時間：2023-07-13 17:22:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購的流程管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
商業(yè)銀行開展持續(xù)審計包括：商業(yè)銀行運用內(nèi)審經(jīng)驗，開發(fā)計算機模型：將之嵌入到持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)中去：內(nèi)審人員按照持續(xù)審計任務(wù)開展常態(tài)化及時審計；定期進行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險覆蓋的內(nèi)控審計，持續(xù)改進計算機模型。
一、商業(yè)銀行運用內(nèi)審經(jīng)驗，開發(fā)計算機模型
在該步驟主要運用的審計技術(shù)是審計重要性水平的測定（可結(jié)合PPS抽樣）和審計分析程序。運用的計算機技術(shù)主要是計算機編程。該步驟依據(jù)“持續(xù)審計”的定義來確定“相關(guān)被審計事項發(fā)生”的情況。下面結(jié)合實例進行分析。
1.重要性模型。設(shè)計該模型主要考慮內(nèi)審人員對于行內(nèi)開展的各項業(yè)務(wù)重要性水平的認定，重要性水平可以設(shè)定為必審項和審計項兩類。第一類必審項重要性水平，比如內(nèi)審人員認為單筆超過一千萬元的集中采購項目為重要且必須要審計，那么“集中采購子模型”就可以設(shè)定一千萬元為閾值，對于單筆集中采購項目標的超過一千萬元的，就可以自動篩選出來，持續(xù)審計流程系統(tǒng)將生成“及時審計任務(wù)單”，分配任務(wù)后，由內(nèi)審人員全程跟蹤該集中采購項目，最后形成審計報告。第二類抽樣審計項重要性水平，可以結(jié)合風(fēng)險控制重要性水平進行設(shè)計，設(shè)計后由計算機輔助進行PPS抽樣，確定具體的審計事項。比如“大額個貸重要性模型”的設(shè)計：風(fēng)險控制要求，同一身份證號的客戶發(fā)生的所有個人住房貸款、消費貸款、助業(yè)貸款等，單筆或累計超過50萬元的，都需要兩個專職貸款負責(zé)人審批，且在設(shè)計“大額個貸重要性模型”時可將閾值設(shè)定為50萬元，該模型可以每周、每旬、每月運行一次，具體運行頻次由持續(xù)審計計劃決定，這樣確定的貸款可能有很多筆，因此，在設(shè)計“大額個貸重要性模型”編程時，編入計算機輔助PPS抽樣相關(guān)程序。
2.審計經(jīng)驗?zāi)Ｐ汀ＴO(shè)計該類模型的總體思想是：將銀行的案件、審計發(fā)現(xiàn)以及審計經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)信息疑點，或者直接定位差錯。例如，疑似假個貸模型——同質(zhì)子模型的設(shè)計主要是運用Match函數(shù)。不同的借款人客戶信息相同.如同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，有多個不同借款客戶為同一單位：多個客戶的聯(lián)系電話、個人貸款對賬單地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，三筆以上貸款連續(xù)拖欠期數(shù)相同：多名借款人是銷售商或員工；多筆貸款（不同客戶）還款來源于同一個人賬戶；多筆貸款（不同客戶）發(fā)放后轉(zhuǎn)入同一單位（非房地產(chǎn)公司、汽車經(jīng)銷商）或個人賬戶。上述都是反常情況，有可能是假個貸.而上述情況是內(nèi)審人員審計出假個貸或者是假個貸案發(fā)之后所總結(jié)出的假個貸數(shù)據(jù)特征。該子模型的設(shè)計思路是：比對客戶貸款信息，找出不同客戶的相同信息，從而找出高度同質(zhì)性貸款，即疑似假個貸。
該類模型是分析程序在內(nèi)審中通過計算機程序運行實現(xiàn)，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”數(shù)據(jù)（疑點）。分析程序還可以實現(xiàn)差錯的直接定位，比如“個人信貸資金流向投資市場模型”的設(shè)計思路：比對客戶發(fā)放貸款賬號與客戶本人及其密切關(guān)系人的證券、基金賬戶，在貸款發(fā)放之后兩賬戶的資金變化情況。該模型是信貸資金流向子模型，通過該模型，內(nèi)審人員可以定位差錯，比如發(fā)現(xiàn)客戶A，發(fā)放貸款后10日內(nèi)，將貸款全部轉(zhuǎn)至客戶A名下的證券賬戶。
二、開發(fā)持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)
筆者認為持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下模塊：計算機模型及管理、任務(wù)管理模塊、電子審計工作底稿及報告模塊、質(zhì)量控制復(fù)核模塊以及系統(tǒng)管理模塊。將持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)進行對接，審計項目數(shù)據(jù)每日日結(jié)后，持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)接收各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，運行計算機模型，生成審計任務(wù)，任務(wù)分派后審計人員在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關(guān)審計證據(jù)、審計工作及審計報告，完成審計工作后，電子流任務(wù)交至質(zhì)量控制系統(tǒng)復(fù)核。系統(tǒng)管理模塊主要是復(fù)雜系統(tǒng)的維護以及內(nèi)審人員的權(quán)限配置。
以“集中采購子模型”進行說明。計算機模型已開發(fā)出持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)下的“計算機模型及管理模塊”已加載了該模型，且持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)與本行的“集中采購管理系統(tǒng)”已對接，每日接收集中采購管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，運行“集中采購子模型”，發(fā)現(xiàn)有無單筆超過一千萬元的集中采購項目。該項目的流程狀態(tài)是“立項通過”，如果符合，則將相關(guān)信息形成審計任務(wù)，內(nèi)審分派崗位登錄該持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)，在“任務(wù)管理模塊”下的“待分派審計項目”中可以看到，并進行分派；相應(yīng)的內(nèi)審人員登錄系統(tǒng)在“任務(wù)管理模塊”下的“待辦審計項目”中看到任務(wù)，接受該項任務(wù)，就可以在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關(guān)信息，完成之后按程序提交，任務(wù)將發(fā)送至內(nèi)審質(zhì)量控制部：質(zhì)量控制工作人員登錄該系統(tǒng)，在“質(zhì)量控制復(fù)核模塊”下的“待復(fù)核項目”中看到需復(fù)核的任務(wù)，并調(diào)閱審計工作底稿和審計報告：質(zhì)量控制復(fù)核完成提交后，整個內(nèi)審流程結(jié)束。
開發(fā)持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)運用的主要是流程管理理論，它通過計算機編程來實現(xiàn)審計業(yè)務(wù)的電子任務(wù)流程，其效果不僅使得內(nèi)審的效率和質(zhì)量有顯著的提高，而且也方便考核內(nèi)審人員的工作效率。
三、內(nèi)審人員按照持續(xù)審計任務(wù)開展常態(tài)化及時審計
在這個環(huán)節(jié)，內(nèi)審人員登錄持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)，在任務(wù)管理模塊下的“侍辦審計項目”中看到任務(wù)及其生成過程。與傳統(tǒng)內(nèi)審不同的是，持續(xù)審計可以實現(xiàn)常規(guī)化及時跟蹤審計。如果商業(yè)銀行將柜面會計憑證、個人貸款檔案、公司類貸款檔案等會計憑證及資料電子化，形成電子檔案數(shù)據(jù)庫，內(nèi)審人員就可以做到足不出戶進行審計。“待辦審計項目”接受任務(wù)后，持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)賦予內(nèi)審人員臨時權(quán)限，臨時權(quán)限用于遠程登錄電子檔案數(shù)據(jù)庫，獲取相關(guān)的資料。內(nèi)審人員進行事后審計時，除非認為必須去業(yè)務(wù)經(jīng)辦所在地實地查證，否則可以不下現(xiàn)場，從而可提高審計效率。紙質(zhì)資料電子化主要是掃描等影像技術(shù)的運用、計算機輔助開發(fā)程序支持數(shù)據(jù)庫的建設(shè)以及查詢等功能的實現(xiàn)。
四、定期進行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險 覆蓋的內(nèi)控審計，持續(xù)改進計算機模型
一、上半年的工作
1、規(guī)范了采購流程，嚴格控制采購程序。采購部在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在各部門同事的監(jiān)督下，積極響應(yīng)集團公司關(guān)于物資采購相關(guān)的規(guī)章制度，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、加強了采購人員的自身要求，堅持采購的原則。廉潔奉公，保持良好的工作作風(fēng) 。
3、制定采購預(yù)算合理分配采購資金。制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃，以便于提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目管理中的資源調(diào)配，從而更好的控制采購成本。
4、加強了供應(yīng)商的管理，了解每個供應(yīng)商的資執(zhí)并索要資執(zhí)證明。在供應(yīng)商數(shù)量的選擇時即要避免單一資源，尋求多家供應(yīng)同時要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資采購的價格和采購成本。
5、做好采購合同跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數(shù)。
6、建立了采購賬目的管理系統(tǒng)，定期與倉庫、財務(wù)及供應(yīng)商對帳。
7、加強了采購市場的調(diào)查了解，時刻掌握原材料價格的動向。
8、加強了成本管理，以性價比為原則，在滿足生產(chǎn)、技術(shù)需要的前提下控制成本。
二、工作業(yè)績
1、上半年完成采購合同86份，采購物資的總金額約為370萬元。
2、工作任務(wù)完成率100%。
3、采購物資質(zhì)量安全事故為零。
4、資金合理利用率100%。
5、采購物資質(zhì)量合格利用率99%。
6、為公司節(jié)約成本在8%以上。
三、工作中的不足
1、工作經(jīng)驗不足。
2、工作細致度不夠。
3、與各部門的溝通不夠。
四、下一步的工作目標
1、細化采購管理流程。企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度，是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、加強采購知識的學(xué)習(xí)，努力提高自身的業(yè)務(wù)知識。質(zhì)量與價格永遠是采購工作的主題。采購人員的技術(shù)能力與業(yè)務(wù)水平直接影響到采購工作的質(zhì)量和效率。
一、組織實施“陽光采購策略”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督
2009我們進一步強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關(guān)職能部門參與。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關(guān)人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。
2009通過組織學(xué)習(xí)《采購管理戰(zhàn)略》和公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導(dǎo)書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎(chǔ)。
2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購?fù)该鞫龋嬲龅浇档统杀尽⒈Ｗo公司利益。
3、采購效益全線凸現(xiàn)。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設(shè)備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購成本。
4、監(jiān)督機制基本形成。
做好價格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
2009采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎(chǔ)上下浮5－8個百分點（當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整）。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機制”，然后再傳送審計部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。
三、進一步加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)
2009采供部進一步加強了對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負責(zé)的態(tài)度，制定了《采購供應(yīng)部供方信息表》，對每一位來訪的供應(yīng)商進行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采供對供應(yīng)商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產(chǎn)和建設(shè)行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為東和服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。我們發(fā)展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
四、步加強對材料、設(shè)備價格信息的管理
2009采供部進一步加強了對材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計劃、詢比價都進行了復(fù)印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫，以備隨時查閱、對比。
五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感
2009采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓(xùn)外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強調(diào)采購人員的責(zé)任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負責(zé)到底，保證了對材料、設(shè)備有效的追蹤。
六、2010從以下幾方面予以改進
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）
房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
流程管理作為一種先進的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過流程將工作任務(wù)布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導(dǎo)到企業(yè)的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責(zé)，并持續(xù)提高業(yè)務(wù)績效的一種系統(tǒng)性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，內(nèi)部控制一個重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對風(fēng)險的管理過程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎(chǔ)。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過將企業(yè)的信息和業(yè)務(wù)按照流程來管理，為各信息和業(yè)務(wù)設(shè)置流轉(zhuǎn)步驟來強化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強內(nèi)部控制的同時，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進與提高。
作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項目，施工生產(chǎn)具有流動性和單件性的特點，施工生產(chǎn)周期長，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動性，項目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經(jīng)常涉及到與來自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定。基于施工企業(yè)的特點，加強工程項目內(nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內(nèi)部控制特點的流程并予以執(zhí)行是當(dāng)前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細化管理的要求。
二、內(nèi)部審計控制流程管理的要求
工程項目從中標開始至驗收，一般需要涉及到設(shè)計部門、采購部門、財務(wù)部門、預(yù)算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執(zhí)行的過程。在這個過程中，項目經(jīng)理對整個合同履行流程的計劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負責(zé)，是流程的負責(zé)人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：
(一)管理性工作與實施性工作的區(qū)分 工程項目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設(shè)計這些實施性工作外。項目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購、機構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。
(二)分級流程描述與流程責(zé)任確定 項目經(jīng)理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業(yè)的協(xié)調(diào)問題。如業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、分包商和供應(yīng)商之間跨單位的工作界面，工程、預(yù)算、財務(wù)、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目能否取得成功的關(guān)鍵。通過分級流程描述和流程責(zé)任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同與控制問題。
三、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中的應(yīng)用
工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設(shè)計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進行嚴格控制。控制流程設(shè)計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業(yè)務(wù)流程、定義流程，對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業(yè)務(wù)活動，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標和標準，且這些標準必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)、部門，所以每個流程中和各個環(huán)節(jié)都要有一一的任務(wù)描述，即對流程的說明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過相關(guān)部門的人員確認，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風(fēng)險，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項目的業(yè)務(wù)特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務(wù)流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環(huán)節(jié)有風(fēng)險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風(fēng)險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來舉例說明：
(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖 具體如圖1所示。
(二)相關(guān)責(zé)任、崗位、風(fēng)險控制點的描述 不相容職務(wù)和崗位：分包成本預(yù)算的編制與審批；詢價和確定勞務(wù)分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風(fēng)險點和控制點：分包成本預(yù)算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復(fù)核及執(zhí)行控制；工程驗收和結(jié)算控制；應(yīng)付款的入賬和付款控制。風(fēng)險控制目標：所有的分包行為都有責(zé)任成本預(yù)算；成本預(yù)算的編制合理合規(guī)，充分滿足項目成本控制目標；勞務(wù)分包商的選擇要在資信審查的基礎(chǔ)上力求項目成本控制目標的最大實現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營風(fēng)險；現(xiàn)場簽證與過程結(jié)算及時；應(yīng)付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性內(nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門崗位職責(zé)；責(zé)任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結(jié)算單、材料核銷單、資金審批單等。
(三)確認相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行 依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費用管理、建筑產(chǎn)品銷售和收款、計算機信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據(jù)實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。
四、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中應(yīng)注意的問題
(一)項目管理制度不能代替控制流程 制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導(dǎo)向的，通常沒有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問題，對應(yīng)該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執(zhí)行性和持續(xù)改進性。
我說：流程管理的思想原則是回歸流程管理本質(zhì)。
所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是可以應(yīng)用于各類流程的共性原則。
歸納起來有如下原則：
原則一，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心
這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。員工的工作應(yīng)該是圍繞著目標或產(chǎn)出，而不是圍繞著單個任務(wù)。對于這一原則，有些人把它和目標管理相混淆，這里不妨稍加比較。
目標管理產(chǎn)生于20世紀50年代，是以科學(xué)管理和行為管理為基礎(chǔ)的。它改變了在以往管理中所出現(xiàn)的“人治”問題，強調(diào)要建立起一套科學(xué)的目標管理體系，明晰責(zé)任，以便執(zhí)行和考核。但是，由于目標管理一般都是在以任務(wù)為中心的組織中完成的，所以目標也就不可避免地帶上了部門分割的色彩，這樣就降低了系統(tǒng)的整體性，從而影響了組織的效率。
正因為如此，我們在這里要關(guān)注“目標是根據(jù)什么制定的”。如果目標是根據(jù)任務(wù)制定的，那么我們說它是與流程管理的原則相違背的；如果是根據(jù)流程來制定的，那么這種目標管理是有積極意義的。雖然流程管理強調(diào)一切以流程為中心，根據(jù)流程而不是任務(wù)來開展工作，但是實際上，這些原則在具體實施時還是要轉(zhuǎn)化成一個個具體的目標，這就是它與目標管理的聯(lián)系所在。
流程管理強調(diào)打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門、由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并成單一任務(wù)，由單個人來完成。
原則二，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程
過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其他部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物，然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品顯得笨重而緩慢，并且用以采購的各項間接費用往往會超過所購產(chǎn)品的成本。
在有了信息系統(tǒng)以后，一切就有可能變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以自己采購。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，就大大消除了原有各工作界面之間的摩擦，從而減少了管理費用。
但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能。例如對于企業(yè)的主要設(shè)備和原材料，則仍由采購部門來完成。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準。
原則三，將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去
過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理他們產(chǎn)生的信息。而今伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和員工素質(zhì)的提高，信息不再是一種特權(quán)，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。
原則四，將各地分散的資源視為一體
集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點則是缺乏靈活性；分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，卻隨之帶來冗員、和喪失規(guī)模效益的后果。
有了數(shù)據(jù)庫、遠程通訊網(wǎng)絡(luò)以及信息分布處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。
原則五，將并行工作聯(lián)系起來，而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出
存在著兩種形式的并行：一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，這樣，往往在組裝和測試階段就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)期，減少不必要的浪費。最近一些企業(yè)所推行的“并行工程”也正是這樣的思路。
（此處作為插入卡片）
并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世紀60年代，1987年美國防御分析研究所在一份報告中提出后才逐漸被接受。實踐已證明CE能大大改善新產(chǎn)品開發(fā)過程，能大幅度縮短開發(fā)周期，降低新產(chǎn)品生命周期中的成本。實現(xiàn)CE的關(guān)鍵是利用信息技術(shù)實現(xiàn)信息的集成和小組成員之間的相互協(xié)調(diào)。這種思想可應(yīng)用到新產(chǎn)品開發(fā)以外的運營和管理過程，幫助提高企業(yè)流程的性能。
原則六，使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序
在大多數(shù)的企業(yè)中，工作的執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。
這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工在自我管理、自我決策的時候，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和，也都會改變。
決策權(quán)力下放，必然壓縮管理層次，減少不必要的控制監(jiān)督人員，減少相應(yīng)的管理費用。需要指出的是，權(quán)力下放并不意味著管理人員無事可做，實際上管理人員需要對員工決策提供必要的支持，同時將更多精力放在企業(yè)的戰(zhàn)略決策上。
另一方面，傳統(tǒng)管理模式有時出于防止員工和管理人員偷工減料或者的考慮，設(shè)置了多重核查和控制程序，并有意在不同部門之間建立互相牽制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有時甚至超過了控制所能產(chǎn)生的收益。而且嚴格控制使員工始終處于受管制的地位，難以發(fā)揮工作的積極性和主動性，部門間的職能不清與“管理真空地帶”的存在更為部門互相推諉提供了借口。
流程管理主張在能產(chǎn)生經(jīng)濟效益時才進行控制，也就是要求控制產(chǎn)生的收益大于進行控制耗費的成本，否則就取消控制或改變控制的方式。流程管理提倡總量控制和延遲控制，這兩種控制機制工作量小，成本低，允許少量的權(quán)力濫用，也在一定程度提高了員工的積極性。
原則七，流程多樣化
傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，形成了統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一程序的流程，所有輸入，無論難易、大小、緩急都遵循統(tǒng)一流程進行。統(tǒng)一流程把常規(guī)情況和特例混雜在一起，運轉(zhuǎn)復(fù)雜，速度遲緩，無法適應(yīng)市場多元化和需求多變化的發(fā)展。為主動適應(yīng)新的市場環(huán)境，流程管理支持流程多樣化，企業(yè)可以根據(jù)不同市場、不同輸入、不同形式制定具體的流程流轉(zhuǎn)。對于某一輸入，首先確定最合適的流程，然后再按照流程運行，使對輸入的處理能通過最節(jié)約的流程完成，既提高處理速度，又降低成本。
原則八，單點接觸顧客
為了做到對顧客負責(zé)，及時滿足顧客的需求，改變傳統(tǒng)的多點接觸顧客但實際上又無人負責(zé)的局面，企業(yè)需要讓流程“單點接觸顧客”，即企業(yè)和顧客只有一個聯(lián)系點即業(yè)務(wù)專管員或業(yè)務(wù)負責(zé)人。如果流程較為復(fù)雜或過于分散，集成較困難時，需要一名業(yè)務(wù)負責(zé)人作為緩沖器，與顧客打交道，對顧客負責(zé)，解決顧客的問題。業(yè)務(wù)負責(zé)人還應(yīng)該具備這樣的能力：能使用流程中所用的信息系統(tǒng)，有能力與流程的其他執(zhí)行人員保持聯(lián)系并相互協(xié)助工作。
一、20xx年任超市采購部經(jīng)理，在此期間帶領(lǐng)本部門人員在公司領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，主要完成以下工作
1、較好完成采購部日常管理和采購計劃。
2、督促本部門人員經(jīng)常與供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)及時了解所采購商品市場行情。
3、經(jīng)常在網(wǎng)上了解相關(guān)商品的行情，同時和多個供應(yīng)商聯(lián)系，使供應(yīng)商之間有競爭，我們就有多的選擇渠道，在同等質(zhì)量下選擇了價格最低的商品供應(yīng)商。
4、及時與營運部門人員溝通，了解商品的需求情況，合理控制庫存，使資金最有效的利用。
5、督促本部門人員時刻保持清醒頭腦，廉潔奉公、不謀私利，在供應(yīng)商眼里、心里樹立公司的良好形象。
6、做好購貨合同的跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數(shù)。
7、建立了新的供應(yīng)商，并保持了良好的關(guān)系，有穩(wěn)定的采購來源，保持超市的正常營業(yè)。
8、建立了比完善的供應(yīng)商管理制度，加強了供應(yīng)商的管理，了解每個供應(yīng)商的資質(zhì)并索要資質(zhì)證明。以合同為憑，不在出現(xiàn)與供應(yīng)商在財務(wù)上的不愉快，并且解決了XX超市與幾家供應(yīng)商之間的財務(wù)問題。
二、強化了團隊精神，搞好部門內(nèi)彼此配合及與其他部門的相互合作
團隊精神是以少勝多的博弈，是眾志成城的攻勢.是群策群力的雙贏. 是“ 我為人人，人人為我”的生存智慧.是“團結(jié)就是力量”的強強聯(lián)合。所 以我們大伙抱著同一個思想和目標，那就是為超市爭光，共同為著目標努力拼搏，充分發(fā)揮團隊堡壘作用，互相取長補短，相互鼓勵，發(fā)揮出自身最大的團隊精神力量，力求取得優(yōu)異的成果，所以團隊精神是強大的，是力量的，是智慧的象征。部門內(nèi)適時提出強化團隊精神是必要的，加強員工團隊精神的教育，培育員工團隊意識與合作精神，團隊精神融入整個員工隊伍將發(fā)揮出巨大能動作用，為公司發(fā)展做出巨大貢獻。在與其他部門間我們秉承沒有積極的態(tài)度就沒有積極的行為，所以要搞好與其他部門的相互合作，首先應(yīng)該端正態(tài)度，還要腳踏實地、積極認真的做好每一項工作，其次要真誠相待，只有這樣才能做好每項工作。
三、采購員密切溝通隨時應(yīng)付緊急采購任務(wù)，改進采購工作中的相關(guān)問題。沉著應(yīng)對各種計劃外情況，更有效的對采購工作進行管理規(guī)劃。與各個部門聯(lián)系更加緊密，更好滿足訂單的需求，努力做到采購的最優(yōu)，為超市節(jié)省采購成本。
四、工作中的不足
1、工作經(jīng)驗不足。
2、工作細致度不夠。
3、與各部門的溝通還有待提高。
五、下一步的工作目標
1、細化采購管理流程。企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志。超市從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。細化采購管理流程,從而全面提高超市采購管理水平。
2、加強采購知識的學(xué)習(xí)努力提高自身的業(yè)務(wù)知識。質(zhì)量與價格永遠是采購工作的主題。采購人員的技術(shù)能力與業(yè)務(wù)水平直接影響到采購工作的質(zhì)量和效率。
××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
⒉在充分進行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點擴大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少彛档土瞬少彸杀尽U大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。
⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強、敢于負責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。
⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。
⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進行了專項檢查整改。
在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。
⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進行市場拓展工作，擴大經(jīng)營規(guī)模。同時也進一步加強企
業(yè)的社會責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善
工作流程，為員工營造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝
通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點、鼓勵員工，使員工進步。
⒋做好公司的安全工作。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；石油企業(yè)；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內(nèi)石油石化行業(yè)呈現(xiàn)漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發(fā)、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內(nèi)及國外企業(yè)的競爭，提高企業(yè)競爭力成為石油企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源，在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，質(zhì)量保證，供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用，從供應(yīng)的角度來說， 采購是整體供應(yīng)鏈的 “上游控制” 主導(dǎo)力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位
采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。哈里森認為：“供應(yīng)鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”隨著全球經(jīng)濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應(yīng)速度。在整個供應(yīng)鏈條上，采購處于制造廠商與供應(yīng)商連接的界而，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準時響應(yīng)用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當(dāng)：在恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰Ｒ虼耍诠?yīng)鏈集成環(huán)境下，選擇供應(yīng)商，與重要的供應(yīng)商建立起長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，至關(guān)重要。通過與供應(yīng)商共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，并與供應(yīng)商在質(zhì)量提高、成木降低及新產(chǎn)品開發(fā)計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應(yīng)能力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現(xiàn)的必要條件。而采購管理目標實現(xiàn)的結(jié)果也是衡量一個供應(yīng)鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現(xiàn)的過程也是提高供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應(yīng)鏈管理下石油企業(yè)的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關(guān)注了企業(yè)采購流程管理，加強生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和采購之間的協(xié)調(diào)運作。加強核心采購流程的設(shè)計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，使生產(chǎn)成本大幅上升
3.2 科學(xué)制定供應(yīng)商量化評價指標體系
選擇良好的供應(yīng)商， 首先要對供應(yīng)商進行評價。而制定供應(yīng)商的量化評價指標體系， 分析降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性， 一般將供應(yīng)商數(shù)量維持在 2- 3 家， 以確保其穩(wěn)定供貨。通過與供應(yīng)商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內(nèi)部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現(xiàn)及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
供應(yīng)鏈管理的原則是追求穩(wěn)定、長期的關(guān)系， 所以企業(yè)需要在對供應(yīng)商進行合理的評價后與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟， 對戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應(yīng)的原則和目標。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)， 發(fā)展戰(zhàn)略， 技術(shù)， 產(chǎn)品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動的關(guān)系。企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系是動態(tài)的， 不是固定不變的， 伙伴供應(yīng)商是建立在雙贏基礎(chǔ)上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應(yīng)商關(guān)系對于改善整個供應(yīng)鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)具有審視整個供應(yīng)鏈流程和結(jié)構(gòu)的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應(yīng)商才是供應(yīng)鏈體系所需要的。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙， 為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應(yīng)鏈競爭力提供了基礎(chǔ)。
與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的步驟一般為：采購關(guān)鍵因素分析供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的評價與業(yè)績考核，優(yōu)勝劣汰確立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險防范供應(yīng)商業(yè)績的持續(xù)改善。
3.4根據(jù)不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應(yīng)根據(jù)不同環(huán)境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應(yīng)的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統(tǒng)中加以維護， 并作為評價供應(yīng)商的一項重要指標。操作業(yè)務(wù)員在做訂單計劃安排時考慮所負責(zé)的交貨周期， 與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系。另外， 當(dāng)一個企業(yè)需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產(chǎn)瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用
供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式對供應(yīng)和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應(yīng)鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。石油企業(yè)依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫存來實現(xiàn)自身庫存管理的精益化。
4. 結(jié)束語
石油企業(yè)作為我國重要的石油生產(chǎn)部門，其采購在勘探、生產(chǎn)和制造過程起著重要作用。在供應(yīng)市場不斷變化的今天，通過在供應(yīng)鏈管理下的采購及供應(yīng)商的管理策略，有利于石油企業(yè)在整個供應(yīng)鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風(fēng)險和成本，保障石油生產(chǎn)的順利進行。
參考文獻：
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一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。
20__年我們進一步強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關(guān)職能部門參與。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關(guān)人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。
20__年通過組織學(xué)習(xí)《采購管理戰(zhàn)略》和公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導(dǎo)書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎(chǔ)。
2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購?fù)该鞫龋嬲龅浇档统杀尽⒈Ｗo公司利益。
3、采購效益全線凸現(xiàn)。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設(shè)備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購成本。
4、監(jiān)督機制基本形成。
做好價格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
20__年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎(chǔ)上下浮5－8個百分點（當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整）。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機制”，然后再傳送審計部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。
三、進一步加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)
20__年采供部進一步加強了對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負責(zé)的態(tài)度，制定了《采購供應(yīng)部供方信息表》，對每一位來訪的供應(yīng)商進行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采供對供應(yīng)商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產(chǎn)和建設(shè)行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為東和服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。我們發(fā)展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
四、步加強對材料、設(shè)備價格信息的管理
20__年采供部進一步加強了對材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計劃、詢比價都進行了復(fù)印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫，以備隨時查閱、對比。
五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感
20__年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓(xùn)外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強調(diào)采購人員的責(zé)任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負責(zé)到底，保證了對材料、設(shè)備有效的追蹤。
六、08年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）
房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、制定采購預(yù)算與估計成本。
制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項
目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。3、改進供應(yīng)商的選擇。
在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應(yīng)商的數(shù)量以1
4、建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫。
以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一類貨物的價格目錄。
以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
6、采購員根據(jù)圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；信息化；ERP SAP
2008年6月24日由中國北車唐山軌道客車有限責(zé)任公司（簡稱唐車公司）與德國西門子公司聯(lián)合研制的CRH3型高速動車組在京津城際鐵路上創(chuàng)造了時速394.3公里的中國軌道交通最高速度紀錄。時隔不到三年，唐車公司自主研發(fā)的CRH380BL動車組在京滬高鐵運行試驗中創(chuàng)造了時速487.3公里的世界鐵路運營列車試驗最高速。高速動車組項目的成功實施，為公司重新確定市場定位和提升技術(shù)水平、管理水平及實現(xiàn)快速發(fā)展提供了難得機遇。自高速動車組技術(shù)引進初期，唐車公司在我國軌道車輛制造領(lǐng)域，首家引入了國際最先進的ERP系統(tǒng)――SAP，SAP信息化系統(tǒng)的運用，使唐車公司實現(xiàn)了“數(shù)字化管理”的目標。同時通過信息化的帶動，使公司的企業(yè)管理水平邁上了一個新的臺階。
1.SAP與唐車公司業(yè)務(wù)流程管理
公司在運用SAP系統(tǒng)過程中，并不是將該系統(tǒng)作為手工作業(yè)的翻版，而是以追求業(yè)務(wù)流程管理、數(shù)據(jù)管理及組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)化和規(guī)范化為目標。SAP系統(tǒng)平臺的應(yīng)用，使唐車公司的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、財務(wù)、物流、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)在同一個平臺上運行，實現(xiàn)信息共享，使公司各部門的管理業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)有機地聯(lián)系起來，各項管理流程科學(xué)順暢。
過去，公司對企業(yè)信息化工作沒有統(tǒng)一的安排和部署，各部室都在選用自己認同的軟件系統(tǒng)，如研發(fā)設(shè)計部門使用PDM系統(tǒng)，財務(wù)部門使用用友軟件進行統(tǒng)計和計算……從而導(dǎo)致各部門之間、上下工序之間信息不暢，信息孤島現(xiàn)象嚴重，沒有形成完整的管理流程。
在CRH3動車組項目推進過程中，公司運用SAP系統(tǒng)將各部門、各工序之間相互割裂開的信息連接起來，設(shè)計、工藝、采購等技術(shù)文件在SAP系統(tǒng)平臺上各項數(shù)據(jù)規(guī)范，界限清晰。其中的制造工藝文件，對每一個生產(chǎn)工序的操作要求、加工裝配的技術(shù)條件、安裝順序等均做出詳盡的說明。依據(jù)操作性極強的工藝文件，以及對物流、作業(yè)時限、資源等數(shù)據(jù)進行綜合處理的基礎(chǔ)上，管理人員在SAP系統(tǒng)平臺上自動生成生產(chǎn)計劃訂單，對生產(chǎn)形成科學(xué)規(guī)范的管理。
使用SAP系統(tǒng)平臺，唐車公司打破了職能型組織的結(jié)構(gòu)類型，實現(xiàn)了對管理流程的再造。由此可見企業(yè)的信息化和業(yè)務(wù)流程管理是一對不可分割的孿生兄弟，信息技術(shù)的出現(xiàn)形成和促進了業(yè)務(wù)流程管理，業(yè)務(wù)流程管理離不開信息化的支持.業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展壯大的途徑，企業(yè)信息化可以說是企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理中的一個不可缺少的工具和手段。二者的結(jié)合是成功實施企業(yè)信息化和根據(jù)環(huán)境變化對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行管理的關(guān)鍵，也是當(dāng)前企業(yè)生存發(fā)展的必經(jīng)之路。圖1為SAP R/3業(yè)務(wù)實踐圖。
2.SAP在業(yè)務(wù)部門的實施
2.1 SAP與公司財務(wù)管理
SAP財務(wù)管理系統(tǒng)（FICO）是ERP企業(yè)管理的核心組件之一，業(yè)務(wù)上完全與其他子系統(tǒng)（如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售管理等業(yè)務(wù)功能模塊）高度實時集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化運作。
截至目前，結(jié)合唐車公司的生產(chǎn)實際需要，在系統(tǒng)內(nèi)共啟用財務(wù)系統(tǒng)53個流程，包括成本核算流程、對外收付款流程、成本估算流程等均在系統(tǒng)內(nèi)完成了運行，達到了核算、控制的要求。
總分類帳科目同步與所有明細項目和成本會計核算更新的實現(xiàn)，省去了傳統(tǒng)的大量的收集、整理、制單的基礎(chǔ)工作，減少了不必要的重復(fù)工作與由此而產(chǎn)生的差錯，并且提高了工作效率，使財務(wù)人員可騰出更多的時間來處理和分析數(shù)據(jù)，并且保證了系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的準確性和唯一性。
2.2 SAP與公司人力資源管理
通過實施SAP人力資源管理模塊，實現(xiàn)了公司人力資源管理工作中涉及到的各類基本信息的電子化、規(guī)范化、標準化，有效降低了各項主要工作的復(fù)雜性，提高整個公司人力資源管理的工作效率，具體包括：組織結(jié)構(gòu)及崗位管理、人事行政管理、薪資和福利管理、考勤與休假管理、培訓(xùn)管理和查詢和統(tǒng)計、分析報表等基本功能模塊。在不涉及公司人力資源管理制度大的變動的情況下，解決了目前的業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)了各類核心業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化、集成化運行。
從總體上看，人力資源管理各基礎(chǔ)要素都納入信息化管理，基礎(chǔ)管理工作得到明顯加強，建立了統(tǒng)一完整的人力資源主數(shù)據(jù)庫（Master Data），基于主數(shù)據(jù)的勞動組織管理、人動管理、電子化考勤系統(tǒng)、統(tǒng)一的工資總額測算和工資核算系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)之間建立了以業(yè)務(wù)流程為主驅(qū)動的工作網(wǎng)絡(luò)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)受到管控，實現(xiàn)了歷史信息的可追溯性和方便快捷的數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計分析功能。
2.3 SAP與管理決策
SAP BW是mySAP商務(wù)智能的集成化組件之一，為SAP數(shù)據(jù)和非SAP數(shù)據(jù)的采集、存儲、分析和管理提供一個集成的，面向商務(wù)的平臺。它可以智能化地管理整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)信息并從中挖掘出最有價值的信息，以向企業(yè)管理者提供強有力的決策支持，從而使企業(yè)對市場反應(yīng)更敏捷，也使整個企業(yè)更具有生命力和競爭力。
唐車公司CRH3動車組生產(chǎn)BW決策支持系統(tǒng)涉及到經(jīng)營財務(wù)部、物流中心、物資供應(yīng)部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量管理部、資源管理部、鋁合金分廠、總裝配廠、調(diào)試中心、項目管理部、市場部、制造技術(shù)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心等共十三個部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容。
項目上線運行后，為公司各相關(guān)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析和決策提供了信息支持。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）初步搭建唐車決策支持系統(tǒng)平臺：利用SAP BW平臺挖掘現(xiàn)有SAP ERP系統(tǒng)中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提取高價值信息，輔助管理層進行決策分析；
（2）培養(yǎng)唐車決策支持技術(shù)團隊：培養(yǎng)懂決策分析的唐車技術(shù)隊伍，持續(xù)推廣并優(yōu)化唐車決策系統(tǒng)；
（3）提高決策信息獲取的時效性：通過集成財務(wù)、生產(chǎn)、采購、庫存信息，及時進行經(jīng)營分析，初步構(gòu)建唐車的報表分析體系；
（4）提高信息的可視化程度：通過BW和BO提供直觀、形象、便捷、簡單易用的信息展示。
2.4 SAP與供應(yīng)商協(xié)同設(shè)計
cProjects是SAP的協(xié)同項目管理系統(tǒng)，主要用于協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)項目管理。它是一個基于因特網(wǎng)的SAP應(yīng)用，功能涵蓋項目計劃，作業(yè)調(diào)度，資源管理及內(nèi)、外部工作伙伴的成本計算。cFolders協(xié)同文件夾是一個縱向的協(xié)作應(yīng)用模塊，它支持在設(shè)計開發(fā)項目上，為企業(yè)內(nèi)部及外部業(yè)務(wù)伙伴提供虛擬的項目組進行協(xié)同工作，并具有為訪問提供最新協(xié)同數(shù)據(jù)的方法，給協(xié)同的參與者提供一個又快又好的信息交換和通訊流，減少了面對面的會議及業(yè)務(wù)旅行。
cFolder/cProject上線以后成為了唐車公司與供應(yīng)商、公司與客戶之間的主要協(xié)同平臺，cProject管理唐車公司整體項目計劃、研發(fā)計劃以及與供應(yīng)商之間的協(xié)同物流計劃，所有設(shè)計過程數(shù)據(jù)全部存儲在cProject中。主要功能是提交產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)、提交供應(yīng)商更改需求、參與設(shè)計階段協(xié)同、查詢采購訂單等。供應(yīng)商物料信息通過cFolder以文件包的形式觸發(fā)MDM供應(yīng)商物流創(chuàng)建流程，保證采購物料信息的準確性。
同時，cProject/cFolder將會成為項目管理的核心系統(tǒng)，將會成為研發(fā)過程管理、工藝過程管理的核心系統(tǒng)，將會成為唐車公司與供應(yīng)商之間協(xié)同工作的核心系統(tǒng)。其中研發(fā)與工藝過程數(shù)據(jù)將全部存儲于CF/CP系統(tǒng)中。
為了實現(xiàn)與供應(yīng)商之間更緊密、更長久、更高效的合作，唐車公司作為供應(yīng)鏈中的鏈主企業(yè)，必須對相關(guān)合作伙伴進行引導(dǎo)，建立供應(yīng)鏈通用的技術(shù)與管理標準，建立供應(yīng)鏈協(xié)同的支撐系統(tǒng)，并對供應(yīng)商進行系統(tǒng)建設(shè)的支持與培訓(xùn)。其中標準的制定與對供應(yīng)商體系建設(shè)的支持是關(guān)鍵的兩個方面。
2.5 SAP與售后服務(wù)管理
隨著高速動車的不斷下線并交付使用，如何保障已經(jīng)交付運營的列車始終能夠正常運行就逐漸成為唐車公司所面臨的重要任務(wù)，而確保動車正常運行的售后服務(wù)業(yè)務(wù)也就日益成為公司所必須具備的一項正常業(yè)務(wù)。售后服務(wù)業(yè)務(wù)是確保動車在下次返廠修前能夠正常運行的重要手段，其涉及的業(yè)務(wù)包括列車信息管理、列車運行故障處理、列車日常保養(yǎng)維護處理、備件計劃、備件領(lǐng)用業(yè)務(wù)、備件銷售業(yè)務(wù)等等。
通過實施售后服務(wù)SAP項目使動車售后服務(wù)業(yè)務(wù)納入SAP系統(tǒng)進行管理，實現(xiàn)新造動車從研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、出廠運行、售后服務(wù)以及返廠維修的全生命周期的管理。實現(xiàn)了公司管理信息系統(tǒng)資源共享，并將公司核心業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一的平臺進行管理。
3.結(jié)束語
通過對唐車公司企業(yè)管理與信息化進程的分析，界定了信息化和企業(yè)管理之間的關(guān)系：企業(yè)管理是信息化的基礎(chǔ)，同時對企業(yè)信息化提出了需求；企業(yè)信息化是企業(yè)管理成功的保障，推動了企業(yè)管理的進程。只有把信息化和企業(yè)管理結(jié)合起來實施，才能創(chuàng)造最優(yōu)的效益，增強企業(yè)競爭力，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】承包商；施工安全；流程管理
1、引言
承包商的安全管理一直都是一個困擾企業(yè)安全管理的大問題。而項目施工過程中的人員的安全會在很大程度上影響甚至決定項目的成功，承包商的安全管理在項目當(dāng)中非常重要。由于國內(nèi)建筑施工項目往往采取整體承包再層層分包的現(xiàn)狀，以及建筑施工企業(yè)和從業(yè)人員的特性，也使得承包商的安全管理非常困難。
國家對企業(yè)項目發(fā)包過程中在承包商安全管理這一塊，從安全生產(chǎn)法等法律法規(guī)方面清楚的定義了企業(yè)和承包商雙方的責(zé)任和義務(wù)，并通過施工許可的流程管理方式來控制和管理企業(yè)的承包商管理。
對于企業(yè)而言，如何能很好的對承包商在施工過程的安全進行很好的管理，不能僅僅依靠以往那種通過加強現(xiàn)場的安全檢查來實現(xiàn)。事故的發(fā)生是偶然的，如果不能從承包商的資質(zhì)，承包商從業(yè)人員的安全意識，以及施工過程當(dāng)中的風(fēng)險識別以及預(yù)防來進行控制和管理，就不能有效地對承包商進行施工安全的管理。
2、項目業(yè)務(wù)流程管理
項目的施工是復(fù)雜的，項目施工的質(zhì)量直接關(guān)系到項目的進度、質(zhì)量和安全，而大型的投資項目，往往存在著多家承包商同時在現(xiàn)場施工的可能，相對于一般的施工項目而言，其管理會更加復(fù)雜。
就目前的施工企業(yè)現(xiàn)狀來看，雖然相對于以前規(guī)范了很多，但是還存在不少問題：
（1）現(xiàn)有的施工模式一般是業(yè)主將工程發(fā)包給總承包商，而總承包商往往會將其中具體的工作項分別承包給不同的分包商，一層層進行轉(zhuǎn)承包。往往存在承包考核制度不明確，導(dǎo)致施工現(xiàn)場管理漏洞百出。出現(xiàn)問題時，存在互相推諉的現(xiàn)象。
（2）現(xiàn)場管理人員管理松懈，職責(zé)不清，或者缺乏管理知識。導(dǎo)致現(xiàn)場管理混亂，建筑區(qū)域垃圾多等問題，影響到項目的進度、質(zhì)量和安全。
（3）施工的一線操作員工往往來自于農(nóng)村，沒有文化，更沒有安全方面的知識和意識，如果承包商對施工人員疏于教導(dǎo)和管理，往往容易出現(xiàn)嚴重的施工質(zhì)量和安全問題。
業(yè)務(wù)流程再造是一種通過業(yè)務(wù)流程來改造對象為中心，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的流程進行徹底思考和再造的管理手段。突破了傳統(tǒng)的職能管理組織結(jié)構(gòu)，而主張以流程為導(dǎo)向來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職能導(dǎo)向的管理模式。
3、企業(yè)內(nèi)部承包商的流程管理
承包商的管理在企業(yè)內(nèi)部也涉及到工程設(shè)計部門、維修部門、生產(chǎn)部門、采購部門以及安全管理等部分，需要各職能部門協(xié)作才能很好地進行管理。如何能讓各職能部門協(xié)作，只有通過突破傳統(tǒng)的職能管理結(jié)構(gòu)，采用流程管理的方式將各項工作串聯(lián)起來，使得各個職能部門按照流程來進行有序的管理。
選擇合適的承包商，對于企業(yè)的項目承包商管理而言非常的重要，在中國的環(huán)境安全和健康方面的法律法規(guī)當(dāng)中，對很多施工企業(yè)的資質(zhì)有著嚴格的要求。譬如在《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標準》和《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》就對承包商的資質(zhì)進行了嚴格的要求。其中的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標準》包括了施工總承包企業(yè)資質(zhì)等級標準包括12個標準、專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)等級標準包括60個標準、勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標準包括13個標準。對于很多項目而言，如果承包商的資質(zhì)不滿足要求，在進行政府的施工許可審批時就不可能獲得施工許可，很可能導(dǎo)致項目失敗或者延遲以及造成極大的經(jīng)濟損失。對于企業(yè)而言要規(guī)避這種風(fēng)險，則需要將承包商的資質(zhì)審查放入到流程當(dāng)中去。
按照《安全生產(chǎn)法》的要求，建設(shè)企業(yè)和承包商之間應(yīng)當(dāng)簽訂安全協(xié)議，明確雙方的安全職責(zé)，建設(shè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)告知承包商的項目施工和企業(yè)的安全風(fēng)險和要求。因此在承包商進入現(xiàn)場進行施工前，應(yīng)當(dāng)確保與承包商簽訂有效的安全協(xié)議，并與承包商施工負責(zé)人進行施工過程中安全風(fēng)險和預(yù)防措施定義。對于企業(yè)內(nèi)部而言，作為管理安全的環(huán)境健康部門也應(yīng)當(dāng)將承包商的安全管理和監(jiān)督納入其管理范圍之內(nèi)。作為與承包商協(xié)商溝通的采購部門，不僅僅需要將項目對技術(shù)和質(zhì)量方面的要求告知承包商，而且需要將企業(yè)對施工安全方面的要求提前告知承包商。作為項目工程方面負責(zé)的工程師，不僅僅需要對施工的技術(shù)和質(zhì)量方面的要求作出要求，還應(yīng)當(dāng)基于對項目的深入了解，與承包商分析施工過程當(dāng)中可能存在的風(fēng)險和定義出需要采取的安全措施。而作為現(xiàn)場所有者的車間，則需要對承包商的施工進行監(jiān)督和管理。只有通過流程上的制約，各個職能部門之間的相互協(xié)作，才能保證承包商在進入施工現(xiàn)場前能對施工過程中可能存在的風(fēng)險有著充分的認知。
1.1武漢鋼鐵集團物流管理的發(fā)展
武漢鋼鐵集團公司是我國重點的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)之一，其發(fā)展對我國鋼鐵市場有著重要的影響。近年來，武漢鋼鐵集團正視自身發(fā)展的特點，分析鋼鐵市場發(fā)展的趨勢，加大投入開發(fā)企業(yè)ERP物流管理軟件，構(gòu)建企業(yè)物流管理平臺。同時成立了“現(xiàn)代物流管理部”，聘請物流專家制定物流優(yōu)化整合方案，指導(dǎo)企業(yè)進行現(xiàn)代物流管理創(chuàng)新，使整個物流達到最優(yōu)化。
1.2寶山鋼鐵物流管理的發(fā)展
寶山鋼鐵股份有限公司積極加大信息化管理投入，提出了以服務(wù)為中心的目標和滿足用戶需求為出發(fā)點，對外充分適應(yīng)、快速響應(yīng)，對內(nèi)高效溝通、快速決策的管理理念。主要體現(xiàn)在以下方面:第一，將客戶的需求作為最主要的工作來抓;第二，建成用戶應(yīng)答系統(tǒng)和訂單排程優(yōu)化系統(tǒng)，縮短了用戶訂交貨周期;第三，在企業(yè)內(nèi)部建立一套行之有效的配送、運輸業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高寶鋼在鋼鐵行業(yè)的競爭力。
2ERP物流管理信息化建設(shè)特點
為了保障鋼鐵企業(yè)的物流管理能夠更好地為客戶服務(wù)，提高其工作效率，鋼鐵工業(yè)應(yīng)當(dāng)建立以原料輸送、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售到戶為目標的經(jīng)營平臺。為了做好這三項工作，鋼鐵企業(yè)必須及時建立物流信息平臺，充分利用科技的力量，建立智能化運輸系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)系統(tǒng)。隨著我國企業(yè)改革的推進，鋼鐵企業(yè)在發(fā)展過程中也極為重視企業(yè)自身缺陷的改進，同時也解決了一些企業(yè)發(fā)展面臨的問題，但是，在當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存的時期，鋼鐵企業(yè)物流管理系統(tǒng)還沒有達到要求，比如一些物流業(yè)務(wù)顯得多余，一些非增值業(yè)務(wù)包含其中，致使信息流通存在障礙，極大地影響了物流管理的效率。同時，許多企業(yè)在物流管理系統(tǒng)方面沒有一個長期或者短期的發(fā)展和建設(shè)規(guī)劃，沒有充分利用科技的力量。物流管理信息化建設(shè)是ERP建設(shè)的重要方面，ERP系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部物流的管理，主要作用在采購、銷售和生產(chǎn)及庫存三大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上。物流管理的前提和基礎(chǔ)就是在企業(yè)內(nèi)部建立一種能夠有效運行的物流管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)包括以下幾個方面:計劃管理模塊、采購管理模塊、生產(chǎn)及庫存管理模塊、配送運輸模塊、質(zhì)量管理模塊等。該系統(tǒng)能夠有效保障企業(yè)內(nèi)部物流信息的有序交流和傳輸，還能夠與企業(yè)外部環(huán)境系統(tǒng)進行安全有效的數(shù)據(jù)交換。
3如何建設(shè)物流管理系統(tǒng)的思考
3.1ERP物流管理系統(tǒng)建設(shè)重點是流程管理
在物流管理過程中更加要求信息化，并且保障信息的及時、準確，而物流的工作流程直接關(guān)系到信息的產(chǎn)生和流動過程。實現(xiàn)這一目的的方式就是注重對于物流的整個流程進行有效的管理。鋼鐵企業(yè)在物流管理系統(tǒng)建立時應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的物流流程作為重點，做好運輸、裝卸、配送等各個方面的工作。這是提高企業(yè)效益的關(guān)鍵所在，所以ERP不能與流程管理分離，流程管理是企業(yè)成功實施ERP的基石。同時在出口端例如配送中心建設(shè)、客戶中心建設(shè)、與第三方物流協(xié)同等方面需要做的工作比較多，信息平臺建設(shè)也相對落后，需要加大信息集成、通信、物流識別等方面新技術(shù)的利用。
3.2加強與其他物流管理相關(guān)部門的信息化系統(tǒng)集成問題
