時間：2023-08-30 16:47:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式創新分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
內容摘要:電子商務是一種全新的商務模式，在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展，電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此，分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。
關鍵詞:電子商務 企業 商業模式 創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品生命周期，企業為了生存下去，就要不斷創新商業方法與產品，使自己與競爭對手相區別，實現產品與服務的差異化，并在生產過程中減少成本，增加客戶價值，而這一過程也就是商業模式的創新過程，電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動，獲取長期利潤，對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內外部資源。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此，企業在現有模式的基礎上，順應電子商務發展的大趨勢，以推動企業模式創新，培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代，由于技術的高速發展與進步，加快了很多新興行業的產生和發展，尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生?；ヂ摼W中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響，如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況，商業企業要想保持以往的競爭優勢，必須順應時展，積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下，消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格，還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下，消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務，減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等，這就大大降低了消費者的購買成本。并且，電子商務時代的重要特征是電子通訊，這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村，人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水，而是在瞬間就能實現信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況，企業只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代，供求關系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此，在上文的論述中，消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品，更加注重產品的差異化生產。
與此同時，由于互聯網絡在人們生活中的日益重要，同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性，使得消費者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財，還是購物休閑，都會借助互聯網，即時通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯網在電腦前實現，而不用去電影院了，這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務，以保證企業的正常發展。
綜上所述，電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊，我國企業必須適時調整戰略方向，及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢，實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用，仍需進一步引導創新要素向企業集聚，引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是，要注重企業與信息化技術的融合發展，據統計，美國企業40%的創新是技術創新，60%的創新是商業模式創新?，F階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術，從而提升傳統產業，開發新市場。因此，新商業模式并不排斥傳統產業，正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發，通過互聯網把有限市場變成無限市場?？茖W技術是第一生產力，而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來，我國的科研成果難以在市場獲得成功，然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新，但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合，關鍵在于創新商業模式，讓市場接受技術研發成果，促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外，各地政府部門應該健全審批辦理協調機制，推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護，并且要善于通過孵化器來培育新商業模式，合理規劃，引導投資資金。對于商業模式創新企業，可設立相應的評比稱謂，同時享受相應優惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，進一步將政府的公共服務產品外包給企業，這樣一方面推進了政府服務機制的改革，另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”?，F在，大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才，以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段，電子商務中的互聯網也只是一個途徑，因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而，創新的目的在于發掘新的市場需求，同時建立新的競爭優勢，但是創新不是萬能藥，也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代，企業只有在現有模式的基礎上進行創新，才能培養持續競爭優勢，獲得成功。
關鍵詞：商業模式；創新；科技成果；產業化
中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0040-03
一、商業模式概念、特征和創新內容
任何一個無論是否涉及商業領域的組織，都存在著商業模式問題。在新的產業和產品快速更新并取代舊的產業和產品的同時，新興企業或傳統企業要取得成功，進行商業模式創新顯得尤為必要。商業模式創新是個快速發展的領域，因此我們需要全面正確地認識商業模式的概念、特征及其創新內容。
（一）商業模式的概念
在很多商業方面的文獻中，商業模式概念被給予不少非正式的定義。例如彼得?F.德魯克（Drucker，1994）對商業模式的定義是：組織的或公司的經營理論（Business Theory）[1]。羅珉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[2]。商業模式是個很寬泛的概念，總的來說，商業模式是企業整合多種要素，同時使客戶價值和企業利潤達到最大化的概念性工具。
（二）商業模式的特征
首先，商業模式不是單一因素的組成，而是一系列相關要素及其關系的概念性工具。商業模式包括客戶價值主張、關鍵流程、盈利模式、關鍵資源等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部，商業模式是一個系統的整體。其次，商業模式的各個組成部分之間必須要有緊密聯系，結合成一個有機的整體進行良性的循環互動關系，以此為企業帶來利潤。
（三）商業模式創新的內容
對于商業模式創新內容的研究也有很多。其中，原磊（2007）將商業模式創新劃分為六大視角，然后結合代表性觀點對每一視角進行了板塊式研究[3]。刁玉柱和白景坤認為商業模式創新包括三大模塊[4]。張敬偉分析商業模式創新有五種途徑[5]。總的來說，目前對商業模式創新的內容多集中于創新動力、創新路徑、創新實施創新阻力等方面。
綜上，可以看出目前無論國內外，對于商業模式的研究還并不是很成熟，沒有形成一個清晰的理論框架。而且單獨研究商業模式或者科技成果產業化的成果比較多，而將兩者結合起來并探討兩者協同機理的比較少。因此客觀來說，本文研究的現實意義較強，能為企業提供一定的借鑒。
二、科技成果產業化領域商業模式創新的路徑環節
商業模式創新己經成為科技成果產業化的重要推動力。商業模式創新推動科技成果產業化的路徑包括價值主張模式創新、價值創造模式創新、價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新四個階段。下面具體加以分析說明。
（一）價值主張模式創新
價值主張是指企業或品牌所制定的藍海戰略，需要達到市場消費訴求的興奮點，在滿足市場訴求的關注同時，企業還需獲利。其中客戶價值主張（CVP）是價值主張模式創新的關鍵，即宣稱其產品和服務能為消費者帶來的獨特價值，即能為客戶帶來什么不能替代的價值。商業模式的出發點是顧客價值主張，清晰明確并且獨特的客戶價值主張是企業商業模式創新取得成功的關鍵。只有對客戶價值主張的敏銳捕捉，和對客戶需求的深層次挖掘，才能創造出獨特的企業價值主張模式。
（二）價值創造模式創新
價值創造模式創新的核心是企業開發更新、更好的產品或服務，為顧客帶來別的企業無法替代的消費體驗。在同質化競爭日益嚴重的細分市場，一個企業成功價值創造模式的創新會使其具有強大的競爭力，獲得持續的利潤，而且因為價值創造而為其帶來的優勢是獨一無二、不可替代的。
（三）價值傳遞模式創新
價值傳遞模式創新的核心是分銷渠道與流通環節的創新。在分銷渠道創新方面，關鍵的是建立多且短的銷售渠道，例如利用網絡、電話等的直銷模式，可以大大降低企業的銷售成本，擴大對顧客的覆蓋程度，既能讓利給消費者又有利于企業的壯大；在流通環節創新方面，關鍵在于消費者的支付環節。交易或者計費方式的靈活性，可以激發消費者的購買欲望，有利于企業產品的銷售。具體方法有信用交易、網絡支付、分期付款等。
（四）價值網絡模式創新
價值網絡模式創新的核心是利用互聯網協調好企業自身與供應商、分銷商、合作伙伴之間的關系，為顧客提供獨特的價值。如今越來越多的顧客需求追求的是個性化服務，企業必須建立良好的價值網絡模式來回應顧客。比如企業要建立完整的售后服務體系，使得顧客的投訴或要求都能得到專業的技術服務的支持，與供應商、分銷商協同發展，形成良好有效的價值網絡等等。
三、商業模式創新促科技成果產業化的典型案例
（一）蘋果公司：價值主張和價值創造的商業模式創新典范
蘋果公司是美國的一家高科技公司，旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新。它不僅僅為新技術提供時尚的設計，更為重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來，開創了一個全新的商業模式――將硬件、軟件和服務融為一體。
成功的商業模式的第一步就是價值主張模式創新。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能，幾乎可以做任何你想做的事情。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分，蘋果的顧客可以任意下載這些程序。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色。也正是因為蘋果為其用戶帶來的獨特又無法替代的價值主張，蘋果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越來越強大。
蘋果公司還有著成功的價值創造模式。對于蘋果公司而言，價值創造路徑主要有兩個：一個是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤。由于優秀的設計，以及超過10萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應用程序也更有價值。蘋果用戶也非常愿意花比同類產品甚至高一倍的價錢為蘋果的產品買單，原因是蘋果出色的用戶體驗。所以說，蘋果的價值創造是以蘋果產品的質量為基礎的，而蘋果的價值創造又為其帶來更高的利潤。
（二）阿里巴巴：價值創造和價值傳遞的商業模式創新典范
阿里巴巴集團是全球電子商務的領導者，是中國最大的電子商務公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團茁壯成長，現已擁有五家子公司：阿里巴巴網站、淘寶網、支付寶、阿里軟件、中國雅虎。
阿里巴巴有著收取會員費的初始盈利途徑，它先通過低價甚至免費吸收大量的會員，之后通過提高收費標準剔除大量低效益會員和一些惡意用戶，從而牢牢地掌握了通過繳納會員費獲取收益的老會員，之后通過品牌效應、口口相傳不斷發展新會員?？梢哉f，阿里的這種價值創造的方法經過精心的設計，既不會讓客戶感到厭煩，又牢牢抓住了可以從中獲得收益的高效益用戶。除了會員費，網站競價排名、阿里軟件服務、支付寶、貿易培訓、阿里商學院教育產業和物流都將成為阿里巴巴的利潤來源，為阿里創造了很多除主營業務之外的價值。
阿里巴巴最值得稱道的，是它的價值傳遞模式。通過分銷平臺代銷業務，供應商可以直接面向淘寶招募淘寶掌柜成為自己的分銷商，無需使用商品數據包，分銷商可直接點擊商品，一鍵鋪貨到網店，做正規的一件；通過分銷平臺批發業務，供應商可以免費將優質貨源直接推送到千萬淘寶掌柜后臺，淘寶掌柜可通過“我的淘寶”直接采購阿里巴巴上的各類商品，批發業務直接指向阿里巴巴1688批發大市場。由快速有效的分銷平臺形成的價值傳遞模式使得阿里在眾多企業中以“快”取勝，并且這樣的傳遞鏈是獨特的，具有其他企業無法模仿的競爭優勢。
（三）PPG服飾：價值主張和價值傳遞的商業模式創新典范
PPG（Perfect Products Group）服飾成立于2005年10月，是全球領先的消費品直銷商，有其獨特的經營、管理方式。這些消費品包含服裝、家居用品以及首飾和箱包產品。PPG服飾因為其成功的直銷模式被稱為服裝業的“戴爾”。
PPG公司的價值主張模式非常出色，主要體現在以下幾個方面。首先，PPG服飾的產品定價平民化，注重“性價比”，這牢牢契合了顧客對于產品價格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其產品和服務，擴大知名度的同時也提升了口碑。其次，PPG禮品卡可以說是PPG公司非常具有創意和人性化的一種產品，它的推出成功地避免了消費者想買服飾送人卻無法選擇合適又令人滿意的服裝款式的問題，PPG禮品卡不僅擴大了市場銷售額，同時還成為一種推廣工具，可謂是“一石二鳥”。最后，PPG的個性繡花服務也緊緊圍繞著顧客價值主張，更好地適應了顧客對服裝個性化的需求，獲取潛在的利潤。
PPG服飾的價值傳遞模式創新的成功還在于，通過“產品目錄+訂購熱線”、“廣告+訂購熱線”、“直銷網站+訂購熱線”等方式，直接降低了產品成本并減小了庫存壓力，把真正的實惠留給了顧客。還輔助以卓越的供應鏈管理體系，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。這樣的做法減去了中間商所賺的利潤，大大地降低了成本，使消費者購買到的商品的價格低于傳統方式購買的商品。
（四）海爾集團：價值網絡的商業模式創新典范
海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌。1984年創立于青島，經過近三十年的發展，海爾集團目前已經成為全球營業額超過1 000億元規模的跨國企業集團?？梢哉f，海爾已經成為了全中國人的驕傲。
海爾的價值網絡模式可以說是國內企業的領先者，對顧客的各方面的支持都做得非常到位。只要顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就會有一系列的服務為你量身定做：售前過程中的上門設計；銷售過程中的咨詢導購、送貨到位；售后過程中進行安裝調試、電話回訪、指導使用、征詢用戶意見并及時反饋到生產開發部門，不斷提高產品的設計。另外，根據用戶的預約為用戶提供上門維護、保養等，還有“先設計后安裝”、“星級服務一條龍”等持續不斷的創新服務。海爾依靠其龐大而有效的服務網絡，將顧客在售前、售中、售后可能遇到的問題有效解決，給顧客一個很好的保障。單單從這方面來說，國內也很少有企業可以和海爾相競爭。
從以上典型案例的分析中可以看出，不管是蘋果、阿里等這樣的科技型或高新技術企業，還是PPG服飾這樣的傳統優勢企業，都可以利用商業模式的創新來推動科技成果產業化。從傳統行業來說，企業可以利用新興的技術平臺和服務方式來推銷自己的傳統產品，著力于營銷模式和企業的內部機制，從而實現商業模式的創新，為企業注入新的生命力；從科技型企業來看，商業模式的創新應該更關注于如何創造更好的客戶體驗，開辟新的更多的盈利途徑。
四、商業模式創新推動科技成果產業化的啟示
從以上的創新路徑與典型案例來看，商業模式創新推動科技成果產業化是一項復雜且難度大的工程，企業要注重各方面的要素整合，特別是對于企業供給和顧客需求的把控。一方面，企業要縮短供應鏈，降低成本，另一方面，還必須擴大顧客的需求規模，獲取更多的盈利途徑。本文結合案例的分析具體得出以下啟示：
（一）加強宣傳培訓，提高企業高管人員的商業模式創新意識
商業模式創新的第一步，首先要具備創新意識。如今時代飛速發展，企業在關注技術創新的同時更應該提高商業模式創新的意識。具體來說，企業可以組織企業高管人員上有關商業模式創新的課程或者聽些專題講座，潛移默化地提升高管人員的商業模式創新意識，使高管人員將商業模式創新逐漸實踐到對產品或服務的把控上。
（二）聯通企業產品上下游系統，縮短產品的供應鏈
從價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新出發，將產品上游的生產、包裝與下游的儲存、銷售、物流互相聯通，形成一個密切的網絡體系。具體可以利用互聯網、電話等方式，盡量減少產品在中間環節的物資人力消耗，從而縮短企業的供應鏈。這樣一來，便可以相應地降低產品的成本，從而降低產品的價格，在同類商品銷售中更具競爭力。
（三）開發企業連帶產品，擴大企業盈利途徑
挖掘開發企業的連帶產品或者附屬產品，增加顧客的購買需求，是從價值創造模式創新路徑來解釋的。企業往往不能單靠單一產品來維持生存，必須有附帶產品。譬如蘋果公司在銷售硬件的同時，還靠賣音樂和應用程序來獲取持續的利潤。企業應該大力開發諸如此類的產品，吸引顧客購買，開辟更多的盈利途徑。
（四）提高產品或服務的質量，提升顧客滿意度
價值主張模式創新講求企業提供令人滿意的客戶價值主張，獲取潛在利益，關鍵在于要提高產品或服務的質量。這個方法可能不如別的措施那樣見效快、有較明顯的顧客反映，但卻是企業生產經營中最重要的一個環節。因為客戶價值主張是顧客的主觀體驗，顧客對產品的信任或依賴完全取決于產品是否契合自己的價值主張。企業在這方面多下功夫是有必要的，顧客滿意度的提升，也就意味著企業信譽的提高。
參考文獻：
[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.
[2] 羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005，（7）：73-81.
[3] 原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007，（10）：17-25.
關鍵詞：互聯網商業模式；經濟法；創新
最近幾年，互聯網在全球發展迅速，尤其是我國的互聯網經濟更是突飛猛進，由之前的實體店經濟逐漸轉變為互聯網金融經濟，在這期間，社會生活與生產方式產生了巨大影響?；ヂ摼W商業模式改變了人們的出行、交易以及交流的方式?；ヂ摼W經濟有如此之深遠的影響，離不開法律法規的監督與管理，證明了法律法規對互聯網金融的潛在激勵特性，可以為互聯網金融的健康發展提供有力保障。本文從互聯網金融模式的風險性和創新性出發，證明經濟法對于互聯網金融發展的有效性。
一、互聯網下金融模式的特點
互聯網是一個龐大的體系，其結構錯綜復雜，一環套一環。互聯網金融模式的創新不僅有利于企業健康快速地發展，而且也有利于提高人民生活的質量，創造巨大的經濟效益，為我國的發展提供有力的基礎。但是互聯網金融模式的發展聯動著傳統商業經濟形式，對資源配置、財務管理、盈利模式有著不可避免的沖突。在與既有的商業模式和諧發展的過程中，帶有無法估計的時間、精力與金錢消耗，稍有不慎，就會有翻天覆地的變化，具有風險性。
1.互聯網金融商業模式創新的必要性
第一，互聯網商業模式的發展可以給消費者帶來優惠力度的大力提升。互聯網商業模式的便利性深受消費者青睞，由原來的傳統商業模式需要到店購買逐漸轉變為網上支付、在線咨詢等方式，消費者足不出戶就可以購買到自己所需的任何物品。滿足消費者的深層需求，切實解決消費者消費時遇到的各種問題才能使互聯網商業模式更快、更健康地發展。例如，由互聯網商業模式發展出的一種共享經濟形式，深受消費者的喜愛。例如，共享單車、共享汽車、共享充電寶等等，大大便利了人們的生活。第二，互聯網商業模式創新可以加快互聯網的發展。科技是發展的第一動力。由互聯網商業模式創造出的另一大經濟體系——電商經濟發展迅速。例如，京東，天貓，淘寶等電商平臺通過提供商品發售的平臺，消費者可以在這些平臺網購，相比傳統的商業模式，此舉無疑要方便快捷許多。而且電商經濟可以促進快遞產業的發展，提供了就業崗位，服務了人民，提高了人民的生活質量?；ヂ摼W企業也因電商經濟相互競爭，促進了互聯網商業模式的發展。最后，互聯網商業模式所帶動的互聯網公司相繼崛起，推動了高新技術產業的發展，例如，信息產業，游戲產業，科技產業等都離不開互聯網商業模式的推動發展，互聯網商業模式的發展推動著人民走向更美好的生活。
2.互聯網商業模式創新的冒險性
第一，互聯網商業模式作為一個新型的商業模式，必然會有一定的冒險性，很多企業因為已經獲得了一定的市場地位，不愿冒險嘗試互聯網商業模式，害怕失去現有的市場地位。這樣的想法不無道理，互聯網商業模式基于互聯網這個龐大的組織，接觸的都是高新科技產業，滿足用戶的深層需要，所以剛開始注定只能被小部分消費者所接受。第二，高額的前期投入不一定能換回互聯網商業模式的應有回饋。許多企業前期投入大量資金投資，后期開始步步為營，逐漸收回成本，但這并不是所有企業的做法。OfO共享單車公司的沒落就是因為和摩拜單車公司相互較量，雙方在價格上你來我往，講求更低價格，一時間一元騎一月等噱頭流傳開來，導致資金不足以支撐優惠活動，價格反彈，流失很多客源，面臨倒閉的風險。正是有這么多的風險，使很多企業不敢嘗試互聯網商業模式的創新，因此經濟法對互聯網商業金融創新的方面有著一定的措施。
二、經濟法對互聯網商業模式創新的激勵
經濟法對互聯網商業模式的激勵的原因有以下兩點。第一，時代在進步，全球經濟飛速發展，我國也緊跟時代潮流，積極發展互聯網經濟，傳統的市場經濟產生的效益相對互聯網商業模式發展的經濟效益較少，但是卻很穩定，所以很多企業為了規避風險，不愿嘗試，不敢發展，此時經濟法對互聯網商業模式的發展具有激勵作用。第二，在自由的市場環境中，有些企業盲目自大，貪圖利益，不遵循相關法律法規，嚴重影響了互聯網商業模式的健康發展，所以經濟法有必要對互聯網商業模式經濟進行有效的規范引導。
1.法律對互聯網商業模式激勵的必要性
第一，在市場經濟自我激勵失靈的情況下，政府會伸出援手幫助互聯網商業模式進行外在激勵，但是有一點需要注意的是，國有企業會更加容易進行自我激勵，會陷入另一種不公平之中，也容易導致國有企業無法發揮應有的創新熱情。第二，法律對互聯網商業模式的激勵可以最大限度地發揮作用。法律具有引導作用，相關法律法規的設定可以為互聯網商業模式制定一套相應的標準與準則，幫助其建立正確的風貌，各個企業遵紀守法，良性競爭，保障了互聯網商業經濟的健康快速發展，此外，法律可以有效降低風險，法律的制定可以影響各企業對于互聯網商業模式的態度，激勵性法律更是如此，政府補貼，稅收減免等優惠性政策可以消除企業對互聯網商業模式經濟發展的顧慮，可以放手去發展互聯網經濟，由此可見，法律對互聯網商業模式的發展激勵能夠起到最大作用。
2.經濟法對于互聯網商業模式創新激勵的合法性。
法是國家根本，俗話說：“無規矩不成方圓”，“規矩”就是指法，經濟法是國家干預市場經濟的法律，對互聯網商業模式下的經濟具有促進作用。國家適度地干預經濟，既要對互聯網商業模式進行干預，也要把握干預的力度，對互聯網商業模式下產生的違法行為進行整頓，樹立良好的經濟風貌，調動各個企業的積極性，經濟法對于營造良好的互聯網商業模式下健康穩定的經濟趨勢，具有合理性和必要性，對互聯網商業模式的創新更是高度契合。經濟法是一門完整的法律，很多法律包含其中，這些法律對互聯網商業模式的發展都有激勵作用，其中財政法和稅法的作用尤為突出。
三、互聯網下商業模式創新的財政法激勵
財政法屬于最具有經濟激勵效果的法律之一。我國社會每年總支出的一半來源就是財政支出，對于促進經濟的發展比其他任何形式的商業支出都要強有力，互聯網下商業模式的運行需要強大技術的支持，也需要特殊獨到的運營模式，這些都要有一定的資金加持，而目前很多的新型互聯網產業處于雛形階段，資金供應不足，很大程度上需要國家經濟施以援手。但是目前我國的財政法存在一些缺陷，不能夠很好地為互聯網下商業模式創新做到激勵效果。
1.財政法激勵現狀
目前我國在財政投入方面居于世界前列，其中研究經費占據較大的比例，耗費資金最多的產業是計算機、電子設備研發以及通信。但是在國家戰略層面來講，財政補貼以互聯網投入為主，對于互聯網下商業模式創新的財政補貼卻有不足，隨著社會的不斷發展，世界各地對于互聯網下商業模式的創新都很關注，并且都有一定的政策補貼，涉及范圍廣、種類多。而且政府采購中，加大了對于信息產業的力度和種類，極大地推動了互聯網經濟的發展，但是在互聯網下商業模式創新這一方面，采購措施存在著不足，關注較少。
在財政法激勵政策上的不足，首先體現在國家缺乏戰略性財政投入。即使每年我國對于科技研發經費的支出持續增長，但商業模式創新的具體計劃還未實施，而且相關的財政補貼不到位?；ヂ摼W下商業模式的創新作為提高我國經濟發展的主要項目，接受國家扶持，享受政策優惠的金額雖然在逐年增多，但是中央財政補貼還是不足，國家補貼范圍在地方上較多。目前的財政法對于商業模式創新補貼的范圍、方式不明確，補貼制度不健全，缺乏彈性，不重視補貼的專項性、時效性，這些使得財政負擔越來越重，違背了財政改革的本意。再者，政府的采購不夠大力，制度需要完善。對于創新型商業模式的采購不重視，沒有相對應的招標政策，而是更注重互聯網產品技術的發展，沒有發揮對于互聯網下商業模式創新的經濟激勵作用。
2.財政法激勵對策
促進財政法激勵互聯網下商業模式創新的對策，首先要擴大財政投入規模，優化財政支出結構。商業模式創新要注重用戶需求，主要為用戶提供良好的體驗。所以，互聯網下商業模式創新所能帶來的用戶數量是關鍵，可以決定互聯網下商業模式的創新是否成功。對于初創公司來說，不能僅僅注重用戶的數量，要加強財政支出這一專項扶持力度，提高財政撥款在商業模式創新的資金投入中所占的比重，同時優化財政支出結構，不再只重視技術研究，也應該重視商業模式創新，合理利用財政補貼，全面發揮其推進作用。其次要健全財政補貼制度，發揮財政補貼彈性?；ヂ摼W下商業模式創新不僅是要創新，同時也要注重技術研究，互聯網商業模式創新需要技術的支持，但是研發技術又需要強大資金的支持，所以就需要財政法對于前期投入大的雛形企業進行一定的補貼。而且，不僅應該加大補貼的范圍，還應該將互聯網商業模式創新的補貼落實到中央財政政策上，明確互聯網商業模式創新補貼的對象、范圍、方式、補貼程度等，將標準具體化。加強財政補貼的彈性與靈活性，及時根據國家政策對于補貼的金額、范圍進行調整，最大程度發揮財政的作用，完善補貼標準，落實效率，完美地發揮財政法的激勵作用。最后要明確采購標準?；ヂ摼W商業模式創新的發展有一定的風險，政府采購屬于宏觀調控的一種方式，可以促進創新發展、防控風險、活躍經濟，所以加大政府采購的力度是必要的，要完善相關的制度，明確采購的標準，健全采購招標的流程制度，使互聯網商業模式創新健康、積極地發展。
四、稅法激勵對于互聯網商業模式的影響
互聯網商業模式創新受到稅法激勵的影響，稅收是國家資源分配的一種重要方式，稅收政策的好壞不僅直接影響著國家的財政收入，而且還能調動市場經濟的熱情，調節社會公平。但是由于我國的稅收政策以及立法存在著不足之處，因此稅收政策對于互聯網商業模式一直不太友好。
我國稅法激勵的狀態與財政法現狀相差無幾，我國稅法對互聯網行業整體更加關注，對互聯網商業模式的激勵還處于萌芽狀態，使得現在稅法制度相對于互聯網網絡模式的創新處于落后狀態。但是政府對于這個情況已經有所關注，但是對于發展地區針對性不強，發達地區發展會相對好點，例如在互聯網經濟高度發達的杭州，對一些企業實行稅收優惠政策，對于激勵互聯網商業模式產生了良好作用。
1.稅法激勵的不足
稅法激勵的不足在于以下兩點。第一，我國稅法對于互聯網商業模式缺乏嚴格的立法政策，對形成多元化的互聯網商業模式大格局有負面的影響。我國的各種稅法例如《個人所得稅法》等對于互聯網商業模式產生的類型性質沒有明確的定義，由此產生的商業模式的稅務問題沒有明確解決方法。第二，我國稅法政策對于互聯網商業模式稅收優惠政策力度小，范圍小，對于發達地區的稅收政策也處于前一階段，減弱了稅收對互聯網商業模式的調控能力。
2.稅法激勵對策
第一，改善稅收環境，減輕企業負擔。稅收是一個國家重要的財政工具，稅收政策的收獲直接影響著國家的財政收入。目前，我國總體的稅收政策是相對完善的，但是對于互聯網商業模式的稅收政策就略顯薄弱，需要加強對互聯網商業模式的稅收政策建設。互聯網商業模式所產生的巨大經濟效益能夠驅動巨額稅收的產生，同時互聯網商業模式的穩定健康發展又離不開稅收政策的保護。因此，加強稅收政策建設，保證互聯網商業模式的健康發展，形成一個良性循環是非常有必要的。例如，應該出臺針對互聯網商業模式的相關稅收政策，發揮稅收政策的優勢，將互聯網商業模式所產生出來的經濟效益列入稅收的范圍。不僅如此，還應該減輕企業對互聯網商業模式探索所產生的稅收，讓企業無壓力，放手大膽地去發展互聯網商業模式，使其快速穩定健康的發展，為國家做出突出貢獻。第二，要擴大稅收優惠主體，優化稅收激勵政策?；ヂ摼W商業模式創新的主要機構是一些新興企業，它們大多處于萌芽階段，規模小，資產不多，在經濟市場中沒有一定的地位與影響力，優惠稅收政策可以很大程度上引導這些企業更好地發展，并且具有一定的吸引力。我們可以采取國外稅收優惠政策的經驗，結合我國的互聯網商業模式創新的實際情況與需求，在全國各地試行這一優惠稅收政策，同時可以實行與高新技術企業同等的優惠政策，不僅推動了互聯網企業的研發創新，也推動了互聯網企業的模式創新。總而言之，要利用一切手段，完善互聯網下商業模式的優惠稅收政策，減少其稅收壓力，極大程度發揮在互聯網下商業模式的稅收激勵政策。
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
內容摘要：商業模式是企業獲取持續競爭優勢的關鍵，商業模式創新日益成為企業競爭優勢獲取的主要途徑和企業運轉的核心。本文通過對企業商業模式創新路徑和其路徑實施研究成果的深入分析，對企業商業模式創新未來研究趨勢進行了展望。
關鍵詞：商業模式創新 路徑 實施
企業商業模式創新是企業的不二選擇，企業商業模式創新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，包括企業商業模式創新的路徑、實施與趨勢。
企業商業模式創新的路徑研究
（一）基于企業創新程度視角的企業商業模式創新途徑
有學者研究發現不同類型的企業實施商業模式創新的程度大相徑庭，這也決定了企業實施創新的途徑有所區別。Linder 和Cantrell（2000）把企業商業模式創新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業模式本質的前提下挖掘企業現有商業模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業的核心技能，提升企業在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業的現有商業邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業引入全新的商業邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業，可以采用存量型創新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業，可以采用增量型創新方式，在現行商業模式中增加新要素以加強競爭優勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業，可以在新市場形成過程中進行商業模式的全面創新。由此可見，不同的類型的企業，其實施的商業模式創新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業模式創新的可持續性問題。根據商業模式創新的程度和可持續性，Mahadevan 把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創新策略。Mahadevan認為，當前行業領導者應該力圖進行“妨礙性”商業模式創新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創造者應該突出自己的商業模式的創新性，尋求可持續收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰爭式”商業模式創新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。
（二）基于商業模式構成要素視角的企業商業模式創新途徑
對于商業模式創新，很多學者都從商業模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業模式構成要素及其之間的關系，實現企業商業模式創新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業模式”的概念，并指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式就可構建新的商業模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業模式創新，他們認為可通過開發新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業經營的方方面面，企業商業模式創新可以圍繞這四個要素的創新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業模式創新可以通過商業模式組成要素的創新來實現。他們指出，商業模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。
（三）基于企業價值鏈視角的企業商業模式創新途徑
Magretta（2002）認為：新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業模式或者起始于一個產品的創新，或者起始于一項流程的創新。RaPPa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確他們將通過開展何種活動來創造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業組織形式的角度出發，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協作關系的創新。
（四）基于企業系統視角的企業商業模式創新途徑
Voelpel等（2004）認為商業模式創新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統考慮，同時還強調了商業模式創新思維的系統性和與外部環境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。
企業商業模式創新的實施研究
（一）面向戰略規劃的商業模式創新實施研究
對于商業模式創新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業模式創新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發更新、更能滿足企業需求的技術等問題；企業基礎設施測試旨在回答企業內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業利潤的可持續性以及競爭對手模仿可能對企業造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。環境分析階段的任務主要是使規劃團隊成員就商業模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規劃商業模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業模式的構成要素來描述新的商業模式。在組織規劃階段，企業根據商業模式的構成要素將商業模式分解為業務單元和具體的流程，同時規劃支持商業模式執行的基礎信息系統。最后階段就是將設計好的商業模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰略規劃的角度而展開商業模式創新實施研究的。
（二）面向個人和組織學習的商業模式創新實施研究
有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業的商業模式創新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業模式創新實施的四個步驟：第一步是初始商業模式的設計和測試；第二步是商業模式的發展過程；第三步是精煉和改進商業模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業模式的試驗失敗和學習過程既可能發生在組織內部，也可能跨越組織邊界發生。
（三）面向持續改進的商業模式創新實施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業模式創新就是企業在逐步加深對自身的商業邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業模式。商業模式創新就是從基礎層商業模式向專有層商業模式和規則層商業模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。他把商業模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業創新和能動態適應市場六種，并認為商業模式是否能夠提升取決于現有商業模式是否能夠創造足夠的利潤、企業是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業模式的標準，分析了每種商業模式與上一層次商業模式的關鍵區別，并認為這些關鍵區別就是提升商業模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業模式的作用，認為這六種商業模式的總體趨勢是促使企業不斷趨向于開放式創新和管理。
（四）面向IT變革的商業模式創新實施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統在商業模式創新中的作用，并強調IT 系統建設要與商業模式創新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業也是高度重視IT系統對商業模式創新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業模式轉變的可行性。在商業模式創新中，企業技術人員應該配合企業管理者從三個方面實施商業模式創新的行動，即理解商業模式的系統構成、用商業思維對企業現有的IT 模式進行創新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業應該通過建立彈性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。
研究展望
盡管商業模式發展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業戰略目標的商業模式成為創新型企業的出路，而對于有了一定模式的企業如何在動態環境下進行商業模式創新就成為企業的當務之急。企業商業模式必須考慮企業、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業模式及其創新的研究成果的系統梳理，對其未來展望如下：
第一，商業模式創新的“合法性悖論”研究。商業模式創新，一個新的商業模式出現，尤其是破壞性創新商業模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態研究。這是企業商業模式創新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。
第二，企業商業模式創新的案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續的商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業高管直接交流的方式來收集樣本企業的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業商業模式創新的研究形式。
第三，商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。
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關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位
商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。
一、商業模式與企業戰略的關系
事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。
（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。
（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。
（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。
在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。
二、商業模式與戰略的匹配觀
在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。
三、企業戰略與商業模式如何匹配
商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。
（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。
商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。
（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。
四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合
現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。
現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。
商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。
五、研究展望
在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。
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內容摘要：商業模式是利益相關者的交易結構，其構成要素也應基于交易結構。本文梳理、回顧了主要學者在商業模式構成要素上的定
>> 商業模式：內涵、構成要素及生成路徑分析 商業模式的成功要素 基于云計算的物聯網產業鏈商業模式結構分析 零售企業實體與網絡零售協同下商業模式要素的構成 基于ASP的電信商業模式發展分析 基于交易費用理論的文化企業商業模式構建研究 商業模式構成要素淺析及創新視角選擇 商業模式中的財務要素 網絡虛擬商品交易的商業模式創建 茶葉產業的商業模式分析 基于錐形價值網絡結構的企業商業模式 基于CAS視角的商業模式進化分析：基于IBM的案例研究 古城特色商業街的商業模式分析 SNS商業模式分析 從商業模式的演變窺視基于O2O的共享經濟商業模式的分析及構建 基于價值鏈視角的電視欄目商業模式分析 創意企業基于移動商務的商業模式分析研究 基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析 基于SWOT分析法的B2C商業模式研究 基于商業模式創新的動態環境與物流企業績效分析 常見問題解答 當前所在位置：l
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關鍵詞：商業模式：創新；顧客價值
一、引言
近年來，有關商業模式的問題日益引起關注。人們發現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創意，從產品轉向服務。這里，“創意”的主要內容就是對商業模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業創新運用新商業模式能幫助企業在日益變化的環境中更好的立足。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業模式創新的方法和模式。
二、商業模式及商業模式創新
商業模式是企業為持續達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。綜合看來，商業模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。這種創新形式貫穿于企業經營的整個過程，企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，企業依據它獲利。對于商業模式創新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創新理論”認為，產品和流程創新多為延續性創新(支持的技術)，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它常常要求打破原有組織障礙，發展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業帶來更多的財富和發展機會。李東根據商業模式的Meta結構，認為商業模式創新可以表達為以下基本類型創新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。
三、基于顧客價值的商業模式創新途徑
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。商業模式的創新只有從消費者角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發，綜合各學者在商業模式創新及價值創新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業模式創新途徑。
(一)精心研究分析客戶需求
以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業經營的起點?？蛻羝谕当犬a品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業需要持續地做好的工作，能夠幫助企業更好地服務顧客，發現新的市場機會。從根本上創新企業商業模式。
(二)顧客價值創新
基于顧客價值的商業模式創新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創新。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創價值創造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業顧客價值創新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創新途徑的選擇首先取決于企業對市場的充分了解。同時也取決于企業的資源條件。
(三)鞏固企業資源能力建設
基于顧客價值的商業模式創新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業更好服務顧客的前提，具體包括：企業組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統的建設等。顧客價值的商業模式創新尤其注重信息系統和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統中的客戶關系管理系統，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統和條碼識別技術方便零售業更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業的整合提供了平臺。
四、四大商業模式的顧客價值創新模式
(一)顧客價值轉移(收縮)模式
顧客價值轉移模式是指企業采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環境的觀念下，越來越多的企業發現在追求“市場份額”過程中客戶群和業務種類擴大的同時利潤卻在穩步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業務成本引起的。當企業業務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續上升，導致企業凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業模式能扭轉陷入這種不利局面的企業，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統的建立使企業能夠通過開發單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態模型，來挑選并發展可以產生巨大長遠價值的戰略性客戶，達到優化業務類別的目的，使投資最大化發生效用。隨著環境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。
(二)顧客價值細分模式
顧客價值細分模式是企業通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發了定做業務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模
式實施要求企業市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。
(三)顧客價值擴展模式
顧客價值擴展模式是企業根據客戶需要，開發將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身?；萜盏纳虡I模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創造價值的具體內容。市場發展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統的經濟性和在供應商尋求區別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業更加投入研究客戶系統，比客戶更了解其系統的經濟性，創造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。
(四)顧客價值重定位模式
顧客價值重定位模式是企業為扭虧為盈或因發現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業面臨行業不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環節。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環節用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業采取藍海戰略突破傳統競爭激烈的“紅?！?，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發，預測和利用這種模式就為企業創造新顧客價值增加了機會。
技術創新和商業模式創新都是新創企業打破在位企業壟斷，進入市場并獲取競爭優勢的方法。新創企業進入市場后，由于成本過高，其盈利能力可能會受到限制。
本文主要從技術創新和商業模式創新之間的關系入手，以創業板上市公司的數據為樣本，運用案例分析方法，重點討論不同階段、不同行業的新創企業技術創新與商業模式創新的交互作用。
二、技術創新與商業模式創新的關系
1.技術創新對商業模式創新的支撐作用。技術創新對商業模式創新的支撐作用主要體現在當企業運用商業模式創新時，商業模式要素的投入可能需要相應的技術作為條件。根據Osterwalder和Pigneur（2011）的分解，商業模式由九大要素組成，分別是客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。其中，核心資源是最需要得到技術創新支持的要素。商業模式中的核心資源要素是指讓商業模式有效運轉的關鍵資源，它既包括支持關鍵業務順利實施的資源，也包括保證渠道通路順暢、供應商和客戶關系穩定的必要資源。
關鍵資源在保證核心業務實施上起到至關重要的作用，而其中技術的支持是最重要的一環，無論是生產型企業中的產品供應業務還是服務型企業中的問題解決業務，都需要一定的技術作為支撐。生產型企業中產品的設計可能需要技術的直接參與，產品的制造過程可能需要先進技術的支撐，例如現代企業管理中的企業資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的實施，就是信息技術支持下商業模式的變革。服務型企業中綜合解決方案的制定與實施，也需要先進技術尤其是智能計算、信息融合等的支持。保證核心業務順利實施的關鍵資源不僅包括實體資產，如機械設備、IT系統、物流系統等，也包括知識資產，如專利、技術研發人員等，還包括金融資產，如信用額度、票據等。這些資源都能與技術創新密切相關，其中知識資產本身就是一種技術創新的體現，實體資產的技術創新是直接作用在資源上的，金融資產的創新可以借助征信技術、互聯網技術來實現。這些資源通過技術創新的支持，從而支持商業模式的創新。
關鍵資源在保證渠道通路順暢、供應商和客戶關系穩定方面也起到重要作用，它的表現形式往往是一些平臺或網絡。例如，很多公司在推出新產品之前就建立了在線社區，用來交流新產品的知識和經驗。多邊平臺也是很多公司常用的關鍵資源，通過多邊平臺，多個相互依賴的客戶群體能夠進行互動交流，從而吸引更多的消費者加入，形成網絡效應。這些平臺或網絡的建設往往需要運用到技術創新，這些技術大多是一些信息技術或互聯網技術。物聯網技術的出現也在一定程度上支持了商業模式創新，由于物品與物品之間實現了互聯，企業就可以在流程優化、客戶體驗、價值創造等方面進行全新的改變。
2.商業模式創新對技術創新的價值實現作用。產品的技術創新的過程可以凝煉為“技術輸入——實施——經濟輸出”，技術創新投入之后必須通過實施才能獲得相應的經濟輸出。而產品技術創新的實施主要是產品創新價值的實現，包括價值定位、價值主張和價值保持三個層次。技術創新的第一個階段往往只需注重價值定位，此時由于消費者對于新技術還不熟悉，還處于客戶體驗階段，此時企業只需要做好價值定位增強消費者對新產品和新技術的可得性，就能實現技術創新的價值。當企業新產品的價值定位獲得成功之后，客戶對技術創新的價值認同度會越來越高，同時客戶也會提出新的價值需求，從而影響企業的技術創新進程，此時技術創新進入下一階段。在技術創新的第二個階段，由于技術擴散，企業與企業之間將會陷入技術同質化競爭的局面，以往通過價值定位獲取的客戶將會被同行業的競爭者所分化，此時企業會面臨技術創新投入高而經濟產出低的情況。企業要想在市場中立于不敗之地，就需要進行新的價值創造，而傳統的以鎖定消費者為目的的價值定位已經無法滿足企業價值創造的要求。在此階段，企業要通過其獨特的價值主張才能實現日益同質化的產品技術創新，而價值主張的主要手段正是依賴于商業模式創新。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，商業模式是為了從技術創新中獲取價值而構建的企業運營邏輯架構，商業模式是連接技術創新與價值創造的橋梁，是二者之間的協調與轉換機制。
當技術創新進行到一定階段時，會出現技術瓶頸，而要突破技術瓶頸通常需要依靠強大的技術投入，開發更多具有風險性的新技術，甚至需要依賴更多原始創新的技術，如共性技術等。然而對于新創企業來說，一方面由于資金實力的限制，企業無法投入過多的資金用于新技術的開發；另一方面由于此階段技術創新的高風險性，新創企業往往也無法承擔；此外，新創企業研發共性技術更是不太可能，因為共性技術需要的研發投入很高且外部性很強，靠單個企業很難完成。因此，在技術創新的第二個階段，要想通過巨額的研發投入進行高風險的技術創新以突破技術瓶頸對新創企業來說是很困難的，而通過商業模式創新，來對技術創新的成果進行價值最大化主張，才是新創企業的明智選擇。當技術創新進行到一定階段時，商業模式創新在技術創新的價值實現上會起到重要的作用。
三、生產型企業技術創新與商業模式創新的交互作用
1.生產型企業技術創新與商業模式創新的演化路徑。對于很多生產型企業來說，技術創新是企業生存的關鍵。生產型企業在創業初期的產品技術創新，會使公司迅速崛起。然而由于該階段支持公司發展的核心競爭力仍然是產品的技術，而對于新創企業來說，在創業初期規模較小，資金實力不強，仍然很難在技術革新上與大型企業競爭。另外，技術創新是很容易擴散的，因此新創企業在創業初期的經營模式雖然使得自身在市場上占有一席之地，但這種優勢是很容易被打破的。當進入發展期以后，新創企業就需要通過技術創新與商業模式創新的協同發展來避免在位企業對新創企業技術創新的模仿，從而確定自身在市場上的優勢地位。而進入成熟期后，企業積累了大量的資金和技術，此時可以充分發揮技術創新的優勢，同時開發出相關的不同系列的產品，并且使得每個系列的產品都在相應的技術市場上處于領先地位。
因此，生產型企業的技術創新與商業模式創新的協同演化路徑為：技術創新——商業模式與技術創新的融合——技術多元化戰略。
2.案例分析——蘋果公司。
（1）創業初期的技術創新。蘋果公司在發展初期是通過對傳統電腦的改進而成立起來的。當時像IBM、惠普等大型企業生產出來的電腦大多是沒有顯示器的，并且非常龐大，只能用于商業用途。1976年，蘋果的設計師充分利用電視的顯示功能，通過射頻轉換器，實現了主板和電視的完美結合，并且通過使用動態的RAM改進，使得主板的盡寸顯著縮小，在此基礎上開發出了第一代個人電腦——AppleI。1983年11月，蘋果公司又將圖形用戶界面（Gra-phicalUserInterface，GUI）應用于個人電腦上，從而使電腦界面由以往的字符型界面變為圖形界面，并開發出了麥金塔電腦。然而，麥金塔的成功只是短暫的，因為他不得不面臨IBM、惠普等大型計算機企業的競爭。微軟公司從蘋果公司麥金塔的GUI中受到啟發，了擁有GUI的Windows操作系統，并將Windows操作系統應用于IBM、惠普等大型計算機制造商生產的個人電腦上，使得Windows與廉價的PC復制機組合起來，而組合起來的產品價格比麥金塔便宜很多，最終麥金塔逐漸喪失了市場優勢。
（2）發展期的技術與商業模式混合創新。蘋果公司在發展過程中最為關鍵的舉措就是2001年推出了標志性的便攜式多媒體播放器iPod產品。iPod的創新之處并不僅僅在于產品的創新，它實際上是一種全新的商業模式創新。這款播放器與iTunes軟件實現了融合，而iTunes軟件提供iPod與蘋果的在線商店進行無縫對接，用戶通過蘋果的在線商店可以購買并下載音樂庫中數以萬計的音樂。蘋果公司意識到消費者除了需要能夠收聽音樂的播放器之外，更需要能夠便捷的搜索、下載音樂的服務。蘋果公司投入了大量資金，幾乎與所有的大型唱片公司合作，建立起了全球最大的網上音樂庫。因此，蘋果公司能夠將iPod的價格賣得比競爭對手更低，因為蘋果公司可以通過銷售在線音樂賺取更多的收入?？梢钥闯?，iPod設備、iTunes軟件與在線音樂商店是技術創新與商業模式創新的完美結合。
（3）成熟期的技術多元化戰略。如果說蘋果公司的產品在創業初期只局限于電腦產品的話，那么在二次創業時期，蘋果公司還開發了以iPod為代表的數字產品。而進入成熟期后，蘋果公司又開發了以iPhone為代表的通信產品，同時在數字產品方面，除了繼續開發iPod系列產品之外，還開發了iPad系列產品。在數字電視方面，蘋果還推出了AppleTV，這是一款高清電視機頂盒產品，用戶可以通過AppleTV在線收看電視節目，實現了數字家庭模式?？梢钥闯?，蘋果公司在成熟期之后的創新戰略仍然是技術創新，但是它的技術已經不再局限于單一系列的產品，而是一種技術多元化戰略。
四、服務型企業技術創新與商業模式創新的交互作用
1.服務型企業技術創新與商業模式創新的演化路徑。對于很多服務型企業來說，商業模式創新是企業生存的關鍵。在創業初期，新創企業通過商業模式創新吸引傳統模式下的消費者，使新創企業在市場上得以生存。新創企業在創業初期的商業模式創新僅僅是依賴于現有的技術平臺展開的，這主要是因為商業模式的創新路徑尚不明確，創新的效果和對技術的需求程度都具有很多的不確定性，再加上新創企業資金不足，因此不可能在商業模式創新的同時涉及到技術創新領域。當新創企業進入發展期時，在位企業也有可能學習新創企業的商業模式，改變已有的經營模式，實行商業模式創新。此外，一些新成立的企業也會效仿新創企業的成功模式，開始與新創企業競爭。
新創企業進入發展期后，商業模式的進一步創新受到技術平臺的制約，而此時新創企業已經積累了一定的資金，可以在限制商業模式繼續創新的技術瓶頸上尋求突破，實現技術創新與商業模式創新的協同發展，并確立自己在市場上的優勢。在成熟期，由于新創企業技術創新持續影響，使得新創企業有很大的空間可以進行商業模式創新，同時由于新創企業已經積累了一定的資金和市場，單一的商業模式已不能滿足新創企業在成熟期的發展，此時可以尋求商業模式的多元化。
因此，服務型企業的技術創新與商業模式創新的協同演化路徑為：商業模式創新——商業模式與技術創新的融合——商業模式多元化戰略。
2.案例分析——阿里巴巴公司。
（1）創業初期的商業模式創新。阿里巴巴成立于1999年，在成立之初從事的是B2B的電子商務業務，當時電子商務平臺在國內發展還比較緩慢。美國的電子商務模式大多是針對大企業的，但阿里巴巴的創始人馬云則認為，大企業擁有雄厚的資金，能承擔巨額的廣告費，在信息渠道方面也有獨特的優勢，因此他們對電子商務的需求并不是很迫切；相反，小企業沒有足夠的資金做廣告，很難獲取必要的商業信息，更不能在全球范圍內尋找客戶，他們對于互聯網的需求才是最迫切的。于是，馬云的阿里巴巴交易平臺開創了一種新的商業模式，這是一種不直接參與商品的買賣，只為買賣雙方提供貿易信息和貿易平臺，收取會員費和增值服務費的業務。阿里巴巴創業初期的商業模式創新給其以后的發展奠定了良好的基礎，阿里巴巴的網絡技術在初期并沒有遇到太多的困難，因此他們也沒有進行任何技術創新。
（2）發展期的技術與商業模式混合創新。為了完善電子商務體系，阿里巴巴于2003年成立了C2C模式的電子商務網站——淘寶網，該舉措是又一次的商業模式創新。阿里巴巴的創新主要體現在對一種特殊需求的滿足，即青年群體的創業需求。淘寶網為很多的青年提供了創業平臺，只要注冊成淘寶會員，就能在淘寶網上成立商鋪，銷售自己的產品。
處于發展期的阿里巴巴繼續開展商業模式創新，但是又并不僅僅局限于商業模式創新，這是因為這段時期現有的網絡技術已經不能完全滿足商業模式創新的需求。阿里巴巴通過市場調研發現，C2C電子商務市場上存在的最大問題就是消費者對于賣家的不信任，以及買賣雙方溝通的信息不暢通。針對此問題，阿里巴巴于2003年10月成立了專門用于解決此問題的內部技術部門，開發出了兩款產品，一款是作為第三方擔保交易平臺的支付寶，另一款是作為網頁嵌入式即時通訊工具的阿里旺旺。支付寶的開發涉及到面向服務的體系結構（Service-OrientedArchitecture，SOA）、緩存（Cache）等一系列關鍵技術，主要是用于解決C2C電子商務中消費者對于賣家的不信任問題。阿里旺旺的開發主要是為了解決C2C電子商務中買賣雙方溝通的信息不暢通問題。
（3）成熟期的商業模式多元化戰略。2007年11月，阿里巴巴在香港上市，標志著該公司已經走向成熟期。此時，阿里巴巴開始了市場多元化戰略。2009年9月，阿里巴巴成立了阿里云計算，這是一種全新的基于資源重構及存儲服務外包的商業模式。2010年4月，阿里巴巴提出大物流計劃，開始進軍物流業，整合了多家專業物流公司的基礎設施。2011年6月，為了配合大淘寶戰略的執行，阿里巴巴將淘寶網拆分成三家獨立的子公司：淘寶網，天貓商城和一淘網。其中淘寶網仍然是傳統的C2C電子商務業務；而天貓商城則變為專門針對優質品牌的B2C網站；而一淘網提供的則是一種搜索各類商品的全新服務體驗。在中國眾多團購網站風靡之時，阿里巴巴也看準時機，推出了聚劃算團購服務，同時邀請知名品牌的商家加入團購計劃。同時，阿里巴巴利用其電子商務網站積累的數據和信息優勢，推出了針對小微企業的融資計劃，即阿里金融。綜上可知，進行成熟期之后，阿里巴巴開拓了各方面的業務，包括物流、金融、貿易、信息服務等，這些服務模式實質上也是商業模式創新，只是這種商業模式創新更加多元化。
五、結論
互聯網的急速發展，為人們網絡購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業帶來了全面的沖擊，傳統商業模式的服裝企業舉步維艱，多家國內的服裝生產商面臨著生存困境。與時俱進的調整商業模式，提高企業自身的競爭力是破解這一難題的辦法。
商業模式的定義
根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。
商業模式創新的基本原則
1.客戶利益最大化原則
一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。
2.持續收益原則
企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。
3.資源整合原則
資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。
4.組織管理高效率原則
按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。
商業模式創新的基本形式
商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。
1.基于戰略規劃的商業模式創新
客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張?，F有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。
2.持續改進的商業模式創新實施研究。
為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。
3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。
隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配?；贗T變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。
商業模式創新的重要性
隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：
1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。
2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。
結語
關鍵詞：石油企業；商業模式；探討
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業模式是企業利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業模式是保證企業競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業在國際競爭中的地位，根據石油企業自身條件創新商業模式，促進其發展。
一、商業模式的構成要素
關于商業模式的構成要素及概念還沒有統一的定義。我們分析商業模式的構成要素和概念是根據企業的特點進行定義的。本文中針對石油企業的特點，對石油企業商業模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業模式構成要素中的價值主張主要包括企業的目標群體和價值內涵。目標群體是根據市場分析確定的目標客戶和市場。價值內涵是企業的產品和服務為客戶創造的價值。
價值網絡：業務范圍是價值網絡中的重要組成部分，企業對價值網絡中的業務范圍進行區分外包和內部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業價值維護的重要組成因素?；锇殛P系是對安排企業間產品以及信息流，企業如何建立合作關系實現共贏的關系。為了實現企業戰略以及建立合理的治理模式，對自身的企業流程進行優化以提高管理能力的內容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創造活動不擾，企業要為價值主張和價值網絡進行預防機制。
價值實現：企業獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業的收入模式和成本控制。
二、國內石油企業商業模式分析
1.環境分析。政策環境：石油企業是我國的國有企業，為了保證企業順利運轉，同時規范企業行為，為石油企業制定法律政策是為石油企業提供政策環境的基礎。我國現有的對石油企業制定的法規政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經濟：由于石油企業屬于我國的國有企業，在我國國民經濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業還面臨著國外的巨大競爭挑戰，為了保證我國石油企業的順利發展，加強國家宏觀經濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發政策以促進西部石油企業的發展。我國近幾年來，東部地區發展較為緩慢，中西部地區發展步伐得以加快。這就是為西部石油企業的發展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業繳納的稅費為當地的經濟發展以及就業等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經濟保護下石油企業得到發展的同時也為當地的經濟帶來的積極的影響。
客戶環境：石油企業主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業的客戶環境也呈現良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環境是保證石油企業銷售業績的保證。我國的石油企業在發展時要尋找最佳的合作者，為自身的發展創造良好的客戶環境。
技術環境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經開始向綜合多元化產業結構發展的今天，技術的提高是其產業結構轉變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業的價值主張主要是從企業內部以及客戶層面提出的，為了實現石油企業向外發展，石油企業要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業務發展。我國石油企業的價值主張主要體現在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩定，石油企業在市場上的地位也較為穩定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業的穩定發展必須要有穩定的石油資源，石油企業對石油資源的尋找要不僅早國內也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業要擴展自己的業務，除了開采石油外，還可以發展新的能源業務，這也是石油企業走可持續發展道路的保證；由于石油企業的風險大，成本高，為了降低企業的經營風險，發展金融業能夠給企業帶來價值。對于一些石油資源并沒有優勢的企業來說，企業的技術創新以及營銷策略能夠給企業帶來價值。
三、石油商業模式創新意見
企業的商業模式只有不斷創新才能發揮其有效性，這是由企業商業模式的本質決定的。在分析我國石油企業現存的商業模式基礎上，這里提出幾點創新商業模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業提提供資金以及技術支持，為保證石油企業有更大的發展空間以及提高石油企業的競爭力。這是石油企業商業模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現石油企業信息化建設。石油企業要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業的各個單位[4]。為了提高企業技術人員的水平，對企業技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業的信息化軟件的選擇應該和企業發展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業模式的創新和發展推動了石油企業的創新和發展，實現石油企業的可持續發展要求企業向多元化業務發展，實現油氣并重，向國際化市場出發。
參考文獻：
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商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
關鍵詞：商業模式；發展背景；研究成果
中圖分類號：F123.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0201-02
一、商業模式發展的背景
“商業模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀50年代出現，但直到20世紀90年代末才受到廣泛的關注。這與20世紀90年代末互聯網的廣泛應用、電子商務的興起有著直接聯系。很多學者甚至認為商業模式的創新就是企業基于互聯網對傳統的管理、營銷、物流等公司運營環節進行改造，提高企業效率的一個過程。
隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯網成長起來的企業獲得巨大成就的現實，令“商業模式”備受矚目。商業模式創新所帶來的價值或者利潤甚至數倍于傳統經濟形式，所以投資者也開始關注企業商業模式以及商業模式的創新。企業開始對自身已有的商業模式進行反思和審視，試圖通過商業模式的創新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。
就中國企業來講，改革開放前幾乎不存在商業模式。企業就是以政府“調配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業學到了許多西方市場經濟下的知識，并且中國的互聯網發展與國外時間相差不多，所以隨著互聯網的普及，商業模式概念的炒作在國內也變得十分普遍，尤其在20世紀90年代末的互聯網泡沫時期更加突出。目前，中國正經歷著從 “世界工廠”中轉型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經處處碰壁。
事實說明，改變企業設計，進行商業模式的創新十分必要和重要，甚至比科技方面的創新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪等世界領先的企業，并不主要是依靠高科技成為行業的佼佼者，而是這些企業重新定義了所在行業的服務標準，為顧客創造了更大的價值，及在商業模式上進行了創新。因此，商業模式創新對中國企業有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業界人士的關注。
二、商業模式發展的現有成果
著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”究竟什么是商業模式，現階段已有的商業模式的研究成果有哪些，下面就對商業模式的相關理論成果進行綜述。
（一）國外商業模式研究的成果
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢”。并進一步指出，商業模式明確了一個公司應當開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。
阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》一書中，提出了商業模式的分類學。他們認為，商業模式應當是公司運作的秩序，公司依據它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據它來獲取利益。故而，商業模式應當作為公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進一步指出，商業模式是企業在既定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動、如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是企業運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動，明確為創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認為，商業模式是對企業至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認為，商業模式是企業創新的焦點，同時也是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。
（二）國內商業模式研究的成果
相比國外學者對商業模式理論的研究，國內的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外。綜合現有文獻，國內學者對商業模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發表在《經濟觀察報》的“何謂商業模式？”認為，商業模式應當有兩種，一種是經營性商業模式，即企業的運營機制。另一種是戰略性商業模式，也就是說企業在動態的環境中對運營機制的擴展與利用。
西南財經大學的羅抿教授（2005）認為，企業的商業模式是一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營手段和措施，是企業在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。羅抿教授還認為，企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經營理論研究思路，力圖從經濟學理論視角對德魯克的理論進行更進一步地演繹。
廈門大學的翁君奕教授（2004）通過對企業內外經營環境及平臺界面的細分，將商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐和價值保持構成價值分析體系，提供商業模式構思和決策的思維方法。翁君奕教授認為，現有企業管理研究主要集中于企業管理的微觀和宏觀兩方面，由于分析視野的局限，企業的成本領先或者差異化等宏觀戰略與各種微觀職能活動之間不能全面周密的銜接整合起來，從而形成宏觀戰略和微觀之間的空白或薄弱地帶。而基于介觀分析視角的商業模式研究，就是設想以企業經營中的各種具體活動為基本要素，通過對這些活動進行有意義的組合，最終將企業經營的宏觀戰略與微觀運作緊密的銜接和整合起來。廈門大學程愚博士（2004）認為，全部的企業活動不僅僅是系列的價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易―價值”模式做出更普遍性的構解，以此為基礎來認識商業模式的結構，有希望能夠得到更高的理論效率。
