時間：2023-08-29 16:43:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理考核細則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2017年，分公司完成了機構重組整合，管轄站隊由7個增加為14個，業務范圍迅速擴大，尤其是管理項目由23個增加為104個，項目管理難度和復雜程度大幅增加。分公司通過規范過程管理，提高項目管理水平，克服了時間短、任務重的困難，在人員不增加的情況下，項目當年全部完工。
一、總結項目管理的經驗，重點有以下幾個方面：
（一）完善項目制度，明確管理職責，理順項目建設程序。
修改完善了《分公司固定資產投資及大修理項目管理實施細則》及《日常維修項目管理實施細則》，明確各科室和站隊項目管理職責，制定了《項目管理考核細則》，以提高制度執行力。理順管理程序，按照項目前期、項目實施、竣工驗收及項目結算四個階段規范運行，做到節奏可以加快、程序不能逾越。
（二）嚴格項目立項、方案審批管理。
1.從源頭抓起，嚴把項目立項關。除投資及大修理項目報公司立項外，其余項目嚴格執行分公司經理辦公會立項制度。項目承辦部門編寫項目建議書，經營計劃科定期收集、整理項目建議書，經理辦公會會審項目的實施理由、概況、投資估算及資金落實等內容，杜絕盲目上項目，提高項目實施的必要性和可行性。
2. 強化項目技術方案管理，確保準確、嚴控變更。成立技術委員會，成員包括分公司領導和項目承辦部門、安全部門、計劃部門、基層站隊的負責人。項目的技術方案須通過技術委員會會審。分公司嚴格執行技術委員會審查制度，確保技術方案質量，提高技術方案的科學性、合理性。
（三）加強承包商管理培訓，確保項目高效安全運行
認真編制培訓教材，內容涵蓋項目管理實施細則、標準規范、施工手續辦理、施工安全管理、竣工資料編制及項目結算流程等方面，并選擇了資質齊全、信譽良好、施工管理水平較高的承包商，舉辦了承包商管理培訓班。加深了承包商對項目管理流程、施工規范的認識和理解，有效保證了分公司各個項目的順利開展，大大提高了各階段的工作效率。
（四）規范項目招標、談判，嚴格投資控制
1.規范招標程序，提高招標工作質量。提高招標的透明性和公正性，開標和評標分開進行，評分采用綜合評標法，同時根據項目側重點合理設置商務標、技術標權重及評分細則，準確編制工程量清單，結合施工現場、建筑市場調研，合理編制項目標底，標底平均審減率一直控制在5%以內。
2.嚴格談判管理，提高談判工作效率。依據招標程序編制了《分公司談判管理實施細則》，細則對談判過程進行了簡化，但評分細則嚴格執行招標要求。截止10月上旬，共完成項目談判89項，有效控制了成本費用。
3.通過三個精細，有效控制投資。精細項目投資估算、設計概算的編制，加強造價與設計的橫向溝通，提高概算準確率；精細招標、談判文件編制，根據項目特點設置攔標價；精細技術方案編制，嚴格控制項目變更，簽訂閉口合同，有效控制投資，已完工項目投資結余率達到5%以上。
（五）強化項目過程管理，建設優質高效項目
1.嚴控現場施工，把好施工、驗收質量關。現場管理采取項目承辦科室、監理、站隊三方管理模式，形成了每個項目每天有人監管，每月至少開展一次綜合檢查，關鍵工序必須到場檢查的質量監管機制，截止目前共開展3次綜合檢查，25次關鍵工序檢查，發現問題12項，已全部整改；根據項目進展，提前編制項目竣工驗收計劃，要求參加驗收人員熟知項目技術要求和施工內容，隱蔽工程采取施工完一處現場驗收一處，施工資料和現場檢查同步進行，確保項目驗收質量，實現項目合格率達到100%。
2.強化項目進度管理，確保年底投資完成率。注重項目總體部署。從施工圖設計到項目驗收結算編制項目總體實施計劃，并根據項目進展及時采取糾偏措施；注重優化項目過程組織。選商、招標文件編制工作前移，加快招標、談判工作進度，嚴密跟蹤合同系統流轉，及時督促相關審核人審批，加快合同審批進度。中標單位確定后，在合同流轉過程中，組織技術交底，審查施工組織設計，準備開工手續，合同簽訂完成后立即組織開工，加快開工進度；建立有效溝通機制，加強施工組織協調。要求承辦科室、監理、施工單位全部參加，做到統籌安排，及時分析、協調解決項目實施過程中出現的進度滯后、施工質量、施工安全等方面的問題，做到小問題專業科室溝通解決、大問題例會討論解決，共召開推進會7次，協調解決各類問題56項，保證了項目的高效運行。通過有效控制項目進度，當年投資完成情況較好，完成率達96.15%。
3.切實落實施工安全管理責任，實現建設本質安全。把好資質、HSE業績、隊伍素質、施工監督和現場管理“五關”。嚴格執行市場準入制度，選擇資質健全、實力匹配、業績良好、管理嚴格的承包商進入分公司內部市場，把承包商HSE表現作為定期考核評價的否決指標，不合格堅決清除。嚴抓施工作業安全交底，嚴格執行高空、有限空間、動火等高風險施工作業許可審批和HSE方案審批，經許可后，方可進行作業。
（六）轉變項目結算模式，提高結算效率
項目驗收結束后，因承包商對結算程序不清，竣工資料和結算資料達不到要求，審核人員出差簽字不及時等原因造成一個項目的結算工作通常要1-2個月才能辦理結束，嚴重影響項目全面完成。分公司通過分析項目結算程序，制定《工程結算若干規定》和相應考核辦法，組織承包商開展竣工和結算資料培訓，使承包商熟知結算辦理程序及相關資料要求。每個項目竣工驗收合格后及時向承包商下發結算通知單，說明結算辦理的截止時間和超時后的處罰措施，避免年底扎堆結算。目前專項維修項目竣工驗收完成后2周內完成結算辦理，投資及大修理項目竣工驗收完成后1個月內完成結算辦理，結算效率提高50%以上。
二、項目管理過程中存在的問題
合同系統流轉緩慢，從合同選商、選商結果到申報，三個階段的流轉審批時間較長，三次系統流轉程序加上領導出差、根據意見修改表單或條款等原因，某些項目的合同選商、合同選商結果及合同申報流轉時間達到三個月，直接導致項目開工時間較晚，工期較為緊張。
三、下一步需要加強的幾項工作
1.繼續完善規章制度，狠抓制度宣貫與執行。結合公司要求和分公司以往管理經驗，修改完善規章制度，做好制度流程化工作，細化制度執行情況考核表，將結果列入季度考核。
2.提高項目管理人員素質，達到項目管理要求。一方面邀請公司處室、外部單位的專家以指導交流或授課的方式幫助大家提升。另一方面加大內部培訓頻次，制定專門培訓計劃，在項目開展不同時期有針對性的組織大家學習討論。
3.加強項目儲備和計劃管理，提高項目編報質量和上報及時性。各科室、基層站隊在日常工作中善于積累項目，特別是對一些技術性比較強、數量統計比較繁瑣的，確保有充足時間完成項目方案，做到項目有儲備、有滾動、有質量。
關鍵詞：工程項目；標準化管理
項目管理是施工企業管理的重中之重，對于施工企業而言，項目是施工企業發展的基礎，營銷的前提，創新的關鍵，與人的場所，揚名的根本，交友的載體。隨著國家不斷加大基礎設施建設投入，施工企業面臨最佳市場機遇，項目管理的好壞直接關系到企業的生存環境和發展質量。
一、 項目標準化管理的定義
工程項目管理標準化就是借鑒工業生產標準化理念，通過引進系統理論，整合原有的安全生產、文明施工、工程質量、隊伍管理和工程監理等單體概念，形成密切相關、交織科學的施工現場管理新體系。其目標是以實施施工現場管理標準化為突破口，整合管理資源，建立有效的預防與持續改進機制，全面改革現場管理方式和施工組織方式，做到現場操作秩序化、管理流程程序化、內部管理信息化、監控手段科學化，從而提高企業管理水平。
二、項目標準化管理的意義
通過標準化管理，可以將復雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，實現工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平。
通過標準化管理，可以有效總結項目管理中的成功經驗和作法，通過對項目管理經驗在最大范圍內的復制和推廣，搭建起項目管理的資源共享平臺，有利于不斷豐富和創新項目管理方法和企業管理水平，防止因項目管理不到位，造成項目虧損失控，給企業帶來損失。
通過標準化管理，在每個管理模塊內制定相對固定統一的現場管理制度、人員配備標準、現場管理規范和過程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本。
三、項目管理標準化管理的主要內容
一是管理制度標準化
管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明。作為企業的派出性機構，項目經理部制訂的制度應當結合業主的要求和企業的管理特點，以系統、全面、綜合為主，輻射管理的各個層面和環節，而直接承擔施工任務的作業層則要以簡潔、實用、統一為原則，直接面對操作人員。
二是人員配備標準化
人員配備標準化，目的在于解決管理技術人員能力素質與大規模鐵路建設任務不相適應的問題。要做到人員配置的標準化，應當滿足3個方面的要求：一是科學設置機構和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責；三是通過學習和培訓，不斷提高人員的素質。
三是現場管理標準化
現場管理標準化，關鍵在于明確工作標準，把現場管理工作內容具體化和定量化。主要包括8個方面的內容：制訂文明工地建設工作標準、勞務用工管理標準、工地實驗室建設標準、內業資料管理標準、編制作業指導書、打造樣板工程、建立檢查制度和現場管理的定期分析制度。
四是過程控制標準化
過程控制標準化，著眼于落實各環節的責任而實行的全過程監控。質量、安全是過程控制的重點，應當建立起比較完備的管理系統，并主要通過8個環節來構建控制流程：一是確定管理目標；二是建立管理體系，明確各級、各類人員的職責；三是建立專項管理制度：四是明確工作標準；五是制定工作程序；六是制定工序責任制；七是建立評價評估體系；八是制訂責任追究制度、獎罰措施和問題改進辦法。工期、環境保護、科技創新應建立相應的工作標準和工程程序。
四、項目標準化管理的實施過程
一是推進管理制度標準化，為工程施工提供行動指南
制定系統完備的標準細則。項目一開工，項目部應立即從建章立制入手，結合項目的實際情況和業主的要求，從管理標準、技術標準、作業標準3個層次建立科學合理、切合實際、操作性強的安全、質量、技術等各項規章制度，出臺各項作業指導書，對資源配置、生產流程和管理要素進行全面規范。
建立健全組織領導機構。完善的組織機構是標準化管理的基礎，項目部應該成立以項目經理為組長，總工程師、黨工委書記、副經理、安全總監、分部經理為副組長，各職能部門為成員的創建標準化領導小組，全面負責各項施工的組織與管理工作，對成員的職責進行明確劃分。
確立明確的責任體系。在施工現場建立健全質量保證體系、安全保證體系、現場監督體系，分工明確，落實到人，并建立定期檢查的制度，對查出的問題定人、定時、定措施，確保標準執行不走樣，檢查有人抓，整改有人負責，形成執行―檢查―改進―提高的封閉循環。
二是強化人員配備標準化，為工程施工提供智力支持
明確責任，細化工作職責。除明確各級主要管理人員和各部門的職責外，還對每個人的工作職責、工作內容和工作流程進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。做到以工作內容確定崗位職責，以工作內容確定崗位數量，以標準制度確定工作流程。
強化培訓，提高專業素質。要以突出針對性、時效性和實用性為原則，建立全員的分類培訓機制。通過專題培訓、職工夜校、知識競賽等各種形式廣泛宣傳，讓全體從業人員全面理解標準、 運用標準、嚴格執行標準，做到人人明白、照章辦事。
規范作業，推行架子隊管理。對架子隊的組建要本著認真負責的態度，規范組建各個架子隊，讓架子隊人員齊備，在工班施工時，要由架子隊技術人員跟班指導作業，從源頭上杜絕以包代管的問題，從而規范現場作業。
三是堅持現場管理標準化，提升施工現場科學管理水平
抓好場地建設。重點對項目的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線管理和作業人員服裝、迎檢準備工作以及匯報材料的格式和主要內容等進行統一和規范。
加強現場管控。把科學管理落實到每個工地的每個環節、每個過程和每個崗位。同時，強化現場監督，督促作業人員嚴格按照標準要求操作，及時發現并糾正違反標準的行為和現象，促使標準深入到施工現場的各個環節、各個部位，把標準轉化為全體人員的工作準則，以實現全過程、全方位標準化。
建立評優機制。以建設精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現質量創優、安全創效。要獎優懲劣，最大程度地促進各架子隊嚴格執行標準的執行性、主動性、自覺性，形成激勵先進、鞭策落后、重點突破，全面推進標準化管理。
四是狠抓過程控制標準化，積極打造精品工程項目
落實責任，強化約束。建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標；通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業人員行為；以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過程有效受控。
制定細則，科學劃分。以不同專業操作細則為標準，實施作業過程逐級檢查簽認制度，落實終端責任制。項目經理部對各個工序、各種作業過程的檢查簽認表格進行統一，建立定期收集、存檔、建立臺賬制度，并對實施過程進行檢查和考評。
明確重點，動態考核。以質量、安全、環保、節點工期、現場管理5個方面為重點，采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各項目分部進行全方位、全過程的動態目標考核管理。
【關鍵詞】項目；全面預算；管理
0.引言
全面預算管理是實施精細化管理，擴大企業盈利能的一個重要手段，也是企業業績評價的基礎和比較對象。本文就全面預算管理在建筑工程企業管理中的有關問題進行淺析。
1.項目全面預算管理的目的及意義
全面預算管理是集計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統管理過程，是對成本管理的各個環節和方面進行全過程的控制，包括成本預測、成本計劃、成本日常控制、成本分析和考核等一系列環節。全面預算管理是企業預算管理的需要，也是項目管理的重要手段。
2.全面預算管理的基本要求及保障措施
全面預算管理是對整個企業內部各項資源要素的最優整合。首先要建立和完善企業內部預算管理體系，成立公司本部及項目部兩級預算管理機構，按照上下結合的原則，分別負責公司預算及項目預算的管理工作，為全面預算提供組織保證。其次要制定預算管理實施細則以明確企業的高層、各業務部門及各施工項目部門在預算管理中各自的作用和應履行的具體職責，預算的編制要求和程序。為了確保預算管理落到實處，還必須建立健全對預算執行情況進行科學合理的考核評價體制以及賞罰分明的激勵機制。
3.項目預算編制基本流程
工程項目預算管理是推行全面預算管理的基礎和關鍵，項目預算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
3.1 編制依據及準備工作
工程項目預算編制是以項目中標后施工圖，各種人材機價格信息及施工組織設計為依據進行編制。編制前公司預算部門應對預算及核算的各類表格進行統一規范設計或編制相關應用軟件，以有利于項目核算和公司審核，減輕工作強度，提高預算準確性。
3.2 劃分核算單元
準確合理劃分成本核算對象是實行預算管理的基礎。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費用承擔主體，也為便于經濟承包責任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據項目作業層配置情況，以作業層對應的工作內容來劃分成本核算對象。
3.3 預算的編制和指標的分解
預算編制需要各部門分工協作對項目收入、工程直接成本、間接成本等進行分門別類編制，形成本項目的預計合同總收入和總成本，最終形成項目總預算；并編寫預算編制情況說明書，形成項目預算初稿，經項目預算管理小組審議通過后上報公司審批；同時。根據公司批復后的總預算，并結合年度、季度和月度施工生產計劃將各項總預算進行分解，分別編制年度、季度和月度預算。在進行項目預算指標分解時要遵循收入和成本配比原則，凡是當期有收入的項目，對應的成本不得遺漏，成本計劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標。
月度預算計劃是成本過程控制的重點，在月末要結合下月完成產值，需要消耗的人、材、機、措施費、現場管理費等進行詳細分解，并逐級落實到責任部門和崗位，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務和責任。
3.4 制定成本控制及核算辦法，進行預算交底及任務分解
成本控制能對成本計劃的實施進行監督，保證成本計劃的實現，成本控制的重心應放在項目部。項目部要在公司預算管理體系下制定適合自己項目管理習慣和施工特點的內部管控辦法，如班組核算辦法、單機考核辦法、收方與計量管理辦法等。
4.預算過程控制中的幾個關鍵成本要素
4.1分包成本控制
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響。選擇分包方可進行模擬招標，對分包方的履約能力進行認真評估，對分包合同進行認真評審，規范簽訂分包合同，加強分包過程控制，規避分合同糾紛。
4.2材料成本控制
制定班組考核制度，實行限額領料，責任到班組或個人，通過節超獎罰，降低材料損耗。其次加強技術性研究，通過優化混凝土配合比和施工工藝等措施節約費用。根據施工進度計劃和市場價格波動，合理控制材料庫存，降低資金成本。還可以通過成立專門的采購公司，對公司各項目的物資實行集中采購，項目定時進行材料詢價，形成相互監督機制，降低材料采購成本。
4.3機械成本控制
實行單機考核制度，提高設備生產效率。對設備實行定人、定機、定崗管理，確保設備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產任務，根據施工進度計劃安排設備進退場時間，減少設備閑置。
4.4間接費用控制
實行定員定崗，根據項目績效考核等核定崗位工資標準，還可以嘗試部分采取承包制以提高職工工作積極性和工作效率。
4.5安全質量控制
不能為盲目追求利潤，而忽視了工程安全質量成本。質量事故的重置成本非常高，要高度重視試驗、測量、質檢等環節，實行嚴格的工作過程程序控制。確保安全費用投入，實行安全監督和巡查制度，減少安全事故的發生。
4.6進度效益控制
沒有進度就沒有效益，要樹立進度大成本意識。合理配置施工資源，下達施工生產計劃，實行進度考核制度。
5.強化預算分析與考核
成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，能為成本考核提供依據，也為未來的成本預算和計劃指標指明方向。可通過實際成本與預算成本對比分析產量、工期、質量、“三材”節約率、機械利用率等對成本的影響，讓成本分析更有針對性和時效性。
成本考核是實現成本目標責任制的保證和手段。公司層面要建立嚴格的項目考核細則，為保證考核的時效性，成本考核要分月度成本考核、階段成本考核、竣工成本考核；對達不到考核目標的，實行責任追究、降職或調離該崗位，把成本管理與經營者的利益掛鉤。項目層面也要采用建立考核和激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。
全面預算管理是一個系統性管理的工作過程，如何真正實現全員，全過程、全方位參與到此工作中是確保項目全面預算實施成功的根本保證。項目班組是成本實施的主體，項目管理人員是項目成本管控的關鍵，公司是項目成本考核的督促機構，各個環節的人員既要責任分工明確又要緊密配合。其次每月要按時開展成本預算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全過程控制。項目成本預算一旦確定以后要對預算指標進行層層分解，從橫向縱向落實到各個崗位和專人，采取相應的獎罰辦法，做到責權利相結合，使降低成本成為每一個人的自覺行動，這樣就能形成一個全方位的預算執行體系。
參考文獻：
[1]史學民.全面預算管理[M].上海：立信會計出版社，2003.
【關鍵詞】項目管理；預算；目標
近年來，隨著我國經濟的迅猛發展，智能電網建設步伐進一步加快，帶動電網企業項目規模逐年增加。如何做好項目管理，增強項目的合理合規性、安全性、盈利性、適用性，從而實現企業戰略目標和經營目標，已成為供電企業當前發展所面臨的重要課題。筆者結合實際工作經驗，提出以下幾方面合理化建議。
一、建立項目動態儲備庫，合理匹配項目預算
項目管理涉及部門多、流程長、資金量大，傳統的業務部門先預測后上報、財務部門再填報的預算管理模式已然不適用，建立起符合內外部環境需要的項目儲備庫已成為當前項目管理的首要需求。
沒有規矩不成方圓。建立項目儲備庫，首先需要企業建立健全的規章制度和工作細則，確保項目儲備管理有據可依、有據可行。制度和細則的制定，需要項目管理部門的主管和專工，全員、全過程參與，滿足項目儲備管理各環節的完整性、適用性需求。其次厘清近幾年項目數據和相關資料，結合電網企業和當前社會經濟發展的實際需要，形成對比分析報告，并采用控制總量、保證質量、抓審重點等手段確定下一年度項目投資規模。第三，努力創建規模適中、全面覆蓋、好用能用的儲備庫，從項目管理源頭上加強對儲備項目的事前管控，避免后期財務管理環節的失控。
二、建立長效管理機制，有效防范項目風險的發生
傳統項目管理模式中，業務部門占主導地位，財務部門是真正的事后諸葛先生，對項目的可行性、收益成本預期配比性、支出過程的預控性都不能起到風險防范在前的作用。因此為改變目前項目管理中財務被動接受的局面，企業應該建立起分層級、跨部門、點對點的項目協同管理機制。“一級”是以總會計師或分管財務總經理為主控的項目調度會，重點解決項目管理中的疑難問題，特別是項目預算執行進度慢、跨部門協調難、外部環境生存惡劣等問題；“二級”是財務部門與業務部門負責人之間的項目管理對接協調會，主要解決部門層面存在的難點、結點問題；“三級”是項目財務部門專責人與業務部門專責人就項目日常管理中存在的問題進行點對點的常態化溝通，確保項目預算的時時在控以及重點環節的強化管控。通過上述三級立體管控，提高了項目的適宜性、可行性，切實減少了項目風險發生的概率。
三、提升業財融合共享度，實現項目管理的統籌調控與監督
增強業務與財務的協同融合、信息共享度，有利于項目的統籌調控與監督。傳統項目管理模式上，業務部門與財務部門壁壘分明、條塊分割清晰，雖然近幾年情況有所好轉，業財融合比例逐步提高，信息共享成為現實，但在實際執行過程中，受制于部門利益、管理權限、管理范圍等因素的限制，信息共享度、業財融合度仍舊處于初期起步階段，尚未達到水融的程度。因此增強業財融合、使財務真正參與到項目的全過程管理中已成為項目管理的必然需要。
首先是業務部門工作人員要轉變思想，改變傳統上“我的，需要結算時財務付款”的老觀念，采取積極有效的工作態度，不斷學習新的知識、吸收新的管理營養、建立新的業務工作思想，找出需要與財務部門共同研討、設置、合作、承接的工作區域，制定出雙方交互共管的明細管理細則，不留死角盲區，實現業務與財務的理性科學融合，業務人員自身也成為業財融合的先峰官。其次需要企業財務部門做好與各專業各層級的對接工作、協同推進工作。深入思考，主動探索，找出與前端業務部門溝通交流的最優渠道，增強理解信任度；堅持從項目實際出發，靈活應用財務審核規則，確保財務合規性、經濟性審核要求在項目前期環節得到有效落實。
經過專業部門的深入參與和業務前端的層層延展，推動著企業的項目管理向業務流程管理轉變，單業務處理向多業務協同轉變，財務管理向價值鏈管理轉變，促進整個項目管理向信息化、標準化、精益化轉變，為企業建立起適應項目管理的內部工作機制奠定了更加堅實的基礎。
四、強化閉環管理，實現項目的全過程良性循環
要想做好項目后期的規范化管理，必須先抓好前期基礎。企業應堅持圍繞項目閉環管理這條主線，按照項目“儲備、入庫、創建、實施、支付、反饋、考核”的環形規律，探索閉環管理的綜合應用。通過實施閉環管理，可以打破業務部門“重安排、輕跟蹤、弱評價”的管理瓶頸，解決財務部門“預算執行難、資金安排難”的兩難困境，推動業務與財務的動態化融合，持續提升財務對企業科學發展的保障能力、對價值創造的引領能力、對資源配置的調控能力、對管理決策的支持能力、對經營風險的防控能力，從而進一步推動企業戰略目標的實現。
五、開展項目后評價分析，為企業持續發展提供充足動力
【關鍵詞】通信建設工程建設監理工作
建設單位是建設工程的主要引導方。但是建設單位因為人員的預算和集約化、專業化的需求，會邀請監理單位參與對工程的管理控制，監理單位是通信建設工程重要的參與者，在建設單位授權下承擔著對施工承包合同進行全面管理，并對工程質量、造價、進度目標進行監督管理，以確保工程目標的全面實現。在工程建設過程中，要求監理方處理好建設單位管理人員、監理方、承包方的關系，對整個工程建設的順利進行起到極為關鍵的作用。
就建設管理而言，首先是要明確與監理單位的合作關系的內涵：
建設管理方如何將監理單位作為自己的代表，如何有效的行使自己的職權，滿足監理規范要求和建設管理方的目標，是至關重要的；從商業角度說，這是如何使用好自己所花費投資，實現增效的作用；
大部分建設管理方在初期對監理的管理具備幾個特點：（1）指揮代替管理：沿用未聘用監理時的管理方式，對所有工程直接管理，監理作為其管理團隊中的一個員工，代替他從事繁瑣、時長較多的工作。（2）放手式管理：認為在聘用監理后可以完全放開對工程的管理，而沒有放開對監理的授權，監理責任大而全，但是監理規范對監理工作范圍要求有限，因此實際操作中人員素質跟不上全面管理的要求，導致工程管理缺乏高水平的支撐。（3）隨工式管理：因監理單位的日常工作職責中有一項基本工作是隨工，而大部分初次接觸監理的管理人員都基本要求監理全程隨工。依據通信項目的特點，我們發現，全程隨工帶來的監理成本消耗大于監理費，在邏輯上無法實現，但是監理隨工確實加大了對現場的管控力度，導致此項矛盾，在后續隨工管理篇將做管理方法闡述。
針對如上特點，經過實際管理體驗，對監理的管理有了新的角度和方法。
一、溝通的條理化和科學性
加強建設單位管理人員對監理方信任和支持，這樣的結果就是溝通的目的。
建設單位管理人員與監理方的溝通按時間段可分為服務提供之前，服務過程中及服務實現后三個階段，三個階段溝通的目的和內容是相互聯系但有些區別的。在服務過程中的溝通主要是由項目監理來實現的，監理服務質量的水平如何，建設單位管理人員是否能夠充分檢查監理工作，了解服務質量就是在這個階段體現出來的。所以，提供服務過程中也就是建設單位管理人員與項目監理部的溝通就顯得特別重要。
下面就淺談一下建設單位管理人員與的項目監理部溝通。
（1）書面形式的溝通通過要求監理按時交付監理文檔中相關條目，閱讀審核，深入探討，從而發現監理工作中準備情況，執行情況，和成果情況。檢查包括監理規劃、監理實施細則、監理月報周報、監理工程師通知、檢查監理對施工單位的資料審核等等，不同的書面形式的溝通，是書面溝通的關鍵。
①如何檢查監理規劃：監理規劃是根據合同、監理大綱、工程特點等內容，由總監組織編寫并經監理公司技術負責人審核合格后，在開工后15天之內提交給建設單位管理人員的文件。監理規劃是項目監理部開展項目監理工作的指導性文件，建設單位管理人員應通過監理規劃全面了解項目監理部的組織機構、人員分工、崗位職責、工作內容、工作方法和措施、工作程序、工作制度、監理資源投入和管理等監理任務的內容。通過該文件，建設單位管理人員可以對監理工作計劃有一個較全面的了解。內容全面，針對性強的監理規劃能夠讓建設單位管理人員對監理的工作能力充滿信心。建設單位管理人員通過對監理規劃的審核，能夠加強自身對監理單位的信任程度。應該注意到的是，建設單位管理人員通過對監理規劃編制內容的深度、范圍、針對性的檢查，能夠對項目監理部開展監理工作的指導作用是有直接關系的，也能了解到哪些因素會影響監理提供的服務質量水平。因此，可以說監理規劃是建設單位管理人員檢查監理方工作準備情況的非常重要的書面文件，也是監督監理方履行監理合同的主要說明性文件，建設單位管理人員通過其了解和確認監理單位執行合同，完成監理任務的情況。
②如何檢查監理工作細則。監理細則是監理工作的指導書，也是操作手冊。通過檢查監理工作細則，了解到監理在每一個工序中應該承擔的責任和工作內容。這一點有利于在將來對監理展開工作進行監督時，了解最有利于工程的操作方式，從而限定和檢查監理完成的情況，對監理工作完成度的量化有很大的幫助。監理在這個階段會提供工器具，人員等安排，在每個環節需要做的工作也將體現，閱讀和審核監理細則，對建設單位管理人員對后續項目的把控有非常大的好處；
③如何通過監理月報周報了解工程進展
建設單位管理人員可以要求項目監理部每月或者每周底提交給的階段性文件，反映的內容是當月的施工及監理情況，使建設單位管理人員能夠掌握工程建設情況了解信息，做出下一步合理的布置和安排，如資金的布置監理月報中所反映的對本工程建設的建議和意見，是讓建設單位管理人員體會監理方的責任感與專業性，是監理方超前管理意識的一種體現，急工程所急，想工程所想的建議會使監理方被建設單位管理人員認同并感激。
④如何處理監理工程師通知單
建設單位管理人員需要非常重視監理工程師通知單，一般監理通知單發出時意味著發生了監理必須通過書面協調的重要問題。例如工程建設中發生了違反設計、規范規定的操作或發生了質量事故、安全隱患，監理通知單的內容取決于監理方的專業性、技術性以及責任心，也是監理方發現問題，解決問題能力的體現。重視《監理工程師通知》，建設單位管理人員檢查通知單時應該注意和舉一反三包括：監理通知單的事由，通知所需要整改的項目問題是否普遍存在，是否存在流程漏洞，監理單位是否有能力獨立解決此問題，從管理人員角度出發，看是否自己能在此項通知中起何種推進作用。
（2）會議形式的溝通
采取項目室周例會的方式，可以很大的解決監理對項目管理說不清道不明的問題；督促監理公司對自身上周完成情況；采取一定的流程，將上周存在的問題萃取出來，把問題分類成3類，需要監理監督解決的問題，需要建設單位管理人員解決的問題，跨部門的問題；通過問題分類和集中會議，將問題透明化，也加快了工程進展，同時對工程存在的問題能夠及時處理。在記錄上，可以做到工程過程有據可循，在處理后續考核時，能夠對監理單位的行為處理有理有據，這是一種非常好管理監理單位的方式。
二、對監理的“軟硬管理”
建立項目管理的分類系統，通過軟硬件結合。
建立墻報制度，有利于監理提高宏觀管理能力。從建設單位管理人員的角度來說，不斷的通過具體實施工程檢查監理的工作非常難，這種檢查方式適用于監理單位對施工單位的檢查，因為這是本職工作。管理人員如何檢查監理單位呢？所以我認為采取墻報的方式，檢查監理對總體工程工序的把控非常有幫助。設計一套依據最優工序的墻報貼板，由監理單位對日常報表中所涉及的內容貼墻，這樣不用通過報表，就能從貼報的顏色中區分出哪道工序是超時的，哪道工序是嚴格執行進度控制的。
進行計劃報送和現場反饋制度，通過服務器后臺系統，將監理公司每日對所屬工程的巡查工作和計劃巡查內容進行收集。可以在后臺就知曉今天監理的工作動態，再通過現場巡檢、檔案檢查等方式對監理進行抽驗。建立一個照片和日志收集平臺，通過直觀的方式保留工程原始證據，對監理來說是一種幫助，幫助他們更好的履行自己的職責，同時監督好自身員工的管理。
綜合考評體系，也是對監理工作的重要指導性文件。我認為，對監理的考核必須具有指導性，而往往以前的考核制度缺乏指導性，僅對問題進行處理，而未真正提高監理的積極性。在江門分公司試行的考核制度中，存在大量的引導指標，比如在現場比例的70%，引導監理單位將工作的重心放在對現場工程管理上。而對選址任務的累加型考核，極大的促進了全員選址的熱情，也同時推動監理單位本身的任務指標，讓其順利的在年底獲得最好的任務數，完成監理單位自身經營指標。在經營指標有保障的基礎上，監理單位會更加全心全意的為我方服務，因此引導型的考核是管理監理工作的一個重要環節。
三、支撐型的管理模式
項目監理過程中，總會出現某個時期或個別問題建設單位管理人員對監理方提供的服務有意見的情況，建設單位管理人員應針對問題，邀請監理單位管理人員交流，讓其了解我方對監理方有何意見，由總監對意見表達自己的意見。如果確因是監理方的責任，則要具體分析，該改進的改進，該調整的調整。并且要將改進的意見和改進的結果以書面的形式收集并存檔，作為后續管理的依據。
支撐監理方所提出的授權和協調需求，避免否決監理單位的有效提案，通過褒獎的方式，不斷獎勵監理單位提出新的管理方案。通過支撐的管理，提高為我方服務的所有公司的整體能力。通過這樣的支撐，也能了解到真實的原因和問題，而不是管控式的管理，壓迫服務單位，直到服務單位缺乏主動創新的意識，而疲于應付工作。
四、小結
監理是我們建設管理人員的重要左膀右臂，沒有他們，我們將無法做到降本增效，無法實現工程管理的專業化和第三方管理。將面對很多因為合同雙方協議不一致導致的多重矛盾，嚴重的會引起合同糾紛，制定好監理管理制度，并做好監理管理工作，建設單位管理人員才能進行高效能工作，更多的時間把控采購，計劃、規劃、部署、竣工驗收、結算等重點工作中來。這是個人的一些觀點，希望能分享。
參考文獻
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[2]現代通信工程監理手冊.張開棟、等人民郵電出版社（2009-09）
現代企業制度的根本特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而項目管理的兩層分離，動態管理和優化配置生產要素，充分體現了現代企業制度的根本特征。實施了工程項目管理，企業發展了，基礎雄厚了，職工富裕了，為建設小康企業奠定了基礎，創造了條件，因此得以實施較大規模的改革、改制得以順利進行。
1、實行內部股份制改造，建立母子公司投資主體。對企業內部二級非法人經營單位進行股份制改造，改制成具有企業法人資格，能獨立行使民事責任的市場主體，改制的成功為企業的發展注入了新的活力，使集團的發展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續發展的勢頭。
2、進行企業制度創新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現代企業制度作為國有企業改革目標放在顯著地位。為此，我們深刻領會《決定》的精神實質和現代企業制度的本質內涵。雖然已建立起現代企業制度，但是在深化完善上、在規范運行方面還有很大的發展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。
二、實施工程項目管理的配套措施
1、實行項目經理責任制。項目經理是企業法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業職權。因此，只有建立項目經理全面組織、優化配置施工生產諸要素的責任、權力、利益和風險機制，才能確保項目經理對工程項目的工期、質量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。
2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則。對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。
3、建立和完善企業內部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產要素實行動態管理，優化配置，主要建立勞務人才市場、材料供應市場、設備和周轉料具租賃市場、資金市場和技術市場。各要素市場的規范化，有力的提高了工程項目管理的水平。
4、加強項目信息化建設，提高企業和項目的管理科學化水平。就建筑施工企業來說，信息化建設所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復雜的系統工程。因此，在加強企業網絡信息化建設的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監控，對所有在建工程的項目經理部實行了微機管理，建立起信息處理系統。集團決策層領導和總公司機關部、處室之間實現內部辦公互聯網，和本市、本省及建設部也實現了互聯網，構筑起了信息化建設的平臺。一是建立起任務承攬信息管理系統，集團總公司和各子公司任務信息聯系，全面實現網上互動，建立起網上高速信息通道，從而提升了工程任務信息共享的利用價值；二是建立起財務管理、成本控制管理系統，從總公司機關到項目經理部全面實現了財務記賬、財務核算、財務報表、財務分析、預算成本分析、現金流量管理和工資管理等電算化和財務軟件的應用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現場經費、分包工程款等全面實現信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統。為實施人才強企戰略，堅持人力資源是企業第一資源的方針，在人力資源開發中主要建立起了項目經理、專業技術人員和后備人才等三個人才庫，實行網上信息，實現了人力資源的信息化管理；五是建立起質量安全管理信息系統，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質量、環境和安全體系為核心，堅持過程控制和過程管理的信息，全面實現了網絡化管理。
5、建立健全企業監督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，要建立由集團監事局、紀委監察、審計及各主要業務系統主要負責人組成的企業監督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據不同單位、不同業務性質，分別設置考核指標、管理指標和“雙文明”建設指標。考核結果要與單位經濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業健康發展起到了保駕護航作用。
6、建立和完善業務系統化管理，實行“三雙工作法”。根據實行項目管理的要求，集團公司以項目經理部為對象，以機關業務職能部門為依托，建立具有整體功能的業務系統化管理網絡體系。使企業的管理模式由原來的直線職能式，轉變為矩陣式管理。對業務系統內的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業務系統主管部門派出的人員，在對同級負責的同時對本業務系統負責；在受同級控制的同時也受本業務系統控制；在受同級考核的同時也受本業務系統考核。
7、強化施工現場管理。施工現場是企業經濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業品牌的象征，企業整體素質的具體體現。實踐證明，企業必須外抓市場，內抓現場。為此，堅持施工現場管理達標制。與當月項目部人員的工資掛鉤，與項目經理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現場高標準、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關注，提高企業知名度。
三、實施集團組織結構戰略性調整，強化企業戰略管理。
中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以集團戰略性調整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業組織結構、產業結構和戰略目標的改革調整，以達到最大限度地提高企業的核心競爭力的目的。
1、搞好集團組織結構的調整。堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業務系統化管理。集團總公司機關設立了市場經營管理、企業戰略管理、工程項目管理、財務融資管理、質量監督管理和黨務工作管理等六個部室。各子公司機關設立質量技術、經營管理、料具供應和財務會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是使集團企業管理、項目管理更加精干高效。做到減機構，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。新晨
2、搞好生產組織結構的調整。在堅持制度創新，機制創新的前提下，及時調整經營思路，實行培植骨干公司，優化專業公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發展不均衡的問題。對施工任務少、管理不到位、產值效益差、無大發展前途的子公司，采用內部兼并、重組方式進行調整。可重組冗長的子公司，著力扶持發展快的骨干公司，切實建立優勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質低的子公司的問題，提高集團經營管理的集中度。
3、搞好集團產業結構調整。產業結構調整的目標是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同發展的新體制。以創立重點公司為主體，實現投資多元化，帶動總公司多元經濟的發展，形成主業三分之
二、附營三分之一，多業并舉，配套能力強的大型企業集團。形成建筑施工和建筑工業“兩翼”齊飛的新格局。
關鍵詞：建筑企業 項目成本管理 實踐與創新
項目成本管理是根據建筑企業的總體目標和工程項目具體的目標要求，在工程項目施工過程中，通過對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，強化施工生產管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活動，實現目標利潤，創造良好經濟效益和社會效益的生產管理過程。建筑企業在工程建設中實行工程項目成本管理是企業生存與發展的基礎和核心，是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇。本人結合中鐵十四局集團有限公司建筑安裝分公司近幾年施工管理經驗，淺析建筑企業項目成本管理實踐與創新。
一、完善三評一審制度
（一）標后初評
工程項目通過招投標程序，建筑企業接到中標通知書后，企業機關合同管理部應先與甲方簽訂《工程施工總承包合同》，再簽訂《勞務承包合同》、《物資購銷合同》、《技術服務合同》、《設備和周轉材料租賃合同》和其它施工協議等，再由企業機關成本控制中心核算工程項目的施工成本。企業項目評審領導小組應根據本工程項目施工成本和初評項目部人員設置情況，按年人均管理費核算到項目部。企業應按照“公開、公平、公正”的原則競爭上崗機制選定該項目的項目經理及其他班子成員。項目班子確定后，項目評估領導小組與項目班子進行面對面地標后初評，根據初評結果，企業確定該項目上交企業利潤指標，同時企業規定項目班子成員按照工程投資一定比例交納年度風險抵押金；項目經理與項目書記同企業法人與書記簽訂以“質量、安全、工期、效益”為主要內容的《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》，明確企業、項目部、項目班子成員對工程項目成本管理的責任和權力。在標后初評中，項目評估領導小組應對本工程的項目施工成本、管理費用、稅金、利潤等指標進行全面測算，并指導該項目的成本預算和成本控制。
（二）中期評審
隨著工程項目的建設推進，施工中的可變因素基本成為固定因素，企業為了更準確地測算到該工程項目的各項經濟指標，項目評審領導小組應依據該項目在施工管理中施工內容的變化、管理人員的增減等諸多因素，進行中期評審，進一步確認《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》的各項指標。
（三）綜合評審
工程項目全面竣工驗收并交付使用后，項目評審領導小組應依據本工程在施工生產中施工內容變化、管理人員的增減、物價變化等諸多因素，進行全面的、系統的綜合評審。
（四）最終審計
企業機關成本控制中心應對該項目的工、料、機、稅金、利潤等進行全面的、系統的結算審計，并出具結算書，與甲方共同遞交雙方認可的審計單位，進行最終審計。
二、嚴格執行物資采購和設備租賃招標制度
企業制定的《物資管理實施細則》中規定：工程項目物資管理實行企業、項目部、勞務層三級共同管理機制。物資采購應遵守：“合格供方名錄中采購的原則”、“陽光招標采購的原則”；“五比（比質、比價、比付款、比服務、比信譽）采購的原則”。建筑企業物資設備部、項目部物資部門負責人，應廣泛收集物資的質量、價格信息，掌握主要物資的信息變化規律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，企業招標采購領導小組應根據以上信息，對具備招標條件的主要原材料和大宗物資的采購，按照“公開、公平、公正、透明”的原則組織招標采購。設備租賃與物資采購的辦法相同。
三、積極推行成本定期分析和項目單獨核算制度
（一）推行項目成本定期分析制度
企業為了掌握各個項目部的項目成本管理情況，應要求項目部成本管理負責人每月進行一次本月項目成本分析工作，重點分析材料費、機械費、人工費和管理費等實際發生情況，找出費用節約或超出的原因和存在什么問題，總結出經驗和教訓，提出下月改進措施和降低費用的重點，把握好關鍵環節。確保企業法人、項目經理與企業成本控制中心都能牢牢掌控該工程項目成本管理的主動權。
（二）落實項目單獨核算制度
從近幾年的企業管理實踐中，總結出一套完整的工程項目單獨核算制度——應對工程項目所發生的施工成本、管理費用、財務費用等進行項目單獨核算。核算應計入施工管理的各種成本、各項費用，每月應進行月度核算，每季進行季度核算，每年進行年度核算。核算已完工程成本轉入“工程結算成本”的情況，核算結轉期間費用。企業定期對本工程項目的主要經濟指標進行檢查，重點檢查管理費用的開支是否合理？查評項目管理者管理水平高低？查評《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》的各項指標落實情況等。
四、完善項目管理目標責任書制度，推進項目經理職業化建設
（一）完善項目管理效績目標責任書制度
在工程項目單獨核算的基礎上，企業應持續完善《項目管理效績目標責任書》制度，即實行項目部上交企業利潤與個人工資、獎金掛鉤機制，承擔風險與獎罰對稱機制等。根據近幾年的企業管理實踐，形成如下見解：對超額完成《項目管理效績目標責任書》指標的項目部，除風險抵押金全部返還外，超額上交利潤中一部分獎勵給該項目部，其中大部分獎金獎勵給該項目部的項目經理，多交多獎，上不封頂；對足額完成《項目管理效績目標責任書》指標的項目部，風險抵押金全部返還；對完不成《項目管理效績目標責任書》指標或造成虧損的項目部，除扣除全部風險抵押金外，還要追究相關管理人員的經濟責任和行政責任，根據情節的嚴重性，分別給予降職、降薪、免職、罰款等處罰，嚴重處罰該項目的項目經理。
（二）持續推進項目經理職業化建設
在建筑企業號召推進“法人管項目”的同時，應持續推進項目經理職業化建設。企業應堅持以法人直管項目經理部，項目經理部直管勞務作業層的組織結構模式，項目經理及項目班子成員按崗位分工集體對企業法人負責，企業法人授權項目經理部具體負責工程項目從開工到竣工驗收、交付使用、竣工結算等全過程管理。企業制定的《項目經理職業化管理實施細則》中推行項目經理分類制，每季度進行考核，根據考核情況，按類別發放每季度項目經理崗位補貼。為避免項目經理崗位補貼發放流于形式，強化約束作用，根據近幾年的管理實踐，建議如下：在建工程項目若工程款撥付未達到總承包合同約定比例（每季度考核一次），停發該項目經理的崗位補貼；無論何種原因，導致工程項目最終結算虧損，該項目經理的崗位補貼逐月全部扣回；由于項目經理休假、工作調整等各種原因不在現場項目經理崗位的，不發放項目經理崗位補貼。
五、提高工程項目成本管理全員意識
提高工程項目成本管理全員意識，是組織工程項目成本管理的重要基礎工作，是組織加強工程項目成本管理的重要內容，是組織降低、控制或保持工程項目成本管理水平的有力保證。建筑企業必須加大工程項目成本管理的宣傳力度，樹立工程項目成本管理的全員意識，應要求項目部統一思想，提高對工程項目成本管理的認識，從項目經理到普通施工人員，都要進行全面的工程項目成本管理教育，灌輸工程項目成本管理的理念與意識，把“安全第一、質量第一、效益為先”的意識深深地印在每位員工的腦海里。應建立激勵機制，運用“成本考核”和“成本否決”等手段從嚴管理，使員工意識工程項目成本管理的嚴肅性；應建立“資源節約型”、和“低成本管理”的企業文化。
六、細化管理費用審批程序，嚴控管理費用支出
根據近幾年的企業管理實踐經驗，管理費用的審批與支出形成如下管理制度：在項目部管理費用審批與支出的管理中，項目部管理費用小額支出，由該項目部項目經理簽認后列銷；項目部管理費用大額支出，由企業法人簽批列銷；小額低值易耗品購置、個人小額借款等，由企業總會計師簽批辦理；項目部各項獎金發放、個人大額借款等，由企業法人批準；項目部必要的大額支出，必須事先報請企業法人，企業法人簽字認可后，才可確定辦理。項目班子成員不得借宴請質監站、安監站、甲方、監理等名義隨意吃請送禮；不準抽公費煙、喝公費酒；不準自己駕駛項目部配備的公車，不準駕駛公車回家辦私事；不準在項目所在地以外的地方消費等。
七、堅持季度對口業務督察，強化機關職能部門作用
為了提高工程項目成本管理的全員意識，企業應堅持每季度的對口業務督察。督察組組長應由企業法人擔任，企業分管領導擔任副組長，企業機關相關業務部門負責人任組員。督察組每季度對在建項目和部分收尾項目進行對口業務督察。督察內容主要包括：對工程總承包合同、物資購銷合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等的管理與學習、技術資料編制、安全與質量管理、物資購銷審批，工程預算編制、工程計價上報、階段性材料計劃提報、項目效益分析、財務基礎工作、財務制度執行、項目勞保返還、季度進度款撥付考核，勞務層管理等。督察結束后及時下發督察通報，限期整改。充分行使企業機關的“檢查、監督、指導、服務”功能，從不同的管理層次和角度發現問題、解決問題，達到企業法人、項目部及企業各職能部門共同實施工程項目成本管控的目的。
隨著建筑市場的環境日益復雜化，工程項目成本管理進入了戰略管理的新時代，需要對傳統的成本管理作適應性變革，制定科學的工程項目成本管理目標，積極采用科學的工程項目成本管理手段，實現工程項目成本管理的多元化格局，拓寬工程項目成本管理領域，增強工程項目成本管理 活力，促進、改善建筑企業的經營管理，提高建筑企業管理水平；全面提升建筑企業的核心競爭力，不斷提高企業的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
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[2]主編李佩山.《管理與服務》.2012年11期.中鐵十四局集團有限公司編
本文介紹了一家地鐵施工企業實施盾構項目目標責任考核的做法，重點闡述了針對地鐵盾構項目自身特點而采取的有針對性的考核方法。
關鍵字：地鐵盾構項目責任目標績效考核Abstract
This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.
Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;
中圖分類號：U231+.1文獻標識碼：A文章編號：
為提高公司施工項目管理水平，促進項目管理的科學化、規范化和法制化，激勵項目生產管理人員的積極性和主動性，參照國家建設部《建設工程項目管理規范》的要求，結合本公司具體情況和工程項目特點，制定并成功實施了地鐵盾構施工項目的目標責任考核辦法。
一、地鐵盾構施工項目目標責任考核方案的總體策劃
地鐵盾構項目施工設備投資大，不可控施工風險多，一旦發生事故則負面影響廣，損失巨大，施工責任人無力承擔，這些特點給盾構項目考核帶來了諸多考驗和實施難度。故需要對考核思路和方案進行總體策劃。
1、有限責任考核原則：因業主方、地面地下各方面的施工條件和不可抗力的自然風險等因素的制約，項目考核采用了有限責任的目標考核。即從考核內容方面，把項目團隊無法掌控的因素予以剔除。
2、以結果為導向，同時加強過程考核的原則：地鐵盾構施工風險較大，一旦發生重大事故，項目團隊無法承擔施工的巨大損失，所以考核采用了結果和過程考核相結合的方式。
3、以激勵為主，配套以項目領導班子責任金考核，設置管理預警制度以加強管理責任履約。
二、項目經營考核指標的選取
項目經營管理目標包括工期、質量、安全、成本和創優等。
1、工期，這是地鐵盾構施工項目最重要的一個指標。
2、質量指標下面的分指標為管線軸線偏差率、隧道綜合缺陷率兩個量化指標和質量事故。
3、安全目標下面的分指標為重傷及以上事故次數和年輕傷率兩個量化指標和安全事故。
4、成本
（1）直接成本包括：人工費、材料費、機械費、其他直接費
（2）現場管理費包括管理人員工資和接待費、車輛等其他現場管理費。
5、工程創優指標
設定該指標的意義一是促使項目施工團隊打造精品工程，保質保量保工期的向業主履約；二是提高企業誠信排名，樹立企業品牌，為企業經營奪標奠定堅實的基礎。
工程創優包括國家、省和市級等各種獎項，具體在《項目管理目標責任書》里加以明確。
三、項目經營管理指標目標的確定
1、工期目標來源于施工總承包合同，由工程部根據中標項目的地層狀況、地面建筑物狀況等情況，綜合評估項目的內部工期。一般而言，內部工期應短于合同工期。
2、 質量總目標：達到與業主簽訂的合同之質量要求，不出現管片軸線偏差超過100mm的情況，且隧道綜合缺陷率小于等于12％。如發生質量事故，按照公司質量事故管理辦法處理。質量事故損失扣除罰款部分（公司對當事人的罰款）之后計入項目總成本。
3、安全總目標：無重傷及以上事故，年輕傷率不超過17‰。如發生安全事故，按照公司安全事故處理辦法處理。安全事故損失扣除罰款部分（公司對當事人的罰款）之后計入項目總成本。
4、成本目標
（1）人工費
人工費=各工種核定配置人數X各工種月工資X工期總月數
（2）材料費由價量計算，材料價格由采購部核定，數量按照公司內部定額
（3）機械費按照設備租賃臺班計算
（4）管理人員工資
管理人員工資=項目部管理人員核定配置人數X月均工資X工期總月數
（6）業務接待費、勞保用品、車輛等其他現場管理費按照公司內部定額計算。
5、工程創優指標
具體工程創優項目在《項目管理目標責任書》里加以明確，分保底指標和爭取指標。
四、項目經營管理指標的考核程序
為了避免項目經營管理指標在施工過程中嚴重偏離目標，各考核指標均采用了過程和竣工結果相結合的考核方式。
1、工期指標
在項目策劃大綱里將工期指標分解到每個月，每月統計掘進完成率與項目員工的績效工資基數鉤掛，以期達到過程激勵作用。如隧道全線提前貫通，還設立貫通獎。
2、安全和質量指標
按照公司安全、質量考核獎罰辦法執行。項目部將相關獎罰金額分解至崗位。
3、成本節余獎的計發
成本節余獎是指根據公司與項目部雙方確認的成本責任指標，在項目實施過程和竣工核算后，對項目部基于實際成本與責任成本的節余額的50%所進行的獎勵。成本節余獎包括季度預兌現獎和竣工兌現獎兩類。
（1）季度預兌現獎
在季度末，若項目累計實際成本較累計目標責任成本有所節余，則將累計成本節余額的40%扣除已發放額后獎勵項目部。若出現累計虧損（累計實際成本大于累計目標責任成本），不獎不罰。
（2）竣工兌現獎
在項目責任成本達標的情況下，將成本節余額的50%扣除已發放季度預兌現獎（工資總額超支時扣除超支部分）后獎勵項目部。
4、管理人員工資和人工費指標的管理程序
地鐵盾構項目的特點決定了人員工資無法完全按照進度計發，比如遇到上軟下硬地層或者遇到孤石群，將會嚴重影響施工進度甚至導致停止掘進，來處理孤石，越是掘進不順，項目一線人員越是辛苦，所以員工工資不能按進度完成率計發。關于管理人員工資和人工費指標的管理程序如下：
（1）確定項目管理人員工資和人工費總額后，按照項目考核辦法，項目經理部綜合考慮工期內各月份生產計劃及地面地下施工條件，將工資總額分解到各個月份，形成工期內各月工資發放計劃，報公司人力資源部備案。
（2）制定工資預留和借支方案，即項目部在超額完成掘進任務的月份，可以預留部分獎金，而項目部在沒有完成掘進任務時，可以向公司借支計發項目人員工資。借支計發工資的審批程序分三級：
如果項目部當月借支后，項目開累預留工資仍有余額，則人力資源部可以直接借支；
如果項目開累預留工資余額小于項目部當月借支額，即需要向公司借支，則需要報公司生產副總審批；
如果項目開累借支總額大于兩個月的項目工資標準額，則需要報公司總經理審批。
（3）項目竣工后，如果項目開累已發放工資總額小于公司下達給項目的工資總額，則將余額支付給項目經理部；如果項目開累已發放工資總額大于公司下達給項目的工資總額，則在核定項目竣工成本時，從項目竣工盈利中優先扣除。
五、項目領導班子責任保證金考核辦法
為了實現項目領導班子人員的經濟收入與項目經營管理水平在一定程度上掛鉤，本著風險與收益對等的原則，制定了項目責任保證金考核辦法，作為制訂項目責任考核辦法的配套辦法。
考核辦法適用于對項目領導班子人員即項目經理（常務副經理）、項目總工程師、生產副經理、機電副經理的考核。根據被考核人的管理責任以及承擔風險的大小，繳納相應數額的責任保證金以體現責任風險。
責任保證金繳款人員可以選擇一次性繳清，也可以在項目實施期間分期繳納，但所有應繳款項必須在《項目管理目標責任書》簽訂之后5個月內繳清。
責任保證金考核以《項目管理目標責任書》之工期、質量、安全和成本四個指標為考核指標，對各個指標都有明確的獎罰細則。
六、目標責任考核辦法的實施效果和評價
1、實施項目目標責任考核之前，需要重新梳理項目責任制。這不僅重新界定明確了項目經理部的責權利，而且明確了各職能部門的對項目的管理權限，這對整個公司的管理梳理起到了很好的促進作用。
2、對項目指標的有限責任考核充分體現了SMART的原則，使得公司上下明確了工作目標、明確了工作責任，清楚地看到了績效收益預期，極大促進了員工的主動積極性。項目目標責任考核實施后，項目績效得到了極大改觀，公司成為廣佛線首個雙線貫通的施工單位。
3、項目目標責任考核重視過程考核，使得公司上下能夠及時發現、關注并整改項目生產過程中出現的問題或偏差，為公司打造精品工程的企業文化保駕護航。
4、通過項目目標責任考核的實施，改變了以前項目人員重生產不重視安全、質量和成本的觀念，一線員工的成本意識大大加強，項目經濟效益明顯得到改觀。
關鍵詞：三標一體化；電力企業；管理水平；提升作用
通過“三標一體化”管理體系的認證，企業按照標準持續改進的要求，充分發揮標準化提升公司管理水平的重要作用，加快推進公司“打造‘國際一流專業化管理公司’、建設‘世界一流特高壓直流工程’”的戰略目標。當在實施三標一體化的過程中，不僅要認識到其對提升管理水平的作用，還要明確其存在的問題，以便能在后續的工作加以更正，充分發揮其應用的作用。
1.“三標一體化”運行存在的問題
1.1執行制度不到位，工作缺少記錄文件。
隨著公司專業化管理工作深入推進，公司管理體系制度建設日趨完善，制度形式從標準崗位名錄、規章制度、技術標準，制度內容從行政管理到項目管理全面地覆蓋了公司管理的主要流程、關鍵環節。制度規定健全，人員執行制度不到位、管理規范意識欠缺、重視程度不夠，使制度的有效性和持續性得不到很好的驗證，在落實中常常打折扣。而工作記錄的缺失仍是公司體系執行力最薄弱的環節。員工對記錄規范性認識不高，工作記錄隨意性大甚至很多工作沒有記錄。工作記錄應記錄項目建設管理過程中的每一項工作、每一個過程、每一個環節，從而加強工作的計劃性，并為處理問題的規范程序性提供有力依據，為總結經驗、追溯管理出現的不合格提供客觀證據。對工作記錄規范化、標準化管控，需引起公司各部門的高度重視。
1.2員工業務素質有待提高。
為全面落實國家電網公司“三集五大”體系建設和標準化工作要求，加快推進公司“打造‘國際一流專業化管理公司’、建設‘世界一流特高壓直流工程’”的戰略目標，公司對工程項目建設管理的要求也日趨深入和細致，項目管理要求多、文件多。做為專業化管理公司，公司員工特別是項目管理人員對公司管理要求文件學習不夠、理解不深，對本職崗位的工作職責、工作任務、工作流程、工作的重點和關鍵點的認識不夠清晰，工作缺乏扎實的工作作風，管理工作浮于表面，不能將項目管理的新要求有效地在項目建設管理中貫徹實施。對于管理中出現的問題只注重“堵”，不是將該做的工作提前要求、落實到位，而是問題出來了再進行整改，不能防患于未然，業務素質水平有待提高。
1.3人員流動，導致文件缺失。
隨著公司新建項目的逐漸開工，公司對項目管理人員進行了調整，人員在工作交接過程中，忽視文件交接的重要性，導致部分記錄文件的缺失。
2.“三標一體化”的作用
2.1有利于績效管理水平的提升
電力企業通過全員績效考核系統更好的實現了三標標準對目標指標的要求，考核結果與部門及員工的收入掛鉤。客觀地評價了員工價值創造過程及結果，形成有效的激勵與約束機制，建立企業負責人業績考核執行情況月度分析通報機制，完成崗位績效工資制度套改工作并推廣實施，優化工資薪酬體系。為了落實目標、指標管理的要求，企業推出了《全員績效管理實施細則》，全員績效合約管理的實施完善了績效管理模式及量化指標考核方式，使得公式各部門工作成效有了一個系統、科學的評價標準。全面量化考核的方式使考核內容涉及面更廣泛，考核載體更豐富，有效降低了主觀因素對考核結果影響，進一步提升考核的公正度和公信度，也為企業以后管理目標、指標的不斷完善、細化、量化考核指標提供依據。此外，每季度末，還會對部門目標完成情況進行動態、系統的監督和檢查，檢查內容涉及各部門季度目標指標分解及完成情況、年度重點工作任務完成情況、企業重要會議部署各項工作完成情況、基建標準化工作完成情況等。使得管理上存有的問題能在檢查中得以發現，提升了總結目標完成力度，而監督有利于對工作目標及時糾偏，方便持續改進措施的提升，使得目標、指標管理相互統一，最終提升企業的管理水平。
2.2有利于職業健康安全的提升
職業健康安全管理體系實施使得與重大危險源有關的運行和活動均處于受控狀態，員工的職業健康安全意識逐步提高，安全生產和員工的職業健康安全得到保障。通過組織了職工體檢，全面開展工程項目安全管理策劃和重點工作部署，廣泛開展“安全生產月”和“基建安全質量年”活動。認真執行新《安全生產法》，對企業《安全工作規定》、《安全職責規范》、《安全工作獎懲規定》等法規制度進行宣貫培訓。總結近兩年活動成效與經驗，圍繞“嚴格法規執行、深化風險管控、夯實基礎管理、強化保障措施”四個方面，扎實推進安全管理提升活動。結合春季安全檢查及總部協同督導檢查，加強活動組織實施、監督檢查和評價交流。企業按照“四不兩直”方式動態檢查考核，確保活動持續有效。健全安全風險管控體系，按照“動態識別、科學評估、分級控制”的原則，強化工程項目安全風險和作業過程安全監督管理。堅持重大安全風險“企業季度識別、項目部月細化、施工班組周落實”的“三級管控”機制，建立三級以上動態風險管控臺帳，確保按風險等級級別到崗到位，有效防范安全風險，公司安全生產局面穩定，階段性實現了安全生產“零事故”目標。
2.3有利于環境保護
環境管理體系的實施使得企業形成一套自我發現、自我完善、自我糾正的機制，為污染預防和持續改進提供了保證。企業系統各單位的辦公區域嚴格實行垃圾分類，企業所轄在建工程項目在施工過程中能夠按照工程項目環境保護 “三同時”以及環評批復、水保批復的要求開展工作。認真組織開展哈鄭工程和溪浙工程環保、水保驗收工作。今年已組織全體職工體檢一次；完成對物業安全衛生監查4次；按時開展辦公區域消防安全日常監督檢查，組織開展后勤安全大檢查和缺陷隱患整治工作，強化企業交通、消防和保密等安全管理工作，組織開展交通安全培訓；在節假日前均對各辦公室的電源安全情況進行了巡查；交通管理規范，每月組織駕駛員學習安全法規，每月組織對車輛進行自行檢查，對相關車輛及時進行了年檢、尾氣檢驗與自檢，減少對環境的危害。
第一條為了進一步加強政府投資項目前期工作的協調和管理，健全科學、民主的政府投資決策機制，優化投資結構，提高項目前期工作質量，有力有序有效推動項目建設，擴大有效投資，助推經濟發展，根據《市政府投資項目管理辦法》和《市政府投資項目前期工作管理辦法》的有關規定，特制定本實施細則。
第二條本實施細則適用于總投資1000萬元以上的政府投資項目。（本細則所指政府投資項目是《市政府投資項目管理辦法》第二條規定的項目）
第三條本實施細則所稱政府投資項目前期工作是指從項目規劃到開工建設前的一系列準備、決策和管理工作，包括項目規劃、項目建議書、可行性研究報告、初步設計和項目概算的編制、論證和審批等環節，以及屬于項目前期范疇的其他工作。
第二章組織機構
第四條建立市政府投資項目前期工作領導小組（以下簡稱領導小組），由市長任組長，常務副市長任副組長，市政府辦、發改局、監察局、財政局、國土資源局、建設局、環保局、審計局為成員單位。領導小組負責全市政府投資項目前期工作的綜合協調和管理，主要職責是：
（一）審議市政府投資項目前期工作計劃；
（二）對重大政府投資項目的建設規模及標準提出初審意見，報市長辦公會議或市政府常務會議審議；
（三）對前期工作考核結果和獎勵方案進行審議；
（四）負責前期工作經費的統籌和保障。
第五條領導小組下設辦公室（以下簡稱前期辦），前期辦設在市發改局。主要職責是：
（一）負責落實市委、市政府有關項目前期工作的決定；
（二）組織編制五年期項目規劃，建立完善儲備庫；
（三）制定和下達政府投資項目前期工作計劃；
（四）負責政府投資項目前期工作的日常管理、督查考核和問題協調上報；
（五）負責暫未落實業主單位的項目的前期工作；
（六）負責前期工作經費的使用審核。
第六條市政府相關職能部門應按照各自職責和有關法律、法規規定，做好政府投資項目前期工作的相關服務、管理和監督工作。
第三章前期計劃管理
第七條政府投資項目實行項目儲備庫制度，并實行動態管理。政府投資項目應首先申報列入儲備庫，政府投資儲備項目是指項目主管部門或項目責任單位根據經濟社會發展的需求，醞釀提出擬在5年內或本屆政府任期內實施的政府投資項目。
第八條列入當年政府投資項目前期工作計劃的項目，原則上應當從儲備庫中選取。
前期工作計劃每年組織申報一次，需列入政府投資項目前期工作計劃的項目，項目主管部門或項目責任單位應制定項目建設初步方案報分管市長審核同意后，向前期辦提交項目申請表和項目建設初步方案，由前期辦組織相關職能部門對項目建設初步方案（重點是建設內容及投資規模）進行聯合會審，通過聯審項目上報領導小組審議后，報市長辦公會議或市政府常務會議討論決定，通過后下達當年度政府投資項目前期工作計劃。
項目建設內容及投資規模嚴格執行上級有關部門的相關建設標準，充分考慮與本市經濟社會發展水平相當的縣市區同類型項目建設規模，并按適度超前的原則進行控制。
第九條列入政府投資項目前期工作計劃的項目，可將選址意見提交市城鄉規劃委員會討論，確定選址后可進入項目報批程序；優先推薦申報省重點建設項目，爭取國家和省對項目的要素支持；優先安排建設用地指標；優先向金融機構推薦；優先協調解決有關問題。
第十條列入年度政府投資計劃的新建項目，原則上從上一年度政府投資項目前期工作計劃中選取，并要求已完成項目可行性研究報告批復。
第四章審批流程及要件
第十一條政府投資項目應嚴格按照基本建設程序報批。項目業主單位根據需要委托具有相應資質的機構編制項目建議書、可行性研究報告、初步設計和概算，并按規定程序報批。其中總投資在1000萬元以上（含1000萬元）到2000萬元以下（不含2000萬元）的項目，編制項目建議書兼可行性研究報告、初步設計和概算報批；總投資在2000萬元以上（含2000萬元）的項目，編制項目建議書、可行性研究報告、初步設計和概算報批。
第十二條項目建議書報批要件：
（一）申請報告及項目建議書文本；
（二）提供規劃建設部門出具的選址意見；
（三）法律、法規規定的其他材料。
第十三條可行性研究報告報批要件：
（一）申請報告及可行性研究報告文本；
（二）規劃建設部門出具的選址意見書；
（三）土地管理部門出具的用地預審意見；
（四）環保部門出具的項目環境影響評價文件的審查意見；
（五）金融機構出具的貸款承諾函；
（六）財政部門和其他出資方的出資承諾證明；
（七）法律、法規規定應提供的其他相關材料。
第十四條項目初步設計和概算報批要件：
（一）申請報告及初步設計文本；
（二）項目總投資概算（含分項工程概算明細表）；
（三）法律、法規規定的其他有關材料。
第十五條市發改局在批復重大政府投資項目可行性研究報告和初步設計前可組織由相應專家組成的評審小組或中介機構就項目規模、標準和概算進行咨詢評估。
市發改局批復項目初步設計和概算后，兩年內未開工建設的政府投資項目，須向市發改局重新報批初步設計和概算。
由省級及省級以上主管部門審批的項目，報市發改局備案。
第五章前期工作經費管理
第十六條前期工作經費由市財政局在每年的年度預算中專項安排。前期工作經費由市前期辦按照“總額控制、及時歸還、滾動使用”的原則安排使用，并根據前期工作經費的收回和使用情況，每年度財政安排預算予以補充，保持前期工作經費不少于500萬元的規模。
第十七條項目前期工作經費的使用范圍：
（一）與政府基本建設投資有關的項目儲備庫、基礎規劃等；
（二）項目建議書、可行性研究報告、環境影響評價等報告研究、勘察測量、初步設計、概算審查、咨詢評估等費用；
（三）前期工作的招投標費；
（四）經市政府投資項目前期工作領導小組批準的與前期工作相關的其他費用。
第十八條前期工作經費需由項目主管部門或項目責任單位根據下達的前期工作計劃向市前期辦提出書面申請，市前期辦會同財政部門根據當年可供安排的資金進行綜合平衡，報市政府投資項目前期工作領導小組批準后下達。
第十九條項目前期工作經費預算計劃下達后，項目責任單位根據下達的前期工作經費預算計劃編制經費使用計劃，報前期辦、財政審核。項目責任單位應在審核結果公布后1個月內與前期辦簽訂建設項目前期建設工作責任書，并報市財政局備案。財政局辦理前期工作經費預算指標的調劑下達到業主單位，實行國庫集中支付。
第二十條項目前期工作啟動時，前期工作經費首期撥付30%，剩余經費應嚴格按照前期工作經費預算和前期工作進度撥付資金。
第二十一條項目前期工作經費下達后，項目業主應委托具有相應資質等級的中介機構開展項目前期工作，對于符合招投標范圍和內容的前期工作，項目業主應采取公開招標的形式進行，并簽訂合同。簽訂的合同作為撥款的依據。
項目前期工作經費撥付后三個月內仍未開展前期工作的，由市前期辦、財政局收回資金并繳入項目前期工作經費專戶，待項目前期工作啟動后另行安排。
對確定實施，但因項目前期工作未達到相應深度而未通過審查的項目，按審查的結論意見，由原前期工作項目責任單位繼續完成，增加的費用由項目責任單位自行承擔。
第二十二條項目前期工作經費實行專款專用，滾動使用。項目前期工作完成后轉入項目實施時，項目業主應及時將已發生的前期工作經費轉入基建賬戶，并將結余的前期工作經費交回市財政，收回的資金用于列入政府投資項目前期工作計劃的其他項目。
經批準同意撤消的前期項目應及時報市發改局、財政局辦理賬戶內已發生費用的資金核銷手續。前期工作經費不足時，市財政應及時給予補足。
凡屬使用項目前期工作經費形成的項目成果，轉讓給非國有投資主體或引進資金聯合建設時，實行有償轉讓。轉讓資金由市發改局、市財政局收回并繳入項目前期工作經費專戶，統籌安排用于其他項目的前期工作。
第二十三條對批準建設的項目，其前期工作經費應列入批準的項目概算內，按照相關規定計入建設成本。當年未完成前期工作的項目，其前期工作經費可結轉使用。
第二十四條前期工作經費是基本建設支出預算的重要組成部分，項目責任單位必須嚴格按照基本建設財務會計制度對前期工作經費進行嚴格管理和核算，對項目前期工作經費實行專賬管理，做到專款專用，嚴禁截留、轉移、侵占和挪用。
第六章考核與獎勵
第二十五條前期工作考核參照市重點建設項目考核辦法，與重點建設項目一并進行考核，對考核先進單位進行表彰和獎勵。
第二十六條對政府投資項目爭取到國家、省用于項目建設資金的單位，進行表彰和獎勵。
第二十七條對項目前期工作特別是爭取上級項目建設資金作出貢獻的協作單位，給予表彰和獎勵。
第二十八條以上獎勵資金，由前期辦會同市財政局核實后，報市政府投資項目前期工作領導小組批準，從列入財政預算的項目前期工作費用中支出。
第七章附則
第二十九條項目前期工作必須遵守有關法律、法規的相關規定。項目責任單位、項目前期工作管理部門和有關職能部門，在項目前期工作中違反法律、法規和本辦法規定的，依法追究相關責任。
第三十條工程咨詢、環境影響評價、勘察設計、招標等中介機構應依照有關法律法規切實履行職責，因失職造成損失的，除依法承擔賠償責任外，由相關部門處理。
關鍵詞：盯崗、包保、創優、實名制、質量控制
引言：
“今天的工程質量，事關明天的運營安全”，工程實體質量是實現正常使用功能的載體，是參建各方項目管理的核心，是項目過程控制的中心工作，直關投資是否成功的關鍵。質量管理目標的實現需要科學、先進的管理體制和運行機制作保障。因此如何加強項目管理和質量控制，兩手都要抓，兩手都要硬，實現管理創優和質量創優，確保質量控制和項目管理雙贏，是值得深入研究、探討的課題，本人結合大西客運專線監理Ⅱ標大西監理站工作實踐和成功做法，淺談以下觀點：
一、堅持倡導“領導重視、全員參與、意識強化、標準明確、措施得力、檢查有效、閉合及時、持續改進”的總體管理工作思路。
二、制定“雙創優”活動總目標、階段性目標
根據“雙創優”活動總體要求，結合工程特點、項目進展、人力資源素質、資源配置、組織體系、運行機制、管理現狀等條件制定“雙創優”活動總目標、階段性目標。
三、組建機構，制定崗位職責
建立、健全以中方副總監親自掛帥、監理組長為骨干、現場監理全員參與、逐級負責、上下聯動的運行體制和工作機制。
四、加強培訓學習，提高思想意識和重視程度
1、強化責任意識教育和對目標的認同感。
2、加強培訓，提高技術素養和綜合能力。
3、強化制度落實，提高執行力。
五、明確工作依據、細化檢查標準
根據大西公司文件對監理單位考核評分表中的有關要求，結合管理現狀、工程特點、人力資源配置、細化檢查標準，制定了現場監理操作層面上的考核實施細則，提出具體的工作量化指標要求。
六、創新項目管理手段
1、界定崗位責任，嚴格考核、兌現承諾
根據管理目標，設定管理崗位，確定工作內容，界定崗位責任，選定合適人員，制定考核指標，認真考核，兌現承諾，充分發揮考核的激勵機制。
2、強化過程控制，對關鍵部位、工序實行領導干部盯崗制度，提高實體形成過程的行為質量，確保工程質量一次達標
嚴格施工過程控制，加強過程檢查、巡視力度，對關鍵工序、部位的盯崗是實現監理質量控制目標，確保工程質量在形成過程無缺陷的關鍵環節。如：結構混凝土澆注，預應力張拉與壓漿均實行24小時旁站盯崗作業，及時處理或上報現場發生的問題，及時實現了閉環管理，避免了工程實體由于問題處理不及時形成的質量缺陷或造成安全事故。
3、落實全員分級包保管理，強化安全責任，確保控制性工程、高風險工點的施工過程安全有序可控
中鐵濟南工程建設監理有限公司大西監理站對管段內監理的工程進行風險識別和風險級別劃分，高風險工程由領導或經驗豐富的骨干人員進行安全包保，分級構建安全包保體系，形成過程人人管、安全人人控、逐級包保的管理格局。
4、編制作業指導書和便攜式的檢查用表，加強監理技術交底和崗前教育，提高執行驗收標準的自覺性和主動性。
中鐵濟南工程建設監理有限公司大西監理站根據工程特點、設計文件、規范等編制了現場監理工程師質量檢查與驗收標準，組織設計了便攜式驗收和控制標準檢查用表，實現了檢查有標準，實施有流程，結果有考核的科學化管理，實現了質量管理一次創優目標。
5、隱蔽工程驗收實名制
檢驗批驗收和工序確認在施工單位自檢合格并提供實名制責任檔案的的基礎上，方可履行正常的檢驗批驗收程序，確保了質量行為的可追溯。
6、綜合利用各種手段，成立目標落實情況和崗位履職情況突擊檢查小組，發現問題，提出改進建議，確保監理工作體制運行的高效性。
六、質量控制、管理創優的主要內容
（一）內業資料
1、建立各類內業資料管理臺賬，整理執行規范化、標準化要求，重要資料及檢驗批實時上傳，實現了信息資料共享，提高工作效能。
2、規范施工圖管理。
（二）現場質量控制和管理工作
1、上級文件和法律、法規執行情況的檢查。
2、規范、標準、設計文件執行情況的檢查。
3、施工方案落實情況的檢查。
4、各項管理制度實施情況和履職行為質量的檢查。
5、安全包保、工序盯崗實施效果的檢查
6、質量、安全風險管理與控制情況
7、現場施工過程、質量行為、安全管理、文明施工的管理情況的檢查。
8、其他專項管理情況
七、改進建議
1、創新管理手段，綜合利用各項管理措施，強化對人的行為的管理和過程質量的控制，實現了規范執行的自覺性和可操作性。
2、認真落實項目管理工作要求，加大隱蔽工程驗收實名制實施情況和內業資料整理的檢查力度，確保質量行為的可追溯性。
3、規范完善內業資料，真實反映工程實體質量現狀和水平。
4、深入開展“管理創優、質量創優”活動，抓好各項管理任務的落實工作，增強執行力。。
6、以“提高實施效果”為核心，高效完成包保、盯崗工作。
【關鍵詞】汽車行業 項目管理 成本 優化 目標
中國汽車工業協會近期了汽車行業經濟效益最新統計數據，2014年1～2月的數據表明，頗具規模的國內汽車行業收入同比下降9.45%；凈利潤同比下降43.8%，整個汽車行業利潤處于同比大幅下滑的趨勢。鑒于當前的市場形勢，為扭轉局勢，提高企業的經營效益，增強企業的競爭力，優化成本管理、降低經營成本和減少費用開支迫在眉睫。
一、汽車行業項目管理的成本管理目標
項目管理目標，一是必須達到的規定要求，另一個是附加獲取的預期要求。其中前者包括項目范圍、質量目標、利潤或成本要求、時間進度以及必須滿足的法規要求等。具體到汽車行業項目管理的規定要求而言，包括汽車制造成本、整車及零部件質量、汽車上市日期、投產日期等。某些范圍內，項目本身的質量（過程質量與交付物是否達到預期的程度）、進度和成本之間是相互影響相互約束的。同等的項目進度，成本隨著項目質量要求的提高而增加；項目成本一定時，項目進度則隨著項目質量要求提高而降低；保證品質要求恒定時，成本則會隨著進度的變化而增加。因此只有通過科學合理的管理才能達到快、好、省的協調一致。
二、汽車行業項目管理的成本優化策略
（一）加強企業項目管理，實現目標成本管理
汽車的設計取決于成本的高低，新產品研發的首要任務是控制成本，控制成本同時也是汽車行業新產品開發必須遵守的第一原則。目標成本管理的主旨是：在對產品進行設計時就應將成本考慮在內，并對設計方案進行不斷的優化整合，得到性價比較高且顧客滿意的方案，最后進行量產。在產品規劃階段，撰寫產品企劃書，設計樣品原型，在不降低產品性能的基礎上，逐級分解產品成本，精確到每個零部件。如果目標成本的降低達到預期限度要求，即可轉入第二階段即基本設計階段，若超出預期限度，則還需要運用價值工程加以深化調整，使之符合要求。在基本設計階段，仍然可以運用價值工程方法，分解壓縮各部分成本，符合要求后轉入工序設計階段。在工序設計階段，成本降低值達到一定限度后，可停止成本壓縮，轉向產品試生產。試生產階段是在前期各階段目標成本規劃工作的分析和總結的基礎上，模擬解決真實生產中可能的隱患問題。因此如果通過產品試生產，產品成本大于預期目標成本限度值時，重新返工進行產品規劃設計，改進產品設計策略，進一步降低各環節成本，最終使產品目標成本符合要求。只有通過試生產，確定產品成本符合目標成本控制要求后，方能允許進入批量生產。
目標成本管理拓展了企業成本管理的外延，提出了成本管理必須貫穿于產品設計到生產的全過程，不僅要重視傳統的生產過程成本控制，更要重視產品開發設計過程的成本控制，明確了只有深入推薦企業目標成本管理，才能增強企業的市場競爭力。
（二）統籌規劃，建立成本管理保障體系
成本管理保障體系是為保障有效實施成本管理而制定的一系列制度規范以及實施細則。主要內容包括構建內部組織結構，完善崗位設定、職能分工，保證權責統一；明確業務處理流程，約束職工行為；規范獎懲制度，構建成本管理評價與激勵機制。通過建立成本管理保障體系來有效降低不必要的業務成本，增強企業效益。這些措施并非微觀作用于業務流程的細節來降低成本，而是從成本管理的宏觀角度優化業務處理方式，約束員工業務行為以期實現成本的減少。比如：建立科學的組織機構、優化工作流程、完善成本管理評價、成本激勵機制。
成本管理要注重以人為本，營造“個個參與成本，人人追求效益”的管理氛圍。對于缺乏成本意識的員工，尤其是專業技術人員，更要教育強化成本管理理念，將成本性和技術性有機結合，這將極大有益于推動成本管理目標的實現。要嚴肅成本考核紀律，公平、公正、公開地對員工進行成本管理考核，并依據考核結果對員工進行相應獎懲，充分發揮激勵機制的作用，調動員工的工作熱情。在日常管理過程中，積極引導員工創新成本管理方式，優化成本管理體系，推動企業成本管理水平再上一個新臺階。
（三）完善成本優化目標，實現優良的供應鏈成本管理
通常企業成本管理中存在一個很大的誤區，即通過壓低供貨商供貨價格的方式來降低成本，這種方式并不可取。以豐田汽車為例，其供應鏈管理模式堪稱經典，其系統化的供應鏈管理不僅具有高凝聚力，而且供應效率高，有效降低不必要的成本。最重要的是豐田式的成本降低，并非著眼于單純零部件的成本價格，而是一種一體化供應鏈思想，追求整體最優。雖然豐田對供貨商的供貨價格也有嚴格的限制要求，但涉及到產品的質量、成本等問題，會委派專業技術人員幫助供應商查找問題根源，優化管理方式，改進產品質量，降低生產成本。供貨商成本的降低必然帶動產品價格的降低，從而間接實現了豐田能夠以較低的成本采購零部件，實現了自身成本管理。企業的發展不能單純考慮自身，應該注重供應鏈上各方的共贏發展，由單贏向共贏轉變，由提升內部經營管理向關注整個價值鏈管理轉變，建立一體化概念。積極加強對供應鏈的管理，提升供應商的成本控制能力，選擇可靠的供應商，建立長期穩定的合作關系，充分整合資源，實現規模化、集中化策略，最終降低采購成本，完善成本管理。
三、結束語
汽車行業項目管理的成本優化是一個復雜的長期性工程。本文運用成本優化理論以及財務成本管理核心理念，結合汽車行業的發展特點，總結得出了汽車產品成本管理目標和成本管理優化策略，為汽車行業項目管理的成本優化提供借鑒與參考。
參考文獻：
[1]何永興.論現代企業財務管理的創新[J].黑龍江科技信息，2009，（21）.
