能為企業經營獻計獻策的積極性；缺點是財務會計信息很大程度上受所在單位領導影響，容易產生信息不實。
（2）集權型管理模式是由集團公司向子公司委派全體財務人員，財務人員選聘和人事管理權都集中在集團公司。其優缺點與分權型相對。
（3）會計主管委派型管理模式是由集團公司向子公司派遣財務主管，人事關系在集團公司。其優點是操作簡便，容易實施；缺點是與《會計法》規定的各單位應有獨立的財務機構和人員的規定相違背。
（4）財務總監委派型管理模式是指在企業財產所有權與經營權相分離的情況下，由集團公司向子公司委派財務總監，其工資、獎金、待遇也由集團公司決定、支付，代表所有者對經營者及其行為進行監督，由子公司董事會授權其參與企業的重大經營決策，組織和監控企業日常財務活動。其優點是可以對子公司財務會計工作進行全過程控制，較好地避免了分權管理和集權管理的弊端。
（5）集中辦公型管理模式是將企業集團財務人員從成員企業分離出來，成立會計核算中心，財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇均由會計核算中心統一管理，財務人員與子公司只是核算、服務和監督關系，不受子公司的行政干涉。其優點是會計核算中心處于中立立場，能夠提供有說服力的指標；缺點是不能發揮會計的預測、決策功能，規避了子公司負責人的會計責任，違背了《會計法》的要求。
3、推進全面預算管理。全面預算管理是集團公司采用事先預算、事中監控、事后分析方法，通過對子公司下達分項預算和總預算，落實集團公司的財務目標，明晰各自的權限空間和責任區域，從而實現集團公司對子公司整個生產經營活動的動態管理。全面預算管理的內容包括預算的編制、審批、執行、控制、調整和績效考核。
鑒于企業集團多級法人制的特點，預算編制一般宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。預算委員會辦公室將子公司報送的資金收支情況和會計信息等數據與預算進行比較，通過預算信息月報、季報達到過程控制的目的。同時充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力；針對預算執行的偏差，客觀分析偏差產生的原因，提出相應的解決措施或建議。預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，實際完全符合預算的情況是很少的，當實際的變化超出預計很多時就需要調整預算。為了體現預算管理的權威性，必須對預算執行的結果進行評價，我國企業通常稱之為“考核”，并根據評價結果對子公司及其經營者進行獎懲，確保預算目標的最終實現。
4、加強定期和不定期的審計。審計在集團公司的治理結構中有著不可替代的作用，從監督子公司經營規范化和保證財務數據的真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計包括外部審計和內部審計，目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬外部審計，集團公司內部審計則主要由集團公司的內部審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司的財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。
內部審計可以重點審計子公司是否按照企業成本開支范圍正確計算成本、是否多提或少提費用、是否人為地調節利潤水平；有無重大投資籌資活動；有無掛在往來賬上而長期無法收回的債權；有無違規和為他人擔保等。通過內部審計部門的審計，能夠及時發現子公司財務和生產經營中的問題并提出管理建議；對審計中發現的弄虛作假、違反公司財務制度等問題，堅決予以處罰；集團公司根據內部審計和注冊會計師審計的結果確認各單位及經營者的經營業績，評價投入資本保值增值程度，兌現有關獎懲措施。集團公司監管機構對子公司法定代表人實行離任審計制度，子公司法人代表離任，須由監管部門委托社會中介機構進行離任審計。
5、利用信息技術實現企業集團財務管理創新。應用先進的計算機信息技術，推進企業集團財務與業務一體化管理工作，為財務集中管控與共享服務、動態績效管理與決策支持及資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障，實現企業管理信息化。
應用統一的計算機財務軟件，實現財務信息與業務流程一體化，是企業信息化建設的必然趨勢，也是許多成功企業的經驗。企業要找準切入點，從亟待解決的實際問題著手，以財務管理為依托，針對當前企業財務資金管理中的薄弱環節，大力促進企業廣泛采用計算機財務軟件，實現財務與業務一體化，進而達到強化監督與控制、規避財務風險、加速資金周轉、提高資金使用效率的目的。在這個過程中，要遵循企業應用計算機信息技術的進程和規律，統籌規劃，研究制定切實可行的企業管理信息化工作的實施方案。
（1）企業應選擇使用國家認可的財務軟件，全面實行會計電算化，并將其作為企業會計基礎規范工作的重要內容。
（2）企業應積極推進財務與業務一體化工作，建立統一的計算機平臺，采用統一的財務與業務一體化軟件，把企業規章制度體現到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監控之下。
（3）逐步引進先進的ERP軟件。要吸收國外先進的管理思想，變革企業內部管理模式，調整企業生產組織結構，將用戶需求、企業內部生產活動及供應商的資源有機結合起來，合理配置企業各項資源，全面實現企業管理的信息化。
【參考文獻】
[1] 劉菁：企業集團財務控制研究[M].立信會計出版社，2007.
關鍵詞：集團公司 財務機構 內部控制 改革思路
一、集團公司財務機構的設置
主要有如下3種組織結構形式：
1、控股型組織結構形式，在使各廠屬單位(子公司)保持較大獨立性的同時。相對說來缺乏相應的財務控制制度，導致公司財務管理混亂，集團公司未派出財務總監對其進行監督，容易出現挪用、貪污等嚴重損害集團公司的行為。
2、集中的財務管理體系，集團總部以服務和管理支持為主，分、子公司以執行和實際操作為主。總體組織層級分工體現協同效應的功能，用集團總部的專業化分工服務支持分、子公司財務集約的運行。以財務總監為核心。下設結算中心、核算部、財務管理部、財務信息部、機構管理部等，對集團財務實行統一管理，這樣集團總部可以保證子公司的財務數據的真實準確，規避集團的財務風險。
3、法人交叉持股的組織結構
通過法人間相互交叉持股的方式，形成穩定的聯合體。可以防止惡意收購的發生，保護了經營隊伍的穩定；還可以將利害關系者對企業不同形式的索取與其作為股東的身份結合起來，減少不同利害關系者之間的利益沖突和磨擦。
二、集團公司內部控制機制的構成要素
內部控制機制的建立與完善，對于改善集團公司的內部控制現狀，保證會計信息的質量，完善公司治理和信息披露制度，保護投資者的合法權益和資本市場的有效運行等有非常重要的意義。集團公司內部控制主要由以下五要素構成：
1、控制環境。是指對企業集團建立、加強或削弱特定政策與程序的效率有重大影響的各種因素，是其他內部控制組成要素的基礎。它通常包括集團員工的誠實和職業道德、人員勝任能力、管理理念和經營風格。
2、風險評估。是指分析和辨認實現有關目標可能發生的負面風險。以便確定如何對其進行管理的依據。這些風險通常表現為各種潛在事項和因素，具體包括經營環境的變化、新技術的應用及文化體制改革帶來的政策風險等。
3、控制活動。是為了確保實現集團管理階層的目標而采取的政策與程序，包括授權批準、實物控制、職責分離、預算控制、會計系統控制、信息系統控制等。
4、信息與溝通。是指集團為了提高管理效能、促進員工全面正確履行職責而搜集、識別、交流各種內部和外部信息。信息與溝通的主要環節包括確認記錄有效的經濟業務、采用恰當的價值計量、在財務報告和會計報表中有恰當的提示等。
5、監控。是指由適當的人員評估內部控制的設計和監控內部控制運行情況的過程。監控活動包括日常的管理監督，還包括內部審計及集團外部團體進行信息交流的監控。監控情況應當以書面報告，并在報告中揭示內部控制的缺陷和糾正、改進機制，以充分發揮監控效力。
這五個要素相互聯系，共同構成一個有機的動態管理系統。控制環境是進行內部控制過程的基礎；監督是對內部控制過程的監控和評價；風險評估和控制活動都應屬于內部控制過程的組成部分。從而應將這兩個要素歸入控制過程；而信息與溝通應作為內部控制過程的前提而存在，任何系統的運動過程都離不開信息，系統是依靠信息的傳遞來控制的，從控制過程到監督評價都必須以信息的暢通作為保障，因而應該將其歸入到控制環境中。
三、集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體
1、集約化金融服務。從發達國家的情況看，集約化金融服務是金融機構業務發展的重要趨向：集約化經營管理是大企業經營管理的核心內容。而財務公司則是為企業集團的集約化管理提供集約化金融服務的必備組織形態。走向國際化和全球化的企業集團將借助財務公司的金融、經濟手段(而不是財務管理部門的財務、行政手段)，以資金的集約管理為核心，協調集團內企業的生產經營活動，根據集團發展的需要集中統一配置和管理的資金的流量、存量和增量，調劑資金余缺并合理引導資金的流向、流這和流量。從而根本改善企業集團的資金結構、資產結構和資本結構并提高資金使用的效果、效率和效益。
1.1 強化投資公司內部審計是集團發展的需要
強化投資公司內部審計是構建集團科技工業新體系發展的需要。集團提出了構建科技工業新體系、建設國際一流大型企業集團的戰略目標。戰略目標明確指出集團要構建起創新型、開放型、融合型的科技工業新體系，在軍、民品各領域達到世界先進水平。實現這一戰略目標，投資公司作為集團民品產業的主戰場必將做出舉足輕重的貢獻。隨著投資公司經濟規模的不斷擴大和資金投入的大幅增加，發展中的突出矛盾、普遍問題及潛在的經營風險也逐步顯現出來，其中一些問題也凸現出進一步加強內部管控和風險防范的重要性和緊迫性，強化對各級投資公司的內部審計將是加強投資公司內部控制、提升基礎管理、降低經營風險、提高運行質量進而實現構建集團科技工業新體系這一戰略目標的有效途徑之一。
1.2 強化投資公司內部審計是集團審計工作會上提出的工作轉型的需要
強化投資公司內部審計是集團內部審計工作轉型的需要。集團在審計工作會上提出內部審計工作要理清思路，確定目標，努力實現內部審計工作轉型，即堅持融入中心工作，服務發展大局，認真履行監督、控制、評價和服務四大職能，努力實現審計重心由以財務審計為主向管理審計為主轉變、審計關口由事后審計為主向事中審計為主轉變、審計內容由常規項目為主向重大產業化項目、重點工程和重要公司為主轉變，深化審計改革，加強隊伍建設，提升能力水平，促進集團經濟健康發展。內部審計工作轉型要求具體到強化投資公司內部審計，就是內部審計工作要融入集團經濟健康發展的中心工作，以加強基礎管理、防范經營風險為要求，全面覆蓋，重點深入，對投資公司開展各類審計，為投資決策收集可靠信息，促進投資公司整改提高，防范風險，健康發展。
1.3 強化投資公司內部審計是集團經營管理的需要
強化投資公司內部審計是集團內部經營管理的需要。集團加強對投資公司的管理中，內部審計既是一種有效的制度安排，又是市場化管理企業的有效手段，在實現國際一流大型企業集團建設目標的進程中，不能缺少內部審計部門的參與。
2 強化投資公司內部審計所面臨的問題和解決途徑
2.1 強化投資公司內部審計所面臨的問題
2.1.1 開展控股公司審計的法律依據比較充分，但對參股公司開展審計還沒有相應的制度規定
從法律、法規的層面上看，開展投資公司審計有一定的法律依據，例如《中華人民共和國審計法》、《關于內部審計工作規定》、《關于加強中央企業內部審計工作的通知》、《企業集團財務公司管理辦法》、《中國航天科技集團公司章程》等有關規定，這些規定，對開展集團所屬控股投資公司審計提供了法律依據，但對參股公司，特別是涉及外資參股公司審計還沒有規范性依據，使這部分國有資產游離于監督之外。
2.1.2 內部審計部門參與投資公司的前期決策較少，影響了審計職能的發揮
目前的情況是，各級單位投資的公司從初始論證到運作經營和管理等的決策，內審部門很少能夠在公司成立前期參與其中，對公司的有關重大決策情況、公司經營及管理情況、公司目前面臨的風險因素等得不到及時應知的信息資料，這樣既導致審計“診斷”的滯后，又影響了審計職能的充分發揮。
2.1.3 內部審計資源不足，影響審計工作的質量和效率
（1）由于內部審計人員自身知識結構的不合理，審計人員素質不能滿足現有多元化的審計任務，影響了審計質量。
強化投資公司內部審計，需要審計參與的領域會更廣、更深，尤其是管理審計、風險審計這些領域要求內部審計人員應該是復合型專業人才，這對審計人員的業務素質要求更高。不僅懂得會計資料的判定和分析企業的經營管理，又要具備諸如法律知識、宏觀經濟政策的分析等能力。現實中有不少審計人員受專業知識的限制，無法適應審計更高層次的要求。
（2）審計時間緊、任務重，亟待提高審計效率。
人員少、任務重和時間緊是目前集團公司和各研究所內部審計工作普遍存在的問題。內部審計機構在開展審計業務時經常應接不暇，有種趕場子的感覺，這邊任務還沒完成，那邊的任務已經下達。目前集團公司所屬的投資公司數量又較多，審計人員開展投資公司審計就顯得力不從心，如何提高審計效率成為燃眉之急。
2.1.4 審計結果的利用不理想
集團公司及各研究院內部審計部門近年來對預算內企、事業單位的審計整改情況還是比較關注的，但在近年開展的投資公司審計中，投資公司對審計報告中提到的問題由于受到歷史客觀原因、政績考核主觀原因以及其他因素的影響，整改時敷衍了事、故意拖延、蒙混過關，甚至是有選擇性的整改。內部審計部門往往對投資公司審計整改情況關注不夠，往往造成整改不到位，致使審計成果不能被充分利用。
2.2 解決上述問題的途徑
針對以上面臨的問題，可采取以下措施加以解決：
（1）加強與投資參股公司投資主體的溝通交流，先從形式上規范審計的合理性、合規性。
依據《公司法》設立的公司，法人治理結構中規定監事會的主要職能有檢查公司財務、監督董事和高級管理人員的行為等職權。目前，各投資公司中，監事的擔任主要是上一級監察部門的人員，審計部門的人員可以通過擔任公司監事會成員的方式，將投資參股公司審計融入公司治理當中。
（2）內部審計部門要積極了解掌握投資主體對投資公司的重大業務決策，及時掌握有關信息，發揮內部審計的服務職能。
（3）提高內部審計人員素質。
內部審計人員素質是決定審計水平的根本因素。在目前情況下可采取以下措施：
①要加強學習。建立學習制度，健全審計職業教育體系，針對現有人員，不局限于會計和審計專業教育，加強職業道德教育、復合型人才教育，使審計隊伍整體的知識結構呈現一種多學科、多領域的狀態，使審計人員面對紛繁復雜的經濟活動準確地對問題進行剖析和判斷，從不同側面、不同角度展開分析，從而發現問題，解決問題，得出實事求是的結論。
②要鼓勵實踐。在提高審計人員素質的過程中，要引導審計人員樹立學習與工作相結合的理念，在工作中學習，在學習中工作，不僅向書本學，也向別人學習、向實踐學習，學以致用，用而促學，運用所學知識深入思考審計工作面臨的新形勢、新問題，通過實踐，實現審計人員素質的提高。
③借助專家的力量。建立完善的內部審計“專家聘用”模式。如：特殊審計項目外包、聘用外部專業人員（外部專家、具備特殊技能的審計師等）參與審計，或聘請企業內部管理專家、工程技術人員等參與或參加內部審計組。
（4）通過下列方法提高審計效率。
①與被審計單位加強夠溝通，提高審計效率。
審計人員應取得被審計單位思想上對審計工作的認同，使之不致產生抵觸情緒，積極配合。
②制定科學合理的審計方案，提高審計效率。
審計方案要從審計目標出發，根據特定的審計對象來設計。審計方案的設計要考慮特定的審計性質、審計方法、審計時間及時限、人員組織，以及被審計單位的業務特點等。有科學合理的審計方案的指導能使審計工作有的放矢，有主有次，防止審計工作偏離軌道，保證審計目標的實現。
③注重內審前的準備工作，提高審計效率。
做好充分的審前準備，比如：事先了解與審計事項有關的法規，以前期間的審計情況等有關資料，被審計單位管理體制以及審計年度的重大經濟活動等基本情況。
④實施計算機輔助審計。
采用計算機輔助審計技術能快速地占有大量的信息數據，有效地提高審計效率，減少工作量，降低審計成本。
3 針對審計發現的問題，不斷強化投資公司內部審計
3.1 內部審計發現投資公司存在的主要問題
3.1.1 公司投資過程中存在的主要問題
（1）投資環節缺乏嚴密的可行性論證，投資不是以盈利為主要目標而是以完成收入指標為目的，導致了投資的盲目性，同時也導致了在合作方的選擇上表現出的急功近利，使得大量投資資金未能取得良好的投資收益，形成事實上的投資失敗。
（2）一些三級單位雖具有很強的研發能力，在其將科研成果轉化成民用產業生產時，卻缺乏長遠的整體規劃，部分投資公司發展戰略不夠明確，公司戰略規劃缺乏有效的實施途徑，缺乏大手筆的資金投入，導致一些好的科研成果在形成民用產業生產時，無法上規模、上檔次，只能利用軍品的剩余生產能力進行生產，在場地、管理上都只能是小打小鬧，難以突破發展瓶頸。
（3）集團內部缺乏統一的戰略投資規劃，各三級單位間投資項目多有重復，存在內部相互競爭、自相殘殺的現象。
3.1.2 公司運營過程中存在的主要問題
（1）公司治理結構不夠完善，由于都是同一控制下的各級單位共同投資，行政色彩濃厚，實際上還是上級單位擁有絕對的表決權，公司股東會、董事會、監事會形同虛設，導致一些決策的失誤，以及管理上的漏洞，如一些公司的董事長由上級單位行政領導兼職擔任，在時間及精力上都無法保證其董事長責任的履行。
（2）公司在規范化管理上普遍存在缺陷，相當一部分公司內部管理混亂，缺乏相關的內部控制，制度體系建設不夠全面。
（3）由于考核目標的偏離（一味的以收入指標作為考核的主要指標），以及收入指標的逐年高速增長，又由于公司經營能力所限，導致公司管理層壓力大增，逼迫其通過一些非經營手段去獲取收入指標的實現。
（4）由于傳統的思想認識（民用產業沒有發展前途，跑市場太累，壓力太大，激勵考核機制還不夠有效等等），導致各投資公司普遍缺乏相應的管理人才，尤其缺乏具有敏銳的市場分析、預測及開發能力的人才;另外各公司都不同程度存在人員素質偏低的情況。
（5）部分投資公司核心技術掌握不到位，沒有形成有效市場，自身產品成本高，附加值低，盈利能力不強。
3.1.3 公司內部管理方面存在的主要問題
（1）部分投資公司經營風險防范意識不夠，對外合作項目證券業務、套期保值交易、無經濟業務的關聯方交易等存在運營風險。
（2）部分投資公司個別經營者道德風險防范意識較差，甚至有違法亂紀行為。
（3）工程建設存在程序不合規，不按規定招投標等問題。
（4）資產權屬管理方面的問題。部分公司由于歷史遺留、資產劃轉等原因資產權屬不清晰，土地、建筑物等部分資產沒有取得產權，有的長期閑置，影響資產發揮經濟效益。
（5）成本核算工作薄弱，成本核算與存貨管理相脫節。
3.2 針對投資公司存在問題的解決策略
今后審計應明確方向，建立完善的服務監督體系，形成長效機制，采用多樣化的審計方式并加大審計結果利用、形成閉環管理、提高審計效益，不斷強化投資公司內部審計。
（1）嚴把投資過程關，對投資項目的立項、可行性分析、項目整體規劃、資金籌措等環節進行審計，確保投資項目有效、可行，切實實現審計方向從事后審計向事前審計的有效轉變。
（2）強化公司運營過程審計，針對集團內部公司普遍存在公司治理薄弱，內部控制不夠健全的情況，在3-5年內對所有公司進行一次管理審計，完善其公司治理結構，并進行內部控制梳理，關注其風險點，規范其運作。
1 子公司內部人控制現象嚴重
集團公司出現于80年代，初期的集團公司是由各級政府通過行政隸屬關系捏合在一起的，因此，許多集團公司與政府有著千絲萬縷的聯系，這與市場作用型的集團公司有所不同。子公司的控制空間很大，集團會把大部分的權利和內部的控制權力交給子公司的控制人員，母公司股權的人格化代表尚未形成，出資者層次的財務控制模式也沒有真正形成。第一，集團公司法人治理結構還不夠規范。集團公司傳統的財務控制模式是不可能在短時間內改變的，因此導致公司運營和日常管理處于尷尬狀態，股東權益無法得到保障。第二，公司股權所有人出現管理缺位現象。我國集團公司實際運營過程中，政府及相關國有資產管理部門會向公司派駐產權代表，他們當中大多對公司的實際運營情況和財務狀況缺乏了解，只是象征性的參與股東大會、董事會議，沒有真正行使公司股權所有人權利及義務。這就直接導致了集團公司的所有權落到了經營者的手上，內部人事控制的現象表現得更為突出，集團公司中揮霍公款、逃避監管、轉移集團財產、虛報財務報表以及損害小股東利益等問題屢屢發生。這些問題致使母公司對子公司的財務控制模式乏力。
2 財務控制模式主體權責不清
由于我國早期經濟體制改革對當時的財務控制沒有足夠的重視，導致大部分集團企業內部還延續著這種行政關系上的控制，沒有建立起以現代企業制度為基礎的財務控制系統。隨著我國集團公司的快速發展和與國際集團公司交流的不斷加深，財務控制以逐漸成為集團公司日常運營及管理控制的主要內容與手段，其對集團公司的生存和發展的重要影響作用也日漸顯現。雖然在近年來的發展和探索中，我國集團公司對財務控制手段有了一些新的創新和嘗試，例如對現金流的管理可以通過建立結算中心的方式，成立結算中心或財務公司對集團內部的現金流進行控制，提高資金利用效率；或者從總公司向子公司委派財務專員對子公司的財務控制進行監督和約束。但從總體來說，我國集團公司的內部財務控制情況依然不容樂觀，集團公司內部財務控制模式中總公司和子公司財務管理分化現象嚴重，財務控制效率還很低下。如果集團公司內部財務控制模式主體的權利及責任定位不明確或集團公司內部財務控制模式機制不順暢，就容易導致集團內部個層級利益關系的混亂，這不但不能增加內部財務控制力度，反而會降低控制效率。
3 集團與子公司利益不統一
我國早期的財務控制體現在子公司與集團之間利益目標相差很大，子公司與集團所要求的利益和目標都相對有偏差，并且在一些集團公司內部，總公司掌握著大部分財務控制監管權利，通過行政控制對財務控制實行高度集中管理，把整個集團公司當作一個具有不同部門的大企業來管理，這樣，子公司就缺乏一定的獨立財權，無法在集團公司內部行使其獨立的法人地位。
如今，缺乏總公司和子公司一體化的集團公司財務控制模式在一定程度上阻礙了集團公司內部資源合理配置及優化組合，致使整個集團內部管理混亂，企業員工缺乏團隊精神，資金利用效率低下，更談不上形成集團資源的規模優勢。于是就會產生子公司有意提供虛假會計賬目，單獨設立帳外帳，轉移隱匿公司資產，在進行集團公司財務決策時，以自身子公司的利益為重，損害總公司利益等現象。
二 我國集團公司財務控制模式存在問題成因
1 內部治理結構不健全
目前，公司內部治理結構不健全的問題在我國集團企業中普遍存在。企業治理結構與財務目標密不可分，一方面，財務目標的實現依賴于內部治理結構的完善和運行效率；另一方面，內部治理結構的功能則決定于財務目標的實現程度。如果集團企業內部治理結構存在問題那么財務控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理機制能保證公司財務內部安全、完整，能保證財務控制目標有效、一致的運行，提高決策的科學性和效率，只有當財務控制模式是為了維護所有企業利益人的合法權益時，才能保證其有效的運行。集團財務控制模式的主要是作為出資者母公司具有對子公司控制的獨立法人地位，其控制主要通過參與對子公司的治理來實現，因此，子公司是否具有健全的公司內部治理結構就尤為重要。
2 財務控制目標不明確
明確集團公司財務控制目標對財務控制模式中對財務控制成果產生深遠的影響。影響財務控制的經濟因素有很多，包括股權結構及董事會定位影響、信息部對稱的影響、交易成本和所有權成本的影響等。從市場經濟發展中可以看出，經濟因素對集團公司財務控制具有重要的影響作用，在其影響下的企業控制目標決定了公司的財務控制模式即由誰來實施財務控制，如控制目標不明確對公司存在及發展都會產業影響。
3 子公司缺少監督激勵機制
企業集團內部應當實施有力的控制，實現其整體性，建立監督與激勵機制。有效的監督能及時發現財務計劃執行過程中的偏差；而有效的激勵可以激發企業經營者的積極性，培養員工的團隊意識。目前，我國許多企業都進行了監督和激勵機制，但企業領導利用職權侵吞國有資產，造成國有資產流失的現象時有發生，出現這種現象的原因之一就是我國集團公司中還沒有形成一套適合我國國情的有效的監督激勵機制。目前我國資本市場不發達，財務控制可利用的外部手段并不多，經理人市場監管不健全，對經理層進行監督不力，因而建立集團內部財務控制機制來實施有效控制顯得尤其重要。
三、完善我國集團公司財務控制模式對策
(一)完善母、子公司治理結構
1 強化集團公司總部的法人管理地位，這就需要其自身具有健全的內部治理機制，尤其是作為集團公司財務總控制的核心主體――董事會，總部應對其機構設置、人員安排及相關議事體制的設立上都要實行嚴格控制。集團總部董事會的機構設置應以集團公司內部管理需要為宗旨。從我國目前情況來看，董事會至少還應當設立專門負責財務預算執行監督管理機構和負責財務內部審計的機構，才能確保預算和內部審計制度的權威性和有效性。
2 加強對公司經營管理者的監督管理，成立監事會，保障監事會和監事能及時獲取集團公司運營及財務管理信息。在監事會職責中增加對董事會人員任免權及聽取董事會報告權；監事會有權提議召開臨時股東大會；能代表集團公司對違法的董事會成員和管理人員提起免職和訴訟。此外，在監事會的人員構成中應當考慮社會化和專業化，即要求有企業管理人員又要求有專門的財務管理人員，同時還應考慮集團公司中的人事滲透制度，從母公司及子公司中進行選取，用以增強母、子公司的協調性和信息溝通的及時有效性。集團公司總部應通過向子公司委派產權代表的手段來實施有效的財務控制，要求子公司也應具有完善的公司內部財務管理結構，形成股東大會、董事會、監事會、經理人之間的制衡，使集團公司總部的產權代表能夠充分發揮其應有的作用。
(二)合理制定集團公司內部財務控制目標
當前，世界經濟一體化的進程正在加速發展，企業理財活動日益豐富，理財環境日趨復雜，企業面臨的生存壓力越來越大。因此，企業往往擔心因陷入財務困境而危及生存，降低財務風險、保持資產的流動性以及有足夠的償債能力即保證企業生存安全成為實現財務控制目標的前提。而以實現盈利能力的可持續、穩定增長作為財務控制的目標則較好地表達了理財主體的愿望，同時又與上級主管部門或組織部門的考核指標相符。圍繞這一目標，企業近期的財務控制目標必然為實現盈利或盈利穩定增長。通過明確集團公司內部財務控制目標使各級集團成員明確應遵循的財務控制方向和企業價值取向。
在集團公司財務控制指標的制定中可以考慮以增加集團公司價值最大化為最終目標，以集團公司資產最優利用為其中介目標。增加集團公司價值最大化的最終目標，即符合集團公司追求企業利益最大化的目標，又能引導成員企業將其注意力集中到為企業創造價值上；這些將有利于激發集團公司內部各經濟利益團體的積極性，并體現了集團公司內部各成員企業間的互利性。
【關鍵詞】企業資金 資金管控 全面預算
一、集團企業資金的特點
隨著企業規模的壯大，企業資金的來源多樣化，內部往來等的不同，集團企業資金呈現以下幾種特性。
一是復雜性：集團企業資金比普通企業的管理要復雜很多，業務多，關系凌亂，錯綜復雜，流動性管理難。
二是分散性：投資多，經營業務單位多，資金分散，管理也分散。
三是收益性差：資金分散，各下屬成員企業使用資金的收益性不同，現金余額收益就顯得差。
四是籌資成本高：下屬成員企業各自為戰，籌資成本高。
五是風險性：在下屬成員企業自控資金的情況下，舞弊、盜竊、和流動性的風險增大。
二、現有集團資金管控模式
集團企業也是從小規模企業發展而來的，資金的管控模式隨著企業的壯大而發展，管控經驗也隨著企業的發展而形成了幾個有效的模式，各種模式優缺點并存。企業集團在各自的戰略形成階段，根據企業的企業文化、組織結構、集權、分權等的管理方式的不同而選擇適合于自己的模式。
一是總部財務統收統支：該模式下一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，成員單位不對外設立賬戶，一切資金的支出都通過總部財務部門支出，現金收支的審批權高度集中，有利于集團企業實現全面收支平衡，高資金周轉率，減少資金積淀，減低成本，但該模式不利于調動成員企業的積極性，影響成員企業的靈活性。
二是總部財務撥付備用金模式：集團總部財務部門按照一定的期限統撥給所屬成員企業備其使用一定數額的現金，各成員單位發生現金支出后，持有關憑證到集團總部財務部門報銷補足備用金。
三是總部結算中心或內部銀行模式：結算中心是由企業集團總部設置的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業的現金往來和收付結算業務，內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，進行集團內部日常的往來結算和資金調撥，運籌。
四是財務公司模式：財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構，經營范圍除經營結算、貸款傳統銀行業務外，還可開展外匯、包銷證券、財務及投資咨詢業務。“現金池”管理模式是現代跨國企業的一大特色，成員單位在商業銀行的賬戶，財務公司在商業銀行的賬戶是各自獨立的，只需要通過三方協議將成員單位的銀行賬戶納入到財務公司的賬戶中，從而不受賬戶類型和余額限制，從而實現集團資金的全封閉管理，減少資金在途，提高資金走轉速度。
三、集團資金管理管控難點
由于集團企業的形成歷史造成不同的企業文化，組織結構，集權、分權的管理方式不同，各集團企業面臨著各自不同的資金管理方面的難題。總得起來有下面幾點：
一是企業監控難度大。許多集團企業還采用傳統的資金分散管理模式，總部對異地子公司、孫公司的控制相對薄弱，使得下屬成員企業對資金的管理各自為政，造成集團企業資金成本過高，風險過大，同時缺乏有效的管理機制和平臺，出現賬外資金循環，等資金去向不明的現象。
二是集團全面預算體系構建不完全。部分集團企業缺乏全面預算管理的支撐，全面預算構建不完全或預算成空架子，資金的收支缺乏統一的規劃和控制，而使企業資金流動無序，導致現金流不平衡，喪失集團企業的財務協同效應，出現財務風險。
四、加強集團企業資金管理的途徑
（一）把集團企業全面風險管理的文化納入日程
企業文化建設的過程是一個長久的歷程，各期領導都應負擔起各自時期的企業文化建設的重任，并隨歷史時期的不同而改進，使集團企業下屬各成員企業的領導也相應擔當起自己的責任。包含內部控制制度的風險管理文化是現如今最先進的企業管理文化，2008年6月28日財政部、證監會、審計署、銀監會及保監會聯合了在頒布了《企業內部控制基本規范》之后，2010年4月16日《企業內部控制配套指引》，配套指引包括了應用指引、評價指引、審計指引。根據法律法規要求建立規范的內部控制制度和正規的內部審計評價制度，這也說明國家對此的重視。意在全面風險防范，加強公司內部控制，推進企業實現目標。集團企業的資金管控是包含在企業內部風險控制之中的，還是最關鍵的一環，集團企業在識別、防范風險的控制過程中，對資金的管控更上一層樓。
（二）建立健全集團企業的治理
良好的公司治理通過創造能夠激勵管理層最大化投資報酬率，提高經營的效率和確保產量長期增長來提高企業業績，通過創造員工、管理層、和董事會之間的經營活動中的公平、透明度、問責制來確保企業順應股東和社會的利益，良好的公司治理能使企業的信息透明；能更好的吸引投資者，降低籌資成本。良好的公司治理也是公司的戰略發展方向得到控制，避免投資失敗；良好的公司治理使職責分明；良好的公司治理使企業的關系協調，提高資金運用的效率。
（三）強化企業全面預算
預算是計劃工作的結果，它既是決策的具體化，又是控制生產活動的依據，集團企業的全面預算是企業內各下屬各成員企業的奮斗目標，協調工具、控制標準、考核依據。企業的總目標是實現企業的戰略目標，需要通過預算分門別類有層次地表達企業的各種目標，各部門也可以根據預算安排生產活動，這樣也使集團內下屬各成員企業的關系得到協調。集團公司層面的現金流預算能使集團企業的資金管控達到良好管控的效果。預算的編制和徹底（當然徹底的執行并非完全不走樣，可以依據實際情況進行調整，但必須得到審批。）的執行是關鍵，現代企業治理要求總公司下設預算委員會，該委員會是預算的編制、執行、考核的責任人。
（四）充分利用現代信息技術平臺
隨著互聯網和信息技術的不斷發展，資金管理已經成為企業優化資金結構、拓寬融資渠道、活沉淀資金和保持企業長期穩定增長的重要手段。在全球一體化時代背景下，“集約型”已經取代“粗放型”成為了企業新的經濟增長方式，因此強化資金管理的“精”不僅是提高企業效益的曾崢手段，更是保持企業核心競爭力的方法。利用現代信息技術平臺，采用精細化管理模式推動企業效益增長，實現了企業跨系統、跨部門、跨區域的所有財務數據、資金的集成化管理，還實現了所有資金管理流程的智能化和資金監控環境的可視化，最大限度發揮了資金管理價值，實現資金管理的“精確”“精細”和“精準”的終極目標。開創了集團資金管理的新時代。
（五）合理制定集團和下屬成員企業的資金管理制度
集團要建立嚴密的資金管理制度和流程，控制和防范集團財務風險，建立授權審批制度、融資制度、投資制度、存貨控制制度、應收，應付賬款管理制度，充分利用企業集團的財務協同效應，管理好集團內分散的資金余額，提高資金使用的效率。合理確定企業的股權結構，達到降低籌資成本，提高企業價值。
總之，資金涉及企業經營的方方面面，從財務的角度來分有長期籌資、長期投資、營運資本三大部分。這三部分資金的管理要站在企業戰略的角度，利用現代信息技術，結合國家法律法規，資金風險管理為主線，設置合理內部控制，籌劃適當的企業股權結構，根據企業戰略適度投資，把握好營運資金的使用，為企業價值的增值做出本職能的應有貢獻。
參考文獻
始于理論 集團內部資本市場與資金集中管理
理論上講，一個集團公司肯定存在一個進行現金流互補的內部資本市場。在這個市場，擁有控制權的集團總部根據需要，把一個子公司（業務單元，戰略經營單位SBU）的現金或類現金資產，通過內部市場進行資金調集、配置，以提高集團資金整體運行效率，并調控資金風險。
內部資本市場的運作方式主要有幾種：①集團內部借貸；②集團內部資本配置、資金有償調劑等服務往來；③集團內資產、股權計價流動；④集團內部擔保；⑤集團內部委托存貸款與投資；⑥集團內部票據貼現融資；⑦集團內部資產租賃；⑧代墊款項；⑨以內部轉移價格進行集團內部的產品交易與有償服務。
集團內部資本市場的形成與運行有其必然性，更有其必要性。
首先，通過集團內部企業之間的資金余缺形成內部資本市場，可緩解外部融資的種種約束，降低融資交易成本；其次，利用資金調配與集中、利率、貸款期限、貼現率等銀行的經濟杠桿，界定彼此的責任，約束各成員單位，實現資金的有效流動；第三，由于運營周期性特點，各分（子）公司之間存在現金流轉的差異，在現金供應與需求上也就會存在時間、空間差異，這些差異是內部資本市場進行現金流互補的前提。
然而，由于各子公司具有法律上的獨立性，需要采用一定的方式解決集團內部各公司間現金流動問題，保證各公司間的資金循環。集團公司資金集中配置主要涉及到收支兩條線、內部結算中心、現金池或財務公司等具體方式。
本文聚焦集團現金池方式。
所謂現金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金, 最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。
不同的銀行對現金池有具體不同的表述。
花旗銀行對現金池的定義是：現金池結構是用于企業間資金管理的自動調撥工具，其主要功能是實現資金的集中控制。現金池結構包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶。現金池資金的自動調撥通常在日終發生，調撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設定的“目標余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。
匯豐銀行在2006年亞太區現金管理指南中對現金池的定義是：現金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉賬機制，使資金在賬戶間進行實質性轉移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。
目前我國不少商業銀行如招商銀行推出的現金池管理，就是以沒有貿易背景資金轉移調度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，實現了集團資金的統一營運和集中管理。
我國一些大型企業集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內部銀行、資金結算中心、財務公司等，而且又以結算中心和財務公司兩種方式居多。資金結算中心通常是在企業集團內部設立的、辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構，它通常設立于財務部門內，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務公司是由人民銀行批準，在集團下設立并為本集團成員企業提供發展配套金融服務的非銀行金融機構。
無論是結算中心還是財務公司，都須借助于外部商業銀行才能履行其職責。于是，對于“現金池”來說，外部商業銀行已經成為集團實現各成員單位資金集中運作和集團內部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。
引入現金池，相對于結算中心或財務公司至少有兩大好處。一是更加充分地享受銀行提供的強大資金結算、賬戶報告、電子銀行和投融資等日益豐富的專業化服務；二是通過委托貸款，尤其是“一對多”、“多對一”和“多對多”委托貸款形式，較為順利地規避集團所屬企業（子公司）是獨立于集團母公司的法人，集團總部對子公司的資金不能“收支兩條線”等法律上的障礙。
在現金池框架內，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現金池使集團與商業銀行形成了緊密的戰略聯盟關系，具有獨特的管理功效。即使通過結算中心或財務公司來進行資金管理的集團，也應該再導入現金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。
當然，也有集團實行資金結算中心、財務公司和現金池三者結合、相互滲透的資金運作模式，如TCL。
現實考量 “三高”現象是資金管控體制的悲哀
其實，上述關于集團推行資金集中管控必要性的探討并非俗套，而是很必要。只要打開我國一些集團公司的會計報表，包括那些宣稱“以股東價值最大化”為己任的上市公司，就可深感資金集中管控的知易行難。
表1是某家上市公司三年相關數據。該公司2006年末合并報表貨幣資金有近20億元，同時還存在超過23億元的短期借款；其中，貨幣資金主要屬于納入合并報表范圍的控股子公司，而銀行短期貸款主要由集團總部運作。于是，產生了獨特的“三高”現象，即“高額”的閑置資金沉淀在銀行，同時借入“高額”的短期貸款，并且“高額”、增長迅速的財務費用吞噬了營業利潤，打壓了凈利潤的增長。從該公司連續三年的數據分析，這種“三高”情況還在持續，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務風險。很明顯，“三高”現象置企業于高風險，并直接毀損股東價值。
“三高”現象的成因復雜。其中，主要原因是，每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業務經營權，資金的裕余與短缺并存，子公司內部人控制盛行，弱化了母子公司體系內的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導致整體戰略實施的偏離和實際控制權的空置，進而各控股子公司獨立作戰、放任自流。
其實，由“三高”問題可以引發另外一些相關問題，就是如何理解公司的“大”和公司的“強”，如何實現公司由“大”到“強”的飛躍等。做“大”與做“強”在戰略目標和策略上差異是明顯的，不是同一個概念。通過上述案例，我們認為，“大”應該是指公司擁有資源的規模，“強”應該是指公司短時間里能夠配置、調劑資源的規模和速度。
具體而言，上述案例中，該公司擁有近百億的財務資源，是個大企業，但是在短時間里能夠迅速調劑、使用和配置的財務資源在數量上肯定大打折扣。這種“大”和“強”的差異是資金、財務體制使然。要實現公司由“大”到“強”的飛躍，資金管理體制是一個不可忽視、不可或缺的切入點。
應該說，“三高”現象之于中國集團公司絕非個案。反過來思考，也說明推行現金池管理的必要性與迫切性。我們認為，推行現金池的必要性不必多言，技術上也相當成熟，障礙在于集團內部的管控理念和體制。
運作現金池 關注的幾個具體問題
實質上，現金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復雜的資金配置與管控體制進行通盤設計、精心組織。
選擇適宜的現金池運作方式
集團現金池通常需要借助外部銀行系統的支持來完成，分為實體現金池（Physical Pool）和名義現金池（Notional Pool）。
實體現金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現金以現金集中或現金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業務分離。比如招商銀行推出的現金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。
名義現金池，是指用各銀行賬戶中的不同現金頭寸產生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現金池的公司保留歸于現金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結出一個凈額以反映現金頭寸，并沒有實際資金轉移。
盡管現金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務上的相互分離。由于我國法律限制企業間的借貸行為，因此集團內部各子公司主要通過“委托貸款”（或協議轉賬）的方式實現實體現金池管理。
另外，按是否主要借助于銀行來考查，現金池可分為以銀行為中介的現金池與以企業集團財務公司為中介的現金池。
以銀行為中介的現金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業和法人關聯公司的賬戶超過目標余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業稅，零余額賬戶不經濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現導致現金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業的賬戶透支。
以企業集團財務公司為中介的現金池，服務仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現，而是以現金池軟件和支付中介的身份出現，其原理比以銀行為中介的現金池要簡單得多。集團內的法人公司富余資金統一上存到財務公司的委托存款賬戶，需要資金的企業在委托存款大于委托貸款的金額內借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務公司提供流動資金貸款解決。
現金池管理必備的內部制度體系
現金池實質上是一種集團集權、資金集中管控的制度，需要通過培訓、內部溝通來構造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業務成本高低為導向的公司文化，子公司管理層對現金池的認同、支持和配合是最為關鍵的基本前提。
由于子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現金池，不僅要與子公司“少數股東”進行必要協商，而且要根據現金集中的“深度”和“廣度”設計不同的集中管理體制。并且，在現有制度下，集團將上市的子公司納入集團現金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）
配合現金池管理，迫切需要建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規則、內部審計、業績評價等一系列制度。以資金預算為例，應該圍繞“資金預算――資金審批――資金營運――業務控制――風險防范――決策支持”等流程，做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。
集團總部要著力提升四種能力
我們認為，推行現金池業務考驗著集團下屬企業是否能夠服從大局，并把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據我們調查分析，一批集團不能推行現金池業務的最大障礙可能是集團總部的軟弱，總部“總”不起來。
打造資金管理的強勢集團總部是現金池業務取得長期、實質效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。
首先是集中統一的對外融資能力。現金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現金儲備為前提。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證充足的現金供應。
其次是集團總部的資金調度能力。現金池業務是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉移到透支賬戶上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業、跨企業的調度與配置是高風險理財業務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。
第三是集團總部的資金控制力。依托現金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業內部的經營與業務運作中，密切關注所屬企業未來一段時間的產品競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。
最后是總部對下屬企業高質量的服務能力。現金池業務要求總部把對所屬企業的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。
選擇合作銀行的三大標準
現金池使銀企形成戰略協作關系，是“雙贏”的制度安排。
現金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務態度、服務質量和服務成本。
令人高興的是，國內一些銀行在滿足集團資金結算方面有針對性地推出了個性化解決方案。這些銀行通過為集團企業提供專業化服務，使集團擁有了自己的“銀行”。銀行能夠為不同企業量身定制，為集團客戶提供隨時隨地、個性化的資金結算和現金管理服務。
合作銀行服務的條款與項目應該包括：銀行能夠在約定時間里，按照集團指令或授權自動實現集團各所屬企業賬戶間資金的及時劃轉，包括子公司向總公司轉賬和總公司向子公司轉賬；在每天約定的時間將各所屬企業的賬戶余額全部自動“消零”或集中劃轉到集團公司賬戶；對所屬企業賬戶實行自動限額管理，當下屬企業賬戶余額超過限額時，超過部分在規定時間自動劃到集團公司指定賬戶，反之，當賬戶余額低于限額時，不足部分在規定時間內從總公司指定賬戶自動劃撥。
除此以外，還要考察銀行是否能提供快速的應收應付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務。
另外，在集團所屬企業各自為政的時候，企業單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總體的財務費用；而在現金池業務中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻又增加了集團與銀行業務往來的手續費。盡管兩者比較，企業還是能夠獲益，但已經大打折扣。因此，銀行結算收費的高低是另一個重要的抉擇標準。銀行要著力減低客戶結算往來的手續費，否則巨額的手續費會讓一批企業集團對現金池業務望而卻步。
建立信息適時溝通機制
現金池業務實質是追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種“JUST-IN-TIME”的實現很大程度上依賴于集團內部強大的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業之間在資金信息上的無縫、適時連接。
集團總部應該通過類似ERP系統，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業的資金收支和結余情況，或者集團總部能夠通過互聯網對下屬企業的資金賬戶一覽無余。一個信息不對稱、信息失真、信息溝通遲緩的企業集團不可能推進有效的現金池業務。
一、組織及人員控制
應當建立健全對部門經理等人員的績效考核與薪酬激勵制度，參與部門財務預算的編制與審查、部門的資金控制與資產管理、內部轉移價格的制定與管理等工作。
二、財務控制
按照管理權限的集中程度，公司財務控制體系基本可以劃分為集權型與分權型兩種。從管理趨勢看，越來越傾向于集權型控制。
1、集權型財務控制體制
公司統一貨幣資金控制權、籌資權、投資權，實現財務活動的規模效益，統一進行稅收籌劃、轉移價格制定等。所以，在公司內部需要一個能及時、準確、真實地傳遞相關信息的系統，以掌握各種信息。但在一定程度上消弱了部門的自、容易挫傷積極性。
2、分權型財務控制體制
各部門有資金控制權、籌資權、投資權，除了重大的財務決策外，基本不再統一控制。各部門具有較大的靈活性，可調動其積極性。由于信息傳遞路徑較短，因此，決策信息的及時性和真實性都會提高。但容易從自身局部利益出發，形成不同的勢力范圍，產生“諸侯割據”帶來的系列問題。
3、財務控制的主要方式
財務控制主要體現在資金的控制方面。包括：統收統支、撥付備用金、財務公司等幾種方式。而統收統支是集權型財務控制的主要方式，其主要表現在：公司的各部門不單獨設立賬號，一切資金收付活動都集中在財務部門。有助于實現收支平衡，提高資金的流轉效率，減少資金沉淀，控制現金的收入和支出。其缺點是，不利于調動公司各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性。而公司按期撥給所屬部門一定數量備用金做為其使用，發生現金支出后，到公司財務部門報銷并補足備用金。有了一定的自，但不能設立賬號。而財務公司方式是通過在公司內部轉賬結算等加速資金周轉，為公司籌措資金。
三、業績考評制度
1、國有公司業績評價的特殊性
業績評價是公司激勵約束機制的重要構成部分，有效的業績評價能正確引導被考評單位或人員的行為，從而實現公司的整體目標。影響業績評價體系的有效性的因素有很多，既包括社會、政治、經濟等宏觀環境因素的影響，也包括公司所有權的歸屬、跨行業經營、戰略選擇等諸多微觀因素影響。
(1)國有公司經營目標。國有公司的出資者是國有資產管理部門。所以其目標體現的是公共利益、公司利益、員工利益及其他諸如銀行等相關團體的利益均衡。因此，國有公司的經營目標是一個多重性的目標，一定程度上取決于上級的目標。現實中，部門的經營目標往往表現為公司整體目標的一部分。而部門業績評價應當以該部門在公司整體目標中的角色定位為出發點。
(2)對部門的控制機制。國有公司對部門的控制主要包括對部門人員及組織結構的控制、財務控制、重大業務活動的授權審批控制、業績評價制度控制等。現實中盡管不存在絕對的集權和分權，但國有公司對部門的控制機制在一定程度上是有選擇性的，即傾向于集權或分權，但在分權型控制機制下，公司應當更注重在業績評價方面的監督與激勵控制。
(3)公司各部門的跨行業及跨地區經營，無論財務非財務指標考核，都要考慮行業間的差異。
(4)各部門的內部轉移定價策略。一般以公司內部轉移價格作為結算的計價標準，因此內部轉移價格會直接影響到部門的財務成果。公司對部門進行業績評價必須考慮到內部轉移定價策略對不同部門的影響。
2、國有公司業績評價的效果預期
正確引導部門的經營行為。以目標利潤為主的傳統考核方法，在一定程度上導致了部門的短期經營行為。而公司績效評價體系從出資人角度，以投入產出為核心，運用行業統一標準對比分析，綜合考核各方面因素，客觀評價公司經營效益和經營者業績，促進完善公司激勵與約束機制，能夠正確引導公司經營行為，提供部門持續盈利能力和未來價值。
客觀反映各部門的經營業績。通過開展部門經營績效評價，了解掌握部門經營效績狀況，可以發現經營管理中存在的問題，及時研究制定相應的監督策略，促進公司整體資本營運效益水平的提高。
公司有責任建立和完善對部門的激勵與約束機制，這也是確保投入資本保值增值的重要條件。公司績效評價結果客觀反映了部門經濟效益水平和經營者的主管努力程度，應將公司效績評價結果與部門經營者的獎懲(年薪、獎金等)掛鉤，充分調動部門經營者與員工的積極性，完善內部激勵與約束機制。
3、國有公司業績評價的核心――多種關系的協調
公司對部門業績評價的核心在于多種利害關系的協調。
國有公司對部門的業績評價體系中應當反映出資者、債權人、經營者、員工以及其他相關利益團體的需求和保障。正確處理利潤、增長間的協調，可激發員工的創新力，但過度強調利潤和增長會帶來風險的增加。
控制是任何單位健康發展的基礎。只有在充分控制的基礎上，公司才會具有真正的盈利能力，也才會健康發展。因此，公司對部門業績評價指標體系必須考慮利潤、增長及控制間關系，不能以失去控制來取得利潤和增長。
公司要取得持續的經營成果必須尋求更多的發展機會，這意味著需要研究開發等方面的資源投入，同時也意味著當期經營成果的減少。公司在成長階段的支出主要用于研發、擴大生產能力及市場占有率等各種形式的支出，這些支出在當期甚至短期內不能從盈利性指標中反映價值的增長，所以，需要充分估計部門在尋求或實施新的業務發展機會時，對當期盈利性指標的影響。也應考慮產品處于不同的生命周期階段盈利性指標與公司管理人員努力程度之間的關系。
公司對部門業績進行評價應結合其他考評來進行，既可增加業績評價的全面性和可靠性，也可提高對部門評價和控制的有效性。
4、國有公司業績評價應基于可持續發展的指標體系設計
風險控制能力指標――包括基礎制度建設和量化指標兩個方面。基礎制度建設主要包括內部控制制度、內部審計制度等。量化指標包括債務風險控制指標和投資風險控制指標，債務風險控制指標包括債務負擔水平、資產負債結構、或有負債情況、資金償債能力等方面的財務指標，目的是綜合反映公司的債務水平、償債能力及面臨的債務風險。公司總投資規模應不超過公司財務承受能力，自有資金占總投資的比重及公司資產負債率應當處于合理結構。否則，將給公司籌資的規模、成本造成壓力，公司將承擔負債率較高的風險。
營運能力指標：包括經營效率和經營成果。(1)，經營效率性指標，包括資產
利用效率、信息溝通效率兩個方面的指標。在資產利用效率方面，包括存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率和總資產周轉率以及資產現金回收率等。在信息溝通的效率方面，信息在公司中的流動有三個方向一是信息從低到高的匯總過程；二是信息從高到低的分解過程；三是部門間的溝通和協調的水平過程。對信息溝通效率的評價應當包括信息真實性、準確性和及時性三個方面。(2)經營成果性指標。主要包括政策性指標及盈利性指標兩個方面。(1)政策性指標，國有公司中涉及承擔國家政策性任務的完成情況。及承擔該任務或落實國家專項政策而對其他經營成果性指標的影響。(2)獲利能力指標。主要有總資產報酬率、股東權益報酬率、銷售利潤率及經濟附加值和修正的經濟附加值等指標。對部門的獲利能力進行評價，注意只涉及正常的營業狀況。非正常的營業狀況是個別結果，不能說明公司的能力。因此應當排除如：已經或將要停止的營運項目、重大事故或法律更改等特別項目、會計準則和會計制度變更帶來的累積影響等因素。
發展能力指標。主要包括核心業務發展性指標和發展創新性指標。第一，核心業務發展性指標是公司持續發展的前提。另外，由于業績評價的導向性作用，通過對部門核心業務發展狀況的評價，可以在一定程度上限制部門的多元化經營，是部門在具有核心競爭能力條件下進行風險分散和跨行業經營。對公司核心業務發展狀況的評價應當包括：(1)主營業務銷售占公司整體銷售百分比增長比率。核心業務發展水平作為評價指標的目的在于促使部門提高核心競爭能力，限制不具備必要條件的多元化經營。(2)主營業務銷售(或利潤)增長比率。主營業務銷售(或利潤)增長比率在一定程度上代表了部門核心業務在市場占有和行業影響等方面的能力。第二，發展創新。公司的發展潛力也來自于創新。公司目前的競爭優勢并不代表永遠的競爭優勢，公司的創新能力是提高核心競爭能力的關鍵。創新能力主要包括研究開發創新和管理制度創新能力兩個方面，其中研究開發創新是公司創新的決定性因素，管理制度創新是充分發揮研究開發創新的保證。(1)研究開發創新性指標，該指標應當包括研究開發成功項目及研究開發比率占公司業務收入或利潤的比率。(2)管理制度創新性指標，該指標包括管理方式和手段、人員聘用、薪酬制度等方面的指標。對部門的業績評價是一項綜合性很強的工作，評價指標的選擇和評價指標標準的選擇都至關重要，對相應評價標準的選擇應當考慮部門的行業特點、生命周期、公司政策對其影響及歷史水平。
5、業績考評結果的應用一運用績效評價結果建立部門經營者業績檔案
選擇和管理經營者，是出資人的重要職責和權利。公司必須根據經營者的業績及時激勵和調整部門經營者，以維護出資人的權利。而公司經營者的業績和能力需要通過一定經營期間的連續評價才能反映出來。所以，公司應在年度績效評價的基礎上，建立部門經營者業績檔案，動態地管理和監督經營者業績，建立有效的部門經營者優勝劣汰機制。
四、重大業務活動控制
1、重大業務活動的授權審批制度
公司應當建立部門業務授權審批制度，明確約定部門的業務范圍和審批權限。部門不得從事業務范圍或審批權限之外的交易或事項。對于超越業務范圍或審批權限的交易或事項，部門應當提交公司審議批準后方可實施。對于部門發生的可能對公司利益產生重大影響的重大交易或事項，公司應當嚴格限制其業務開展范圍和權限體系，并可以通過類似項目合并審查、總額控制等措施來防范部門采用分拆項目的方式繞過授權。其中，重大交易或事項包括部門發展計劃及預算，重大投資，重大合同，重大資產收購、出售及處置、對外捐贈，關聯交易等。
關鍵詞：企業集團化；財務管理；管理方略
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年3月2日
一、前言
當今世界，全球經濟形勢瞬息萬變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測的風險，不斷困擾著企業的發展，無形中增加了企業的經營風險。在經濟前景面臨諸多不確定性的背景下，優化企業集團化財務管理體系已經成為企業可持續發展的重要研究課題。通過集團化財務管理實現企業價值最大化，建立企業財務管理信息平臺，充分實現企業資源共享，提高集團整體戰略目標制定的科學性。企業集團化財務管理有利于使企業財務信息更加透明化，最大程度上提高財務管理的公信力，為降低企業運營風險提供了更多的有利財務信息。因此，集團化財務管理在企業運營過程中具有重要作用。
二、企業集團化財務管理現狀
（一）集團化企業各子公司財務信息不獨立。集團企業下各子公司都是獨立法人實體，它們各自有著獨立法人的治理機構。各子公司財務工作不僅要接受集團化企業統一管理，同時財務工作人員也要接受其所屬企業管理，鑒于下屬企業與上級公司之間相對獨立的法人地位和獨立的考核體系，是不同的利益主體，因此將導致各企業中財務工作人員無法實現獨立性，不可避免地出現局部利益和整體利益不一致的情況，財務人員面臨著獨立性的壓力，故難以保證財務信息獨立性，集團化企業各公司財務信息不獨立。
（二）集團企業內財務資金管理不統一。集團企業管理財務資金最棘手、最核心的問題就是集團企業下各子公司資金管理的分散性。集團企業下各子公司通常都有一套自己獨立財務資金的管理方法，該套管理方法是子公司為了維持自身生產經營的需要而制定的，因此各子公司都有著各自不同的財務管理方法，導致資金的分散性，資金不能在集團內進行有效的流轉和無法進行統一的調配，集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款。資金管理的不統一造成了集團內的資金使用率較低，各類費用成本相對較高。
（三）集團的內部審計體制不完善。根據研究調查顯示，由于許多集團公司沒有建立完善的運行政策和較為統一的財務內部審計制度，導致企業未能在運營全程對子公司進行財務監督、未能對子公司進行定期及不定期財務審核、未能對各公司進行有效監督等，從而進一步導致集團企業收益下降和大量資金流失。內部審計包括集團公司內部約束和監督以及所屬公司的內部治理和約束，集團各子公司間協同產生對集團整體發展不利的活動往往就是集團企業在財務管理上的監控盲區，從而造成了監督真空。
（四）集團企業財務考核體系不健全。通常情況下，集團企業下各子公司都是根據自身財務目標來制定相應財務考核體系。集團下各子公司由于能力的不同有著不同財務管理經驗水平，因此也直接導致集團企業財務考核監督評估報告體系不完整、各子公司在對財務狀況進行考核時所采用的財務考核的評估方法過于單一、不利于集團化企業在整體上差錯率標準口徑的制定和統一，這樣一來，勢必會對集團企業財務考核體系產生影響，導致集團企業財務考核體系的不公平。因此，建立健全集團企業財務考核體系異常重要。
三、全面加強企業集團化財務管理的有效方略
財務控制是企業集團化的財務管理重點，財務考核和監督是企業集團化的財務管理手段，財務信息披露是企業集團化的財務管理評價。為了改善企業集團化財務管理現狀，必須全面加強企業集團化財務管理，為企業集團運營效益最大化提供有效措施。規范企業集團化的經營運作、消除集團化財務隱患、防范集團化經營風險、為企業帶來經濟效益、最終實現企業集團化的整體價值最大化等都需要全面加強企業集團化的財務管理。
（一）完善企業集團化財務管理組織結構。在總會計師的指導下，集團企業應當建立能夠保證董事會權益的財務機構，根據集團化企業實際情況，企業可以在一定程度上實行集權式的財務管理來實現整個集團在財務上的全方位、全過程統一管理。集權式財務管理的順利執行要求集團企業在財務制度、財務體制、財務組織機構等方面都進行有效的改革創新，同時制定和實施相應措施來保證集權式財務管理的有效運行。
（二）統籌構建集團的資金管理中心。財務公司或虛擬銀行一般被稱之為企業內部資金的管理中心，它是企業集團化的管理要求，也是順應現代市場經濟體制下的必然產物，同時也滿足了企業加強內部資金管理和提高企業資金運作效率的客觀要求。實現企業集團化資金的六統一：資金統一管理、資金統一結算、資金統一調度、資金統一還貸、資金統一使用、資金統一貸款，是企業集團化資金管理的主要職責。構建集團的資金管理中心不僅要解決集團整體的資金血液流的需求，同時更應該發揮集團企業財務資源的聚合優勢，為集團創造良好的財務資源環境，從而有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。筆者所在的中交集團是國資委下屬跨國、跨行業的大型企業集團，交通建設的業務特點決定其經常需要大量的資金，集團在資金管理方面建立了資金結算中心，協調解決了以前資金流分布不均的問題，同時利用聚合優勢積極和相關單位建立良好的合作關系，節約了大量費用，實現了集團整體利益的最大化。資金集團統一管理是戰略的需要，但是在實際工作中要充分尊重市場，資金管理要本著誰使用誰負擔的原則。
（三）集團公司加強對子公司的財務監管。所謂會計委派制，是指集團公司向子公司委派財務總監，由他來監督、掌握和控制子公司的財務活動，來達到整體公司利益的最大化，它是集團公司對子公司進行財務監管的重要措施。雖然委派去子公司的財務總監的費用由子公司支付，但是他的福利待遇、工資關系和人事關系都在集團公司。財務總監主要監控和組織子公司的財務活動，對子公司的重要經營決策進行參與；對子公司灌輸集團公司在做出技術發展、重大投資、資源配置、結構調整等重大決策時采取的策略，將其運用到子公司的財務預算中，并對子公司預算的執行情況實行控制監督；對子公司內的財務人員進行業務的培訓和管理；年尾時審核子公司的年度財務報告；及時向集團公司匯報子公司的財務運行情況。
集團公司派財務總監進行控制和監督子公司的財務收支情況和財務活動，不僅可以讓子公司及時了解集團公司的整體經營目標和方法，還能夠反映出子公司財務信息的客觀性和真實性，從而使公司的整體利益達到最大化。
（四）完善企業集團化績效考核體系。集團化企業給其各子公司相應投入資本，并保證各公司進行正常經營后，不但要求各子公司確保資本的完整和安全，還要求各公司做到盈利，能夠完成集團公司規定的相應投資回報的指標。因此，為了保證相應投資回報率的實現，集團企業在完善績效考核體系上，主要可以從以下方面入手：1、為了保證資產的保值增值，要確定合理的投資回報率；2、對于各項指標的執行情況建立一整套指標的管理體系來保證監督和考核體系的科學和完整。
四、結束語
綜上所述，利用戰略視野研究企業集團化財務管理，以實現集團財務管理的全局性、外向性和長期性發展。宏觀把握集團化財務管理的各個板塊核心，以企業組織監控模式及業務特點為基礎，構建與優化財務監管模式及財務組織體系，建立核算會計、管理會計一體化的賬戶結構，并在信息系統中實現和建立適合多種財務合并形式的核算體系。建立集約化的資金管理體系，隨著資金內部調劑機制的推進情況，通過全面成本管理實現解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。不斷通過構建信息化數據庫平臺、應用系統平臺、決策支持平臺，將出資人、決策層、管理層、業務運作層的信息有效整合，為企業集團旗下各業務單位、各職能部門的經營管理服務。建立用于多維度分析的賬戶管理，實現集團化財務管理體系充分聯動，建立高效集團化財務管理機制，實現集團企業效益最大化。
主要參考文獻：
[1]黃新素.關于加強內部控制實現企業集團化財務管理的設想[J].China’s Foreign Trade，2011.
關鍵詞：財務管理；企業管理；作用
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01
在社會范疇中，企業是追求經濟效益的經濟組織。在經濟組織中，財務管理是企業管理的重要組成部分，企業管理以財務管理為核心，已成為企業家和經濟界人士的共識。財務管理是對企業財務活動進行計劃、指揮、組織協調和控制等活動的總稱，是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中，是最直接、最有效地影響企業獲得最佳經濟效益的管理環節，其領域在不斷地拓寬，維持良好的財務狀況，實現收益性與流動性統一，在企業的管理上起著決定性的作用，成為現代企業管理決策的標準。
一、財務管理在企業管理中的地位
（一）財務管理是企業生產經營管理的基礎。在企業的生產和經營過程中，經濟狀況是企業發展的基礎條件，財務管理正是對企業地經濟進行地統籌化管理，財務管理的發展是推動經濟發展的關鍵。從科學地角度去分析，我們可以發現企業管理是屬于經濟學，財務管理是財務學領域。企業在運營過程中體現的所有資金流動，表面上看是經濟學與財務學共同的體現，但實際上是財務學在推動著經濟學的發展。在企業管理中，財務管理是保證企業生產經營管理的基礎，是與企業各個環節地運行都密不可分的，核心地位是很明顯的。
（二）財務管理成為企業管理的核心是企業發展的必然要求。在市場化經濟的大環境下，企業的發展是以追求經濟效益為目標。財務狀況是企業運營狀況的直接體現，財務管理下的統籌數據，直接反應企業的運營狀態。一般情況下，財務管理在企業中的獨立性和規范性比較強，是不會隨便改動和變化的，也是企業管理核心的體現。財務管理和企業管理在企業的運營中相互制約又相輔相成，把財務管理作為核心地位，是企業發展的必然需要。
（三）財務管理在企業管理的核心地位是其重要職能所決定的。在企業的經營發展中，發展的好壞直接通過財務系統反應，企業的運營要通過財務系統對企業的資金進行統籌和管理來實現，只有通過財務管理合理的配置資金，才能促進企業的發展。通過財務管理取得的各項指標，都是在確定企業未來發展方向上的重要依據。一個科學準確的財務管理體系，能夠準確地反應出企業的發展狀況。企業可以根據反應的狀況及時地去調整改進，實現合理化運營。
二、企業管理中財務管理的作用體現
（一）資金管理。企業管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心，資金管理是企業管理的一項重要內容，處于企業整體管理的中心地位，強化企業資金流控制，加強和完善資金在企業的內部循環，調劑余缺，放大效益。內部資金管理中心是為滿足公司財務和控制需要，為下屬單位辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構。其性質類似內部銀行，主要著眼于為公司整體利益和長遠利益服務。通過內部資金管理中心，企業把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，統一管理子公司的銀行賬戶，核定子公司對外付款的定額，審核子公司內部貸款申請，主持企業內部往來結算管理，控制企業流動資金存量和應收賬款總量，跟蹤資金在企業內部的流動等。規模比較大的企業還可以成立獨立的財務子公司，可以較好地運用好財務公司的信貸功能、低成本低籌措資金，在銀根緊縮時期，有利于化解財務風險，節約結算成本等。
（二）全面預算管理。全面預算管理是一項系統工程，預算管理的核心是監控，監控有序可以確保預算目標的完成。以現金流為重點，就是企業的預算收支活動都要緊密圍繞現金的流進流出，以現金流為主線，通過全面預算的編制可以預測出全年總的資金需求量和經營活動產生的現金流量和全年需要融資的額度，通過各項預算指標的管理與控制，實際上就是控制企業的資金流向，如果某個項目的資金流入大大低于預算，就要適當控制其資金投入，要突出“效益優先”原則，對效益好的可以加大投入，對于沒有效益的項目要謹慎投入或者暫停投入。通過對預算指標的不斷改進和修正使預算更加趨于合理，管理和控制資金流間接地控制著企業融資的額度，進而控制企業的資產負債率，如果資產負債率超過行業平均水平或者銀行信貸要求的比率，企業應該采取一定的措施與手段來降低資產負債率。好的企業預算制度，是完善的法人治理結構的體現，通過全面預算管理機制產生的管理效益，是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要指標之一。
（三）財務管理信息化建設。財務信息化建設是現財手段的基礎，也是衡量企業財務水平的主要標志。企業充分應用計算機網絡技術及財務管理軟件，建立統一的以全面預算控制、業績評價為中心的財務管理、信息傳遞與處理系統平臺，隨時全面掌控企業的資金流動狀況，快速匯總、查詢和提供集團公司財務信息，實時控制數據資料，動態分析評價企業財務經營狀況，及時發現企業違法違規問題和財務重大異常情況，并予以糾正，為現實從上至下全過程管理和控制，提供準確完善的分析、預測和決策支持。使得企業財務管理部門日益成為管理的信息集散地。
（四）防范經營風險。財務管理在風險防控方面的目標主要是減少財務風險。按照風險與收益均衡、不相容職務相分離等原則，控制財務風險。從巴林銀行到中航油新加坡公司以及中信泰富，財務風險一次次向高層管理者警示：要運用財務管理所具有的風險管理能力提升企業的核心競爭力和企業的應變能力。在考慮企業內外部的市場以及企業自身影響因素的基礎上做好籌資風險、投資風險管理。重大投資決策過程中財務要提前介入，日常運行中要加強對經濟合同的監管職能，合同審批應有財務部門的參與，重點關注標的是否符合企業利益，雙方企業是否具有履行經濟合同的能力、涉及的資金來源、使用和結算方式是否合法，同時嚴格監督合同的履行。
三、實現對加強企業財務管理的基本途徑
（一）企業領導應當重視財務管理，形成企業管理以財務管理為核心的共識。在市場經濟條件下必須充分認識到企業財務管理工作的新形勢和新特點，自覺把財務管理放在現代企業管理中的心地位。首先，作為企業領導，要轉變觀念，把加強財務管理提到議事日程，拋棄財務部門只是算賬、報賬的傳統思想。樹立全員財務意識，轉變過去財務管理只是財務部門職責的狹隘觀念；其次，企業領導要熟悉財務管理知識，財務管理是對企業生產經營的各個方面和全過程的管理。
（二）以財務預算為抓手，保證財務管理目標實現。凡事預則立，不預則廢。企業應當建立財務預算管理制度，以現金流為核心，按照實現企業價值最大化等財務目標的要求，對各項財務活動實施全面預算管理，并嚴格按照預算分解落實，保證實施。預算執行中，要建立先期預測、分析、考核和決算制度，跟蹤并及時修訂預算執行情況，確保目標完成。通過對預算執行過程的有效監控，提升企業管理的應變能力，保證企業管理目標的實現。
1.落實工作問責制，以規章制度，做好加強財務管理的依據。企業抓好財務管理，要注意兩個問題：首先是有章可循；其次是按章辦事。制度面前人人平等，防止規章制度流于形式。
2.全面提高財會人員素質，為加強財務管理打好基礎。財務人員良好的人員素質是做好財務管理的前提和基礎：（1）財務人員要有豐富的工作經驗和扎實的財會理論基礎；（2）要提高管理素質和能力，掌握現代管理的基本原理和方法，增強組織能力、應變能力和協調能力，并在管理中逐步采用電子計算機等先進管理手段，提高管理效能；（3）要提高道德素質，加強思想道德建設，努力做到敬業、樂業、勤業、精業。
3.嚴格內部監督檢查，保證和加強財務管理到位。（1）從強化內部監督抓起，企業內部審計人員要積極開展經常性的財務收支審計、經濟責任審計和經濟效益審計，抓好內部控制制度的評審，及時查漏補缺，促進企業自我約束和自我完善；（2）要嚴格做好企業內部控制工作，做好資金預算管理，費用控制。
4.大力推進財務法制建設徹底實現以法理財。我國已經加入了世貿組織，要與世界各國在統一的經濟環境下，公平、合理地競爭，就必須運用國際慣例，用法律、法規來管理這一切，這樣就必須大力推進法制建設，徹底實現依法理財：一是賦予我國經濟法規系統化；二是賦予會計國際化；三是執法的標誰化；四是理財的法律化。
參考文獻：
【關鍵詞】 財會隊伍； 會計基礎； 降本增效； 財務戰略
開灤集團始建于1878年，已有130多年的開采歷史，被稱為中國煤炭工業的源頭和中國北方工業的搖籃。在改革開放的新形勢下，百年開灤得到了長足發展。2008年以來，開灤集團致力于加快企業轉型發展、科學發展，確定了“開放融入，調整轉型，科學發展，做大做強”的戰略方針，積極探索實現產業格局多元化、發展高端化、發展集約化、資源整合全球化、融資渠道多元化，基本扭轉了單一采煤的格局，初步走出了一條資源型企業轉型發展的新路子。2012年開灤集團進入美國《財富》雜志世界500強企業名單，位列500強第490位。開灤集團營業收入從2005年的108.94億元發展到2011年的1 455.88億元，實現了跨越式發展。這其中凝聚了集團千余名財會工作者的聰明才智，飽含著集團千余名財會工作者的辛勤和汗水。
一、創建學習型隊伍，形成會計人才輩出的局面
為培養造就一支業務過硬、素質優良的財會隊伍，不斷提高企業的財務管理水平，開灤集團持續加強學習型隊伍建設。
（一）制定建設規劃
開灤集團創建學習型財會隊伍，是從制定規劃、明確目標開始的。一是2005年5月制定下發了《關于創建學習型財會隊伍的實施意見》，闡述了重要意義、明確了指導思想、確定了任務要求、提出了奮斗目標、規定了學習內容、建立了學習制度、制定了激勵措施，為今后5年學習型財會隊伍建設奠定了基礎；二是2010年制定下發了《開灤集團公司2010―2012年財會人才隊伍建設規劃》，明確了指導思想、提出了規劃目標、制定了政策措施、規定了考核評價；三是集團公司財務部會同人力資源部按年度制定實施《關于“2010―2012年財會人才隊伍建設規劃”的年度落實意見》，保障政策措施的落實、規劃目標的實現。
（二）采取務實措施
為落實《關于創建學習型財會隊伍的實施意見》及《開灤集團公司2010―2012年財會人才隊伍建設規劃》，我們持之以恒地采取多種有效措施，提升隊伍素質。一是學習培訓求效果。每年除參加省財政廳、省國資委及煤炭工業協會舉辦的會計人員繼續教育培訓外，開灤集團還結合工作需要組織學習培訓，安排自學、集中培訓、全員考試、電視大賽、表彰優勝。如2005年舉辦的《開灤集團公司會計制度實施細則》知識競賽、2006年舉辦的《開灤集團公司內部會計控制制度》知識競賽、2008年舉辦的《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》知識競賽、2010年舉辦的《開灤集團公司內部控制制度》知識競賽，都使大家受益匪淺。二是學歷教育結碩果。集團與院校聯合辦學，2006年以來，已從在職會計人員中培養畢業研究生38人、本科生202人、專科生86人。三是調查研究出成果。2005年5月制定下發了《關于在財務系統開展“搞好調查研究，推動管理升級”活動的通知》，此后每年下達政策研究課題并組建課題組進行研究，已經連續7年編輯出版《開灤集團財會系統政策研究成果報告》。四是財稅信息搭平臺。2005年6月創辦了《開灤財稅信息》，給廣大財會人員搭建了一個學習財稅知識、掌握財經政策、交流思想和工作的平臺，創辦至今已刊發了419期。五是崗位輪換提素質。2005年5月制定下發了《開灤集團公司財務會計人員崗位輪換辦法》，當年集團公司財務部的輪崗人數達33人，占人員總數的61%。六是職稱考試助提升。制定實施會計專業技術職稱與工資掛鉤政策；報銷職稱考試的相關費用；調整不具備會計師任職資格而擔任財務副科級及以上職務人員到其他崗位；舉辦會計專業技術任職資格申報的組卷培訓、考前輔導等，組織符合條件的會計人員踴躍參加職稱考評：2011年有2人考試合格并獲評正高級會計師、41人考試合格并獲評高級會計師、17人考取會計師任職資格，開灤集團應邀在財政部會計資格評價中心會議上介紹“讓會計資格考試培養人才”的經驗。七是征文比賽促工作。為發揮廣大財會人員的聰明才智、促進集團閑置資產盤活利用工作，2012年5月制定下發了《關于開展“假如我負責盤活閑置資產工作”征文比賽的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在財會系統組織了“我為會計人驕傲”主題征文比賽活動，共收到征文148篇，講述了會計工作的酸甜苦辣，展現了會計人的風采。八是廉潔從業警鐘長鳴。2006年9月制定下發了《開灤集團公司財務系統廉潔從業規范》，舉辦“開灤集團公司財務系統廉政教育報告會”，組織收看《預防職務犯罪警示教育片》；2011年8月編印《財會人員廉政教育警示錄》，組織二三級單位財務負責人和財務機構負責人到唐山監獄進行警示教育活動。
（三）強化工作執行
繼承開灤工人階級“特別能戰斗”的光榮傳統，狠抓責任落實，強化工作執行力。一是從2005年3月開始，以后是每年1月1日，制定下發《開灤集團公司年度財會工作指導意見》：確立指導思想、明確工作任務、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召開“開灤集團公司年度財務會計工作會議”：總結上年工作、部署當年任務、表彰獎勵先進、聽取集團主要領導指示；三是每年1月下旬，根據《開灤集團公司年度財會工作指導意見》、“開灤集團公司年度財務會計工作會議”精神，制定下發《〈開灤集團公司年度財會工作指導意見〉的落實計劃》：細化工作措施、規定完成時間、責任落實到人；四是2005年5月制定實施《關于印發開灤集團公司財務會計工作例會制度的通知》，每月初召開“月度財會工作例會”，聽取二級公司總會計師工作匯報：總結上月工作、解決存在問題、部署當月任務并形成會議紀要；五是集團公司財務部根據《〈開灤集團公司年度財會工作指導意見〉的落實計劃》，按月編制“月份財會工作計劃調度表”，確保年度工作計劃的完成。
（四）開展創優爭先
為激勵廣大財會人員在集團公司又好又快發展中建功立業，營造“比學趕幫超”的工作氛圍，創先爭優活動在全集團廣泛展開。一是2005年5月印發了《關于在財務會計系統開展創優爭先評比表彰活動的通知》、《關于印發開灤集團公司財務會計報告考核評比辦法的通知》、《關于印發全面預算管理考核評比辦法的通知》，明確了創優爭先的導向，制定了激勵先進的措施，并年年評比表彰先進；二是制定《開灤集團公司財會系統創優爭先考核辦法》，明確了工作目標、確定了評比原則、規定了內容比例、制定了條件標準、出臺了評比程序、提出了表彰獎勵，使財會系統創優爭先更加規范有序。在2011年集團財會工作考核評比中，有4名同志榮獲“優秀總會計師”、18個單位榮獲“財會工作先進集體”、18名同志榮獲“優秀財務機構負責人”、52名同志榮獲“先進財會工作者”稱號；另外，還有1人獲“河北省先進財會工作者”稱號、10人獲“省國資委系統先進會計工作者”稱號；三是制定實施《開灤集團公司會計人員業績檔案管理辦法》，滾動記錄每一名在崗會計人員的基本信息、工作經歷、工作業績等，以求培養造就高素質的會計隊伍，提高會計人員專業勝任能力。
上述工作的開展，有效地推動了學習型財會隊伍建設工作，截至2011年底，集團公司在崗財會人員中，本科以上學歷的占在崗會計人員總數的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02個百分點；會計師以上職稱人數占在崗會計人員總數的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82個百分點，其中高級會計師以上職稱179人，比2004年底的31人增加了148人。
二、加強會計基礎工作規范化，提高會計基礎工作水平
開灤集團在其漫長的發展歷程中，雖然財務管理模式隨著企業的發展而不斷變化與更新，但加強會計基礎工作卻始終如一。
（一）制定會計基礎工作規范化標準
適應集團公司多元化經營、多區域生產、多股東控制的實際需要，建立全集團統一的會計基礎工作規范化標準，對于鞏固提高會計基礎工作整體水平非常必要。一是修訂《會計制度實施細則》。為落實集團財務集中管控的要求，適應財務管理體制的調整、會計核算體制的變動、資金結算中心的成立、財務集中管控制度的制定、業務流程和工作職責的明晰，2006年6月，修訂完成了包括會計基礎工作在內、33章、50萬字的《開灤集團公司會計制度實施細則》，使之成為指導全集團會計核算工作可遵循的標準。二是制定《會計準則實施細則》。為貫徹執行《企業會計準則》，2008年6月，完成了包含38章內容、58.5萬字的《開灤集團公司會計準則實施細則》制定工作，并從2009年1月1日起在全集團統一實施，為規范會計核算、提高會計基礎工作規范化水平提供了制度保證。三是制定《財會崗位作業手冊》，2008年6月，組織制定了以財會科為單位、覆蓋全集團所有財會人員的《財會崗位作業手冊》：明確了各崗位的任職條件、工作職責、工作標準、作業流程、操作規范并裝訂成冊，作為財會人員上崗培訓、工作考核驗收的標準，實現了所有財會崗位工作由經驗型向制度規范型的轉變。四是制定《防范會計信息失真管理辦法》。2010年9月，制定下發了《開灤集團公司防范會計信息失真管理辦法》，明確了指導思想、列示了失真情形、提出了防范要求、規定了監督檢查、制定了處罰辦法。
（二）組織專項檢查并整改存在問題
在制定規范化標準、開展全員化培訓、推進普遍性實施的基礎上，通過組織專項檢查并整改存在問題，促進了集團公司會計基礎工作的規范化。一是開展年度會計基礎工作規范化檢查。集團公司每年都組織開展不同形式的會計基礎工作規范化檢查，不斷強化會計基礎工作及會計人員的責任意識。如2005年9月下發《關于開展財務工作大檢查的通知》，將獨立稽核、執行《會計制度實施細則》、會計基礎工作規范化、信息披露、崗位輪換、內控制度落實等11項列為檢查內容；2005年12月下發《開灤集團公司財務工作大檢查情況的通報》：肯定了5方面經驗、指出了6方面問題、制定了6方面整改意見、下達了針對每個被檢查單位的“整改意見書”；2011年7月制定下發《關于開展2011年會計基礎工作規范化檢查的通知》，撰寫專項檢查報告，強化會計基礎工作。二是組織審計整改月活動。2009年7月，針對2008年度的集團公司內部審計、監事會專項檢查、會計師事務所年報審計提交的“管理建議書”等所發現的會計基礎工作規范化方面的問題進行集中整改。三是開展會計信息真實性檢查整頓。2010年10月，為推動《開灤集團公司防范會計信息失真管理辦法》的貫徹實施，集團財務部組織開展了財務狀況和經營成果真實性檢查工作。
（三）加強薄弱環節的會計基礎工作
開灤集團為適應跨越式發展的新要求，面對外埠單位日益增多、新興產業陸續進入等新形勢，切實加強了薄弱環節的會計基礎工作。一是切實加強外埠公司的會計工作。截至2010年4月，開灤集團總部區域外的所屬外埠公司達到40個。為切實強化會計基礎工作、防范財務風險，2010年5月制定了《關于加強外埠公司財務管理工作的指導意見》，召開了“開灤集團加強外埠公司財務會計工作會議”，印發了《關于開展外埠公司財務大檢查工作的通知》，下發了《開灤集團外埠公司財務大檢查情況通報》。二是開展新建單位、小單位、各級公司本部的會計基礎工作的檢查。從2011年4月開始，針對新建單位有可能會計基礎工作薄弱、小單位有可能會計基礎工作被忽視、各級公司本部有可能會計基礎工作“燈下黑”的問題，組織開展新建單位、小單位、各級公司本部會計基礎工作的檢查，使加強會計基礎工作的觸角延伸到集團所屬的各個角落。三是2011年在多種經營系統組織開展了“會計基礎工作規范提高年活動”，專項部署、開展培訓、建立模板、自查聯查、整改提高、逐戶驗收、健全制度、強化執行，提升了會計基礎工作規范化水平。
三、構建內控制度，保障集團又好又快發展
立足于促進集團跨越式發展、適應多元化經營需要、應對激烈的市場競爭、提升內部會計控制效果，開灤集團從2008年3月至2011年12月開展了內部控制體制建設的實踐。
（一）搭建內控體制基本框架
開灤集團內部控制體制的基本框架包括組織體系、制度體系和責任體系。一是建立內控體制的組織體系。在董事會下設立審計監督委員會，具體負責內部控制的建立健全和有效實施；在審計監督委員會下設內控管理辦公室和內控審計監督辦公室負責內控制度的執行及監督。二是建立內控體制的制度體系。堅持遵循法規、融入流程、突出重點、全面覆蓋的原則，制定完成了包括《開灤集團公司內部控制管理體制》、《開灤集團公司內部控制基本規范》、《開灤集團公司內部控制具體規范》、《開灤集團公司內部控制手冊》四部分內容，共計37.5萬字的《開灤集團公司內部控制制度》。三是建立內控體制的責任體系。包括董事會的主導責任、經理層的實施責任、內控管理辦公室和內控審計監督辦公室的執行與監督檢查責任、審計監督委員會的執行評價責任。
（二）確保內控體制實施到位
《開灤集團公司內部控制制度》從2010年1月起在全集團全面實施。一是制定實施方案。對內部控制制度的實施主體、部門責任分工、實施步驟及要求等作出了規劃安排。二是開展宣傳培訓。編發“內控制度學習輔導”、舉辦“集團高管內控制度講座”；組織全體財會人員及集團總部相關部門人員參加“內部控制制度培訓班”；進行了全體在崗財會人員參加內控制度全員考試并在此基礎上舉辦了知識大賽。三是落實實施分工。制定印發了《關于〈內部控制具體規范〉及〈內部控制手冊〉實施責任分工的通知》，將18項具體規范及內控手冊的實施責任落實到10個牽頭部門、21個配合部門，并要求各部門進一步分解落實到科室及崗位。四是按月調度督導。針對內控制度實施情況，總結經驗、解決問題、推動工作，并及時印發會議紀要，推動所屬二三級單位的內控實施工作。五是組織專項檢查。集團組成兩個檢查組，開展內控制度實施情況專項檢查，并針對存在的問題專門組織整改工作。六是開展實施評價。制定下發了《關于開展2010年度內部控制有效性評價的通知》，94個會計單位開展自我評價并提交自評報告、北京利安達會計師事務所提交了《關于開灤集團2010年度內部控制執行情況的評價報告》，認為：“被評價單位具備比較合理和有效的內部控制系統，對實現公司內部控制目標提供了合理的保障，滿足和適應了企業發展的需要”。七是進行問題整改。2011年7月，審計監督辦公室下達“關于《開灤集團2010年度內部控制執行情況評價報告》的整改意見”；集團內控管理辦公室組織開展了內控評價報告揭示問題的整改，并于8月底向審計監督辦公室提交了整改報告。八是報告整改結果。2011年12月，集團內控審計監督辦公室組成審計組，對整改落實結果進行核查，認為：“內控管理辦公室及各單位對審計意見及建議比較重視，整改工作及時，整改效果較好”，并向集團公司董事會提交了《關于對開灤集團公司2010年度內控評價揭示問題整改落實情況的核查報告》。
開灤集團內部控制體制建設收到了預期效果：一是領導安心。通過內部控制制度的制定實施，內部控制重要性和必要性的認識空前提高，全集團內控環境進一步優化；針對外埠公司大量增加并遠離集團總部的情況，召開“加強外埠公司財務會計工作會議”，防范財務風險。二是企業安定。內部控制制度的實施，進一步提高了全集團科學管理、規范運營水平；針對《開灤集團公司2010年四季度財務風險評估報告》，集團公司審計部組織開展了防范化解情況的審計調查并出具了專題報告。三是資產安全。如隨著《對外投資》具體規范的實施，集團成立了技術論證組、經濟論證組和法律論證組，對新上投資項目進行可行性分析論證并出具報告，作為董事會決策的必要依據。
開灤集團內部控制體制建設，榮獲“2011年度集團公司管理創新一等獎”；榮獲財政部“2011年中國企業內部控制建設有獎征文三等獎”。
四、降本增效，發揮會計人員的積極作用
百年開采導致開灤礦區井深巷遠，社會責任致使開灤集團負擔沉重，轉變經濟發展方式、提高經濟運行質量、促進又好又快發展，必須做好降本增效工作。
（一）構建全面成本管理模式
2008年四季度以來，深入開展了全面成本管理工作，構建了具有開灤特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。組織開展了兩次“全面成本管理宣傳月”活動、《開灤日報》開辟全面成本管理專欄、集團局域網突出成本管理報道、召開“開灤集團全面成本管理工作會議”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集團公司圍繞開展全面成本管理工作先后制定下發了5個制度性文件、集團總部有關部門制定下發了10個本系統的落實方案，各二級公司及三級單位制定了實施辦法，形成了相對完善、縱橫交錯的成本管理制度體系。三是條塊合力推動。建立了集團公司、二級公司、三級單位的“塊塊負責”與集團公司總部各部門本系統的“條條齊抓”相結合的全面成本管理工作機制，一級抓一級、層層抓落實。四是對標整改差距。建立“全面成本管理對標指標體系”，通過對標找差距，分析原因謀改進，借鑒“標桿”好經驗，提高成本管理水平。五是聯責考核計酬。制定實施《開灤集團公司全面成本管理專項考核辦法》，建立全面成本管理考核體系，加大成本指標的績效考核權重，直接掛鉤員工收入。六是總結推廣經驗。層層選樹典型，逐級表彰推廣，集團每年評比，通過典型引路來推進全面成本管理工作深入開展。
得益于全面成本管理工作的深入開展，開灤集團2009年原煤制造成本同比降低11.16元/噸，節支35 913萬元；坑木單耗同比下降8.94立方米/萬噸，鋼材單耗同比下降0.79噸/萬噸，電力單耗同比下降1.34度/噸；2010年原煤制造成本比預算降低7.05元/噸；坑木單耗比預算降低3.59立方米/萬噸，鋼材單耗比預算降低0.39噸/萬噸，電力單耗比預算下降1.44度/噸。
開灤集團全面成本管理模式的構建，榮獲“開灤2010年度十大管理創新獎”、“河北省煤炭行業企業管理現代化創新應用成果一等獎”、2011年度“煤炭工業企業管理現代化創新成果（行業級）二等獎”。
（二）深入開展扭虧增盈工作
為進一步提高經濟運行質量和效益、解決生產經營中的突出問題、全面開創成本管理工作新局面，開灤集團從2010年下半年開始，深入開展了扭虧增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下發《關于開展扭虧增盈活動的意見》，決定“在2010―2011年利用兩年時間，在全集團公司范圍內，深入開展扭虧增盈活動”；組織各二級公司和三級單位全部制定了“扭虧增盈工作方案”：明確了奮斗目標、建立了工作體系、細化了工作措施、落實了工作責任、規定了工作考核；2012年4月，又制定了《關于下發2012年至2015年扭虧增盈工作的指導意見》，召開“開灤集團扭虧增盈工作會議”。二是開展調度督導。集團公司董事長親自帶隊，深入基層先后召開九場重點扭虧增盈單位現場辦公會；集團主管領導帶領工作組對重點虧損單位逐個進行調度督導；集團公司按季度調度扭虧增盈任務完成情況，督導二級公司對下屬虧損單位扭虧工作的調度督導。三是推廣工作經驗。集團公司和各二級公司及部分三級單位先后召開了扭虧增盈工作經驗交流會，進一步營造扭虧增盈工作的良好氛圍。四是編輯推廣《降本增效金點子》。截止到2012年8月底，全集團《降本增效金點子》推廣實施已累計創效益1.74億元。五是開展成本對標。按季通報原煤制造成本完成情況，提交“季度成本專項分析報告”，積極開展內外部對標。六是嚴格考核獎懲。制定《關于下發開灤集團公司扭虧增盈工作專項考核辦法的通知》并進行扭虧增盈工作專項考核、下發《關于2011年扭虧增盈工作考核結果的通報》；2012年5月，制定《關于下發開灤集團公司2012年扭虧增盈工作專項考核辦法的通知》，明確了考核范圍、確定了考核目標、規定了獎罰標準、細化了考核程序，為扭虧增盈工作考核奠定了基礎。七是工作效果顯著。2011年，集團所屬二級公司全部完成了扭虧增盈任務，全集團減虧增盈額實際完成59 402萬元，比扭虧增盈奮斗目標增盈38 946萬元。八是盤活閑置資產。作為應對煤炭價格持續下降的措施之一，開灤集團從2012年4月開始組織開展了閑置資產盤活利用工作。通過下發工作通知、專題會議部署、舉辦征文比賽、全面清查上報、制定利用方案五個階段性工作，現已對總額29 743萬元的閑置設備、土地房屋、材料物資、礦井水的4個“閑置資產盤活利用方案”，以集團公司正式文件批復下達到各二級公司及集團總部相關部門，預期年底前的全面實施將會取得應有的經濟效益。
五、實行財務戰略管理，提升財務工作水平
為貫徹落實國務院《關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》，支撐和保障《開灤（集團）有限責任公司發展戰略》的實施，從戰略角度審視和謀劃財務管理活動，提升財務管理工作水平，2006年11月，開灤集團啟動了財務戰略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并經董事會審核批準緝印成書。
《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》確定了一個總體目標即“健全體系、積極轉型、提升價值、支撐戰略”；四大總體思路即“搭建開放融資平臺、積極獲取和管理現金資源，探索多元管控模式、加強集團對子分公司的財務治理，強化財務控制力度、充分發揮財務管理功能，構建戰略保障體系、支撐財務管理戰略實施”；十二大具體戰略即“融資戰略、投資管理戰略、收益分配戰略、稅收籌劃戰略、財務治理戰略、預算管理戰略、成本管理戰略、財務風險管理戰略、會計組織戰略、財務人才戰略、財務信息化戰略和財務文化戰略”。
《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》從2008年1月開始全面貫徹實施。一是領導高度重視。集團公司董事長親自對財務戰略的實施進行專題部署，總經理親自做動員報告，成立由總經理任組長的財務戰略實施領導小組并下設辦公室具體組織全面實施工作。二是開展宣傳培訓。集團公司黨委理論中心組進行專題學習、舉辦領導干部培訓班、邀請專家進行專題培訓；全體財會人員集中培訓、全員考試并舉辦電視大賽；充分利用報刊、電視、簡報、會議、網絡等多種形式廣泛宣傳財務戰略知識。三是搞好規劃分解。每年制定實施規劃、確定實施重點、逐級制定落實方案，保證戰略實施工作的有序開展。四是實現部門聯動。謀實施集思廣益、抓重點密切配合、促落實融入工作。五是定期督導落實。實施辦公室按月調度、領導小組半年督導、重點實施措施納入總經理辦公會調度日程、及時編發財務戰略實施簡報。
財務戰略的實施取得了顯著效果：一是財務戰略必要性的認識空前提高，實施財務戰略的主動性進一步增強；二是財務管理的中心地位進一步強化，財務會計工作的內部環境得到進一步優化；三是重點問題解決取得實質性進展。通過集團公司財務戰略實施規劃確定的37項戰略舉措、2008年重點實施措施28項和2009年重點實施措施19項的積極推動落實，使集團公司生產經營中重點問題的解決取得了實質性進展：籌融資方式獲得突破，短期融資券20億元和企業債券20億元以及14億元中期票據均成功發行；稅收籌劃效果顯著，政策性破產壞賬獲批稅前抵扣，利用技術改造項目國產設備投資抵免所得稅獲得批準；確立了現金預算在全面預算體系中的核心地位，有力地推動了集團公司有關部門的管理創新。
《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》的制定實施，榮獲“開灤2008年十大創新獎”、中國國際財務戰略管理研究會頒發的“2007年度財務戰略管理成果”、“省級一等企業管理現代化創新成果”、2009年度“煤炭工業企業管理現代化創新成果（行業級）二等獎”。
六、積極進行總會計師隊伍建設，落實財務集中管控
為滿足集團規模不斷擴大的需要，應對日益激烈的市場競爭，構筑防范財務風險的體制基礎，汲取因財務管控失敗而毀于一旦的反面典型的教訓，推動開灤集團財務管理創新，2005年3月28日，集團公司黨政會議決定：“用二到三年時間，建成以管資金為核心、管人與管事相結合、程序合理、運轉科學的集團公司財務集中管控模式”。到2007年底，包括八個有機組成部分的集團財務集中管控體系構建完成：資金集中是核心、人員統管是手段、全面預算是平臺、防范風險是關鍵、政策統一是根本、財務監督是保障、會計信息是基礎、考核評價是支撐。
開灤集團財務集中管控得以成功實施，關鍵是把總會計師隊伍建成了財務集中管控的抓手，只有有效行使對總會計師隊伍的管理，才能保障其強化控制和監督職能、落實反饋報告責任、維護獨立性和專業性，進而將財務集中管控落實到位。
（一）人員集中統管
2005年5月制定下發了《關于開灤集團公司治理與管控模式財務集中管控模式的落實意見》，2005年7月制定下發了《開灤（集團）有限責任公司財務負責人管理暫行辦法》，2008年1月制定下發了《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，確立了總會計師及財務機構負責人的集中統一管理體制；規定了集團公司和各二級公司配備符合任職資格的總會計師，相對控股以上的多元投資企業由集團公司派出財務總監，三級公司中資產規模較大的控股及全資子公司配備總會計師；完成了二三級單位財務機構單設工作，形成了集團公司及所屬二三級單位財務機構的完整體系；對財務機構負責人實行下管一級辦法。
2011年5月，制定下發的《關于進一步加強總會計師工作的決定》，要求“集團公司投資的第二大股東企業，一般應由集團公司推薦并配備總會計師”。截至目前，開灤集團專職總會計師已達41人，其中12個二級公司中已經配備11名專職總會計師。
（二）確保權責到位
總會計師發揮職能作用的前提和基礎是明確職責、落實權力。一是《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，明確了集團公司及各二三級單位總會計師的工作職責、工作權限；規定了集團公司財務部負責人以及各二三級單位財務機構負責人的職責權限。二是2007年6月制定下發了《開灤集團公司重大財務事項報告制度》：規定了總會計師是重大財務事項報告的責任人，明確了10項事前報告（審批）的重大財務事項、5項事后報告的重大財務事項、5項事后備案的重大財務事項，并提出了報告要求。三是開展總會計師權責落實情況專項檢查：宣傳集團規定、促進權責落實、解決存在問題、支持總會工作。四是《關于進一步加強總會計師工作的決定》明確了總會計師的七項履職重點：確保全面預算實施、確保資金鏈安全、強化財務風險防范、抓好全面成本管理、確保內控科學有效、為領導決策提供支撐、切實抓好隊伍建設。五是進行年度總會計師履職評估。下發《開灤集團總會計師履職評估暫行辦法》、制定履職評估方案、組建集團評估小組、定性與定量相結合、確定履職評估結果、組織評估問題整改。
（三）實行考核評價
對總會計師工作進行考核評價，有利于促進其職能作用的充分發揮。一是2005年8月制定下發的《開灤集團公司財務負責人考核辦法（試行）》，初步建立了業績考核評價制度。二是2007年4月制定下發了《關于開展二級子分公司總會計師述職工作的通知》，開始實施半年一次的二級子分公司總會計師述職工作。三是2008年1月制定下發的《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，細化了總會計師工作的考核評價制度：確定了總會計師年度業績考核辦法及百分制分值，明確了五項“一票否決”事項，規定了各級財務機構負責人的業績考核評價辦法。四是《關于進一步加強總會計師工作的決定》進一步完善了總會計師工作的考核評價制度：實行定期述職制度、實施年度考核機制、開展創先爭優活動、規定一票否決事項、考核評價結果與獎懲及使用緊密掛鉤。
