時間：2023-08-24 17:17:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇餐飲企業的財務管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
飯店是由多個元素構成的復雜的、動態的、開放的系統，因此，實現餐飲企業的良性發展在綜合考慮了宏觀因素的影響外，還要充分認識到飯店成本管理是一個動態的過程。因此，餐飲企業管理者必須改變傳統成本管理模式，促進飯店的競爭力，在激烈的餐飲行業競爭中得到穩定發展。筆者將分別從飯店餐飲成本管理現狀、促進飯店餐飲成本管理的有效途徑兩個部分進行闡述。
一、飯店餐飲成本管理現狀
成本管理是餐飲企業發展一個重要的組成部分，主要是指餐飲企業在生產以及經營過程中，對成本預測、決策、計劃以及控制分析等一系列管理行為的總稱。目前，飯店餐飲企業在成本管理工作中還存在各種各樣的問題，筆者將就這個問題進行探討。
(一)管理制度不健全
盡管當前我國很多餐飲企業已經建立了成本管理制度，但是由于高層管理者對成本管理工作不夠重視，沒有充分認識到成本管理工作的重要性，往往這些成本管理制度在實際落地時，效果較差，并未真正落到實處。這就導致成本管理制度，在有些情況下根本形同虛設，且隨著時間的推移，異化狀況日益嚴重，這就造成餐飲企業資金管理不到位、不準確現象頻發。而且，當前餐飲企業成本管理制度權責不夠分明，導致餐飲企業的成本管理信息缺乏真實性和可靠性，人為操作的因素大，不利于我國餐飲企業成本管理工作的有效進行。
(二)管理模式落后
和精益思想生產模式對比，傳統成本管理模式還存在很多缺陷以及不足，比如在餐飲制作過程中，對菜品的配料標準沒有統一標準，一個菜品會根據不同的廚師出現各種用量，在制作過程中，菜品的用量很難控制，廚師將材料歸為已用的現象時有發生。傳統的生產加工模式缺乏事前成本控制，導致成本管理系統無法對餐飲企業的日常運作進行有效的衡量，甚至誤導餐飲企業管理者做出錯誤決策，不利于餐飲企業長遠的發展。
(三)采購管理力度不夠
采購管理中存在以下問題：第一，采購管理缺乏良好的統一性。餐飲企業在采購管理上雖然也制定了很多管理制度，不過側重點還是在實際操作上，使得餐飲企業的采購管理體系在完整上有所缺失。第二，餐飲企業采購缺乏規范性?，F階段，由于餐飲企業用于規范采購方面的制度還不夠完善，用于對采購流程及制度的管理辦法就更少，使得采購管理的規范性不強。況且，餐飲企業采購管理的制度內容不夠細化，甚至還有一些采購行為都難以評定。
二、促進飯店餐飲成本管理的有效途徑
綜上，筆者對飯店餐飲成本管理現狀進行了分析，從中發現了諸多問題。為了改善這一現狀，促進飯店餐飲成本管理工作有效開展，我們必須對餐飲業的傳統成本管理進行創新改革，對成本管理制度予以完善、不斷健全財務審核體系、對企業員工加強管理力度等。
(一)對傳統成本管理進行改革
傳統成本管理流程缺少對事前的有效計劃和控制，無法為餐飲企業提供精準的成本信息，也無法為餐飲企業改變浪費現象提供有效的決策依據。對于成本管理流程的改進主要是通過利用先進的信息技術對業務進行重新定位和梳理，達到降低成本、提高產品質量以及生產效率目的。餐飲企業在實施成本管理時可以將信息技術充分應用其中，通過利用信息技術以及集成管理等現代化工具，把組織內的生產、決策人員、信息流整合成一個高效的集成成本管理系統。在這個系統當中，餐飲企業可以通過預算提供出一個精準的成本信息，為餐飲企業決策提供有力的指導依據。
(二)充分完善成本管理制度
完善餐飲企業的成本管理制度。首先，餐飲企業的管理部門必須立足于當前國家的相關法律以及相關規定，根據餐飲企業自身的經營項目實況以及成本內部管理特點，站在管理者的角度為餐飲企業中涉及各個成本管理活動的內容，制定明確的規定，重新梳理餐飲企業成本管理流程，將管理制度滲透于成本管理工作的各個環節中，以避免出現成本管理活動混亂的現象，從而實現降低運用風險的目的。其次，餐飲企業在制定成本管理制度的過程中必須兼顧餐飲企業的其他管理制度，保證成本管理制度與其他制度的協調性，以便充分發揮制度的作用，優化餐飲企業整體制度，優化餐飲企業的資源配置。最后，餐飲企業要將成本制度落到實處，為此，餐飲企業可以利用定期考核的形式保證成本管理制度的權威性，同時也可以采用適當的處理措施來對違反制度的行為做出懲處，提高制度的嚴肅性。
(三)大力健全財務審核體系
健全財務審核體系，加大監管內控力度，應該從以下幾點入手：第一，餐飲企業的各個部門管理者要高度重視財經法規以及財務管理制度，增強財務管理意識，使工作人員認識到財務管理工作在餐飲企業的生存與發展中的作用，以便從根源上改變當前財務管理落后的狀況，進而使財務管理真正發揮其職能作用。第二，餐飲企業內部應該成立一個單獨的財務監督機構，加大對財務工作的監管力度，將制度真正落到實處。與此同時，餐飲企業還要對餐飲企業制度的建設和執行進行督促和監察，以便保證財務管理工作能充分發揮其價值，保證財務管理工作的效率。最后，餐飲企業應該從財務管理程序上，避免餐飲企業內部人員權利獨攬現象，要對權利進行分散和制衡，努力實現決策、執行和監督的三權分立。在一些重大項目上，采用集體決策的方式，避免將決策權集中于個人，從而實現權力制衡的目的，以提高餐飲企業管理水平，降低企業成本，為餐飲企業的可持續發展奠定堅實基礎。
(四)強化全員成本管理
餐飲企業對全員成本管理進行強化，能夠提高餐飲企業成本管理質量。餐飲企業成本管理的主體不僅包括餐飲企業生產經營各個環節，更包括影響餐飲企業成本發生的所有人和事，甚至從廣義上講，餐飲企業內的每個員工都是成本管理的主體。餐飲企業管理在進行成本管理時要培養員工成本管理意識，將該意識融入企業文化中傳輸給每位員工，另外也要對員工的自主管理意識進行培養。管理者也要讓員工理解每個員工都是成本管理的對象和主體，轉變一線員工認為餐飲企業的人為成本無法降低以及自己與成本管理沒有直接聯系等觀點。為了提高餐飲企業成本管理的效果，管理者可以適當創設一些獎懲制度，用于激勵執行力高的員工，保證企業內獎懲分明，通過社會和心理各個學科的運用，在員工內部形成一種獎懲制度，促進員工進行自我管理，促進企業成本的降低，提高成本管理效果。
(五)對整個供應鏈成本進行管理
成本采購、成本設計、成本生產、成本物流以及成本服務構成了餐飲企業的供應鏈。為此，在精益生產方式下的要求下，管理者應該要把成本管理和精益管理有效結合在一起，從采購、設計、生產、物流以及服務等環節消除浪費，對產品的設計進行優化，在最大限度上降低資源消耗，提高生產效率以及質量目的，進而實現對整個供應鏈成本管理，大大降低餐飲企業成本，增加經濟效益。 針對采購環節中存在的風險，通過以下對策進行一一解決。
不相容的職務互相分離。在廚房工作的人員不能擔任采購職務、原材料的采購員不能擔任驗收材料的工作、采購與儲存物品人員不能擔任賬務記錄職務、付款審批員與付款執行員不能辦理與供應商的合作業務等。
合理授權審批。在餐飲企業中通常會按照顧客的訂單要求來決定次日的菜品需求，以此來確定購入貨物的量，由大堂經理部把需求量告知采購員，而采購員上報給經理部請購，成本部按照采購的周期與營業實際、物資消耗等來預算采購量，再把匯總采購計劃上交總經理進行審批，同時，采購合同必須由總經理審批簽訂。
控制訂貨。要確定購買量，遵循貨比三家的原則，選擇最合適的供應商，并與其協商好購買的價格，保證成本的最低支出，由總經理簽訂好購買合同之后開始訂貨，同時要對采購物資的報價及時反饋，一旦發現問題要立刻處理。
驗收原材料。在原材料到貨之后，由倉庫管理員、廚房管理員以及采購員協同驗收材料，從而保證材料的真實性與新鮮度，保證材料的質量。此外，不管是撥出還是入庫的材料都要經過倉庫管理員的驗收，并按質按量驗收發票，從而保證驗收的準確性。
控制應付賬款。這一環節的重點是把付賬款的明細清單詳細的記錄，并在請購、采購、驗收及付款等環節中獨立記錄，對于連鎖餐飲企業，也可以統一建立采購部，采取集中招投標方式，確定采購標準，對供應商進行集中比價、集中管理、集中確定價格和簽訂合同，各門店僅負責按照采購部洽談的供應商進行訂貨、驗收，財務負責付款審核，各部門之間相互牽制。
總而言之，面對日益嚴峻的國際、國內形勢，餐飲企業應該認清當前成本管理的現狀，即當前成本管理制度不健全，財務管理工作人員素養相對較低、信息化程度不高等。為了改善餐飲企業成本管理質量，首先，應該完善成本管理制度，并將其制度落到實處。其次，要加強財務內控建設，將信息化技術應用其中，以便為企業預算提供有利條件。此外，企業必須健全財務審核體系，加大監管內控力度，為提高財務管理質量。最后，企業要提高工作人員的職業素養，加強員工的培訓力度，以便滿足成本管理工作需求，促進餐飲企業的進一步發展。
關鍵詞：現代企業；財務管理；成本控制
我國企業管理制度日益完善，財務管理和成本控制已成為企業管理的共識，企業要想在激烈的市 場競爭中立于不敗之地，就必須進一步做好企業財務管理與成本控制工作。因此，加強對企業財務管理與成本控制工作具有十分重要的現實意義。
一、現代企業財務管理與成本控制概述
（一）現代企業財務管理與成本控制的目標
現代企業財務管理貫穿于企業生產經營的各個環節。其目標是利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化、企業資本可持續有效增值等[1]。
企業財務管理中最重要的就是對生產成本進行控制，對企業生產經營過程中產品的生產成本、經營成本以及企業內部各項費用的支出進行有效控制，降低單位生產成本，提高市場競爭能力，實現利潤最大化的目標。
（二）現代企業財務管理與成本控制的意義
1.財務管理與成本控制有利于降低產品成本，實現企業利潤最大化
從產品的設計、生產、包裝到銷售到消費者手中的全部過程都加強管理，精簡各項費用，減少不必要的損失，有利于進一步降低生產成本，增強市場競爭力，實現企業利潤最大化。
2.財務管理與成本控制有利于企業科學決策，改善企業經營管理水平
企業財務管理與成本控制是企業正確決策的重要依據。每一項決策都是有一定的成本的，比如一個正確的決策為企業盈利10萬元，如果錯失良機，沒有做出正確的決策，那么，這個決策的成本就是10萬元；相反，如果在此時做出了一個錯誤的決策，不但賺不到10萬元，反而虧損了10萬元的話，這個決策的成本就是20萬元[2]。財務管理的各項指標是實現科學決策的理論依據，對企業進行重大決策具有十分重要的指導意義。
3.財務管理與成本控制有利于提高企業的經濟效益和社會效益
隨著社會主義市場經濟的發展，控制成本、擴大利潤已經成為企業的共識，對企業進行財務管理與成本控制，就是在保質保量的前提下，盡可能的減少部分不必要的開支，在提高企業經濟效益的同時提高企業的社會效益。
4.財務管理與成本控制有利于提高企業適應市場的能力
為了適應瞬息萬變的市場環境，現代企業必須加強企業內部管理，不斷地進行成本控制創新，降低單位產品的成本費用，才能夠在激烈的市場競爭中占據一席之地。因此，企業財務管理與成本控制有利于提高企業適應市場的能力。
二、從餐飲企業看現代企業財務管理與成本控制中存在的問題
現代化企業越來越重視企業財務管理與成本控制問題，不少企業根據自身實際狀況進行了整頓改革，但是，現代企業財務管理與成本控制問題依然堪憂。下面以餐飲企業為例分析我國現階段企業財務管理與成本控制中存在的突出問題：
（一）企業管理者對財務管理缺乏重視
受傳統企業觀念的影響，不少企業管理者將管理重點放在企業的銷售管理環節，這就忽視了產品成本控制與企業財務管理對提高企業利潤的重要作用。
我國餐飲業十分發達，不少餐飲企業內部缺少專門的財務管理部門，也缺乏科學合理的財務管理制度，有的在職財務人員缺乏專業的財會知識，更有甚者身兼數職，無暇顧及企業財務管理的各個環節。這都是企業管理者對財務管理缺乏重視造成的。
（二）企業成本控制觀念滯后，實際工作不到位
我國大部分餐飲企業內部并沒有形成一套適合本企業長期發展的成本控制體系和財務管理制度，在平日的原材料的購進、原材料的加工使用過程中缺乏成本控制理念，造成日常損耗虧損較大，高成本的餐飲必然導致低利潤；就財會工作而言，餐飲企業內部往往缺乏專門的成本控制管理人員，而財會工作人員僅對日常賬務進行簡單的處理，也沒有多余的時間和權力進行成本控制工作。
（三）企業缺乏高素質的財務管理人員
我國企業中普遍缺乏高素質的財務管理人才，這與企業內部過分重視科研管理和銷售管理而輕視財務管理有一定的關系。
由于餐飲企業的日常財務工作比較瑣碎繁忙，再加上日常所用財務知識比較有限，因此，很多餐飲財務人員也沒有過多時間去深入鉆研財務管理知識，這會影響到財務管理部門的核心作用的發揮。 （四）企業難以處理好財務管理與成本控制之間的關系
財務管理與成本控制是相輔相成的，成本控制是財務管理的一個重要方面，科學的成本控制是做好財務管理工作的重要保障。但是，我國企業普遍存在著重核算輕管理的誤區，會計核算僅僅停留在基礎核算階段，財務管理工作與成本核算之間缺乏相應的銜接，尤其是沒有把握好財務資金管理與成本控制之間的關系。
三、改善現代企業財務管理與成本控制問題的措施
（一）加強企業領導者對財務管理的重視
企業領導者對財務管理的重視直接影響到財務部門的發揮程度，加強企業領導者對財務管理的認可與支持，有利于促進企業財務管理工作順利進行。要對企業領導進行相關培訓，使其認識到財務管理的重要意義，并且在企業內部完善企業財務管理制度，合理安排企業財務管理職位，確保企業財務管理工作有序開展。
（二）創新成本管理思想，構建完善的成本控制體系
成本管理思想的目的就是運用最少的成本支出獲取最大的經濟效益。成本效益理論是對傳統的成本管理思想的創新發展。成本效益理論認為，應從以往的單純降低成本朝著盡量少的成本支出方向上實現產品價值的最大化。構建完善的成本控制體系，包括產品成本控制、質量成本控制、環境成本控制等[3]。創新成本管理思想，構建完善的成本控制體系是企業發展的必然趨勢。
（三）全面提高企業財務管理人員的綜合素質
加強財務管理人員的后續培訓，提高企業財務管理人員的綜合素質。企業的財務人員，除了做好基本的記賬、算賬、報賬工作以外，還要定期參加專業的后續培訓，不斷強化成本控制管理思想，進一步優化知識結構，全面提高自身的素養。
（四）處理好財務管理與成本控制之間的關系
處理好財務管理與成本控制之間的關系，就要完善資金管理，健全企業財務管理監督機制。
資金控制是對成本控制的有效途徑，財務監督是財務管理順利運行的保證。企業要建立有效的成本監督機制，制定科學的成本控制目標，還要設立一個獨立的財務審計機構，使其對原始憑證、記賬憑證、會計報表以及會計賬薄等所有會計信息進行有效的監督，及時發現財務管理中的不足，定期向領導匯報工作并提出改進意見，保證會計工作順利進行，促進企業良好風氣的形成[4]。
（五）以技術創新促進企業財務管理與成本控制
企業要樹立通過技術創新降低產品成本的理念，依靠科技創新，不斷改進產品的質量、外觀、性能等，滿足消費者對需求的升級和變化，保持成本領先戰略。
四、結束語
隨著市場競爭的日益激烈，現代企業面臨著更多的挑戰，企業財務管理與成本控制貫穿于企業的各個環節之中，成為現代企業管理的重要組成部分。進一步加強企業財務管理力度、對生產成本進行有效控制成為現代企業管理的重中之重。
參考文獻：
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從財務分析上看，餐飲企業的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。
一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程
廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管并呈報主任批準后，以書面或口頭方式通知供貨商。
二、建立嚴格的采購詢價報價體系
在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
三、建立并完善嚴格的采購驗貨制度
驗收人員對在物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續不收”，“送貨憑證不清不收”，“規格數量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進貨、次劣商品、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格、數量與采購單不一致的應及時糾正；驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。
四、建立嚴格的報損報丟制度
對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規定報損率的要說明原因。
五、嚴格控制采購物資的庫存量
根據不同服務區的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。
六、建立嚴格的出入庫及領用制度
制訂嚴格的庫存管理出入庫手續以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
七、導入“五?！惫芾砝砟?，充分調動員工的自律性
“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5S”管理法，結合經營實際創設的現代餐飲優質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。
關鍵詞：餐飲投資公司；財務內部控制；對策
古人云“人以食為天”，可見飲食在我國人民心目中的重要地位。近年來，隨著人民收入的不斷提升，人們對飲食的需求也在不斷上漲，餐飲市場得到迅猛增長。但是，就目前餐飲企業的財務管理來看，還存在著一些問題，難以更高效的促進企業運營管理工作的進步及市場競爭水平的提升。為進一步完善餐飲投資企業的財務管理工作，增強企業的競爭實力，本文對目前餐飲投資企業財務內部控制的現狀以及完善對策進行探究，幫助餐飲投資公司構建與自身相適應的財務內部控制體系，促進企業的可持續發展。
一、餐飲投資公司財務內部控制的現狀及問題
（一）公司內控意識不強，風險評估能力不足
財務內控意識的欠缺是目前餐飲投資公司財務內控制度改進與完善的最大阻礙。餐飲投資公司的資金流動性較大，因此需要較為完善的財務內控制度進行控制。但是大多數餐飲投資公司的管理并沒有意識到財務內控制度在公司經營管理中的重要地位，內控意識不強，沒有對公司的財務內部控制工作進行過多的關注與投入，不具備完善的風險評估體系，增加了公司的財務風險，導致應收賬款壞賬風險加大，且在風險發生后也不能及時采取措施來應對，不利于公司的發展。
（二）財務管理制度不完善
目前，許多餐飲投資公司受限于創業者的個人素質以及發展過程中的不規范，往往缺乏完善的治理機制，在組織架構和職責權限分配上存在交叉和模糊地帶，并未建立可行的財務內控體系，內控制度只是流于形式而未能真正的實施。一個公司的財務內控制度體系不僅只是需要財務部門的執行參與，還需要公司最高決策者的重視和各部門的配合協作，共同開展財務內部控制工作。當前餐飲投資公司的財務內部控制制度大多不夠完善，在具體的工作實施責任劃分上只是確定財務部門為財務內控的負責人，沒有將公司各部門納入財務內控工作參與者的角色，沒有制定健全的財務內控問責制度與獎賞制度將財務內控的具體事項落實到人，使得公司財務內控效果不好，阻礙公司的發展。
（三）預算管理不足，預算制度可行性較差
餐飲投資公司的財務管理工作比較復雜，財務預算具有分類細、類目多、行業廣的特點，許多餐飲投資公司在進行資金使用時，沒有?？顚Ｓ玫呢攧疹A算控制意識，將資金隨意調配使用，不進行預算控制，難以將財務預算管理工作細化落實到公司日常經營活動的方方面面，無法對成本進行有效控制。同時，由于缺乏專業的財務管理人才，餐飲投資公司制定的預算制度缺乏對公司實際情況的把握，大多是參考其他公司進行簡單修改就通過實施，沒有經過詳細的研究思考，無法與公司的日常運營活動相匹配，缺乏實際可行性，影響公司的正常運營。
（四）投資規劃較差，缺乏有效的投資管理體系
餐飲投資公司在進行投資活動時缺乏謹慎性，沒有對投資項目進行綜合評估，考慮該投資的控制風險、市場風險、財務風險，而只是為了追求眼前利益進行盲目投資，為公司帶來了極大的資金風險隱患，極易影響公司原有的運營項目，損害公司利益。
（五）信息溝通不暢，協同配合度不理想
餐飲投資公司的管理者往往從基層提撥的比較多，營運經驗較為豐富但缺乏管理經驗，缺乏數字化管理手段，大都看不懂基本的財務報表，對財務部門反映的問題難以形成共識，溝通不暢時常發生，部門間的協同配合度極不理想。
二、新形勢下餐飲投資公司財務內控制度的完善
（一）提高餐飲投資公司財務內控意識，構建完善的風險評估體系
公司的管理者對公司的日常運營事項有著決策權，因此要想進行有效的財務內部控制首先就應該提高餐飲投資公司管理者的財務內控意識，在經濟發展的新形勢下充分吸取先進企業的管理經驗，樹立正確的財務內部控制理念，確定公司財務內部控制工作的具體內容及思路，加大對財務內部控制工作的投入，采取相應的措施保證公司的財務管理工作對公司經濟效益的積極作用，增強公司整體的管理水平。另一方面，公司還應該構建可行的風險評估體系并加以實施，完善公司的財務風險管控系統，強化其對公司運營中財務風險的識別與判斷能力，建立有效的風險預警機制，增強其實際評估財務風險的效用，幫助公司規避風險，減少財務損失。
（二）建立完善的財務管理制度
明確公司財務內部控制工作的具體實施目標與流程，將內控責任落實到公司每一個人的身上，建立有效獎懲管理制度，促進內控制度的有效實施落實，優化內控環境，明確授權分工，提高工作效率。引進專業的財務內控管理人才，在了解公司實際運營環境后有針對性的開展財務內控工作，進行相應的內控制度培訓，強化財務內控意識，提升員工素質，促進公司財務內控活動的順利開展。
（三）強化財務預算管理工作，保證預算的有效執行
綜合參考各部門的實際情況與部門管理人員意見，編制適合餐飲投資公司的財務預算并進行適當的審核修改，完成公司財務預算的制定工作。對財務預算進行事前、事中、事后全面控制，加強對財務預算具體實施過程的監督工作，細化預算執行的責權利，保證財務預算的有效執行。加強內部審計工作，不定期對公司的資金活動、預算制度執行情況、經營目標完成情況進行監督審計，強調審計工作的嚴肅性與獨立性。
（四）加強投資規劃評估工作，規避財務風險
針對公司投資規劃較差的問題，要著力優化公司投資決策工作的具體流程，建立獨立的投資決策控制監管系統，避免投資失敗給公司帶來不利的影響。同時還要加強投資管理，在進行投資決策前調研該投資項目的具體情況，評估其市場風險、財務風險、控制風險，保證公司投資行為的成效性。
（五）加強信息溝通，提高協同配合效率
餐飲企業管理者需要學會數字化管理。比如建立OA信息溝通平臺和ERP企業資源管理系統，增強信息傳遞溝通的效率和質量，確保信息準確及時的傳達和反饋。同時還要參加非財務人員的財務知識培訓，提高與財務部門的信息溝通效果，從而提升部門協同配合效率。
三、結束語
綜上所述，目前餐飲投資公司財務內控方面還存在著公司內控意識不強且風險評估能力不足、財務管理制度不完善、預算管理不足且預算可行性差、投資規劃較差且缺乏有效的投資管理體系等幾方面的問題。針對這些問題，餐飲投資公司應該結合自身的實際情況以及經營目標，充分考慮市場的發展趨勢變化，從提高財務內控意識、完善財務管理質量、強化財務預算、堅強投資規劃評估、加強信息溝通方面著手進行整改，解決公司的財務內控問題，提升公司的整體管理水平，增強其市場核心競爭力。
參考文獻
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一、連鎖餐飲業的概念
餐飲連鎖企業是指經營同類餐飲服務產品的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理活動的規范化以及管理手段的現代化，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種經營形式。近幾年連鎖經營作為一種新型的經營方式，正在國際上被廣泛應用，如世界馳名的肯德基、麥當勞等都在中國取得了良好的業績，而且擴張勢頭迅猛。通過對國際餐飲連鎖店的學習，近幾年來我國餐飲市場連鎖經營尤其是特許經營得到了快速發展。特許經營是指特許商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定許可，加盟商銷售特許商的產品或服務，并得到特許商的經營指導和幫助的商務體系。特許經營迎合了市場的創業需求，能夠進行有效的資源整合。通過特許經營，加盟商可以借助成熟的品牌和管理經驗迅速打開市場；而特許商則能以更快的速度發展業務而不受的資金限制，同時可以降低經營費用，集中精力提高企業管理水平。特許經營的迅速發展，推動我國餐飲業躍上一個新的連鎖經營的平臺。
二、餐飲業成本控制的內容和特點
（一）餐飲業成本控制的內容
餐飲產品成本控制是餐飲市場激烈競爭和有效持續經營的客觀要求，是企業財務管理的核心。餐飲企業要生存、求發展，就必須降低成本、提高企業經濟效益，增強企業競爭力。餐飲成本是指餐飲企業一個生產和銷售周期的各種耗費或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環節產生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本所進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。搞好餐飲業成本控制是提高其競爭力的關鍵。
（二）餐飲業成本的特點
餐飲成本的特點決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點一是變動成本是餐飲產品價格結構的基礎。餐飲產品與其他企業產品有某種相似的地方即都要購進原材料進行生產，產品的價格結構中，占較大比例的是原材料成本。除營業費用中的折舊、大修理、維修費等是餐飲管理人員不可控制的費用外，其它大部分費用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費用。這些成本和費用的多少與管理人員對成本控制的好壞直接相關，而且這些成本和費用占營業收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產品價格結構中所占比率大。由于餐飲產品不能大批量地進行機械化生產，而是根據顧客的需要進行小批量加工生產，大部產品不能夠儲藏，須由服務員直接向顧客提供服務，因而人工成本大大增加。在定價時人工成本是一個不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點多，餐飲成本和費用的大小受經營管理的影響很大。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環節：采購——驗收——貯存——發料——加工切配和烹調——餐飲服務——餐飲推銷——銷售控制。某個環節控制不嚴都可能導致成本的增加。
三、加強連鎖餐飲業成本控制的途徑
（一）制定標準成本，提供控制依據
成本控制應以標準成本的制定為起點。標準成本的制定就意味著為進行餐飲成本控制提供了可靠的依據，這才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出標準成本后，就需要根據標準成本在實際工作與管理中進行成本控制。
從餐廳本身來講，為了控制餐飲成本的支出，可以通過實行標準成本控制法對食品(菜肴、飲料)的成本支出實行定額管理，為此，可以通過標準份量和標準菜譜來控制成本。標準分量，即將制作的食品菜肴出售給顧客時每一份的份量應是標準化的，是標準菜譜(即標準投料)。這是制作食品菜肴的標準配方，上面標明每一種食品菜肴所需的各種原料、配料、調料的確切數量，制作成本、烹飪方法、售價等，以此作為控制成本的依據。標準菜譜的制定，有助于確定標準食品成本、合理確定售價、保證制作高質量食品的一致性。為了保證食品菜肴用料的準確性，在不少廚房都設有專職配菜員，其任務是按照菜單配上主料和輔料，然后由廚師進行制作；如果沒有配菜員，則由廚師自己配菜。無論哪種情況，都必須按定額數量配備。確定了標準成本后，將它與實際成本進行比較，發現差異后，要進一步分析形成差異的原因，提出改進措施，從而提高成本控制水平。
在餐飲業財務管理過程中，各項實際成本每天都發生變化，其成本消耗不可能和標準成本完全一致。這時，管理人員要根據各項成本的實際發生額同標準成本進行比較，分析成本差額。通過分析，管理人員即可發現餐飲成本管理的效果，對成本控制作出業績評價。成本差額分析對成本控制業績作出了評價，但對造成成本差額的原因還要結合實際業務進行具體分析。（二）加強對原材料采購的管理
食品原料的采購，是餐飲企業經營的起點。對食品原料采購的控制，是餐飲企業成本控制的起點。餐飲企業需要設置專門的采購部門來負責食品原料采購。采購部應與廚師長、財務部及相關負責人一起制定采購的質量標準和相應的采購程序。首先應該統一公司的采購權，由成本核算部門把相關原料單價列表，并對全年單價變化情況逐一列出來，進行對比，做到心中有數，然后進行競價招標。中標的原則是，同等質量下，選擇價格最低的；同等價格下，選擇質量最好的。其次確定合作關系，其中包括酒、飲料、蛋禽、蔬菜、海鮮、物料等各類品種。在競標的同時，在內部要制定統一進貨管理辦法，由公司主要負責人負責，設立成本核算部門和廚師長組成的小組，專門負責審核進貨渠道和原料的質量及價格。廚師長每天需根據企業的實際銷售情況、食品原料的耗用情況及物資儲備情況，確定采購品種和數量，提出采購申請，并填制申購單報送采購部門；采購部門據此制訂采購計劃，報送財務部門并呈報總經理批準后以書面方式通知供貨商，或交給采購人員具體購買。對食品原料采購價格的控制，將影響企業的直接成本耗用，餐飲企業應建立嚴格的采購詢價報價體系，建立詢價、定價小組，小組由總經理、財務經理、廚師長、庫管、采購組成，每半個月對日常消耗的原、輔料進行廣泛的市場價格調查，堅持貨比三家的原則。對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正，對供應商所提供物品的質量和價格進行公開、公平的選擇。原材料的接收和驗收也要嚴格執行相關監督程序。首先，是由廚師長負責，主要根據企業自身原料需要的質量標準衡量是否合格，因為各個企業經營的風味差異對部分原料的要求不同，所以廚師長有權決定是否需要，并做出相應的調整；其次，是由庫房檢驗員檢查原料份量的準確程度，核對準確后才能入庫；最后，由企業財務部門核算貨款，進行貨款交割。驗收人員需要具體核對價格、檢查數量并驗收質量，對不符合要求的原料及時退貨；對于單位價值較高的產品，實行重點管理；對不同食品原料在儲藏數量、儲藏溫度和存儲時間上進行合理控制；對不同類型的原料和物料規定不同的采購數量，建立一個合理批量標準，既能保證企業日常生產、供應的需要，又不造成庫存積壓，避免占用資金、增加管理費。
（三）加強配送環節的管理
大的連鎖餐飲企業往往需要成品的供應和配送流程，這樣分店的要貨計劃就顯得特別重要。分店要貨一般不超過一天的用量，每天交換需求信息，以銷定產，保證質量，而廚房中心必須建立各單據的核算流程，從定貨、投料到產量嚴加控制。驗收盤存制度、報溢、報損制度必須建立。分店成本核算員根據實際銷售和供應情況每日盤點，分析每日的生產領用與消耗、結存，并和銷售進行配比、計算，達到當日成本、毛利當日清楚，并作出合理的計劃量，然后再向生產部門填制領料計劃單。各部門廚師長應嚴格把關，經理總監督，責任到人，這是保證菜品質量、衛生安全、降低成本的重要環節，要重點管理。
（四）加強服務和銷售控制
餐飲業的服務是聯系顧客和企業的紐帶，它直接關系到顧客對企業的滿意度，它涉及服務的及時性與主動性?？刂剖称贩粘杀镜闹饕蝿帐墙⒔y一標準的服務規范，提高服務人員的技術水平和服務質量，以便在提供周到服務的同時，推銷顧客滿意的菜品，提高公司的經濟效益。
在餐飲企業中可能出現私吞現款、少計品種、不收費或少收費、重復收款等現象。不論哪一種現象的發生都會對餐廳造成成本的增加，使餐廳受到損失。為避免此類現象的發生，常見的控制手段包括使用現金收銀機和專門的收銀系統軟件，規范點菜、計單、收銀的各個過程，規范優惠券發放、抵用和回收的程序，明確各職位的打折優惠權限，同時規避個別顧客和員工的欺騙行為，避免銷售不力出現成本漏洞。
這就牽涉到要用以人為本的管理思想來加強對餐飲業從業人員的管理。特許連鎖經營是一種技術含量高的流通經營方式，也是一種高度專業化、規范化的運轉體系，中式餐飲業連鎖更是一種新型的連鎖形式。目前中餐從業人員素質參差不齊，總體素質較差，對傳統的烹飪技藝難以進行科學的總結和提煉，創新開拓難度大。同時，中餐業普遍存在連鎖經營管理人才缺乏的現象，這已經成為制約我國餐飲業連鎖發展的一個瓶頸。培養連鎖經營人才，可以采用多種形式與渠道，發揮各方面的力量，不斷增強餐飲從業人員的連鎖知識、專業技術以及經營管理、服務規范等方面的基本知識，盡快提高管理人員、專業人員和行業隊伍的整體素質。企業要擴大規模，進行規范化的連鎖經營，需要高素質的管理人才。
信息化正在改變不少傳統產業的運營方式，餐飲業就是其中之一。實際上，信息化正在成為餐飲企業的一個重要武器。從本期開始，我們將分三期介紹餐飲企業如何進行信息化建設。
就大多數中國餐飲企業而言，目前正處于規模逐步擴大、品牌不斷提升的關鍵階段。這個階段也是形成管理流程與管理模式的重要階段。一方面，企業要做大做強，必須變經驗管理為科學化管理，建設一個有效的信息化管理平臺比以往任何時候都顯得迫切。另一方面，中國餐飲信息化建設必須走自己的路，無法完全復制西餐的模式。首先，規模上的差異，決定了完全定制或自主開發行不通，因為前期開發與后續維護與完善的成本太高，同時，經營模式上的差異，決定了中國餐飲信息化建設必須選擇符合中餐流程特點的產品與方案。
前幾年，一些餐飲企業在信息化方面走了一些彎路，很大一部分原因出在產品的選擇性。其結果是，投資失誤，錢白花了，卻未能給管理帶來實質上幫助，影響了企業的發展，錯失發展良機，還動搖了信息化建設的信心。
那么，餐飲企業如何走好信息化建設的第一步呢？筆者建議餐飲企業可從以下四個方面對產品和產品提供商進行分析和評估。
產品選擇
選擇一個適合于本企業的產品，是信息化建設工作的重中之重。一般來講，考察一個產品，首先是要考察它的功能性和產品成熟度，其次是它的適用性。
產品的功能性指的是產品的廣度和深度。在目前的餐飲信息化產品中，從廣度上講，產品一般是軟件、硬件組合，如無線點菜硬件產品與軟件產品緊密結合，同時軟件產品包含了門店運行層、門店管理層和連鎖管理層全面解決方案，適應從單門店到連鎖多門店運行與管理的需要。從深度上講，產品功能滲透到運營管理的每個環節和流程，從門店前臺接待、點菜、分單、出菜到結賬管理，直至連鎖的統一預訂管理、統一物資配送、統一財務管理和統一客戶管理及一卡通結算管理等，為餐飲企業向全面信息化管理方向邁進提供最為強大的支持。
產品的成熟度指的是產品運行的穩定性。一個產品的穩定性可以從兩個方面加以判斷。首先，該產品是否經過嚴格的內部測試和相關機構認證測試，并通過雙軟認證，即軟件產品登記認證、軟件企業認證。軟件產品均進行軟件著作權登記，并獲得軟件著作權登記證書。其次，產品就實際客戶量在一定程度上是產品成熟度的最好佐證。
產品的適應性是指產品滿足不同用戶管理需求的能力。產品的區域覆蓋和業態覆蓋是考察產品適用性和適應性的重要參數。當一個產品在達到一定客戶量的情況下，如果在全國不同區域市場具有一定的客戶分布，同時，其中客戶業態非常豐富，那么該產品已具有相當大的適應性了。
服務體系
餐飲企業進行信息化建設投入時，應該清楚企業向信息化供應商購買的不僅僅是信息化軟、硬件產品，同時還包含服務。信息化平臺一旦開始投入使用，就意味著平臺的維護工作同期開始。
信息化平臺維護主要涉及計算機及周邊硬件設備、網絡環境（包括廣域網和局域網）、操作系統以及餐飲信息系統軟件等。對于信息化平臺的維護需要具有一定的專業性，對于連鎖餐飲企業，可以通過成立IT部門，進行系統維護。即便如此，信息化供應商本地化服務支持也不可或缺。
跨城市、跨地域連鎖經營的餐飲企業應考察提供商是否具有完善的售后服務體系，以確保得到優良的本地化服務保障。另外，售后服務機制也是需要關注的，它決定了供應商的服務響應速度與服務質量。
實際上，在餐飲信息化建設中，售后服務是非常重要的，但這一點并未引起人們的足夠重視，筆者所在的石川科技在為一些餐飲企業提供軟件更換時，發現多數客戶進行軟件更換的根本問題是原先的軟件供應商不能提供良好和持續的服務。
相較而言，知名品牌企業在提供優秀產品的同時，往往更注重對客戶的售后服務。通過不斷提升產品和服務，贏得市場聲譽和客戶的口碑，最終形成品牌優勢。因此，選擇品牌企業合作，服務更有保障。
用戶走訪
在對產品及服務有了初步了解后，接下來需要做的工作就是驗證我們所了解信息的可信度，客戶走訪是一種行之有效的方法。通過客戶走訪我們至少可以驗證兩方面的情況。一是產品穩定性和適用性。產品好不好用，使用者最有發言權，通過交流，我們也可以了解到產品的運行穩定性和可靠性情況; 二是售后服務質量及滿意度。任何系統都不可能永遠不出問題，信息系統同樣需要不斷進行維護，才能保持安全、穩定的運行。通過與實際用戶的交流與溝通，我們可以對提供商的服務意識、服務響應速度及服務質量有更為真實的了解。
連鎖企業信息化建設應在客戶考察上多做工作，根據供應商提供的客戶信息，制定考察計劃。這可能會花一些時間，但筆者認為這是必須的。首先，考察的對象盡可能與本企業的餐飲業態具有相關性，這有利于做出該產品是否適合本企業的判斷。其次，盡可能地多走訪一些用戶，這樣了解的情況將更真實。
公司考察
目前，面向全國提供餐飲信息化產品與服務的企業主要集中在上海、北京和廣州三個城市。其他城市也有一些餐飲軟件公司，但規模都較小，主要原因是城市的地緣優勢不及上述城市，其市場及服務體系得不到快速發展，整體規模上不去，并逐步失去了后續發展的動力。
供應商的選擇需要考慮企業的地理位置，比如，總部位于上?；蛑苓叧鞘械牟惋嬈髽I在餐飲信息化建設中，應將選擇產品的眼光優先集中在上海。通過對企業的實地考察，做出判斷。這些判斷包括企業發展狀態及可持續發展能力。因為信息化產品需要隨著時展而不斷提升、改進和完善，如果我們所選擇的產品提供商不具有可持續發展能力，那么后續的產品升級全無可能; 不僅如此，就連后續的正常服務都恐難保障。對于連鎖化經營的企業，我們還應從企業戰略的發展角度來進行信息化產品的選型，我們所選擇的產品提供商未來就是我們的戰略合作伙伴，因此，這種選擇離不開對企業的實地考察。
主要經營范圍：
各種炒飯、蓋澆飯、家常小炒。
擬成立企業（機構）類型：
生產制造 ■零售 批發 ■服務 農業 新型產業 傳統產業 其他
創業項目持有者的個人情況
以往與創業相關的人生經驗（包括時間、地點、內容）：
2011年3月入校后便參與班級創業教育和創業實踐活動。
2011年4月參加烹飪系創業團隊參加創業培訓及創業實踐活動。
2011年3月參與烹飪系創業先鋒隊，開始自己的創業規劃，撰寫創業規劃書上交學校。
2011年5月創業規劃獲批，入住學校創業一條街，開始了綠色餐飲的創業活動，從事炒飯、蓋澆飯以及各種家常小炒的制作與銷售。
教育背景，培訓學習的相關課程（包括時間、地點、內容）：
入校后便參與班級創業教育和創業實踐活動。
2011年5月被選入烹飪系創業團隊參加創業培訓及創業實踐活動，并先后學習了如下創業課程《創業管理學》《SIYB創業培訓》《餐飲企業人力資源管理》《餐飲企業財務管理》《餐飲企業戰略管理》《餐飲企業信息化管理》等相關課程的學習。
2011年3月參與烹飪系創業先鋒隊，組建創業團隊開始自己的創業規劃，撰寫綠色餐飲創業規劃書上交學校。
市場評估
目標顧客描述：
在校師生，日常吃飯，改善伙食的地方。
市場容量或項目預計市場占有率：
第一階段：目標銷售額為3000元，占領28%校園市場。
第二階段：目標銷售額為5000元，占領45%校園市場。
第三階段：目標銷售額為8000元，占領75%校園市場。
市場容量的變化趨勢：
學?，F在有數千師生，一日三餐，我們只做午飯和晚飯，早飯不做，我們提供的個性點菜，不像食堂做大鍋飯，且我們是學這個的有很高的專業水準，相信會受到廣大師生的歡迎，只需1%以上就足夠企業的良好運行。學生在校期間就是反感食堂，喜歡到外面去吃，我們恰恰能滿足學生的這種需求，提供各式各樣的可口飯菜，那么的市場將越來越大。
競爭對手的主要優勢：
目前主要競爭者是食堂：
（1）學校食堂是學生的一個固定消費場所，影響力大。
（2）食堂里面能提供的商品的品種比較多，比較快捷。
競爭對手的主要劣勢：
（1）食堂里面的飯菜，口味不好。
（2）食堂不會提供送貨上門服務。
（3）食堂里面的飯菜不會因人而異，所以選擇范圍有限。
本項目相對于競爭對手的主要優勢：
（1）靠近學生的生活圈，方便同學消費。
（2）在學校的提供的創業場所經營，成本低、有價格優勢。
（3）客戶相當集中，方便及時給客戶送貨。
（4）口味多樣化，各種消費者的需求。
本項目相對于競爭對手的主要劣勢：
（1）知名度不高。
（2）因為受到上課時間限制，開店時間不會太長。
市場營銷計劃
1.產品
2.價格
3.地點
（1）選址細節：
（2）選擇該地址的主要原因：
①學校提供的良好創業環境；
②店鋪租金低。
（3）銷售方式（選擇一項并打√）：
將把產品或服務銷售或提供給：■最終消費者 零售商 批發商
（4）選擇該銷售方式的原因：
我們提供的產品就是直接面對最終消費者。
4.促銷
項目運營組織結構
1.本項目運營將登記注冊成：
個體工商戶 有限責任公司 個人獨資企業 ■其他 合伙企業
2.擬成立企業（機構）的名稱：綠色餐飲
3.擬成立企業（機構）的員工（請附企業組織結構圖和員工工作描述書）：
4.擬成立企業（機構）將獲得的營業執照、許可證
5.擬成立企業（機構）的法律責任（保險、員工的薪酬、納稅）：
合伙（合作）人與合伙（合作）協議：
固定資產
1.工具和設備
根據預測的銷售量，企業（機構）擬購置以下生產經營設備：
2.交通工具
根據交通及營銷活動的需要，擬購置以下交通工具：
3.辦公家具和設備
辦公室擬購置以下設備：
4.固定資產和折舊概要
流動資金（月）
今年大年初十，包頭市烏蘭道9號的小肥羊總部大廈里出現了一批特殊的客人――同處一城、同做一行的西貝餐飲管理公司的高層管理人員，他們集體來到這里交流、取經，小肥羊集團總裁盧文兵和其他高管出面接待。在五層會議室里，兩家企業的高層坦誠溝通，和風細雨，相談甚歡，西貝高層的很多問題非常細，小肥羊的高速成長和加盟店的管理就是雙方交流的話題之一。
加盟，還是直營?這是連鎖企業快速擴張時面臨的必然選擇。直營店便于管理，但需要龐大的投資，而且擴張速度慢開加盟店不占用企業自有資金，但難以管理。目前蘇寧電器正在斥資數億元回購100多家加盟店，永和豆漿也在回購加盟店，今后在一線城市以全面直營方式運作?？磥?，要找到兩者之間的平衡點，關鍵是要具備對加盟店的管理能力，而這恰恰是國內連鎖企業面臨的共同難題。
中國最大的本土餐飲企業小肥羊的店面數從最高峰時的720多家銳減到現在的360多家，先后取締了390多家不規范的加盟店，店面總數減少了一半。但總營業額基本持平。
如今，較大規模的餐飲企業在一起開會，只要有小肥羊的代表在場，包括火鍋連鎖在內的眾多餐飲企業便會過來咨詢：小肥羊究竟是如何做到這一點的?
“爆炸式加盟”擴張那三年
特許經營模式正式進入中國的歷史比較短，非常年輕，國內企業對這一嶄新模式的運用還很不成熟，甚至很不熟練。特許經營模式在中國的成熟，需要一批本地優秀企業去探路，而后來企業中的聰明者會主動地汲取先驅們實踐特許經營的經驗和教訓。通過這些精神財富經年累月的傳承和積淀，國內企業的特許經營事業才會不斷臻于成熟。
而小肥羊餐飲連鎖集團就是這批優秀企業中的一家。
然而，任何一家好企業不是一天就能好起來的，甚至還走過一段彎路。回頭梳理小肥羊的9年發展歷史，可以發現2001至2003年底，是小肥羊經歷“爆炸式加盟”擴張的三年。
2001年開始吸收加盟后，當年小肥羊總門店數就達到445家，到2003年底，小肥羊的的加盟店穩定在了610家左右。在隨后的兩年中，小肥羊基本沒有再開加盟店。至2005年底，總門店數達709家，其中直營店80家，加盟店629家。
在這三年中，小肥羊公司以加盟為主要方式在全國擴張，并通過區域主加盟商的方式展開管理，即在各省設立一級加盟商，依靠一級加盟商的餐廳打開市場，吸引更多加盟者，各省后來的加盟者都主要由一級加盟商進行管理，公司總部則主要管理一級加盟商。在初期，一級加盟商以下的幾乎所有新的加盟申請都會被公司總部批準。
在這樣的模式下，小肥羊發展迅速在全國市場上確立了品牌。
必須承認，小肥羊這三年的加盟擴張還是有很多積極作用的，知名度迅速提高，總銷售額急劇飚升，等等。2003年，小肥羊以年銷售額30多億元的業績榮登國內餐飲連鎖企業排行榜的亞軍，僅次于擁有肯德基和必勝客的百勝集團在國內的銷售額。從零起步到成為中國最大的本土餐飲品牌，小肥羊只用了不到5年時間。
不過，小肥羊這種以出讓地區總權、特許加盟的擴張模式也給自身的發展帶來了很多問題和風險。經歷了最初四年的快速發展之后，過快的加盟和松散的管理給企業的經營造成了混亂。省級市區區20萬元的加盟費讓小肥羊的門檻陡然降低，但標準降低的后果是進入者層次混亂。雖然門店在口味上統一，但是管理參差不齊，價格體系也十分混亂。市場上各式各樣的“小肥羊”層出不窮，更糟糕的是，仿冒者紛紛涌現，對小肥羊的品牌傷害很大。
從2001年推廣特許加盟的經營模式后，各界對小肥羊褒貶不一。
幸運的是，小肥羊在超速成長的路途中關注到了超速成長背后留下的空白：一方面是總部的采購與物流體系的落后，使得原料的配送和保鮮問題日益突出，許多分店長為此困擾不已。同時，總部對特許加盟店控制力不足，就難以在質量、品牌以及管理上進行統一，這也是連鎖經營最忌諱之處。用幾家單店的管理系統來管理700家店面，拿管理1億元企業的辦法來管理30億元的大企業，差距和效果都非同小可，小肥羊所需要改造的問題已經不是局部的調整，而升級為整個企業的流程再造問題。
不斷顯現的問題讓小肥羊意識到，這樣下去會失控的。于是2002年底，小肥羊關閉了加盟大門，開始進行整改。
經過一番研究后，小肥羊做出了重大的戰略調整把全國市場分成五個大區，每個區設一個總經理全面管理；減少加盟店，增加直營店。
幾年狂奔，小肥羊開始進入了第一次盤整期。
歷時四年的內部整改
2004年，蒙牛在香港上市，原先一直對上市不上市持無所謂態度的張鋼坐不住了。他給為蒙牛上市立下汗馬功勞的盧文兵打電話，催他來小肥羊工作，同時給蒙牛董事長牛根生寫信“直接要人”。2004年下半年，盧文兵正式來到了小肥羊，出任公司常務副總裁，成為事實上的CEO。
自此，小肥羊公司在指向上市的同時，開始了歷時四年的內部整改。
上市融資對于私營企業的吸引力非常大，然而當時小肥羊公司的財務現狀與上市所要求的嚴格的財務規范同樣距離非常之大。那時，小肥羊公司對財務模板建設和流程管理都還缺乏概念，“當時的小肥羊就像是幾十個私營企業的簡單組合”，盧文兵這樣形象地打了一個比方。
“規范，首先是從財務制度開始的，這是做大公司的第一步”，在金融和財務領域歷練多年的盧文兵，加入小肥羊后首先推行的就是財務規范。
2004年8月，公司招聘了專業財務人員對公司的財務管理逐步加以規范建立財務模板，讓營業收入變得透明；制定全國所有直營店達到規范財務的時間表；推行信息化管理系統建設，讓每個直營店都能使用新建的餐飲信息系統。
還在蒙牛的時候，盧文兵曾經問過給蒙牛審計的安永會計師事務所一個問題：“對于一個餐飲企業，怎么判斷銷售收入是真實的?”安永的咨詢師回答說，必須在店里有完善的餐飲信息系統，否則無法相信銷售收入數據的真實性。盧文兵記住了這個答案，小肥羊的信息化系統建設也成為后來他到任后推行的另一財務管理的要務。
盧文兵介紹說，2004年底，小肥羊也在建立自己的財務模板的基礎上開始了信息化管理。2004年底，公司首先在每個直營店安裝餐飲財務信息系統，該系統是中國本土最早的餐飲信息系統，這樣管理部門從原料到成品、從庫房到餐廳，都能夠對成本實行嚴格控制，而且從開單、上菜、收銀到財務，也可以做到全流程監控。2005年，小肥羊也和蒙牛一樣使用了ERP系統。
在建立起財務信息系統之后，小肥羊又使用這些系統對財務人員進行培訓。一
番努力終于沒有白費，2005年底小肥羊的財務報告一次性地順利通過了國際四大會計師事務所之一安永的審計。前來洽談的國際投資機構3i對小肥羊進行外部審計和財務盡職調查之后，也十分滿意?！拔液荏@訝，他們的財務狀況非常好，小肥羊在納稅和內控方面都很規范。”時任3i集團亞太區副總裁王岱宗說。
2006年7月，小肥羊成功引進了3i集團和普凱基金的2500萬美元，成為第一個引進國際資本的本土餐飲企業。
國際投資機構的進入，使小肥羊公司開始以上市為目標重新審視過去的發展戰略了。如果不考慮上市，小肥羊公司在繼續發展加盟店的同時，對原有的加盟店進行整改、加強管理和服務，同時輔之以發展直營店，也一定是一個非常賺錢的企業。而如果要上市，盡管小肥羊品牌名下的銷售額很大，達數十億元，但是能合并到內蒙古小肥羊公司財務報表中的數字卻并沒有那么多，只有幾分之一，這樣公司上市的收益和投資人的收益都會大打折扣。
2006年初，小肥羊聘請國際知名戰略咨詢公司羅蘭?貝格進行業務盡職調查時得出結論小肥羊國內市場容量至少為1500家。基于中國市場如此巨大的潛力，大力發展直營店是投資方和創業團隊雙方一致認定的目標，小肥羊將融資主要用于增開直營店、收購加盟店和加強鞏固后臺保障系統等方面。對于合同到期仍然經營不善的餐廳，公司禁止加盟主繼續經營。
對于各個地區的管理，小肥羊正在逐步收回在各地的總權，業績突出的總將被公司吸納成為當地分公司的股東，繼續負責所在地業務發展，承擔分公司風險并參與分成。比如，小肥羊甘肅總在2006年升格為小肥羊西北分公司。這意味著原先總具有的放加盟等權利，將收回到總公司，集團對原先總管理下的加盟店將具有直接管理權?！凹词故强傋约盒麻_加盟店，也需要經過總部的批準”，小肥羊加盟服務中心主任張淑娟解釋。
另外，在這一階段公司支持二次加盟，還對好的加盟商予以“收編”，通過參股、控股等方式加強與加盟店的合作。
在5年時間內，小肥羊公司發展戰略經歷了三次比較大的調整和梳理。從2002年底開始，小肥羊采取了一系列措施以扭轉加盟市場的混亂局面，核心是調整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變為“以直營為主，規范加盟”。直到2007年5月，小肥羊的公司發展戰略更加清晰，一、二線城市以直營為主，僅在三、四線城市有限度地發展加盟。
小肥羊加盟市場經過近四年清理整頓與內部整合，現各級店面規范梳理完畢，加盟服務與管理水平不斷提升，特許經營體系逐步完善。
標準化“命門”
中餐的標準化一直為業界所詬病，甚至有人想當然地認為“中餐不可能標準化”。其實，把標準化推向極致的洋快餐，來到中國之后近幾年也開始本地化，把一些中餐品種引入了它的產品目錄，標準化做得和洋快餐一樣成功。這證明中餐是可以標準化的。
小肥羊的標準化從創業時就開始了。1999年，小肥羊創始人張鋼在傳統涮羊肉火鍋的基礎上開發出不沾調料的吃法，用總部統一配送的湯料將火鍋味道鎖定在鍋底，加上統一配送的羔羊肉，使得中餐的標準化在小肥羊成為可能。
已經完全標準化的產品火鍋底料和羊肉，是小肥羊的兩大核心技術。
目前，小肥羊公司已經擁有自己的生產火鍋底料的調味品公司和生產羊肉的基地。記者在調味品公司車間看到，保證任何一個小肥羊火鍋店口味一致的火鍋底料，經過了幾十道工序從生產流水線上源源不斷下來。而且，任何一個人進入該車間時都需要像進入藥廠車間一樣，經過“換衣－戴帽－穿鞋套－戴口罩－雙手消毒”等嚴格的環節。據悉，小肥羊調味品公司已經拿到了出口企業的資質，達到了出口企業的產品、衛生標準。
小肥羊使用的IT信息管理系統，不僅幫助實現了總部對分店的實時監控和日益增多的店面管理，更保證了各分店在菜品、管理、服務上的標準化。
如果說像羊肉這些不需要烹調的食品具備標準化的可能性，那么對于小肥羊提供的多種涼菜，又如何做到標準化?
小肥羊信息中心主任李穎風告訴記者，在小肥羊每家餐廳，每種菜品都有明確的配料表，比如一盤涼拌黃瓜，對黃瓜、油鹽醬醋等材料的重量規定全部精確到克，只允許有2％的誤差范圍，后廚的涼菜師需要嚴格按照標準執行、廚師操作時也要根據配量表，拿著專門的刻度量杯和小勺量取調味品。每種蔬菜、調味品的進貨數額按標準能夠產生多少盤菜、都有預先設定好的理論值，每天盤點后只需拿實際值和理論值對比，就可監控廚師是否按照標準操作。小肥羊由此實現了菜品制作標準化、口味標準化。
更值得一提的是，IT系統能夠有效監控小肥羊餐廳內每種菜品的標準。小肥羊供應的菜品，大部分都是不需要烹調的，店面后廚只須洗凈、切好就可直接裝盤。因此小肥羊想要保證菜品的標準化，除了嚴把原材料采購關外，還要對每盤菜的重量和質量標準進行把關。
以羊肉為例，所有店面的羊肉全部是通過小肥羊總部羊肉基地配送來的，也就是說一卷羊肉的重量是一個標準值。小肥羊規定一盤羊肉的重量是400克，每卷羊肉拋去損耗，能被切成多少盤羊肉也是一個標準值，再加上羊肉進貨和每盤羊肉的銷售，信息系統都有記錄。因此盤點后，總部就能看到當天一共用了多少卷羊肉，應該切出多少盤，再與餐廳當天銷售的羊肉盤數進行對比，就很容易知道廚師在裝盤時羊肉份量是否合乎標準，如果份量不達標，相關廚師會受到嚴懲。
為了保證原材料的標準，小肥羊從開第一家加盟店時，就注重物流配送中心的建設。目前，他們已經建立了強大的配送網，總部有羊肉、調味品加工基地，并在北京、深圳、上海、等6個城市建立了分倉，雇用專業的冷鏈合作車隊，向全國300多家店面配送包括羊肉、底料、餐具、服裝等在內的物料，盡一切可能保證菜品、服務的標準化。
通過統一的IT平臺，小肥羊的總部還可以靈活地根據需要，進行菜品的增加、變價、原材料調配等操作，總部相關業務部門只需要在系統中更改某菜品的價格，全國各家門店的系統內的相關數據就會自動變更。在IT的支撐下，小肥羊在價格上的統一與標準化輕而易舉得到了實現。
現在，小肥羊正在全國推行會員卡，其所有卡均能夠實現全國通用。至此，小肥羊在菜品與管理上的標準化開始向服務標準化延伸。通過信息系統，小肥羊對會員的促銷，也可以進行有效管理。當總部在系統中設計好促銷方案、選定促銷范圍或分店后，系統會自動將促銷方案下發到相應的餐廳，根據促銷時間、自動對每位會員執行促銷政策。
從“單一合同管理”到“全流程體系管理”
在走訪眾多連鎖加盟企業時，記者發現一個普遍現象――很多盟主的連鎖店總數達到幾百家，但是其中直營店只有幾
家，不到總店數的1％。這就是說，在目前中國的特許經營階段，相當一部分盟主(特許人)實際上是在賣牌子，他們基本不具備自己做好直營店、管理好連續體系的能力，或者說他們更多的心思是收取定額的加盟費來經營，而不是想著和加盟商(被特許人)一起把特許業務共同做大做好。兩者的關系更多是在靠著一張合同來維持，除了“單一合同管理”之外，基本上沒有其他管理手段。
在經歷過瘋狂擴張、短暫的類似“單一合同管理”階段之后，小肥羊在2002年底毅然宣布暫時停止擴大加盟店，只開設直營店，同時在北京成立加盟管理部門，將所有加盟店納入這個部門進行專門管理。該部門的管理團隊從以前的4個人擴充至20多人，以前的單一合同管理，被擴展至加盟商選擇、員工培訓、運營指導、促銷活動等全流程體系管理。這個部門從選址、店面設計裝修、物品采購、服務流程等各方面對加盟店進行標準化管理和監督。
大規模的信息化建設在小肥羊的這場整改運動中起到了至關重要的作用。
2004年是小肥羊的信息化元年。這一年他們不僅提出了信息化建設的目標，還快速組建了信息中心。從2005年下半年開始，信息中心快馬加鞭，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面推廣這套管理系統?，F在，他們已完成所有直營店(100余家)和近百家加盟店的實施工作。
目前，小肥羊還建立了養殖一生產一配送一銷售一體化的供應鏈體系，并新實施了集團財務系統。小肥羊的中餐連鎖運營管理系統是構建在統一數據庫的網絡應用平臺上，各分店只需要使用而不需安裝系統，這大大縮短了系統實施的時間。小肥羊現在有2／3的店面實現了信息化管理，信息的及時性、準確性帶來的業務效果卻非常好，標準化、規范化管理成效已經顯現。
目前，小肥羊已經開始實行按照營業額收取加盟費的新舉措。按照常理，一些加盟商可能會拒絕這套IT系統，低報營業額，從而少交加盟費。那么，這套IT系統對加盟商有哪些好處呢?
實際上，IT系統可以有效杜絕餐飲企業最頭疼的“跑冒滴漏”現象，降低了加盟店的開店風險。以前，在定額加盟費的合作方式下，小肥羊很多店的管理者為了賺取更多的利潤，經常少算成本、多算利潤，總部如果不到店面去檢查，根本無法發現問題?，F在，通過供應鏈管理系統與門店管理系統的集成，系統會自動對配送中心的每一筆出貨和門店每一筆進貨與門店銷售信息做比對，哪些材料用了多少、應該剩多少，清晰可查。
此外，讓加盟商頭疼的收銀員與后廚的“搗鬼”現象也得以避免。過去，小肥羊的門店都是用手工點菜、靠紙制單據結賬，有些收銀員會在客人結完賬之后，私下將賬單中的一兩種菜劃掉，這樣每單自己就能多收入10多元，一天下來就能貪100多元。后廚也有類似的事情，員工們隨便取用或偷盜油鹽醬醋或鍋碗瓢勺，店老板根本無據可查?，F在，信息系統內的數據一旦錄入便不可更改，每一筆銷售、每一樣物品都在電腦中清晰可查。信息中心還開發了低值易耗品、固定資產管理模塊，將店內所有物品，大到電腦、小到一把勺子都納入系統的管轄范圍，有效地控制了“跑冒滴漏”。
在信息系統的支撐下，小肥羊的成本核算可以做到單個菜品。每月他們會統計每種菜品的毛利率，有針對性地對那些點擊率高、毛利率也高的產品進行特別宣傳，并且淘汰掉低利潤又不太受歡迎的菜品。
國內餐飲業人士常說，在餐飲企業進行信息化管理很難，在連鎖餐飲企業搞信息化更難。這是因為，國內餐飲業標準化水平低，餐飲行業員工的計算機水平很低，等等。而小肥羊的信息化建設卻做得有聲有色，剛入選國家信息化評測中心的2007年中國企業信息化500強榜單，成為唯一一家連續3年上榜的中餐企業。
現在，小肥羊上至總裁，下到財務、運營等各業務部門的負責人，大家每天早晨上班的第一件事就是打開電腦，看公司前一天的財物報表和日經營統計結果。如此及時地看到財物報表，在別的中餐餐飲企業幾乎難以想象，因為國內大多數餐飲企業如今仍然是每周乃至每月才盤點一次。小肥羊所有應用了餐飲管理系統的門店已經可以做到日盤點。不僅如此，這些門店每天的進銷存信息，總部可實時查看。信息的及時和透明，大大提高了總部對眾多店面異常情況的監控。
“IT系統可以突破中餐難以標準化、規范化的痼疾，可以把我們的商業模式進行固化，使得小肥羊更好地通過復制完成做強、做大的發展目標?！北R文兵說。通過3年多的信息化和管理強化，小肥羊對加盟店的管理力度越來越強。雖然目前小肥羊連鎖店數與高峰期相比減少了一半以上，但是它的精品店卻越來越多。盧文兵對小肥羊未來的發展充滿信心，一方面是有充足的資金支持，另一方面是他找到了將中餐進行標準化復制的載體――信息化管理平臺，并健全了“全流程體系管理”。
繼續塑造總部權威
一次歷時4年的加盟店“整改行動”，表面上看只針對加盟店，而事實上牽一發而動全身――小肥羊集團在這4年中已經完成了一次由外而內、從上到下的脫胎換骨的全方位升級和變革。
360多家店面，分布在全國20多個省份和多個國家，而且加盟店占大比例，又要在加盟店推行與直營店相同的管理，如果想要在大的方面保持步調統一，沒有一個強有力的總部顯然是做不到的。
但是，想要從骨子里改變一個企業是很難的。
這個“骨子里”的問題便是小肥羊當初的“重大戰略調整”――分區治理。直到今天，小肥羊在華東、華南、華北、東北、西北設有五大區域市場，而這五大區域市場中，又以北京、上海、深圳三大分公司為主。這三家分公司全面負責區域內的店面管理、原料供應、人員培訓、物流配送等經營管理工作。
客觀來說，幾年前的分區治理對于扭轉當時混亂的加盟市場局面，起到了關鍵作用，在近幾年的市場拓展和管控上，分公司管理體制更是摧城拔寨，戰功赫赫。事實上，區域性的塊狀管理很難做到全國統一。
這幾年小肥羊集團總部的功能得到了加強，相繼設立了計財中心、加盟服務中心、法務中心和品牌中心等“條”狀管理的職能部門，集團發揮了引領、管控和協調的作用，與前幾年相比具有了相當高的權威。但是，站在國際競爭和基業長青的高度來考量，小肥羊集團總部的權威與國際餐飲巨頭相比還顯得不夠，尤其是在未來幾年要管理1000家量級的店面數，需要繼續塑造總部權威。
據記者了解到，小肥羊集團已經在上海成立了運營總部，將現在幾個分公司對各地店面的管理權限主要是決策權，統一上升到該運營總部統一管理，變現在的“塊”狀管理為主為“條”狀管理為主，并對店面裝修、餐具等細節問題做出進一步的詳細規定和指導。這樣，小肥羊集團總部的各職能部門對全國各地的所有店面進行通盤考慮，負責對店面管理的決策，而分公司負責具體的執行和落實。
小肥羊總裁盧文兵告訴記者：“2007年5月以后已經開始重點加強對加盟店的指導、服務和管理，在加盟店推行與直營店相同的運營管理模式，最終目的是提高加盟店面經營的標準化，使之高水平運營。
一個傳統的餐飲企業，如果持續每年以幾十萬到一百萬投入在建設餐飲信息化的系統管理上，這是不可思議的。用業內的傳統眼光來看，這樣大手筆的投入幾乎稱得上天文數字。
作為一個相對勞動密集型的傳統行業，餐飲企業更多愿意把資金投入在店面裝潢、菜式開發上。因此，在很多看來，餐飲業其實是一個門檻很低的行業，信息化管理水平很低，只會在點菜系統、采購系統或者結算系統上，投入小部分的資金購買一個外來的系統。如果要自己成立一個獨立的IT 信息公司來管理餐飲對他們來說簡直是天方夜譚。
不可思議的事情還是有人去做了，而且還取得了成功，在目前餐飲業遭遇寒流的情況下，這家餐飲企業依然逆勢擴張，短短幾年時間里在全國范圍內擁有了40 多家分店，迅速地在廣東、山東、福建、河北、四川、江西等地市場成功立足。它就是廣州市食尚國味飲食管理有限公司。
廣州市食尚國味飲食管理有限公司創立于1998年，旗下擁有山東老家飲食連鎖、食尚國味飲食連鎖和美易科技等實體。她已成功運用多種信息化管理手段，把先進的IT 管理模式融入了企業管理當中，建立了完整的現代餐飲運營體系和中式正餐的標準化可規模復制系統，迄今為止，廣州市食尚國味飲食管理有限公司每年仍以百萬左右投入到信息化的系統管理當中。
廣州市食尚國味飲食管理有限公司旗下的品牌也迅速為餐飲市場所熟知，旗下的“山東老家”商號已經開遍了全國多個城市，知名度極高?！懊T華宴”、“齊魯王府”商號更獲得國家五鉆級酒家稱號。
近日，廣州市食尚國味飲食管理有限公司總裁趙勇強以食尚國味集團旗下的山東老家品牌為例，與《執行官》記者分享了中式餐飲連鎖業的管理心得。
信息化投入便于管理
《執行官》：一般而言，餐飲行業相對傳統，你對信息化管理是怎么考慮的？當時面臨怎樣的困難？
趙勇強：進入山東老家之前，我從事IT 行業，主要做ERP 銷售，因此很關注企業的信息化管理。我覺得任何一個企業都可以通過信息手段來優化企業的管理流程，節減時間和成本，提高管理效率。
事實上，在餐飲業推廣信息化管理非常難。一是人員管理難度，二是投資難度。首先，餐飲是最具代表性的傳統行業，大多數從業者的綜合文化素質不高，因此營運起來肯定有一定難度。其次，餐飲業的老板重視度也不夠，大多數管理者和投資者也相對保守和傳統。相對其他的餐飲企業，山東老家老板的信息化意識比較強，信息化管理起步比較早。盡管如此，當時對信息化的理解停留在企業的基礎運用層面，也就是說配備了電腦，然后正準備上線一些初級的點菜系統。這離真正的信息化距離還很遠。
我來了以后，在山東老家成立了軟件科技公司——廣州美易軟件科技有限公司。把ERP 的那些財務軟件、點菜系統、經銷層、ITR、3.5 等等一系列加起來一共20 多套系統全用于企業管理上，逐步的運用起來。
《執行官》：餐飲企業實現信息化管理后，帶來了怎樣的改變？
趙勇強：信息化管理注重的是流程，要保障流程是最有效的，把商業模式想清楚了，就要讓整個流程變得越簡單越好，越容易復制。信息化管理就是通過現場觀察不同崗位的工作，提煉出規律，總結成大家可學習可復制的東西，這就是我們做現代餐飲不一樣的地方。信息化工作要通過計算機實現，通過控制流程能把這工作標準化、流程化、數字化，有了流程就不太容易出錯。
我們的信息化分為消費者看得見和看不見的兩個部分。能看得見的是點菜系統，點菜系統和結算系統是連接的，還包括財務系統以及經銷層管理。而關于人的管理是消費者看不到的，公司的人力資源都在ITR 系統上。還有消費者看不到但能感受到的是會員關系。會員系統中的數據是和我們的微博、微信及后臺是全部連接在一起的，彼此可以產生聯動。我們通過后臺數據分析系統，根據點菜率和點擊率統計出哪些菜是顧客喜歡的。這都是基于信息
化后臺的大數據功能挖掘。這些消費者感受不到，但作為企業管理層必須要運用信息化優化每一家店的管理流程。
信息化還能便于總部管理全國的分店?，F在，山東老家所有的工作都實現了辦公自動化，利用計算機對各個分店的倉儲、財務、營業計劃、采購等信息進行管理。而且，各分店還在互聯網上建立了自己的主頁，利用信息網進行業務咨詢、發送郵件、采購和交易。甚至，總部還可以進行遠程監控和管理。
由于集團旗下有不同的品牌，在全國各地的分店多，這就涉及到企業財務管理的信息化。信息化管理可以統一全國幾十家店的財務關系。我們還有內部的辦公自動化程序，還有工上業務的遠程視頻系統——運用這一系統，我在這里可以隨時召開全國的視頻會議。
練好內功，輸出管理
《執行官》：餐飲業從業人員的學歷、素質、能力參差不齊，如何做到不同崗位的人都能適應信息化管理，并懂得運用信息化系統？
趙勇強：山東老家發展到今年已經有十五年了，我覺得它的發展與企業的一種精神是不可分的，就是我們團隊持續的學習能力。這個行業始終在變，要不斷探索，與時俱進。企業高層尤其是專屬科技公司的員工都是高學歷、并且對信息化應用有經驗的人。這幫人的自主學習能力很強，主要的工作就是為企業提供信息化服務。
往下一層，是分店經理，這一個層級的人水平不一，就需要企業開設培訓班，進行信息化系統的應用培訓。我們為分店經理級別以上的員工配置筆記本電腦，開培訓班輪番為之做培訓。而他的團隊則在庫存和物流配送系統、點餐系統、遠程視頻系統、客戶管理系統等信息化改造上同步進行培訓，讓分店店長和經理受到培訓之后立馬能派上用場。
關于一線的員工甚至廚房后臺，信息化應用的主要目標就是讓流程簡化，變得可復制，他們只需要學會簡單使用就可以了，員工經過培訓即可上崗。
我覺得企業的內功、體制很重要，作為一個企業，尤其是與信息化掛鉤的企業，它的體制來自于它管理團隊的學習能力，能否持續學習。因此我現在敢說山東老家可以不斷地輸出管理，因為三流的企業賣產品，二流的企業賣管理，一流的企業可能賣文化。我覺得山東老家現在已經處于二流企業的階段，有了自己的管理風格和管理體系，在傳統的產品和管理這方面可以實現一些增值服務，比方說輸出管理、輸出品牌?，F在我們自己不僅做實體，還輸出我們的管理，包括對外輸出餐飲信息化系統，輸出餐飲業信息化培訓，托管第三方品牌等。
信息化助力精準會員營銷
《執行官》：餐飲企業的營銷手法各不相同，山東老家是如何進行品牌和產品營銷的？
趙勇強：我們主要是經營口碑。餐飲是一個快銷行業，因為生產出來的糧食就要把它消費掉，要想把企業經營好就必須讓消費者重復消費。如果消費者不滿意，他們來過一次之后，不僅不會再來，而且還會告訴其他人說“這家不能去”。如果消費者體驗過之后覺得不錯就會傳達給其他人，餐飲行業大多數的消費者是基于本地的，體驗更重要，因此，我覺做好口碑是最好的品牌路線。一個品牌的積累是不可能一夜形成的，品牌一定是經歷很長時間，大家形成對它的共知，都認同了，才可以積累起來，而這來自于你對這個行業或這個產品付出的專注。你只有不斷去強化它，才能在人們的心目中烙下印記。
《執行官》：口碑傳遞固然是最好營銷方式，但是為了建立口碑，除了服務好那些到店用餐的人，在后臺推廣，你們還做了哪些功夫？
關鍵詞：連鎖 直營 特許經營
一、餐飲連鎖的概念
連鎖經營的方式，產生于19世紀60年代的美國，在零售業和服務業中應用得最廣泛，并且出現了如麥當勞、沃爾瑪等國際化連鎖經營品牌。
餐飲連鎖企業是指經營同類餐飲服務產品的企業，以一定的形式組成一個聯合體，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理活動的規范化以及管理手段的現代化，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種經營組織[1]。餐飲企業發展連鎖經營可以取得企業形象、廣告宣傳、技術服務等方面的“共享效應”；可獲得廣泛的吸引合作者、較低的投資風險、標準化的擴張等“擴張效應”；還可獲得提供統一的消費模式、整合企業的市場行為等“整合效應”。
二、餐飲連鎖的分類
（一）直營連鎖
直營連鎖，又稱正規連鎖，簡稱RC。即資本經營保持單一，所有分店的所有權、經營權、監督權都完全歸屬總店，采購、配送、核算都由總店統一調撥管理，分店沒有獨立法人資格。
（二）自由連鎖
自由連鎖，又稱自愿連鎖，簡稱VC。是由一些獨立經營、核算的中小企業組成的聯合體。他們之間實行統一的訂貨、送貨，并享有共同的信息和廣告宣傳，各連鎖店都有獨立法人資格。
（三）特許連鎖
特許連鎖，又稱特許經營，是連鎖經營的較高級形式，簡稱FC。是指總店與加盟店之間訂立合同，明確各自權責，總店允許加盟店使用其某些商品、服務的經營權或先進管理方法。這是一種特許人以商譽為核心，開發和利用無形資產，對企業信譽、品牌的出租。總店和加盟店都具有獨立法人資格
在這三種連鎖方式中，直營連鎖是連鎖經營的最初形式，而特許經營則是最發達、最規范的形式。國內大多數餐飲連鎖企業采取的都是這兩種形式，采取自愿連鎖方式的企業較少。因此本文也主要是考慮餐飲企業的直營和特許經營兩種形式。
三、直營連鎖優勢、劣勢
（一）直營連鎖的優勢
首先由于總店擁有直營連鎖店的采購、配送和核算權，因此可以進行大批量采購，通過量的優勢降低經營成本和價格；其次總店可以統一調配連鎖店的資金、設備、店面及人員，充分進行內部資源的優化配置，提高經營效益；再次由于總店分擔了一部分經營事宜，因此有利于各連鎖店集中精力進行商品的管理和服務的改善，提高顧客的滿意度；最后由于各連鎖店受總部直接管理，連鎖店的運營管理屬于公司內部的事物，較為靈活，受外界制約和影響也相對較少。
（二）直營連鎖的劣勢
但是直營連鎖也有一些劣勢，比如資金投入大，見效慢，一般的企業在其發展初期無法承受；規模擴張易受資金、稅收、地區法規等制約，對企業要求高等。
四、特許經營的優勢、劣勢
特許經營是快速實現低風險資本擴張和規模經營的一條途徑，但是如果運用得不好，也將成為企業失敗的導火索。
（一）特許經營的優勢
首先從特許人的角度來說，特許經營具有融資功能。特許人通過經營權的轉讓，將無形資產變成有形的資產，積累大量資金，從而增強公司的實力和發展能力，實現以較少的資本投入而迅速擴大公司規模的目的；其次，從受許人的角度來說，特許加盟方式對于具有一定資本，但又沒有經營技術和管理經驗的企業和個人來說，是一個從事商業活動的好機會。因為通過加盟，一方面可獲得總公司技術、品牌和信譽等無形資產的使用權/另一方面還可獲得總公司全方位的幫助，在降低經營風險的同時獲得較穩定的利潤。
（二）特許經營的劣勢
但是特許經營這種方式對總公司的品牌、形象、管理等依賴性較大，若總公司片面追求品牌授權利潤，一味追求特許加盟店數量的增長，卻又缺乏有效管理和強有力的服務能力，這樣不僅會嚴重損害企業形象，而且也會出現侵害投資者利益的情況，最終將導致整個特許連鎖系統的坍塌。
五、餐飲連鎖企業直營或特許經營的選擇
（一）餐飲企業連鎖的情況
連鎖經營對于餐飲企業來說可以塑造形象、樹立品牌、分散經營風險、降低廣告宣傳費用及實現人力資源共享。大多數餐飲企業都以連鎖方式來發展壯大自己。但是，到底是采取直營連鎖的方式還是特許經營的方式，每個有意發展連鎖的餐飲企業都應該結合自己的實際考慮這個問題。
麥當勞2012年在全球有41078家連鎖店，直營店6598家，加盟店34480家，加盟店所占比例為84%，這意味著發展特許經營業務是麥當勞取得成功的關鍵因素。而麥當勞未來在中國實現快速增長的關鍵，也在于發展特許經營。
截至2013年底，麥當勞在中國大陸開店總數超過1900家。中國成為麥當勞在全球首個擁有直營餐廳、傳統特許經營和發展式特許經營3種業務模式的市場。
肯德基作為中國規模最大、發展速度最快的快餐連鎖企業，截至2012年底，肯德基在中國有超過4200家連鎖店，其在中國普遍采取的是直營連鎖的方式。雖然沒有明確的數據顯示肯德基加盟店的數量，但是2012年的數據顯示，肯德基直營店當年的比例超過90%，這意味著加盟店的數量在400家左右?？系禄谥袊?999年開始實施特許經營，其采用的是雙贏的特許加盟模式。首先改變加盟者交納加盟費后自行開店的形式，轉變為讓加盟者出資購買一間正在運營并已盈利的連鎖店。這一變化更符合東方人謹慎的投資心理，降低風險；其次由于在大城市開展特許經營面臨著極大的挑戰性，因此目前肯德基只在中國內地非農業戶口大于15萬小于40萬，且年人均人民幣大于6000元的地區尋求加盟經營。加盟者可以轉讓30%的股份，并且還要對加盟者進行20周的內容廣泛培訓項目，從食物加工、環境清潔等基礎技能到財務管理、人員配置、戰略調整等高級發展項目都要接受系統的培訓，并在以后不斷學習。通過這些措施，最大限度地保證加盟店的營利，求得雙方的共贏。
而在中國發展最為迅猛的火鍋連鎖企業，小肥羊、小尾羊、重慶德莊、秦媽等知名火鍋品牌在2005年以前加盟店所占比例均為95%以上。這些企業也從2009年開始，轉變以加盟為主的擴張手段，將經營重點轉向直營，大幅減少加盟店的數量，增加直營店。截至2009年底，小肥羊擁有的自營餐廳數目增至161家，特許經營餐廳的數目為293家。近幾年發展起來的，如呷哺呷哺、海底撈等火鍋企業基本上都是采用直營連鎖的方式，嚴格限制加盟店。目前呷哺呷哺在全國超過500家店全部為直營餐廳，海底撈在全球的136家店也全部都是直營店。
（二）餐飲連鎖企業怎樣發展連鎖
由此可見，無論是采取直營或是特許連鎖方式，企業都不能盲目地擴張，應遵循一定的規律而來。
1.餐飲企業的經營業態
企業的經營業態不同，其采取的連鎖方式也不同。例如上面所闡述的肯德基多采取的是直營連鎖方式，因為其資金雄厚，完全可以采取直營方式來避免特許連鎖的品牌毀壞，企業核心技術泄露等風險。而小肥羊等一些中餐火鍋則因為其資金問題，在企業發展初期，多采取特許連鎖方式。
2.企業發展階段及經營方式
1997年特許經營管理條例規定，開辦特許經營店必須要有直營店，且有一年以上的良好業績，這就說明特許經營方式存在一定的風險。但是企業在發展初期，所擁有的品牌已具有一定的知名度，只是限于資金有限，沒辦法采取直營的方式，而通過特許經營，則可在短時間內收取加盟者大批加盟金，也可擴展自己的品牌知名度，發展壯大企業。此舉因為同時也存在著極大的風險，這就需要餐飲企業在發展特許經營的初期就制定一系列的標準化流程，設計自己的特許經營體系，包括營運手冊、特許加盟合同、培訓手冊和招募加盟手冊。
3.商業模式的可復制性
發展特許經營必須能夠將積累出來的運作經驗順利移植給加盟商，否則開辦自營店更合適。例如大多數咖啡連鎖企業都采取的是直營方式就是因為其復制性問題，不僅僅是產品質量，更重要的是其企業文化的傳遞性。而有些中餐火鍋采取特許加盟方式是因為其生產線管理簡單，產品核心技術即湯料已經實現了標準化，可復制性強。
4.發展連鎖店的速度
“欲速則不達”，連鎖企業的發展是一個逐漸壯大的過程，不可能一蹴而就。假如餐飲連鎖企業擴張得太快，無法控制和支持連鎖店，則將使連鎖店失掉了品牌原有的特色。例如，90年代中后期，河南企業家喬贏創辦的羊肉燴面館，以及2002年一夜間遍布全國而又頃刻灰飛煙滅的饞嘴鴨事件，都說明了這個問題。連鎖企業應該練內功，加強企業品牌建設，穩健的發展連鎖，慎重對待特許加盟[2]。決定連鎖經營成敗的不是規模的大小，擴張速度的快慢，而是企業固有的管理流程和文化特色能在連鎖店之間得到傳承。例如星巴克則認為自己的競爭優勢是客戶在世界上的任何一個星巴客店都能體會到一致性的服務，包括產品質量、員工服務的質量以及星巴克體驗。
5.規范化與標準化
連鎖經營最本質、最核心的問題就是要實現標準化并且在這個標準的基礎上不斷復制。例如麥當勞、肯德基這樣的連鎖經營實際是連鎖總部“工廠”加工出來的產品，并且不斷復制。對于直營店來說這個問題還比較好解決，但是對于加盟店來說這是個更需要注意的問題。要加強對加盟商的管理，不能“連而不鎖”，要采取新的管理方式――托管特許經營，制定統一流程，企業加盟后，總部派人去管理。
6.人才支撐體系
現代化的餐飲連鎖企業，具有勞動力密集型與智力密集型兼備的特點，人才就擺在了特殊重要的地位。餐飲連鎖企業應健全自己的培訓機制，建立自己的培訓基地。比如1999年初，巴國布衣創辦烹飪技術學校，它常年擁有7套管理和廚政體系的儲備班底；2001年，譚魚頭創辦四川烹專―譚魚頭烹飪技術學校，這都為企業發展連鎖打下了人才的基礎。
總之，連鎖經營已經成為現代餐飲企業發展的必然趨勢，直營還是特許經營也必須結合企業的實際情況而定。直營與特許經營并不矛盾，并非兩者只能取其一，恰恰相反兩者是相容的關系，企業可以兩者兼而有之，也可以側重于哪一方。當總公司擁有一個具相當實力和管理經驗的總部，擁有高效的配送中心及具有良好的社會信譽時，就可以選擇特許連鎖，進行規模擴張；但是特許經營的風險也很大，資金雄厚的大企業一般為了維護自己的品牌多采取直營的形式。
參考文獻：
————服務公司強化管理、提高職工素質工程調研
服務公司一家集餐飲、住宿、會議、娛樂、團隊接待為一體的國有餐飲企業，包括新風大酒店、新城服務樓、凱思大酒店、燕春飯店、陽春酒樓、長嶺飯店和小螺號飯莊7家餐飲企業，現有職工600余名。近幾年來，隨著社會不斷發展，競爭日趨激烈，公司始終堅持“科教興企”的方針，把加強職工教育、培訓、培養職工緊迫意識、競爭意識等作為提高員工素質的重要途徑，有效地貫穿在工作始終，促進了企業全面發展。
一、提高認識，在發展中學習，在學習中進步。
公司始終把“科學技術是第一生產力”、科教興企作為企業發展的戰略方針，把加強職工教育培訓、提高職工素質作為企業發展的系統工程長抓不懈。為加快實施“十五”人才工程，培養造就一支高素質的干部職工隊伍，以公司各級領導干部為核心，建立、制定了學習制度，領導班子成員帶頭參加文化、專業知識學習，給職工樹立榜樣，截止目前，公司已經有54名員工取得了大專以上學歷，具有中專以上學歷職工80余名，占職工總數的13.3%。
公司結合形勢的發展不斷更新觀念，把人才教育培訓工作納入了企業重要議程和兩個文明建設的重要內容，牢固樹立起人才意識。首先，成立了公司職工教育培訓領導機構，確定由一名主管領導負責此項工作，建立了職工教育培訓領導責任制，逐步把培訓工作做的深入具體，并充分重視培訓工作在公司發展中的重要作用。其次，以自我為主，配備了兼職教員，由公司領導和技師組成，必要時外請教師，由此建立了一支業余教師隊伍。在飯菜質量上堅持“以質量求生存、以信譽求發展”的指導思想，公司領導和技師定期對飯菜質量進行品評，共同學習探索切磋。幾年來，公司先后聘請了名師、技師十幾人來傳授技術，經過學習、實踐、探索推出了百余種創新菜，受到了客戶的喜愛。為了全面提高服務人員的技能，還聘請市、縣飲食服務行業的名師技能考評員為服務人員講解服務知識、技能、技巧，進行實操演示，使服務人員在服務上追求現代多元化的需求。提升了企業的經濟競爭力。其三，加強智力投入，設立了教育培訓資金專門用于教育培訓工作，購置了教學設備、器材，為教育培訓工作提供了資金和物質保證。如公司依托黨員電教播放站，有效開展電化教育，新風大酒店先后投資購買了VCD機、攝相機、數碼相機、數碼攝相機等多種現代化設備，同時購買了大量與烹飪、服務相關的書籍、光盤，來鞏固并提高專業技能，活躍職工文化生活。已投入教育經費10萬多元，做到了?？顚Ｓ茫ＷC教育經費的必要投入。
二、按需施教，完善激勵機制。
同時解決企業在精神文明建設方面存在的主要問題，針對職工反映企業普遍存在人才素質有待高，高級管理人才相對缺乏的問題，重點解決企業人才問題取得明顯效果：主要是堅持了以人為本的方針，把提高職工素質，加快人才培養作為一項戰略性任務常抓不懈。請進來，派出去，組織開展崗位培訓、技術練兵、技術考核已漸成制度。積極組織專業技術人員參加各類技術比賽，在近幾年縣市組織的技術大賽中，服務公司所屬企業均取得優異成績，在今年一月舉辦的全縣中餐烹飪技能大賽中，代表我公司參賽的新風大酒店、燕春飯店、新城服務樓、凱思大酒店全部獲得金獎，充分展示了公司的技術實力。專業技術隊伍總體素質有了很大提高，為企業發展提供了強有力的智力支持，專業隊伍不斷發展壯大。有目的有重點的進行了高級師晉升技師的考評工作，近期公司有重點的組織11人晉升服務高級技師、6人晉升技師。目前服務公司已具有高中級以上專業技術人員268名，占職工總數的44% ，其中高級技師6人，技師35人，占專業技術人員總數的15.3%，成為企業發展的堅強后盾。
根據中級以上專業技術人才相對不足的情況，公司領導班子積極組織職工參加市、縣組織的中高級以上職業技術培訓班，截止2003年底，累計參加500余人次，占職工總數的95%以上，對面點、烹飪、服務及鍋爐、電梯等操作人員堅持行培訓后上崗，特殊工種全部實現持證上崗，根據工作需要，開展了新招職工崗前培訓制度，使他們了解所有崗位必備的基礎知識和技能，對于崗位技術培訓采取“請進來，派出去”的方法，促進職工技術水平提高。結合我國入世和首都舉辦2008年奧運會的形勢需要開展了崗位強化培訓，2002年以來對一線100余名服務員開展了英語會話培訓，使他們掌握了基本的外語會話知識，提高了服務水平。同時在公司技術大賽中，餐廳服務和客房服務崗位的技術比賽中加賽英語口語。
為全面實施人才強企，科技創新戰略，不斷提高員工隊伍的文化素質、業務素質，培養適應現代化公司要求的高素質專業人才。結合公司實際情況，制定規范了公司員工教育條例，明確了職工教育方針、任務，建立了專業技術人員檔案，制定了每季一次對專業技術人員的技術練兵、技術考核及年終考評制度。另外，對參加崗位職業技能等級培訓的員工，公司積極為其安排時間參加培訓，并按照公司有關規定，為其報銷50%的學習費用。
三、建立健全制度，完善管理機制。
建立了對專業技術人員的檔案管理和技術考核制度。一是建立了專業技術人員擋案，對專業技術人員清楚；二是制定了每季一次對專業技術人員的技術練兵、技術考核及年終考評制度。如一年內實操分數低于80分（含80分）且理論考核不及格日常表現較差者給予降級使用直至調離本崗位，如次年考核成績合格仍可恢復原技術職稱，此舉打破了專業技術職稱終身制，增強了專業技術人員的緊迫感、危機感。
同時公司本著尊重人才、尊重知識、尊重勞動以及向專業技術人員傾斜的原則，建立了獎懲制度，在工資分配上突出向技術骨干、管理骨干傾斜，從而把技術職稱、技能水平及貢獻大小與個人緊密結合，對優秀者大膽提拔，這一舉措大大穩定了職工的技術隊伍。
四、抓創新、強素質、樹形象。
1、管理創新。虛心學習借鑒同行先進管理經驗，采用信息化先進管理手段不斷提高企業管理水平，提高職工向節約要效益的思想，從原材料的采購管理使用上從柴油、天燃氣、水電等耗費上，實行量化管理，在職工中樹立節約意識；其次，抓好以節造市、充分發揮節日效應，利用“五一”、“十一”、“春節”等各個節日，開展多種形式的營銷促銷活動。
2、技術創新。在專業技術人員中開展技術創新和在面點、烹飪技術人員中開展爭創特色菜點活動，不斷尋找新的經濟增長點。公司今年專門成立了技術研究小組，旨在提高專業技術人員創新能力和技術水平。
由于公司領導班子重視開展職工素質提高工作，常抓不懈，加快了人才培養，穩定和壯大了了專業隊伍，提高了職工素質，促進了企業發展，突出收到以下成果：
1、專業隊伍迅速壯大，技術實力不斷增強。截止到目前，公司共有高中級技術人員268名，已達到職工總數的44.7%，其中，高級技師6名，技師35名，占專業隊伍總數的15.3%。幾年來涌現了一大批優秀人才，在近幾年市縣技術大賽上，公司共有30余名技術人員取得了團體和個人金、銀、銅、優秀等獎項個，自2000年以來，公司內被評為市勞模1人、市經濟技術創新標兵6人、市經濟技術創新班組2個、縣經濟技術創新標兵4人和公司技術能手10人。
2、有效促進了技術創新和經營結構調整。近幾年公司在開展技術培訓同時大力組織開展了以爭創名特、創新菜點為特色的技術創新活動，僅2003年就推出創新、特色菜點100多種，以質量上乘、風味獨特受到了廣大顧客好評。
3、有效促進了服務水平的提高。通過開展爭創優質服務活動，在系統內全面推行了服務規范化、程序化，標準化，親情化，使服務水平再上新臺階。新風大酒店、燕春飯店連續多年榮獲首都文明單位、首都衛生紅旗單位、縣消費者滿意單位稱號，新風大酒店成為政府采購用餐會議定點單位，新風大酒店餐飲部、燕春飯店服務組還榮獲了市、縣級青年文明號光榮稱號，新風大酒店還被評為縣級學習型先進企業稱號。
4、促進了企業經營管理水平的提高。公司通過加強培訓不斷提升企業經營管理水平，新風大酒店率先在財務管理、客房管理實行了計算機管理，在服務公司系統基層單位內第一個實現會計電算化管理，成為縣級會計二級達標單位，有效提高了財務管理水平；同時提高了企業管理質量和水平，如2002年先后開展了創綠色餐飲企業活動、ISO9001質量認證工作，新風大酒店、燕春飯店、凱思大酒店被中國烹飪協會、全國綠色餐飲消費工程組委會授予“全國綠色餐飲企業”榮譽稱號，2002年12月新風大酒店正式通過ISO9001質量管理體系認證，成為我縣第一家取得ISO9001質量管理體系認證的國有餐飲企業，使企業經營管理由傳統的管理方式向現代化、科學化管理邁進了一大步。
5、有力促進了企業經濟效益的不斷提高。2003年全公司完成營業收入6105萬元，完成利潤37萬元，完成稅金297.4萬元，年人均收入11083.75元，比上年增長13.8%。
關鍵詞：酒店；成本；收入；管理
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01
一、酒店收入成本管理中出現的問題
（一）酒店客房收入和管理不到位
在酒店的日常經營過程中，酒店客房是非常重要的收入來源，占到收入酒店的二分之一左右，而如果客房管理不到到位，對于酒店的收入來說是有著很大的影響的。在客房結算時每天都會有現金交易，這是收入款項的活動表現，而這些業務中所涉及的酒店交易里，不僅包括客房住宿的收入來源，也包括其他的收入來源，而這部分資金流動對于酒店的收入是有著直接結果的。由于資金貨幣的流通性強，而酒店中各個部門幾乎都有收入和支出，所以涉及到的管理和問題都是十分多的，因此，酒店內部出現物品丟失、挪用公款的現象時有發生。而這些問題產生的原因就是客房管理存在的較大的問題，而這些問題的出現最終會導致顧客的流失，會使酒店的名譽受損，給酒店帶來極大的損失。
（二）酒店餐飲收入賬目不清晰
酒店的餐飲是及時配套于客房服務的一部分，也是獨立的一個分支。而酒店餐飲的收入對于酒店來說也是必不可少的。通常顧客在考察酒店的時候，餐飲也是他們所考慮的問題之一。所以，酒店對于餐飲的管理業要非常的重視。但是通常酒店餐飲的賬目會有不清晰的問題出現。酒店的餐飲可以分為中餐、西餐、風味餐廳、宴會等，由于計算復雜，數據的內容也就較為復雜。而細節繁多則最會引起賬目混亂，所以給酒店的管理帶來一定的問題。例如，各項餐飲的賬目沒有明細的賬目，而是混亂的記在同一個賬本上，各項賬目也沒有專門的人員進行負責，都是任何一個人都可以記錄，這就為收入的管理帶來了很大的問題。
（三）酒店客房和餐飲的成本花銷較高
酒店的成本投入需要換回來的是豐厚的回報，而如果不有效的控制內部機制，控制酒店的成本投入，就會導致獲得回報也會非常的少。所以，有效地控制酒店的成本，對于酒店的發展而言是十分必要的。酒店在客房和餐飲的成本投入是非常巨大的，由于二者的花費項目多，會給酒店造成極大的負擔。人員的開支、其它各項支出的支付等等，都會為酒店帶來一定的赤字。怎樣有效的減少成本投入，是酒店發展的關鍵之一。成本的高投入主要是由于酒店沒進行很好的成本控制，內部控制機制沒有合理的安排，使得每年的賬目算出來，都是很大的一筆費用。餐廳服務人員和后廚人員的工資待遇也是一筆不小的開支，但是如果待遇較低他們又不愿意繼續工作，而太高又會使得酒店負擔較重。餐廳食物進貨也是不可忽視的成本投入，好的貨物必然有較高的價格，而出色的菜品也是吸引顧客重要的手段，如果供應商提供的貨物價格需要，酒店就要考慮要不要換別的供貨商了。
二、加強對于酒店收入及成本管理對的方法
（一）加強對于客房的收入和管理
對于酒店客房管理中出現的問題，我們首先要做的就是加強對于客房收入的管理，并且對于客房的日常工作也要不斷完善。首先管理者要制定完整的各項規章制度，保證出現問題時可以按照相關規定執行，當出現重大或者突發問題時可以有及時的應對制度來解決?？头控撠熑藢τ趩T工應設立完整的考核機制，做到獎懲分明，使得員工隊伍形成良好的風氣和紀律，不包庇員工的錯誤，如有嚴重就應重罰等。很多顧客在預定客房時都會出現很多問題，而如果酒店會在顧客預定時收取一定數量的現金作為保證，這樣就能保證顧客權益不受到損失，又保證了酒店的利益。酒店在客房收入上也要引入先進的管理系統，及時查詢客房的賬目，并安排專人負責。
（二）明細酒店餐飲收入賬目管理
由于酒店的收入所涉及的部門較多，因此管理也很復雜，所以必須抓住重點進行嚴格的管理。首先要設立財務部門，對于收入賬目安排專業的人員的進行管理，錄用財務管理人員也要有相關的工作經驗。對于收入賬目要不定期的進行審計，從而避免在收入賬目中出現問題。這樣收入環節中有專業的人進行管理，就很難出現財務問題了。而且財物科室不能只有一個財務人員，也要多安排多幾個的財務人員，形成職務想制約的情形。例如，在檢查收入賬單的號碼的時，不能有缺頁或者涂改的情況。在夜間審計的時候通常查所有賬單的匯總表時，重要的費賬單都要有經理簽字，這樣才能避免很多問題的出現。對于這些日常的賬單，不能只是一個財務審計檢查和核算就可以了，一定要定期換人，在核對的時候也要對賬現金，并對收上來現金進行保管，對每日的賬目比對，避免出現錯誤。加強對于酒店財務人員和收入賬目的管理也是對于酒店收入的一個重要保障。
（三）降低酒店餐飲和客房的成本
對于酒店的餐飲和客房成本首先管理層要非常的重視，對于成本的投入在財務上安排專門的人員進行管理，做到時時監控，在經過一段時間的材料收集后，分析出哪些原因是到時成本投入高的原因，并且對癥結進行分析。例如，酒店要為會設立洗衣房，但是洗衣房的投入又很大，所以如果包給專業的洗滌清潔公司。這樣就在人力成本和污水的處理上節約了一部分的費用。為了適應時展的今天，酒店的分工越來越細，隊伍越來越專業化，去嘗試著各種新的成本管理模式，也是對社會上的資源進行合理的利用，從而達到酒店收入和成本管理雙贏的局面。
三、結論
酒店的收入和成本管理只要是從客房和餐飲兩方面討論的，它們都是酒店主要的收入來源之一，而酒店要想良好的發展控制好兩者是非常重要的。當然還有很多其他的收入來源這都需要酒店來管理，比如，服務人員的素質水平、酒店的現代化模式等，都是需要酒店不斷去管理的。不定期的開展考核和培訓制度，不斷加強自身的業務特色，只要通過不懈的努力就會酒店的發展帶來一個新的面貌。從而保證酒店的收入不斷提升，成本保持良好，使得酒店的各項管理有序、高效地進行。
參考文獻：
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