時間：2023-08-29 16:42:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司財務制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
財務公司角色定位分析
1、財務公司和財務部的經營目標與企業集團的總體戰略目標
企業集團最大的優勢在于整體性，即企業集團借助各成員單位的優勢組合，使集團總體經濟效益比原來單一企業的經濟效益之和大。各成員單位加入集團后能夠獲得比以前更好的經濟效益，這就使各成員單位在維護集團整體利益、服從集團總體目標方面趨于一致。從財務公司與財務部關系看，企業集團財務部進行財務管理的目標是進行企業全面的價值管理，其中也包括對財務公司的價值管理，財務公司的主要任務是在企業集團各成員單位之間融通資金，為企業籌集資金，二者與集團的總體目標是一致的。
2、財務公司與財務部門對子公司的資本控制
企業集團由于是以資金紐帶為主聯結起來的經濟聯合體，這就決定了企業集團必須堅持以財務管理為中心，而財務管理又必須以資金管理為核心。一般而言，企業集團對下屬企業的財務控制主要有兩種，一是統一的財權控制，二是統一的銀行業務控制。前者是由財務部來進行的，它主要是從管理職能角度對企業集團各子公司投資、籌資、稅后利潤分配等重大決策進行監管；后者則是通過財務公司來具體運作的，它對企業集團各成員單位具有間接的監督和控制作用：一是財務公司可通過合同契約關系對子公司進行監督制約，從而間接地約束了子公司的對外投資行為；二是財務公司作為債權人會關注各成員單位出現財務困難，財務公司會及時發現并做出反映，及時將信息反饋給總公司及其他成員單位。
3、財務公司與集團財務部的地位
集團財務部隸屬于企業集團管理當局的職能管理部門，代表企業集團對各成員單位（包括財務公司）行使財務管理職能。而財務公司卻具有一個特殊的地位：一方面它是金融企業，與一般金融機構具有相同屬性；另一方面，它又是企業集團的一個子公司，它由企業集團的成員單位共同出資組建。因此，與其他金融機構相比，財務公司對企業集團有著較強的依附性和依賴性，其經營效益與企業集團的管理環境直接相關。財務公司的性質與定位決定了它在經營運作中的兩難處境，財務公司必須接受集團公司的控制，包括在財務上接受職能部門—集團財務部對其進行的財務管理；財務公司還要接受監管當局的管理，包括接受業務監管當局從金融業整體利益出發而對財務公司實行的各種政策限制。行政干預使財務公司難以協調與集團財務部和主管機關之間的關系，影響了財務公司自身的金融地位和經營能力，造成財務公司經營難度和風險的加大。
4、財務公司會計信息披露
財務公司是從企業集團財務的子公司，根據有關規定，企業集團在披露會計信息時應將財務公司納入合并范圍。財務公司由于屬于非銀行金融機構，其業務范圍受到監管當局的嚴格監管，財務公司在進行會計核算時，必須執行金融企業會計制度。財務公司的業務性質與企業集團內部其他成員子公司不同，采用的會計制度不同，相應會計科目名稱及內容也有很大差異。
財務公司的管理協調
1、避免過多行政干預
現代企業制度賦予了財務公司具有和集團母公司相同的法律地位，母公司對財務公司具體的經營活動不能進行直接干預，但對財務公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人動方面擁有發言權。我們可以借鑒美國福特公司的做法，給其信貸公司（類似于我國的財務公司）一個寬松的經營環境，即福特汽車總公司財務部僅作全盤財務規劃和政策制定，福特信貸公司基本上自行操作其業務。我認為集團公司對財務公司應實施資本監控，嚴格要求財務公司按期呈報資產負債表、損益表及利潤分配表等，對財務公司的監管真正做到控而有度、放而有序、集放結合。
2、明確分工，各司其職
財務公司業務人員熟知金融業務，將資金交由專業人士來管理運作，更能發揮資金的效用。財務公司代表集團在銀行統一開戶和結算，統籌安排使用資金，會從整體上降低企業集團的財務費用。鑒于此，我認為財務部應將主要精力放在母公司自身的財務管理上（如資金籌集、使用、投放的管理、財務分析與計劃、運營資金的管理、盈余分配等），以及整個集團財務戰略計劃的制定上。財務公司要貫徹集團公司管理上的要求，服從于集團公司總體安排，財務公司的經營不能單純考慮經濟效益，而要發揮自身的優勢，通過融資、結算、、委托以及外匯業務、承銷債券、融資租賃等手段，同時通過業務創新，擴大自身經營范圍，提高自己的服務質量，更好地為集團公司發展盡力。反過來，集團發展也會增大財務公司業務量、業務范圍等，提高財務公司的競爭實力。
3、統一財務制度控制
集團各成員單位雖然各自進行會計核算、預算管理，但其執行的會計政策、核算口徑、預算指標、核算標準等都應由集團財務部統一制定、集中控制。而且集團采用集中控制方式，也是集團并賬的前提。在統一的財務制度框架下，財務公司作為企業集團資金匯集的中心，應結合具體情況，制定符合集團自身特點與需要的具體的資金集中管理辦法，以及配套的操作指引文件，以便實施執行。同時，通過必要的檢查、監督手段來落實制度的貫徹執行，并加以完善。通過制度的建立與健全，使財務管理工作規范化、標準化、程序化。
4、集團資金的統一調控
具體措施為：（1）財務公司通過引入銀行的結算、信貸、調控等職能，在集團財務部的支持下，嚴格各成員單位資金賬戶管理，要求各單位必須在財務公司開立賬戶，杜絕未經批準在外設立賬戶。（2）財務公司對成員單位統一結算和收付，強調“一個漏斗”進出。各成員單位所有資金支出全部通過財務公司支出戶完成。（3）財務公司統一對外融資，成員單位向財務公司申請貸款，有償使用。財務公司利用其金融機構身份，在資金作內部調劑后，仍存在短缺的情況下，可向商業銀行或在銀行間市場上融通資金。各成員單位在財務公司設立的存款賬戶，財務公司按照人民銀行掛牌利率予以計付利息；對借款企業財務公司按照人民幣銀行規定的貸款利率收取利息。
5、實行全面預算管理
集團財務部集中預算編制、分解、報批、匯總的管理，同時靈活實現預算控制、分析、評價的操作方式，以適應集團采用全面預算管理、責任預算控制、成本分配計算、績效考核評估等管理會計的需要。尤其應在責任預算編制、分解、控制和分析諸環節，突出責任控制的思想。通過全集團全面預算管理，財務公司可以掌握各成員單位資金短缺和富余情況，為發揮資金調劑功能，降低資金使用成本，提高集團公司整體資金使用效益創造條件。
6、加強財務公司的財務監督
從三方面加強內部財務監督：（1）、由集團公司內審部門和財務公司內審部門分層次負責財務監督工作，保證財務監督的獨立性與客觀性。（2）、分層次組織和實施財務監督，檢查內部控制系統的使用性與有效性，提出需要改進的建議；檢查資金匯劃的支持文件是否完備，會計信息是否真實、完整；檢查國家政策、法律法規和集團公司內部財會制度的執行情況，解決經濟活動與會計處理的合規性問題；檢查預算執行情況等。（3）、對不同層次的監督對象區別重點，做到事前、事中、事后的全過程監督。
【關鍵詞】內部控制；集權模式；財務控管
母公司對子公司的內部控制，按照集權程度不同，可以劃分為集權型控制模式、分權型控制模式和統分結合型內部控制模式。由于在我國企業集團的實際運營中，集權型內部控制模式更加普遍，本文主要從集權制模式下探討母公司對下屬公司財務方面進行管控的主要內容。
一、 對財務組織和人員的控制
通過對財務組織和人員進行控制有利于加強財務管控工作，提高財務工作的效率。對財務組織的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集團中通過成立會計集中核算機構，在子公司資金所有權、使用權和財務自不變的前提下，取消子公司會計和出納，只設報賬員，通過會計委派，對子公司集中辦理會計核算業務，集中核算制是融會計核算、監督、管理、服務于一體的會計委派形式。例如某公司的財務核算中心，財務人員集中辦公，不在各子公司設置科室，而是按照財務職責的合理分工來設置，分為結算、會計、財務等科室，這種設置方法使得集團財務融為一體，使母公司能夠及時掌握集團整體的財務狀況。
對財務人員的管控，有效的途徑之一就是實施財務人員委派制。集團按照對財務管控的重要程度，委派子公司的總會計師、財務經理等人員，其工資關系、福利待遇、人事關系等均在母公司統籌發放，費用由子公司承擔。被委派的總會計師負責監控子公司日常財務會計活動，參與子公司重大經營決策。這種處理有利于將母公司關于資源分配、結構調整、技術發展、重大投資等重大決策貫徹到子公司預算的具體過程中，并對執行情況加以管理和監督。被委派的財務人員通過審核子公司的財務報告，能夠監督子公司財務信息的真實、完整、客觀性，向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況，切實維護集團公司的利益。
二、 對財務制度的控制
財務管理制度是企業財務人員行使財務管理職能的重要依據，通過財務管理制度可以有效地促進企業各部門執行企業財務政策，提高企業經濟效益，也是實現企業管理由粗放型向集約型轉變的保證。加強集團內公司財務制度的管理與控制，是相當重要的內部控制措施。財務制度的控制不僅要求企業有完整的會計制度，而且要有一套規范可行的財務管理制度。為保障集團整體的有序運行，母公司應根據子公司的經營特點和實際情況，制定統一通用的、操作性強的財務管理制度和會計核算制度，有助于母子公司、子公司之間及公司內部協調運轉和實現標準化。集團內部各層次的財務規章制度在籌資、投資、收益分配等方面均應重點突出公司權利機構、決策機構、執行機構與財務管理部門的財務權限與責任，從而保障企業內部管理的程序化和制度化。母公司應規范各子公司重要決策的審批程序與賬務處理程序，提高各子公司財務報表的真實性、準確性、完整性、可靠性和可比性。
三、 對企業資金和融資行為的控制
集權型的企業一般采取設立財務公司、內部銀行或內部資金結算中心的方式，進行資金的集中管理，子公司的資金除了留出日常運營的資金外，其余資金全部由母公司統一調配管理，以使集團資金使用效率最大、融資成本最小。統收統支或內部結算中心是以集中管理的方式負責整個集團的資金結算、收付和調度，這種方式能有效控制資金流向，資金集中力度大，適用于母公司對全資子公司之間的管控。財務公司模式通常是由集團內成員企業認購股份的非銀行金融機構，為集團內成員企業提供金融服務，財務公司的模式適合于股權結構多元化的集團內子公司之間。
母公司應在現金預測的基礎上，還應研究集團資金來源結構，選擇與集團償債能力相適應的最佳籌資方案，自有資金與籌集資金相結合，確定最佳資本結構。為提高資金使用效率，還可借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用。因此，子公司當面臨融資需求時，應首先選擇在集團內部籌集資金，不得擅自做出外部融資的行為。
四、 對全面預算的控制
全面預算包括經營預算和財務預算，是對企業各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。集權模式下的集團全面預算一般采用自上而下的方式，子公司負責編制并執行，母公司負責審定。通過全面預算的控制能夠明確各方責權關系，明確各子公司的經營管理目標，便于各子公司自我控制、評價和調整。母公司宜建立統一集中的計算機網絡系統，將各子公司的資金流轉和預算情況集中在系統內，各子公司全員參與編制與實施預算管理，母公司財務主管在同一系統中全方位全過程的了解情況，隨時調用、查詢其具體執行情況，對預算計劃數與實際完成情況做出評估分析，查找預算執行的差異與原因，以便于及時發現存在的問題，實現戰略目標、提升經營績效，降低子公司的經營風險，防止子公司出現資產流失。
五、 對財務考核指標的控制
子公司在獲得集團投入的資本金進行經營管理時，不但要確保資金的安全完整，還要有資本增值，完成集團下達的年度財務考核任務。集團企業應結合下屬公司的實際情況，建立科學完善的財務指標管理體系。通常的財務指標分為三類：第一類償債能力指標，包括資產負債率、流動比率、速動比率、現金比率等；第二類營運能力指標，包括經營凈現金比率、應收帳款周轉率、存貨周轉率等；第三類盈利能力指標，包括利潤總額、投資回報率、銷售利稅率、成本費用利潤率、不良資產比率、資產損失比率、凈資產收益率等。集團公司應針對各個下屬公司實際情況及經營特點，制定不同的財務考核指標，通過對各公司盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長等方面指標的考核，分析其經營成果和效率，實現對各子公司更好的管控。
六、 對子公司重大事項的控制
母公司對子公司重大事項的控制可以分為兩類。第一類屬于金額重大的業務包括：重大固定資產投資、重大無形資產投資、重大對外捐贈、重大資產處置、重大經營業務等。母公司可以根據子公司的公司規模大小、經營方式和對母公司的重要程度等來確定重要性的金額。對金額在絕對數或相對數上超過標準的事項，采取授權審批、預算控制、過程監督等控制措施，以防范風險。另一類屬于性質重大的事項，則無論金額大小，均需要母公司控制。這類事項包括對外投資、發行債券、對外擔保和互保事項、企業并購重組、關聯方交易、利潤分配和虧損彌補方案等。對于控股子公司可以將上述相關事項寫入公司章程，要求公司在遇到此類事項時必須提交董事會審議。對于全資子公司，母公司可以通過董事會，也可以直接授權母公司的相關業務部門直接參與此類事項的全過程管理。
七、 對會計信息系統的控制
良好的信息系統控制，可以提高集團內部的溝通協作效率，提升集團整體的風險管控能力。集團企業要建立并充分利用財務會計系統、ERP系統，加強對會計信息系統的控制。可以通過建立大型計算機網絡系統，將母子公司的財務信息都集中在同一計算機網絡上，各子公司的財務人員負責系統的錄入和記賬工作，母公司財務人員可隨時調用、查詢各子公司的憑證、賬簿、報表、預算執行等所有財務信息，隨時掌握各子公司的賬務狀況，隨時生成各類統計分析資料及財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據支持。
八、 對審計監督的控制
母公司對子公司的管理不能僅僅以結果來控制，還要強化過程控制，所以必須對子公司進行日常的監督考核。一是要求各子公司按照集團的相關制度和下發的檢查要求，開展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分發揮集團內部審計的作用。集團企業應對內審機構及人員賦予合理權限，要求內審人員嚴格執行相關內審制度，及時發現管理薄弱環節，要求各被審計部門及公司對審計過程中發現的問題及時改進和追蹤，發揮內審的監督和制約的作用。三是由集團委托會計師事務所做外部審計，包括財務基礎審計評價、企業經營業績審計評價和經濟責任審計。對子公司的財務狀況、盈利能力、財務風險、投融資情況、發展能力等作出客觀公正的評價，正確反映企業的財務狀況和經營成果。
總之，在集團化企業中，母公司對下屬企業的財務控管應該以風險控制為目的，組織和流程控制為過程，財務控制為抓手，通過上述主要內容來健全監督機制，約束下屬企業管理行為，防范企業風險，保障集團公司的穩健運營和有序發展。
參考文獻：
一、集團企業對子公司財務管理應遵循的原則
(一)依法合規原則。集團企業對子公司的財務管理工作必須遵循《公司法》、‘會計法》、《企業國有資本與財務管理暫行辦法》等國家相關法律法規，以及集團總部有關財務管理、股權投資管理、控股子公司管理的規章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。
(二)統一領導和分級管理原則。一方面，要尊重子公司獨立法人和獨立會計主體地位，充分保障子公司財務管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強:另一方面，要以產權安排為基礎，以資本為紐帶，以財務管理為手段，保證集團總部對子公司財務工作的有效監控，促進子公司主動策應集團戰略，提高集團整體財務實力和經營效益。根據這一原則，集團總部與子公司在財務管理方面的職責權限劃分如下:集團總部在對子公司財務管理工作中的基本職責主要是:建立以股權管理為核心的財務管理體制，建立健全對于公司財務管理的相關流程和制度，實現對子公司財務工作的指導、監督、控制與考核，維護集團整體利益。子公司在財務管理工作中的基本職責主要是:貫徹執行國家財政、稅收政策，根據國家法律、法規及集團總部統一財務制度規定，結合子公司具體情況制定自身會計核算和財務管理的各項規章制度，確保會計資料的合法性、真宴性、完整性和及時性;建立和健全各項財務管理基礎工作，做好各項財務收支的預算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項資產，加強成本控制管理，保證資產保值增值和持續經營等。
(三)監督制約和維護權益原則。對子公司的財務管理，主要是通過建立健全對子公司管]里的相關制度，采取各種措施指導和監控其各種財務行為，促進資源的有效利用和財務風險控制能力的提高，維護集團的整體權益。
二、集團企業對子公司財務管理模式的選擇
集團企業對孑一公司的財務管理模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種:
(一)集權型集團總部對子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統一管理。財務管理決策權集中于集團總部，子公司享有很少的(或無)財務決策權，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財務人員任免以及費用開支、工資獎金分配等財務活動均由集團總部集中管理。其優點是:集團總部能及時動態地掌握子公司的經營、財務狀況，經營、財務活動一目了然:集團總部能集中控制、統一調度集團內的資金以及其它財務資源，提高財務資源的利用效率。其缺點是:子公司無財務決策權，積極性差，應變反應慢。
(二)分權型子公司享有充分的財務管理決策權，集團總部對子公司在財務上充分放權，對子公司的財務活動以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財務任免以及費用開支、工資獎金分配等財務活動方面享有充分的決策權，并可根據市場環境及公司營運情況進行相應的決策調整。其優點是:能充分發揮子公司的積極性，對出現的變化能及日寸調整，提高決策效率。其缺點是:集團總部對子公司的財務狀況了解滯后，風險控制能力較弱，資金調度能力差，集團財務資源的利用效率低。
(三)混合型適度的集權與適度的分權相結合，決策機構和執行機構各行其職，分別掌握不同層次和性質的決策權限。這種體制既能發揮集團總部財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，叉能有效控制經營者及子公司風險，能夠適應集團企業組織規模擴大，信息中心下移的發展趨勢，因而成為許多集團企業財務管理體制所追求的目標，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團企業選擇財務管理模式時應主要考慮對子公司的持股比例、子公司性質、集團規模、發展階段、行業特點、集團經營風格等因素。目前，我國大多數集團企業處于生命周期中成長的初級階段，現階段集團企業的戰略應該是穩健中求發展，建立起集權為主、分權為輔的財務管理和財務控制機制，侍集團企業過渡到較為成熟的階段，理順管理關系和管理職責后，再適當增大分權的力度。
三、集團企業對子公司財務管理工作的主要內容
集團企業對子公司的財務管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團企業總部可根據對子公司財務管理權限的集中程度合理選擇管理內容和管理程度。
(一)事前管理集團企業對子公司財務的事前管理主要是通過子公司財務預算管理、財務規章制度管理和財務人員管理，為加強子公司財務管理做好預算準備、制度準備和人員準備，即通過預算加強對子公司財務事項的事前控制，通過財務規章制度的審查報備規范子公司的財務行為，通過子公司財務人員的委派和任職報備為直接參與和管理子公司財務打下良好的基礎。
1子公司財務預算管理預算管理是財務控制中目標管理的有效手段，是子公司財務管理的重要內容，集團總部對子公司財務預算管理的主要工作措施一般包括:審批下達子公司年度財務收支預算、固定資產投資預算、綜合經營計劃等;審批子公司預算執行過程中一定金額以上的預算調整事項:監督、控制、分析子公司各項預算、計劃的執行情況。
2、子公司財務規章制度管理一是實行子公司基本財務管理制度報備審查制度。子公司制訂的基本財務管理制度應對子公司財務管理的管理體制、管理架構、投融資管理、大額資金審批事項等方面作出明確規定，并報集團總部審查備案。二是在執行國家財務會計法律法規和制度的基礎上，考慮母子公司的差異性，制訂集團統一財務與會計制度，包括財務管理基本制度、成本費用控制制度、資金管理制度、財務報表分析制度、會計核算辦法等，適用于各子公司，用以規范子公司財務管理工作，提高會計信息、質量。原則上，子公司會計政策應盡量與母公司保持一致，特別是固定資產分類及折舊辦法(含折舊年限的規定、殘值率的確定等)、無形資產攤銷辦法、壞帳準備計提辦法、減值準備計提辦法等。
3、子公司財務人員管理一是實行子公司主要財務負責人委派制和任職報備制度。集團總部可以向子公司董事會推薦、委派財務負責人，或者由子公司確定財務負責人前向集團總部報批或報備，并建立相應的管理制度，對子公司財務負責人員的任職要求、聘任程序、工作職責、考核等方面作出規定，以達到直接參與和加強子公司財務管理工作的目的。二是對子公司財務人員實行集中統一管理。實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財務人員的整體素質，促進子公司財務管理水平的提高。
(二)事中管理集團企業對子公司財務的事中管理主要包括子公司重大財務事項發生時的審批、指導和備案，子公司資金流轉的集中統一控制，以及通過子公司財務系統實時掌握子公司財務信息。
1、子公司重大財務事項授權管理子公司重大財務事項一般包括:制訂或修訂公司章程中與財務相關的內容，利潤分配和彌補虧損方案，重要資產處置和不良資產處置，重大投資事項(包括對外投資和內部重大資產投資)，重大融資事項，對外擔保，重大關聯交易，債務重組，一定金額以上的捐贈、贊助支出，接受各級政府部門財務檢查和審計，被政府主管部門處以罰金或補繳稅款，員工有財務舞弊、欺詐行為，等等。根據具體財務事項的性質和風險程度，集團總部對子公司財務授權管理一般采取以下四種方式:一是授權指導，子公司在授權范圍內可自行決定相關財務事項，同時接受集團總部的指導;二是集中審批，子公司辦理相關財務事項需經集團總部審批:三是備案報告，子公司辦理相關財務事項后，或發生對子公司財務產生重要影響的交易或事項時，應向集團總部報告備案:四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財務事項。
2、子公司資金管理一是建立集團資金結算中心，實現子公司資金集中統一管理。借助現代網絡技術工具，建立集團現金池業務，整合子公司資金管理平臺，弓I人內部資金轉移價格機制，統籌子公司資金調度、籌措，提高集團資金整體使用效益。二是根據國家相關規定、集團財務實力，成立集團財務公司，將財務公司建設成為“統一結算、統一備付、統一監管、統一一運作、統一融資”的資金管理平臺，通過財務公司為集團內部單位提供資金往來結算及資金籌措功能，為集團提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業務，并通過銀行的手段(如同業拆借或發行證券等)為集團廣開財路，將集團資金有效利用。
3、子公司財務系統管理•一是在子公司財務系統開通查詢等操作權限，集團總部財務人員可以實時調用、查詢子公司財務狀況，及時分析和發現存在的問題。二是統一子公司財務系統選型，逐步實現集團經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，有效解決財務信息不及時、不對稱和監督乏力、滯后的基礎問題，為保障集團預算、結算、監控等財務管理工作規范化。、高效化.提供基礎技術平臺。
(三)事后管理集團企業對子公司財務的事后管理主要包括子公司財務信息報送管理、財務分析、財務檢查與審計、財務工作考核與評價等。
1、子公司財務信息報送管理子公司應準確、全面、及時地向集團總部報送各種定期財務報告和臨時財務報告。定期財務報告分為月報、季報、半年報和年報，包括財務報表、報表附注、財務分析說明等;臨時財務報告是對所有可能對子公司產生重大影響的財務事項或集團總部所要求提供的各種財務信息，如重要合同(投資、借貸、委托經營、委托理財、贈予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預計發生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項的進展情況及結果等。子公司財務信息報送工作應遵循以下原則:真實、準確、完整原則，確保子公司報送的財務信息沒有虛假、嚴重誤導性陳述或重大遺漏:專人負責原則，子公司設立專人負責辦理財務信息的匯總、審查和報告:分級負責原則，子公司應結合集團總部的要求，加強對其下屬公司財務信息報送的管理;與子公司工作評價相結合原則，將予公司財務信息報送工作的執行情況和子公司工作評價相結合，推動財務信息披露工作不斷完善。
2、子公司財務分析集團總部應定期或不定期對子公司財務狀況、經營成果和現金流量情況進行分析，財務分析包括定期財務分析和專題財務分析。定期財務分析包括月度、季度、半年度和年度財務分析。定期財務分析是對子公司各個會計期間財務狀況的系統總結、分析和評價，主要分析和評價子公司該會計期間經營成果、固定資產投資情況、財務預算執行情況:重要財務分析指標異動情況、重大資產負債科日變動情況等，向決策層提供該會計期間予公司綜合完整的財務信息。專題財務分析是針對某一特定的單位、業務內容、項目、科目專門進行的財務分析，旨在從財務角度發現問題;或根據財務報表、財務指標所反映的問題，進一步尋找原因，并提出應對建議。
1.完善企業集團財務管理體制
在市場經濟環境復雜多變的情況下，企業集團的多元化經營和多層次管理工作更加復雜，要想降低財務風險幾率，必須順應經濟體制需求，完善內部財務管理體系，加強企業集團財務管理。企業集團首先要改變那種內部產權混亂、責權不分的財務管理體制，理順企業產權關系，進一步完善母子公司財務管理體制。這就要求企業集團嚴格按照《公司法》構建母子公司體制，明確母、子公司、股東會、董事會、監事會的職責和權限，建立涵蓋集體決策和個人責任追溯制交互融合的議事制度，充分尊重董事會對重大問題的決策權。其次，企業集團要建立健全各項財務規章制度，并嚴格按照規章制度進行財務管理。也就是說，在理順產權關系的基礎上，企業集團要積極行使出資人的權利，完善企業集團財務管理辦法，定期對財務部門、財務人員的工作進行檢查，督促其做好財務管理工作，為企業經濟決策提供數據參考。再次，企業要進一步強化集團資金管控力度，以提高集團內部成員單位資金的利用率，實現產業資本與金融資本的有效融合，進一步優化企業產業結構，提高企業集團規模效益。
2.建立財務風險預防與控制體系
為了有效防范和控制企業集團財務風險，企業集團必須建立完善的風險管理與控制體系。建設的重點有：財務風險管理與控制預防體系，財務風險識別與預警系統，財務風險決策管理系統。其中，財務風險管理與控制預防體系建設的途徑為：以經濟和技術為基點，加強企業集團財務、審計、紀檢監督，強化企業資金控制和管理；優化企業內部資金管理工作，建立企業早期預警體系，為企業內外溝通提供有力支撐；通過各種手段加強企業財務風險防范教育，提高內部成員心理防范意識。財務風險識別與預警系統建設的重點為：風險識別系統建設和風險預警系統建設。財務風險決策管理系統建設的重點為：完善財務風險管理策略，制定各項風險回避制度、接受策略、降低策略、轉移策略，建立財務風險防范控制部門，做好風險預見、評估和防控工作。
3.建立內部財務控制制度，強化風險管理
企業內部財務控制是防范財務風險的根本，因此，企業集團應加強內部財務控制制度建設，以提高財務風險管理能力。就目前來說，企業集團財務控制制度建設的重點為建立全面預算管理制度，對企業現金運作、利潤、負債等財務活動進行合理預算，提高企業經營、投資、財務管理的科學性；完善財務信息報告制度，建立與企業集團實情相對應的會計信息報告制度，對財務信息進行有效利用和控制。為了實現這一目標，企業集團可能還要在集團總部董事會下面設置各級委員會，一方面促進財務決策的民主化、科學化，一方面加強母子公司的溝通，確保企業財務決策落實到位；建立財務結算中心與企業財務總監委派制。企業集團資金運轉涉及范圍極廣，為了提高母子公司資金使用的合理性、維護母公司的利益，企業集團要在條件允許的情況下成立財務公司和財務結算中心，并向子公司委派財務總監，以確保財務制度、決策的順利實施。企業集團財務風險管理的核心是籌資風險管理、投資風險管理、經營風險管理和貨幣風險管理，企業集團要根據集團資金結構、償債能力科學制定投資決策，并做好資金運轉監控和管理。只有這樣，才能及時預測和防范各類財務風險，提高企業經營效益。
作者：張子乾 單位：河北建投集團財務有限公司
【關鍵詞】財務集中管控；會計機構；職能
一、財務集中管控模式在財務管理體制中的定位
財務管理體制是指企業為了其組織財務活動、協調財務關系的需要而建立起的管理組織、管理法規和管理方式的總和。它包括財務組織、財務決策、財務控制等方面，具體而言包括財務責任的劃分、財務管理權限的分配、財務制度的制定、財務管理機構的設置等內容。是正確處理企業各種財務關系的基本規定。
符合企業理財活動實際，調節靈敏、運行暢順的財務管理體制，將對企業理財活動起著導向和推動、促進作用；若不是這樣則財務管理體制將有可能阻礙企業理財活動的正常進行，最終被新的體制所取代。
(一)財務管理體制的分類
財務管理體制從組織效率的視角可以劃分為集權與分權兩種基本模式。在集權與分權的程度上實施不同的組合，就有了第三種模式，即綜合型財務管理模式。其本質就是集權下的分權：母公司在對子公司所有重大問題的處理與決策上實行高度集權化，子公司對自己具體的經濟活動擁有較大的獨立自。這種模式的優點是有利于發揮企業集團的整體優勢。調動子公司的積極性，缺點是分權程度不易掌控。
(二)財務集中管控模式的選擇前提
財務集中管控模式的選擇一般應有三個前提：
1 財務集中管控要能減少集團財務風險
企業選擇何種財務管理控制模式，應當考慮這種模式能否化解集團的財務危機，同時在結合自身的集權與分權管理體制的基礎上，從各種備選方案中選擇財務風險最小的方式。
2 財務集中管理控制應使集團分部獲得最大利益
若由于財務集權式的控制使企業分部或分支機構的發展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式違背了企業存在的原始目的(利益最大化)。
3 財務管理控制方式要與集團架構相配比
財務資源控制的分權與整合的力度很大程度上依賴于集團的組織架構。但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。
二、財務集中管控模式及其應用
為了使財務集中管控模式發揮積極的效用。必須堅持正確的原則。如“獨立性原則”，充分體現現代企業“產權明晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征，以及“整體性原則”和“針對性原則”等。
(一)財務集中管控的特點
財務集中管控即為集權制，其特點表現為層級結構，即在企業中，高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。總經理位于金字塔頂，其指令通過一級的管理層，最終傳達給執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最終到達最高決策者。而扁平組織則是當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，而是增加管理幅度。當管理層次減少而幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
在集中管控模式下，財務管理實行集中化的策略，其表現為：統一的財務決策；統一的資金管理；統一的預算管理；統一的業績評價考核；統一的財會人員管理；統一的財務制度；統一的會計核算；統一的財務報告體系。
(二)財務集中管控模式的典型：財務公司模式
財務集中管控有多種模式，如以結算中心為導向的模式，以投資管理為中心的模式等。其中，以財務公司為核心的模式最具有代表性。財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外。其經營范圍還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準。作為集團公司的子公司而設立的。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合控制。還能承擔集團的理財職責，具體表現為：
一是通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉：通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。
二是財務中心具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道。最大限度地降低資金成本。
三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目。或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。
三、集權制下的會計機構及職能設置
如何科學定位財務管理體制。并在集權化管理的模式下優化企業會計機構，強化組織職能的配置，是現階段企業財務管理中的一個重要課題。
集中式財務管理控制模式是一個以預算管理為始點，以內部控制為重點。以資金管理為核心，以財務人員和組織機構建設為根本，以財務評價為動力，以會計核算為基礎，以財務戰略規劃為平臺的模式。具體講，財務集中管控模式下的管理體系包括組織機構、財務權限、財務人員、資金管理、預算管理、會計核算、會計控制、財務評價、財務信息化、財務戰略規劃等十個方面的內容。其中的會計組織機構是公司實施集中式財務管理的首要前提條件。
(一)財務管理組織機構的設置目標及原則
企業是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員構成群體，如何協調各成員的利益關系，統一各成員的財務行為，以便最大限度地發揮它的整體優勢，這就是集中化的企業財務管理組織機構設計的目標。集中式的企業財務管理組織機構設計中通過以下原則來實現上述目標：
一是機構的設置要與集權、分權的程度相適應。也就是說。企業內各成員下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應該與其享有的財務管理職權和承擔的責任相適應；
二是機構的設置要適應企業總體組織結構，服從且服務于企業的總體發展戰略和財務發展戰略。
(二)財務部各處職責劃分
公司財務部是資本運營中心、投資管理中心、風險控制中心，為實現預算管理、損益管理、投資管理、資金管理、產權管理、會計核算等職能，必須進行處室設置，將財務職能分解。以便更好進行責、權、利劃分和落實。
1 綜合處
綜合處負責綜合性業務工作、日常事務性工作以及政務性工作。具體包括：
(1)組織、制度建設；(2)財務人員管理：(3)秘書、公文管理；(4)培訓、綜合事務。
2 會計處
會計處負責起草、制訂、修訂公司的相關會計核算與管理制度、辦法、規定及相關
單位相關會計管理與核算制度、辦法、規定的審查；負責整個公司的會計核算工作的組織和管理，指導、監督公司所屬單位的會計核算工作；規劃、組織、指導公司及所屬單位現代化財務管理信息系統建設。
(1)總賬會計；(2)總審核；(3)報表管理；(4)成本核算與管理；(5)財務管理信息系統。
3 稽核處
稽核處負責財務稽核、財務內部控制制度及財務評價工作，具體包括：
(1)財務稽核i(2)財務內控制度；(3)財務評價。
4 預算處
依據公司的發展戰略。負責制定公司的財務目標。對公司預算管理體系的改革進行深入地研究；負責起草、制訂、修訂公司的預算管理制度、辦法，分解下達年度損益預算、資產負債預算、資本性收支預算以及現金流量預算等，并對預算執行情況進行調整、監控、分析、考核；對公司所屬單位預算的執行、編制、考核、跟蹤預算差異、預算調整，提供工作標準及技術指導等，具體為：
(1)本部預算；(2)綜合預算：(3)財務分析。
5 資金處
資金處負責起草、制訂、修訂公司的資金管理制度、辦法；負責對所屬單位的經營資金、專項資金、基建資金等進行調度、協調、監督、考核，負責公司的資金規劃與籌措；防范資金風險：負責集團公司本部短期投資、長期債權投資、對外擔保及抵押工作等。
(1)資金規劃；(2)資金籌集、協調與監管：(3)資金運作：(4)資金調配；(5)資金考核。
6 價稅處
價稅處負責貫徹執行國家價格方針、政策。維護研究、制訂集團公司電價管理的制度、規定和辦法；協調解決在電價執行和管理中的問題；負責集團公司所屬單位電價的直接與間接管理、集團公司繳納稅款的管理等。
(1)價格管理；(2)稅收管理。
7 資產處
資產處負責起草、制訂、修訂公司資產與產權方面的管理制度、辦法；負責國有資產保值增值；負責資產、產權管理，資產經營指標的測算、考核、分析等。
(1)產權管理；(2)資產管理。
8 機關財務機構
機關財務處負責公司機關的會計核算、財務與稅收管理等。具體為：負責公司機關的現金、收付業務、銀行賬戶管理，房改、醫療等專項資金的管理；負責公司機關的會計核算、報表編制與財務分析、會計檔案管理；負責機關費用報銷審核等工作，實施日常監督與控制。
9 結算機構
結算中心負責公司的資金管理，對成員單位提供優質、高效服務，確保資金安全，滿足支付需要等，具體為：對公司所屬企業資金統一結算與管理；負責現金日常調度和收支結算工作，確保資金絕對安全；負責擬訂集團現金流量計劃，批準后組織實施；負責擬訂存量資金的運作方案。批準后組織實施。
四、集權式財務管理模式的評價
財務集中管控模式作為一種集權式的財務管理模式，其本身就是一種制度變遷。這種制度同樣存在需要進一步完善與發展的方面，以及需要客觀加以評價的需要。
(一)集權式財務管理模式具有的優勢
集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控，充分發揮集團資金的整體優勢，使企業真正實現規模經營和規模效益。它具有的優勢有：
1 強化集團整體資本經營
隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司。從而實現集團內資金相互調劑余缺。
2 內部監控
企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用。從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。
3 降低財務費用
企業集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。
4 提高公司信貸的信用等級。擴大信用
企業集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而是以企業集團的名義進行信貸活動，因為企業集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發展和提高競爭力提供資本。
5 為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息
實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部。使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度。
(二)進一步優化集權財務管理模式
公司采用集權財務管理模式雖然有許多優勢，但同時也存在著不利于發揮下屬企業積極性、不利于總部從事戰略管理、不利于企業信息橫向溝通等劣勢，因此集權是必須注意處理好如下幾個問題：
1 應注意集權和分權的平衡
集權和分權都是相對而言的。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。對企業進行財務集中控制，加強集權管理。是指在分權與集權之間更趨向于集權，尋找平衡，而不是絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。
2 權責利均衡原則
分權能否達到目的，與權責利的關系密切相關。給予下屬公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動下屬公司和部門的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣的道理，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的。
3 應建立統一的會計核算制度和信息披露模式
只有建立起一套完整、統一的會計制度及信息披露模式，才能在公司內部上下之間進行有效的信息溝通，從而可以進一步實現總部對分支機構及下屬部門的財務集中控制。
4 應注意調動下屬企業的積極性
企業進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了下屬企業的權力，這對他們的積極性會有一定影響，從而不利于整個企業的發展。因此，公司在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮下屬企業的積極性，采取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。
關鍵詞:集團 財務治理 研究
中圖分類號:F275文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)03-172-01
隨著我國建立和完善社會主義市場經濟體制、市場競爭的加劇,企業的發展環境發生了根本性變化,國企改革、國有資產重組的逐步深入,以及大集團戰略的實施,集團的財務治理問題日益突出。因此,需要通過研究財務治理結構,理順和規范在各級、各類公司的財權與控制權的合理配置問題,明確在財務上集團管什么、怎么管,各子公司管什么、怎么管,形成一個通盤的協調和激勵機制,實現企業集團效率提升與風險控制的有機統一。
一、集團財務治理的研究對象
集團財務治理不僅包括集團母公司本身股東大會、董事會、經理層、監事會之間的財務約束與激勵機制,而且還包括母子公司之間和總分公司之間的財權劃分以及財務約束和激勵、成員企業之間財務關系的協調。集團公司的財權包括對分子公司資金管控權、預算審批權、投資決策權、融資決策權、資產處置權、收益分配權、內部財會政策和財務制度統一規范權、績效考核權、審計監督權等。由于一個公司的財務治理結構一般是由具有實施控制權的大股東主導的,并且應服從公司法人治理的總體安排,本文所指財務治理不涉及集團母公司法人治理結構層面的財權分配問題,主要是指集團總部對其下屬分子公司在財務控制權上的安排,即母子公司和總分公司之間的財權分配問題。
二、集團財務治理的基本模式
目前對于集團財務治理的主要模式有集權型、分權型、平衡型三種類型。
1.集權型財務治理模式。集團公司對下屬各企業重大財務決策事項有直接決策權;有權決定各子公司財務機構設置與財務負責人的任免;對子公司具體運營活動進行財務控制。集權型財務治理模式的優點是財務管理效率高,有利于企業集團發揮整體資源的整合優勢,提高整體資源的利用效率。集權型財務治理模式的缺點是不利于子公司負責人的作用發揮;不利于現代企業制度的建立;會在很大程度上破壞“有限責任”這一原則;對子公司的經理人員的業績無從評價和考核。
集權型財務治理模式主要適用于:產品單一或同一行業的企業;資源需要也容易整合的企業;子公司在集團中的重要性使得母公司不能對其進行分權;子公司的管理效能較差,需要母公司加大管理力度。
2.分權型財務治理模式。集團公司將財務決策權下放給集團所屬各企業,集團下屬各企業獨立行使經營權,集團公司僅對其經營結果進行必要的審核監督。分權型財務治理模式的優點是有利于調動子公司積極性、創造性;提高財務決策效率。分權型財務治理模式的缺點是可能造成集團公司與子公司之間財務目標不一致;集團內部資源的有效配置受到一定的限制,尤其是各子公司之間的資源配置效率會大大降低;各子公司之間的戰略協同度較差。
分權型財務治理模式主要適用于由行政單位轉化的公司;各子公司之間業務關聯度較低的多元化企業;知識產業和知識含量較高的企業。
3.平衡型財務治理模式。集團公司通過對下屬公司的戰略管理,達到集團公司整體戰略協同的目的。同時通過對財務權利的適度劃分,明確集團公司與各子公司的財務決策權限,并通過對財務負責人的委派和對資金的管理,監督下屬公司在財務權利的執行及戰略發展的管理情況。平衡型財務治理模式的優點是:有利于集團整體戰略目標的協調;有利于調動集團公司和子公司的積極性;有利于發揮集團公司與子公司的資源優勢;使集團整體具有較高的穩定性和靈活性。平衡型財務治理模式的缺點是:增加了集團公司與各子公司在財務權限上的博弈;增加了重大事項的管理級次,使決策效率受到影響。
平衡型財務治理模式主要適用于產業關聯度較強的集團公司。
三、集團財務治理的基本手段
集團公司的財權包括投資決策權、融資決策權、資產處置權、資金管控權、收益分配權、預算管控權、內部財務制度統一規范權、財務信息管控權、審計監督權等。針對每項權利的分配,集團可以使用的治理手段有以下幾種選擇。
1.在財務制度的制定方面:可以采用集團統一制定財務政策;集團統一確定主要財務原則,由各公司根據相應的制度法規制定本企業的財務制度;各公司自主制定財務制度。
2.在資金管控方面:可以采用資金集中管理(包括財務公司、結算中心、內部銀行、統收統支、撥付備用金等方式)、自主管理制等方式。對于項目投資資金,可以采取額度內備案及超額度審批相結合的管理模式。
3.在預算管控方面:可以采用經營者預算管控和出資人預算管控(模擬出資人預算管控)。出資人預算管控又可選用集權、分權和平衡等不同方式。
4.在投資權管控方面:可以采用集團各公司自主決定投資項目;集團公司確定投資方向,各公司自主決定投資項目;集團公司直接決定各公司的投資項目。集團公司可以按照不同的公司組織模式采用不同的資金支持或控制政策,如無償劃撥、無償使用、有償使用、比例配套、額度備案等方式進行管理。項目的實施應當有一定的排序,尤其是各公司之間的項目排序應當由集團公司進行掌控。
四、財務治理實施通道
集團應當針對不同類型的下屬公司,選擇合法有效的實施通道,以確保財務治理手段的順利實施。在選擇實施通道時,主要應當從目標公司的組織形式、集團控股狀況、其他股東的持股情況、法律法規的要求等因素出發,考慮實施通道的建設。
1.對于分公司,由于其不具備獨立的法律主體資格,因此,集團可以采用直接制定相關制度的方式實施集團財務治理手段。
2.對于全資子公司,集團可以采用制定政策下發執行的方式,保證集團財務治理權限的實施。
3.對于控股子公司,集團應當利用其派出的股權代表,通過股東大會、董事會等法人治理通道充分表達自己的意志,或者通過公司章程確定財務治理手段的實施通道,通過對人員的間接管理確保財務治理手段實施,同時要注意保持上市公司的獨立性。
4.對于相對控股子公司,集團一方面利用其派出的股權代表充分表達意志;另一方面通過和其他股東達成管理共識,通過公司章程和管理協議的方式明確集團母公司實質的管理地位,從而保障財務治理手段的落實。
綜上所述,集團財務治理的目標就是通過合適的財權安排,建立相應的財務約束與激勵機制,既調動分、子公司的經營積極性,又能維護出資人的利益,最終目標是能提升整個集團的資源利用效率和信息對稱度,控制集團整體風險,從而促使整個集團的價值最大化。
參考文獻:
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2.楊波,.經營者在財務治理中的權利、責任及風險,2005(11)
【關鍵詞】企業集團 財務管控 戰略管控
一、財務戰略管控更適合于企業集團的多元化管理
對多元化企業集團而言,為了降低風險,實現資本增值的目標,要通過資本控制來控制成本,因此企業集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務戰略管控,集團財務資源可以在管理層的監管下得到最好的戰略調控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務和戰略管控方式,據此可得到財務戰略管控方式更適于企業多元化的發展。
1、財務管控型
財務管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導,建立完善的內部控制體系,防范子公司經營風險;財務機構、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標預算考核。實行全面預算管理和目標預算考核,根據投資規模、市場狀況等因素,核定目標利潤、投資回報等預算考核指標,財務管理側重于事前預算,落實以投資回報為導向的管理思路,促使各子公司資產保值增值。
2、戰略管控型
戰略管控型以財務集中監控為方向,以母子公司的產權、資本關系為基礎,對子公司財務活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務管控體系。戰略管控型有如下特點:一是會計管理執行集團公司統一的財務會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。二是資金管理是財務管理的核心。母子公司在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內,自主經營、自負盈虧,對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的決策權。三是高管人員委派制度。委派的財務負責人體現集團公司戰略管理理念,貫徹集團公司經營目標,參與公司重大經營決策,確保公司財務制度的貫徹執行。
二、企業財務戰略管控應處理好以下關系
1、集團總部與子公司分頭制定戰略規劃
集團總部負責集團整體的戰略規劃,各子公司同時也要制定自身的業務戰略規劃。集團總部的規模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等,以保證子公司目標的實現以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規劃目標所需投入的資源預算后,集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由子公司執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集團公司以戰略為導向,根據市場需求和企業競爭力鑒別關鍵和核心業務,根據現有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準確,對能否發揮企業集團整體優勢、提高企業集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現的職能主要是戰略管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。當然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應要求總部提高服務,使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。
三、如何加強強勢集團管理總部的財務戰略控制
1、確定管控模式及主要功能
(1)以強勢的集團財務戰略管控作為經濟運營的紐帶。強勢的集團財務管理是以企業戰略為導向,將企業總風險控制在可接受水平,通過預算管理將企業戰略落實到企業經營活動全過程,以預算管理實現資金的有效使用,通過稅務籌劃和成本管理提升企業經營效益,通過預算執行情況的跟蹤和會計核算,反映、監督和調整企業預算執行方向,通過財務報告總括反映企業財務運行狀況和結果,通過內控與風險管理系統管理企業經營風險、通過預算執行情況報告與分析支持企業管理決策。
(2)明確并完善集團總部的指導、服務、協調和管理功能。這主要是指:指導――為公司長期的戰略目標提供決策支持,明確子公司的具體實施財務目標,進行監督和指導,保證各公司主要財務指標方向的一致性。服務――為子公司解決經營中的實際財務管理問題和困難,爭取更多外部財務資源。協調――平衡各子公司間的資產資源需求,提高各子公司間業務的協同財務效應,實現各種要素的主要財務結構的優化配置。管理――對子公司戰略及重大決策、重要人事任免、資金及非現金資產進行財務管理和績效考核支持,并審核、協助考核子公司預算執行結果。
2、明確集團財務核心管理內容
(1)完善公司治理體系,防范經營風險。防范經營風險的前提是要有規范的公司治理結構。因此,企業集團公司應始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監督有效的公司治理結構,不斷完善現代企業制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結構;三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業意見的基礎上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監控體系,防范經營風險;完善風險管理體系,防范全面風險。集團公司應強力推進以制度建設為基礎,以業務流程控制為重點,以內部控制健全為保證,以內部審計為監督的全面風險管理體系,使集團公司風險意識加強,風險管理水平得到提升。
(2)嚴格預算管理。企業集團應對各子公司編制的預算進行審核、匯總、協調。進行日常預算控制、跟蹤及執行情況分析。構建新的全面預算管理體系。圍繞戰略制定預算,實現集團公司戰略目標與企業個體的發展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程,有效地解決“談預算難”的問題,使預算成為各項業務計劃支撐下的指標體系,確保集團戰略的有力執行。集團公司依托財務信息管理平臺,對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控;對納入預算范圍的資金流動進行預算控制,對預算外資金進行嚴格審批控制;根據“以戰略目標為先導、以預算目標為基準”的企業經營業績評價辦法,為集團公司考核成員企業提供一個客觀的基礎和完善的平臺。
(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業集團實現財務協同效應和規模經濟的主要方式,而資金調配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應當集中資金調配權,同時對不同性質、不同業務的子公司適度分權。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業內部集中管理資金。資金管理部作為企業內部資金的管理機構,以預算為龍頭,通過集中管理的方式負責整個企業的資金結算、收付和調度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優勢,通過合理調劑資金、優化資金投向和結構等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業為自己理財的“內部銀行”。
(4)完善會計核算管理制度。要打造企業集團財務戰略控制,整個企業集團必須執行統一的財務會計制度、會計操作規范、財務機構、人員管理、會計核算、會計信息系統等,應盡可能提高集中管理力度,實行統一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現地區公司集中的基礎上,實現企業集團總部一級的集中核算,整個企業只設一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統一內部交易流程,內部交易直接抵消,統一合并流程,實現直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務中心可以建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。
(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關規定執行。協助投資部進行對外投資活動。集團母公司應當集中重大的投資決策權。所謂“重大”,通常是依據投資戰略標準和投資金額標準來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業發展方向、經營能力以及核心競爭力,具備戰略意義的投資項目的決策審批權。
(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業集團財務戰略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執行;子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經營特點、管控環節明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務制度。財務人員實行統一管理,進行財務人員的培訓、考核和負責人的任免等。
需要特別提及的是,可以采用財務總監委派。財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監,由委派單位明確財務總監的職責和權限。一般而言,委派財務總監負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策等。
(7)其他。強勢企業集團財務戰略管控還涉及以下方面。資產管理(資金形態):股份公司固定資產的資金形態管理。對子公司資產和物資變動相關事項發表財務意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現有的資源及國家相關的稅收政策,進行稅務的統籌策劃。價格管理:負責對股份公司內各公司間內部交易價格的審定、協調以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務信息披露業務。對公司經營情況定期進行財務評價,并及時提供給管理層。
總之,強勢集團財務戰略的打造有利于集團大戰略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調控實現戰略的協同、思想的統一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優勢,控制、轉移和管理重大風險。
【參考文獻】
財務是一個公司很重要的一個部分，因此作為一名財務也有義務去做好每一件小事，因此，財務的個人總結是怎樣的呢?下面就是小編給大家帶來的財務出納個人年終工作總結范文，希望能幫助到大家!
財務出納個人年終工作總結范文一
2019年是財務公司理順核算機制，更新財務核算與管理理念，規范化核算的一年。這一年，財務公司在財務總監__同志的指導與幫助下，較好地完成了核算體系的建立。同時，在總經理__同志努力下，積極提高融資能力，合理有效使用資金，為工程生產和經營管理工作的開展提供了資金保障。基本完成了財務管理任務，較好地配合了公司的生產經營工作，實現了資金的收支平衡，現將一年來的工作，匯報如下。
一、財務指標完成情況
1.上交管理費情況
各單位按收入應上交集團公司綜合管理費_萬元，實際上交_萬元，尚欠_萬元未交。
2.收入情況
截止年末，集團公司共實現收入_萬元。其中，工程實現收入_萬元，其他產業及房屋銷售實現收入_萬元。
3.集團公司管理費開支情況
本年度集團公司共開支管理費用約_萬元。其中：工資約_萬元，折舊約_萬元。
4.固定資產變化情況
本年度新增固定資產_萬元，減少_萬元，凈新增固定資產_萬元。
5.上交稅金情況
本年度集團公司共計向國家上繳各種稅金_萬元。
6_與總公司資金往來情況
截止本年度末，各單位應付款合計為_萬元，應收款合計為：_萬元，二者相抵后，各單位應付款凈額為：_萬元，各單位應付集團公司凈額為：_萬元。
二、主要財務工作完成情況
2019年度，財務公司在財務總監的指導下，進一步根據業務性質，理順核算流程，建立完整的核算體系，為2019年的財務精細化核算打下了堅實的基礎。
1.完成2019年財務決算編報工作。
3月初，財務公司接受農行指定的會計師事務所對公司的財務報表審計工作，以及稅務局指定的稅務師事務所對公司的所得稅匯算鑒證工作。全面梳理2019年財務報表工作，順利完成了2019年度財務決算報表編報工作，為2020年財務工作的全面開展打下了良好基礎。
2.重建財務核算流程。
財務公司在財務總監的親自指導和規劃下，先后組織各行業財務人員，認真研究和討論所屬行業經營流程，從而制訂合理有效的成本核算流程，以便對成本和費用進行控制。財務總監更是親自到各個公司進行業務調研、設計核算程序圖，并進行檢查落實，針對問題解決問題。
3.組織財務檢查，針對檢查中出現的問題及時提出整改要求，并監督落實。
自第一季度財務總監發現各單位在財務核算中存在的35個共性的問題后，財務公司及時組織財務人員開會，要求對存在的問題進行整改，并就整改措施進行檢查和落實。第二、三季度聯合財務檢查中，又發現存在著共性的問題47個，并針對存在的問題逐條提出整改意見。財務總監和財務公司經理多次親自到各個單位進行財務檢查和財務指導。目前存在的問題基本整改完畢。
三、資金調度和信貸工作
今年工程建設項目逐漸增多，資金需求日益增加。尤其在各單位上交綜合管理費較少的情況下，財務公司承受了巨大的資金壓力。為了滿足生產對資金的需要，總經理親自主抓本項工作，大量的時間用于籌措資金、安排調度資金。我部根據工程建設和公司發展的要求，為確保公司生產經營的順利開展，積極完成各銀行系統的信用等級評定工作，全力籌措資金、合理安排調度資金。
1.向金融機構借款
本年度共完成貸款轉貸筆，累計金額為_萬元。新增貸款筆，累計金額為_萬元。年初貸款余額為_萬元，年末貸款金額為_萬元，增加_萬元，減少_萬元，凈增加_萬元。
2.向村鎮借款
本年度年初余額為_萬元，年末余額為_萬元，歸還_萬元。
3.公司內部借款
本年度年初余額為_萬元，年末余額為_萬元。其原因是：本年新增集資款_萬元，減少原集資款_萬元，凈新增加_萬元。
4.利息支出
本年度共支付金融機構借款利息_萬元，支付村鎮借款利息_萬元，支付集資款利息_萬元，合計支付利息：_萬元。資金的成功運作，保證了公司生產經營的正常運轉，更是繼續樹立了公司在銀行系統“資信企業”的良好形象。
四、財務公司除要認真負責處理公司內部財務關系外，為完成
本單位的任務，還要妥善處理外部各方面的財務關系。與外部建立并保持良好的聯系。本年度財務公司友好妥善地處理了各單位的往來款項的收支。同時與銀行建立了優良的銀企關系、與稅務機構建立了良好的稅企關系，并圓滿完成了對統計、工商、建設等各部門有關資料的申報。
五、存在的問題
我部的財務工作距財務管理的要求還有很大的差距。財務工作更多的還僅僅是會計工作，僅僅停留在事中記賬、事后算賬，對事務發展的預見性不夠，不能將工作做在前面，往往是碰到問題解決問題，不能做到防患于未然;另外，財務人員對企業經營活動的參與不夠主動，不能深入的掌握公司經營活動的特性，只能是按照公司或領導的要求報送數據、資料，還不能針對公司的經營進行必要的分析，只是按照理論上的指標去計算、去解釋。
會計工作中仍有許多待改進之處，尤其在一些問題的執行上不夠堅決，在對一些已形成習慣做法的問題處理上，改變起來還有一定困難。管理工作的形式化、表面化，有很多的日常管理工作做的還不夠細致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，沒有起到真正的管理作用。對照制度的要求，還存在問題，針對這種管理中存在的問題如何將管理工作做細作深，將是我部今后工作中的又一重點。
缺乏溝通，對相關信息掌握不到位。財務工作是對企業經營活動的反映、監督，對本部門以外的信息應及時了解，目前部門之間的協作沒有問題，就是對財務暫時沒用或是不相關的信息、知識沒有主動與其他部門進行溝通、了解，到用時都不知該找誰;另外和公司領導的溝通還存在問題，對領導的工作思路及對財務工作的要求還不能完全掌握，以至于使自己的工作有時很被動。
六、2020年工作思路
2020年度，財務公司在保證為公司生產經營所需的資金融通上加大力度外，還將在財務基礎工作、規范化核算成本、費用，及時進行財務分析等方面進行全面的規范。重點做好以下方面的工作：
1.強化成本核算體系的建立，在公司文件規定的范圍內進行成本核算，特別是項目成本的核算工作，按時對成本核算中遇到的問題進行歸類、分析，完善成本核算體系，為領導及時提供相關數據以便領導決策進行參考。
2.理順機制，更新觀念，打造財務監督與服務并重的工作理念。
全面突破已經習慣的財務管理思維與模式，從源頭上理順財務機制，增強服務意識，以服務為宗旨，全心全意為公司機關、生產經營做好服務保障工作。在工作中認認真真，踏踏實實辦事，積極加強與銀行金融機構的聯系，積極加強與財政、稅務等政府部門的協調力度，為爭取更多的資金和政策支持，全力打造財務監督與服務并重的工作理念。
3.強化資金監督，做到收支平衡。
財務公司將通過與工程部的合作，加強對資金支出進行詳細分析，按科目進行分類統計，以勤儉、節約、高效為原則，建立嚴格資金支付流程，加快工程的決算。做到先審后支，不審不支，支出必有來源;實行“先批后支，計劃先行”的報賬程序，全過程監督預算執行，提高財務管理，保證了收支平衡。
4.做好2020年決算工作，為2020年的規范核算工作打下堅實的基礎。
此項工作擬在2020年1月份全面完成。完成財務預算編制工作，在本月底完成。
5.做好2020年度銀行信用審計工作，全面保證公司在銀行系統的信用審計不降級，為2020年度甚至以后年度的融資信貸業務作好準備。
此項工作擬在2020年3月底前完成。
6.完成2020年度所得稅匯算、清繳工作，合理降低公司的各項稅務風險。
此項工作擬在2020年4月初完成。
7.根據集團預算管理指標，跟蹤預算的執行情況，監控預算費用的執行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執行情況的匯總分析，為實現本集團的預算指標提出可行性措施或建議。
8.配合工程部，完成對項目經理、項目檔案涉及財務方面的資料提供。
此項工作擬在4月底前完成。
9.為了全面提高核算的時效性及準確性，在集團公司財務系統實行會計電算化核算。
隨著公司業務的繼續拓展，承接工程數量的增多，財務核算工作量將更大，要能準確、及時完成核算工作，必須將會計人員從大量、繁瑣的手工核算中解放出來，因此，有必要實行會計電算化核算的方法。此項工作擬在4月份全面實行。
10.配合公司進行加強成本、費用的控制，財務公司將加強對非生產費用和可控費用的核算、監督力度，不能超支的絕不超支。
11.加強資金管理，統一調配，根據集團生產經營的需要，籌集、調控好各項經營用資金。
12.繼續完善各項財務管理制度和內部控制制度，如財務核算管理制度、銷售與收款、采購與付款內控制度、會計、統計、收費、出納等財務人員崗位考評辦法等。
13.加強財務人員的業務知識、企業會計制度和國家有關財經法規的學習，結合財務人員考評辦法，逐步提高財務人員的專業知識、技能和職業判斷能力。
14.加強財務檢查工作，及時發現問題、改正問題，保證公司的財務核算和財務管理工作正常運行。
上述9至14項工作貫穿全年。
財務公司將在2020年結合全年的工作需要，隨時調整工作計劃，以滿足公司對財務核算、財務管理的要求。
以上這些工作，都是2019年財務管理要重點思考和解決的主題，也是每一位財務人員如何提高自我、服務企業所要思考和改進的必修課。作為財務人員，我部在公司加強管理、規范經濟行為、提高企業競爭力等方面還應盡更大的義務與責任。我部將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學習，以適應時代和企業的發展，與公司共同進步，與公司共同成長。
財務出納個人年終工作總結范文二
各部門同事的大力支持配合下，財務部以強烈的責任心和敬業精神，出色完成了財務部各項日常工作，較好地配合了各分公司及合作方的業務工作，及時準確地為公司領導、有關政府部門提供財務數據。當然，在完成工作的同時也還存在一些不足。
下面向公司領導匯報一下財務部2019年度的工作：
一、公司本部的財務管理和財務核算工作
(一)作為職能工作部門，合理控制成本費用，以“認真、嚴謹、細致”的精神，有效地發揮企業內部監督管理職能是我們工作的重中之重。2019年財務部在成本控制方面比往年有了一定的提高，隨著公司業務的不斷拓展，新增項目前期投入較大，成本費用也隨之增加，每月的日常辦公消耗用品和辦公設備是一筆不小的開支，財務部積極主動配合公司行政部門，在采購工作中嚴格把關，成本控制方面取得了一定成效。
(二)2019年度，財務部的日常會計核算工作具體如下：
1.在借款、費用報銷、報銷審核、收付款等環節中，我們堅持原則、嚴格遵照公司的財務管理制度，把一些不合理的借款和費用報銷拒之門外。
2.在憑證審核環節中，我們認真審核每一張憑證，堅決杜絕不符合要求的票據，不把問題帶到下個環節。
3.每月核算100多人的工資是財務部最為繁重的工作，除了計算發放工資外，我們還要為新入職員工說明工資構成及公司相關規定，這就要求財務人員必須耐心細致，盡量做到少出差錯或不出差錯。
經過努力，公司每月基本上能準時發放工資。
4.按時完成公司的納稅申報、發票購買和管理、臺帳登記工作。
5.完成各政府相關部門下達的工作：公司的工商年檢、會計師事務所的財務審計、對統計局的季度申報等。
6.催收款項是財務部門最為重要的工作。
由于受其他原因影響，工程款的催收難度也有所增加，雖然我們盡了很大努力，也取得一定的成效，但卻不是很理想。
總之，隨著公司業務的不斷擴大，2019年度財務部工作量越來越大，財務人員的人數并沒有相應增加。但我們能夠分清輕重緩急，有序地開展各項工作。一年來，我們完成了財務部的日常核算工作，并及時提供了各項準確有效的財務數據，基本上滿足了公司各部門及外部有關單位對我部的財務要求。
二、分公司及合作方的財務核算工作
(一)跟進收取各分公司的款項，在經營部的幫助下，基本上能夠按照協議準時收取各分公司的款項。
本年度，由于_分部的業務量增大，_分公司、_分公司和_分公司等的部分業務轉到總公司開具發票、收退合作款，大大增加了我們的工作量。比如，_分部的年產值比20__年增長了50%;對_、_和_三個分公司20__年的開具發票、合作款的收取跟進、核算退回、投標保證金的支付收取等工作，財務部做了全力配合。
(二)今年合作方的業務量也比往年有較大的增加，這部分的利潤占公司的利潤比重較高。同樣，對合作方的開具發票、工程款的收取跟進、核算退回，投標保證金的支付收取等工作，財務部也全力予以配合完成，工作態度和工作成績得到了合作方的充分肯定。
三、不足和有待改善的地方
一年中，財務部尚有應做而未做、應做好而未做好的工作，比如在資產實物性管理的建章建卡方面，在各項管理費用的控制上，在規范財務核算程序、統一財務管理表格方面，在更及時準確地向公司領導提供財務數據、實施財務分析等方面。在財務工作中我們也發現公司的一些基礎管理工作比較薄弱;日常成本費用支出比較隨意;這些應是20__年財務管理要著重思考和解決的問題。
作為財務人員，我們在公司加強管理、規范經濟行為、提高企業競爭力等方面還應盡更大的努力。我們將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學習，以適應時代和企業的發展，與各位共同進步，與公司共同成長。
財務出納個人年終工作總結范文三
根據上級精神，習城鄉中心校以求真務實的工作作風，為學校的建設和發展提供了優質的服務，較好地完成了各項工作任務，在平凡的工作中取得了一定的成績，現就2019年度財務工作總結如下：
一、合理安排收支預算，嚴格預算管理
單位預算是事業單位完成各項工作任務，實現事業計劃的重要保證，也是單位財務工作的基本依據。因此，認真做好我鄉的收支預算具有十分重要的意義。為搞好這項工作，根據學校的發展實際，既要總結分析上年度預算執行情況，找出影響本期預算的各種因素，又要客觀分析本年度國家有關政策對預算的影響，還要廣泛征求各部門的意見，并多次向領導匯報，在現有條件下，在國家政策允許范圍內，挖掘潛力，多渠道積極籌措資金，本著以收定支，量入為出，保證重點，兼顧一般的原則，使預算更加切合實際，利于操作，發揮其在財務管理中的積極作用。
二、加強對固定資產的管理
固定資產是學校開展教學業務及其它活動的重要物質條件，其種類繁多，規格不一。在這一管理上，很多人長期不重視，存在著重錢輕物，重采購輕管理的思想。為加強這方面管理，在平時的報銷工作中，對那些該記入固定資產而沒辦理固定資產入庫手續的，督促經辦人及時進行固定資產登記，并定期與校產科進行核對，確保帳實相符。通過清查盤點能夠及時發現和堵塞管理中的漏洞，妥善處理和解決管理中出現的各種問題，制定出相應的改進措施，確保了固定資產的安全和完整。
三、重視日常財務收支管理
收支管理是一個單位財務管理工作的重中之重，加強收支管理，既是緩解資金供需矛盾，發展事業的需要，也是貫徹執行勤儉辦一切事業方針的體現。為了加強這一管理，建立健全了各項財務制度，這樣財務日常工作就可以做到有法可依，有章可循，實現管理的規范化、制度化。對一切開支嚴格按財務制度辦理，使得學校能夠集中財力辦事業。通過認真落實執行，收效非常明顯，極大地提高資金的使用效益。
四、認真做好年終決算工作
年終決算是一項比較負責和繁重的工作任務，主要是進行結清舊賬，年終轉賬和記入新帳，編制會計報表。財務報表是反映單位財務狀況和收支情況的書面文件，是財政部門和單位領導了解情況，掌握政策，指導學校預算執行工作的重要資料，也是編制下年度學校財務收支計劃的基礎。所以中心校非常重視這項工作，放棄周末和元旦假期的休息時間，加班加點，認真細致地搞好年終決算和編制各種會計報表。同時針對報表又撰寫出了詳盡的財務分析報告，對一年來收支活動進行分析和研究，做出正確的評價，通過分析，總結出管理中的經驗，揭示出存在的問題，以便改進財務管理工作，提高管理水平，也為領導的決策提供了依據。
總之，在2019年，在財務方面做了大量卓有成效的工作，新的一年里，我們將繼續努力，做好每一項工作。
財務出納個人年終工作總結范文四
__年在緊張的工作中臨近歲尾，作為公司出納，我在收付、反映、監督、管理四個方面盡到了應盡的職責，在過去的一年里在不斷改善工作方式方法的同時，順利完成如下工作：
一、日常工作：
1、與銀行相關部門聯系，根據公司需要提取現金備用。
2、核對保單，與保險公司辦理好交接手續，完成對我公司職工的投保工作。
每月按時交公司按揭款。
3、做為現金出納，每天對收入和支出的憑證要認真核對，及時記帳。
月底和會計對帳、盤點，做月報表。
4、做好__年各種財務報表，并及時送交部門領導。
二、其他工作
1、迎接公司評估，準備所需財務相關材料，及時送交部門領導。
2、為迎接稅務部門對我公司帳務情況的檢查工作，做好前期自查自糾工作，對檢查中可能出現的問題做好統計，并提交領導審閱。
三、在本年度工作中
1、嚴格執行現金管理和結算制度，定期向會計核對現金與帳目，發現現金金額不符，做到及時匯報，及時處理。
從無坐支現金。
2、根據會計提供的憑證，及時發放職工工資和發放工費。
3、堅持財務手續，嚴格審核，對不符手續的票據不付款。
隨著不斷的學習和深入，我對本職工作有了更深刻的認識。我的工作內容可以說既簡單又繁瑣。例如登賬，公司各項目獨立合算，賬本有十幾本之多，要逐筆登記匯總。龐大的工作量，使我必須細心、耐心的操作。經常是一天下來眼花繚亂的。
隨著社會經濟創新以及知識經濟時代的逐步來臨，學習新的知識早已經顯得十分重要。知識是浩瀚的海洋，我們一生所能學到的知識相以于這片海洋來說，是及其的渺小。隨著對財務信息處理要求的日益提高，對財務工作者的要求也越來越高。一方面需要借助計算機完成財務核算工作;另一方面是不斷推陳出新的財經法規。于是對于我們來講，熟練掌握計算機操作、不斷學習新的財經法規條例都是必需的。或許任何一種產業，一個行業都有各自的背景和發展。要想使自己不被時代拋棄，只得緊緊的跟上時代的步伐。學習，也是的途徑。
綜上所述，在過去的一年中，付出過努力，也得到過回報。人到中年，用嚴肅認真的態度對待工作，在工作中一絲不茍的執行制度，是我們的優勢。我堅持要求自己做到謹慎的對待工作，并在工作中掌握財務人員應該掌握的原則。作為財務人員特別需要在制度和人情之間把握好分寸，既不能的觸犯規章制度也不能不通世故人情。只有不斷的提高業務水平才能使工作更順利的進行。在即將到來的__年，我會揚長避短，更好的完成本職工作。
財務出納個人2019年終工作總結五
一場新舊交替的大雪送走了忙碌2019年，迎來了充滿希望的2020年，也給__寫下了一段內容豐富的歷史，同時又給__翻開了嶄新的一頁，更給我們運城財務部留下了許多需要回顧、思考、總結的東西。
在2019年里，伴隨著__的籌建并運營，財務部也在忙忙碌碌中隨之成長并完善，但還是存在著許多需要解決的問題：
一、資金組織不力
2019年無論在投資資金，還是經營資金上，財務部都沒有能有效的組織好資金來源，在很大程度上依靠了懂事長彭總等領導的協調作用。而有限資金，使投資資金促襟見肘，使經營資金不能滿足原材料收購及正常經營所需;財務部更談不上對外融資。
資金組織不力，影響了2019年的整體資金需求。其根本原因是我們財務部從思想上沒有多想辦法、方法上不夠多樣化，實際行動上沒有有效的去匯報困難，爭取上級對__存在困難的了解，從而造成了資金短缺的被動的局面。
二、制度不健全
雖然我們財務部也建立了許多制度，如：
1.物資采購流程規定;
2.庫房材料物資管理制度;
3.差旅費報銷制度;
4.固定資產管理制度;
5.借款及報銷流程規定;
6.費用報銷憑證內容填寫的規范要求;
7.費用審批程序規定;
8.磅房管理制度;
9.磅房崗位制度，
10.廢舊物資回收銷售制度等等制度以及規范性表格程序;
但是沒有作好宣傳工作，更沒有有力的執行制度，甚至絕大多數員工還不知道有這樣或那樣的制度存在，更不會去貫徹并實施制度。特別是大多數員工是陸續進廠的可以說對我們制定的制度聞所未聞。比如說，我們在材料物資管理制度中很明白的要求月底做好材料、物資的假退庫或退庫手續，但在實際工作中無論生產部，還是物資部都沒有真正的將該制度實施到位;我們在材料物資管理制度中規定材料、物資“按類分區、掛牌標識、過目檢數、檢點方便、成列成行、文明整齊” 的要求就沒有落到實處，在這次德勤審計就暴露出回兌桶沒及時退庫，鐵箱、鋼桶擺放不整齊、沒有辦法去檢數的問題。
同時財務部也沒有有效的敦促有關部門去建立相關制度，比如：臨時用工制度;不同工作中臨時工的費用支出標準制度;勞保用品制度;水電管理制度;公物損壞賠償制度;采購市場調查制度等等。這樣以來，許多事情就沒法去按一定的標準去審核，可以說無法可依;比如庫房的臨時用工，他們的倒庫費、裝卸費等是按什么標準的、他們裝卸的不同種物資的裝卸費當按一定的標準計算好了，來財務部審核、要錢，我們卻沒有這樣的單位費用標準規定來判斷它的合理性、來審核它的準確性、合法性。還有平整場地、我們投入了自己的鏟車、甚至還雇傭了別人的鏟車，但是雇傭的臨時工前后為平整場地工作一個多月，就臨時工工資高達4.3萬元，他們的工資標準是怎樣制定的，每天工作是怎樣考核的，也沒哪個領導在實際過程中簽字，最后到財務部來審核也是沒有制度可依，被已發生的事情牽著我們的鼻子走。以上均暴露出財務部在制度上沒有健全，在思想上、行動上沒有努力去宣傳和執行制度。
三、計劃沒落實
我們也制定了成本、費用計劃，每月也向各部門下了發費用節超計劃表，讓各部門去監督落實，但是大多數部門把費用節超計劃束之高閣，對費用的超支不聞不問，該花的照花、超支的照樣超支，造成計劃沒有落到實處，主要是我們財務部不能經常去監督、去宣傳、去落實，甚至沒有組織開過一次有關費用、成本分析這樣的會。暴露出財務部從思想上認識不夠、重視不夠，特別是財務部長重視不夠。導致我們計劃有和沒有一個樣、超和不超一個樣，不能有效降低成本、節約費用。
四、部門溝通不到位
財務部在和其它部門的溝通上不到位：比如：誰來制訂生產計劃、誰來計劃酶制劑、輔料、清洗材料的消耗定額;我們怎樣按生產計劃、按消耗定額去考核成本中物料投入的情況，從而有效的控制成本的升降;財務部應該去敦促，去索要，但是卻沒有厲行這樣的職責;還有，對門市部、職工食堂怎樣敦促行政部去有效管理以達到門市部每月有利上繳，食堂飯菜可口、價格低廉、同時能降低福利費的開支，但也是沒有有效的敦促行政部去落實管理職責;還有，對原料部的收購中怎樣有效去控制價格的變動，從而使我們既能按不同地區有適當的高價吸引來果農、還不會再去暗補差價，從而導致原料成本過高，甚至還有多少差價要補，潛在著多少成本升高的因素，我們沒有概念、沒有掌握，失去了對補價差的有效監督;還有，在輔料采購中怎樣有效遏制長期不報帳，不按程序進行報帳的采購人員，從而造成庫房帳不能及時反映物料的入出庫情況、財務帳不能有效反映個人、客戶往來情況，這樣可能會導致潛在的損失;還有，在生產上怎樣使生產部對出現的生產、質量問題能迅速反映到財務部來，從而控制物料消耗和成本的升降等。以上這些都反映出財務部不能和其它部門進行有效的溝通、財務部會計不能經常下去到生產一線、到各部門去面對面的談實際問題、找問題、進而去解決問題。
五、財務監督不力
財務會計的兩個基本職能就是反映和監督，反映就是核算，監督就是監督國家的各項法律、法規以及地方、企業內部的各項制度的執行情況;但是財務部始終被各種日常的費用報銷、計帳算帳、核算結算、各種報表、要款打款，審計調帳、票據整理等等問題所纏繞，甚至在收購期間財務部5人之中2人在圍繞原料收購、等車要車、背著現金在運城市不同的銀行存款、打款等事務忙碌，這樣既消耗了大量精力、也浪費了大量時間，而磅房的各種扣雜問題、調運單涂改問題以及每天7-8種價格的不規律變動等等攪的人日夜不安，這些日常事務的蹬不利、踢不開就無從談上對企業制度的監督執行。突出的表現就是許多制度不能建立，規定不能貫徹執行，比如食堂的帳，幾個月不能整理好;門市部幾易其人帳目混亂不清;還有，個別部門隨便出售廢舊物資，甚至個別人把出售的款不通過財務部的正常渠道就直接支出去，或挪做他用;個別員工甚至不知道企業的除過支付給個人的勞動報酬及相關福利外的任何財產都是歸企業投資人所有這樣的概念，以上這些問題充分暴露出財務部，特別是財務部長沒有整頓好財務秩序、沒有理清思路、沒有把企業投資人的利益當最高利益來對待，沒有為企業所有者把好財務這個關。
六、費用、成本控制不力
對于費用、成本的控制需要從大處著眼、小處著手，但是在大處上財務部沒有把眼放遠，比如因異物，樹脂等影響的質量問題而造成的產品直接損失、回兌產品的包裝物料損失等第一手資料沒有掌握、甚至財務部壓根就沒有直接得到有關生產一線信息，而是很常時間后間接的才知道因質量在造成企業利益的大量損失，更不能給領導或上級提供相關損失報告，這不能不說明財務部在保障企業財產完整，資產保值、增值上作的不到位以及在費用成本控制上的不力;同時，在小處上來講，財務部也沒有控制好，比如王總就發現了裝卸工用刀割蘋果包裝袋，造成了大量的爛果、使產量會降低，使成本會升高，但財務部的會計人員卻沒有經常性的深入生產一線去調查、去發現會導致成本上升的的因素、從而不斷的堵塞漏洞、進一步降低成本。還有對各部門的招待費、汽車費、差旅費、辦公費等沒有有效的手段去降低、去控制，比如在開會時用的喝水紙杯，行政部的閆志偉就發現太浪費、建議用個人喝水杯，而財務?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽比詞傭患?還有辦公用筆為什么不能用藍黑墨水、而非要每月購置大量的簽字筆呢?以上這些充分說明財務部，從思想上沒有把費用、成本的控制落到實處。
七、反饋信息不及時
信息的及時性非常重要，它會及時給決策層領導提供有效的決策信息，但是作為企業數據信息源的財務部卻不能連續的、及時的、全面的、系統的為企業領導提供預測、決策信息。表現在當領導催要時才慌忙整理供數據，比如、每隔2-3天就要給懂事長彭總提供資金信息、但是財務部工作人員隔一段時間就忘記了數據的提供、每當彭總再催要時才又想起來，這是典型的思想不夠重視，意識不到信息的重要性的表現。
八、思想認識不到位
__雖然是新建立的、大部分員工是新加盟__這個團隊的，對__的管理理念，__的內控程序，__的軟硬件配置還不是完全的熟練掌握，但是作為財務人員，每個員工都應該以財會人員特有的職業精神盡快進入腳色，比如出納、付款員的工作就是要細心再細心，認真再認真，不能有一絲一毫的差錯，出現差錯就是直接損失，必須要用財會人員的職業道德和敬業精神來嚴肅對待本職工作，因為一個企業把它大量的財產特別是流動性最強的現金交給我們去管理，這就要求我們做為財務人員必須從思想高度嚴肅對待這份工作，認識它的重要及崇高性，愛崗敬業。但是我們的財務人員對待領導的一而在，再而三的叮嚀認識不足，過于相信了自己的能力，伴隨著自己的惰性行為而重復出現差錯。
作為財務人員就是要把企業的所有資料歸集、分配;整理、匯總，形成規范化的信息資料，向領導及時提供，但是從財務部的磅房員工到財務部辦公室員工還是存在沒有熟練掌握軟件知識，不能創造性的發揮，不能向領導提供及時信息的缺點，比如磅房軟件的缺陷是不進行日處理就不能隨時掌握即時付款信息，但沒一個人員主動提出它的缺陷而要求改動。還有，我們按裝卸隊領頭人的名字做為蘋果收夠人，以方便計算各裝卸隊的工資，但是沒有一個人員主動向領導匯報這個收購程序就不能進行這樣的匯總，總以為這都是領導的責任，得過且過，最后還是通過趙總協調王晉鋒作了簡單取數修改，臨時解決了問題;這些問題充分暴露了我們財務部員工從思想認識的不到位，不能把企業的利益和自己的工作容為一起。
九、對外公關上不成熟
我們財務部不但要在內部財務管理上到位，還必須在對外關系上處理好，這是企業得以順利經營，實現利益最大化的需要，但是我們財務部在對外公關上不成熟，沒有和相關的業務部門處理好關系，這就給我們在事務處理上帶來不便，比如在銀行不能為海升融資，在稅務不能為企業業務順利開展而創造條件。
以上九條充分說明我們財務部在過去的2019年還存在許多需要解決的問題，許多需要改進的方法，許多必須從深處提高的思想認識，許多我們必須檢討的地方，特別是部門領導需要檢討的地方。
關鍵詞：企業集團 財務管理 財務資金
“企業集團”最早產生于19世紀末、20世紀初歐美自由競爭的資本主義發展過程中，當時形式如“托拉斯”、“康采恩”等。隨著時間的推移和社會的變遷，其基本內涵和具體形式不斷發生變化。直到今天，據日本出版的《經濟詞典》，企業集團指的是“多個企業相互保持獨立性。并相互持股，在融資關系、人員派遣、原料供應、成品銷售、制造技術等多方面保持緊密關系而協調行動的企業團體”。
一、企業集團財務管理主要特點
企業集團規模龐大、業務廣泛、組織結構復雜，這種企業特性決定了和一般企業相比，企業集團在財務管理上更為復雜、控制難度更大。
1 利益分配主體多元化企業集團常由多個法人企業構成，各成員企業既是企業集團內部多元化的法人組織。又各自是獨立的法人。各有經營自。企業的經營目的要求各成員企業必須是一個以企業價值最大化為目標的贏利組織，也必須是一個多元化的利益分配主體，即在投資人、債權人、企業職工及企業單位間將實現的利益予以分配。作為復雜的利益分配主體，各成員企業須同時對集團外部以及集團內部有投資關系的企業進行分配。即使是環形持股的公司，也應相互分配利潤。
2 財務管理以產權為基礎企業集團的財務管理，尤其是財務控制和財務監督，必須以集團內部各成員企業間直接起到約束作用的產權關系為基礎，這主要因為企業集團財務監管甚為復雜，產權紐帶的存能大大加強母公司的凝聚力和控制力，也使財務監督具備更大依據和力度而得以順利展開。其中產權紐帶關系具體表現為：在財務機構設置上，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級關系，母公司直接控制子公司的財務活動，并監督子公司財務管理的合理性與合法性，同時通過向子公司董事會派駐董事，母公司還可在重大決策上對子公司施加影響。
3 管理機構層次鮮明母公司、子公司、孫公司、聯營企業等不同的職能關系，客觀上要求企業集團財務管理指標分為單獨投資中心、利潤中心、成本中心三個方面。單獨投資中心是企業集團的最高決策層。它在投資決策、經營方向、利潤分配、重要人事安排、長期發展規劃等方面，對企業集團施以戰略性管理，其中核心企業的財務機構是站在戰略高度上把握整個集團財務管理的集團最高層財務機構，負責合理制定財務管理規章制度和資金計劃、恰當安排資金使用和調度等工作內容；利潤中心指的是企業集團的子公司，它解決產品一市場組合這一根本問題，其財務機構工作內容主要是核算利潤并定期向母公司上交報表，而對集團戰略性投資項目的決策及關系全局的財務管理工作則無權過問；成本中心是指企業集團的基層企業，即從事具體生產經營的成員企業，顯然這一層次的企業財務機構只負責簡單的成本核算。
二、企業集團財務資金管理的現狀及新問題
(一)企業集團財務資金管理的常見問題
1 信息失真及時、真實、準確的會計信息是企業集團做出戰略決策和經營計劃的根本因素，但成員企業為自身利益所需，而不及時、不準確地提供相關信息，甚至人為制造財務信息，導致母公司了解子公司實際經營狀況遭遇極大困難。
2 資金散亂目前，企業集團財務資金管理中存在一個突出問題，即資金集中管理與集團內部多級法人資金分散之間存在矛盾，這主要表現在子公司多頭開戶，母公司投資決策隨意性大。企業集團資金沉淀嚴重、占用不合理、銀行貸款拖欠嚴重、資金周轉緩慢。
3 監控不力母公司對子公司監管不力。造成資金流向與財務控制脫節，這是我國企業集團存在的一個普遍問題。監督體系不健全、監管力度差，極易導致集團內部擅自挪用、轉移資金現象嚴重，也在很大程度上致使企業集團財務資金難以有效發揮作用。
(二)新形勢下企業集團財務資金管理面臨的新問題
1 異地資金管理異地成員企業是多數企業集團中不可或缺的一部分，這便衍生出財務管理中異地資金管理的問題。同時為企業集團資金管理提出新的課題，如異地資金的管理與監控、異地帳戶的支票管理、異地帳戶的承兌匯票管理、異地帳戶納入集團統一的資金管理模式等。
2 資金安全資金集中管理已成為企業集團財務管理的必然選擇，在對遍布國內各地甚至是全球的成員企業進行資金集中管理時，大量的資金信息須通過網絡傳遞，掌握數據加密、安全認證等信息技術來保證資金信息的安全性，則成為企業集團網絡技術部門首要攻克的網絡安全難題。此外，企業集團頻繁對外收付款、對內操作異地存款帳戶等業務，還要求企業集團和商業銀行合作構建一套安全、高效的信息交換系統。
3 國際結算隨著世界經濟一體化的發展，企業集團國際化步伐日益加快，所涉及的國際業務往來也日漸頻繁，其財務與資金管理上亟待解決多語種交流、匯率分析、利率風險、國際通用結算制度等新問題。在此種客觀形勢下，企業集團既要對信用證等國際上常用的結算票據實施規范管理，又要迎接港、澳、臺以及國外新加入的成員企業所帶來的資金管理新挑戰。
4 多結算中心有些企業集團對現金流采取兩種管理方式，即現金集中到集團公司統一管理和現金按照事業部獨立核算，此兩種方式并存的局面使集團內部出現多級結算中心。上市公司與非上市公司是多數企業集團共存的兩個業務主體，為防止關聯交易，企業集團往往使兩個業務主體的業務保持分離，這便造成集團內部有多個結算中心。多級結算中心和多個結算中心的存在使企業集團結算中心組織結構復雜化。進而使人員分工、業務流程設定、結算中心間的關系等多個問題隨之復雜化，導致企業集團財務與資金管理難度增大。
三、新形勢下企業集團財務與資金管理的新模式
統收統支、撥付備有金、設立結算中心、設立內部銀行、財務公司，是企業集團財務管理中資金控制的常用模式，比如統收統支適用于企業集團對同城全資子公司的資金管理，財務公司則多見于對集中控制要求不高的企業集團，而較新的財務資金管理模式主要有：
(一)企業集團整體的財務管理模式
1 財務管理體制針對集團表現出的財務監控失控、缺乏活力動力等問題，企業集團應采取集權與分權相結合的財務管理體制，將集團與分權適當結合當作一項基本原則貫徹到集團財務管理具體實踐中。資金的融通和管理權牢牢掌握在母公司手中，集團母公司專設一個資金部，如財務結算中心，負責資金的外部籌集、內部融通、資金計劃、資金調控、資金結算、資金管理等，至于資金管理的具體形式則在下面章節中予以闡述。
2 激勵和監督機制企業集團財務活動復雜且執行難度大，這需要有效的激勵和監督機制加以配合。首先要合理設置財務機構和配備財務人員、實施恰當的財務管理方式，便于母公司對子公司
的監督和約束：其次則要以內部審計部門這一專門的財務監督機構，對企業集團財務管理進行權威的審計工作，完善的財務管理制度和內部審計制度將有效監督、約束企業集團財務管理開展狀況。
3 財務治理結構財務治理結構即內部財務權利和責任分配的結構設置。企業集團內部組織機構層次較多，結合此特點，其財務治理結構應做到層次有序、統分結合。母公司圍繞對子公司的投資、管理和支持等展開工作，其財務管理自然側重于研發預算、加強投資回報等方面，子公司則需要加強對工藝流程的成本管理等。有些企業集團還存在控股子公司、參股子公司、直屬分廠或分公司等，控股子公司的財務部主要進行成本管理、財務分析等，會計部則負責會計核算工作，按時上報財務報表；參股子公司在遵守企業集團統一的財務制度基礎上，獨立開展自身財務管理事項，定期上報財務報表；直屬分廠或分公司則可單設會計部，負責內部成本核算。
(二)財務管理中的資金管理模式
1 銀行資金分析各開戶單位自行管理銀行賬戶，資金中心借助于網銀系統完成對開戶單位資金信息的收集工作，當使用資金時，則向相關開戶單位拆借，其多見于資金管理初級階段或集團控制較為松散的企業集團。此種模式優點在于母公司只在需要時才調集資金；不改變開戶單位資金管理權，使得賬戶風險分離；隨時與開戶單位現金流量預算相結合，有效防止拆東墻補西墻的現象發生。此種模式缺點主要是對商業銀行在線資金分析系統過分依賴，且只能解決開戶單位資金信息透明的問題，對其他資金管理問題則束手無策。
2 富余資金集中成員企業設立自己的銀行賬戶，母公司在對應銀行開設資金匯集賬戶，并對成員企業的銀行賬戶設置資金限額，當其資金低于下限時，母公司將相應資金從集團匯集賬戶上劃撥到成員企業賬戶：當其資金高于上限時，銀行網絡將自動把相應資金從成員企業賬戶上匯集到母公司賬戶。此種模式適用于企業集團對異地成員企業的資金集中管理。其優點是適當集中成員企業資金，有效保障集團的資金運作。且使成員企業具有限額內資金的使用權，避免資金過分上收為成員企業帶來的不利影響；缺點在于設定限額較為困難，難免出現成員企業資金緊缺或者資金沉淀大的局面，資金劃撥過于頻繁，相應的計費費用也較高，且母公司對成員企業限額內的資金使用情況缺乏了解和監控。
3 收支兩條線成員企業在商業銀行同時開立兩個賬戶。即收入戶和支出戶，收入戶設為一般賬戶、支出戶設為基本戶，其多見于管理高度集中的企業集團。此種模式優點較多，如有效平衡內部資金和調節資金余缺、最大限度防范資金風險和集中成員企業資金，企業集團保留成員企業銀行賬戶，并將此賬戶交由資金中心托管，使賬戶高度集中。也使母公司高度控制著成員企業的收支，對其收支進行事前預算、事中控制、事后分析等一系列監控措施。此種模式也有不足之處，其一賬戶間資金往來頻繁，結算成本增加，其二企業集團一旦操作不當。則可能對成員企業的日常運營帶來不便。
關鍵詞：企業集團化；財務管理；管理方略
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年3月2日
一、前言
當今世界，全球經濟形勢瞬息萬變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測的風險，不斷困擾著企業的發展，無形中增加了企業的經營風險。在經濟前景面臨諸多不確定性的背景下，優化企業集團化財務管理體系已經成為企業可持續發展的重要研究課題。通過集團化財務管理實現企業價值最大化，建立企業財務管理信息平臺，充分實現企業資源共享，提高集團整體戰略目標制定的科學性。企業集團化財務管理有利于使企業財務信息更加透明化，最大程度上提高財務管理的公信力，為降低企業運營風險提供了更多的有利財務信息。因此，集團化財務管理在企業運營過程中具有重要作用。
二、企業集團化財務管理現狀
（一）集團化企業各子公司財務信息不獨立。集團企業下各子公司都是獨立法人實體，它們各自有著獨立法人的治理機構。各子公司財務工作不僅要接受集團化企業統一管理，同時財務工作人員也要接受其所屬企業管理，鑒于下屬企業與上級公司之間相對獨立的法人地位和獨立的考核體系，是不同的利益主體，因此將導致各企業中財務工作人員無法實現獨立性，不可避免地出現局部利益和整體利益不一致的情況，財務人員面臨著獨立性的壓力，故難以保證財務信息獨立性，集團化企業各公司財務信息不獨立。
（二）集團企業內財務資金管理不統一。集團企業管理財務資金最棘手、最核心的問題就是集團企業下各子公司資金管理的分散性。集團企業下各子公司通常都有一套自己獨立財務資金的管理方法，該套管理方法是子公司為了維持自身生產經營的需要而制定的，因此各子公司都有著各自不同的財務管理方法，導致資金的分散性，資金不能在集團內進行有效的流轉和無法進行統一的調配，集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款。資金管理的不統一造成了集團內的資金使用率較低，各類費用成本相對較高。
（三）集團的內部審計體制不完善。根據研究調查顯示，由于許多集團公司沒有建立完善的運行政策和較為統一的財務內部審計制度，導致企業未能在運營全程對子公司進行財務監督、未能對子公司進行定期及不定期財務審核、未能對各公司進行有效監督等，從而進一步導致集團企業收益下降和大量資金流失。內部審計包括集團公司內部約束和監督以及所屬公司的內部治理和約束，集團各子公司間協同產生對集團整體發展不利的活動往往就是集團企業在財務管理上的監控盲區，從而造成了監督真空。
（四）集團企業財務考核體系不健全。通常情況下，集團企業下各子公司都是根據自身財務目標來制定相應財務考核體系。集團下各子公司由于能力的不同有著不同財務管理經驗水平，因此也直接導致集團企業財務考核監督評估報告體系不完整、各子公司在對財務狀況進行考核時所采用的財務考核的評估方法過于單一、不利于集團化企業在整體上差錯率標準口徑的制定和統一，這樣一來，勢必會對集團企業財務考核體系產生影響，導致集團企業財務考核體系的不公平。因此，建立健全集團企業財務考核體系異常重要。
三、全面加強企業集團化財務管理的有效方略
財務控制是企業集團化的財務管理重點，財務考核和監督是企業集團化的財務管理手段，財務信息披露是企業集團化的財務管理評價。為了改善企業集團化財務管理現狀，必須全面加強企業集團化財務管理，為企業集團運營效益最大化提供有效措施。規范企業集團化的經營運作、消除集團化財務隱患、防范集團化經營風險、為企業帶來經濟效益、最終實現企業集團化的整體價值最大化等都需要全面加強企業集團化的財務管理。
（一）完善企業集團化財務管理組織結構。在總會計師的指導下，集團企業應當建立能夠保證董事會權益的財務機構，根據集團化企業實際情況，企業可以在一定程度上實行集權式的財務管理來實現整個集團在財務上的全方位、全過程統一管理。集權式財務管理的順利執行要求集團企業在財務制度、財務體制、財務組織機構等方面都進行有效的改革創新，同時制定和實施相應措施來保證集權式財務管理的有效運行。
（二）統籌構建集團的資金管理中心。財務公司或虛擬銀行一般被稱之為企業內部資金的管理中心，它是企業集團化的管理要求，也是順應現代市場經濟體制下的必然產物，同時也滿足了企業加強內部資金管理和提高企業資金運作效率的客觀要求。實現企業集團化資金的六統一：資金統一管理、資金統一結算、資金統一調度、資金統一還貸、資金統一使用、資金統一貸款，是企業集團化資金管理的主要職責。構建集團的資金管理中心不僅要解決集團整體的資金血液流的需求，同時更應該發揮集團企業財務資源的聚合優勢，為集團創造良好的財務資源環境，從而有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。筆者所在的中交集團是國資委下屬跨國、跨行業的大型企業集團，交通建設的業務特點決定其經常需要大量的資金，集團在資金管理方面建立了資金結算中心，協調解決了以前資金流分布不均的問題，同時利用聚合優勢積極和相關單位建立良好的合作關系，節約了大量費用，實現了集團整體利益的最大化。資金集團統一管理是戰略的需要，但是在實際工作中要充分尊重市場，資金管理要本著誰使用誰負擔的原則。
（三）集團公司加強對子公司的財務監管。所謂會計委派制，是指集團公司向子公司委派財務總監，由他來監督、掌握和控制子公司的財務活動，來達到整體公司利益的最大化，它是集團公司對子公司進行財務監管的重要措施。雖然委派去子公司的財務總監的費用由子公司支付，但是他的福利待遇、工資關系和人事關系都在集團公司。財務總監主要監控和組織子公司的財務活動，對子公司的重要經營決策進行參與；對子公司灌輸集團公司在做出技術發展、重大投資、資源配置、結構調整等重大決策時采取的策略，將其運用到子公司的財務預算中，并對子公司預算的執行情況實行控制監督；對子公司內的財務人員進行業務的培訓和管理；年尾時審核子公司的年度財務報告；及時向集團公司匯報子公司的財務運行情況。
集團公司派財務總監進行控制和監督子公司的財務收支情況和財務活動，不僅可以讓子公司及時了解集團公司的整體經營目標和方法，還能夠反映出子公司財務信息的客觀性和真實性，從而使公司的整體利益達到最大化。
（四）完善企業集團化績效考核體系。集團化企業給其各子公司相應投入資本，并保證各公司進行正常經營后，不但要求各子公司確保資本的完整和安全，還要求各公司做到盈利，能夠完成集團公司規定的相應投資回報的指標。因此，為了保證相應投資回報率的實現，集團企業在完善績效考核體系上，主要可以從以下方面入手：1、為了保證資產的保值增值，要確定合理的投資回報率；2、對于各項指標的執行情況建立一整套指標的管理體系來保證監督和考核體系的科學和完整。
四、結束語
綜上所述，利用戰略視野研究企業集團化財務管理，以實現集團財務管理的全局性、外向性和長期性發展。宏觀把握集團化財務管理的各個板塊核心，以企業組織監控模式及業務特點為基礎，構建與優化財務監管模式及財務組織體系，建立核算會計、管理會計一體化的賬戶結構，并在信息系統中實現和建立適合多種財務合并形式的核算體系。建立集約化的資金管理體系，隨著資金內部調劑機制的推進情況，通過全面成本管理實現解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。不斷通過構建信息化數據庫平臺、應用系統平臺、決策支持平臺，將出資人、決策層、管理層、業務運作層的信息有效整合，為企業集團旗下各業務單位、各職能部門的經營管理服務。建立用于多維度分析的賬戶管理，實現集團化財務管理體系充分聯動，建立高效集團化財務管理機制，實現集團企業效益最大化。
主要參考文獻：
[1]黃新素.關于加強內部控制實現企業集團化財務管理的設想[J].China’s Foreign Trade，2011.
關鍵詞 財務核算 會計信息 財務預算機制
一、前言
財務核算是企業財務管理的一項重要工作，其通過對企業在生產經營過程中發生的資金變動情況進行分析和計算，從而向財務人員提供真實、可靠的財務信息，使其能夠為企業經營者和管理者的相關決策提供支持。然而，對于企業而言，其在生產經營的過程中，要將過多的精力投入到財務核算當中，勢必會對其自身的效益產生影響，由此，財務核算則成為當前多數企業，特別是中小型企業在財務核算方面的共同選擇。
二、財務概述
（一）財務概念
財務是指，財務方面的相關專家以名義，完成他人向其委托的各類財務事項的過程。在財務過程中，財務方面的專家通過運用專門的方法對企業、事業單位以及各類經濟組織的經濟活動進行系統、連續且全面的監督，并對企業財務實施具體核算，通過向企業提供各類財務信息，從而為企業的生產經營決策提供支持。[1]隨著經濟的不斷發展，引入財務，并逐步開展核算、決策以及財務控制與分析的相關工作，已成為包括企業在內的各類經濟組織了解其經濟活動情況和財務信息的重要方法，而財務也成了企業經濟活動管理的重要組成部分。
（二）財務及其核算的業務范圍
對財務的概念進行分析可知，其工作的核心則為財務核算，財務方面的專業人士或機構通過建賬、記賬以及設計財務制度，從而為企業提供較為詳細的財務報表分析。此外，財務還包括了代辦、變更、注銷稅務登記以及協助企業等經濟組織進行資產驗證和評估等相關工作。[2]下文則主要對財務核算的必要性做出具體研究。
三、財務核算的必要性
（一）實施財務核算是響應政府號召的重要表現
依據我國政府2005年實施的《中小企業會計制度》，國內中小企業課根據其自身會計業務的需要，設置會計機構，或將會計人員、會計主管人員等財務人員設置在相關機構當中，對于不具備條件的企業，需要向經過國家批準設立的，從事會計業務的相關中介機構發出委托，從而請其承擔企業的財務工作。由此可知，實施財務核算是響應政府號召的重要表現
（二）實施財務核算是節省企業費用的主要方法
對于中小企業而言，其設立會計崗位后，雇傭會計人員的工資大約在每月2500元左右，而以企業部門的收入水平為依據，相關財務負責人的收入可達3000～5000元不等。通過實施財務核算，將相關的財務核算工作轉交給部門后，向部門支付的費用則與企業的工資水平并無直接關聯，通常為1500元左右。由此可見，實施財務核算有效節省了企業在財務管理方面的費用。
（三）財務核算是增強企業財務信息安全性的必要手段
包括兼職會計在內的企業自身會計，若產生漏稅、偷稅行為，則對于會計本人而言，無需承擔任何責任，由此帶來的相關損失需要由企業自身承擔，例如，延期報稅而產生的罰款以及相關稅項未填入報表而產生的法律問題。相反，若通過委托公司，則企業可在合同中寫入相關規定，通過具有法律效力的文件對公司的財務行為進行約束，從而在提高了財務核算安全性的同時，也提高了財務核算的安全性。[3]
四、財務核算存在的問題
（一）會計核算理解方面的偏差
企業對會計核算存在理解方面的偏差是當前財務核算過程中出現的首要問題。由于對于企業的大多數管理者而言，并未從事過財務方面的相關工作，使得其對財務知識的認識有所缺乏，從而間財務核算單純地理解為企業資金的預算和決算，這使其認為在企業實施財務核算后，會對其資金的支配力度和使用效率產生影響，故對財務核算的引入較為排斥。此外，就現階段而言，多數企業的財務核算仍然是以其自身聘請的會計工作人員為主體進行的，而財務核算在企業財務管理中的普及率并不高。因此，各個企業對于引入財務核算仍抱有觀望的態度。[4]一旦會計人員出現相關的偷稅漏稅的行為，將會為企業帶來較大的損失。此外，對于引進財務核算的企業而言，由于存在認識和理解的偏差，使得企業財務部門更多時候扮演了“報賬單位”的角色，僅是向財務核算部門提供其所需要的相關數據，并未對數據的全面性和真實性進行核實，加之缺乏相應的監督，使得企業開源節流意識下降的同時，對其自身的發展也產生了較大的不利影響。
（二）會計信息價值易被忽視
會計信息價值易被忽視是當前財務核算出現的另一主要問題。由于企業一方面需要為其自身的生產和經營管理而付出較大精力，而資金則由企業的利潤供給。因此，關于企業及其各部門的經營狀況以及財務成果等會計信息則極易被公司的經營者和管理者忽視；另一方面，當前企業管理者在財務管理方面仍然以年度會計報表為主，這是因為會計報表中所反映的信息大都會接受省市各行政部門和稅收主管部門的監督，而企業每年向相關行政部門匯報工作時，也大都是以會計報表中的會計信息為主，這又進一步增加了會計信息價值被忽視的幾率。對會計信息價值進行分析可知，其需要通過進行加工和整理后，才能將相關財務情況直觀反映出來，但若企業未對會計信息質量進行分析、評價和建立健全的績效考核機制，其使用者將難以從會計信息的眾多內容中挑選得出有用的信息。當前，企業會計核算制度大都采用企業本身所提供的會計信息，但由于企業自身對會計信息價值的忽視，使得財務核算機構的信息利用效率十分有限，很難根據企業所提供的信息進行全面而準確的財務核算，在降低了財務核算工作質量和效率的同時，也對企業的財務管理工作產生了不良影響。
（三）企業資金預算機制不完善
對國內企業當前的發展形勢進行分析可知，其在財務預算改革方面已取得了較大的進步，但總體來說，企業的預算管理機制的改革尚不徹底，而對會計集中核算制度的有效實施工作進行分析可知，此項工作大都是以部門預算作為基礎的，即只有使得預算編制更加精細化和科學化，方能最大限度地發揮財務核算對企業財務情況的監督職能。當前，企業預算機制中存在的最普遍的問題是項目經費預算編制不明晰。對現階段企業項目經費進行分析可知，其預算大都以總額列示為主，而并未依照統一的經濟分類科目進行較為明確的劃分，這在進一步增加了企業對項目費用控制難度的同時，也阻礙了其自身的長期、穩定發展。
五、解決財務核算問題的相關的對策
（一）加快企業對財務核算的認識的轉變
加快企業經營者和管理者對財務核算認識方面的轉變是解決財務核算問題的首要方法。一方面，企業需要對財務核算工作予以高度重視，將積極開展財務核算工作提高企業財務管理效率提升到關系企業發展的戰略高度上，通過加強引進財務核算必要性的宣傳工作，從而形成自上而下地對財務核算的重視；另一方面，包括企業經營者和管理者在內的企業成員還需加強對相關財經法規法律法規的學習，在對財務核算的內容進行充分理解的基礎上，積極配合財務核算部門的相關工作，通過為其提供較為準確的企業內部財務信息，進而提高財務核算的質量和效率。[5]此外，對企業而言，為了降低財務核算的相關風險，其還需加強對財務核算機構相關工作的監督，在各部門做好本職工作的同時，加強對公司會計業務的日常審查和管理，通過將會計核算的重要性傳達到包括會計部門在內的各個部門，從而收集各部門關于此項工作的相關意見，力求全面提高企業財務核算質量。
（二）加強會計核算信息管理機制的建設
加強會計核算信息管理機制的建設是提高企業財務核算效率的另一重要手段。首先，企業應充分利用財務核算的優勢，積極開展對綜合財務信息的評價和分析工作，從而為企業的生產、經營和管理等各方面工作提供決策依據。其次，加強財務分析力度，提高會計信息的利用效率。為了進一步解決財務信息利用價值易被忽視的問題，企業應將財務核算的工作重心放在的會計信息的采集、整理和分析上，并建立起深入各部門一線的財務信息調查和采集機制，通過對財務報告進行合理分析，并及時反饋相關財務問題，以高效的企業內部財務信息予以財務核算部門以較好的工作支持。再次，對財務核算機構而言，其也應加強對企業所提供的財務信息的利用效率，通過聘請相關專業人才，從而對包括會計信息在內的企業財務信息進行全面分析，進而向企業提供較為準確的財務報告。最后，企業還需加大對會計信息管理平臺建設的投入力度，通過引進現代化的信息設備，建立完備的會計信息平臺，從而在確保會計信息安全性的基礎上，提高其與核算機構信息溝通的效率。
（三）完善企業資金預算管理機制
完善企業資金預算管理機制是確保財務核算高效率的有效措施。首先，企業應對其預算資金的編制程序進行規范。以動態性與科學性為具體原則，進而將預算資金編制的定額、定員、定項進行標準化，以此提高企業內各部門預算編制的準確性。需要說明的是，除了在生產、經營、管理中出現的突發事件而導致的不可缺少的資金開支需求外，企業預算一旦經過確定，便嚴禁對其進行零星追加與隨意調整。此外，在資金預算管理機制方面，企業仍需對具體項目的資金實施精細化管理，同時，還應對財務核算機構的相關財務活動情況和財務信息分析的情況進行實時了解和監督，確保以健全的預算管理機制提高企業財務核算的效率，使其更好地為企業經營者和管理者提供決策支持。
六、結論
本文通過對財務的概念及其相關業務范圍進行闡述，在結合實施財務核算必要性的基礎上，對當前企業財務核算過程中出現的問題做出了系統探究，并從加快對財務核算的認識的轉變、加強會計核算信息管理機制的建設和完善企業資金預算管理機制等方面，對提高企業財務核算效率的方法展開了深入研究。可見，未來加強對財務核算的研究力度，對于提高企業財務管理效率，并促進企業健康、穩定發展具有重要的歷史作用和現實意義。
（作者單位為廣州鐵路公司財務處）
參考文獻
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[3] 左聯華.村級財務核算過程中遇到的幾個問題及探討[J].中國外資，2011， 01（21）：19-20.
在當前全社會努力開展構建和諧社會的大背景下，面對“十一五”發展規劃，供電企業迎來了新的發展機遇，同時也面臨著嚴峻的經營形勢，發展資金存在較大的壓力。如何用科學發展觀指導供電企業開展資金精細化管理，使其為自身發展提供強有力的資金支撐，進而促進企業的長遠發展和科學管理，是一項積極而有意義的任務。筆者結合所在單位開展資金精細化管理的若干經驗，對管理理念、管理辦法等展開論述，希望拋磚引玉，對同行有所幫助。
一以人為本，創新管理理念
以往開展的資金管理，預算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”等進行安排；而且到了期末，財務人員常為資金收支平衡進行大量的工作，既浪費工作時間，又大大降低了資金的使用效率。
為了彌補現有缺陷，整個電力系統開展了精細化管理活動。精細化管理作為適應集約化和規模化生產方式出現的一種管理模式，強調目標細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確考核。資金的精細化管理要求企業從根本上改變過去松散的資金歸口方式，開展以人為本的新型資金管理模式。為此，公司進行了大量的工作。
首先，充分認識到員工在管理變革中發揮的作用，要求所有財務人員加強學習,熟悉各類財經制度和政策法規,在財經政策范圍內創造性地開展工作。其中，重點又以職稱考試為導向，以業務需求為目的，不斷提升員工工作興趣；并且從中選出一批骨干集中強化培訓，參加省公司財會知識大賽，激勵員工自覺提升個人素質。
其次，啟動“創建學習型班組，爭當知識型員工”主題活動，并將此作為提高員工素質的一項長期工作。鼓勵廣大財務人員調整知識結構，拓展自己的知識領域，作“復合型”財務管理人員。深入生產第一線，向工程師、野外作業人員請教，把資金管理貫穿到生產經營的每一個環節；不斷提升對資金使用問題綜合分析的能力，培育良好的風險管理意識和一定的回避風險技能。
二有法可依，完善資金管理辦法
為更好的開展資金精細化管理，使財務人員增強資金管理的危機感和緊迫感，重新梳理和制定了相應的規章制度。文件下發到企業各基層單位，務必按照要求嚴格執行。具體的工作包括如下內容：
（一）對供電局現有財務制度進行梳理
有標準才能執行到位，沒有標準就為執行者埋下了執行不到位的隱患。開展精細化管理，首要任務是對過時的或不精細的制度進行全面、完善修訂。在征求各方面意見基礎上，公司相繼出臺了《全面預算管理辦法》及其相適應的實施細則，《局業務招待費使用規定》。重新制定了業務流程，著力從細化流程中提高管理者的工作效率。此外，還根據十一五代來的新氣象，重新制定了財務科崗位標準，使過去模糊的概念和詞語，轉變成可以細化、量化、能考核的條例。如明確要求財務經理每個季度需要檢查全局的資金使用情況，對資金使用出現異常波動的部門，需要親自寫出分析報告上報有關領導。
（二）樹立科學理財觀，加強資金的集中管理
資金管理堅持“統一管理、統一歸集，集中支付、集中運作”的原則。通過班組報告會、局領導講話等形式，使全局員工逐漸認清財力集中才能辦大事，才能減少漏洞的道理，逐步樹立科學的理財觀。
針對目前資金集中統一管理執行不到位，有些部門資金閑置，有些部門卻向銀行借款的現狀，著力在企業內部不斷強調財務集約化原則，加大資金歸集力度,發揮資金的規模效益。對于流動資金，正確核定流動資金定額，編制定額流動資金計劃，及時組織資金的平衡調度；在全局范圍內進行流動資產的清查和盤點，處理了一批過去的積壓物資；推行更為嚴格的支取和報銷制度，從日常活動中資金流動最頻繁的源頭上控制現金流量。對于資本性支出，建立跟蹤機制，加強資金動態管理，積極促進貨幣資金回籠。此外，不斷加強與金融機構的協作關系，借鑒國外集團公司下屬財務公司運作模式，逐步健全公司資金借入和歸還的調控機制。
樹立科學理財觀，還要堅持現金流為重的原則。資金是企業的血液，資金的流動性發生問題就意味著企業經營面臨危機，而危機背后隱藏的往往就是管理失控。必須高度關注公司現金流向，把資金管好。
（三）完善考核監督機制
從公司整體效益出發，建立和完善資金效益管理的考核機制，促使各單位管理目標與公司整體目標的一致。
增強財務結算中心的核心地位，明確要求下屬各部門要做到“你的錢，我看著花”，除保留日常必備的費用賬戶外，只能統一在結算中心開設結算賬戶。同時全面開展清理、撤并、集中銀行帳戶的工作，組織專人對銀行未達賬項及短款進行核查不斷，徹底革除過去“得過且過”的監督機制，保證資金集中管理的權威性。與此同時，逐步摸索預算管理委員會的監督職責，在月底、季底、年底按照簽訂的內部經營指標對各部門資金使用情況進行考核。三科學統籌，全面推行預算管理
依據“十一五”規劃和企業經營戰略的要求，面臨日益增多的電網升級改造工作，重點在于構建公司全面預算管理體系。堅持“所有經濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須延伸到項目，所有預算項目都必須細化到月度”的原則，以效率和效益配置生產要素，合理分配有限資源。
為配合整個系統精細化管理戰略對實施，要下大力氣對資金進行全面預算管理。規范各部門之間往來資金清算辦法，嚴格劃分各類資金的使用途徑，尤其對電費收入要實施實時劃轉，盡量壓縮存量資金，促進資金流轉順暢，發揮資金規模效益。
財務人員應深入實際，與生產人員緊密配合，通過對資金使用途徑和流程的分解，掌握第一手材料確保制定出切實可行的資金預算體系。明確指標的可比性，敢于計算出本單位水平與行業內部先進企業水平、全國平均水平的差距。目前財務人員正在全系統順利實施辦公自動化兩年多時間的基礎上借助財務軟件，將預算編制從過去的年度預算，逐步發展成為季度預算、月度預算；同時將過去的固定預算發展成為滾動預算，完善預算體系。
在制定預算管理辦法時，明確公司財務預算管理領導小組、各資金歸口管理單位及各車間的職責分工權限劃分，力爭避免今后互相推卸責任的現象發生。其次明確資金預算管理的內容程序、方法、步驟及時間安排并根據財務預算管理辦法制定相應的考核辦法。完善預算管理組織機構，從組織上保證預算體系的正常運行，各級預算責任單位均要承擔起本單位預算管理的責任。資金精細化管理的實施，還應該通過強有力的手段，加強對預算執行過程的控制。可以采取的方法如對超預算付款和超額持有備用金的部門及個人進行警告，嚴重的甚至停止其作業過程。
推行全面預算管理，預算范圍要由過去單一的經營資金計劃擴大到電力生產經營、基建、投資等全面資金預算，由單一主體資金預算擴大到包括多種經營各單位在內的全方位資金預算。從而真正實現資金的集中管理。
此外，財務部門還注意到，由于業務量很難用固定數進行衡量且受宏觀影響較大的實際，往往在預算編制中會制定備用的方案。因此，根據若干可能的業務量為基礎編制的彈性預算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基預算法。即以零為出發點編制預算，不僅可以壓縮各項可控費用，而且能夠調動各級預算部門的積極性和創造性，合理使用資金，提高經濟效益。
四擴大客戶資源，實現供電企業的可持續發展
財務要為建設堅強電網提供資金支撐，光靠節約不行，千方百計多賣電，必須努力拓展市場，不斷提高經濟效益，用發展的辦法解決資金需求問題。
為實現供電企業資金的連續性，促使企業走一條可持續發展的道路，公司開展了大規模的擴大客戶資源活動。深入客戶進行走訪調研，及時發現并解決客戶用電中存在的問題，全面捕捉客戶的用電信息，開展一定程度的超前服務，牢牢把握已形成的客戶資源。同時提高優質服務工作水平，并借助老客戶的口碑，及時發展新的用電客戶。
在這一過程中，財務人員加強了對電價政策的學習，區分各類用電性質。供電量不足時，在政策允許范圍內，對供、限電單位的選擇上，充分考慮重要程度，將電價因素放在首位，最大程度保障了企業利益。同時，按照國家建設節約型社會的政策，配合物價部門做好峰谷、豐枯、季節性電價政策的制定工作，做好階梯累進式居民生活電價政策制定的前期工作。并且，積極向政府和價格主管部門匯報電網建設的必要性和價格需求，爭取政府部門的支持，促成“十一五”電網建設還本付息電價政策的出臺，尋求新的收入增長點。
