發(fā)布時間：2022-08-02 03:54:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇民營企業(yè)預(yù)算管理探討，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
全面預(yù)算管理是計劃管理的精細化和延伸，是通過制定各類工作標準，對企業(yè)的一切經(jīng)濟行為作出預(yù)算，最終實現(xiàn)過程控制的一種管理方法。實行全面預(yù)算管理是集團型公司不斷發(fā)展壯大的內(nèi)在要求。本文分析了實施全面預(yù)算管理的意義和全面預(yù)算管理的內(nèi)容，通過對預(yù)算的編制方法、預(yù)算的追加和調(diào)整、預(yù)算的執(zhí)行與分析、預(yù)算的考核等方面的論述，對民營企業(yè)集團公司全面預(yù)算管理進行了較為詳細的介紹。
一、實施全面預(yù)算管理的意義
實施全面預(yù)算管理對提升企業(yè)整體管理水平意義重大而深遠。首先，通過編制資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案，可以促使公司加強管理的廣度和深度。其次，通過全過程、全方位的成本控制，可以實現(xiàn)民營企業(yè)集團公司以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心的管理模式。
二、全面預(yù)算管理的內(nèi)容
全面預(yù)算是將企業(yè)的經(jīng)營目標具體化為一系列表格和數(shù)字的文件。它包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本性支出(投資)預(yù)算三大類。
1.經(jīng)營預(yù)算
經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、材料采購預(yù)算、期間費用預(yù)算、非經(jīng)營性損益預(yù)算等。
2.財務(wù)預(yù)算
財務(wù)預(yù)算是企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，它反映各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，是企業(yè)全面預(yù)算的總預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。
3.資本性支出(投資)預(yù)算
資本性支出(投資)預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、新建、改造和更新、資本運作的投資情況，包括對外投資預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、大修費預(yù)算、基建工程預(yù)算等。
三、全面預(yù)算編制方法
民營企業(yè)集團公司全面預(yù)算實行集團母公司與子公司兩級預(yù)算編制，內(nèi)容有所不同，兩者各有側(cè)重。子公司側(cè)重于增收節(jié)支，提高效益，以安全生產(chǎn)、成本控制、效益最大化為中心，預(yù)算編制必須具體細致。
1.預(yù)算編制的組織機構(gòu)
民營企業(yè)集團型公司全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)為預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組一般由集團公司總經(jīng)理任組長，由公司高管人員、財務(wù)部門負責(zé)人組成。一般集團公司總會計師任辦公室主任，成員由財務(wù)、審計、經(jīng)濟運行、企管、市場、人力資源等部門負責(zé)人組成。
2.子公司預(yù)算的編制
（1）編制原則：樹立全局觀念，搞好綜合平衡；先進、經(jīng)濟、合理；量入為出；分清輕重緩急，精打細算；注重時效性。
（2）編制方法：費用方面的預(yù)算采取零基預(yù)算法，即不考慮上期情況，根據(jù)現(xiàn)狀分析，每次預(yù)算從零開始；除費用性預(yù)算以外的其他預(yù)算采取傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，即以上年度的實際為基數(shù)，加減本年度預(yù)計變動因素而得到本年預(yù)算數(shù)。
（3）預(yù)算編制流程及時間：一是在科學(xué)、充分的預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組制定明確、切實、可行的民營企業(yè)集團預(yù)算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關(guān)政策、保證措施等，并下達到各預(yù)算子公司(預(yù)算年度上一年的11月底之前)；二是各子公司根據(jù)下達的預(yù)算指標，組織編制各自的預(yù)算草案(預(yù)算年度上一年的12月中旬)；三是各子公司的預(yù)算草案編制完畢后，首先由預(yù)算管理辦公室進行審核、平衡、修訂、匯總，并報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審議(預(yù)算年度上一年的12月底前)；四是預(yù)算經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審查通過后，由總經(jīng)理簽發(fā)，下發(fā)各預(yù)算子公司，從預(yù)算年度1月1日起組織實施(預(yù)算年度的1月上旬)。
四、預(yù)算調(diào)整和追加
預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算年度民營企業(yè)集團預(yù)算總額，只是根據(jù)公司需要，經(jīng)批準將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間進行增減。預(yù)算追加是指由于公司經(jīng)營情況的變化，需改變集團年度預(yù)算總額，使民營企業(yè)集團公司總預(yù)算發(fā)生了變化。
1.預(yù)算調(diào)整
民營企業(yè)公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)召開預(yù)算調(diào)整會議，并形成書面決議，編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、第幾次調(diào)整和具體執(zhí)行時間，同時編寫調(diào)整說明。
2.預(yù)算追加
各子公司向集團公司預(yù)算管理辦公室提出追加預(yù)算的申請，并由其對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進行審核。如不符合要求，申請或不予通過或返回重新修訂。預(yù)算追加申請須經(jīng)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組批復(fù)執(zhí)行。
五、預(yù)算的執(zhí)行與分析
1.全面預(yù)算的執(zhí)行
民營企業(yè)集團公司預(yù)算一經(jīng)確定，必須嚴格執(zhí)行。各子公司應(yīng)將預(yù)算指標進一步分解，落實到公司內(nèi)部的各個部門、各個單位、各個環(huán)節(jié)和各個崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
2.預(yù)算執(zhí)行情況分析
預(yù)算分析突出分析損益預(yù)算的執(zhí)行情況，及時監(jiān)控利潤預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算分析包括季度預(yù)算分析、年度預(yù)算分析，公司應(yīng)全面系統(tǒng)分析企業(yè)年度預(yù)算的執(zhí)行情況。
六、預(yù)算的考核
民營企業(yè)集團公司、子公司分別將預(yù)算內(nèi)容、資金費用明確分解到各部門，歸口負責(zé)，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。
1.考核對象
民營企業(yè)集團公司、子公司預(yù)算的考核分以下兩個
層次。
（1）對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。這是對集團、子公司經(jīng)營業(yè)績的綜合考評，是根據(jù)各項預(yù)算指標的完成情況進行考評的。考評指標應(yīng)包括銷售收入、銷售利潤率、貨款回收率、庫存周轉(zhuǎn)率、費用完成率等。
（2）對預(yù)算執(zhí)行者進行考評。考核時要劃分不同的層次，從總經(jīng)理、部門負責(zé)人以及每一個員工都要進行預(yù)算考核。指標的設(shè)定要根據(jù)預(yù)算的內(nèi)容而定。
2.考核內(nèi)容
為保證全面預(yù)算管理切實落實到每個管理環(huán)節(jié)，不留死角，不流于形式，集團公司應(yīng)制訂配套的具體考核辦法，下發(fā)各子公司。各子公司也要建立相應(yīng)的預(yù)算管理考核制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，并與各職能部門、所屬單位和個人利益掛鉤。對不履行審批手續(xù)發(fā)生的預(yù)算外開支，要追究有關(guān)部門和當(dāng)事人的責(zé)任。最終考核的結(jié)果要與經(jīng)營者晉升和年度薪酬兌現(xiàn)掛鉤。
（作者單位：山東省濟寧衛(wèi)生學(xué)校）
摘 要：在民營企業(yè)中，如何將預(yù)算管理落到實處？本文從實用的角度，以A民營企業(yè)的費用預(yù)算為契機，提出了一系列費用預(yù)算和實際情況結(jié)合的具體方法、步驟，對該民營企業(yè)費用預(yù)算管理工作發(fā)揮了指導(dǎo)作用。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；費用預(yù)算
1費用預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
A民營企業(yè)為了強化費用管理，急需推動費用預(yù)算實施，在2012年度對交際費、會務(wù)費、物料消耗、差旅費、辦公費、培訓(xùn)費納入預(yù)算管理控制。為了促進該民營企業(yè)在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施動態(tài)預(yù)算管理，采取以季為周期，按月滾動的費用預(yù)算編制方法。
該民營企業(yè)費用預(yù)算管理的組織體系以預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室為主體，跨職能部門設(shè)立費用預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。費用預(yù)算管理組織機構(gòu)包括：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算控制部門。預(yù)算控制部門是指經(jīng)營班子、行政事務(wù)部、駐外辦、財務(wù)部、車隊、人力資源部等。
2費用預(yù)算的編制
從費用預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分為兩個層面：部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況進行充分分析研究基礎(chǔ)上，根據(jù)該民營企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定的，是6項費用預(yù)算的基礎(chǔ)表，包括差旅計劃、會議計劃、培訓(xùn)計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預(yù)算表的重要依據(jù)。
月度滾動預(yù)算編制的具體操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。
1月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額以及對下3個月的預(yù)測，在保證季度目標實現(xiàn)的前提下，適當(dāng)調(diào)整2月和3月的預(yù)算值，編制2～4月的月度預(yù)算。之后每月依此類推，20～25日前根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標和對未來的預(yù)測，增加1個月的預(yù)算，保持預(yù)算周期始終為3個月。
3月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)本月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額、未來的預(yù)測和年度目標，相應(yīng)調(diào)整二季度、三季度和四季度的預(yù)算目標，并根據(jù)調(diào)整后的二季度預(yù)算目標編制4～6月的月度預(yù)算，保證年度目標的實現(xiàn)。
6月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況分析和下半年預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的預(yù)算目標，若需要進行年度目標的調(diào)整，則重新編制下半年年度預(yù)算，根據(jù)調(diào)整后的年度目標確定三季度和四季度的預(yù)算目標值，并依據(jù)調(diào)整后的目標值編制7～9月的月度預(yù)算；若不需要進行年度目標的調(diào)整，則根據(jù)上半年年度目標執(zhí)行情況和下半年的預(yù)測，確定第三季度的目標值，編制7～9月的月度預(yù)算。
10月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和未來預(yù)測，編制本年11月、12月和下一年1月的月度預(yù)算。
11月初，開始編制下一年度的費用預(yù)算，下年度的年度預(yù)算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預(yù)算的過程中，11月和12月仍然繼續(xù)編制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滾動預(yù)算。通過月度滾動預(yù)算的編制，不斷提高下年度預(yù)算編制的準確性。
該民營企業(yè)預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為該民營企業(yè)年度預(yù)算費用總額的一定比例。當(dāng)預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%-10%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%-15%。
3費用預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析
下達的費用預(yù)算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。費用預(yù)算指標是制訂考核指標的重要依據(jù)，根據(jù)費用預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進行考核、獎懲。
費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)職能部門提出申請，說明原因，經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預(yù)算外支出。
預(yù)算內(nèi)支出，按照該民營企業(yè)現(xiàn)有制度審核批準。財務(wù)部建立預(yù)算資金“撥付”臺帳制度，各預(yù)算職能部門建立費用預(yù)算執(zhí)行臺帳，每月末與財務(wù)部核對。
各職能部門都要建立費用預(yù)算記錄臺帳（也可用EXCEL電子表格管理），按費用預(yù)算項目詳細記錄費用預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計費用預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。
預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。
每月25日，人力資源部根據(jù)財務(wù)部提交的上月費用預(yù)算執(zhí)行考核意見、該民營企業(yè)績效考核管理制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。
4費用預(yù)算的調(diào)整步驟
（1）預(yù)算調(diào)整申請部門填寫費用預(yù)算調(diào)整申請表，提交費用預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交預(yù)算管理辦公室進行審核（如預(yù)算調(diào)整由預(yù)算管理委員會提出，可直接按第六步程序開始）；
（2）預(yù)算調(diào)整申請部門將預(yù)算管理委員會簽字同意的調(diào)整申請表上交財務(wù)部；
（3）財務(wù)部對費用預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的費用預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交預(yù)算管理辦公室；
（4）對于重大調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算的10%屬于重大調(diào)整），預(yù)算管理辦公室需將調(diào)整申請及審批意見提交預(yù)算管理委員會進行審批；
（5）預(yù)算管理委員會批準費用預(yù)算調(diào)整后，由預(yù)算管理辦公室下達給財務(wù)部；
（6）財務(wù)部留存費用預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見編寫“費用預(yù)算調(diào)整通知書”，同時將調(diào)整預(yù)算目標下達給相關(guān)職能部門。
5結(jié)語
至此，費用預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整，都已梳理完畢。值得指出的是，費用預(yù)算重在執(zhí)行。而執(zhí)行藝術(shù)在民營企業(yè)是有著無窮的魅力的。
預(yù)算執(zhí)行過程中，要注意潛心研究民營企業(yè)文化，搞清楚該民營企業(yè)老員工的做事風(fēng)格、老的思維習(xí)慣。充分發(fā)揮自身專業(yè)知識優(yōu)勢，在深入調(diào)研該民營企業(yè)具體工作背景下，提出符合該民營企業(yè)實情的預(yù)算思路，把每一階段該做什么、達到什么目標，一清二楚的告訴老板。只有老板發(fā)號施令，才能克服來自老習(xí)慣、老思維的重重阻力，取得預(yù)算階段性的成果。一句話，老板是預(yù)算工作的“獨木橋”。（作者單位：寧波東方電纜股份有限公司）
【摘要】全面預(yù)算管理作為一種先進的預(yù)算管理系統(tǒng)已越來越多地得到現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)注。尤其是對我國的民營企業(yè)，他們正面臨著改善法人治理結(jié)構(gòu)和應(yīng)對外部競爭等問題，早已認識到全面預(yù)算管理的必要性，然而，通過對民營企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中還存在著一些問題，本文針對這些問題進行了分析，并提出了幾點改善的建議。
【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 預(yù)算管理 激勵
現(xiàn)代企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟的主要組成部分，在生產(chǎn)經(jīng)營中以利潤作為生存、發(fā)展的基本前提。在此過程中，現(xiàn)代企業(yè)必須突破傳統(tǒng)職能管理的禁錮，將企業(yè)所有部門視作一個有機整體，通過對內(nèi)部機構(gòu)的協(xié)調(diào)，不斷強化企業(yè)的計劃、控制、組織職能，在具體執(zhí)行中要以企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略計劃作為主要指導(dǎo)。如何將現(xiàn)代企業(yè)所有職能部門以及所屬子公司、分公司的子目標與公司總目標保持高度一致是現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大所面臨的首要問題。現(xiàn)代企業(yè)通過以下幾個方面將企業(yè)長期規(guī)劃與短期目標有機地結(jié)合：一是通過全面預(yù)算的編制，可以將企業(yè)經(jīng)營策略、長期規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展方向結(jié)合起來；通過對每位員工進行獎勵、明確各業(yè)務(wù)部門責(zé)任等手段使全體員工積極參與到企業(yè)目標的制定過程中來，各個部門在日常生產(chǎn)經(jīng)營中始終把企業(yè)總目標作為行動的方向。二是通過在企業(yè)中實施全面預(yù)算管理，可以完善企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟責(zé)任制度，使員工參與到預(yù)算編制過程中的同時，使員工及管理人員更深程度地了解企業(yè)的最終發(fā)展目標，增強企業(yè)的優(yōu)秀競爭力。三是通過全面預(yù)算管理的實施，可以使科技與企業(yè)發(fā)展有效地結(jié)合起來，促使企業(yè)不斷挖掘潛力，降低相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，增強自己的市場競爭力，使企業(yè)健康有序地發(fā)展。
一、現(xiàn)代企業(yè)實施全面預(yù)算管理的內(nèi)容
企業(yè)全面預(yù)算管理是指通過事先對市場前景的科學(xué)預(yù)測、調(diào)研，以企業(yè)編制銷售收入預(yù)算為起點，逐步推算出采購預(yù)算、生產(chǎn)量預(yù)算、期間費用等預(yù)算，再以此為基礎(chǔ)最終編制出企業(yè)整體的預(yù)算資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，最后通過企業(yè)各部門對預(yù)算的執(zhí)行最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理目標。
企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，通過對企業(yè)決策及資源配置方式的量化，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整體管理目標。全面預(yù)算管理具體由組織及職責(zé)、目標體系、管理程序、管理工作四部分組成，具有監(jiān)督、激勵、評價等職能。
二、民營企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中遇到的問題
（一）預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)
在很多民營企業(yè)，盡管戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理受到了企業(yè)同等的重視，但在實際實施過程中，仍存在戰(zhàn)略與預(yù)算相互不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。企業(yè)在編制預(yù)算過程中，往往忽視企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期目標，造成只顧眼前預(yù)算完成，短期預(yù)算指標與長期目標不相適應(yīng)的局面。民營企業(yè)由于這種缺乏銜接性的預(yù)算編制方法，難以最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標，預(yù)算管理無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
（二）缺乏切實可行的執(zhí)行程序
目前，大多數(shù)民營企業(yè)在編制完預(yù)算后，未建立起可行的預(yù)算執(zhí)行程序，同時也未對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行有效的監(jiān)控，無法對實際執(zhí)行過程中存在的與預(yù)算金額的差異進行及時糾正及對預(yù)算進行修改，使編制后的預(yù)算成為一紙空文。
（三）全面預(yù)算管理內(nèi)容不全面
大多數(shù)民營企業(yè)在年初編制預(yù)算過程中，只編制諸如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表及預(yù)計損益表等預(yù)算內(nèi)容，未編制借款費用預(yù)算、預(yù)計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容，而這些預(yù)算內(nèi)容對于企業(yè)是極為重要的。以預(yù)計現(xiàn)金流量表為例，由于企業(yè)未編制預(yù)計現(xiàn)金流量表，無法正確掌握企業(yè)全年現(xiàn)金流入及流出量，未能充分利用閑置現(xiàn)金進行其他投資，這樣不但無法對企業(yè)收益做出合理估計，更對企業(yè)帶來極大的債務(wù)償還風(fēng)險，造成資金成本的不斷升高。
（四）未建立起專門的預(yù)算編制部門及預(yù)算審批存在主觀性
一是大多數(shù)民營企業(yè)未建立預(yù)算編制部門，在編制預(yù)算的過程中往往臨時抽調(diào)財務(wù)、生產(chǎn)、銷售人員進行編制工作，由于編制人員缺少必要的配合及自身業(yè)務(wù)能力水平參差不齊，影響了預(yù)算編制結(jié)果的正確性及合理性。二是部分民營企業(yè)在編制完預(yù)算后，未得到企業(yè)其他部門的審核，只要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準就可以按新預(yù)算執(zhí)行，加之預(yù)算金額受到領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核因素的影響，造成預(yù)算編制的主觀性及預(yù)算金額的隨意性，最終造成預(yù)算與實際金額的重大偏差，無法發(fā)揮預(yù)算控制、評價等職能。
三、民營企業(yè)有效推行全面預(yù)算管理的措施
（一）企業(yè)管理者要提高管理意識
企業(yè)的快速發(fā)展成為了眾多企業(yè)管理者最大的心愿，同時擁有適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ê透咚刭|(zhì)的人才對于民營企業(yè)來說是必不可少的。而現(xiàn)階段推行全面預(yù)算管理是加強民營企業(yè)管理的捷徑，所以民營企業(yè)管理者一定要加強對預(yù)算管理的重視程度，動員全體員工參與到預(yù)算管理的中去，真正使預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的效力。
（二）選取科學(xué)合理的方法進行編制
對于民營企業(yè)的發(fā)展來說，落實全面的預(yù)算管理工作的重要前提是保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，企業(yè)在進行目標制定的過程中也應(yīng)當(dāng)立足現(xiàn)在，長遠考慮，保證好不同使其利益的平衡。做好不同部門之間的分工，實現(xiàn)部門之間的相互合作與溝通。這可以有效強化不同部門之間按統(tǒng)一的目標，明確努力的方向。與此同時，在將預(yù)算管理進行全面推行的過程中應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為重要的依托，做到層次清晰。最后，預(yù)算的制定也應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身發(fā)展情況，比如一些擁有較多的二級單位的企業(yè)，由于無法對每個子集團的發(fā)展情況進行及時的掌握，在進行預(yù)算編制的過程中可以采用上下結(jié)合的方法。
（三）應(yīng)加強對預(yù)算管理制度的制定
為保證預(yù)算管理的正常運行，首先需要建立比較完整的預(yù)算管理辦法。要對預(yù)算管理組織機構(gòu)及工作職責(zé)、預(yù)算編制基本規(guī)程與實施細則、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與調(diào)整制度、預(yù)算考評與激勵制度以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做詳細規(guī)定。其次確定各項預(yù)算管理指標的定額標準，是做好預(yù)算管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。要參照國內(nèi)或國際同行業(yè)的預(yù)算管理控制標準，結(jié)合本單位的實際情況以及預(yù)算管理發(fā)展的需要，建立一套由基本指標、輔助指標、修正指標以及否決指標構(gòu)成的科學(xué)合理的指標體系。
（四）預(yù)算管理需要領(lǐng)導(dǎo)和全員參與
全面預(yù)算管理需要全體員工共同參與，僅靠領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員對全面預(yù)算的實施是遠遠不夠的。領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍，并且可以準備一些資料讓員工學(xué)習(xí)，同時也可以采取培訓(xùn)的方式，加強對全面預(yù)算管理的了解，讓員工們認識到預(yù)算的真正意義，形成全員重視預(yù)算、嚴格執(zhí)行預(yù)算的氛圍，實現(xiàn)從認識到認同直至自覺執(zhí)行的跨躍。只有全體員工有了參與預(yù)算的積極性，主動、熱情、負責(zé)地去履行預(yù)算所賦予的職責(zé)，去完成預(yù)算所分配的任務(wù)，去實現(xiàn)預(yù)算所提出的目標，才有可能成為現(xiàn)實，被動應(yīng)對轉(zhuǎn)化為主動融入才成為可能。也只有全體員工參與預(yù)算的積極性被調(diào)動起來了，才能使戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理理念和戰(zhàn)略性預(yù)算管理目標深入人心，使預(yù)算的編制體現(xiàn)員工的智慧，預(yù)算的執(zhí)行協(xié)同有序，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差分析深入具體。要讓全面預(yù)算管理成為員工的一種自覺行為，形成一種企業(yè)文化，用企業(yè)文化來提升預(yù)算管理的軟實力。
（五）建立合理的預(yù)算考評體系，強化考評與激勵
對于民營企業(yè)來說，合理的激勵機制對于企業(yè)員工的潛能開發(fā)和工作熱情的調(diào)動起到積極的作用。全面預(yù)算管理的考評對象應(yīng)該包括各預(yù)算單位的負責(zé)人、各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、主要管理部門的管理人員等，考評的方案應(yīng)結(jié)合各部門酌情擬定。比如實行業(yè)績評價考核打分、對原簽訂考核責(zé)任書進行對照定性、年度績效評估以及年終兌現(xiàn)等。對于業(yè)績考核評價出的結(jié)果，必須進行正負激勵，并且要有力度，如果全面預(yù)算管理的激勵作用發(fā)揮不夠，考核工作也失去了意義，成為了形式化的事情，起不到應(yīng)有的作用。
總之，預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理方式，在多數(shù)大型企業(yè)已經(jīng)得到良好的實施，并且已經(jīng)取得較好的成績。目前在民營企業(yè)中也被越來越多的應(yīng)用起來，多數(shù)企業(yè)也深深體到其意義所在。通過以上的論述，可以了解到民營企業(yè)若想使全面預(yù)算管理得到良好的實施，一定要采取科學(xué)合理的編制方法以及建立合理的考評體系，在執(zhí)行方面加大力度，必然會取得理想的效果，對民營企業(yè)管理水平的提升起到一定的作用。
摘 要 上世紀20年代，全面預(yù)算管理方法在美國產(chǎn)生。一經(jīng)產(chǎn)生，即得到通用電氣、杜邦公司、通用汽車公司的率先使用。隨著全面預(yù)算管理的不斷規(guī)范化、系統(tǒng)化，全面預(yù)算管理系統(tǒng)迅速成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益顯現(xiàn)出其優(yōu)秀作用。正如著名管理學(xué)教授戴維?奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
關(guān)鍵詞 預(yù)算 全面預(yù)算管理
一、民營企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
全面預(yù)算管理雖然在國外已經(jīng)有了近一個世紀的發(fā)展和運用，但在國內(nèi)還屬于一個嶄新的管理方法。隨著改革開放以來民營企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的管理壓力越來越大，在這種情況下，部分民營企業(yè)家在自己的企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入了全面預(yù)算管理體系。但總的來說，民營企業(yè)的全面預(yù)算管理相對比較薄弱，還存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1、預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該在戰(zhàn)略目標的指引下進行，通過實施全面預(yù)算，可以實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略和年度行動、企業(yè)目標與各級單位具體行動的結(jié)合。但民營企業(yè)在年度預(yù)算編制時很少，甚至根本就不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標，預(yù)算與短期的財務(wù)目標相聯(lián)系，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標缺乏銜接，預(yù)算管理缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，導(dǎo)致短期的預(yù)算目標與長期的戰(zhàn)略目標相沖突，降低了全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。
2、預(yù)算編制程序不合理
部分民營企業(yè)的預(yù)算編制程序表面上看是上下結(jié)合式，但實質(zhì)上是由企業(yè)總部向下壓的方式，缺乏上下級間的充分溝通、協(xié)調(diào)。年度預(yù)算下達后，各單位沒有對預(yù)算進行分解，缺少季度和月度預(yù)算，不利于對預(yù)算執(zhí)行過程進行控制。
3、預(yù)算管理組織不健全
重視和強化預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，是實現(xiàn)預(yù)算有效性的重要保障，不僅企業(yè)總部要有預(yù)算管理組織，各預(yù)算單位也應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算管理組織。大多數(shù)民營企業(yè)都建立了總部預(yù)算管理委員會，設(shè)置了全面預(yù)算管理辦公室，但是各預(yù)算單位卻未建立起相應(yīng)的二級預(yù)算組織，所有的預(yù)算工作都交由各自的財務(wù)部門去完成，其他業(yè)務(wù)部門并不參與或很少參與預(yù)算的編制過程，不僅削弱了預(yù)算的合理性和對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，降低了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，也導(dǎo)致預(yù)算管理責(zé)權(quán)利不匹配，預(yù)算在執(zhí)行過程中受到很大的阻力。此外，大多數(shù)民營企業(yè)缺少專門的預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)和預(yù)算考評機構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控、考評不能落到實處，全面預(yù)算管理的作用不能得到真正發(fā)揮。
4、預(yù)算編制不準確
民營企業(yè)編制全面預(yù)算時，往往以歷史數(shù)據(jù)作為編制基礎(chǔ)，未對匯率、資金成本等方面的走勢進行合理的估計和預(yù)期，此外，經(jīng)營數(shù)字不完整、不準確也造成預(yù)算編制的依據(jù)不可靠，預(yù)算脫幅率較大。
5、預(yù)算編制內(nèi)容不全面
全面預(yù)算應(yīng)該包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、 則務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、人力資源預(yù)算等預(yù)算，民營企業(yè)預(yù)算體系不完整主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，全面預(yù)算的構(gòu)成不完整。大部分民營企業(yè)的全面預(yù)算是從則務(wù)預(yù)算發(fā)展起來的，其全面預(yù)算的內(nèi)容主要是則務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，缺少對資本預(yù)算、人力資源預(yù)算等方面的考慮。第二、某些特殊業(yè)務(wù)被列為預(yù)算外事項，未納入企業(yè)的全面預(yù)算管理體系進行管理。
6、預(yù)算分析流于形式
大多數(shù)民營企業(yè)雖然建立了預(yù)算分析機制，要求各單位按月對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤，重大的預(yù)算執(zhí)行差異要進行分析，但預(yù)算分析只是停留在財務(wù)層面上，僅僅是對相關(guān)數(shù)據(jù)的羅列，以及簡單的進度完成情況及超支節(jié)約比例，缺少對實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異、實際發(fā)生數(shù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的差異的說明，重大差異未能深入地剖析原因并提出改進措施，預(yù)算分析流于形式。
7、預(yù)算模式和編制方法單一
預(yù)算管理模式固定，大多數(shù)民營企業(yè)不能根據(jù)企業(yè)所處的階段調(diào)整預(yù)算模式。 另外，編制方法單一，大多數(shù)民營企業(yè)采用增量或減量預(yù)算編制方法，其最主要的原因是增量或減量預(yù)算的編制方法簡便易行，但這種方法給預(yù)算確定中的討價還價行為留下了空間，雖然增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
8、預(yù)算調(diào)整隨意
大多數(shù)民營企業(yè)雖然對哪些情況下可以對預(yù)算進行調(diào)整進行了規(guī)定，但規(guī)定得較為籠統(tǒng)，不具備操作性，再加上企業(yè)發(fā)展方向變化、企業(yè)組織架構(gòu)變化及預(yù)算編制不夠準確、，造成企業(yè)經(jīng)常性調(diào)整預(yù)算，同時由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。
9、預(yù)算考評不完善
考核和獎懲措施落實不到位是影響民營企業(yè)預(yù)算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理中，以預(yù)算指標考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方往往過多強調(diào)客觀因素對考核事項的影響，故意回避主觀方面的原因，民營企業(yè)的考核方則常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，或考核后獎懲措施不到位，缺乏應(yīng)有激勵機制，使考核工作流于形式，嚴重損傷員工的積極性，使他們不認同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。
針對上述問題，民營企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取以下應(yīng)對措施。
1、增強企業(yè)各層級人員對全面預(yù)算管理的認識和實施信心
全面預(yù)算管理是對現(xiàn)有資源的一種預(yù)先分配，涉及到企業(yè)的所有部門和人員，因此，實施全面預(yù)算管理，肯定會破壞原有的資源分配格局，勢必會影響到企業(yè)部分人員的利益， 因而這部分人員往往不愿意甚至阻擋全面預(yù)算管理在該企業(yè)中的實施。根據(jù)民營企業(yè)的特點，這些人員大多位居企業(yè)的中高管理層，如果他們的利益受到損害，勢必會做出一些不利于企業(yè)開展全面預(yù)算管理的事情，從而對全面預(yù)算管理產(chǎn)生懷疑，使全面預(yù)算管理在企業(yè)中無法正常進行。因此，做好企業(yè)管理者的工作，加強企業(yè)管理者將全面預(yù)算管理進行到底的決心尤為重要，只有企業(yè)管理者全力支持全面預(yù)算管理機構(gòu)的工作，才能使全面預(yù)算管理收到預(yù)期效果。此外，全面預(yù)算管理的順利推行離不開企業(yè)的全體員工。要廣泛地宣傳全面預(yù)算管理工作，營造全面預(yù)算管理的濃厚氛圍，讓全面預(yù)算管理深入人心，獲得全體人員的理解、認可和支持，只有全體員工從內(nèi)心接受預(yù)算目標，充分認識自身工作對實現(xiàn)總體目標的意義，并能全力執(zhí)行預(yù)算，全面預(yù)算管理才能落到實處。
2、預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系
將預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使企業(yè)的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。按照企業(yè)戰(zhàn)略制定預(yù)算，可以通過預(yù)算目標將企業(yè)的戰(zhàn)略和努力方向具體化、數(shù)量化，變成各部門、各層次職工的行動準則，各個層級的員工就會理解自己每天的工作對企業(yè)實現(xiàn)未來目標的貢獻大小，這種理解將更好地引導(dǎo)戰(zhàn)略的整合和實現(xiàn)。另外，預(yù)算對于資源分配和進度監(jiān)控也具有指導(dǎo)意義，將預(yù)算制定和執(zhí)行同企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整企業(yè)策略，獲得有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平，取得更優(yōu)秀的業(yè)績。
3、加強全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作建設(shè)
（1）建立完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)
只有建立完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)，才能保證預(yù)算有效實施。全面預(yù)算管理組織機構(gòu)由全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面組成。預(yù)算決策機構(gòu)由董事會和預(yù)算管理委員會組成。工作機構(gòu)由全面預(yù)算管理辦公室、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)構(gòu)成。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)由各責(zé)任中心構(gòu)成。各責(zé)任中心必須充分重視預(yù)算管理工作，將預(yù)算作為制定工作目標、進行資源配置和落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任的主要依據(jù)。要根據(jù)本單位實際情況成立預(yù)算管理辦公室，在總部全面預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)下，組織、管理本單位的全面預(yù)算管理工作，并接受總部工作機構(gòu)的監(jiān)督、檢查和考核。
（2）、優(yōu)化預(yù)算流程，縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅為財務(wù)部門，也為其他預(yù)算制定部門節(jié)省了成本。
（3）在企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算制定的方法，便于預(yù)算編制、匯總、分析、考核以及為高層管理人員決策提供依據(jù)。
（4）、在確定各項預(yù)算指標時，盡量與現(xiàn)有財務(wù)科目統(tǒng)一，減少從財務(wù)數(shù)據(jù)向預(yù)算數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換時的調(diào)整。
（5）、簡化預(yù)算細節(jié)
明確重要的、需要監(jiān)控的指標；剝離、合并無關(guān)的、不重要的指標可以帶來更為快速、同樣有效，以及更加經(jīng)濟的流程。
（6）、加強企業(yè)信息化水平建設(shè)
加強企業(yè)內(nèi)外與預(yù)算相關(guān)信息的收集，建立全面預(yù)算信息庫，有助于快速、準確地制定預(yù)算指標。在企業(yè)內(nèi)部及時傳遞預(yù)算信息，建立預(yù)警機制，能有效地進行預(yù)算管理并及時采取糾正措施。
4、預(yù)算管理與動態(tài)管理相聯(lián)系
有效的預(yù)算管理必然具有很強的應(yīng)變能力，預(yù)算管理既要有充分的剛性，又要有一定的柔性。如果過分強調(diào)預(yù)算的剛性，消滅預(yù)算的柔性，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，預(yù)算就將不具備可執(zhí)行性，此時仍堅持執(zhí)行原預(yù)算就會給企業(yè)帶來嚴重的災(zāi)難。通過制定包含了變化因素的預(yù)算，企業(yè)在許多重要的方面都可以獲益，業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快、更準確的反映，盡可能地減少這些變化因素對企業(yè)整體業(yè)績的影響。
要提高預(yù)算管理的應(yīng)變能力，就要建立科學(xué)的預(yù)算調(diào)整機制，必要時對預(yù)算進行調(diào)整。但在什么情況下可以調(diào)整，采用什么形式進行調(diào)整，在預(yù)算體系設(shè)計時應(yīng)有明確的規(guī)范，避免預(yù)算調(diào)整的隨意性。
5、建立健全預(yù)算考評與獎懲制度
全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，要確保各項預(yù)算指標的全面完成，促進各層級、各單位、各成員的積極性、主動性、自覺性和創(chuàng)造性，必須要制定科學(xué)的預(yù)算考核辦法，把預(yù)算執(zhí)行情況與管理者、員工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，依據(jù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果實施績效考核，構(gòu)建一個管理者與職工責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。
摘要：中小型民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的后起之秀，經(jīng)過改革開放至今三十余年的發(fā)展，已成為影響我國經(jīng)濟發(fā)展全局的重要因素。本文將在國內(nèi)外理論研究和實踐成果的基礎(chǔ)上對中小型民營企業(yè)全面預(yù)算管理展開系統(tǒng)研究。
關(guān)鍵詞： 全面預(yù)算管理 中小型民營企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃
一、引言
全面預(yù)算管理在20世紀20年代受到以美國通用電氣、通用汽車等為首的西方大型工業(yè)企業(yè)的推崇之后，很快成為眾多大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初單純的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能于一體的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略綜合管理工具，全面預(yù)算管理在現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部控制體系中的地位已無法取代。正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
概括來說，全面預(yù)算是單位奮斗目標的具體化；是協(xié)調(diào)各部門的重要手段；是控制日常經(jīng)濟活動的工具；是業(yè)績考核的標準。
全面預(yù)算管理是在企業(yè)建立全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，利用各類財務(wù)及非財務(wù)指標，輔以相應(yīng)的獎懲激勵機制，對企業(yè)各部門、責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行分配、協(xié)調(diào)、控制、考評，以實現(xiàn)整個企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，共同完成戰(zhàn)略目標。它的一個重要特點體現(xiàn)為：是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為企業(yè)現(xiàn)代化管理系統(tǒng)中內(nèi)部控制的主要方法，對現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化管理起到重大的推動作用。
二、全面預(yù)算管理的意義
（一）提升戰(zhàn)略管理能力
戰(zhàn)略目標通過全面預(yù)算管理得以加固與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的監(jiān)控，可以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標得到最大程度的實現(xiàn)；預(yù)算監(jiān)控可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息傳導(dǎo)至決策機構(gòu)，有利于企業(yè)及時地調(diào)整戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。
（二）高效使用企業(yè)資源
預(yù)算編制過程也是對企業(yè)資源合理配置的過程。預(yù)算計劃和預(yù)算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了公司各部門使用資源的效率以及各自未來期的資源需求；通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
（三）有效管理經(jīng)營風(fēng)險
全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露；參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。
（四）收入提升及成本節(jié)約
全面預(yù)算管理與企業(yè)考核制度、獎懲激勵機制共同作用，可以激勵并約束預(yù)算主體盡可能地追求高收入增長和低成本費用。
三、全面預(yù)算管理的內(nèi)容
（一）業(yè)務(wù)預(yù)算（operating budget）
也稱經(jīng)營預(yù)算，反映企業(yè)日常基本業(yè)務(wù)活動的預(yù)算，它因業(yè)務(wù)類型的不同而異。比如：制造業(yè)的基本業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、管理費用預(yù)算等等；流通業(yè)的基本業(yè)務(wù)預(yù)算則包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等等。
（二）資本預(yù)算（capital budget）
用以規(guī)劃長期投資業(yè)務(wù)及與其相關(guān)的籌資業(yè)務(wù)，具體包括資本支出預(yù)算和一次性專業(yè)務(wù)預(yù)算等，它是根據(jù)特定的投資與籌資項目編制而成的。其中的投資主要包括對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，其預(yù)算要建立在可行性研究的基礎(chǔ)之上，反映何時投資、投資金額、資金來源、收益等問題。因為此類投資的資金回收周期較長，與經(jīng)營性預(yù)算相比，往往體現(xiàn)企業(yè)的長期計劃，要力求與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。
（三）財務(wù)預(yù)算（financial budget）
由于前述的業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算中的資料都可以經(jīng)過折算在財務(wù)預(yù)算中體現(xiàn)，因此財務(wù)預(yù)算又被稱為“總預(yù)算”，是各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資項目的整體計劃。它綜合反映各項業(yè)務(wù)對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響，從而規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果。財務(wù)預(yù)算本質(zhì)上是業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的綜合體現(xiàn)，落腳點就是現(xiàn)金流量預(yù)算，最后形成預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。
在全面預(yù)算中，經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三者的關(guān)系式相互依存、相互作用。經(jīng)營預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算的結(jié)果；而財務(wù)預(yù)算的效益水平或經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量又決定著投資預(yù)算的規(guī)模，投資預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生直接影響，間接地影響財務(wù)預(yù)算。
四、全面預(yù)算管理的特點
作為被高度重視并不斷發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具，全面預(yù)算管理具有效益型、市場適應(yīng)性、主動性和綜合性等鮮明的特點，主要表現(xiàn)為：
（一）對未來的精確規(guī)劃
全面預(yù)算利用歷史情況、市場分析多方位對企業(yè)的未來生產(chǎn)經(jīng)營做出具有指導(dǎo)意義的參考和指標。
（二）以提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點
全面預(yù)算管理改變企業(yè)傳統(tǒng)的職能式劃分，將其整合形成一體。各部門、責(zé)任中心的聯(lián)合管理可以提升系統(tǒng)的運行效率，降低管理成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。
（三）以價值形式為主的定量描述
全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算的編制、考評指標的設(shè)定都是以量化的指標為參考的。
（四）以市場為導(dǎo)向
全面預(yù)算管理不是固定模式下的財務(wù)計劃，也堅決避免僵化管理的出現(xiàn)，在企業(yè)管理的全過程中，始終與市場保持動態(tài)聯(lián)系。在預(yù)算編制時就應(yīng)以市場為導(dǎo)向，在執(zhí)行過程中應(yīng)密切關(guān)注外部市場變化，根據(jù)市場變動及時調(diào)整預(yù)算，控制監(jiān)督預(yù)算管理，運用市場規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。
（五）以企業(yè)全員參與為保障
全面預(yù)算管理較傳統(tǒng)預(yù)算管理，其“全面”二字的一個重要體現(xiàn)就在于該預(yù)算管理過程是企業(yè)全體員工全方位、全過程參與的一項管理。預(yù)算管理不再只是財務(wù)部門的事，只有全體人員共同參與編制的預(yù)算才會被更好地接受和有效執(zhí)行。全員參與有利于調(diào)動廣大基層員工的積極性，避免層級之間因信息不對稱帶來的負面作用，保障全面預(yù)算管理的順利實現(xiàn)。
（六）以財務(wù)管理為優(yōu)秀。
盡管全面預(yù)算管理不再只是單純的財務(wù)計劃，還包含經(jīng)營預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)管理。經(jīng)營預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的編制仍需大量的財務(wù)信息為支撐，財務(wù)指標和非財務(wù)指標共同構(gòu)成全面預(yù)算管理體系的重要內(nèi)容。財務(wù)部門在企業(yè)預(yù)算管理中具有重要地位。
（七）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。
當(dāng)代全面預(yù)算管理理論的一個重大突破就是與企業(yè)戰(zhàn)略目標的結(jié)合。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理克服以往利潤導(dǎo)向的預(yù)算管理帶來的短視化行為，使得企業(yè)的預(yù)算管理與長期目標相結(jié)合，并作為戰(zhàn)略實施推進的重要考核工具。
總之，全面預(yù)算以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營利潤為目的，反映的企業(yè)未來某一特定期間內(nèi)（一般指一年或一個生產(chǎn)經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動計劃，以財務(wù)計劃為基礎(chǔ)，從經(jīng)營預(yù)算中的銷售預(yù)算開始，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，最終以預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計損益表三大預(yù)計表的形式分別反映企業(yè)未來期間內(nèi)的財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果。
作者簡介：
趙嘎，1980年12月，男，籍貫：山東省鄒平縣韓店鎮(zhèn)；中級職稱；中國石油大學(xué)碩士研究生；研究方向：企業(yè)管理系統(tǒng)優(yōu)化與戰(zhàn)略管理。
