時間：2023-08-30 16:46:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇民營醫院行業市場，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
有人開始就此指點其他地區,“非不能也,是不為也”。慢來,切莫興奮。雖說地處西北,神木卻是富庶之地,其經濟規模在全國百強縣中排名50多位。
所以,世間有神木,卻沒有神話,神木無非再次證明了一個簡單的道理,“全民免費醫療”也罷,“全民醫保”也罷,經濟發展水平是不可或缺的條件。以神木為標準,“非不能也,是不為也”的說法,最多對全國百強縣有反思價值。
神木醫改最值得關注和借鑒的,并不是政府投入巨大財力建立全民醫保,而是醫療服務市場所形成的良性格局。目前神木縣共有14家醫院,除縣醫院外,其余13家皆為民營醫院。神木已形成以民營為主體、市場化為主導的醫療服務市場,這顯然為“全面醫保”制度的建立和完善奠定了良好的基礎。
今天的神木醫改竟然跳過了醫改總繞不過去的大難題――公立醫療機構壟斷醫療服務市場的痼疾,以及其體制根源即“管辦不分”問題,不應該歸因于運氣,恐怕只能說是前些年那“基本不成功”的醫療行業市場化的結果。
公立壟斷的弊端
公立醫療機構壟斷醫療服務市場是醫改的一大障礙,原因在于醫療服務行業這種市場格局使得公立醫院一方面“套牢”了政府,另一方面剝奪了患者的選擇權,在同樣的資源投入下,降低了患者享有的醫療服務質量和數量。
試想,如果神木縣醫療服務市場像全國許多地區那樣由公立醫院壟斷,神木縣醫管辦還能夠像今天這樣,以獨立第三方購買者身份自由選擇定點醫療機構嗎?還能夠因為定點醫院不符合要求而取消其醫保定點資格嗎?
要知道一旦取消定點資格,那些擁有國有職工身份的醫院領導和醫務人員可能鬧翻天,哪個政府官員愿意承擔這些后果?
所以,一旦公立醫院壟斷醫療市場,其服務質量再差,管理再混亂,也基本是鐵定成為醫保定點醫院。由于是自己的“親生兒子”,政府這個“慈父”對其所謂的嚴格管理不過是“板子高高舉起,卻輕輕放下”罷了。
公立醫院真干得不好,甚至犯了什么錯,主管部門不僅不會公開處罰它、取消其醫保定點資格甚至直接關門,還會千方百計為其遮蓋。既是一家人,家丑就不能外揚,否則丟的不僅是“兒子”的臉面和飯碗,更是“父親”的臉面和烏紗。這就是所謂的“套牢”。
其次,一旦公立醫院占了多數,患者其實也就沒有了選擇權,服務態度再差、服務質量再不靠譜,你也只能去公立醫院,特別是你想享受醫保報銷的話。改革開放30多年,年長者也許已經淡忘了當年國營商店營業員的服務態度了,80后就根本沒有見識過那種服務態度。不過,在公立醫院員工身上,很容易看到當年國營商店營業員的影子。所以,一旦公立醫院主導醫療服務市場,患者也就喪失了選擇權。試問有哪個到公立醫院就醫的患者具有“上帝”的感覺?
公立醫院的上帝是政府官員,所以其院長和醫生以讓領導滿意為宗旨,否則他就不能拿到足夠的財政撥款。民營醫院的上帝是患者,所以他就要以讓患者滿意為宗旨,否則他就掙不來錢。這道理其實并不難理解。
“管辦不分”的痼疾
“管辦不分”是中國醫改的另一個大障礙,它是公立醫療機構壟斷醫療服務市場的根源。作為醫療行業監管者的衛生行政部門同時又是公立醫療機構的慈父,它根本不能客觀中立地行使其監管職能、維護公平競爭。
實際情況是,它總是一味地偏袒公立醫療機構,有意無意為社會資本進入醫療行業設有形無形的行政壁壘,為公立醫療機構謀取行政壟斷地位。致使改革開放已經30年,中央政府明確提出“鼓勵社會資本進入醫療行業”政策也已20多年,公立醫療機構依然一統天下,民營醫療機構少得可憐、弱得可憐。
一些政府部門,原則上同意大力發展民營醫療機構,實際操作起來卻又以民營過于弱小和不規范為由歧視民營醫療機構。殊不知,正是過去30年的“管辦不分”,才使得民營醫療機構太弱小,無法有效和公立醫療機構競爭,以此為理由排斥民營醫療機構,是典型的顛倒因果關系。
30年前,哪個領域民營經濟不弱小?那些消除了行政壁壘的產業、放開讓民營機構進入的領域,如今哪個不是民營經濟獨領?反過來看,哪個老百姓怨聲載道的行業是民營機構占據主導地位?只要堅決貫徹“十七大”的要求,盡快實現醫療行業的“管辦分開”,民營醫療機構的發展和規范指日可待。
管辦分離的啟示
中國臺灣上個世紀80年代醫療改革以后,民營醫療機構飛速發展,不過十多年,民營醫療機構市場份額已超過六成,在民營醫療機構的強大競爭壓力下,臺灣地區的公立醫院服務質量也大幅度提升,遂使建立了全民醫保制度的臺灣地區成為全世界醫改最成功者之一,臺灣民眾對其醫療體制的滿意度也是全世界最高者之一。
臺灣地區全面健保制度的巨大成功揭示了一個并不復雜的道理:完善的醫療保障體制有賴于一個以民營為主體、以市場化為主導的醫療服務體系。也就是:管辦不分開,醫改難成功。
在推行全民醫保制度之際,憑借歷史機緣,神木已經形成了一個以民營為主體、市場化為主導的醫療服務市場,醫保機構作為第三方購買者,沒有自己的“兒子”需要照顧和袒護,可以放手行使第三方購買者職能,同樣的質量挑選費用最低的醫院、同樣的費用挑選質量最好的醫院。
說到神木醫改,總令人想起當年的“宿遷醫改”。今天看來,仇和當年發起的“宿遷醫改”當屬神來之筆,路子對,成就也大,然而美中不足,在醫療服務民營化、市場化的同時,沒有相應地建立全民醫保體制。根治“看病難”問題,需要依靠醫療行業的民營化、市場化,但要緩解“看病貴”問題,還有賴于全民醫保制度。
摘要：民營醫院是企業，以盈利為目的，但它們又具有醫院救死扶傷的責任，所以，必須建立醫院自己的一套價值體系和品牌形象，利用口碑營銷、關系營銷等營銷方式，綜合廣告、公關、人員推銷、營業推廣等營銷手段，采取成本優先戰略、差異化戰略、集中化戰略、一體化戰略等，同時不斷改善醫院環境、引進先進儀器、提高醫療質量、增強服務意識，以此來樹立醫院的品牌。
關鍵詞：民營醫院；品牌營銷
目前，各個民營醫院吸引病人的主要營銷途徑就是廣告，伴隨著2007年新的《醫療廣告管理辦法》的實施，民營醫院的發展受到了很大的打擊，它們也在探尋著自己市場營銷的新領域。民營醫院在“十二五”規劃中，機遇與挑戰是并存的。本課題的研究目的主要從市場營銷的角度出發，兼顧服務管理、企業戰略管理、消費者心理與行為學等學科，通過對我國民營醫院的環境，優勢、劣勢、機遇、威脅的分析，提出一條適合我國民營醫院發展的品牌營銷之路，為“十二五”形勢下民營醫院發展建言獻策。隨著市場理念進入中國，一些醫院純粹以營利為目的，在提供醫療服務的過程中，缺乏服務意識，經常與患者產生矛盾，非常不利于和諧社會的建立。本課題的研究意義主要是為了樹立民營醫院的品牌形象，改善醫患之間的關系，促進其健康發展，更好地融入我國醫療衛生隊伍，為我國和諧社會的建立、可持續發展做出貢獻。
一、民營醫院環境分析
（一）本方法是統籌兼顧
國家在“十二五”規劃中第三十四章[1]中指出，“按照保基本、強基層建機制的要求，增加財政投入，深化醫藥衛生體制改革，建立健全基本醫療衛生制度，加快醫療衛生事業發展，優先滿足群眾基本醫療衛生需求”[1]。所以，在新的“十二五”時期，民營企業的崛起勢在必得。這樣，才是真正中國人口眾多，2010年第六次全國人口普查數據顯示，中國有1339724852人。與2000年第五次人口普查相比，10年增加7390萬人。其中，60歲及以上人口為177648705人，占13.26%，同2000年第五次全國人口普查相比，60歲及以上人口的比重上升2.93個百分點[3]。數據說明，中國老齡化速度加快。另外，筆者發現，居民期望壽命增加，人們越來越重視身體的健康，重視生活的質量。科學技術的發展，也帶動了醫療技術的進步，醫療服務業是一種技術含量非常高的行業，不僅技術設備不斷更新，醫療方法也在不斷增加。就人流手術而言，從前令患者十分痛苦的刮宮已經被取代，換之的是更加先進的無痛人流技術。互聯網的引入，網上預約，方便了患者看病，是醫院營銷的新的途徑之一。
（二）行業環境分析
行業競爭結構，筆者主要利用波特的五力競爭模型進行分析。（1）新進入者的威脅由于政府的鼓勵，民營醫療行業有屬于一個比較新興的行業，處在成長期，所以后起者非常多，對現在存在的民營醫院是一個很大的威脅。（2）替代品的威脅一些小病買些藥就可以，所以藥店會對民營醫院產生一定的威脅。但是，影響比較小。（3）與供應商討價還價的能力這里的供應商主要指藥品和醫療器械的提供者，如今，這個市場供大于求，所以，主動權在醫院方面。（4）與購買者討價還價的能力購買者，也就是患者，現在還處于弱勢地位，所以討價還價的能力，沒有醫院強。（5）現有競爭者的威脅現有競爭這，一方面是與公立醫院的競爭，另一方面是民營醫院內部的競爭。而細分起來，又包括同一個地區醫院的競爭、同一個規模醫院的競爭、同一個病重醫院的競爭。
二、民營醫院SWOT分析
SWOT分析是市場營銷分析方法中非常重要的分析方法之一，這種分析方法有利于民營醫院認清優勢、發現劣勢、找到機會，看見威脅，揚長避短，選擇適合自己的發展策略。
“十二五”規劃頒布，對民營醫院采取了很多有利的鼓勵措施；居民重視健康，醫療消費增加；公立醫院缺乏營銷，對市場缺乏敏銳性，醫患關系緊張，對民營醫院來說，是一個很大的機會。國家鼓勵民間資本進軍醫療行業，肯定會有很多民營醫院崛起；大量外國資本進入中國醫療市場[4]；公立醫院近幾年也不斷開始關注營銷，體制改革正在進行；新的《醫療廣告管理辦法》對醫療廣告的種種限制，不利于民營醫院的營銷。
三、民營醫院存在的主要問題
由于曾在上海FH醫院工作過一段時間，通過自己的觀察以及和醫院相關人員的訪談，以小窺大，筆者認為，民營醫院主要存在以下問題：
（一）人才流失嚴重
由于過度追求利益，廣告宣傳又造成了巨大的成本。所以，民營醫院的領導對于醫院員工的工資十分苛刻，醫院人員的流動性非常大。筆者在醫院兩個月，總共80多人，走的大概就有10人。人走之后，就會有人補充進來，但是這樣，不僅不利于醫院的穩定，運營成本又將增加。
（二）缺少戰略意識
民營醫院經常會為了短期的利益而忽視了長遠的利益，究其根本原因，就是缺少戰略意識。這樣的后果就是，醫院得不到長遠的發展。
（三）經營不規范
大多數民營醫院的經營不是太規范，每次衛生監督人員前來檢查，都會發現許多問題。這就不難理解民營醫院申請農保、醫保資格非常困難的原因。不僅如此，醫院醫護人員還會在治療方案和治療價格上與患者產生矛盾。這些問題，都說明了醫院經營不規范。
四、民營醫院的品牌之路
（一）構建自己的品牌文化
有文化，才會有品牌。很多民營醫院在做網上宣傳的時候，做了很多網站，Logo也不盡相同，這樣非常不利于大眾對品牌的認知。如果要樹立品牌，必須要有一套固定的企業標識。另外，文化非常重要，企業文化有利于規范員工的行為，方便大眾認知。對員工的各種培訓非常重要，比如微笑服務，能夠使患者感受到醫院的溫馨。
（二）運用各種管理戰略
1.成本優先戰略
如果在市場營銷中，應該是低價格策略。現在，老百姓“看病貴，看病難”，如果民營醫院在維持生存的情況下，給老百姓以實惠，肯定會在大家心目中形成一個良好的形象。
2.差異化戰略
現在，民營醫院很多，經營方式非常相同，營銷手段也非常行啊同。所以，如果想從中突出出來，必須采取與其他醫院不同的方式，加快創新步伐。（作者單位：新鄉學院商學院）
參考文獻：
[1]汪慧，黃淇敏，楊肖璇.民營醫院營銷戰略分析.[J].中國醫院，2008，12（7）：72-75.
雖然民營醫院迎來了發展的春天，但民營醫院的前進道路依然曲折。一些不利于民營醫療機構發展的相關制度環境，正是深圳醫療品牌升級道路上可能遇到的障礙。到底這些障礙是什么？又要如何通過社會力量和自體力量來一起妥善解決呢？只有正視這些存在的問題并給予積極的解決，深圳民營醫院的健康未來才有可能真正實現。
打開社會資本進入民營醫院的“玻璃門”
構建融資平臺，推動市場化發展
所謂“玻璃門”是指社會資本進入民營醫療機構的障礙，茅于軾去年在接受媒體采訪時表示，“醫療這么貴就是資本進入不自由，現在沒有外國人到中國來開醫院，民營醫院應該說有一些，但是很困難，競爭很不充分，所以醫療就貴，缺就貴，社會資本進去可以解決缺的問題。”社會資本渴望進入民營醫療機構，民營醫療機構需要社會資本的補血。此前，國務院辦公廳就《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》下發通知，提出“放寬社會資本舉辦醫療機構的準入范圍”，打開了社會資本進入民營醫療機構的玻璃門。但現在醫院的融資依然困難，大多數民營醫療機構投資沒有很大的固定性，作為銀行或者其他金融機構需要的抵押品非常狹窄，如果決策、市場導向或者一些意外事件導致資金鏈斷裂就很麻煩。
構建融資平臺，解決民營醫療機構融資問題。中國綜合開發研究院主任研究員辛華博士提出了三種模式：一種是國資平臺模式，由政府出面組建法人形式的借款主體―――國有資產發展有限公司，作為開展民營醫院貸款的合作平臺，負責民營醫院開發、受理；第二種是租賃公司平臺模式，要構建一個租賃公司、信用擔保公司也好，以這個租賃公司的信用擔保公司來對金融機構作為接受貸款的融資主體，金融機構與地方租賃公司達成協議，雙方合作支持有設備租賃需求的民營醫院，地方租賃公司成為金融機構貸款統借統還的平臺，并承擔對貸款項目的后期管理職能。第三種是信用擔保模式，金融機構與民營醫院主管部門合作，建立以信用擔保協會為主體的民營醫院貸款信用平臺，構建信用擔保體系，由協會出資設立民營醫院發展促進中心作為民營醫院貸款的融資平臺。其實這三種模式有一個很核心的問題，離不開政府中性的平臺，依靠市場本身去彌補醫療的缺損是很難的，還需要政府提供中立的平臺，引導社會資金進入這個領域推動市場化的發展。
稅收和房租成為制約民營醫院發展的瓶頸
免征或延長免稅期，或照收但有一定財政返還
從2000年7月10日衛生部門下發的《關于衛生機構有關稅收政策的通知》中，營利性醫院需要繳納營業稅、企業所得稅、房產稅、土地使用稅等，雖然享有三年的免稅期，但免稅期后繼續復征，其中營業稅為5.2%，企業所得稅原來是33%現在降為18%，還有其他的稅率10.8%。而我們民營醫療機構投資一般需要5-8年的周期，大部分民營醫院在取得執業證后最少還要花2-3年的時間才能正常運作，免稅期一過，許多醫院還沒有從經營虧損中脫離出來就要面臨巨高的稅收壓力，這對于掙扎在生存邊緣的民營醫院來說無益于是雪上加霜。
除了稅收，房租也是制約民營醫院發展的一大瓶頸，公立醫院既沒有稅收負擔，也不需要為房租操心，一切的設備、房屋場地都是政府免費提供的，這導致民營醫院和公立醫院從發展起點上就不平等。
同樣是承擔救死扶傷、治病救人的社會責任，公立醫療機構享受財政撥款和免稅政策的同時有時還很難避免虧損，而民營醫療機構既沒有政府的撥款，還要承擔和工商業同樣的稅賦，部分民營醫院承擔的稅賦更加沉重，嚴重的稅收歧視不僅僅制約了民營醫院的生存和發展，并且也不利于構建和諧的醫患關系，因為物價局對民營醫療行業的收費標準是有很多規定和約束的，民營醫院很多收費標準比公立低，并且明顯低很多，否則對病人就更加沒有吸引力。
因為民營醫療行業是個新行業，全世界都是這樣的，法律理論往往是落實于實踐的，深圳是改革開放的窗口，歷來都是以改革創新而著稱的，各民營醫療機構對于營業稅的建議是，免征或者是延長免稅期，或者是不延長免稅期，照樣收，但是收了以后給予一定的財政返還。
如何引進并留住優秀管理人才和技術人才
全市醫療機構聯網組團運營方案或會緩解
民營醫療機構管理者最頭疼的問題就是人才，民營醫院很難引進優秀的管理與技術人才，留不住很好的優秀人才，民營醫院對醫療人才的選擇余地非常小，一般都是國有醫院已經退休或接近退休的醫生，或者是年輕的醫生，四五十歲的中堅力量很難留下來，這些人不愿意從公立醫院到民營醫院的主要原因是因為學術發展、經濟回報、管理理念以及發展的不穩定性等等。
當然民營醫療機構有沒有人才與它自身的實力有關系，現在民營醫院處在規模小、資金比較薄弱的環境，加上社會聲譽的問題，很多專家不愿意到民營醫療機構去，這是客觀情況。那么怎么樣改變這個狀況呢？當然市場有自身的規律，如果民營醫院機構更規范化、科學化，能有更好的社會聲譽，肯定慢慢地也會有一些專家去。職稱晉升、學術地位等等很多方面都沒有得到很好的解決。
此外，許多專家和民營醫院負責人都指出，我們國家目前所執行的《醫師法》很多條款都是不合理的，業內人開玩笑，醫生護士的執照變成了地方糧票，舉個例子，如果你是個律師，考好律師以后，律師牌走遍全國都能打官司。
不過這種局面可能會有緩和的趨勢，據報道，深圳市衛生和人口計生委近日印發了《深圳市醫療機構聯網組團運營實施方案(試行)》。深圳市衛人委相關負責人對《方案》進行了解讀。據了解，全市醫療機構按行政區域劃分為13個組團，在聯網組團內各級各類醫療機構中，確定一家三級綜合性醫院作為指導單位。主要承擔本區域(組團)內疑難和重癥疾病的專科診療服務、住院醫師規范化培訓、技術輸出和人才培養、醫師多點執業、協助調節各類醫療機構之間的關系等任務。指導單位的院長是承擔指導任務的第一責任人。
探索旅游醫療的創新市場
性價比高成為深圳民營醫院的優勢
醫院、療養、保健、度假四者相結合，被世界旅游組織定義為“醫療旅游”。全球每年醫療旅游行業的市場價值約為1000億美元。目前，醫療旅游行業在泰國、印度、新加坡等國家已經相當成熟，并已成為部分國家的支柱行業。以新加坡為例，新加坡2005年共接待40萬外國病人就診，取得25%的增長，預期可帶來約38.8億新加坡元的收益；新加坡2006年將鎖定中國和印度的富裕病人，爭取在2012年前，每年吸引100萬名外國病人到新加坡就醫。按照這樣的口徑來測算，深圳要發展如此創新的醫療旅游的話，市場規模也可以達到100-200億，這樣的市場規模大約需要10-20家的相關醫療機構提供服務。
而我國正處于起步階段，上海2010年6月出現了國內首個醫療旅游平臺，主要作用是為上海市醫療旅游行業各相關機構進入國際市場打通瓶頸障礙，建立完善的產業鏈渠道。
那么，醫院究竟何時才能找準自己的風向標，不刮流行風？藍哥智洋機構認為，一些醫院尤其是靠自力更生發展壯大的民營醫院，迫切需要立足自身的實際經營狀況，以品牌為導向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四級甚至更大級別的風向，方可在市場角逐中穩步提升。
營銷策略下的宣傳，相時而動
營銷策略是醫院必須面對的大事問題，關系到醫院長期發展的遠景目標和奮斗方向。尤其是民營醫院作為醫療產業中一只新興的力量，其所面臨的市場壓力，決定了她在生存與發展過程中尤其應注重營銷策略的選擇。
目前的民營醫院所選擇的營銷策略不外乎以下幾種：平面品牌廣告費用過大，就做短期的軟性廣告；中央媒體花錢多，就在地方小媒體上輪番轟炸；確立一、兩個專科或專病，通過自主銷售低價處“方”，來實現大錢大賺，小錢小賺的目的；不可否認，一些廣告宣傳中往往帶有明顯的夸大和誤導成分，一些單位甚至無中生有、杜撰出康復病例來提升自己的口碑，實現張羅消費者，聚攏人氣的目的。
倘若我們以短期獲利的營銷眼光來看考察這一現象，民營醫院這種廣告營銷方式無疑是有效的，廣告打出去，病人引進門，結果定然可以財源滾滾。然而，從長遠利益考慮，一個民營醫院壽命可能因為此種做法而短命甚至會形成夭折的局面。舉個例子，不久前，有關報道援引某權威專家的介紹稱，x民營醫院在治療不孕不育癥方面確有其獨到之處，相關設備在國內也算領先的。而其廣告營銷策略實施得也頗為到位，效果自然不凡。但是，夸大不實的內容終究還是使這個紅紅火火的民營醫院成了眾多媒體與民眾譴責的對象，其違法廣告也被勒令停播。其實，大家都明白，x醫院不過是作了示范作用，目前散發于各地方電視臺、報刊上的非法醫療廣告不勝枚舉，其中大多數是民營醫院做的。
究竟應該如何看待民營醫院的廣告營銷呢，要不要爭相刮流行風呢？民營醫院廣告應該刮什么風，刮幾級風？
很多人對此的態度大都舉棋不定，不一而終。一些民營醫院的負責人也曾表示：做廣告夸大療效也是生存壓力所迫。不做廣告，招不來病人；如實宣傳，一樣招不來病人，因為多數民營醫院的療效并不比綜合醫院或公立醫院好多少，而民營醫院又不在醫保定點醫院范圍內，所以生存空間十分有限。但是，畢竟有些與眾不同的民營醫院，刮自己的四級甚至更強的風。之所以說他與眾不同，一是因為他們的管理曾出身不凡，大都有海歸、博士的教育背景。而且專業與醫學很相近，是地地道道的管理學專業教授；二是因為他們對民營醫院做廣告有著獨到的見解。
很多領導認為：目前的民營醫院存在著兩大弱項。第一是社會地位不高，社會認知度差。第二是學術氛圍差，學術成果少，不能吸引中青年醫務工作者加盟，只有靠一些退休醫生支撐，而一旦這些老大夫離開，醫院便很難維系。從經濟學角度看，廣告的確是一個迅速讓別人認知的有效途徑，但它需要重復，即反復強化，投入很大，而這些投入勢必都要在經營收入中補償，廣告支出越多，企業產品的價格就越高，也就是說患者承受的負擔越重，這對于像一些民營醫院來說是不適用的。另外，醫院廣告營銷不是一兩句廣告語能說得清的，說不清，反而容易誤解；而且一個醫院品牌的確立也不能靠做廣告來完成，醫院的認知度固然重要，但是其美譽度、患者的信任度更加不可忽視，這些是不能靠廣告實現的。
對于民營醫院大打特打專科牌的做法，藍哥智洋國際行銷顧問機構也有一些不同看法。如果你的醫院的確有療效超群的專科，當然可以大搞特搞。如果只是為了吸引病人，拿一些目前臨床上治療比較棘手的疑難病來作幌子，以賣所謂自制特效藥為手段賺錢，那就是砸自己的牌子，也是給整個民營醫院的聲譽抹黑。
不做廣告，不刮流行風，民營醫院如何提高自己的社會認知度？如何吸引病人呢？我們認為：民營醫院不是絕對不能做廣告，但不能單靠廣告；而且既使不以廣告的形式宣傳自己，還可以采取更加務實的方式。對于一家中小醫院來講，首先要做的是利用3～5年的時間，提高醫院的社會認知度，豐富醫院的學術成果。醫院不能獨打一、二個專科，而應是各科協調發展。對于原來療效較好、基礎扎實的糖尿病、心血管等專科，則進一步加強學術研究，爭取搞出一些學術成果。
值得強調的是，醫院應立足周邊新建小區較多的新形勢，及時調整策略，改變原來以農民、工人為主要服務對象的方針，大力開展社區服務，把保健防病知識送進小區。針對不同人群，制定不同的服務重點。對生活水平偏低的患者，仍保持提供低價有效的醫療服務；對社區中的中、高收入人群，除提供相應的醫療服務外，還利用中醫、西醫“治未病”的優勢，建立養生中心及健身中心，大力開展日常保健服務，設立多種保健項目，采取會員制等形式，滿足不同人群的個性化需求，刮起除簡單廣告外的4級強風。
公關策略下的導入，及時自救
民營醫院的經營環境十分嚴峻，毫不夸張地說已關系到了行業的生死存亡，必須尋求行業自救。
而就在此前， 眾多醫療企業、醫院也頻頻碰面，商討民營醫院的形勢與對策，并達成初步共識：團結各地民營醫院進行危機公關。
面對接踵而來的政策和輿論打壓，資金鏈越繃越緊的投資者們確實坐不住了。他們一邊組織起來呼吁“自救”，一邊積極調整企業戰略，或投資轉向，或收縮戰線、放緩投資，或強化短期回報。一些多元結構的醫院，甚至尚未實質性介入，便已早早地淡出。
有報道稱，在我國此前涉嫌的虛假醫療廣告中，80%以上來自民營醫療機構，受此牽連，民營醫療行業也被整體卷進誠信危機中。來自最近的調查顯示，在1500名從未到民營醫院看過病的受訪群眾中，61.3%的人明確表示“印象中大部分民營醫院社會公信度差，不值得信賴”，只有8%的人表示在“小病”情況下愿意到民營醫院就診，而愿意到民營醫院“住院”的比例則更是低得可憐。誠信度下降的結果必然是收入大打折扣。
但這只是噩夢的開始。民營醫院今后不僅要應對客源緊張的收入壓力，更要直面與餐飲、交通等服務業等同的高額稅賦支出。醫院今后面臨的經營壓力很大，實在不行相關權威人士已經考慮轉行搞別的產業。一些醫院已到了倒閉的邊緣。
尤值一提的是，如今持這種悲觀看法的民營醫院并不在少數。現行的稅費總負擔超過了營利性醫院的實際承擔能力；比照服務性企業征稅，民營醫院缺乏“比照”的合理依據。
我們知道，浙江的某個市有各類民營醫院19所，全被劃定為營利性醫院，在數量上占浙江全省第一位。但是，至今，這些醫院仍處于規模小、設施差、力量弱、市場占有份額低，缺乏自我發展能力的困難處境。造成這一現狀的因素雖然較多，但反響最強烈的是巨額稅費的壓力，致使他們紛紛做過了一些過頭的事情，出現公信危機。
對于少數追求短期暴利、忽視誠信的民營醫院來說，可能算不得什么，但對于瞄準長線，以追求理性回報和誠信經營的民營醫院來說，影響卻是致命的。從民營醫院取得執業登記證那天算起的，但多數民營醫院在執業登記后至少兩年時間才能正常運作，而要收回投資，一般還需要5-8年時間。
業內人士推測，廣告、稅收兩大問題能否得到很好的解決，事關重大，醫院、企業戰略謀局的節奏和步伐的改變，面臨巨大的市場機會又使得他們不愿意消極等待，于是呼吁大家紛紛聯絡各地同行，注重危機公關力度，大打公關這張牌，謀劃出一條新路來，實現自救。
然而，民營醫院尋求自救的努力卻沒因此終止。我們建議，大型正規的民營醫院要建立一個自己的聯合體，通過化零為整，形成一種共同的聲音。具有雄厚實力的投資者成為了新一輪民營醫院經營的主力。而這個階段，民營醫院最明顯的特征是長線投資、理性回報，以誠信為基礎，構筑百年品牌。對于聯合體的組織模式應該是不拘一格，既可以仿效于民營醫院管理分會，也可以借鑒浙江民營企業的做法，關鍵是大家一定要形成整體合力，逐步走出困境，實現自救。
管理手段下的突破，隨時改進
醫院管理工作復雜精細，科學技術性高、服務內容廣、規范性業務流程較復雜，加上醫院管理工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。
那么，在醫院管理上醫院應該刮什么風呢？
我們說，醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。
現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學上分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。
醫院領導在做出決策時要改變以往按部就班，缺乏計劃性和靈活性的做法。醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如何調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。
醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃：
一是對醫院的競爭力進行全面規劃和打造。
醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。
二是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略的行為指導，運用相關管理效能，保證戰略目標實現。
藍哥智洋國際行銷顧問機構指出，比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐，猶如“牽一發而動全身”；所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等，在職能戰略的規劃別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性，達到考核的結果出績效的目的。
摘要:衛生部頒布的新醫改方案中提出了將社會資本引入醫療衛生行業,這引起了廣大有識之士的熱議,到底社會資本引入后我國醫療衛生行業發展現狀如何,它能否被公眾認可,能否切實緩解看病貴、看病難的問題,本人對此進行了分析,相信能為大家提供一些參考。
關鍵詞:社會資本； 醫療衛生行業； 民營醫院現狀
1 導語
2009年4月6日，國務院了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》(以下簡稱“新醫改”)，在萬眾期等中新醫改終于出臺了。新醫改承諾強化政府在基本醫療衛生制度中的責任，不斷增加投入，逐步實現建立覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，人人享有基本醫療衛生服務的目標。這些無疑都是令人振奮的，其中新醫改中有這樣一段話讓我感慨頗多：“鼓勵和引導社會資本發展醫療衛生事業。積極促進非公立醫療衛生機構發展，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫體制”。
2 社會資本引入后我國醫療衛生行業的發展現狀分析
其實所謂的社會資本引入醫療衛生行業也就是鼓勵民營醫院的興辦來緩解公立醫院就醫難的問題.那到底民營醫院的發展現狀如何呢?目前國家雖然有了支持民營醫院發展的政策,但由于民營醫院的發展起步較晚,加之社會對民營醫院認識上的誤區和相關政策的不盡完善,應該說民營醫院和公立醫院的競爭還不在同一起跑線上,表現為民營醫院既有良好的發展前景,同時又受到許多條件的制約.可以說,民營醫院現在是在美好的前景中曲折地發展著。
據中華醫院管理學會統計結果顯示,截止到2009年,全國31個省、直轄市、自治區共有各級民營醫院1477所,占全國醫院總數(17844所)的8%,中外合資合作醫院200多家,目前全國具有一定規模的民營醫院已超過500家.與公立醫院相比,他們具有經營機制靈活、融資渠道多元化、市場開拓意識和服務意識強等優勢,以其“簡、便、廉”的特色滿足了人們日趨多樣化、多層次的就醫需求,已成為我國醫療衛生事業的重要組成部分。
從總體上來看,現階段我國民營醫院的發展有四大特點:一是民營醫院規模偏小,所占醫療市場比例很小,在醫院整體水平上還不能與公立醫院抗衡,只是“有益補充”而遠未形成“共同發展、平等競爭”;二是民營醫院資金、技術跟不上,在管理制度上,科學化、規范化明顯不足,缺乏現代醫院管理經驗;三是民營醫院地區間發展不平衡,東部及沿海地區民營醫院的數量、規模、經營狀況等方面均要好于中西部地區;四是民營醫院的發展面臨空前大好的政策環境,激烈競爭的時期已經到來,醫療市場將呈現公有制醫院、民營醫療機構、中外合資醫院“三分天下”的態勢,以公有制醫療機構為主體,多種所有制形式與經營方式并存,公平競爭、共同發展的醫療服務體系新格局開始逐步形成。
3 關于“社會資本引入醫療衛生行業”能否真正緩解就醫難的疑問
新醫改后引起了廣大人民群眾的熱議,而關于引入社會資本這一條也引起了廣泛的討論,有的認為這一舉措能夠有利于民營醫院的發展,形成與公立醫院相抗衡的局面,從而起到緩解看病難、看病貴的作用;而有的則認為民營醫院尚未深入人心,由于資金技術等因素,人們對其還持懷疑態度,導致對緩解公立醫院的看病難看病貴問題起不了很大作用.那么我們就來看一下人們到底對民營醫院存在哪些擔擾？
3.1 民營醫院技術設施跟不上.由于民營醫院是個人或集團投資,所以在資金鏈上和公立醫院是沒法比的,由于資金不充足,所以對先進的醫療設備配置不足,有些設備甚至過于陳舊,更是由于資金短缺也吸引不住優秀人才,人才流失和變動較為頻繁,這些都直接限制了民營醫院的治療效果.
3.2 民營醫院醫師過于追逐利益導致誘導需求嚴重.雖然這是一些醫院的普遍現象,在公立醫院也不時存在,但民營醫院畢竟是以營利為目的,再加上相關管理不規范,所以誘導需求現象較為嚴重,這樣不僅加重了患者的經濟負擔,更是增加了其心理負擔。
3.3 民營醫院醫生技術不過硬導致近年來醫療事故頻發.特別是一些婦產科、整形專科等,由于監管疏忽的原因,一些醫師甚至根本就沒有取得過相應的執業資質就被肆意渲染炒作，因此醫療事故也屢見不鮮,人民群眾往往不能放心入院,只能選那些聲譽較好的公立醫院.
3.4 民營醫院的發展自身也存在一些限制性因素，表現在如下方面:
3.4.1 醫療行業是一項長期投資而且所需資金量大,并且不能快速收回成本,所以對于投資者來說投資醫療行業是有一定風險的,以至于有很多人不愿意投資或者投資規模較小,這也是民營醫院規模一直發展不大的一個原因,這也限制了它緩解看病難看病貴問題.
3.4.2 民營醫院的資源配置不均衡.一方面,由于民營醫院是以營利為目的,所以它主要會建在較為發達的大中型城市,而在偏遠的農村地區則無人問津,而農村地區則恰恰是看病難看病貴集中的地區,所以至少民營醫院對農村地區的這一難題是緩解不了的;另一方面,即使在較發達的大中城市,民營醫院的醫療資源也主要集中在高端人群,如一些貴族醫院等,很多民營醫院有VIP會員,能夠享受到優質的服務,這對于急需醫療資源的廣大平民群體來說也起不到什么緩解作用.
3.4.3 民營資本進入的一些科類也是有一定限制的,大多是一些無關生死悠關的科目,如五官科、整形科、婦科等等,而且這些科目過于集中,大有供過于求之態勢,像一些生死悠關的重大科目如心臟、腦、神經等科目由于難度大、風險高則很少有人問津,人們只能去擁擠的大醫院.
綜上所述,我認為就目前的形勢來說,社會資本的進入還沒有真正發揮其應有的作用,但我們也不能完全否定它的作用,在一定程度上它對緩解公立醫院的看病難問題還是有一定作用的。總之,政府引入社會資本進入醫療行業是有一定道理的,但是也需要為其營造良好的政策環境,同時民營醫院也要做大做強,去除為社會所不認可的一些詬病,努力向國外民營醫院的一些典型學習,好好探究其成功之道,相信民營醫院的明天會更好,真正使社會資本的進入能夠緩解醫療行業看病難看病貴的局面.
參考文獻
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雖然大眾對民營醫院的信任感整體偏低，但是在鋪天蓋地的廣告攻勢下，還是有人不幸落入了“陷阱”。日前，原本并無大恙的王女士在上海協和醫院做檢查后，被醫生診斷為“不孕癥”，入院檢查不到3個小時、諸多檢查結果還未出來，醫生便將其推上了急診手術臺。不到24小時，王女士花去醫藥費近4萬元。
筆者聯想到上海曾有一檔電視娛樂欄目，主持人將某明星代言的民營北京新興醫院戲稱為“新吹”醫院，意在諷刺該民營專科醫院的不實宣傳。然而，這檔娛樂節目的笑話在帶給人們片刻幽默之后，卻揪起了觀眾心中的隱痛，民營醫院似乎已經和“不可信任”這4個字緊密地聯系起來了。
民營經濟、中小企業歷來被視為市場活力的象征，這一點在民營航空的作用上得到了充分的顯露，一家春秋航空誕生伊始拋卻既有航空企業的競爭路線，獨特的廉價航空理念給整個航空市場帶來了新鮮氣息。其實不僅僅航空業，中國市場經濟改革的歷程已然證明了民營經濟、中小企業活力給人們的生活帶來的深刻變化。但是這樣的積極意義在民營醫院領域為何戛然而止呢？
其實，我國發展民營醫院的初衷是為了激活醫療行業經營機制、打破國有醫院的壟斷格局，在競爭的格局下促使醫療機構提高服務質量。我國的民營醫院起步于上世紀90年代。在誕生的最初幾年，一些民營醫院以人性化的服務、快捷的效率，以及熱情的態度讓眾多飽受醫生冷言冷語的患者耳目一新。然而，經過數年的市場歷練，民營醫院的整體實力與口碑卻出現了倒退的跡象。泛濫的不實醫療廣告、精心包裝的“偽專家”、毫無療效的偽劣配方，超過成本幾倍甚至幾十倍的藥價這些令患者深惡痛絕的行為在一些民營醫院頻頻上演。
事實上，民營醫院這種倒退，是諸多主客觀因素使然。民營醫院從誕生之日起，就以“非嫡系”的地位出現在醫療市場上。作為市場的補充力量，政策環境并未對其特別眷顧，反而將大部分民營醫院排斥于主流之外。最令其頭痛的是，多數民營醫院尚徘徊在醫保體制之外，遭受斷臂之痛，生存艱難。由于政策壁壘的限制，民營醫院唯有依靠廣告宣傳吸引患者的關注。也正是因為沒有穩定的患者來源，短視投機心態才會成為部分民營醫院的選擇，由此才導致了對于患者欺詐行為的頻頻發生。
如果說體制限制與追逐短期利益等因素誘發了民營醫院的違規行徑，那么監管缺失的市場卻成為放縱民營醫院蛻變的溫床。
福建莆田成系統的違規申請醫療機構執照的行為已經不是秘密，但是一直以來并未受到相關法律的懲戒。這已經成為醫療市場監管缺失的一個典型案例。曾經通過性病游醫致富的莆田人，如今依舊通過不法行為維系著“莆田系”民營醫院的運作。在這些民營醫院中，房子與設備是租用的，醫生是臨時聘用的，就連營業執照都可以通過租賃或購買得到。由于不必投入大筆資金購買硬件設備，同醫務人員之間也不存在長期的聘用關系，所以，如果“莆田系”的某家醫院辦砸了，他們就再換一個地方另起爐灶，繼續通過虛假廣告招攬和欺騙著求醫心切的患者。法律的缺失與監管機構的松懈令“莆田系”醫院的締造者們屢試不爽，令人汗顏。
由此看來，民營醫院更像是一群遭到主流社會拋棄而且無人監管的棄兒，在任其自生自滅的過程中，這些棄兒卻在破壞著社會的正常秩序。如今，民營醫院對于國有醫院“大一統”醫療體系的“鯰魚效應”正在被其屢屢曝光的不良行徑所掩蓋。但是，多元化發展是我國的醫療體制改革的必然方向，民營醫院也是其中一個不可或缺的力量，不能因部分成員的劣跡就完全否定民營醫院存在的合理性。日前，哈爾濱市衛生行政部門已經向民營醫院敞開了醫保體制的大門，這是一種正面的疏導與扶持。
民營醫院的例子告訴我們，民營經濟的活力需要合適的土壤與溫度的培育，中小企業在孕育初期，公平的競爭環境尤為重要，人為的體制性壁壘是可能扼殺甚至扭曲民企活力的根本原因。
可見，為了發揮民營醫院的市場活力，公平的制度與嚴厲的監管是重要外部環境。只有在這種大環境下，民營醫院的經營才可能步入正軌。
(作者系上海電視臺財經評論員，經濟學博士)
新醫改環境下,民營醫院應從調整以往的管理措施及方法入手,順應新醫改提出的加快推進覆蓋城鄉的基本醫療保障制度建設、建立國家基本藥物制度、健全基層醫療衛生服務體系、促進基本公共衛生服務均等化等五項重點改革要求。省人大代表黃敬生談及民營醫院如何趕乘醫改機遇,實現長足發展,提出的建議相當叫勁兒。
作為一家民辦非營利性的心臟病專科醫院院長,黃敬生認為,民營醫院必須實現“三個轉變”:一是轉變服務理念,強化全員市場服務意識;二是轉變經營策略,確保穩定的醫療服務市場;三是轉變管理機制,打造醫院核心競爭力。
“新近出臺的新醫改方案明確提出,除了鼓勵社會資金依法興辦非營利性醫療機構外,國家還將制定公立醫院改制的指導性意見,積極引導社會資金以多種方式參與包括國有企業所辦醫院在內的部分公立醫院改制重組。這是對民營醫院為保障居民身心健康所做貢獻的充分肯定和支持,也是民營醫院發展、壯大的強有力的政策依據。”盡管如此,黃敬生依然表示,民營醫院在吸引優秀醫療人才、納入醫保體系和建立消費者的信譽等關鍵問題上,還有漫長而曲折的路要走。
他分析說,新醫改中要求健全基層醫療衛生服務體系,但現行衛生資源卻呈現出一個倒三角狀況,絕大多數衛生高級人才、精尖設備存在于大城市、大醫院。比如說,民營醫院難以吸引高技術人才。這是由于對醫療技術人員多點執業認識上的偏頗,現行相關法規上的制約,醫療行業的高風險,醫院管理體制、運行機制和相關制度不適應等復雜原因造成的。目前,在職醫療衛生人員多點執業還處于不公開狀態,嚴重制約了民營醫院對醫療人才的需求與衛生事業的發展。另外,政府對非主體醫療服務機構的民營機構的重視、扶持和監管力度還不夠,導致了雖然投資主體不同,但醫院性質相同的非營利性醫院仍然享受不到政策優惠。社會歧視也是民營醫院建設與發展的一大障礙。
黃敬生為此建議,政府方面不僅要給予民營醫院政策和輿論上的支持,同時應該制定并出臺多元辦醫格局的配套政策。如:明確土地、稅收等相關政策;放寬民營醫院市場準入條件;鼓勵投資興辦各種類型的醫療機構;鼓勵和支持公立醫療機構與民營醫院開展業務合作,實行資源共享、優勢互補、互惠互利;民營醫院可自主選擇開設與其醫院類別和功能相適應的診療科目,衛生行政部門依法核準;民營醫院享有與公立醫療機構同等的法律地位,履行相應的社會義務;充分發揮民營醫院在醫療保障體系中的作用;各級政府對民營醫院承擔的公共衛生服務,要給予必要的補償,真正實現政府購買醫療衛生服務;公立醫療機構的在職醫務人員,本人愿意辭職到民營醫院工作的,所在單位應予以支持。大膽進行執業醫師多點執業試點。幫助民營醫院做大做強,使民營醫療機構能夠朝著正確的方向健康有序發展。
成都中醫藥大學管理學院,四川成都 611137
[摘要] 目的 了解四川省民營醫院發展現狀與存在的問題，并進行探討。方法 采用問卷調查、現場調查與深度訪談方法對民營醫院現狀進行調查研究。結果 四川省民營醫院有較好的基礎，具備一定的規模和優勢，但仍存在政策環境限制、人力資源缺乏、行業信任度差等問題。結論 民營醫院要長期持續發展，相關管理部門應落實好政策并加強監管，醫院本身應抓住機遇端正辦院思想，加強自身管理，塑造全新形象。
[
關鍵詞 ] 四川省；民營醫院；現狀；調查
[中圖分類號] R197.3
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1672-5654（2014）03（c）-0181-03
Development Status survey of private hospitals in Sichuan Province under the new health care reform
CHEN Xiaojia ZHANG Ruihua
Management School of Chengdu University of Traditional Chinese Medicine, Chengdu, Sichuan 611137, China
[Abstract] Objective Understand the development status and problems of private hospitals in Sichuan Province, and discussed. Methods Through questionnaires, site surveys and in-depth interviews and other methods to study the status of private hospitals, and descriptive data analysis. Results Sichuan Province, the private hospitals have a good foundation, with a certain scale and advantages, but there are still policy constraints, lack of human resources, industry confidence and poor. Conclusion Private hospitals to long-term sustainable development, the relevant authorities should implement policies and strengthen supervision, the hospital itself should seize the opportunity to correct run hospital thinking, strengthen its management, shaping a new image.
[Key words] Sichuan Province; Private hospitals; The status quo; Investigation
民營醫院是指公立醫院以外的其他醫院，包括聯營、股份合作、私營、臺港澳投資和外國投資等醫院[1]。隨著新醫改的深入，配套的改革政策逐步出臺，尤其是2009年《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》、2010年《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》以及2014年《關于加快發展社會辦醫的若干意見》，都表明了國家對民營醫院發展的大力支持，明顯提高了民營醫院的地位。這意味著長期以來困擾民營醫院發展的政策性困境將被逐步消除，為其快速發展帶來了難得的歷史性機遇。
四川省按照國家的要求，結合本地實際情況，出臺了一系列相關的政策法規促進民營醫院的發展。截止到2012年底，四川省共有民營醫院821家，占全省醫院總數的53.2%，民營醫院機構數首次超過公立醫院，且近三年民營醫院年平均發展速度快于公立醫院[2]。
那么，在新醫改背景下，民營醫院持續發展還面臨著什么樣的問題呢？為此，四川省醫院協會、省農村衛生協會民營醫療機構管理委員會調研組于2012年5～8月對四川省內35家民營醫院進行了調研，通過對民營醫院發展現狀的調查和研究，為相關部門在制定發展民營醫療服務政策方面提供決策依據。
1資料來源和研究方法
1.1 調查對象
本研究采取分層隨機抽樣方式,按綜合醫院和專科醫院性質,對四川省民營醫療機構管委會會員單位進行分層，抽取具有一定代表性的35家醫院作為問卷調查對象，同時結合管理委會建議,按照醫院規模大小兼顧地區因素選取15家作為現場調查對象。
1.2 研究方法
1.2.1 文獻回顧 通過對維普全文期刊數據庫、清華同方CNKI數據庫、萬方學位論文數據庫等數據庫及其他電子期刊進行檢索，了解民營醫院發展研究現狀，為本研究奠定理論基礎。
1.2.2 現場調查 采用調查表和問卷的方式，調查了四川省內15家具有一定代表性的民營醫院，并隨機對這些醫院的門診（住院）病人220名、醫院員工291名、社會公眾212名進行問卷調查。
1.2.3 深度訪談法 對部分民營醫院的主要管理者和部分員工以及衛生行政主管部門的領導進行深度訪談。
2 結果
2.1 被調查民營醫院的基本情況
35家民營醫院的基本情況（詳見表1）說明，經過多年的規范化發展，四川省民營醫院有較好發展基礎，具備一定的規模和優勢。特別是新醫改后，國家對民營醫院政策性扶持，形成了一批上規模、上檔次的綜合性、專科性民營醫院，引領民營醫療機構進入新的發展階段。
2.2 人力資料配置
35家醫院員工平均數為156人；醫生平均數為41人；護士平均數為53人。醫生年齡以30～40歲者居多（45.13%），20～29歲及50歲以上者分別占28.51%、26.36%；學歷主要以專本科及以上為主（85.16%），中專及以下學歷者僅占14.84%；技術職稱則以初級或無職稱為主（55.08%），副高及以上職稱者最少，僅占20.08%。
護士年齡以20～29歲為主（65.11%）；學歷以專科、中專及以下學歷為主，分別占51.88%、46.03%，本科及以上學歷者僅占2.09%；技術職稱以初級或無職稱為主，所占比例高達91.64%。
以上數據表明，四川省民營醫院醫護人員年齡結構趨于合理，改變了以前“兩頭大中間小”的啞鈴式格局。在學歷方面，醫生學歷素質有了一定提高，學歷以專科及以上為主。但總體上人力資源還比較匱乏，醫務人員技術職稱普遍偏低。
2.3 醫院管理體制及醫院領導班子情況
在醫院領導體制方面，31家醫院中有11家實行院長負責制，20家實行董事會領導下的院長負責制。在組織機構設置方面，多數醫院設有相應的質量管理、病案管理、醫院感染管理等委員會。說明，大部分民營醫院開始重視規范化發展，以醫療技術為導向，重視醫療服務質量。
現場調查樣本醫院領導班子人數共59人，平均年齡49歲；學歷以大專及以上為主；專業背景以臨床及相關專業為主，沒有相關管理專業學歷背景者占67.8%；以集中培訓或每年短期培訓的方式參加過醫院管理方面的學習者占72.2%。經訪談了解，民營醫院管理層、技術骨干多來自當地公立醫院退休人員或高薪聘請而來，這帶來了公立醫院的經營管理方式和醫療護理規范化管理。
2.4 市場情況相關分析
2.4.1 服務能力方面 從21家醫院分析，2010年較2009年院均門急診人次數增長8.6%，院均出院人次數增長17.4%，院均手術例數增長12.1%。2011年較2010年院均門急診人次數增長7.2%，院均出院人次數增長16.3%，院均手術例數增長11.5%。詳見表2。
表2 醫院服務能力情況表單位：人次
2.4.2 經營狀況方面 22家醫院資產總額、總收入、總支出情況（見表3）。從總體上來說，整體經營狀況良好，收支結余呈逐年增長趨勢。從訪談中了解，大多數醫院在廣告投入的花費并不太大，更看重醫療服務和醫療質量，依靠口碑相傳的方式來吸引病源，開拓市場。
2.5 員工、病人滿意度調查結果
被調查的員工在醫生職業、人際關系方面的滿意度最高，其次是工作條件、民營醫院醫生職業滿意度，薪酬待遇滿意度最低。患者對醫院的服務態度、環境設施滿意度較高，最不滿意的是藥價及醫療收費。顧客忠誠度方面：89%的調查對象表示會推薦他人或再次選擇民營醫院就醫；不會再次選擇以及向他人推薦的患者主要是認為民營醫院醫療技術不高且醫療費用較高。患者對民營醫院總體平均分為88.09分，評分在90分以上者占75.5%。可見患者對民營醫院總體評價較高，民營醫院在廣大患者心中豎立了良好形象。
3 存在的主要問題
3.1 政策落實不到位，缺乏公平競爭環境
政策環境對民營醫院的生存發展現狀有著決定性的影響[3]。從深入訪談中了解到，民營醫院管理者普遍反映各地政府由于考慮到當地經濟的發展，對民營醫院的一些優惠政策如土地劃撥、資金補貼等落實不到位。在醫保方面，納入醫保定點的民營醫院占少數，而納入醫保的民營醫院與公立醫院相比，也存在著醫保定額和有關核定標準過于苛刻等不公平現象[4]。在等級評審方面，近一半的醫院未參加醫院等級評審，主要是現行的評審標準并不適用于民營醫院，未考慮民營醫院在科研、教學等方面的實際情況。民營醫院缺乏一個公平合理的競爭環境，嚴重制約著民營醫院的發展。
3.2 人才資源缺乏，人才流失嚴重
醫院是知識密集型高風險行業，人才是醫院發展的根本源泉。民營醫院要贏得競爭優勢，必須要有一支穩定的人才隊伍。然而在訪談中了解到，絕大多數民營醫院面臨的最大的問題仍是人才缺乏，人才流失嚴重。民營醫院由于在規模、行業地位等方面比較薄弱，所以，人才引進上有很大的難度。多點執業原本能較好的解決民營醫院的人才困境，但在具體的實施過程中卻重重受阻，推行不動。
同時還了解到，2008年汶川地震后以及2009年新醫改出臺，國家加大對公立醫院的衛生投入，公立醫院迅速發展，原先由公立醫院轉向民營醫院的醫院人員以及經民營醫院培養考取執業資格的年輕醫護人員又重新回流到公立醫院隊伍，這對于人才一直缺乏的民營醫院來說，無異于雪上加霜[5]。
3.3 行業形象差，信任度低
調查中了解到，80%的社會公眾通過電視、廣播、互聯網等知曉民營醫院，而去過民營醫院就醫者僅占37%，愿意選擇民營醫院就醫者就更少。究其原因，由于民營醫院的快速無序發展，加上政府監管的缺失，一小部分民營醫院經營者急功近利，只顧眼前利益進行虛假宣傳、欺詐病人，嚴重損害了民營醫院的整體公信度。使得社會公眾對民營醫院抱有一種不認可甚至是歧視的態度，認為民營醫院就是亂收費、管理不規范，民營醫院不管怎么做老百姓總是不信任。
4 建議
4.1 衛生行政部門應完善相關配套措施并落實政策，加強行業監管
①針對人才數量不夠，素質不高的問題，政府部門應加快公立醫院深化改革。借國家事業單位改革的機會進行公立醫院人才使用改革，取消醫生事業單位編制身份，變“公家人”為“社會人”。實行聘任制，徹底打破論資排輩。解決公立醫院權利過分集中問題，私立醫院和公立醫院醫生可以互聘，其編制身份不受限制，雙向流動。加快出臺多點執業實施細則，實行多點執業備案制而不是審批制。幫助民營醫院建立進行人才培養機制。
②完善醫保、新農合管理體系，定點醫院資格對所有只要醫療技術水平和管理水平達標的醫院開放，醫保局不再向各個醫院逐一簽約。應該按照醫院等級來確定報銷比例和門檻費，縮短報銷周期，進行醫保審核時給予醫院辯解權。向營利性民營醫院開放，報銷標準按物價標準執行，多余部分患者自付。取消定點醫院資格，需要制定剛性條款，由第三方考核。
③完善市場準入機制，進行物價管理體系，稅收制度改革。加快制定適合民營醫院特征的醫院管理辦法、醫院等級評審標準。在嚴格要求醫療安全的前提下，對相關條款的權重進行調整，取消大型設備配置許可。根據客觀實際制定合理的物價收費標準，收費徹底放開，實行備案制，價格自由競爭。醫保與新農合報銷按照物價標準報銷，超支部分，商業保險和患者自己買單，對按物價標準收費的收入部分實行免稅，超過物價收費標準的收入部分按企業標準征稅。為鼓勵民營醫院發展，考慮醫院投資回報周期長的特征，拉長免稅年限。
④加強行業監管，做好社會輿論導向工作。加強對民營醫院的監管力度，堅決打擊虛假廣告、欺詐等不法行為，凈化醫療服務市場。社會做好輿論導向管理，公平對待民營醫院與公立醫院，在同等承擔公共衛生與進行公益活動時候進行同等水平的補貼與宣傳。
4.2 民營醫院端正辦院思想，加強自身管理，塑造全新形象
民營醫院自身端正辦院思想，認真理解醫療衛生事業的公益性質，積極為我國醫療衛生事業做出貢獻。完善法人治理結構，建立專業管理團隊，科學管理模式。建立有效的激勵機制，加強醫院文化建設，形成有凝聚力的專業隊伍，以此吸引、留住高水平的人才，提高醫療技術水平。加強自身管理，借內塑素質、外樹形象的機制加強自身醫院管理水平，樹立政府信任、同行認可、百姓放心的民營醫院形象。
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參考文獻]
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關鍵詞：民營醫院；戰略管理；問題分析；對策建議
中圖分類號：R197.3文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0126-02
2001年，醫療機構分類管理制度的實施，確定了營利性醫療機構的合法地位。在改革開放、醫療逐步走向市場的大環境下，民營醫院應運而生。這些醫院在辦院思路、模式以及合法參與醫療市場方面有許多值得公立醫院借鑒的經驗與做法。民營醫院的存在和發展，有利于促進醫療市場的競爭，有利于構建適應社會主義市場經濟的衛生服務體系。但是，與公立醫院相比，民營醫院依然是弱勢群體。在公立醫院占絕對優勢地位的環境下，民營醫院要想很好地生存和發展，有效的戰略規劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫院越來越關注這種現代管理模式――戰略管理。
1 我國民營醫院的理論界定及其發展歷程
1.1 民營醫院的理論界定
民營是與官營（政府經營）相對應的概念。“民”在漢語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個集合范疇，也可以是個體概念。隨著商品經濟的發展，法律上平等的個人成為社會經濟的基本要素，“民”的概念便進一步延伸而泛指與政府機構相適應的，具有法律人格的個人或由這種個人構成的整體。因此，民營醫院的基本含義可表述為：由非官方的民間個人或個人聯合體投資興辦的醫院。
1.2 民營醫院的發展歷程
民營醫院出現于20世紀80年代，但民營醫院真正得到大規模的發展是在2001年9月中國開放醫療市場之后。
2003年，由于公立醫院資金不足，許多地方政府改革衛生醫療機制，允許公立醫院通過委托經營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進社會資本，并對民營醫院實行免除3年營業稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫療行業。2003年，民營醫院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫院并存發展的局面。
2004年4月9日，中國衛生部常務副部長高強在天津召開的全國衛生工作會議上再次提出，積極鼓勵社會組織和個人參與醫療服務事業，對于社會資金投入醫療事業的，允許出資人取得合理回報，民營醫院又一次成為熱點投資話題。
目前民營醫院產生的主要模式包括：由個體診所逐漸發展成的醫院；一些企業和個人通過兼并、注資改制發展起來的自主經營或股份合作醫院；中外合資合作醫院；公立醫院專制等。經營特征一般以類專科、中醫和民族醫院為主，綜合性醫院、西醫類醫院較少。它們機制靈活、重視宣傳、價格低、服務優的特色滿足了人們日趨多樣化、多層次的就醫需求，已成為我國醫療衛生事業的重要組成部分。
2 我國民營醫院現階段實施戰略管理過程中存在的問題分析
2.1 沒有整體戰略和長遠規劃
沒有戰略是大多數民營醫院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫院大多數是家族式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的集體努力和系統分析，往往是見機行事，說變就變了。有的醫院倒是有所謂的戰略規劃文書，但卻沒有為實施戰略的內部諸要素作任何相應的部署和調整，結果根本進入不了執行層面或者在執行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫院則把具體的一些計劃當作了戰略，這種情況總是多出現于綜合性醫院，所以不少綜合性民營醫院從一開始就注定了夭折的命運。大多數突出專科特色的民營醫院也只是在醫療范圍上做出了定位，沒有整體戰略思考，缺乏科學、系統的規劃和高效的經營管理體制，不能有效利用現有資源把自己的特色充分發揮出來。
2.2 管理滯后，運營效率較低
民營醫院的管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念。管理的制度化、科學化、規范化方面明顯不足，多為家族式和經驗式管理。因此存在許多問題，比如：組織結構過于簡化，責權不明，一人多職、職權交叉現象較普遍；業務流程較亂，缺乏作業標準及相關管理制度，特別是在醫療質量方面；管理政策變動性大；醫院發展過分依賴領導者；資源使用不合理導致成本較高。雖然民營醫院機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步壯大的束縛。
2.3 科研技術力量薄弱
民營醫院普遍規模小，設備簡單、技術力量薄弱。雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但不少民營醫院開設的多是短線科目，與公立醫院的技術含量極高的項目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發新產品的能力才是民營醫院獲得永續發展的基石和長久立身之本。民營醫院不可能永遠只靠一兩個特效民間藥方過下去,但事實是極少有民營醫院舍得把資金投入這個具有核心戰略地位的領域。
2.4 忽視人才培養，難以形成人才梯隊
民營醫院依賴外聘人員而忽視自有人才隊伍的培養。業務骨干和學科帶頭人多是公立醫院退下來的，年事高，堅持下來是心有余而力不足；年輕醫技人員中高素質的少，加上民營醫院的薪酬分配政策常常與年輕人關系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進行，不能形成人才梯隊，這些都限制了醫院醫療質量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。
2.5 行業自律性差
眾多民營醫院紛紛出現的情況下，民營醫院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫院只顧眼前利益，進行虛假宣傳，損害了民營醫院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫院興衰的寫照。還有少數民營醫院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫”，更破壞了民營醫院的整體形象。
3 民營醫院實施戰略管理的對策建議
3.1 轉變觀念，醫院管理者應具備戰略管理的理念與意識
在現代管理理論和技術發展以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整醫院服務功能，規劃科室設置，確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策，得到良性運行，以高品質、高水平的醫療品質為社會、為人民更好地服務。
3.2 設計與戰略相適應的組織結構和管理體制
戰略目標的實施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結構和管理體制。醫院要建立內部管理框架和制度，要遵循 “與戰略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發展提到戰略的高度，不僅要根據自己的實際情況制定發展戰略，還要借鑒現代企業制度管理，把現代企業制度優秀管理經驗嫁接過來。從績效管理入手，完善各項管理制度。要加強成本核算，大力創建質量管理體系，不斷地提出挑戰性的戰略目標。要隨機而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫院永保競爭優勢和持續發展。
3.3 努力加大科研投入
最能體現醫院作為醫療性質的核心競爭力的有兩點：一個是醫療技術的創新能力，一個是產品研發能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫院肯在聘請高水平醫療專家、購買醫療設備上投入，卻不舍得在技術創新和產品研發所需的資金設備上投入。醫院作為一種技術密集型產業，醫療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優勢，而其他當前的優勢都是暫時的。所以民營醫院必須要把提高科研能力作為一項重要的戰略對待。
3.4 建立可持續化的人才培養機制
管理、醫療、營銷是現代醫院經營立足的三大支柱。所謂可持續性發展的能力，也主要來自這三大塊業務水平的提升。但在民營醫院里，人才構成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫療機構，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養。可持續發展的含義既包括綜合業務水平的提升，也包括醫術、醫德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓方面投入，更要舍得聘用高素質的年輕人進行培養作為后備骨干力量。建立可持續化的人才機制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應，推動醫療、管理、營銷等各項業務水平的穩健發展。
3.5 建立和完善醫療機構相關的政策法規
政府應盡快建立和完善醫療機構相關的政策法規，使民營醫療機構的發展有法可依、有章可循，保證其健康發展。政府應鼓勵和支持民營醫療機構的發展，要對民營經濟實行國民待遇，消除不利于民營經濟發展的體制，對各類醫院應一視同仁。目前我國正在推行的醫療機構分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛生服務體系，提供公平的市場競爭環境，才能形成良性競爭、協調發展、充滿活力的局面。
總之，民營醫院未來的、長遠的發展方向，必須以戰略化管理為基礎，醫院的一切活動也都要以戰略化管理為指導。現代醫院的高層管理者應該從認識上突破傳統意識形態的狹隘界限，以一種全新的理念、科學的思維方式去迎接現代醫院管理以戰略管理為中心的嶄新時代的到來。
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論文摘要：以SWOT分析法為基礎，針對決定民營醫院發展戰略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結果認為民營醫院需對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善等7個方面進行組合，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。
民營醫院，作為我國改革開放和醫療衛生體制改革而產生的新型醫療經濟實體，至今已經歷了20多年的發展軌跡。其興起和發展，給醫療市場帶來了競爭。隨著民營醫院自身的不斷發展，以及“洋醫院”和公立醫院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫療市場競爭，在醫療需求總體平穩的情況下，民營醫院如何更好更多地獲取醫療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫院管理者已經逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認清自身優勢和劣勢，面臨的機遇和挑戰，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發展。
目前，學術界對民營醫院的定義還有一定的爭議，據《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》規定，可將民營醫院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫院是指由企業、社會團體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產創辦的營利性醫療機構，對非營利性民營醫院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。
1、資料與方法
通過查閱大量文獻資料，了解民營醫院的生存現狀以及醫院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫院的優勢、劣勢、面臨的機遇和挑戰進行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善這7個方面進行組合。同時，還訪問了3家民營醫院的個別高層管理人員，探索適合民營醫院的服務營銷策略，尋找正確的定位。
2、結果
2.1民營醫院目標
民營醫院出資人參照《公司法》的原則組建醫院，實行董事會領導下的院長負責制。作為企業，其基本任務就在于通過提供醫療服務來獲得收益。然而，醫院作為特殊的服務業，承擔著保障人民健康的職責，除了以營利為目的，也應該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫院在經營過程中不能完全照搬企業的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫院也應有其獨特的戰略，從而在競爭中保持優勢。
2.2決定民營醫院發展戰略的因素分析
安德魯斯及以他為代表的設計學派有一句相當有影響的名言:“企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應”。在民營醫院制定營銷戰略的過程中，同樣的也需要使醫院的戰略計劃既要反映外部環境要求，又要適合醫院的內部條件。通過運用SWOT分析法，我們全面地分析了民營醫院內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅。
2.2.1優勢(strengths)。民營醫院產權或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產權和法人結構。醫院所有者按照市場規律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機構設置更精煉，結構更合理，人員少，效率高，有效地防止了機構重疊、相互推諉、辦事拖拉的現象。
在經營方式上，與公立醫院相比，民營醫院受行政干預較少，更加關注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調整自己的戰略方向和服務形式。此外，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫療技術和特需服務方面，更容易獲得市場競爭的主動權。
民營醫院的優勢尤其體現在服務上，公立醫院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現象在民營醫院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務使民營醫院先人一招。
2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數民營醫院在起始階段投人很大，醫院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴大業務范圍等。然而，醫院由于其高技術和高風險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫療收人的節余，既要付息還貸，又要設法再投人，改善醫療條件，根本無資金回報，在當前激烈的醫療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫院為了回收成本甚至進行所謂的資本動作，片面追求經濟效益、夸大醫療效果、甚至蓄意編造醫療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫院的聲譽，并使得那些誠信守法的民營醫院也深受其累，造成了整個民營醫療行業的誠信危機。
為了盡快取得經濟回報，多數民營醫院對人才重使用，輕培訓。對周期較長的人才培訓更缺乏積極性，多采取聘請公立醫院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業學生作為基礎人員。年輕的剛畢業的多，退休返聘的多，形成民營醫院衛技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現象。民營醫院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫院集中了高水平的專業人員和技術，這是民營醫院在短期內望塵莫及的。
與公立醫院相比，民營醫院除了不能享受政府財政補貼，還需像工商企業一樣要交納5.5%的營業稅和33%企業所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫院收人的8%左右。再加上根據相關政策規定，民營營利性醫院不能納人醫保定點范圍，失去了醫保這一塊大蛋糕，民營醫院的經濟負擔更加凸顯。盡管有著良好的發展前景，但民營醫院與公立醫院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫院發展壯大的主要瓶頸。
2.2.3機遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經聯合下發了《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區，鼓勵社會力量包括民營醫院參與社區衛生服務建設。在醫保問題上，衛生行政部門漸漸向民營醫院敞開了醫保體制的大門，近期，上海市醫保局就向兩家民辦營利性醫療機構試行醫保購買醫療服務，政策的開放使民營醫院看到了希望。
我國醫療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫療技術，還需要人性化高質量的服務，這對以服務和經營見長的民營醫院也帶來了較大的發展機遇。民營醫院的管理者已逐漸意識到在醫療市場和產業日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫院保持自身優勢的重要一環。
2.2.4威脅(threats)。隨著衛生體制改革的不斷深化，各公立醫院為謀求生存與長遠發展正在采取各種措施減員增效，進行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫院產生的沖擊力不可低估。國外資本的進人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫院的發展變得更加嚴峻。民營醫院的營利性屬性，使患者認為民營醫院就是以營利為目的，只講經濟效益，不講社會效益。
由于醫院市場管理的不健全，一些游醫甚至非醫務人員混入醫療隊伍，擾亂了正常的醫療秩序，使得醫療事故頻繁發生，損害了民營醫院在患者中的形象。人們容易對民營醫院產生不正規、設備落后、人員素質低下、服務范圍有限、易發生醫療事故的總體印象。這些誤區將導致社會對民營醫院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫院的正常發展。
2.3民營醫院的營銷目標和營銷組合
2.3.1民營醫院營銷目標。民營醫院通過營銷，不僅在于通過服務本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫療環境、市場定位、服務流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫院長期發展的需求，使民營醫院在激烈的競爭環境中保持優勢地位。
2.3.2民營醫院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學術界與營銷人員廣泛使用，營銷學家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據服務業自身特點，又加人人員、服務環境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫療服務雖然是一種特殊的服務業，病人在就醫過程中也同樣關注醫療服務產品、價格、醫療環境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫院考慮的一些主要因素。
(2)產品(product)。對民營醫院而言，醫療服務本身就是“產品”。這一“產品”涵蓋了以醫療設備、醫療技術為主的“硬產品”和就醫環境、服務態度、醫療管理等“軟產品”。視不同情況兩者應協調強化，策略性運作。質量是產品的生命，如果沒有過硬的技術和優質的服務，就不會贏得永久性的“顧客”。醫院可以通過宣傳高超的醫療技術、溫馨的護理服務、透明合理的醫療價格吸引病人就診。在對“產品”的營銷中，除了鞏固基本醫療服務外，還應注重醫療服務產品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進行隨訪治療，開設家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務理念，在提供治療疾病的服務的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。
(2)價格(price)。現階段，民營醫院的醫療服務總體水平與公立醫院相比較低，同等服務的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫院應該把握人們對衛生服務的選擇重質量，而輕價格的特殊心態，利用自主定價的優勢，根據醫療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優勢的條件下，選擇低價避免競爭和優質高價戰略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫保人口的平價醫院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優質醫療服務質量為支撐創建高級特需服務，面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院，滿足高層次就醫者的需求。通過這種價格上的差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。
(3)渠道(place)。對于醫療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸到外地，通過大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫院只能通過自身橫向拓展和縱向協作兩方面入手，拓寬服務范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統和檔案資料，開展電話掛號、預約等院前服務，借助電子網絡留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫院開放社區的有利條件，把醫院功能由單一醫療型向醫療、預防、保健、康復等綜合型轉變，開展家庭病床業務，提供全方位的健康監護及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術延伸或者項目合作，建立連鎖醫院，降低成本、提高競爭力，協同營銷、合力提供醫療服務，使醫療服務向區域外發展，從而擴大營銷渠道，做大規模。
(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現營銷目標，民營醫院不僅要提供優質的醫療服務、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫院的相關信息傳遞給消費者，激發他們購買衛生服務欲望。在我國公辦醫院強大的壓力以及民營醫院眾多的情況下，現在大多數民營醫院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優化，通過廣告的高聲吃喝來達到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負面作用，單純的通過廣告營銷已經不能吸引消費者。目前，中國的醫院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。在奠定一定醫療實力的基礎上，構建醫療品牌，通過優質服務打造醫院形象，積極參加社會公益事業提高聲譽和口碑來吸引消費者。作為醫院整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫療品牌應貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫院在社會各方面的影響力。
(5)人員(people)。人才決定醫療水平和醫療質量的高低，民營醫院要想快速、健康地發展，人才工作十分重要。醫院不僅要根據自己的需要采取各種措施吸引優秀人才，還必須積極開展內部營銷，培養并留住已有的優秀人才。由于醫學專業的特殊性，醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽、病源和個人學術、技術的發展等風險因素，民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。對于醫院員工，民營醫院的管理者應該運用企業管理的激勵理論，了解現有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機，滿足員工的外在需求，注重員工的內在需求。將激勵與績效相結合，貫徹崗位責任制、實行按勞分配、提高員工對醫院的認同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創造性。
(6)服務環境(phpsicalevidence)。服務環境是產品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務程度與質量的依據。醫院的服務環境，包括了就診環境、醫療設施、醫護人員形象等。因此，醫院應該根據自身經驗特色通過內部設施的改善，營造舒適、溫馨的就醫環境，做好醫務人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫療信息，制定醫護人員的服務態度標準并嚴格執行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環境人手，使患者提高對醫療服務質量的評價。
(7)過程。衛生服務不同于一般商品市場。它不生產“實物”，但生產“過程”，而且醫院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫護人員需要對患者進行更多的指導，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴格的接待和服務制度，提供各種便民措施，提倡導醫微笑服務，減少患者奔波。病人走進醫院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優質服務、合理用藥、規范化收費，再加上溫馨的服務，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫院的整體增收。
政府之所以下決心放開醫療市場，最根本的原因是政府不可能承擔無限責任，把所有患者和醫院都包起來，以解決百姓“看病難，看病貴和看病不方便”的問題。但政府可以通過鼓勵民營資本進入醫療市場，來解決公立醫院一統天下的壟斷局面，通過建立競爭機制，利用價格和服務的杠桿來擴大醫療服務供給、提高醫療服務效率及滿足多層次醫療服務需求，這顯然將是有效地。
一、營資本進入醫療市場帶來的負面影響
我們也應該清醒地認識到，對民營資本進入醫療市場，如果政府政策扶持和運營監管不到位，也必然會對整個醫療市場帶來以下系列的負面影響，讓醫療市場雪上加霜：
（一）地方政府對放開醫療市場缺乏科學的規劃和嚴格的準入制度
醫療市場是一個關系群眾生命健康的特殊市場，如果沒有合理的運營監管機構，個人借開放之名搞亂醫療市場，為弁取私利而無限制的引入民營資本進入醫院，行色各異的民營醫院勢必會導致醫療市場中的魚龍混雜，破壞其秩序與準則，也必定會給群眾的健康帶來不可挽回的損失，醫療改革的美好愿望也會喪失殆盡。
（二）“民營高價”沖擊公立醫療機構的正常服務
公立醫院醫師多點執業是國家允許的好事。醫師在民營醫療機構獲取較高報酬，由市場決定醫生的價值，也是可以的，但政策要明朗，如果民營機構采取不正當手段亂挖公立醫院的醫療資源，將會搞亂公立醫院正常的醫療秩序。
（三）醫療質量得不到保證
大部分的民營醫院缺乏資金和技術實力，更沒有規模優勢可言發展前景堪憂，解決生存問題成為首要任務而沒有長遠發展規劃，為了獲取眼前經濟利益，擅自制定診療科目超范圍經營，甚至聘用非衛生技術人員從事醫療衛生技術工作的行為都是不可取的。由于競爭激烈，一些民營醫院經營者設法降低成本，某些藥品、器械、甚至醫療設備從不正規的渠道采購，存在著嚴重醫療事故隱患。運營監管不利的情況下，虛假宣傳，夸大效果、醫生資質做假、虛構醫院等級等虛假宣傳手段層出不窮，忽視患者生命尊嚴，醫療事故差錯頻繁發生。
（四）民營醫院趨利性與醫療事業的公益性相悖
由于大多民營醫院的鄒利性較大，因此出現多開藥、抬高藥價、濫用儀器檢查等為增加收入而采取急功近利的做法。民營資本以追求利潤最大化為目標，具有投機性，缺乏社會責任和長期發展戰略目標，使其無法承擔甚至是不愿承擔重大公共衛生突發事件的社會責任。
（五）擾亂醫療市場收費價格
醫療價格涉及面廣，對老百姓生活影響大，民營醫療機構的收費定價會按照市場需求隨行就市，而公立醫院的收費是按照物價部門的定價嚴格執行，但物價部門的定價政策會遠遠落后于醫療市場的發展。醫療價格的放開應起到激勵民營醫院提升其核心競爭力，樹立以口碑創品牌的長遠發展規劃，也可根據自身特點發展個性化醫療服務。如果不能達到相應的標準，僅靠著場地奢華、設備昂貴，就完全走偏了醫療市場的定位。
二、導致民營資本進入醫院出現負面影響的因素
（一）政府沒有擔負起應有的公共責任
市場規則本身優勝劣汰無可非議，但是由于醫療服務技術性較高的特點，普通消費者不具備相關知識與經驗無法對其優劣做出有效的分析與辨別，大多只有采取聽之任之的態度。所以政府政策的扶持和運營監管如何能建立陽光、有序的市場規則，做到資源合理分配、堵住灰色利益是確保醫療改革的成果落到實處的關鍵。
（二）政策配套不到位
國家雖然已明文規定，但民營醫院在有些政策性資源分配方面往往處于劣勢。與公立醫院享受同等待遇方面有：人才引進、技術職稱評定、申請醫保定點資格、參加學術活動等方面；但對于一些稅收減免政策在執行中往往得不到落實。高成本的運營使大部分民營醫院盈利能力不強，面對難以生存的現狀更無力發展。
（三）人力資源不到位
人才來到民營醫院怎樣才能人盡其職？人才去留不能只憑院長一句話。如何通過科學管理使人才能夠在實現醫院戰略目標的同時達成個人目標，建立一套科學完善的人事管理制度尤為重要。沒有一套完整的人事制度，人才從公立醫院應聘到民營醫院要冒很大風險，這就造成了民營醫院可信度差、招聘人才困難的局面。用人的短期行為，造成了醫療行為的短期性、盲目性和趨利性。
三、面對民營資本進入醫院出現負面影響的應對措施
如何才能克服以上的不利因素，使消費者、投資者、政府三者都受益，實現醫改的初衷呢？筆者認為，對民營資本進入醫院政府既要加大政策扶持力度也要強化運營監管責任，具體措施有：
（一）地方政府要積極完善民營醫療機構規劃
地方政府在制定區域醫療機構規劃中需要明確民營資本辦醫的比例、規模、醫療機構類型。不能一哄而上不求質量，也不能畏手畏腳束縛民營資本的投入。宏觀調控大型醫用設備資源的配置規劃，分配時應該同時考慮當地民營醫療機構與公立醫療機構，根據需要配置而不能區別醫療機構的公立與民營性質。對于民營醫療機構執業范圍內需配備的大型醫用設備應給予一并審批，做到審批方面一視同仁不得限制配備，以此改善民營醫療機構在資源配置規劃方面的劣勢。
（二）地方政府要落實好民營資本準入政策和優惠政策
衛生、民政、工商、稅務等相關部門要依法登記，分類管理。簡化并規范社會資本辦醫審批程序。市、縣級衛生行政部門按職責范圍提高審核、管理效率，對民營醫療機構類別執業范圍內的審批申請凡符合條件的，按照有關行政審批提速要求的時限辦理。將符合條件的民營醫療機構納入醫保定點范圍，以確保其在報銷政策方面與公立醫療機構享有相同待遇，并簽訂服務協議進行管理。另外，社會急救網絡應積極接納符合條件的民營醫療機構，建立民營醫療機構具有同公立醫療機構公平競爭的環境。
（三）政府強制執行保護醫務人員的相關政策
例如，依法簽定勞動合同，按國家規定參加社會保險，享受勞動法保護其合法權利等，改善民營醫療機構用人環境。使民營醫療機構引進的高層次人才，按照人才政策落實相關待遇。利用政策及運行監管保證醫務人員在民營醫療機構的個人利益，使其民營醫療機構引進人才方面與公立醫院逐漸縮小差距。醫務人員在民營醫療機構應同樣享有社會保險、學術地位、職稱評定、職業技能培訓等相關待遇，讓民營醫療機構醫務人員同樣可以實現其個人發展目標，以便能夠安心的工作與生活。公立醫療機構編制內人員到民營醫療機構工作的，人事勞動關系由人才交流中心托管，退休后仍享受事業單位養老保險待遇。
（四）采取招、投標的方式建立公平、公開、公正的優質競爭環境
使民營醫療機構能夠有公平的機會參與到政府的采購及提供服務的環節。符合條件的民營醫療機構也有機會承擔公共衛生服務及醫療支援等任務。支持社會資源進入社區衛生服務機構、個體診所等民營醫療機構在基層醫療衛生服務體系中發揮積極作用。
（五）政府要堅持加強對民營醫院價格行為的監管
不能指望民營醫療機構自覺地“按照公平、合法和誠實信用的原則”合理定價。監管不可或缺，特別是要嚴格執行明碼標價和醫藥費用明細清單制度。
（六）加強民營醫療機構執業監管
各級衛生行政部門要按照屬地化和全行業管理的要求，把民營醫療機構納入各種質量監控網絡和質量監管體系，通過醫療機構校驗等手段，對民營醫療機構定期檢查、審核其執業情況；確保醫療質量和服務質量，進行患者滿意度調查并制定相關獎、懲制度，并做為日常監管工作來執行。
【關鍵詞】 態勢分析；集團醫院；發展戰略
【Abstract】 SWOT（superiority weakness opportunity threats） method was used to analyze the internal strengths， weaknesses， external opportunities and threats of the development of private hospital groups. Based on the results， three development strategies were put forward： the group management strategies， talent team building strategies and capital attraction strategies.
【Key words】 Superiority weakness opportunity threats analysis； Group hospital； Developmental strategy
醫院集團是在現代醫院高度發展基礎上形成的一個健康服務組織高級形態， 近三年來， 我國醫院集團化發展迅速， 關于醫院集團化的研究取得一定進展， 但其中極少有專門針對民營醫院集團的研究。本文以南京某民營醫院集團為研究對象， 對民營醫院集團化內、外環境進行調研分析， 提出民營醫院集團化發展策略， 為民營醫院集團在新醫改背景下的科學組織、穩步發展提供理論依據和決策參考。
1 醫院集團內外環部境分析
1. 1 醫院集團內部環境
1. 1. 1 內部環境優勢分析 ①該民營醫院集團具有兩家核心醫院， 其中定位于滿足基本醫療需求的二級婦產醫院已取得市婦幼保健院資質， 將按三級婦幼保健院標準進行擴張建設。集團擴大核心醫院規模， 利用規模效應和無形資產提升對患者的吸引力， 帶動集團內其他醫院發展。②另一家定位中高端的二級婦產醫院于2010、2013年兩次通過美國JCI評鑒， 集團在核心醫院推行現代醫院管理模式， 以院間交流方式在集團內推廣。③集團用三年時間將核心醫院信息系統整合， 總部可以通過信息系統掌握集團內各醫院的運營情況。
1. 1. 2 內部環境劣勢分析 ①集團內醫院分布區域廣， 客觀上資源共享存在困難， 總部對成員醫院管控松散。②集團內醫院存在民營醫療市場普遍存在的人才流動性大、人次結構不合理、忽視自身人才培養等問題， 沒有形成專業技術人才良好的事業發展平臺[1]。③集團獨立承擔經營風險， 對核心醫院擴張的投資預計5年以上才能達到收支均衡， 在此期間， 集團無力對其他醫院進行資金注入， 成員醫院只能自主盈虧， 難有大的發展。
1. 2 醫院集團外部環境
1. 2. 1 外部環境機會分析 ①國務院現已明確支持社會資本辦醫， 要求引導有條件的醫療機構向高水平、高技術含量的大型醫療集團發展。在此政策引導下集團在核心醫院擴張過程中得到了政府部門的支持， 在土地、稅收方面均享有與公立醫院同等待遇[2]。②醫生多點執業政策的推行有助于集團緩解人力危機。
1. 2. 2 外部環境威脅分析 ①隨著國家對醫療衛生事業的投入增多， 公立醫院出現了一股升級、擴建的熱潮， 民營醫院生存空間被擠壓。②隨著醫改深入， 外資醫院進入醫療市場， 外資醫院具備公立醫院的先進技術， 同時也具備民營醫院的服務優勢， 規模上普遍大于一般民營醫院集團， 對民營醫院集團造成極大威脅。③部分已經取得改革成功的民營醫院集團迅速擴張， 同行業競爭白熱化。
2 民營醫院集團化發展策略
2. 1 集團化管理策略民營醫院集團的發展必須是現代化管理和專業化管理的融合， 建立“管理中心模式”是民營醫院集團化管理的可行策略[3]。在醫院層面建立管理中心， 分管非醫療事務， 在集團層面建立管理中心， 對醫院管理中心進行垂直管理， 同時， 集團管理中心對各醫院醫療質量進行指標性考核， 通過集團管理中心對醫院非醫療事務的直接管理和醫療事務的間接監督， 將集團的松散管理過渡為集約化管理。
2. 2 人才隊伍建設策略靈活利用多點執業政策， 以核心醫院與公立醫院公對公合作的方式實現醫生的多點執業， 充分利用綜合醫院的跨學科資源。加大對重點科研、專業人才培訓經費的投入， 特別是非核心醫院只有在集團的扶持下才有可能使所在學科專業水平保持前列。
2. 3 資本引入策略通過獲取風險投資和上市借力于外來資金， 這兩者都要求醫院集團必須具備正規的財務管理和獨特的商業模式， 這是民營醫院集團走上現代化管理道路的必經之路[4]。隨著國家對醫療市場的放開政策， 醫院集團出現了多種所有制形式并存的形式， 民營醫院集團可以嘗試與公立醫院進行更深入地合作， 公立醫院入股大型民營醫院集團是一種可行的策略。
參考文獻
[1] 方素珍， 陳哲娟.民營醫院人才發展現狀與問題探析.中國民營醫院發展報告， 2012（10）：204-220.
[2] 許仙忠.對當前我國醫療集團組建有關問題的分析.衛生經濟研究， 2003（12）：29-30.
[3] 李宏為.醫院集團的構建及成效研究.中國醫院， 2001， 5（3）： 38-42.
