時間：2023-08-23 16:58:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務在企業(yè)中的價值，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:商業(yè)匯票 企業(yè) 財務價值
■一、 商業(yè)匯票概念與種類
(一)商業(yè)匯票概念
商業(yè)匯票是指由付款人或存款人(或承兌申請人)簽發(fā),由承兌人承兌,并于到期日向收款人或被背書人支付款項的一種票據(jù)。所謂承兌,是指匯票的付款人愿意負擔起票面金額的支付義務的行為,通俗地講,就是它承認到期將無條件地支付匯票金額的行為。商業(yè)匯票的付款期限最長不超過六個月。
(二)商業(yè)匯票種類
商業(yè)匯票按其承兌人的不同,可以分為商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票兩種。
1.銀行承兌匯票是指由承兌申請人簽發(fā),并向開戶銀行申請,經銀行審查同意承兌的商業(yè)匯票。
2.商業(yè)承兌匯票是出票人簽發(fā)的,委托付款人在指定日期無條件支付確定的金額給收款人或持票人的票據(jù),由銀行以外的付款人承兌的即為商業(yè)承兌匯票。商業(yè)承兌匯票既可由收款人出票,付款人承兌,也可由付款人出票并承兌。
3.商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票的區(qū)別。商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票的承兌人不同,決定了商業(yè)承兌匯票是商業(yè)信用,銀行承兌匯票是銀行信用。目前銀行承兌匯票一般由銀行簽發(fā)并承兌,而商業(yè)承兌匯票可以不通過銀行簽發(fā)并背書轉讓,但在信用等級和流通性上低于銀行承兌匯票,在銀行辦理貼現(xiàn)的難度較銀行承兌匯票高。
■二、 商業(yè)匯票在企業(yè)支付活動和融資活動中的作用
(一)商業(yè)匯票在企業(yè)支付活動的作用
商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票可以用于企業(yè)購銷活動中支付到期的貨款。當企業(yè)應付供應商的貨款到期時,以企業(yè)目前資金無法全部支付到期貨款,開具商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票給供應商。若開具商業(yè)承兌匯票時,不用需要向銀行提供保證金,企業(yè)直接可以自己開具商業(yè)承兌匯票給供應商(收款方);若想使用銀行承兌匯票時,向銀行提供50%或30%或0%的保證金,銀行開具銀行承兌匯票給供應商(收款方)。
企業(yè)利用商業(yè)匯票支付貨款時,不需要完全使用資金,可不動用資金或動用部分資金就能支付到期的貨款。由此可知,企業(yè)使用商業(yè)匯票,可以解決企業(yè)資金缺口,從而增加企業(yè)資金流量。
(二)商業(yè)匯票在企業(yè)融資活動的作用
當企業(yè)經營活動出現(xiàn)資金缺口時,向銀行申請流動貸款,根據(jù)企業(yè)資信情況不同,大多數(shù)企業(yè)的銀行貸款利率為基準利率基礎上上浮10%。若企業(yè)給關聯(lián)企業(yè)開具商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票時,持票的關聯(lián)企業(yè)再到銀行貼現(xiàn),一般情況下,商業(yè)承兌匯票的貼現(xiàn)率比銀行貸款基準利率低10-20%,銀行承兌匯票的貼現(xiàn)率比銀行貸款基準利率低20-40%。商業(yè)匯票的貼現(xiàn)率比銀行貸款利率要低,通過商業(yè)匯票融資比常規(guī)性銀行融資的利率要低,從而可以降低財務費用。
■三、商業(yè)票據(jù)案例分析
(一)商業(yè)匯票在企業(yè)支付活動的案例分析
A公司為某一大中型民營企業(yè),主要經營服裝的設計、生產與銷售,是一家自營出口企業(yè),每年出口銷售收入達8億元,公司為一般納稅人資格企業(yè),公司資金一直很充沛,也沒有銀行貸款,但銀行授信1億元,公司獲AAA級企業(yè)稱號。由于出口形勢好轉,訂單持續(xù)增加,公司2010年1月份,公司董事會決定需要擴建3條生產線,生產線投資總額10000萬元,2010年3月份開始投入建設。但到2010年5月份,需要支付到期應付賬款8000萬元,由于公司資金大多數(shù)投入了擴大生產線,沒有資金支付應付賬款,財務部決定認為向銀行貸款8000萬元支付到期的應付賬款,貸款期限為半年期,銀行貸款為5.346%(基準利率上浮10%),銀行貸款利息為213.8萬元。
若該公司向銀行申請開具銀行承兌匯票,與銀行洽談保證金的比例,由于公司是AAA級企業(yè),保證金比例可以為0,如果保證金為0,那該公司在無保證金情況下,開具了8000萬元6個月到期的銀行承兌匯票給供應商(收款方);另外,也可以公司開具8000萬元的商業(yè)承兌匯票給供應商(收款方),開具商業(yè)承兌匯票時,不需要保證金。因此,若該公司使用商業(yè)匯票支付到應付賬款,不僅解決了資金缺口問題,同時還節(jié)約了213.8萬元的財務利息費用。
(二)商業(yè)匯票在企業(yè)融資活動的案例分析
B集團股份有限公司旗下有5個全資子公司,是一家主要從事汽車零配件的研發(fā)、生產與銷售的工貿一體化集團公司,每年銷售收入達15億元,2008年12月31日銀行貸款金額為2億元,該公司為AA+級企業(yè),銀行授信額度為4億元。2009年5月份B集團公司需要1.5億元資金進行一項短期投資,投資期間不超過6個月,預計投資回報率10%,投資收益為750萬元.而B集團當時沒有這筆資金,決定需要向銀行貸款1.5億元,貸款期限為半年期,銀行貸款為5.346%(基準利率上浮10%),銀行貸款利息為400.95萬元。
若B集團向旗下5個全資子公司開具1.5億元6個月的商業(yè)承兌匯票,出票手續(xù)費為票面金額的0.05%,手續(xù)費7.5萬元,然后5家子公司持票后向銀行貼現(xiàn),貼現(xiàn)息為4.13%,貼現(xiàn)息為309.75萬元,財務費用合計為317.25萬元,比直接向銀行貸款減少83.7萬元的財務利息支出。
貨幣時間價值是十分重要的經濟學概念，是資金使用過程中必須認真考慮的一個重要問題。貨幣在周轉過程中的價值增值是貨幣時間價值產生的根本原因，當然，貨幣如果閑置不用是沒有時間價值的，而且還可能會因為通貨膨脹的出現(xiàn)而貶值，所以，只有把貨幣轉化為資金并投入到生產過程中進行周轉才能使其產生時間價值，因此樹立貨幣時間價值觀念對于資金的合理使用和提高投資的經濟效益具有十分重要的意義。
二、貨幣時間價值的含義
貨幣的時間價值，是指一定量的資金隨著時間的推移所產生的增值部分，它反映了同樣金額的貨幣在不同時點上將會具有完全不同的價值。因為資金的循環(huán)以及周轉需要一定的時間，每完成一次循環(huán)，貨幣就會實現(xiàn)一次增值，周轉的次數(shù)越多，增值額也將越大，最直接的解釋就是現(xiàn)在的100元跟一年以后的100元是不等值的。例如，今天將100元存入銀行，假設銀行的存款利息率為5%，則一年以后會得到105=100×（1+5%）元，多出的5元就是100元經過一年時間的投資所增加的價值，即貨幣的時間價值，顯然，今天的100元與一年后的105元才相等。由于以上貨幣等值因素的存在，在進行資金價值大小對比時，必須將不同時點的資金換算到同一時點后才能進行大小的比較。
貨幣時間價值一般用現(xiàn)值和終值這兩個概念來表示不同時點上的資金價值。現(xiàn)值（Present Value）又稱本金，是指對未來現(xiàn)金流量以恰當?shù)恼郜F(xiàn)率進行折現(xiàn)后的價值；終值（Future value）又稱將來值或本利和，是指現(xiàn)在一定量的資金在未來某一時點上的價值。
三、貨幣時間價值在企業(yè)財務管理中的應用
（一）貨幣時間價值在企業(yè)經營活動中的應用
經營活動是指企業(yè)投資活動和籌資活動以外的所有交易和事項，其過程就是記錄企業(yè)在銷售商品、提供勞務、購買商品、接受勞務、支付稅收等活動的現(xiàn)金流動情況。對于一般的生產型企業(yè)來說，銷售的實現(xiàn)是其現(xiàn)金流入的主要渠道，而隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)為了擴大銷售、增加盈余，會采用商業(yè)信用、賒銷、分期付款等銷售方式，但是過多的應收賬款會造成機會成本及壞賬損失等的增加，這就要求企業(yè)在制定應收賬款信用政策時，要充分考慮客戶的資信程度，盡可能的降低應收賬款的相關成本。
分期付款銷售已經被越來越多的企業(yè)所采用，這里就涉及到了貨幣時間價值。
例1 某經銷商銷售手機時給客戶提供了兩種方案：一種是一次性付全款5000元；另一種是購機時先付1800元，以后每月末付300元，12個月付清，月息1%。根據(jù)題意，我們知道方案一的現(xiàn)值為5000元，方案二的現(xiàn)值為
P=1800+300（P/A，1%，12）=1400+300×11.2551=5176.53（元）
可見，方案一的時間價值比方案二小176.53元。因此，在不考慮風險的情況下，經銷商是希望客戶選擇分期付款方案的，但是，如果客戶的信用狀況不好，拿了手機后沒用按期還款，又該另當別論。所以，企業(yè)在經營過程中不能只關注到眼前的利益，更應該站在長遠的角度，選擇對自身最為有利的方案，在這個過程中就要充分考慮貨幣的時間價值。
（二）貨幣時間價值在企業(yè)投資活動中的應用
投資指的是用某種有價值的資產，其中包括資金、人力、知識產權等投入到某個企業(yè)、項目或經濟活動，以獲取經濟回報的商業(yè)行為或過程。站在企業(yè)的立場，投資就是其為獲取收益而向一定對象投放資金的行為。企業(yè)的投資行為一般包括項目投資和證券投資，企業(yè)的投資會占用企業(yè)的一部分資金，這部分資金是否應被占用或可以被占用多久，應該是決策者需要解決的首要問題。因為一項投資有收益的同時會伴隨著風險，如果決策失誤，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。因此，投資決策就是要以取得投資收益為目的，在若干個備選方案中，選擇投資風險小而收益高的方案的過程，當然這個過程不得不考慮貨幣的時間價值。
投資決策方法，是指企業(yè)利用特定的財務可行性評價指標作為決策標準或依據(jù)，對多個互斥方案做出最終決策的方法。企業(yè)最常采用的決策方法有：凈現(xiàn)值法、凈現(xiàn)值率法、現(xiàn)值指數(shù)法和內含報酬率法，每種方法分別使用于不同的條件，而凈現(xiàn)值法是最為基礎的。所謂凈現(xiàn)值法，是把項目建設期和投產期間發(fā)生的資金流入量和資金流出量，都按折現(xiàn)系數(shù)換算成現(xiàn)值收入和現(xiàn)值支出，然后對比現(xiàn)值收入和現(xiàn)值支出，來評價投資財務效益的方法。該方法的決策標準是：如果凈現(xiàn)值大于零，則項目具有財務可行性；如果凈現(xiàn)值小于零，則項目不具有財務可行性；如果有多個互斥的投資項目相互競爭，選取凈現(xiàn)值最大的投資項目。以下的例子說明了貨幣時間價值理論的引入對企業(yè)的投資決有著重要的影響意義。
例2 某企業(yè)現(xiàn)有A、B兩個備選方案，假設現(xiàn)金流量如下表所示：
如果簡單地看這兩個方案的現(xiàn)金流量，B方案比A方案會具有更大的吸引力，因為其現(xiàn)金凈流量比A方案大。但是這兩個方案都經過了3年的時間，我們知道，一定量的資金隨著時間的推移會發(fā)生增值，所增值的資金就是貨幣的時間價值，因此不能簡單的把不同時點上的資金拿過來加總比較。下面我們用考慮貨幣時間價值的凈現(xiàn)值法來評價上述例子，看是否會得出一致的結論。
假設投資這兩個方案的預期報酬率都為15%，以上A、B兩個方案的現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)如下：
對于A方案而言，其凈現(xiàn)值為42.59元，意味著它所創(chuàng)造的未來現(xiàn)金流入量如果以今天的貨幣價值來衡量，比用初始支出金額以15%的年收益率進行投資獲得的收益要高出42.59元；而B方案的凈現(xiàn)值為負的58.36元，也就意味著在B方案的投資期間，其現(xiàn)金的流入量將不足以支付15%的資金成本。通過以上的分析，對于A、B這兩個方案的取舍便呼之欲出，顯然A方案要比B方案更具有財務可行性，這與先前根據(jù)簡單現(xiàn)金凈流量的評價所得出的結論是完全背離的。
因此，如果此時企業(yè)的管理者做決策時忽略了貨幣的時間價值而只是簡單的從現(xiàn)金凈流量的角度來評價A、B兩個方案，就會導致決策的失誤，最終使企業(yè)蒙受巨大的損失。
（三）貨幣時間價值在企業(yè)籌資活動中的應用
企業(yè)的籌資活動是指企業(yè)作為籌資主體，根據(jù)其生產經營、對外投資和調整資本結構等需要，通過籌資渠道和金融市場，運用籌資方式，經濟有效地籌措和集中資本的活動。根據(jù)其來源不同，企業(yè)所籌集到的資金可以分為權益資金和債務資金，對于企業(yè)來說，合理地利用債務資金可以為其帶來一定的財務杠桿收益，同時還可以降低企業(yè)的綜合資金成本，因此債務資金是企業(yè)在籌措資金時經常被優(yōu)先考慮的部分，在多樣化的籌資渠道中，發(fā)行債券是企業(yè)經常采用的一種方式。然而，在確定長期債券籌資的資本成本率時，有否考慮貨幣時間價值，對計算的結果將全然不同。
例3 某企業(yè)以1050元的價格，溢價發(fā)行面值為1000元、期限5年、票面利率為10%的公司債券一批。每年付息一次，到期一次還本，平均每張債券的發(fā)行費用為11元，該公司適用的所得稅稅率為25%。
⑴如果不考慮貨幣的時間價值，該批債券的資本成本率為：
Kb=1000×10%×（1-25%）/（1050-11）=7.22%
⑵如果考慮貨幣的時間價值，該批債券的資本成本率為：
1050-11=1000×10%×（1-25%）×（P/A， Kb，5）+1000×（P/F， Kb，5）
計算得：Kb =6.75%。
從以上結果可以看出，同樣的債券發(fā)行內容，考慮貨幣時間價值所計算出來的資本成本率要比不考慮貨幣時間價值計算出來的結果低0.47%，原因在于：在貨幣的時間價值作用下，企業(yè)使用這筆債務資金所要付出的代價，即未來每年支付的利息100元折算到現(xiàn)值這個點時，每經過一年折算后的實際價值并不等于100元而是要比它小，而且經歷的時間越久其價值會越小，從而導致債券的資金占用費要比一般模式下小很多。因此，企業(yè)在進行實際的籌資方案選擇時，應該以貨幣時間價值影響下的資金成本率作為決策的標準。
[關鍵詞] 企業(yè)財務管理；全面預算管理；管理運用
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 015
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）13- 0027- 02
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，全面預算管理與財務管理早就成為了不可分割的兩個方面。只有將全面預算管理技術充分合理地應用到企業(yè)財務管理中去，才能確保企業(yè)財務管理的有效性、合理性。
1 全面預算管理制度的概念
企業(yè)全面預算管理的目的就是合理地利用本單位的綜合資源，最大限度地使企業(yè)成本最小化、利潤最大化，整體綜合價值最佳化從而實現(xiàn)企業(yè)的最終發(fā)展戰(zhàn)略目標。因為企業(yè)要適應不斷變化的外部環(huán)境，所以企業(yè)更應通過全面預算管理去合理地安排企業(yè)的各項生產活動，從而達到成本、利潤、價值等核心指標處于最佳狀態(tài)。但現(xiàn)實生活中，尤其是對于改制后的企業(yè)來說，在預算的各個環(huán)節(jié)中存在著諸多問題，這些問題已經嚴重地阻礙了企業(yè)的社會效益和經濟效益，更難以與當今市場經濟體制下的需求相匹配，所以找出問題存在的根源并加以解決具有十分重要的現(xiàn)實意義。
（1）預算即預先估算，是一種系統(tǒng)計算的方式，可以應用于分配管理企業(yè)的資金，人力物力資源等，為實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，合理高效的運行奠定了基礎，并有助于控制企業(yè)的開支，預測企業(yè)的現(xiàn)金流，保證企業(yè)的資金鏈正常運行。
（2）全面預算管理即對企業(yè)的各個部門進行全面的預算估計和管理，主要由業(yè)務、投資、財務3個部分組成，圍繞這3個方面的全面預算管理構成了一個完整的獨立的合理的預算管理系統(tǒng)，值得注意的是這3個部分在全面預算管理中相互作用，密不可分。
2 全面預算管理技術的優(yōu)點
（1）幫助企業(yè)制定合理的目標通過全面預算管理，讓管理者掌握企業(yè)全面的運行狀態(tài)，幫助企業(yè)管理者制定合適的企業(yè)戰(zhàn)略目標。
（2）加強企業(yè)各部門的溝通與合作對企業(yè)進行全面預算理所當然的成為了一個將其與各部門連接起來的橋梁，使企業(yè)各部門之間相互協(xié)調，相互交流，這樣各部門相互促進地進行工作發(fā)展，為整個企業(yè)的全面發(fā)展奠定了基礎。
（3）為企業(yè)的工作績效評估提供了一個合理的方法企業(yè)的工作績效評估在企業(yè)管理中尤為重要，通過對企業(yè)進行全面預算管理，能夠讓大家明確企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)以及發(fā)展趨勢，對企業(yè)的績效評估特別有利，并為其提供了一個合理有效的措施。
（4）調動員工工作的積極性，工作人員通過全面預算了解企業(yè)的狀態(tài)，同時對自己的工作也會有一個更深刻的認識，這樣有助于調動員工的工作積極性，激勵員工隨同企業(yè)一起奮斗，一起發(fā)展，促進企業(yè)的進步。
（5）有利于及時調節(jié)企業(yè)的工作狀態(tài)，全面預算管理能夠及時有效地反應企業(yè)的工作運行狀況和未來發(fā)展趨勢，調整企業(yè)的工作方向，對企業(yè)朝著一定的目標發(fā)展并最終完成既定目標有很大的幫助。
3 全面預算管理在企業(yè)應用中出現(xiàn)的問題
3.1 沒有科學的理論指導
當今，一些企業(yè)管理者沒有正確了解和掌握全面預算管理在企業(yè)財務管理中的重要地位，并且大部分員工也不清楚全面預算管理的內涵，這對全面預算技術的發(fā)展極為不利。不可否認一些管理者知道要在管理中應用全面預算，但他們對全面預算的實質也不是很清楚，對于如何具體實施，具體應用也充滿了疑惑。因此要想全面地應用全面預算技術，首先就要普及相關知識，為其應用奠定基礎。
3.2 預算模式亟待創(chuàng)新
同一些發(fā)達國家相比，我國的預算模式比較老化，已經不能滿足時展的需要。雖然我國的預算模式在大多數(shù)情況下也能達到要求，但是其運行速度、運行效率已經達不到要求。因此發(fā)展全面預算技術也需要我們制定合理的運算模式。
3.3 執(zhí)行力度不到位
目前我國大多數(shù)企業(yè)雖然或多或少地應用了全面預算技術但其反應效果并不是很好。主要原因就在于執(zhí)行力度差，沒發(fā)揮出全面預算應該起的作用。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面 ：①預算不徹底；②預算分析不到位；③預算結果處理不到位；④不重視預算結果分析。因此導致了全面預算工作執(zhí)行力度小，在以后的企業(yè)管理中需要進行改善。
3.4 考核指標不全面，導致影響企業(yè)的整體利益
我們都知道預算的編制要求具有全面性，它應該涵蓋企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)，這樣才能有效地指導企業(yè)經營活動的全流程，所以預算在編制過程中就應該包含能反映上述因素的全部指標。但是有的企業(yè)卻缺乏這方面的考慮，從而導致預算考核指標孤立、過于簡單，指標的設計不夠全面、科學，缺乏指導性，更是讓業(yè)務部門鉆空子，有部門處于自身利益的考慮，只關心自己的銷售費用和人工成本以及經濟效益，卻很少從企業(yè)的整體出發(fā)，重視企業(yè)的預算利潤表、預算現(xiàn)金流量表、預算資產負債表等，這樣會使某些部門為了本部門的利益而損壞整體效益進而影響企業(yè)的后續(xù)生存與發(fā)展。
3.5 沒有合理的監(jiān)督評估機制，造成預算紙上談兵
上述這種編制流于形式、執(zhí)行陳舊古板、考核不科學，最終形成預算管理混亂的根本原因是缺乏科學的預算監(jiān)督和有效的評估管理機制，因為預算的監(jiān)督機制在整個預算管理中是非常重要的環(huán)節(jié)，它是預算正確執(zhí)行的手段，預算的評估是預算執(zhí)行結果的真實反映，但是有的企業(yè)卻忽視了這個重要的過程，他們缺乏監(jiān)管，更缺乏評價機制，這樣評價也沒有落實到每個人，更沒有與個人的獎金、晉升相掛鉤，從而影響預算管理工作的質量?！? 對全面預算技術應用的一些建議
4.1 加強全面預算管理技術的知識普及
要想合理地應用全面管理技術就應該讓各位企業(yè)管理者 以及企業(yè)工作人員充分認識到它的重要性，熟悉它、了解它，這是全面預算技術充分應用的一個基礎，也是關鍵。只有大家認識它才能明確它在財務管理中的重要作用，各管理者才能爭相應用普及該技術，因此加強其知識普及非常重要。
4.2 制定合理的預算模式
全面預算基礎簡單地來看就是一個管理模板，其具體應用還在于具體的預算模式，只有模式好預算作用才能發(fā)揮得好。①首先要確定預算內容不能盲目進行預算，要做到有針對的預算。②其次要制定合理的預算策略保證預算有條不紊地高效進行。③接著要準確地記錄預算結果，進行正確的預算，這是整個全面預算過程的核心內容。只有預算正確了才能正確反映企業(yè)運行狀態(tài)，全面預算才有意義，否則，一切都是空談。
4.3 對全面預算的整個過程進行監(jiān)控
這也是全面預算過程中很重要的方面，他保證了預算的順利進行，如果預算的中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，通過監(jiān)控體制以及時地發(fā)現(xiàn)并解決，防止預算錯誤地進行下去，造成錯誤的預算結果，最后制定出錯誤的發(fā)展策略而產生一系列不必要的麻煩。
4.4 加強預算后的分析預處理
企業(yè)管理者應該積極分析預算結果，根據(jù)預算結果制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣不但能夠充分應用這一技術，而且能有效 []促進企業(yè)發(fā)展。分析預算結果及分析企業(yè)工作狀態(tài)和工作趨勢，看其是否能完成正常的工作要求，并使企業(yè)發(fā)展朝一個方向進行。
4.5 加強預算監(jiān)督評價的全員機制
針對企業(yè)預算監(jiān)督評價管理機制混亂的現(xiàn)狀，企業(yè)應建立全員監(jiān)督評價機制，做好有效的平臺，對監(jiān)督評價結果及時反饋。并將反饋的結果公布于眾，最終落實到人，同時獎懲分明，只有這樣才能引起全員重視。
5 結 語
隨著市場經濟的全面發(fā)展，全面預算管理是企業(yè)做好降低成本，提高經濟效益、擴展經營防范、占領市場的重要手段，企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，就必須建立合理、科學、有效的預算管理并將其貫穿于企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的提高。
【關鍵詞】價值鏈管理；財務管理
一、價值鏈管理與財務管理的關系
價值鏈是美國學者邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的，他將價值鏈描述為：一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品”的內部過程和一系列連續(xù)價值創(chuàng)造的作業(yè)，認為企業(yè)內部的作業(yè)是價值創(chuàng)造過程的組成要素。
一般的財務管理是基于單一的企業(yè)作為主體，價值鏈財務管理以價值鏈作為聯(lián)結集團內企業(yè)的一條主線，從而有利于進一步加強企業(yè)集團財務的管理和控制，價值鏈管理的理念使得財務管理的概念得到了相應的提升和改變。
其一，價值鏈為核心的財務管理是傳統(tǒng)財務管理在價值鏈理論下的延伸。傳統(tǒng)管理的對象是單個企業(yè)的價值運動，而價值鏈管理的對象是價值鏈的價值運動。
其二，價值鏈管理理念對財務管理職能帶來了沖擊。傳統(tǒng)的財務職能將重心放在已發(fā)生交易的處理、報告、控制等方面，忽視企業(yè)的長遠發(fā)展與價值增值。但是在企業(yè)變革的過程中，財務部門在其中的作用越來越突出，財務職能在企業(yè)戰(zhàn)略與價值管理、企業(yè)革新與成本削減、重大的投資等方面具有重大的作用。
其三，價值鏈財務管理的目標是實現(xiàn)價值增值的同時考慮人力資本所有者的利益。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切內耗，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值，這也是價值鏈財務管理的根本目標。同時企業(yè)財務目標不僅要考慮財務資本所有者的利益，而且要考慮人力資本所有者的利益，使人力資本所有者和物質資本所有者平等。
其四，價值鏈視角下財務控制由二維空間轉向三維空間。二維財務管理模式只記錄并反映企業(yè)經營活動的歷史和現(xiàn)時狀況，只為公司外部經濟活動提供服務，但既研究過去和現(xiàn)在又要預測未來的三維模式價值鏈理論在企業(yè)財務管理中發(fā)揮著越來越強的作用。也就是說，把企業(yè)財務管理職能由簡單的監(jiān)管控制、財務分析和制度執(zhí)行擴展至企業(yè)價值增值的預測與決策階段。由于將財務管理模式從二維空間轉化為三維空間，價值鏈體系延長，公司價值鏈與公司上下游經濟關聯(lián)體的價值鏈相連結，從而最大可能地擴大企業(yè)財務管理績效。
其五，價值鏈財務管理的有效實施有賴于價值鏈各方的同力協(xié)作。價值鏈是由多個企業(yè)所組成的企業(yè)聯(lián)盟，因此鏈上的任何一個企業(yè)的決策都會影響其他企業(yè)的決策，一個企業(yè)的采購計劃、生產計劃和庫存優(yōu)化控制等不但要考慮本身的業(yè)務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化和控制。因此集團企業(yè)有必要從整體上全面對成員企業(yè)按價值鏈管理的思路進行財務控制和管理。
二、財務價值鏈的內涵
價值鏈管理思想運用到財務管理領域，便產生了財務價值鏈。從宏觀角度看，所謂財務價值鏈就是將財務戰(zhàn)略、投資管理、融資、稅務、成本計劃與預算、財務運作、業(yè)績管理等多方面財務活動的集合。
圖1 財務價值鏈模型
財務價值鏈中各環(huán)節(jié)是緊密相連的，從微觀角度看，最基本也是最重要的三要素是資本預算、營運資本管理和資本結構決策。企業(yè)價值創(chuàng)造從戰(zhàn)略財務決策——資本預算而來；資本預算的成功離不開戰(zhàn)術財務決策——營運資本管理；資本預算不能沒有資本的支出，而籌集所需資本也是一項戰(zhàn)略財務決策——資本結構決策。因此，財務價值鏈中的三大環(huán)節(jié)是一個為價值創(chuàng)造而構筑的嚴密體系。
三、價值鏈管理模式下財務管理的發(fā)展趨勢
（一）企業(yè)財務管理觀念創(chuàng)新
現(xiàn)代社會已進入創(chuàng)新時代，加強財務管理的創(chuàng)新將是我國企業(yè)在新的市場經濟形勢下的必然選擇。價值鏈管理要求財務管理觀念有所創(chuàng)新，與時俱進。首先，傳統(tǒng)的財務管理是以資金為中心，價值鏈視角下企業(yè)財務管理應把對人的激勵與約束放在首位，建立責、權、利相結合的財務運行機制，充分挖掘和發(fā)揮人的潛能，調動人的創(chuàng)造性、主體性和自覺性。其次，隨著信息產業(yè)化的高速發(fā)展，經濟活動的空間變小了，這就要求財務管理人員需關注信息的及時搜集與整理，注重對信息價值的分析。信息價值與收益成正比，與信息成本及質量風險成反比。企業(yè)只有在信息和知識共享上搶先一步，才能獲得競爭的優(yōu)勢。再者，價值鏈管理理念迫切要求企業(yè)如何運用現(xiàn)代管理手段加強風險管理，確定風險管理目標，建立風險的計量、分析、報告和監(jiān)督系統(tǒng)，以便采取恰當?shù)娘L險管理政策，合理規(guī)避風險。同時，如何有效防范、抵御各種風險及危機，在風險與報酬之間取得最佳結合點，使企業(yè)更好地追求創(chuàng)新與發(fā)展，是財務管理需要研究和解決的重要問題。最后，財務組織結構與制度的再生與財務機制再生給企業(yè)管理工作提供了新的機遇與挑戰(zhàn)，突出了財務管理的地位，增強了財務管理的功能，提高了財務管理的作用。
（二）搭建價值鏈財務預算平臺
價值鏈賦予了財務預算管理以新的內涵，以市場和客戶需求為導向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術和網絡技術，從而實現(xiàn)對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規(guī)劃和控制。價值鏈的構建為財務預算管理提供了戰(zhàn)略基礎，同時財務預算管理作為價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈的實現(xiàn)也離不開財務預算的管理，兩者之間互相影響、互相作用。選擇價值鏈條增值最大化作為企業(yè)財務預算戰(zhàn)略管理的基點和平臺，決定了企業(yè)財務預算具體目標的基本取向。價值鏈財務預算平臺要求企業(yè)業(yè)務流程和組織結構再造，同時將企業(yè)內部的業(yè)務流程再造推廣到整個價值鏈中，實現(xiàn)企業(yè)財務預算管理與整個價值鏈的結合。
（三）企業(yè)財務分析的完善
價值鏈環(huán)境下的財務分析與傳統(tǒng)的財務分析相比，無論是在分析的目的、分析的實施者、分析的對象、分析的重點，還是分析的方法上都發(fā)生了變化。第一，價值鏈環(huán)境下的財務分析的目的：從企業(yè)內部價值鏈財務分析來看，是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程，降低生產和經營成本，消除不增值作業(yè)。從企業(yè)外部價值鏈分析來看，是為了確定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和投資方向。第二，從財務分析的實施者來看，傳統(tǒng)財務分析的實施者很廣泛，價值鏈環(huán)境下的財務分析實施者比較單一。價值鏈環(huán)境下的財務分析只能由核心企業(yè)自己來實施，因為價值鏈分析是出于企業(yè)內部管理和長期發(fā)展的需要進行的。第三，傳統(tǒng)財務分析的對象是核心企業(yè)自身的財務信息，具體體現(xiàn)為企業(yè)的財務報告。價值鏈財務分析的范疇已經從企業(yè)內部延伸到了企業(yè)外部，價值鏈管理要求核心企業(yè)不僅要對自身的財務業(yè)績進行分析，還要對價值鏈上的其它企業(yè)的財務業(yè)績進行分析。此外，在進行價值鏈財務分析時不能僅僅局限于財務報告數(shù)據(jù)，應該將分析數(shù)據(jù)的范圍進一步擴大，因為其它相關企業(yè)的財務報告數(shù)據(jù)有時并不能夠取得。第四，在價值鏈環(huán)境下，財務分析的重點有所變化。從企業(yè)內部價值鏈分析來看，財務分析的重點應該是成本。只有通過全面分析企業(yè)內部價值鏈各業(yè)務活動的成本，才能對各業(yè)務活動對企業(yè)的最終成果的貢獻大小作出判斷，從而提出優(yōu)化業(yè)務流程，降低生產和經營成本的措施。從企業(yè)外部價值鏈分析來看，財務分析的重點應該是成本和盈利能力兩個方面。第五，價值鏈環(huán)境下，財務分析應以比較分析為主。企業(yè)在進行內部價值鏈分析時，應通過比較各業(yè)務活動的收益和成本來消除不增值作業(yè)。在進行外部價值鏈分析時，應通過比較產業(yè)價值鏈不同環(huán)節(jié)企業(yè)的投資報酬率來找到產業(yè)鏈上核心競爭能力所在，從而制定出相應的發(fā)展戰(zhàn)略。
（四）適時推進財務外包
財務外包是眾多外包業(yè)務中的一種，是企業(yè)將財務管理過程中的某些事項或流程外包給外部專業(yè)機構代為操作和執(zhí)行的一種財務戰(zhàn)略管理模式。企業(yè)價值鏈管理把主要精力放在企業(yè)的核心業(yè)務上，充分發(fā)揮核心業(yè)務為企業(yè)帶來的核心競爭力的管理。按照這種思想，如果在企業(yè)內部，價值鏈中的某一環(huán)節(jié)不是最好的，且也不是本企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，那么就應該把這種非核心業(yè)務從企業(yè)中剝離，外包給具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于本企業(yè)創(chuàng)造更多價值。同樣，企業(yè)競爭能力的大小是由所有生產要素中最薄弱的要素決定的，企業(yè)要將每個薄弱要素都力所能及地做到最好是不可能的，所以將企業(yè)內細枝末節(jié)的弱項外包也是一種策略?？偠灾獍粌H解決的是企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)業(yè)務，即使是企業(yè)的一般環(huán)節(jié)通過外包可以使該環(huán)節(jié)更有效率地發(fā)揮作用?？傊?，價值鏈視角下企業(yè)財務外包可以避免資本性支出以及研發(fā)失誤帶來的風險，降低（運營）成本又提高效率，提高企業(yè)核心競爭力。
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一、價值鏈管理與財務管理
1.價值鏈的概念
1985年，美國一位名叫邁克爾?波特的學者最先在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了價值鏈的概念：價值活動是指企業(yè)從事的在經濟上與技術上有明確界限的各項活動。由于這些相互聯(lián)系的價值活動的共同作用，企業(yè)得以創(chuàng)造利潤，這便形成了所謂的企業(yè)價值鏈；另一方面價值鏈可以說是一個由企業(yè)的許多與戰(zhàn)略性相關的活動所組成的鏈條，通過以獨特方式聯(lián)結在一起的基本活動和輔助活動構成。企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解是價值鏈理論中的精髓，通過整合分解企業(yè)運行的流程得以優(yōu)化，從而最終實現(xiàn)企業(yè)整個價值鏈的增值。
隨著信息化時代步伐的邁近，Jefferey F Rayport等在1995年提出了“虛擬價值鏈”的名詞，他們認為一個身處在信息時代的企業(yè)不僅僅存在一個由物質世界所構成的實物價值鏈，同時還存在一個虛擬價值鏈，自然它是由信息形成的。企業(yè)通過對有關信息進行收集、組織、選擇、綜合與傳遞等五項基本活動步驟可以創(chuàng)造出自身的價值，它是與實物價值鏈并駕齊驅的為企業(yè)創(chuàng)造價值的另一根鏈條。
邁克爾?波特的理論在波特?海恩斯（Peter Hines，2006）的推動下得到了進一步的發(fā)展，這就導致了新價值鏈觀點提出。新價值鏈觀點強調生產過程的終點應該是對產品的要求，利潤只是用來滿足這一目標實現(xiàn)的副產品。波特?海恩斯認為，對信息技術的運用是進行輔助價值活動的不可缺少的一個環(huán)節(jié)，因此價值鏈的增值活動之間相互交叉不應該是毫無規(guī)律的，而應沿著合理有效的流程來進行構建。
2.在財務管理中價值鏈思想的滲透
價值鏈管理思想的提出迎來了企業(yè)管理模式的變革，價值鏈管理方法通過業(yè)務層、控制層與戰(zhàn)略層等三個層次來進行實施，其理論是企業(yè)集團在動態(tài)環(huán)境下進行財務管理的一個有利的理論依據(jù)和分析方法。因為有價值鏈管理思想理論的存在，企業(yè)的財務管理理論的研究才有了更加廣闊的發(fā)展空間。服務于企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標的財務管理活動以價值鏈分析為基礎，圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，是一種非常靈活有效的財務管理方式。它一方面有效借鑒了價值鏈理論中所包含的管理思想，在內部價值鏈理論的基礎之上，通過價值增值思想的指導，得以形成物流、資金流、信息流三者集合的財務管理模式，從而使價值鏈整體的運作效率以及財務管理效率得以提高；另一方面企業(yè)通過引入外界先進的信息技術，從而使得信息收集和傳遞更加迅速，具有實時性，有效地對集團的財務狀況進行戰(zhàn)略性的分析與戰(zhàn)略性的評價，使集團摒除在傳統(tǒng)財務管理中的弊端，預期效果得以實現(xiàn)?？梢哉f，在財務管理中價值鏈管理的思想理論占著舉足輕重的地位。
（1）在價值鏈理論下將傳統(tǒng)的財務管理進行延伸便得到了以價值鏈為核心的財務管理。與傳統(tǒng)價值管理的區(qū)別在于，傳統(tǒng)財務管理的服務對象是單個企業(yè)的價值運動，而以價值鏈為核心的財務管理的服務對象顧名思義是價值鏈的價值運動。以價值鏈管理思想為核心的財務管理具有全方位性與綜合性，進行預測、決策與財務分析時對企業(yè)以及整個價值鏈的長遠目標都可以充分考慮到。
（2）企業(yè)采取價值鏈財務管理模式的目標是實現(xiàn)企業(yè)自身的價值增值。通過價值鏈傳遞的信息除了物流、信息流以及資金流外，最根本的是增值流的傳遞。因此在每一環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值是進行價值鏈財務管理的最根本目標。同時企業(yè)應該對整個價值鏈上所有企業(yè)的增值活動密切關注，通過一個整體網絡鏈，對信息流、物流以及資金流進行控制，并且實現(xiàn)對價值鏈上所有企業(yè)的價值管理。
二、當前企業(yè)財務管理模式及選擇標準
1.國外企業(yè)財務管理模式分析
在上世紀80年代以前，國外許多大型的企業(yè)采用分權管理的模式來進行財務管理，即各個分、子公司對自己的財務進行核算與管理并負責，而總公司則只對其進行指導并定期進行事后的檢查與監(jiān)督。直到80年代以后，隨著經濟的快速發(fā)展以及國際會計、財務相關的法規(guī)逐漸完善，比較大型的企業(yè)涌現(xiàn)出來，傳統(tǒng)的財務管理模式已經被淘汰，于是全球大多數(shù)大型企業(yè)紛紛進行財務管理模式的改革，集權管理模式應運而生，即集中式財務管理模式。
2.我國企業(yè)集團財務管理模式分析
（1）集權式財務管理模式：這種模式是一種完全垂直式的模式，特點是母公司掌握大部分財權，對子公司進行嚴格控制與統(tǒng)一管理?？梢杂行Оl(fā)揮母公司對資金和財務的調節(jié)功能，使資源配置得到合理的優(yōu)化，降低財務與經營風險；但是這也從另一個側面反映了此模式的缺陷性，財權被集中于母公司，導致子公司缺乏獨立性，這樣子公司的積極性必然會降低，從而使其靈活性與創(chuàng)造性被抑制。
（2）分權式財務管理模式：這種模式指的是子公司自主支配公司的財權，母公司一般情況下不干涉子公司的生產經營活動，只有在遇到重大財務事件時才進行支配或審批，企業(yè)集團對子公司的財務管理決策權限重要性進行適當劃分。分權模式可以有效調動子公司的積極性，同時使母公司的融資風險被分散；但是另一方面也存在子公司一味追求自身利益而損害母公司整體利益的風險，將母公司的調控功能弱化了，不能對子公司進行很好的掌控。
（3）集權與分權相結合的財務管理模式：在當前的經濟形勢下，將集權和分權結合起來才是最有效的財務管理模式。企業(yè)的規(guī)模不同、發(fā)展階段不同、經營領域不同、經濟資源條件不同，采取的管理模式側重點也不同，只有靈活變通，同時發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應的作用，使母公司的財務調控與子公司的積極性都能得到有效發(fā)揮。
三、在價值鏈管理的過程中創(chuàng)建集團財務新模式的構想
1.建立以財務為中心的企業(yè)內部價值鏈管理體系
傳統(tǒng)的的財務管理模式以資金運動作為對象，有著其局限性，其內部價值單向流動，財務部門的職責僅僅是收集信息與記錄業(yè)務流程，價值信息不能得到及時有效的溝通和反饋。企業(yè)集團要想有效控制企業(yè)的財務，合并信息流、物流和資金流，可以采取以財務為中心的內部價值鏈管理模式
內部價值鏈的環(huán)形結構可以緊密結合業(yè)務流與資金流，并實時進行信息傳遞與反饋。企業(yè)財務部門由旁觀者的角色變?yōu)樨攧展芾淼膱?zhí)行人，從事后的記錄變?yōu)槭虑暗念A測與事中的監(jiān)督。企業(yè)的業(yè)務效率得到提高，企業(yè)財務也可以達到增值。
2.建立集團內資金融通機制實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理
企業(yè)財務管理要充分利用內部與外部資源，扮演財務公司的角色。企業(yè)集團財務公司的核心是資金的集中管理，通過設立“資金池”的機制，可以使資金歸結率得到最大程度地提高，同時對集團內部存在的資金余缺進行有效的調劑?！百Y金池”的設立可以將各個子公司緊密結合起來，形成 “鏈狀結構”，同時與企業(yè)的內部價值鏈結合，環(huán)環(huán)相扣；財務公司與各分公司之間要進行密切溝通與協(xié)調，并要及時的將各分公司財政狀況匯總并編制資金計劃，對未來幾天的資金情況進行統(tǒng)計、匯總與預測，對各個分公司資金需求情況進行總體掌握，統(tǒng)籌“資金池”的資金調度，保證公司各個系統(tǒng)的資金供需可以得到很好地對接。
3.借助信息技術手段擴大財務信息的采集面
從價值鏈理論得知，價值鏈上的財務信息在企業(yè)價值增值活動中的各個環(huán)節(jié)都會產生。企業(yè)財務信息流的載體是價值鏈，價值鏈上所承載的財務信息，可以有效促進企業(yè)價值增值。而價值鏈財務管理模式離不開信息技術手段的支撐，閻達五教授認為：價值鏈財務只有靠信息技術才可以實現(xiàn)，價值鏈財務要實現(xiàn)實時控制的核心職能。因此，信息技術不僅是進行價值鏈財務管理的工具。還是價值鏈財務管理的重要組成部分。企業(yè)集團可以適時采用ERP等企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，對企業(yè)內的信息進行統(tǒng)籌安排，增強企業(yè)通過多種手段獲取有效信息的能力。
4.從三個層次出發(fā)構建三維的動態(tài)財務管理模式
【關鍵詞】財務管理；價值觀；管理模式
一、財務管理價值觀的含義
財務管理價值觀是以價值管理為主線，貫穿于財務管理活動中各個環(huán)節(jié)中的一個理念，這個理念是價值觀念、管理哲學等的融合體，它是組織成員對財務管理活動所產生的觀念、所持的態(tài)度、處理問題的方式等。財務管理價值觀決定著財務管理的發(fā)展方向，決定著財務管理者的個性，使其形成與眾不同的特色。優(yōu)良的財務管理價值觀形成后，一個單位的職工就會感到工作、生活的意義，就有了精神支柱，也就有了奮斗目標。
而價值管理是指以提高企業(yè)的實際市場價值為目標，以企業(yè)價值和價值評估為基礎，適時地根據(jù)環(huán)境變化，制定并調整戰(zhàn)略規(guī)劃，合理配置資源，采取組織調整、財務規(guī)劃、政策選擇、流程再造等財務運作方式，解決價值創(chuàng)造流程中的障礙，以增進現(xiàn)金流和提升企業(yè)價值為導向的綜合性理財模式。它的實質就是為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造，最大限度的增加股東財富，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
二、財務管理價值觀的主線：價值管理
企業(yè)財務管理的目標是企業(yè)價值最大化，企業(yè)要實現(xiàn)價值最大化，必然要進行價值創(chuàng)造，那么價值管理就必不可少了。
價值管理是財務管理價值觀的一條主線。在信息社會，企業(yè)的管理手段、管理理念都將發(fā)生根本性變革，人們開始更注重追求未來而不只是眼前的收益，這正是價值觀的轉變。價值管理的核心是價值創(chuàng)造，其目的就是要更好的進行價值創(chuàng)造，實現(xiàn)股東財富的最大化。決策者以價值最大化作為企業(yè)的理財目標，并以此約束各種財務決策的做出。這個過程實質是決策者基于企業(yè)所處的外部和內部環(huán)境形成一種重視機會成本、承認公司價值的多因素驅動、以未來現(xiàn)金流量管理為中心和以價值創(chuàng)造為導向的財務管理價值觀。這些價值觀正是價值管理所具有的特征。它們注重企業(yè)實際市場價值創(chuàng)造，能夠協(xié)調多方利益，合理控制現(xiàn)金流量，可以有效的引導企業(yè)改善決策與經營，加強管理創(chuàng)新。
三、基于價值觀的財務管理模式
傳統(tǒng)的財務管理模式，一般是以財務管理目標為出發(fā)點的，忽視了財務管理價值觀在財務管理中的重要作用。而基于價值觀的財務管理模式是以財務管理價值觀為基石，以價值管理為主線的一個模型。理論上以企業(yè)財務管理目標出發(fā)，以貨幣時間價值、風險價值和企業(yè)價值為基本財務管理理念，全方位對接財務管理內容，從實務上依據(jù)財務管理價值觀的指導創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務管理目標。具體解釋如下：
1.以財務管理價值觀為出發(fā)點。財務管理價值觀決定財務管理目標，因此這一模型將財務管理價值觀在財務管理中的重要性彰顯出來，為財務管理價值觀的建設和更好地發(fā)揮作用奠定了基礎。
2.以價值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領域，而理論的研究就是為了更好的指導實踐。因此在財務管理的實踐活動中，價值管理發(fā)揮著價值創(chuàng)造的導向作用，從而判斷財務管理活動是否為企業(yè)增加價值，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。
3.以貨幣時間價值、風險價值和企業(yè)價值為基本財務管理理念。這在財務管理價值觀建設過程中，提出適應企業(yè)內外環(huán)境變化的理財觀念起到借鑒作用。
總之，基于價值觀的財務管理模式將財務管理價值觀的重要性凸顯出來，使得財務管理理論得到了完善，同時也為企業(yè)提供了一個嶄新的管理模式和創(chuàng)新的管理理念。
四、樹立財務管理的價值觀，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力
從對財務管理價值觀的研究來看，探尋如何構建符合企業(yè)發(fā)展要求的財務管理價值觀，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，是核心的問題。
（一）財務管理觀念的更新
作為財務管理價值觀的一項重要表現(xiàn)，財務管理觀念也要適應新時展的要求。
1.競爭觀念
新世紀市場經濟必然進一步發(fā)展，市場供求變化價格的波動時時會給企業(yè)帶來沖擊。財務管理者應當對這種沖擊作好充分的應對準備，強化財務管理在籌資、投資、運營及股利分配的決策作用，并在競爭中不斷增強承受和消化沖擊的應變能力，使企業(yè)自身的競爭力一步一步提高，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并力求脫穎而出。
2.貨幣的時間價值觀念
為了使有限的資金得到最充分、最優(yōu)化的利用，并使投資項目的經濟評價建立在全面、客觀、可比的基礎上，財務主管必須考慮資金的時間價值，在分析和比較的基礎上做出正確的決策。
3.風險與收益均衡硯念
風險與收益的均衡觀念就是要求企業(yè)不能承擔超過收益限度的風險，在收益即定的條件下，要最大限度地降低風險。
4.信息理財觀念
在現(xiàn)代市場經濟中，一切經濟活動都必須以快、準、全的信息為導向，信息已成為市場經濟活動的重要媒介。這就決定了在知識經濟時代里，企業(yè)財務管理人員必須牢固樹立信息理財觀念，從全面、準確、迅速地搜集、分析和利用信息入手，進行財務決策和資金運籌。
（二）轉變財務管理職能
在全球金融危機的情況下，中國企業(yè)在謀求轉型。財務管理價值觀的轉變?yōu)橹袊髽I(yè)應對危機，把握機遇提供了一定的借鑒。只有積極主動尋求適宜的管理方法，促進企業(yè)在財務管理職能上創(chuàng)新，才能迅速有效的應對金融危機的考驗，才能提高企業(yè)的核心競爭力。
1.財務職能活動戰(zhàn)略化
隨著企業(yè)面臨的內外環(huán)境劇變，戰(zhàn)術層面的決策已經不能滿足企業(yè)財務職能活動的要求。企業(yè)需要的是從整體角度出發(fā)，站在戰(zhàn)略的高度，動態(tài)的為企業(yè)實現(xiàn)目標謀劃長遠利益。戰(zhàn)略化財務職能活動關注的焦點是企業(yè)資本流動，這是與其他財務職能活動質的差別。財務管理職能戰(zhàn)略化更能促進企業(yè)核心競爭力的提高，更適宜企業(yè)在當前金融危機的惡劣環(huán)境下審時度勢，抓住機遇應對挑戰(zhàn)實現(xiàn)財務管理目標。
2.充分運用衍生金融工具
隨著改革開放的不斷深化，我國的金融、證券交易市場也有了突飛猛進的發(fā)展。近年來，衍生金融工具日趨成熟，這無疑為企業(yè)發(fā)展提供了更好的平臺。衍生金融工具具有不確定性、以小搏大、保值投機等特征。這為財務管理活動提供了很多理財觀念。
3.財務管理的重點轉向無形資產管理
隨著科學技術的快速發(fā)展和我國加入WTO后與全球經濟接軌，企業(yè)創(chuàng)造價值的資本要素核心逐漸向無形資產過渡。無形資產以其高效性、不確定性和壟斷性的特征，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)戰(zhàn)略地位。企業(yè)的綜合實力，不僅表現(xiàn)在實物資產上，同時無形資產作為潛在的財富也是綜合實力的重要表現(xiàn)之一。企業(yè)擁有先進的技術、擁有好的企業(yè)形象和好的品牌，這將是企業(yè)巨大的財富，能夠奠定企業(yè)發(fā)展的基礎，推動企業(yè)核心競爭力的提高，促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。
4.財務管理目標與社會責任協(xié)調和統(tǒng)一
隨著社會經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)已成為參與經濟活動的最基本的主體。企業(yè)在市場經濟中發(fā)展，不可能不對其他利益相關者產生影響。企業(yè)應將社會責任納入財務管理的目標體系之中。也就是說，當企業(yè)以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標時，還必須要承擔社會責任，要考慮整個社會是否獲益。企業(yè)在追求經濟目標的同時，也要承擔社會價值。
參考文獻：
[1]李春瑜,許進.基于價值管理的財務分析體系[J].財會通訊(綜合版),2006(6).
一、現(xiàn)行企業(yè)財務預算存在的問題
（一）企業(yè)財務預算未發(fā)揮指導作用 財務預算不能在沒有財務戰(zhàn)略的背景下施行，否則往往導致只重視短期目標的實現(xiàn)，而不能兼顧企業(yè)的長期發(fā)展與短期目標數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，各期的財務預算指標間沒有合理的過渡性，預算管理不能有序進行，甚至顛倒本末。比如有的企業(yè)將財務戰(zhàn)略先于企業(yè)預算施行，這便導致預算體系不能引導財務戰(zhàn)略的展開。
（二）企業(yè)財務預算未結合實踐，缺乏客觀性 企業(yè)一味地以過去的指標和活動作為考核和預測未來企業(yè)績效和指標的依據(jù)，并未對未來企業(yè)真實的發(fā)展動向作估計。一旦未來企業(yè)各部門活動發(fā)生臨時的改動和調整，制定的財務預算體系便無法客觀真實的評價和考核活動效果。
（三）企業(yè)財務預算阻礙業(yè)績改進 企業(yè)有時會忽略對市場的調研和考察，孤立地做出財務預算安排，這就在一定程度上制約了企業(yè)靈活地對市場變化做出反應的能力和伸張度，財務預算制度彈性小，面對激烈的競爭，無法持續(xù)對預算系統(tǒng)做出改進和調整。從而從整體上限制了企業(yè)績效的進一步提高，企業(yè)的財務戰(zhàn)略無法得到有效的發(fā)揮。
（四）企業(yè)財務預算缺乏整體觀，未在總預算中實現(xiàn)融合 有些企業(yè)制定的財務預算管理體系不完善，不能有效地組織串聯(lián)起各個階段的生產經營活動，總預算中只包含成本與現(xiàn)金花銷的財務預算控制，但卻未涉及預算會計報表、各項成本開支費用預算、銷售預算和生產預算等。某些企業(yè)沒有要做出虧損預算的準備和意識，在企業(yè)發(fā)展的初始階段或是項目試施行時期，企業(yè)缺乏對虧損狀態(tài)的正確認識，沒有及時地實行虧損財務預算管理控制，這就限制了后續(xù)企業(yè)的扭虧為盈。同時，這種孤立的財務預算觀也會導致在財務預算控制中出現(xiàn)盲點，產生企業(yè)內部各部門間的不和與矛盾，從而影響財務預算的總體效果。
二、企業(yè)價值創(chuàng)造與財務預算的融合性研究
（一）企業(yè)價值創(chuàng)造概念及特點 具體為：
（1）企業(yè)價值創(chuàng)造的概念。企業(yè)價值創(chuàng)造是企業(yè)資本投入高于成本部分的價值，即企業(yè)的資本投入收益大于收益成本。這里需要注意的是，成本是包括債務成本、權益成本，機會成本不在考慮范圍。因此，不能僅僅從會計利潤的視角來考量企業(yè)的價值創(chuàng)造，企業(yè)會計利潤和企業(yè)價值創(chuàng)造不能等同。企業(yè)會計利潤大于零并不代表企業(yè)的價值也為正值。企業(yè)的價值創(chuàng)造能從根本上促使其實現(xiàn)效益最大會，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
（2）企業(yè)價值創(chuàng)造的特點。企業(yè)價值創(chuàng)造具有以下特點：一是可持續(xù)性。指企業(yè)的價值創(chuàng)造是一種著眼于未來的財富生成與分配方式。它蘊含著企業(yè)目前有助于可持續(xù)發(fā)展的一切特征，也具有在預期的將來給企業(yè)帶來經濟利益的能力。能給企業(yè)帶來預期收益的能力才是企業(yè)真正的核心競爭力所在。二是多重性。指企業(yè)價值創(chuàng)造概念包括了經濟價值創(chuàng)造、風險評估、可持續(xù)發(fā)展等多重概念。企業(yè)必須學會權衡與協(xié)調這些因素之間的關系，才能更好地實現(xiàn)價值創(chuàng)造。三是實效性。指企業(yè)價值創(chuàng)造是真正財富利潤的增加。
（二）企業(yè)價值與財務預算的融合性研究 現(xiàn)代其企業(yè)制度的建立使得，企業(yè)不斷提升自身的經營素質外部投資者為了自身利益將加強對內部經營者的監(jiān)督。因此，現(xiàn)代的財務預算體系需要以價值創(chuàng)造為基礎，進而取代傳統(tǒng)的以利潤為導向的預算模式，從這樣意義上我們可以認為，企業(yè)預算是為企業(yè)創(chuàng)造價值服務的。。因而，企業(yè)價值創(chuàng)造已不再是被動的追求利潤目標的結果，而是成為主動實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的有效途徑。
（1）戰(zhàn)略觀是深嵌入企業(yè)價值創(chuàng)造與財務預算中的。企業(yè)財務預算是了實現(xiàn)其財務管理目標而和現(xiàn)實價值價值創(chuàng)造的整體性和戰(zhàn)略性規(guī)劃，主要特點表現(xiàn)為：一是以企業(yè)戰(zhàn)略為管理目標導向。從本質上來說，企業(yè)的財務預算的目標需要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行設立，要以戰(zhàn)略方向為指導，并能反映和支持企業(yè)戰(zhàn)略。因此，從這個意義來說，企業(yè)財務預算是必須為了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而進行的一整套管理措施。二是類型不同的企業(yè)其戰(zhàn)略側重也各有不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般包括產品開發(fā)、市場滲透、收縮、剝離、清算、地域擴張、相關多元化經營、興辦合資企業(yè)等。不同企業(yè)各有側重的的戰(zhàn)略思想決定了其戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向的不同，所以即便是同一企業(yè)，在企業(yè)生命周期的不同階段，其財務預算也不盡相同。三是企業(yè)財務預算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常經營理財活動之間的橋梁。一般而言，長期預算具有整體性和持續(xù)性，是企業(yè)的戰(zhàn)略思想的具體提現(xiàn)，短期預算是對長期預算的分解，是長期預算的具體體現(xiàn)。財務預算在一定程度上溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經營理財活動的關系，使企業(yè)的戰(zhàn)略思想具體的滲透到了長期與短期預算中，并使二者得以銜接，從而形成了具有良好循環(huán)系統(tǒng)的預算系統(tǒng)圈。
（2）基于價值創(chuàng)造的財務預算目標觀。從管理的本質來看，企業(yè)財務預算的全過程本質上是對企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的科學分解和管理。因此，管理中在財務預算的全過程中需要以財務戰(zhàn)略目標為基礎，一方面需要將財務戰(zhàn)略目標作為企業(yè)預算管理的引導性力量，另一方面，在預算的具體性實施過程中，需要將使得預算的細致性工作均圍繞財務戰(zhàn)略目標的成功實施來進行開展，通過逐層分解、落實到人的方法使得在企業(yè)內部形成一個相互勾稽，完整周密的目標連鎖體系。因此，企業(yè)財務預算的過程就是一個以財務目標為導向來確定與實現(xiàn)目標的過程，這就是一種目標觀。
（3）基于價值創(chuàng)造的財務預算系統(tǒng)觀。從本質來講，企業(yè)就是運行中的系統(tǒng)，其運行活動自然也會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性。因此，我們在推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時必須時刻保持企業(yè)運行的系統(tǒng)性，企業(yè)財務預算的活動也不例外，具體體現(xiàn)在：一是財務預算內容的系統(tǒng)性。由于財務預算涉及到企業(yè)管理的各個方面，因此，各維度的目標都需要財務預算從資源上進行保障，都會在全面預算和責任預算中得以體現(xiàn)。全面預算強調了預算的系統(tǒng)性和資源系統(tǒng)性的優(yōu)化配置。而責任預算是也強調責任之間的均衡，并從中落實企業(yè)預算總目標。二者之間既自成體系，又密切配合。與此同時，全面預算中的各個細分部分和責任預算各個層級之間也是相互聯(lián)系的，具有系統(tǒng)性。二是財務預算組織的系統(tǒng)性。從動態(tài)分析來說財務預算組織既包括財務預算的組織工作，還包括財務預算的執(zhí)行工作，兩者相輔相成。其中，財務預算的組織工作承擔著整個預算體系的組織協(xié)調義務，是財務預算執(zhí)行組織的一部分。
三、基于企業(yè)價值創(chuàng)造的企業(yè)財務預算制度安排
（一）建立以企業(yè)價值創(chuàng)造為導向的預算設計思路 企業(yè)財務目標需要樹立區(qū)別于傳統(tǒng)思路的改革預算方法，只有這樣才能更加有效和準確的評價企業(yè)的經營業(yè)務和識別企業(yè)在試試戰(zhàn)略的過程中所存在的問題。同時，企業(yè)需要建立資本預算的控制體系。首先需要統(tǒng)一各個業(yè)務部門的資本預算口徑，以保證企業(yè)總部的資金決策實現(xiàn)高效率和真正意義的公平。從過程上看，部分企業(yè)的資金過程看似完善，但在形式上不過只是一種資本控制的手段，在制度上是缺乏嚴謹性和公正性的。因此應設責任制。在責任制控制下的業(yè)務經理承擔著對項目回報率的責任。目前我國資本市場上經濟增加值方法（EVA）是常見的價值管理方法。當資本開始進入市場項目開始運行，使用成本就產生了。市場數(shù)據(jù)表明成本是突出的，不容忽視。
項目的業(yè)務計劃也需要以提高經濟增加值（EVA）為目標。這樣，項目管理者在業(yè)務擴展中必須充分分析項目對資金的需求。另一方面，企業(yè)應以EVA為基礎的目標業(yè)績成為激勵計劃的首要決定要素，使得價值創(chuàng)造成為項目的核心目標。企業(yè)價值應該是預算、評價和激勵等關鍵管理制度的紐帶，EVA就是將這些制度整合在一起的有效工具。綜上所述，在構建基于價值創(chuàng)造的財務預算體系時，需要堅持價值創(chuàng)造，使用財務預算這一有效的管理工具來制定企業(yè)的財務預算，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。
（二）基于企業(yè)價值創(chuàng)造的財務預算制度設計 根據(jù)因素影響法，在企業(yè)的財務預算編制過程中需要考慮影響企業(yè)價值創(chuàng)造的各個維度的因素。使得企業(yè)預算成為企業(yè)管理和內部控制的手段和實現(xiàn)企業(yè)財務目標及決策的工具。因此，從預算管理的方面，需要注重堅持效率的提升和價值的創(chuàng)造。
（1）提高預算程序的效率。由于企業(yè)所處的內部環(huán)境和外部環(huán)境的不確定性，使得企業(yè)在傳統(tǒng)的財務預算的過程中費時耗力，在消耗了大量資源的的過程中，還不能保證預算的準確效用。財務預算的資源消耗最主要取決于：數(shù)據(jù)是否能夠獲得、制度編制過程是否細節(jié)化、反復修訂次數(shù)。因此提高預算程序效率需考慮以下幾方面：一是以高質量的信息系統(tǒng)保證數(shù)據(jù)來源提供。數(shù)據(jù)的獲取來源渠道以及獲取程度與企業(yè)的信息順暢程度直接相關。當企業(yè)的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)處在不同的信息之中，企業(yè)管理這兩個方面數(shù)據(jù)時就會出現(xiàn)重復現(xiàn)象。這不利于管理的效率。因而，整合企業(yè)的信息管理系統(tǒng)迫在眉睫。信息技術在預算過程中的有效運用，則會在很大程度上提高預算科學性、有效性和預算過程的效率。由此可見，企業(yè)先進的、高質量的信息系統(tǒng)是提供財務預算的數(shù)據(jù)獲取效率的有力保證。二是以理性化的決策細化預算過程。在預算的制定、實施和反饋過程中，理性決策是提高效率的基礎，過程細化是節(jié)約資源的保證。因此，為了提高效率，需要從理性的角度轉變思想，在制定和實時反饋中重點關注重點數(shù)據(jù)。三是以更少的討價還價節(jié)約預算資源。當財務預算的執(zhí)行的結果與企業(yè)的獎懲機制相聯(lián)系時，財務預算系統(tǒng)更傾向于耗費更多的資源。為了自身的利益，企業(yè)的不同層級之間會進行討價還價，直到到達雙方都能接受的預算水平。為了減少討價還價帶來的成本，可以將預算績效和獎懲機制獨立，將獎勵的依據(jù)從預算固定的業(yè)績轉變?yōu)橄鄬Φ母偁帢I(yè)績，就會提升上下級間的協(xié)商的效率，減少不必要的資源消耗，從而直接降低了成本費用，提升了企業(yè)的整體績效。
（2）提高預算的戰(zhàn)略性。傳統(tǒng)的財務預算才在與企業(yè)戰(zhàn)略脫軌的缺點，這將在一定程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定與實施。因此，財務預算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎。在具體做法上，可以嘗試在財務預算中使用平衡計分卡、作業(yè)管理法等方法，比如在企業(yè)的年度目標制定和考核中納入財務目標和非財務目標。同時，還需要明確經營預算和資本預算之間的區(qū)別。二者在計劃方法、理念上都有本質的不同。經營預算是一種戰(zhàn)術，具有維持性；而資本預算則是一種戰(zhàn)略，具有發(fā)展性，而且資本預算方法已不僅僅是一個財務成本收益的分配問題，它更具有戰(zhàn)略權變性。
（3）提高預算中的預測準確性。預算的效益的核心點在于其準確性，從傳統(tǒng)預算來看，其包括括預測、確定、協(xié)商、修訂等多個環(huán)節(jié)。而就預算的實際執(zhí)行過程來看，企業(yè)管理者會將自身的主觀意志和利益沖動加入其中，這樣便是預算成為“協(xié)商”的產物也因此喪失了預測未來的準確性。改進此狀況的有效途徑就是將控制職能從預算中分離開來，以科學的模型預測方法為基礎編制預算。隨著外部經濟環(huán)境的日益復雜，使得企業(yè)需要不斷增加企業(yè)的預算彈性來增加預算中的預測準確性。
四、結論
現(xiàn)如今，社會經濟飛速發(fā)展，科學技術不斷進步，企業(yè)財務管理所面臨的環(huán)境也日益嚴峻。傳統(tǒng)財務管理基于自身的缺陷已不適應當今形勢的發(fā)展，企業(yè)急需一種新的財務管理模式?；趦r值創(chuàng)造的財務預算管理，堅持以價值創(chuàng)造為財務預算管理的重點，實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷增加，也才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化與可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]詹姆斯·A·奈特：《基于價值的經營》，云南人民出版社2002年版。
一、財務指標是衡量企業(yè)成敗的根本指標
評價企業(yè)的角度是多維的，如財務、研發(fā)、社會責任、安全生產等。但是，衡量企業(yè)業(yè)成功與否的核心指標是財務指標，如凈利潤、凈資產收益率、EVA等。這是由企業(yè)追逐利潤的本質所決定的。企業(yè)成功的原因許多，如卓越的管理團隊、獨具特色的技術和產品、強大的營銷網絡等，但歸根到底體現(xiàn)為卓越的財務指標；企業(yè)失敗的原因很多，如研發(fā)落后、生產經營混亂、營銷網絡和手段落后等，但最終表現(xiàn)為嚴重虧損、資不抵債、現(xiàn)金鏈斷裂。
與創(chuàng)辦非盈利組織不同，出資者創(chuàng)辦企業(yè)的目的在于通過承擔一定的風險來獲取收益。也就是說，創(chuàng)辦企業(yè)的沖動來自于對利潤的追求。企業(yè)毫無疑問地要承擔社會責任，但與其他機構和經濟組織不同之處在于：企業(yè)承擔社會責任的最主要方式就是盈利。企業(yè)盈利意味著為社會創(chuàng)造財富；企業(yè)虧損意味著它在消耗出資者和債權人向它提供的資源，是在毀滅社會財富。企業(yè)對利潤的追求決定著財務對生產經營活動的統(tǒng)馭地位，也決定著財務指標成為衡量企業(yè)成敗的最根本指標。
二、財務管理是創(chuàng)造價值的活動
人們對財務管理的認識經歷了一個不斷深化的過程。在計劃經濟體制下，企業(yè)是行政部門的附屬物，產品的生產與流通是企業(yè)經營活動的核心內容，管理的對象是實物，財務管理充當“賬房先生”的角色，處于從屬地位；經濟體制改革將企業(yè)從行政部門的附屬物轉化成“自主經營、自負盈虧”的經濟主體，增強了人們的“算賬”意識，成本控制、精打細算使人們認識到財務管理是企業(yè)經營中不可缺少的部分；隨著人們對企業(yè)本質認識的深化，價值管理成為企業(yè)管理的主線，充分競爭的市場環(huán)境和日益完善的資本市場既增加了企業(yè)價值管理的難度，也為價值管理提供了更加廣闊的空間，財務管理 創(chuàng)造價值的理念逐漸形成。
企業(yè)各項管理活動中，財務管理是中心。企業(yè)管理部門分為財務管理、人力資源管理、生產管理、采購管理、研發(fā)管理、營銷管理等部門，這些部門作為企業(yè)的有機組成部分，都是圍繞著為企業(yè)創(chuàng)造最大化價值這個目標開展工作的。財務管理要將企業(yè)價值最大化的要求以凈利潤、EVA等財務指標體現(xiàn)出來，通過全面預算系統(tǒng)將財務指標逐級分解并依據(jù)價值驅動因素將財務指標轉化為作為動因指標的非財務指標，在此基礎上，采取分析、控制、考核手段促使企業(yè)在實現(xiàn)價值增值的軌道上運轉；同時，采取與企業(yè)規(guī)模與經營特點相適應的資金管理體系，使企業(yè)有限的資金資源最大限度地發(fā)揮價值增值作用；財務管理除了圍繞企業(yè)價值最大化目標進行資源規(guī)劃、配置、管控來提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力外，還將企業(yè)生產經營中的暫時閑置資金通過理財規(guī)劃和理財活動直接創(chuàng)造價值。
財務管理是一種創(chuàng)造價值的活動。但是，我們不能將財務活動單純理解為財務部門所從事的活動、將財務管理理解為財務部門的管理。從縱向來看，企業(yè)財務決策權和財務控制采取的是董事會、經理層、財務部分享制，財務部門從事的是日常財務管理工作，并為董事會和經理層的財務決策與控制提供信息。例如，企業(yè)的融資決策是重大財務決策，但它是在現(xiàn)有公司治理框架下由董事會集體做出的，而不是由財務部門做出的。從橫向看，財務部門是日常財務活動的組織者但不是財務活動的唯一實施者，企業(yè)的財務意圖和財務活動需要通過各層次、各部門的協(xié)作與配合來實施。財務部門對其他部門的活動提供財務資源、財務指導，并對所有部門所從事的活動進行財務約束和監(jiān)督。例如，研發(fā)成果何時轉化為產品優(yōu)勢、以什么樣的方式轉化為產品優(yōu)勢，需要從盈利能力大小和盈利的可持續(xù)性兩個角度考量。
財務管理創(chuàng)造價值包含以下三個含義：（1）企業(yè)運用凈利潤、經濟增加值等財務指標統(tǒng)馭生產經營活動，企業(yè)各層次、各部門都應該按照上述指標（或者按上述指標分解到本部門的具體指標）的要求從事生產經營和理財活動；（2）在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，財務部門與業(yè)務部門的關系體現(xiàn)在：財務部門的角色是價值管理與服務、業(yè)務部門則是生產與經營。財務部門將企業(yè)戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略路徑轉化為業(yè)績指標與預算體系，從而使各部門按企業(yè)價值最大化要求采取相互配合、相互協(xié)調的行動；財務部門通過最優(yōu)的投融資決策、信息化手段和資金集中管控措施，最大限度發(fā)揮資金使用效率和財務杠桿作用，服務于企業(yè)價值創(chuàng)造；（3）財務管理通過理財規(guī)劃和理財活動直接進行資金增值活動。
三、通過水平提升引領企業(yè)價值創(chuàng)造
企業(yè)追求利潤的本質賦予財務管理以重任，在有些企業(yè)，財務管理能夠擔當這一重任，而在另一些企業(yè)，財務管理則無法勝任這一重任。財務管理在企業(yè)中的角色和地位取決于財務管理的能力與水平。完善財務功能、提升財務管理水平、加速財務工作升級是發(fā)揮財務引領企業(yè)價值創(chuàng)造功能的根本手段。財務管理水平按由低到高的排序可依次分為四個層次：核算、報告、管控、戰(zhàn)略。水平的提升與價值創(chuàng)造能力發(fā)揮程度之間的關系如圖1所示。
1．核算。將財務工作重心定位于日常的會計核算、編制和提供財務報表，也就是通常所說的記賬、算賬、報賬型財務；
2．分析。在做好記賬、算賬、報賬的基礎上，進行日常的財務分析并在分析的基礎上提出某一方面的合理化建議；
3．管控。在核算、報告和日常分析基礎上，采用預算、資金集中管理等管控手段將企業(yè)目標轉化為關鍵業(yè)績指標以及各層次、各部門的具體指標，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑、盈利模式、價值驅動因素建立全面預算管理體系和資金管理系統(tǒng)整合企業(yè)的財務資源和非財務資源，促使各層次、各部門步調一致地按企業(yè)的戰(zhàn)略開展工作；
4．戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是一個過程，這個過程包括項目的選擇、調研、初步方案的制定和論證、最終定案，而非戰(zhàn)略決策一個環(huán)節(jié)。財務應積極參與戰(zhàn)略制定，用價值創(chuàng)造的主線貫穿戰(zhàn)略制定和管控過程才能保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略包括目標的確立和戰(zhàn)略路徑的選擇。盡管創(chuàng)造最大化價值是所有企業(yè)的共同愿望，但具體目標值的確定和包括投融資在內的戰(zhàn)略決策則是在充分了解市場、了解競爭對手、了解自己的基礎上做出的，包括CFO、財務經理在內的財務人員在戰(zhàn)略制定過程中，應該從收益與風險平衡的角度參與項目的調研、方案評估，并提供戰(zhàn)略決策所需的財務數(shù)據(jù)和相關數(shù)據(jù)。
在財務管理的四個層次中，第一、二個層次的問題基本解決，企業(yè)間財務管理的差異主要體現(xiàn)在第三、四個層次。財務工作只有在做好日常核算與分析工作的基礎上，提升自己運用管控手段服務于戰(zhàn)略目標與路徑的能力、引導企業(yè)圍繞價值創(chuàng)造制定戰(zhàn)略決策，才能很好地服務于企業(yè)的價值創(chuàng)造。
四、對財務工作者的要求
財務工作者要能夠同時勝任上述四個層次的工作，引領企業(yè)的價值創(chuàng)造，必須實現(xiàn)自身的以下轉變：
1．主動的參與意識。長期以來，在企業(yè)的經營管理中，財務人員謙卑地充當配角，甚至將自身的工作定位于輔助工作。這種理念成為財務人員充分發(fā)揮財務管理職能的心理障礙。財務管理引領企業(yè)價值創(chuàng)造要求財務人員具有主動參與意識，必須充分認識到財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導地位，并具有很強的積極參與價值創(chuàng)造的主動性。
關鍵詞：內部價值鏈；價值鏈管理；財務分析
一、基于價值鏈的財務分析模式的必要性
隨著全球化進程的加速和科學技術的飛速發(fā)展，人類社會的經濟活動逐漸由工業(yè)經濟向知識經濟轉變，企業(yè)所面臨的經營環(huán)境和管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)間的競爭也出現(xiàn)了許多新的特征。企業(yè)競爭戰(zhàn)略和營銷觀念的變化必將引起企業(yè)管理理論的變化，而財務管理是其中一個很重要的內容?，F(xiàn)行的財務分析不僅在內容和形式上單一地表現(xiàn)為貨幣和數(shù)量，而且將一些作業(yè)和流程人為的割裂開來，這樣有可能使各部門片面強調單部門業(yè)績，或簡單地改良現(xiàn)行的經營過程，不利于整個企業(yè)綜合協(xié)調地改善經營管理，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此，財務分析有必要為適應新的變化 而做出努力。越來越多的企業(yè)認識到價值鏈理論對企業(yè)財務分析的重要性，而且將之運用到企業(yè)的生產實踐中，進行了卓有成效的探索。
二、基于價值鏈財務分析模式的構建
美國哈佛大學管理學教授波特認為價值可看成是資金的生成和增值，而價值鏈就是價值增值的各個環(huán)節(jié)。對企業(yè)的財務活動進行分析，實質上也就是對企業(yè)的價值運動進行分析。而價值鏈與作業(yè)鏈緊密聯(lián)系。一個企業(yè)的活動可以依據(jù)價值鏈分解為價值運動的許多環(huán)節(jié)，并形成為三條價值鏈：縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈。這三條價值鏈相輔相成，缺一不可。在現(xiàn)行的財務分析中注入價值鏈分析的思想，使傳統(tǒng)的財務分析置于企業(yè)價值鏈的環(huán)境之下，使兩種分析融合、交流、相互補充是完全有可能和十分必要的。
（一）運用縱向價值鏈，考察財務指標反映的企業(yè)定位問題
縱向價值鏈主要反映企業(yè)從資源取得到產品銷售的價值運動。供應商或銷售渠道的各種活動的進行與企業(yè)價值鏈接觸能夠十分顯著地影響企業(yè)的成本或效益。要考慮企業(yè)在縱向價值鏈中占有哪些環(huán)節(jié)，是進入還是退出某個環(huán)節(jié)，是向上游或下游企業(yè)擴展還是收縮等。結合這一思想，通過運用財務分析中的某些指標，以其作為分析的尺度來考察企業(yè)與上游供應商交往所采用的經營方式、策略是否給企業(yè)帶來價值增值，是否影響生產作業(yè)鏈(工序)。設想通過影響供應商的價值鏈結構，或者通過改善與供應商價值鏈的關系，使得企業(yè)及供應商雙方受益。
（二）運用橫向價值鏈，分析財務指標反映的企業(yè)競爭實力
橫向價值鏈，主要反映同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況，是企業(yè)確定主要競爭對手底數(shù)的基本工具，其意義在于找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，揚長避短，選擇適合本企業(yè)的競爭策略。在進行企業(yè)財務分析中，運用這一思想，通過對各項指標的分析，了解情況、知己知彼，使本企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得成功。比如，可以采用影子價格等宏觀財務評價指標及成本分解的辦法進行價格調整，以合理反映企業(yè)外部資源的地理分布和稀缺或富余情況；運用稅費來計量企業(yè)為社會提供的貢獻以及企業(yè)耗費的社會勞務，用補貼、貼息來計量社會向企業(yè)提供的支助與扶持。
（三）運用內部價值鏈，把握財務指標反映的企業(yè)內部生產經營狀況
內部價值鏈分析指的是企業(yè)的內部價值運動。內部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售。其目的是找出最基本的價值鏈、企業(yè)生產作業(yè)的成本動因及與競爭對手的成本差異，區(qū)分增值與非增值的作業(yè)，探索提高增值作業(yè)效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業(yè)的內部價值鏈分析涉及企業(yè)的職能活動和生產經營活動。企業(yè)內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。 它強調通過對企業(yè)的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。
三、基于價值鏈的財務分析模式的優(yōu)勢
（一）進一步拓展財務分析的范圍
基于價值鏈的財務分析模式，將企業(yè)內外部環(huán)境、條件進行歸納、判斷，使財務分析的視角不僅注視企業(yè)內部的戰(zhàn)術性問題，且致力于企業(yè)外部問題的戰(zhàn)略性研究。價值鏈中橫向、縱向、內部分析的共同作用，使得財務分析成為多維的、縱橫交錯的立體分析結構體系，即具有鮮明的、整體的內部分析特征，同時具有開放的、動態(tài)的外部分析特征。使分析的結果與外界客觀情況更趨一致，充分體現(xiàn)預測對決策把握未來、明確方向所具有的望遠鏡作用，在此基礎上企業(yè)不但可以對結果進行控制，也可以結合過程進行控制。在獲得良好的經濟效益的同時，減少或消除社會資源的浪費和企業(yè)競爭的無序，避免決策的盲目性，明確從資源到產品的價值鏈運動中，企業(yè)如何與之匹配、協(xié)調、運轉，從而找準生存的立足點，創(chuàng)新的突破口，發(fā)展的廣闊空間。
（二）使財務分析方法漸趨完善
基于價值鏈的財務分析模式，一方面使價值鏈分析借助于財務指標有了具體的量化依據(jù)，分析內容得以充實。例如在內部價值鏈的各個環(huán)節(jié)都可用不同的財務數(shù)據(jù)、指標來反映價值的增減變動，從而使價值鏈分析有了新的數(shù)量指標的支撐，易于操作，更具說服力。另一方面，價值鏈分析強烈的邏輯性、條理性無疑又使財務分析的思路更嚴謹，對財務指標及基礎數(shù)據(jù)的關系和影響把握更準確，推動財務分析向深層次發(fā)展。因此，兩種分析方法的相互補充及融合應用，使財務分析方法更為完善，推動了它的發(fā)展，對實現(xiàn)財務分析的目標向前大大地邁進了一步。
（三）提高企業(yè)管理的質量與水平
隨著社會經價生活的向前發(fā)展，各種經濟關系更為復雜，許多新問題新矛盾層出不窮，企業(yè)管理的質量和水平面臨著新的嚴峻挑戰(zhàn)。由于再生產過程的價值運動伴隨著多種形態(tài)的資源運動，企業(yè)不但要對價值進行管理，而且要對使用價值、勞動因素、信息等進行管理，不但要處理各種財務關系即經濟利益關系，而且要處理各種非經濟利益關系。而整合、融洽這些關系取決于企業(yè)管理質量和水平的高低，包括對企業(yè)內部狀況，外部環(huán)境及其相互關系的正確認識和妥善處理的能力。價值鏈分析的思想為企業(yè)的財務分析注入了新的活力，也為企業(yè)管理質量和水平的提高開辟了新的通道。如財務指標反映出企業(yè)經營狀況不佳，缺乏市場競爭力的問題時，價值鏈分析可以通過對每一階段的價值鏈作業(yè)活動作出分析，找出癥結環(huán)節(jié)。如果是縱向價值鏈出現(xiàn)問題，企業(yè)將決策進入還是退出某環(huán)節(jié)。如果是內部價值鏈出現(xiàn)問題，企業(yè)可采取降低成本或采用差異化策略，優(yōu)化“內部價值鏈”，盡可能提高“顧客價值”來提高企業(yè)自身的競爭力。價值鏈分析把企業(yè)的價值運動和最終收益緊密結合，視顧客價值為企業(yè)價值運動的核心。基于價值鏈的財務分析方法，使企業(yè)管理包括財務管理有了堅實的依托，從而突破傳統(tǒng)管理的思維束縛，使管理的質量和水平大為提升。
四、優(yōu)化價值鏈管理以提高財務分析水平的對策
（一）加強價值鏈分析在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的運用
企業(yè)在追求可持續(xù)的長期競爭優(yōu)勢時，要將價值鏈分析同企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略相結合去支持企業(yè)的戰(zhàn)略實施。一方面，企業(yè)應通過價值鏈分析，將企業(yè)整體價值活動及單個價值鏈環(huán)節(jié)的成本，與競爭對手相比，來確定企業(yè)自身所具有的成本優(yōu)勢環(huán)節(jié)，并通過對每一項價值活動的成本驅動因素的分析，來確定其成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略價值，即成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略持久性。另一方面，企業(yè)要實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，要了解顧客的需求和價值取向。對此，價值鏈是一種有用的思考方法，它考慮怎樣通過價值創(chuàng)造形成差異化的不同基礎，以及不同基礎相互提高、相互支持的程度，并最終通過價值鏈的多種聯(lián)系實現(xiàn)差異化。
（二）拓寬價值鏈的管理范圍
企業(yè)的價值鏈分析，不僅要分析企業(yè)內部的價值鏈，更應向企業(yè)外部價值鏈擴展，將企業(yè)的價值鏈管理范圍擴展到其上游的供應商、下游的顧客之間，以及行業(yè)的整條價值鏈，加強價值鏈對企業(yè)財務分析的導向作用。一方面，通過對供應商價值鏈的分析，幫助企業(yè)確定以下戰(zhàn)略行動：通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格；同供應商進行緊密的合作，幫助其降低成本；嘗試使用成本更低的替代品。另一方面，通過對購買商價值鏈的分析，幫助企業(yè)確定以下戰(zhàn)略行動：促使購買商減少利潤；轉向更具經濟性的分銷戰(zhàn)略；嘗試砍掉價值鏈中前面某些階段的成本；通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯(lián)系，消除不增值作業(yè)，以尋找降低成本的雙贏機會，優(yōu)化財務管理，提高財務分析水平。
（三）優(yōu)化企業(yè)自身的價值鏈，形成協(xié)同效應
所謂協(xié)同效應，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內部實現(xiàn)整體性協(xié)調后，由企業(yè)橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈的功能來耦合而成的企業(yè)整體性價值鏈功能，它遠遠超出企業(yè)各價值鏈的功能之和，可以簡單地表示為“1+1>2”，即企業(yè)的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。因此，我國企業(yè)應該優(yōu)化企業(yè)自身的價值鏈，使企業(yè)的采購、生產、營銷及人力資源管理協(xié)調統(tǒng)一，以及各分支機構在資源上共享、資金上互補、人員合理流動等，從而充分發(fā)揮企業(yè)整體價值鏈對財務分析的協(xié)同效應，完善基于企業(yè)內部價值鏈的財務分析體系。
（四）力求量化成本動因，優(yōu)化價值鏈財務分析環(huán)境
在成本分析過程中，企業(yè)的規(guī)模、產品的復雜性、企業(yè)的管理制度以及企業(yè)文化等無形動因是很難量化的，為此企業(yè)常常不能對其進行有效的分析。但其實對更高層次的成本動因與成本之間關系的數(shù)量化并不要求非常精確，為了能判斷各種成本動因的相對重要性，一定程度的量化還是很有必要的。為此，企業(yè)可以力求量化成本動因，并引進先進信息技術為價值鏈管理提供保障，通過對歷史資料的分析得出更高層次成本動因對成本的影響程度，以便進一步降低企業(yè)的生產成本。④①
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一、核心能力與價值創(chuàng)造
核心能力是決定企業(yè)競爭力的主要因素、深層次因素，是組成企業(yè)戰(zhàn)略的核心。核心能力是指基于價值創(chuàng)造并能夠保持競爭優(yōu)勢的獨特技術、技能和知識的有機集合。核心能力存在的意義本身就在于為企業(yè)創(chuàng)造價值的目標服務，核心能力的本質特征就是其價值創(chuàng)造性。這主要是因為（1）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值方面具有核心地位，核心能力應當能夠顯著提高企業(yè)的營運效率，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更具有優(yōu)勢。（2）核心能力必須實現(xiàn)客戶所特別關注的價值，能夠為客戶提供根本上和實質性的利益和效用。一項能力能否成為核心能力的一條重要標準就是看它是否為客戶創(chuàng)造價值。從長遠來看，一個成功的企業(yè)必須為客戶創(chuàng)造價值，由此才能帶來企業(yè)自身價值的增長（潘飛，2002）。（3）核心能力是企業(yè)有異于競爭對手的原因，也是該企業(yè)比競爭對手做得更好的原因，因此核心能力對企業(yè)的特質性和競爭優(yōu)勢具有重要的貢獻。也就是說核心能力對企業(yè)、客戶具有獨特的價值，對企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢具有獨特的作用。
核心能力對企業(yè)而言就是核心生命力，它是企業(yè)綜合實力的反映。企業(yè)核心能力戰(zhàn)略的終極目標應是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，也就是說價值最大化是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標，創(chuàng)造價值是核心能力的本質特征。把握核心能力的本質特征，對培育企業(yè)核心能力，促進企業(yè)價值的增加意義重大。首先，核心能力超越了具體的產品和服務，以及企業(yè)內部所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位（Strategic Business Unit），將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體價值之間的博弈，因此它的生命周期比任何產品和服務都要長。關注企業(yè)核心能力和價值創(chuàng)造比局限于具體業(yè)務、產品的發(fā)展更具有戰(zhàn)略意義。其次，核心能力可以增強企業(yè)在相關產品市場上的競爭地位和優(yōu)勢，其意義超過單一市場上的成敗得失，對企業(yè)價值創(chuàng)造十分重要。第三，企業(yè)核心能力的形成，更多依靠經驗和知識的積累，是一個漸進的過程。這就要求企業(yè)管理人員摒棄急功近利的短期行為，超越部門利益和市場機遇的限制，更多地從企業(yè)整體價值提升的角度考慮問題，重視識別和培育核心能力，以取得長期競爭優(yōu)勢。
二、公司財務目標的理性選擇：企業(yè)價值最大化
企業(yè)核心能力戰(zhàn)略的終極目標應是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。前已述及核心能力的本質特征在于其價值創(chuàng)造性。麥肯錫的專家們認為，一個企業(yè)掌握諸如籌資、購并、風險管理以及資本管理這樣常用的技能，將會在培育核心能力、啟動和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢（2001）。企業(yè)擁有高超的籌資和風險管理技能，通過對資金問題制定周密完善的解決方案，可以使企業(yè)能以其它企業(yè)無法達到的方式增長；擁有出色的資本管理技能，能使企業(yè)在一些投資項目上取得成功，對資本的充分利用將增加單個項目的預計回報，并且將企業(yè)的一部分財力解脫出來用于其它項目的投資；成功的購并能夠以誘人的條款進行，并且快速融為一體，從而加速增長和降低成本，賦予企業(yè)十分明顯的競爭優(yōu)勢?？梢姵晒Ω咝У钠髽I(yè)財務管理對于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，培育和發(fā)展核心能力具有重要的作用。公司財務是基于企業(yè)這個實體的存在為前提而進行的一系列理財活動。這使得公司財務成為企業(yè)管理一部分。財務管理必須服從并服務于企業(yè)核心能力戰(zhàn)略的企業(yè)價值創(chuàng)造目標。
事實上，公司財務理論的演進是符合上述命題的。從財務理論的發(fā)展來看，1958年米勒和莫迪格利茨教授關于資本結構無關論的發(fā)表成為現(xiàn)代財務管理學誕生的標志。之所以將其上升到如此高度，一個極其重要的原因便是這一理論嚴格界定了企業(yè)價值的概念。米勒和莫迪格利茨教授在他們的論文中嚴格地界定了企業(yè)價值的概念；嚴謹?shù)囟x了企業(yè)價值與企業(yè)風險、資本成本之間的關系；以模型的方式明確了企業(yè)價值與投資、籌資決策之間的相關性。隨著財務理論的自身發(fā)展，在包括企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力問題研究的深入在內的諸多因素的推動下，價值范疇成為社會經濟中最重要的財務尺度，企業(yè)價值已經成為人們談論財務問題的一個基本的概念支持，一個不容忽視的出發(fā)點和著眼點（徐春立，2002）。價值正逐步替代資本成為財務學的核心范疇（羅福凱，2003）。正是在這樣的背景下，企業(yè)價值最大化這一財務目標函數(shù)得到財務學界的普遍認同與運用，企業(yè)價值最大化成為企業(yè)財務管理合乎邏輯的目標。將企業(yè)價值最大化作為財務管理目標是20世紀末財務管理學所發(fā)生的一個重大轉變。它一方面打破了數(shù)十年來股東財富最大化目標一統(tǒng)天下的局面，很好地彌補了股東財富最大化作為財務目標的諸多缺陷，擴大了考慮問題的范圍，注重企業(yè)發(fā)展中其他利益人的價值，尤其是客戶價值的體現(xiàn)。事實上正如前文所述，基于核心能力和持續(xù)競爭優(yōu)勢考慮的企業(yè)應該樹立為客戶創(chuàng)造價值的理念，通過為客戶創(chuàng)造價值來獲得價值增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。另一方面，企業(yè)價值最大化是一個承載內容十分豐富的財務目標函數(shù)。依循這一目標，在理論上，我們可以構建一個邏輯一致、以價值為導向的財務理論體系，推動財務管理學的健康發(fā)展；在實踐上有利于作出正確的投資和籌資決策，在預測與目標實現(xiàn)之間提供較好的指導和監(jiān)督（王成秋，2002）。此外，由于如何解決風險與收益的權衡問題是企業(yè)價值確定過程中的一個重要問題，以企業(yè)價值及其最大化為核心的財務理論與實踐的發(fā)展，勢必會促進風險分析技術的進步。這些因為追求價值而得到的財務效用，既是財務理論的進步，同時也體現(xiàn)了財務理論更好地適應社會發(fā)展、企業(yè)核心能力的培育以及具體的財務實踐的需要。
三、基于價值創(chuàng)造的財務核心能力
當前對企業(yè)能力、尤其是對企業(yè)核心能力問題的研究表現(xiàn)出十分罕見的繁榮之勢，這一方面反映了對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關注，深入細致地開展企業(yè)核心能力問題的研究，對于企業(yè)樹立戰(zhàn)略發(fā)展理念和培育核心能力無疑是十分重要的。另一方面通過現(xiàn)有文獻我們發(fā)現(xiàn)有關核心能力的研究主要集中在核心能力的一般問題，如核心能力的內涵、特征、培育與管理等領域。而對于如何準確識別企業(yè)核心能力和核心能力信息揭示等問題的研究十分欠缺?，F(xiàn)有文獻對核心能力的識別主要表現(xiàn)在定性描述上。目前國外學者認為識別核心能力的方法主要有兩種，一是以活動為基礎（辛德、艾伯倫，1999）；二是以技能為基礎（坎貝爾、古爾德，1999）。國內學者普遍認識到核心能力識別的重要性，如張新華等認為識別核心能力是構建核心能力的前提，并提出識別核心能力須把握的四點，即樹立核心能力的觀念、把握核心能力的原則、明確核心能力的參數(shù)和掌握核心能力的程序（張新華、范憲，2002）。方統(tǒng)法提出了核心能力識別的方法，即核心能力的內部識別和核心能力的外部識別。其中核心能力的內部識別包括價值鏈分析、技能分析、資產分析和知識分析；外部識別方法有顧客貢獻分析和競爭差異分析（方統(tǒng)法，2001）。鑒于核心能力現(xiàn)有識別方法局限于定性分析的缺陷和核心能力信息揭示研究的欠缺，實際上已經導致了包括企業(yè)自身在內的各利益主體對于企業(yè)核心能力認識的模糊，更談不上對核心能力創(chuàng)造價值的科學認識和準確測度。
之所以核心能力的識別十分困難，主要在于核心能力“隱性知識”的特點。因為核心能力必須是異質的，必須是完全不能替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為基礎的。正因為隱性知識不公開、無法傳授、使用中難以察覺、復雜而又自成體系的緣故（Winter,1987）,核心能力就具有普遍模糊的特點，故而非常難以識別。然而這種核心能力中的隱性知識已經扎根于企業(yè)之中，融于企業(yè)的文化和管理模式之中。核心能力可以看作企業(yè)的一種專門資產，稀缺或獨具特色的能力的特征是其“資產專用性”（威廉姆斯，1995）。也就是說，資產以某種方式用于特定的目的、客戶和企業(yè)環(huán)境。由于核心能力所具有的專用性資產的特征，以及前文所述的價值創(chuàng)造性的本質特征，我們認為可以通過價值的方式，即財務的方式來解決核心能力這種專用性資產的識別和信息揭示問題。因為核心能力推動價值成為財務的核心范疇，這為利用財務能力、財務核心能力來解決上述問題提供了條件和可能。鑒于核心能力的價值創(chuàng)造性特征，我們認為財務能力是指企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，是企業(yè)財務運行效率的體現(xiàn)；財務核心能力是其中對企業(yè)價值起決定性作用的財務能力。于是企業(yè)能力和核心能力的培養(yǎng)和形成最終將體現(xiàn)在財務能力和財務核心能力的改善和提高上。企業(yè)財務能力和財務核心能力的提高，才能保證企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的延續(xù)和核心能力的培育和形成。
企業(yè)各項財務效率的高低，即企業(yè)財務能力的大小，最終都將體現(xiàn)在企業(yè)的價值上。企業(yè)價值本質上是由其未來預期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值決定的，是企業(yè)運行效率的綜合反映或體現(xiàn)，是企業(yè)適應市場環(huán)境、盈利能力和競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的綜合表現(xiàn)，它不但度量了企業(yè)已有資產的盈利能力，還體現(xiàn)了企業(yè)對經營環(huán)境的戰(zhàn)略適應能力。在資本市場有效率的條件下，企業(yè)價值的高低是評價企業(yè)財務目標實現(xiàn)程度的根本，即評價體系的指標最終是與企業(yè)價值相關的。價值相關尤其反映在三個方面：一是當前盈利能力（數(shù)量計量）；二是盈利能力的可持續(xù)性（質量指標）；三是盈利能力的增長潛力（價值驅動因素等）。由于現(xiàn)金流決定企業(yè)的價值創(chuàng)造，反映企業(yè)盈利能力的質量（陳志斌，2002），故創(chuàng)現(xiàn)能力是評價盈利能力可持續(xù)性的主要方面。由此可見，影響企業(yè)財務目標實現(xiàn)程度的財務運行效率并不必須在某個單一的財務能力上，而是主要表現(xiàn)在各項財務效率的相互關系，尤其是盈利能力、創(chuàng)現(xiàn)能力和成長能力三方面的相互融合，即可持續(xù)成長能力上。通過圖1可以直觀反映從財務目標到財務核心能力整個企業(yè)財務循環(huán)過程的情況。
從圖1可見，在可持續(xù)成長能力中，盈利能力是基礎、創(chuàng)現(xiàn)能力是保障、成長能力是關鍵，三者缺一不可。由于可持續(xù)成長能力是度量財務目標實現(xiàn)程度和衡量企業(yè)價值水平的重要標準，是企業(yè)運行效率的綜合體現(xiàn)，所以它是企業(yè)財務核心能力的一種科學表述。明確可持續(xù)成長能力在財務能力體系中的核心地位，對于全面提升企業(yè)的財務能力，推動企業(yè)運行效率的提高，以至科學地揭示企業(yè)核心能力，維持企業(yè)能力的持續(xù)提高，確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的延續(xù)具有十分明顯的效用。
財務目標 企業(yè)價值最大化
財務活動 籌資活動 投資活動 經營活動 分配活動
財務報表 資產負債表 利潤表
現(xiàn)金流量表
財務能力 償債能力 成長能力 創(chuàng)現(xiàn)能力 盈利能力 營運能力
財務核心能力 可持續(xù)成長能力
圖1 企業(yè)價值與財務能力
注：圖1中的虛線箭頭表示對可持續(xù)成長能力的間接影響
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關鍵詞：財務管理目標 企業(yè)價值最大化 價值創(chuàng)造
從產值最大化到利潤最大化，再到企業(yè)價值最大化，國內對企業(yè)財務管理目標的認識經歷了一個逐步深化的過程。目前財務管理目標的理論研究出現(xiàn)了從企業(yè)價值最大化到利益相關者利益最大化的發(fā)展趨勢。但無論利益相關者利益最大化（李心合，2003；陳瑋，2006），還是利益相關者利益均衡（袁振興，2004），解決的都是公司治理層面的問題。就企業(yè)經營層面來講，企業(yè)財務管理最優(yōu)目標就是企業(yè)價值最大化，進而財務管理活動的核心理念就是價值創(chuàng)造。
一、財務管理目標理論的發(fā)展趨勢及其評析
（一）利益相關者利益最大化 利益相關者（stakeholders）一般是指那些與公司存在直接或間接利益關系并享有合法性利益的組織或個人。李心合（2003）以共同所有權理論、托管責任理論和公司社會責任理論為理論基礎，論述了相關者利益導向的公司財務模式，提出了公司財務的目標是利益相關者價值最大化的觀點。認為向企業(yè)提供專用性資源的并不限于股東，供應商、貸款人、顧客、企業(yè)雇員等都作出了特殊的投資和承擔了企業(yè)的經營風險。這些向企業(yè)提供了專用性投資并承擔著企業(yè)經營風險的利益相關者都應該分享企業(yè)的控制權和剩余索取權，企業(yè)財務管理的目標定位不能只考慮股東的利益，而應當涵蓋所有向企業(yè)提供專用性投資的利益相關者。公司的董事會成員是公司資產的受托管理人，其職責是保持公司的資產，并公正地平衡各種利益關系。利益相關者利益導向的公司財務模式是對單純的股東利益導向的公司財務模式的重大挑戰(zhàn)。高香林（2000）提出：只有把企業(yè)財務管理目標界定為“相關者利益最大化”，才能真正反映企業(yè)財務管理的實質，相關者利益滿足程度越大，企業(yè)財務管理的效果越好。陳瑋（2006）在《論利益相關者利益最大化財務目標――基于利益相關者理論及系統(tǒng)科學的視角》一文中提出，應將利益相關者利益最大化作為企業(yè)財務目標的目標函數(shù)，并將各利益相關者對于企業(yè)的影響作為約束條件，并視其影響力作用程度的大小為約束條件中各個解釋變量賦予權重；關于利益相關者之間的沖突，一部分需要并且可能由經理通過自身的努力來協(xié)調，而另外的一部分則非單憑經理的努力所能企及，將主要依靠由各利益相關者和公司所組成的系統(tǒng)的自身功能來實現(xiàn)；對于財務管理目標的量化問題，應當把財務目標函數(shù)和用于評價財務目標實現(xiàn)情況的指標區(qū)分開來，把實現(xiàn)財務目標的驅動因素，和財務活動實施的結果區(qū)分開來?？梢姡诂F(xiàn)行的企業(yè)理論和企業(yè)治理理論的大框架內，利益相關者利益最大化目標顯然要比股東財富最大化目標更具理論上的完善性、合理性和科學性。因為，在企業(yè)這個契約集合中，締約的各利益相關方地位是平等的，提供的投資和承擔的企業(yè)風險應該和得到的利益對等，在相關者價值導向的企業(yè)目標理論下，財務管理目標就應該是公正對待所有利益相關者的利益，并追求利益相關者利益的最大化，體現(xiàn)了利益相關者“共同治理”的理念。
（二）利益相關者利益均衡 袁振興（2004）的《財務目標：最大化還是均衡――基于利益相關者財務框架》一文對此進行了專門的論述。文章從委托理論和產權理論的角度分析認為，現(xiàn)代企業(yè)中的兩權分離產生的委托關系，決定了股東不可能追求到利益或價值最大化；同樣，由于現(xiàn)代企業(yè)的產權殘缺，企業(yè)利益相關者也不可能追求到利益最大化；企業(yè)財務目標是相關利益者利益的均衡，并從市場一般均衡、團隊理論和共同產權理論等幾個方面對其進行了考察。利益相關者是專用性資源的供應者，企業(yè)是專用性資源的需求者，在市場機制的作用下，只有專用性資源的所有者（利益相關者）和企業(yè)之間的利益達到一般均衡狀態(tài)，交易才能達成，企業(yè)這個多邊契約集合才可能存在。企業(yè)可以被看作因利益相關者相互博弈而產生的利益均衡戰(zhàn)略組合組織（楊瑞龍、周業(yè)安，2001），利益相關者之所以簽約組成一個“生產團隊”，目的是為了獲得“組織租金”，各利益相關者為了使其獲得的租金最大化，相互之間開始博弈，直到達到利益均衡才可能進行合作。利益相關者對企業(yè)擁有“共同產權”，他們對企業(yè)資源的的要求權構成了企業(yè)的財務關系，企業(yè)財務活動需要通過利益相關者之間的利益均衡處理和穩(wěn)定各種財務關系。由此得出結論：利益相關者的利益均衡是財務活動和成功的基本動力，企業(yè)財務活動不能僅代表某一單邊（或部分）利益相關者進行，也不可能實現(xiàn)其利益最大化，企業(yè)財務管理的目標就是企業(yè)利益相關者利益均衡。
（三）利益相關者財務管理目標評析 不可否認“時至今日，雖然有關股東價值導向和利益相關者價值導向的爭論還在繼續(xù)，但是，從股東價值取向向利益相關者價值取向的演進，則是不可逆轉的歷史趨勢（李心合，2003）?！币驗椋鶕?jù)契約經濟學的觀點，企業(yè)是包括股東、債權人、經營者、職工、社區(qū)等眾多的利益相關者的契約集合體，他們各自在企業(yè)中都有區(qū)別于其它各方利益相關者的權力和利益訴求，漠視任何一方的利益訴求都可能導致其不合作、不簽約，則結果將是企業(yè)不能成立或企業(yè)解體，導致各方利益均不能實現(xiàn)，更不用說利益的最大化了。所以，企業(yè)的價值取向追求利益相關者利益最大化是沒有問題的。另外，企業(yè)作為利益相關者利益的載體，其價值或利益總合是有限的，將這個有限的利益總體在眾多的利益相關者進行分配，也必然涉及一個此多彼少的問題，即利益沖突。這就需要在各利益相關者之間進行利益協(xié)調，直至各方都得到公平、滿意的結果，即利益均衡。也只有達到了利益的均衡，利益相關者各方才會進行合作，企業(yè)才能生存和發(fā)展。所以，將企業(yè)的價值取向定位于利益相關者利益均衡也有其道理。但同時，李心合（2003）在《利益相關者財務論》一文中提到：公司的個性特征決定了公司有其獨立的有別于股東利益的目標和利益，公司利益在內涵上可以理解為公司作為法人組織所享有的利益，在外延上包括各種利益相關者的利益平衡。袁振興（2004）在《財務目標：最大化還是均衡――基于利益相關者財務框架》也指出：為當所有者把其資產投入企業(yè)后，所有權和經營權分離，企業(yè)便獲得了生命，具有了獨立“人格”，也便有了自己的利益。所有者利益和企業(yè)利益是兩個內涵和外延都不同的利益主體，而我們對財務目標主體的界定應該是企業(yè)?？梢姡瑑晌蛔髡叨颊J為企業(yè)有其“獨立”的目標和利益，但我們卻沒有看到作者在文章中將企業(yè)“自己”的利益和目標同包括股東在內的利益相關者的利益和目標區(qū)別開來。問題恰恰出現(xiàn)在這里：企業(yè)的目標或價值取向與企業(yè)財務管理目標探討的是兩個層面的問題。企業(yè)目標或價值取向是利益相關者在簽訂契約時相互之間進行討價還價、進行權力和利益博弈達成的最后結果，確定企業(yè)目標或價值取向的過程就是簽約的利益相關者各方進行博弈的過程，這個博弈的過程應在企業(yè)治理的范疇內完成，盡管在企業(yè)以后的生存過程中，由于利益相關者之間的利益調整契約還可能進行修訂，但它仍然屬于企業(yè)治理層面的問題。作為企業(yè)治理調整的范圍，利益相關者利益的實現(xiàn)只是構成了企業(yè)目標實現(xiàn)的約束條件 （陳波，2001），將其直接作為企業(yè)財務管理活動的目標是不合適的。各利益相關者契約簽訂完畢，作為多邊契約集合的企業(yè)就宣告成立，在所有權和經營權分離的情況下，企業(yè)就獲得了獨立的人格――法人實體，就有了自己獨立的利益要求。顯然企業(yè)財務管理目標主體的界定應該是“企業(yè)”這個主體，而不是簽約的任何利益相關者。在利益相關者通過博弈簽訂各種有形或無形的契約實現(xiàn)了其利益訴求后，企業(yè)財務管理目標就應該是在這個契約集合約束下的企業(yè)經營層面的問題。早在2000年，國內著名財務學者周守華等（2000）就在《從公司治理結構透視財務管理目標》一文中指出，公司治理結構是提高經營效率的一個關鍵因素，設置好股東、董事會、經理層、職工及其他利益相關方之間的相互關系，認識到財務管理目標因應公司治理結構的發(fā)展而變化，進而通過財務管理活動在企業(yè)價值增長中滿足利益相關各方的利益要求?？梢?，文章也認為協(xié)調利益相關方利益關系是公司治理的一項任務，公司治理是財務管理目標的外部約束條件，而企業(yè)財務管理旨在追求企業(yè)價值增長。
二、基于財務管理目標的企業(yè)價值最大化合理性分析
（一）內生性 這里所說的內生性是指企業(yè)財務管理活動追求目標的自覺性?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，擁有獨立的市場參與主體資格和法人財產權的企業(yè)，有獨立于任何利益相關者的利益要求，企業(yè)作為相對獨立的經濟實體能自覺地追求自己利益目標的實現(xiàn)。財務管理目標的確定只有從企業(yè)本身的利益要求出發(fā)，充分調動企業(yè)自身的積極性和主觀性，才能將其轉化成企業(yè)經營管理中的自覺行動，才能最終得以實現(xiàn)。很難想象，一個參與市場競爭的經濟實體以追求自身之外的其他利益主體的利益最大化為目標。利益相關者利益最大化觀點一廂情愿地將利益相關者利益與企業(yè)自身利益等同起來，模糊了財務管理主體的邊界，忽視了企業(yè)在利益要求上的獨立性。而且，企業(yè)日常的財務活動都是由經經營者執(zhí)行的，經營者也是眾多簽約的利益相關者之一，期望他（們）于契約（企業(yè)治理層面）之外，在日常財務管理活動（企業(yè)經營層面）中始終追求其他利益相關者利益的最大化也是不現(xiàn)實的。至于利益相關者利益均衡的財務管理目標，更會陷入“既是運動員，又是裁判員”的尷尬，由企業(yè)（經營者）來協(xié)調和均衡各利益相關者之間的利益關系，很難保證經營者不會圖謀私利、損害異己；況且，相當部分的利益協(xié)調是企業(yè)（經營者）力所不能及的。市場經濟條件下，生存和發(fā)展是企業(yè)本能追求的基本目標。隨著國內資本市場的發(fā)展和繁榮，人們對企業(yè)的關注越來越多地趨向于市場評價與企業(yè)行為的未來預期，注意的焦點已經投向了企業(yè)價值（按照微觀經濟學的觀點，企業(yè)價值就是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值）。某種程度上，生存的要求體現(xiàn)為企業(yè)價值的保值，發(fā)展的目標體現(xiàn)為企業(yè)價值的增值。所以，企業(yè)價值最大化的財務管理目標能夠體現(xiàn)企業(yè)本身內在的要求，反映了理財主體的內生動力，具有相當?shù)膬壬浴Ｍ瑫r，企業(yè)價值最大化也體現(xiàn)了所有利益相關者“共同利益”的最大化，是利益相關者利益訴求的交集。至于能否確保經營者（企業(yè)財務管理活動的實際決策者和執(zhí)行者）的價值取向與企業(yè)價值取向相同，利益相關者利益能否達到最大或均衡，則需要在企業(yè)治理層面，通過各方討價還價的利益博弈，最終簽訂契約來解決。
（二）明確性 企業(yè)財務管理目標應非常明確到底代表誰的利益，要明確目標的具體內容是什么。上述財務管理目標內生性的討論實際上已經對主體問題有了定論，它只能代表企業(yè)自身的利益，具體內容就是企業(yè)價值最大化。在這兩個問題明確以后，財務管理目標才能為企業(yè)財務管理活動指明努力的方向，并提供財務決策優(yōu)劣的判定標準。利益相關者主體概念的寬泛性及其相聯(lián)系的利益要求的不確知性，使其不能為企業(yè)財務管理活動提供明確的方向和決策指南。企業(yè)價值最大化的財務管理目標的主體和內容都是非常明確的，它要求企業(yè)財務管理活動要實現(xiàn)企業(yè)自身的價值最大化。企業(yè)價值取決于兩個基本方面，即企業(yè)風險和未來現(xiàn)金流量。企業(yè)各項財務管理活動都要力求從增加企業(yè)未來現(xiàn)金流量和降低企業(yè)風險兩個方面入手，最大限度地提升企業(yè)價值。
（三）可計量性 可計量性是指企業(yè)的財務管理目標要有能夠合理地予以計量的屬性。一個可以計量的目標才能據(jù)以評價其是否得以實現(xiàn)，進而評價企業(yè)財務管理活動的效率和業(yè)績。利益相關者主體概念具有相當?shù)膶挿盒?，除了直接的利益相關者如股東、債權人、企業(yè)職工、顧客和供貨商外，還有間接的利益相關者如政府、社區(qū)等。如何確定各自的利益要求和給于定量性的描述，都是尚待解決的問題。不能量化的東西也就無所謂最大化，進而，也無法判斷利益相關者之間的利益關系是否達到均衡。而企業(yè)價值最大化的財務管理目標在計量性方面具有明顯的優(yōu)越性，它可以用企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)求得，計算公式如下：V=
其中：V是企業(yè)價值；t是企業(yè)獲取未來現(xiàn)金流量的期次；FCFt是企業(yè)未來第t期獲得的現(xiàn)金流量；K是與企業(yè)風險相適應的貼現(xiàn)率。盡管公式中未來現(xiàn)金流量和企業(yè)風險的預測和估計具有不確定性，但會計上開始了公允價值現(xiàn)值計量技術的應用。
（四）可操作性 可操作性是指財務管理目標在實踐中能夠應用，能給企業(yè)財務管理活動以明確、具體的指導。缺乏了內生性、明確性和可計量性，可操作性也會大打折扣，這些方面企業(yè)價值最大化無疑是優(yōu)于利益相關者利益最大化的。另外，追求企業(yè)價值最大化目標，還可以把增加現(xiàn)金流量和降低企業(yè)風險兩項提升企業(yè)價值的基本要求落實到企業(yè)籌資、投資和營運資金等具體財務管理活動中去（下文將祥述），并用來判斷財務決策的優(yōu)劣和評價財務管理活動的效率，在可操作性上也具有利益相關者利益最大化不可比擬的優(yōu)勢?？梢?，將企業(yè)價值最大化作為財務管理的目標是合理而務實的，只有它才能成為企業(yè)財務管理的實踐目標。而相關者利益最大化或者利益相關者利益均衡的實現(xiàn)，要靠企業(yè)利益相關者各方在利益博弈的過程中所簽訂的契約中安排，是企業(yè)財務管理活動力所不能及的。
三、企業(yè)財務管理的核心理念――價值創(chuàng)造
（一）企業(yè)價值評估模型及其修正 企業(yè)財務管理活動是價值創(chuàng)造，企業(yè)會計活動是對價值的計量、記錄和報告。顯然，把價值創(chuàng)造同價值計量結合起來對評價財務管理活動是否實現(xiàn)了預定的目標非常重要。實際上，會計學的研究一直在為如何使得會計信息能夠準確反映企業(yè)的真實價值而努力，從當前國內外以價值為基礎的公允價值會計取代以交易為基礎的歷史成本會計的趨勢可窺其一斑。財務學人對財務估價模型直接利用企業(yè)財務會計信息的研究也從未間斷過，并取得了豐碩的成果。Ohlson（1995）、Feltham and Ohlson（1995）等一系列分析性研究的發(fā)展逐漸確立了剩余收益估價模型（RIV）在財務學中的重要地位（劉志宏，2003）:V0=BV0+ρ-tE（RIt）
其中：V0代表企業(yè)價值評估時刻的企業(yè)價值；BV0是企業(yè)價值評估時刻凈資產的賬面價值（Book Value）；E（RIt）是第t期企業(yè)剩余收益的數(shù)學期望值；ρ是1加市場要求的投資回報率。剩余收益RIt（Residual Income）的計算公式是：RIt=Xt-（ρ-1）×BVt-1
其中：Xt是企業(yè)第t期的綜合收益；BVt-1是企業(yè)第t-1期的凈資產的賬面價值。剩余收益就是用企業(yè)本期的綜合收益減去企業(yè)所有者權益的資本成本總額后，企業(yè)創(chuàng)造的高于市場平均回報的收益。RIV模型的意義在于，企業(yè)的價值就是企業(yè)現(xiàn)有凈資產的賬面價值與未來剩余收益的貼現(xiàn)值現(xiàn)值之和。由于直接運用RIV有較大的難度，特別是對未來剩余收益的預測準確度很低，因此，在BV0已知的情況下，如何將RI分解到更基本的層面，使人們根據(jù)可獲得的公司會計數(shù)據(jù)進行預測，就成為RIV模型運用的關鍵。張人驥等（2002）論述了如何將RI分解為凈資產收益率（ROE）和未來每一期凈資產賬面價值的乘積。轉換過程如下：
ROE即凈資產回報率（Return On Equity）。上式中我們看到ROE和BVt-1就是影響RI的主要因素，也就是在RIV理論中利用會計信息預測RIt的關鍵因素。進而利用杜邦分析體系把上式逐步分解為：RIt=BVt-1［MOSt×ATOt×EMt-1-（ρ-1）］
式中：MOS為銷售利潤率（Margin On Sales）=綜合收益／銷售收入；ATO為資產周轉率（Assets Turnover） =銷售收入／資產；EM為權益乘數(shù)（Equity Multiplier）=資產／權益=1／（1一資產負債率）。至此，該模型似乎提供了一個根據(jù)會計信息進行預測并評估企業(yè)價值的完美的方法，但進一步分析我們發(fā)現(xiàn)，模型存在的重要缺陷嚴重影響了評估結果的公允性。
首先，傳統(tǒng)的歷史成本會計下，資產和負債通常以業(yè)務發(fā)生時的歷史成本計價，在后續(xù)的會計期間一般不再重新計價，忽略了公司內外環(huán)境的變化對資產和負債價值的影響，公式中的BV0不能代表企業(yè)現(xiàn)有凈資產的市場價值。其次，RIt中對市場期望收益的扣除不合理。剩余收益評估模型為了使用當前公司凈資產的賬面價值的會計信息，從企業(yè)未來收益中扣除了市場平均收益。如果扣除部分的現(xiàn)值正好等于模型右邊第一項（BV0）（即（ρ-1）BVt-1×ρ-t=BV0），則該模型無疑也是最佳的，既在估值中充分運用了現(xiàn)有的會計信息，又沒有破壞收益法模型在理論上的科學性。但遺憾的是，（如上所述）在歷史成本會計下，企業(yè)凈資產（BV0）的帳面價值的信息含量極為有限，公式中的BV0并不能代表企業(yè)現(xiàn)有凈資產的真正價值（未來收益的現(xiàn)值），即（ρ-1）BVt-1×ρ-t≠BV0，顯然該模型武斷地默認二者等同的假設條件是不成立的。公允價值會計下，資產和負債被要求運用公允價值進行初始確認和后續(xù)計量，其實質就是在“交易假設”下，資產（或負債）在公平、活躍市場中的定價，這一定價盡可能多地包括了影響資產（或負債）價值的所有市場參數(shù)，反映了市場平均報酬的要求，此時企業(yè)的賬面價值（公允價值）BV0就能夠反映企業(yè)凈資產真實的市場價值。第三，模型中沒有考慮企業(yè)真實期權的價值。企業(yè)經濟學中的“真實期權（Real Option）”，是指企業(yè)現(xiàn)實的經營和投資活動中面臨很多機會，這些機會使企業(yè)在未來一段時間內享有進行某項經濟活動的權利。這類權利包括在未來進行項目投資、放棄項目投資或者改進項目投資等等，這些未來機會的選擇（期權的行使）有利于長期保持企業(yè)獲利能力或持續(xù)的增長能力，也會提升企業(yè)的價值。
公允價值會計的運用和真實期權的引入能夠很好地修正企業(yè)投資價值評估模型的這一偏差。修正后的企業(yè)價值評估模型可由三部分構成，計算公式公式如下：V0=BV0+ρ-tE（RIt）+C
其中：V0代表企業(yè)的評估價值；
BV0代表評估時點的企業(yè)凈資產的公允價值；t代表收益期；ρ代表1加市場平均期望報酬率；RIt代表第t期的剩余收益；E代表數(shù)學期望；C代表企業(yè)真實期權的價值，計算見布萊克一斯科爾斯模型* （Black-Scholes Model）。
布萊克一斯科爾斯模型（Black-Scholes Model）包括如下三個等式：C=s×N（d1）-E×e-txr×N（d2）；
d1=；d2=。式中:C――企業(yè)期權價值；S――企業(yè)總資產的現(xiàn)行價格；E――期權的執(zhí)行價格；r――無風險利率；σ――標的資產年回報率標準差；T――距到期日的剩余時間（年）；N（dt）――標準正態(tài)分布自-∞到dt的累計概率；ln （P/E）――P/E的自然對數(shù)。需要說明的是，公式右邊第二項代表報告主體現(xiàn)有業(yè)務區(qū)別于其他主體的超額獲利能力，它和公式最后一項C一起構成了企業(yè)總體超額獲利能力――企業(yè)自創(chuàng)商譽。
（二）企業(yè)財務管理的核心理念――價值創(chuàng)造 隨著價值概念成為現(xiàn)代財務學的核心概念之一，20世紀90年代中期以來，以價值為基礎的企業(yè)管理模式（VBM）逐漸風行于西方企業(yè)界，價值創(chuàng)造也成為企業(yè)財務管理活動的核心理念。這里的價值創(chuàng)造并不是指“人與生產要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類的變化過程（羅福凱2003）?！倍瞧髽I(yè)財務管理通過融資、投資和營運資金管理活動，創(chuàng)造出高于市場平均報酬的財富，從而提升企業(yè)價值的活動。借鑒上述修正的企業(yè)價值評估模型，我們可以從三個方面入手進行價值創(chuàng)造的財務管理活動。（1）相對提升企業(yè)凈資產的價值（BV0）。企業(yè)價值評估模型中的BV0代表企業(yè)凈資產的公允價值，是所有的市場參與者對企業(yè)資產和負債未來現(xiàn)金流量和相關風險的共同預期。其估價盡可能多的包括了所有相關的市場參數(shù)，計算原理是BV0=。嚴格地講，企業(yè)財務管理活動并不能改變市場的預期，亦即不能改變BV0值，但是，一方面，企業(yè)可以通過加強自身資產管理水平，通過維護資產的完整性和成新率來保持資產未來凈現(xiàn)金流量的市場預期；另一方面，企業(yè)財務管理可以通過籌資活動安排適當?shù)馁Y本結構，在充分利用低成本的債務資金的同時，控制企業(yè)財務風險、降低企業(yè)綜合資本成本，使其低于社會平均報酬率。進而提升特定主體的資產的價值，降低特定主體的負債的價值，使特定主體的凈資產價值（即企業(yè)資產和負債的未來凈現(xiàn)金流量的市場預期，用特定主體企業(yè)的綜合資本成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值，特定主體凈資產價值= ）增加。將企業(yè)資本成本優(yōu)勢形成的市場預期的價值增值擠出BV0，從而相對提升BV0的價值。（2） 重點提升企業(yè)未來剩余收益的價值（ρ-tE（RIt） ）。企業(yè)估價模型中的第二項ρ-tE（RIt）是提升企業(yè)價值的關鍵，也是企業(yè)財務管理的價值創(chuàng)造活動的重中之重，提升該部分的價值應著重增加企業(yè)的剩余收益（RIt）。從上述公式的分解中可知，增加企業(yè)剩余收益（RIt） 的途徑在于提高下列三個比率：銷售利潤率（綜合收益／銷售收入）、資產周轉率（銷售收入／資產）和權益乘數(shù)（資產/股東權益）。提高銷售利潤率就要在保證收入的前提下控制成本和費用，利用產品領先優(yōu)勢確立價格領先戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略；提高資產周轉率要求在擴大企業(yè)銷售收入的同時提高資金或資產的利用效率，加速資金運轉，提高營運資金使用效率和長期資產的產能；在企業(yè)綜合收益率大于負債資本成本率的前提下，充分利用負債資金，加大權益乘數(shù)，放大企業(yè)凈資產收益率。需要強調的是，增加剩余收益的途徑都必須注重長期趨勢。因為，不僅當前剩余收益影響企業(yè)價值，預期未來獲取剩余收益的趨勢對企業(yè)價值影響更大。這就需要在投資決策時盡可能選取本企業(yè)具有持久優(yōu)勢的項目和領域，并不斷進行差別化投資，加強企業(yè)無形資產和人力資本投資，確立和保持企業(yè)的長期核心競爭能力，確保企業(yè)獲得持久的剩余收益。（3）努力實現(xiàn)企業(yè)真實期權的價值（C）。真實期權價值的實現(xiàn)考察的是企業(yè)管理層的管理水平和應對經濟環(huán)境變化的靈活性。就企業(yè)經營層面來講，要最大限度地實現(xiàn)企業(yè)真實期權的價值，除了適當進行人力資本投資，建立一支高水平、高素質、高效率的管理隊伍外，還要保持一個健康的、穩(wěn)固性和靈活性兼具的企業(yè)財務體系。只有這樣，才有足夠能力和財力把企業(yè)未來面臨的各種經營和投資的選擇機會變成保持企業(yè)長期獲利能力或持續(xù)的增長能力的新的價值增長點。
*本文受北方工業(yè)大學科研基金項目“公允價值、企業(yè)財務預警與金融危機防范”（項目編號：110051360099）和北京優(yōu)秀教學團隊“會計學專業(yè)系列課程教學團隊”（項目編號：PHR200907203）資助
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關鍵詞：民營企業(yè)財務管理價值型財務
1民營企業(yè)加強財務管理的現(xiàn)實意義
1.1有助于防范企業(yè)經營風險
隨著民營企業(yè)規(guī)模的日益增長，涉及的經營業(yè)務范圍不斷擴大，而民營企業(yè)內部條件和外部環(huán)境變化具有極大的不確定性，因此風險會出現(xiàn)在經營過程中各個環(huán)節(jié)。通過建立健全民營企業(yè)風險管理體系，可以及時分析民營企業(yè)面對的不確定性，識別和管理經營過程中的風險，權衡企業(yè)各項活動的收益和風險,提供全面、專業(yè)、系統(tǒng)的風險應付策略，將不利因素控制在可以承受范圍之內，有效抑制和減少民營企業(yè)的經營意外和損失。
1.2有助于提高企業(yè)內部管理水平
現(xiàn)在民營企業(yè)面對的是一個競爭更激烈、國內外發(fā)展空間更廣闊、市場形勢和經濟形勢瞬息萬變的一個生存環(huán)境，因此對企業(yè)管理水平的要求就越來越高。而財務管理作為企業(yè)管理的重要部分，是對企業(yè)經營活動進行科學預測、決策、計劃、控制、協(xié)調、預算、分析和考核等一系列全過程管理，可推動企業(yè)管理水平的改善和提升。因此，民營企業(yè)建立以財務管理為核心的企業(yè)管理模式，不斷完善內部管理措施，實行有效的內部管理控制，幫助民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，從而贏得市場發(fā)展先機，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
1.3有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標
隨著經濟全球化進程的不斷加快，民營企業(yè)為了謀求穩(wěn)定的生存空間與長遠的發(fā)展?jié)摿?，就是要持續(xù)不斷創(chuàng)造和提升企業(yè)的價值。傳統(tǒng)的以利潤增加來衡量企業(yè)價值增長的觀念缺少了全面性和長期性，無法處理好增長與風險的關系、收益性與成長性的平衡，因此削弱企業(yè)的競爭力，影響民營企業(yè)經營發(fā)展質量。財務雖然不能代替生產經營，但財務管理能深入了解企業(yè)價值形成的全過程，分析企業(yè)價值關鍵驅動因素，掌握實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的具體途徑。所以構建和實施基于價值管理的價值型財務管理模式，才能讓民營企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中尋求持續(xù)發(fā)展的動力，才能累積有效長遠的競爭實力。
2民營企業(yè)財務管理面臨的困境
2.1財務管理重視度不夠
民營企業(yè)管理層的意識中存在企業(yè)效益是業(yè)務做出來的狹隘認知，管理工作主要聚焦在業(yè)務拓展、市場開發(fā)、產品生產三個方面，忽視財務管理在企業(yè)經營過程中的重要價值，造成財務管理無法納入企業(yè)管理有效機制中。民營企業(yè)的發(fā)展史決定了財務管理模式和方法一直較為固化且硬性規(guī)定很多，在財務分析與管理控制為主的專業(yè)服務方面，以及決策支持方面的投入均顯不足，也就無法將財務管理工作貫穿企業(yè)經濟運行的整體過程，造成財務信息系統(tǒng)異常脆弱，不能給企業(yè)提供財務數(shù)據(jù)和信息以對規(guī)劃、預測和發(fā)展戰(zhàn)略作出決策。
2.2財務管理制度不健全
民營企業(yè)管理層缺乏先進、科學的管理觀念，在實際處理業(yè)務的過程中常以強調靈活性和特殊性為由，按照傳統(tǒng)或經驗辦事，忽視公司的制度流程，造成無法根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展需求及外部環(huán)境的變化來健全財務管理制度體系。同時，民營企業(yè)財務管理制度普遍未建立嚴格的財務核算制度，使財務信息失去應有的經濟價值，也就不能通過分析經營過程中的增長點和薄弱環(huán)節(jié)，為民營企業(yè)的發(fā)展提供準確可靠的信息。而缺乏完善有效的內部制度和監(jiān)督機制，造成民營企業(yè)內部部門間缺乏相應的工作制衡和統(tǒng)一的工作目標，導致制度流程流于形式，影響財務管理人員的積極性和實際工作效果。
2.3財務人員素質不高
目前民營企業(yè)管理模式和管理水平比較落后，員工錄用門檻較低、人才培育投入不足，許多管理人員和基層人員都有一定工作經驗但欠缺專業(yè)理論知識，再加上自我提升和競爭意識也不強，因此都呈現(xiàn)循規(guī)蹈矩且不思改變的工作狀態(tài)，造成民營企業(yè)員工隊伍的整體素質和創(chuàng)新能力較低。同時，民營企業(yè)普遍缺乏高素質的財務管理人才，而財務人員在企業(yè)中的管理職能又得不到企業(yè)內部重視，造成現(xiàn)有財務人員專業(yè)財務管理知識結構老化，財務理念意識淡薄，接受新知識速度慢，對提升自身素質的要求較低，極大影響了民營企業(yè)整體財務人員素質的改善。雖然民營企業(yè)也意識到要引進高層次人員，但人才管理機制不完善，造成專業(yè)技能強的人才出現(xiàn)緊缺和匱乏。
2.4信息化程度較低
民營企業(yè)管理層對信息化建設積極性不高，主要是對信息化的認識方面仍然比較窄，不能深刻的理解信息化建設對企業(yè)發(fā)展的重要性，因此投入資金有限。另外民營企業(yè)管理模式不規(guī)范，制度不健全，員工素質偏低，造成實際業(yè)務操作中主觀隨意較強，使得內部信息采集不全面、不準確，給信息化建設帶來了極大的阻力，再加上民營企業(yè)缺乏有先進管理理念的復合型人才，使得信息化過程缺乏整體規(guī)劃和部署，導致信息技術無法貫穿于企業(yè)的生產、經營、管理、決策過程中，也就無法建立起一個有效的會計信息系統(tǒng)，來解決民營企業(yè)財務管理由于信息滯后及不靈通造成的工作效率較低的問題，嚴重阻礙了民營企業(yè)財務管理工作的順利開展。
3完善民營企業(yè)財務管理的建議
3.1樹立正確財務管理理念
民營企業(yè)管理層應當轉變運營管理理念，摒棄將財務管理看成是生產管理、營銷管理的附屬管理職能的錯誤認知，高度認識財務管理對企業(yè)經營管理的重要性，自發(fā)自覺地確定財務管理在企業(yè)經營管理中的核心地位。民營企業(yè)還應加強財務管理必要性的宣傳和財務管理知識的培訓，借此加強企業(yè)內部員工對財務管理重要程度的認知，推動員工更新財務管理觀念，使民營企業(yè)全員在認識到財務管理的綜合性和復雜性時，能積極地將了解掌握的企業(yè)財務管理知識、財務管理技能、財務管理方法，運用到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的財務管理工作中，為民營企業(yè)健康發(fā)展提供有效的財務支持。
3.2完善財務管理制度
民營企業(yè)需要通過管理層與財務管理人員雙方的互動配合，結合自身企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和經營特點，對企業(yè)現(xiàn)有的財務管理制度進行調整，建立起與發(fā)展實際相適應的財務管理制度體系，并在財務管理制度執(zhí)行的過程中建立反饋機制加強監(jiān)控，針對存在的不足及時調整和改進，以保障財務制度體系的規(guī)范性和系統(tǒng)性。具體調整如，通過健全內部控制管理機制，制定規(guī)范的業(yè)務流程；健全監(jiān)督考評機制，明確財務管理人員的權責范圍；完善風險控制機制，切實有效的降低財務風險和經營風險；完善成本管理機制，促進財務結構的合理性。
3.3提高財務人員綜合素質
財務人員的視野寬闊程度、知識領域程度、系統(tǒng)思維程度直接影響財務管理工作的效果和質量。因此，民營企業(yè)需要加強財務人員培訓力度，結合行業(yè)的發(fā)展動向和企業(yè)的實際狀況，對財務人員進行專業(yè)知識、專業(yè)技能和職業(yè)道德的內部培訓或外部培訓，以提高財務人員的綜合能力；民營企業(yè)需要加強優(yōu)秀財務人才引進，來引導財務人員及時優(yōu)化更新管理理念，激發(fā)財務人員不斷提升業(yè)務能力和職業(yè)素養(yǎng)；民營企業(yè)需要加強對復合型財務管理人員的培養(yǎng)，建立適合自身規(guī)模的財務管理機構，通過加強財務管理人員的工作監(jiān)督，定期對財務管理人員進行績效考核，來調動財務管理人員的工作積極性和提高工作效率，促使財務管理職能在企業(yè)運營決策中得到有效的發(fā)揮。
3.4建立財務信息系統(tǒng)
當民營企業(yè)管理者認識到走信息化的道路是經濟發(fā)展形勢所趨，也是提升企業(yè)的核心競爭力的必然選擇，才能在引進先進設備、完善財務軟件、招募專業(yè)人員方面加大投入。只有民營企業(yè)管理者重視了信息化建設，才能提升全體員工信息化建設的意識，才能對企業(yè)信息化系統(tǒng)進行整體規(guī)劃，并按照信息化的要求對企業(yè)流程進行調整與重組，建立健全財務信息共享服務流程，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，將分散的財務信息進行整合，避免財務數(shù)據(jù)與業(yè)務生產信息的脫節(jié)，可以很大程度提高民營企業(yè)的財務管理水平。
3.5建立價值型財務管理模式
財務部門需要和業(yè)務部門以“流程優(yōu)化、資源聚焦、價值提升”為原則，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營鏈條的關鍵價值驅動因素，共同參與企業(yè)流程創(chuàng)新與再造，剔除無效價值鏈點，將有限資源投入到創(chuàng)造價值的有效價值鏈點上，促進民營企業(yè)整體經營流程最優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。因此，建立價值型財務管理來打破傳統(tǒng)財務管理思維，將對內服務轉向價值創(chuàng)造，發(fā)揮財務和業(yè)務的橋梁紐帶作用，使財務人員能深入業(yè)務單位一線，把供、產、銷、服務等全過程關鍵環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，并以全景的視角、全局的觀念、全覆蓋的方式梳理整個產業(yè)經營鏈，全面了解并及時反饋財務數(shù)據(jù)背后的經營問題，分析利益相關方以及價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，成為民營企業(yè)價值創(chuàng)造的重要驅動力。綜上所述，民營企業(yè)財務管理應該實現(xiàn)思維方式、管理制度、財務隊伍、信息程度全方位轉型，建立以價值管理為核心的財務管理體系和財務運行機制，讓財務管理深度參與到民營企業(yè)經營和管理的各個環(huán)節(jié)，以價值評估為基礎，通過整合企業(yè)各種價值驅動因素，梳理管理與業(yè)務的過程，而將民營企業(yè)打造成為持續(xù)經營能力穩(wěn)健、核心競爭能力突出的現(xiàn)代化企業(yè)。
參考文獻
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