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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理概念，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有企業；采購管理；實效性
一、前言
對于國有企業來講，采購管理是保證企業正常生產經營的主要手段，同時也是保證企業取得積極經營效果的關鍵。基于這一認識，在國有企業的經營管理過程中，應對采購管理引起足夠的重視，應結合國有企業的實際經營特點，認真分析采購管理的意義和必要性，在國有企業中明確采購管理工作的概念和原則，并對采購管理的重要性有足夠的認識。從國有企業的現實經營管理來看，國有企業要想取得生產經營的積極效果，就要根據企業采購管理的特點，制定具體的采購管理措施，滿足企業發展需要。對于企業來說，采購管理的實效性主要表現在采購流程得以優化，采購效率得以提高，采購綜合效益得以提升。
二、國有企業采購管理的概念分析
1.采購的概念
采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。個人或單位在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為自己的資源，從而滿足自身需要或保證生產、經營活動正常開展。采購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。采購是為滿足自身的某種需要，通過支付一定代價的方式向供應商換取商品勞務的經濟行為，目的是以最少的支出獲得最大的收獲。
2.采購過程
采購過程包括提出采購需求，選擇供應商，談判價格，確定交貨及相關條件，簽訂合同并按要求收貨及付款等。
3.采購管理
采購管理是企業為了實現生產或銷售計劃，在確保適當品質的條件下，從適當的供應商，以適當的價格，購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動。
三、國有企業采購管理的特點分析
目前來看，國有企業由于體制原因和工作職責的劃分，其采購管理與私營企業的采購管理存在一定區別，具體特點表現在以下幾個方面：
1.國有企業的采購管理統一性較強
在目前國有企的采購管理中，涉及的物資種類較多，采購金額也比較大，為了保證采購的有效性，通常國有企業的采購都是采取統一的方式進行的，其采購管理統一性較強，這是與私營企業采購管理的主要區別。
2.國有企業的采購管理周期較長
由于國有企業具備完善的采購管理體系，其中審核的程序比較完善，不可避免的造成了國有企業的采購管理周期較長，這是國有企業采購管理的一個特點，也成為了制約國有企業發展的一個因素。
3.國有企業的采購管理審批程序較多
考慮到國有企業的現實經營特點，在國有企業的生產管理過程中，由于管理層級較多，采購管理面臨的審批程序較多，不可避免的造成了國有企業采購管理缺乏及時性。
四、國有企業做好采購管理的具體措施
基于國有企業的自身特點，國有企業要想做好采購管理工作，應采取以下幾方面的措施：
1.國有企業應采取差異化的采購方式，實現物資的分散采購
為了有效提高國有企業的采購管理效率，國有企業要改變過去統一采購的管理方式，應采取差異化的采購方式，對應急物資實現分散采購。
2.國有企業應縮短采購周期，提高采購管理效率
考慮到國有企業采購周期較長的缺點，國有企業應努力壓縮采購周期，提高采購管理效率。具體可以采取下放采購審批權限，提高采購審批速度的辦法。
3.國有企業應簡化采購管理審批程序，提高采購管理的實效性
從國有企業現有的采購管理審批程序來看，鏈條長、審批層級多，整體審批效率較低。基于這一分析，國有企業應積極簡化采購管理的審批程序，全面提高采購管理的實效性。
五、結論
從國有企業的生產經營來看，采購管理已經成為了保證國有企業生產經營管理效果的重要手段，為了滿足國有企業的生產經營管理目標，國有企業應對采購管理引起足夠的重視，應從采取差異化的采購方式、縮短采購周期和簡化采購管理的審批程序等幾個方面入手，切實提高采購管理效益，使采購管理成為國有企業生產經營過程中的重要手段，滿足國有企業的實際發展需要。由此可見，在國有企業中應對采購管理引起足夠的重視，應重點做好采購管理工作，不斷提高采購管理的實效性。
參考文獻：
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[關鍵詞]國有企業；間接采購；采購管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.053
1 引 言
早期的企業采購管理中，間接采購的定義通常是指通過中間商實施采購行為的方式。而近些年來，隨著采購管理的發展，間接采購有了另外一種新的概念在慢慢興起。在很多跨國企業中，間接采購指的是對企業間接物料的采購，所采購的商品和服務不直接進入最終產品來銷售，不被最終顧客所消耗。這個概念之所以有所發展，是因為隨著市場競爭加劇、企業產品差異化不大所造成的直接采購所能節約的成本越來越少。因此，大多數企業認識到重視間接采購的必要性。特別是國有企業，隨著采購職能的日益重要，國有企業對采購部門越來越重視，制定的采購制度越來越完善。但就我國現存的管理現狀而言，間接采購還處于起步階段，并沒有真正興起。本文希望通過對企業間接物料采購管理（以下稱為間接采購管理）的探討，能夠對國有企業有一定的借鑒意義。
2 間接采購管理的重要性
直接物料的采購在早期的采購管理中就受到了重視，直接采購管理也變得日趨成熟。與直接采購相比，間接采購是一直被企業忽視的采購活動。而更多的跨國企業卻發現間接采購在企業的運作生產中發揮著極為重要的作用。加強企業間接采購管理的重要性主要體現在以下四點。
2.1 降低采購成本
間接采購所采購的物料是用來支持企業日常運轉的商品和服務，通常分為運營資源管理類（ORM――Operating Resource Management）和維護維修運營類（MRO――Maintenance，Repair and Operations）兩大類。ORM 是指維持企業運作所需的辦公用品、IT 設備、計算機硬件和軟件、市場營銷工具和服務、差旅的預定、項目的培訓以及資本貨物等；MRO 是指用來修理任何種類的機器或電氣設備，處理工廠的設備失靈、損壞及執行日常活動，來保持設備處于正常工作狀態或避免麻煩產生的備品備件和設備、耗材等物資。對于所有企業來說，間接采購都是不可或缺的。尤其對于制造型企業來說，這兩種間接物料的采購都占用極大一部分的采購成本，如果建立專門的間接采購部門和配備專業的采購人員，可以為企業降低不少的采購成本。
2.2 降低總成本
通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說過：“在企業中，采購部門和銷售部門是唯一兩個產生收入的部門，而其他部門的運營都只產生運營成本。”每個企業的構成總成本的各項成本都錯綜復雜，只有從各個環節都注重成本的節約，才能使總成本有所下降。采購人員可以充分利用現代技術，尤其是IT系統和技術，優化供應鏈各方信息的分享，協調計劃，在市場需要的恰當時間，通過及時準確地供給客戶所需的產品和服務等途徑來降低企業的總成本。比如，采購合適的供應鏈所需軟件、系統及服務，選擇合適的物流供應商、商旅供應商及業務模式等。
2.3 幫助企業增加產能
在制造型企業中，MRO的采購占了企業采購中的很大一部分比例，有的甚至超過了直接物料的采購，而這些間接物料采購品質的好壞也直接關系到企業的產能大小。采購人員可以通過采購到新型的質優價廉的間接物料，把現有的生產線的產出率提高30%。或者，找到一個能夠提供不同顏色和尺寸，滿足客戶多樣化需求的供應商，使得企業可以利用現有生產線生產出更多種類的產品，滿足客戶需要。
2.4 幫助企業增加銷售價格
隨著現代服務業的發展，人們越來越注重個人生活的品質，這使得間接采購的高效性和專業性越來越重要。尤其對品牌企業和國際知名企業來說，在市場產品宣傳和企業品牌宣傳上都投入不菲，如果采購人員對這部分服務采購做得好，產品和品牌宣傳好，可以直接幫助企業提高產品的銷售價格。同時，制造型企業如果能采購到新設備，生產出外觀更好的產品，從而在市場競爭中脫穎而出，同樣也能提高產品的銷售價格。
3 國有企業間接采購管理現存的問題
在我國，大部分的國有企業還采用十分傳統的采購方式，一種方式就是通過企業所在地附近的批發集散地或直接的生產廠家來購買，另外一種方式則是通過企業周邊的小貿易商或超市、商場等零售場所進行多點采購，這就導致了企業購平均采購成本過高，同時也帶來了很多不必要的損失。國有企業間接采購現存的問題主要分為以下四點。
3.1 國有企業間接采購組織結構不完善
不像直接材料的采購，間接采購長期以來一直被企業管理者所忽視或輕視，大多數國有企業內部沒有設置專門的間接采購部門，甚至沒有間接采購崗位的設置，普遍的做法是把間接采購活動分布在其他各個部門，沒有專門的負責人員，可以說是對間接采購沒有專門的管理。而大多數跨國企業都設有專門的間接采購部門，有專業的間接采購人員對間接物料進行采購，雖在管理上存在一些麻煩，卻降低了總的采購成本。
3.2 間接采購的成本難以控制
間接采購的對象一般都是小批量、多品種的，且時間上沒有規律可言，無法準確預測需求，因此成本很難控制。而且由于國有企業特殊的企業性質，采購一般都依據上層領導的個人喜好，有些甚至沒有權力制衡機制，這就導致了腐敗問題的存在，在成本控制上加大了難度。有的國有企業對供應商的選擇和管理理念相對落后，對于供應商的選擇較多關注采購交易環節成本而忽略采購對象的總擁有成本，這也使得成本居高不下。
3.3 供應商眾多，難以管理
一般國有企業的間接采購額可占采購總額的25%左右，但供應商的數量卻是采購總額的2～3倍，在所有供應商中占比可達80%。雖然間接采購所占的采購總額比較小，但間接物料對企業運作也有著不可或缺的作用，所以仍然要管理好這些供應商。隨著產品的更新換代，采購的間接物料也不斷推出新產品，即使對物料采取標準化集中采購，因存在不同的市場渠道，也會存在不同供應商的可能，這就要求企業建立合理的供應商管理機制，增加了管理人員的難度。
4 提升國有企業間接采購管理的建議
4.1 成立間接采購管理職能部門
國有企業的間接采購活動分散在企業中的各個部門，由于對同一產品的重復詢價或購買的不一，造成了人力、物力的浪費，也使得企業的間接采購成本居高不下。間接采購業務在企業采購成本中高達30%～60%，由于缺乏適當的管理，不但造成企業財力的浪費，也讓企業對于很大一部分的成本缺乏控制和監督，而由間接采購管理部門來對企業所有的間接采購活動進行統一管理，統一詢價，統一購買，既優化了企業的內部管理，也將為企業帶來可觀的成本節約，使之成為真正的“第三利潤源”，所以成立專門的間接采購管理職能部門成為很多企業的當務之急。如今，很多的跨國企業，如寶馬、博世等都已經紛紛成立專門的間接采購管理部門，統一管理企業內部所有的間接采購業務，控制間接采購成本，力求給企業帶來利潤的增長和競爭力的提升。
4.2 轉換間接采購方式
除了在企業中建立間接采購職能部門外，企業還可以轉變傳統的間接采購方式，把分散在各業務部門獨立進行的采購活動集中起來，來達到有效控制成本、有效供應商管理等目標。這種新的采購方式包括集中采購、聯合采購或采購外包。
之所以采用集中采購，是因為集中采購代表采購權利的集中。企業能夠集中所有分公司和全集團的采購力量，對供應商產生影響，在采購活動中處于有利地位，以便于采購成本的降低；同時，采購活動的集中能夠統一管理供應商，降低了企業的管理費用。聯合采購就是合并對同一貨物或服務有需求的買方，以相互合作的方式利用同一個采購商向供應商統一訂貨。通過聯合采購擴大采購批量，降低采購成本。采購外包是企業在集中精力發展自身的核心競爭力外，把全部或部分采購活動外包給相應的專業采購公司。
4.3 實現對間接采購的信息化管理
隨著互聯網時代的到來，對企業中各項活動的信息化管理越來越普及，企業管理者利用不斷發展的信息技術和網絡技術來實現管理上的創新，在競爭激烈的市場中發展自身的核心技術，挖掘出更新的采購方式，增強市場競爭力。將企業的間接采購信息化管理提上日程。
5 結 論
本文首先對間接采購的概念和特點進行了闡述，對我國國有企業間接采購管理的現狀進行了分析研究，并根據現狀挖掘出了現存的實際問題，在問題的基礎上有針對性地提出下面幾種建議：①成立間接采購管理職能部門；②轉換間接采購方式；③實現對間接采購的信息化管理。隨著越來越多的國有企業開始重視間接采購，希望以上建議對更多的國有企業有一定的借鑒意義。
參考文獻：
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關鍵詞：項目管理成本控制
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。
『1現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。
項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
第一，選擇供應商的數量。
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應商的方式。
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：
第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應商行為的績效管理。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
【關鍵詞】RFID 物聯網 物流管理
ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，ERP系統的概念是由美國加特納公司在90年代初首先提出的概念，當時的ERP系統概念是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推動各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革應運而生的。當時，Internet并沒有廣泛普及，但隨著實踐和發展，ERP系統至今已有了更深的內涵及功能。當今的ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的重要基礎。
它是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，包括對整個供應鏈資源進行管理的思想、精益生產、同步工程和敏捷制造的思想和事先計劃與事中控制的思想。
按照“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的要求，電力公司自2005年起開展集中招標采購工作，逐步建立總部和省公司、直屬單位兩級集中采購管理體系，實行統一歸口管理，所有采購活動均納入兩級集中采購管理體系實施。2009年公司系統ERP物資管理全面上線并實現兩級級聯，物資管理從需求提出到結算完成實現了信息化閉環管控。
1 ERP物資模塊在采購中的設計
采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證生產及經營活動正常開展的一項企業活動。現代企業運用現代化科學的采購技術和方法，通過計算機網絡，實現從信息收集、供應商選擇、購買、運輸、入庫檢驗、接收等一系列活動，從而最大限度地滿足生產需要，降低成本，實現采購目標。ERP物資根據電力企業物資采購管理的標準化示范和要求，規范和優化了的物資采購和供應管理標準業務流程。
2 ERP物資模塊在采購中的應用
ERP系統的集中管理主數據，統一維護管理供應商、物料和采購目錄等主數據，保證了主數據類型的唯一性和標準性，為物資集中采購管理的精細化奠定了基礎。在熟悉了企業招標采購規章制度之后，各單位按照需求提報采購計劃，核實系統采購需求所用到物料、數量、評估價、卸貨點及交貨日期的信息，在采購工作中對ERP系統的熟練掌握，保證系統提報的數據的及時準確性，最大程度的減少人為干涉，體現物資采購計劃的嚴肅性，力爭形成從計劃采購到采購入庫全程的計算機監控，從而通過流程執行隨意性的有效降低而提高工作效率。
待采購訂單在系統中形成后，相關業務部門可以利用采購訂單查詢功能對訂單進行跟蹤。通過不同物料或供應商的訂單編號查詢訂單的執行情況，如批準是否通過、是否收貨、發票校驗等，通過顯示采供訂單歷史可以查看已驗收貨的物料憑證和對應的財務憑證，發票校驗憑證等信息。同時完善對采供訂單完成情況報表的開發，提供系統外對采購員進行采購數量和質量的考核依據，實施監控采購合同的執行情況。
3 ERP物資模塊應用電力企業采購的未來展望
伴隨著電力企業信息化的進程，ERP物資模塊必將整合信息化集成化最新成果，進一步升級、優化和挖掘自身系統的細化功能。ERP物資模塊在電力企業采購具有廣闊的市場前景，可實現電力企業業務處理流程化、物資基礎數據標準化和管理決策智能化，決策層可以通過ERP隨時了解全面的物資需求、采購管理和經費使用等方面的準確信息，并能及時作出決策，最大限度地節約了成本，實現了電力企業的保值增值。
如今在推行集約化和精細化管理的新形式下，建設以“集中管理，整合資源，業務協同、信息集成”為主要特征的ERP系統是電力企業一件具有戰略意義的大事，其能有效地提升電力企業整體管理水平，推動“兩化”轉變，為實現電力企業“一強三優”，創建國內外一流電網企業的發展目標奠定堅實基礎。
4 結語
今后必須加大對ERP系統的相關知識進行普及、宣傳的力度，更廣泛地擴大ERP培訓和教育的寬度與深度。這是一項基礎性的工作，依托這一基礎，ERP在我國企業的應用，勢必走向一個新的高度。
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一、國有集團公司采購管理的現狀
采購管理作為供應鏈管理的重要環節，不僅在根本上影響著企業的經營成本，更是企業核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業管理的難點和重點，被稱為企業管理領域的“黑箱”。經過十多年的改革發展，國有企業的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優化改進流程，實施權力分置，開展激勵約束等措施，實現了采購管理中“隱蔽的權力公開化”和“責任明確，獎懲嚴明”。
近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務。對生產類、建設類企業集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務式的B2B網站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業的采購業務。
二、如何建立集團公司級電子采購平臺
筆者根據的經驗，平臺的建設需做好如下幾方面的規劃。
（一）確定建設模式
首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設模式：
1.集中監管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業的采購監管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業管控力較強。
2.集中監管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負責采購組織，采購的實施由各下屬企業的采購業務部門負責。此模式介于第一、三種模式之間。
3.集中監管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過建立統一的電子采購平臺，按照統一采購標準、制度、流程和供應商管理規則，由所屬單位具體執行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業管控力較弱。
（二）確定平臺運營模式
需確定平臺建設完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。
1.內部職能及純服務式。此模式下平臺僅行使內部職能，并為全企業服務。平臺的使用不收取費用，定位在服務。
2.內部盈利加服務式。此模式下平臺在行使內部職能并為全企業服務的同時，也對下屬企業收取招標費、網站服務費等相關費用。
3.內部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內部收取費、服務費，對外部的供應商也收取中標服務費、網站服務費等，這種模式更接近商業化網站。
我們只有先落實平臺的建設模式及運營模式，才能確定平臺的建設目標及建設路線。
（三）確定平臺的建設目標
對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標通常有以下四點：
1.實現采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統籌管理轉變，達到降低采購價格的目的；
2.實現采購標準化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規范化管理模式轉變、由企業內控采購管理向集團陽光采購管理轉變，并保證平臺的業務模式必須合法合規，達到陽光、透明、防腐目的；
3.實現采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；
4.實現采購科學化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導價格、輔助決策的目的；
在平臺建設的準備階段，應進一步細化采購平臺的建設目標、方式和階段性任務，總體規劃，分步實施。
（四）平臺建設的基本原則
1.整體規劃、分步實施原則。做好頂層設計，規劃好實施路徑，抓住關鍵流程和環節，分階段有計劃穩步推進。
2.先易后難、先大后全原則。前期工作應注重基礎建設，不宜貪大求全，先從易處著手。
3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。
4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統一采購管理制度，統一采購操作流程，統一集中采購目錄，統一供應商網絡，統一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。
5.規范運作、陽光透明原則。通過建立統一采購制度和標準化體系，規范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發展和改革委員會第20號令公布了《電子招標投標辦法》，平臺的業務流程需符合此法令。
（五）平臺建設的實施方法論
平臺實施需要采用科學的實施方法論進行。實施的過程主要包括調研、規劃、試點、推廣四部分重要工作。
1.調研。內部調研要充分了解下屬企業情況、并傳遞新的管理觀念；外部調研要針對先進企業的經驗進行借鑒研究。
2.規劃。在平臺建設前期，應充分做好頂層設計和需求分析工作，全面調研、梳理各下屬企業的業務特點和管理需求，以及主要采購方和供應商等相關方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統籌規劃、做深做細。
3.試點。對于特大型企業單位，實施電子采購平臺的風險非常高，先試點再推廣是最佳的規避風險措施，而試點成敗的關鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。
4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業要采取協助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。
以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經驗和建議，歡迎批評指正。
相關概念
電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務+多效的采購交易平臺+管家式服務”為一體的企業采購協同工作平臺。通過這個平臺，采購企業可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業化采購平臺，例如中央政府采購網、廣東省醫藥采購平臺等，均是其成功的案例。
（作者單位：華北電力設計院）
在市場經濟特別繁榮的現代社會，企業的物資管理工作也越來越重要，其是企業經營管理必不可少的重要組成部分，對企業的發展起著關鍵性的作用。為此，企業應采取積極有效的措施對企業物資采購管理開展有計劃和組織的活動，合理保證采購價格和質量。企業若想在市場中占據一席之地就必須建立自身的物資采購管理模式，并逐步優化。為了幫助廣大同行更好的管理物資采購工作，筆者根據多年采購經歷對物資采購存在的問題進行了研究，同時提出了對應的解決措施。
二、企業物資采購的概況
1.企業物資采購的重要性。企業物質采購的重要性有三點，一個是有利于加強對采購成本的控制。有資料顯示企業物資采購成本在總成本中的比例范圍是30%-90%，因此，對物資采購成本進行控制可以控制企業的總成本。另一個是有利于提高企業的經營管理水平。與供應商之間建立親密的合作關系，這樣能夠擴大企業對供應商的利用范圍。最后一個是有利于進一步完善項目管理。任意一個工程項目都需要物資采購，如果在采購環節出現問題，則會降低項目的收益。因此，加強企業的物資采購的管理工作意義重大。
2.物資采購管理的概念。企業管理最重要的內容就是物資管理，其是企業對生產過程中涉及到的各種物資進行有計劃的、組織的控制管理活動。物資采購管理最基本的工作任務就是結合各種經營活動對物資的需求狀況，以價格最優、性能價格比最優，物資全生命周期總成本最低的原則，按時按量的進行采購，以此來保證各項經營活動的順利進行。物資采購管理模式是在采購制度化、流程化、標準化、電子化、公開化等的指導下建立起來的，由方法、工具、制度等構建的具有較為完整的管理體系，是企業一項非常重要的經濟管理活動。
三、企業物資采購管理存在的問題
1.仍沿用傳統采購方式。受傳統觀念的長期影響，企業在進行物資采購過程中仍舊沿用落后的采購方式。有些企業忽視管理工作，管理觀念的創新意識缺乏，總體管理上缺乏科學性和合理性，導致企業的成本無法降低，經濟收益無法提升。除此之外，還有一些企業的管理人員沒有將采購部分當做企業關鍵的部門，在日常管理上有疏忽，同時也忽視對采購工作人員的配置工作。
2.企業物資采購人員的素質低下。有一些企業將采購環節看成是一項沒有技術含量的工作，因此，企業在采購管理方面忽略對采購人員的管理和重視，導致招用的采購人員素質低下，缺乏最基礎的專業采購知識和操作技能。同時，企業也忽視對采購人員的培訓工作和管理工作，采購人員日常工作中表現散漫，工作效率低，影響了企業的整體采購計劃。
3.物資采購計劃不夠完善。有些企業在物資采購過程中，存在物資采購計劃不完善的現象，主要是：一個是在原材料準備上缺乏計劃，通常只是簡單的計算各部門的物資使用情況，缺少實際調查，盲目采購，導致了庫存的積壓，影響了企業的生產經營。另外一個是采購數量不明確，無法結合市場的變動而制定出合理的采購數量，使得企業總體利潤只降不升。
4.企業對物資供應商的管理不善。企業對物資供應商的管理范圍是多方面的，從挑選供應商到供應商資質評估等多項工作，而這些工作都是不能忽略的。而在現實管理中，一些企業很容易忽視這一項工作，對物資供應商的管理不善，單從價格上進行考核，而對其質量、售后等方面均沒有評價，使得生產的產品無法滿足客戶的需求，企業的經濟利益受損。
四、企業物資采購管理的創新
1.引進電子商務采購。與傳統的采購模式不同，電子商務采購模式面對的是整個金融市場，其可以打破傳統的很多局限，改變了采購信息相對封閉的狀況。采購人員無論身處何地，只要接受互聯網，即可操作業務、查詢信息、完成信息傳遞，實現信息共享。通過多家詢價，從價格、質量和售后上選出最優的供應商，進而在保證質量的前提下，大幅度的降低采購成本。利用電子商務易實現規模化采購，引入競爭資源，節省差旅費、電話費、實現無紙化辦公，提高了采購效率。另外通過電子商務網絡平臺數據庫的支持，如“長城e采”、“1688”等采購交易平臺方便了企業管理人員提出采購決策。在電子商務模式下，采購的驅動方式由原先的庫存驅動轉變成訂單驅動。通過用戶需求訂單的驅動而展開采購活動，可以及時滿足用戶的需要，降低庫存的成本，提升物流的周轉率。
2.加強對采購人員的管理，提高其整體素質。在企業的整個物資采購環節中最關鍵的執行人員就是采購人員，加強采購人員的整體素質對企業物質采購的質量和效率有著很大的影響。單憑一個采購人員的力量是沒有辦法完成任務的，必須形成采購團隊，發揮出整體的力量。所以，加強對采購人員的管理意義重大。一方面，作為企業管理人員應意識到采購工作的重要性，從而在挑選采購人員時應盡量選擇知識水平和操作技能較高的人員從事該崗位工作。另一方面，企業應該通過加強采購人員的培訓力度，企業要制定《采購人才培訓方案》讓采購人員從培訓中獲取更多的采購知識和操作技能，在今后的實際采購工作中充分運用起來學以致用。
3.招標采購管理模式的集中。與分散招標采購模式不同，集中招標采購能夠充分發揮企業優勢，吸引更多的供應商參與競價，通過招標、詢價手段取得最優價格。集中招標采購模式則以其規范化、高效率、低成本等優勢被企業廣泛的使用。集中招標采購模式中的招標機構可以采集到所有供應商、設備、交易記錄等方面的信息。執行集中招標采購后，企業的庫存有了顯著的變化。執行統一訂購，從整體考慮調整和優化交付順序，按照先進先出和零庫存的概念，將庫存存在供應商，結合實際需求，靈活調動，避免了庫存的閑置或信息溝通不暢等問題。執行集中招標采購管理模式需要企業管理人員和各部室統一意見，充分運用信息技術，建立招標管理系統和招標評價系統，更加有效的降低采購成本。
4.供應鏈ERP下的采購及庫存管理。ERP是一種先進的企業資源管理理念，其將信息流分布到每一個部室，實現了資源的高度共享、合理整合和充分利用，是提升企業經濟效益、降低企業生產成本的有效管理工具。從供應鏈的角度來說,采購部門處于企業內部和供應商的連接界面,它為供應鏈上的企業之間溝通生產需求與物資供應。在供應鏈ERP環境下，通過采購管理和庫存管理，可以幫助采購人員對采購一系列流程進行全面、動態的管理。根據采購清單和企業實際物資需求，在保證庫存數量能夠滿足企業需求的同時還不會占用過多的庫存。通過ERP管理模式，可以很詳細的記錄企業的所有資源信息，提高了采購信息的完整性和精確性。
五、結語
【關鍵詞】供應鏈 采購 管理
隨著我國經濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發展，企業未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經在企業中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統采購的不足
傳統采購以申請為依據，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業本身的需求目標發生偏離，造成不必要的浪費，增加企業成本。傳統采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業通常會保留企業自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰勝對手。傳統采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現代采購的優勢
現代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發貨。這與傳統的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業，一定是本企業的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優的。雖然采購的概念和形式沒有變化，但是采購的本質已經發生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應鏈模式和采購的關系
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業的連接或者企業業務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網絡結構。因此供應鏈就是企業為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足顧客的需求。采購是一個商業性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統上第一部分也是最重要的組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵，也是減少企業多余工作量的關鍵，只有減少企業不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業充滿活力與激情去面對社會大環境所帶來的壓力與挑戰。
四、供應鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應鏈管理的第一個環節也是最重要的環節之一，它是架在供應鏈企業之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業其他部門完成任務。
（1）合理的數量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。
（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理
（一）采購工作以訂單為準則按需采購
傳統采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業成本不必要的浪費。根據訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。
（二）加強與供應商的聯系
傳統采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續的合作。對產品的質量不能及時監控，很多企業只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業的運行，不利于企業的良性發展。加強與供應商的聯系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯合，勢必更強。
（三）從單次交易變成長期戰略合作關系
傳統采購模式中供應商與企業之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰略合作伙伴關系，共享經營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業的長期戰略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業的競爭力。
（四）采購管理的信息化
供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業的快速響應能力，也就使企業具備了與同行業其他企業的競爭能力。
雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業已經開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業能否長遠發展的準則。
關鍵詞：物資采購；管理；采購業務
一、引言
物資采購是企業的重要經濟行為，作為物資管理的重要環節，物資采購是企業的重要業務流程，該流程具有很多的關鍵控制點，完善物資采購管理不僅可以提高企業經營效率，而且可以防范風險和降低隱患。
二、物資管理
（一）物資管理的概念
物資管理，是指企業在生產過程中，對本企業所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制。
（二）物資管理的目的
物資管理的目的，是通過對物資進行有效管理，以降低企業生產成本，加速資金周轉，進而促進企業盈利，提升企業的市場競爭能力。企業的物資管理，包括物資計劃制定、物資采購、物資使用和物資儲備等幾個重要環節，這些環環相扣、相互影響，任何一個環節出現問題，都將對企業的物資供應鏈造成不良影響。
三、采油廠物資采購管理的現狀
（一）一級物資、二級集采物資嚴格執行集中采購結果
中石油集團公司和地區公司分別對專業性強、數量大、批次多、金額大的物資以招投標定商定價、定商不定價、帶量采購等方式實施了集中采購，采油廠嚴格按照集中采購結果公示中的供應商、物資編碼、價格等提報物資采購計劃，實施目錄采購，這些物資就是我們通常說的一級物資和二級集采物資。目前，采油廠一級物資和二級集采物資執行集中采購結果率達到100%，可是，有些集中采購物資的交貨周期長達90天或者120天，應急響應能力也就不存在了，這對采油廠物資采購計劃的前瞻性是一個嚴峻的考驗。
（二）二級非集采物資、三級物資以談判方式實施委托采購
二類非集采物資、三類物資的采購需按照油田公司的相關管理辦法在物資采購計劃提報后編制談判采購方案、產品價格說明、材料成本構成等資料，通過審批后，采油廠方可自主組織談判，編寫談判記錄，委托物資供銷公司進行采購。這些物資需要通過物料組八位碼與供貨商的準入產品資質相對應來擬選供應商，以預估單價或系統歷史價格提報物資采購計劃，談判完成后，物資供銷公司依據談判記錄實施參照式目錄采購或者線下尋源采購。這種采購方式的業務流程最長、耗費時間最多、所需資料最復雜。
（三）三級物資以談判方式實施自行采購
根據油田公司的規定，自行采購物資的金額應不大于全年物資采購金額的百分之五，為了規避風險，采油廠基本放棄了這百分之五的自購比例，僅針對三產采購的小額、零星物資實施自行采購。這種方式的采購程序比較簡單，僅需編制談判采購方案，通過審批后，組織談判，采油廠相關崗位自行在物采平臺上實施線下尋源采購，審批通過后便可以簽訂合同、供貨、驗收和結算，這種方式增加了采油廠相關崗位的工作量，但是耗費時間會比較少、工作進度也會比較快。
四、采油廠物資采購管理存在的問題
（一）專業采購人員過少
采油廠嚴重缺乏專業采購人員，物資采購崗只有1人，日常業務工作已經非常忙碌，無暇深入了解市場，開展市場調研，專業的采購人員應該具備對產品品牌、質量、價格、渠道等的分辨能力。采油廠是綜合性生產企業，所需物資紛繁復雜、多種多樣并且專業性強，某些供貨商就是抓住薄弱環節，以原材料漲價、質量要求高、專業要求嚴格等為由，故意抬高產品價格而從中謀利。
（二）采購業務流程多、耗時長
采油廠的每一筆采購業務都必須先后在ERP系統和物采平臺上完成審批，方可采購和辦理合同及結算業務。基本流程為：采油廠在ERP系統中提報物資采購計劃后，通過五級審批后，物資采購計劃按照大類被劃到物資供銷公司的專業分公司和業務歸口分公司，這些分公司的計劃管理人員見到采購計劃后，繼續在ERP系統中提報物資采購計劃，通過五級審批后，物資采購計劃會出現在物采平臺中，物采平臺采購方案、采購結果各需通過二級審批后回傳至ERP系統，方可生成采購訂單，實施采購。可見，每一筆采購業務需要流轉于五個部門、十余個人員之間，最長耗時可以達到2-3個月，嚴重影響了采購計劃的時效性和及時性，為采油廠現場生產帶來很大的隱患。
（三）兩大信息系統限制不統一
兩大信息系統是指ERP系統和物采平臺，這兩大系統同步運行，后者對于供貨商的準入產品資質八位碼有限制，物采平臺中不能查詢到的該供貨商的八位碼，無法選擇該供貨商，不能順利完成審批，而ERP系統沒有這種限制，因此，處理采購業務時需要首先在物采平臺查詢，其次在ERP系統中提報，最后再回到物采平臺審批。每一個供貨商的初步采購計劃都需要如此查詢，最終確定每一個供貨商的采購計劃，這樣，消耗了業務人員大量的時間并且無法按照供貨商的擅長方向來分配采購計劃，實施采購過程中會出現無法供貨的局面。
五、采油廠物資采購管理的應對措施
（一）健全物資采購管理機構，配備高素質采購人員
物資采購屬于物資管理部門的職能，應在該部門內設置物資采購管理小組或者人員，以經驗豐富、事業心強的優秀采購人才為核心健全管理機構，并將責權劃分明確，可加強職業道德培訓和教育，杜絕吃拿卡要的行為出現。
（二）確定采購業務的歸口部門，提高上下游部門的業務處理速度
建議確定物資供銷公司的業務歸口分公司與采油廠物資采購崗接洽物資采購事宜，傳遞物資采購資料和辦理結算業務，這樣上下游部門清楚明了，便于溝通和積極解決采購業務流程中遇到的問題，提高業務處理速度。
（三）統一ERP系統與物采平臺的限制要素，保證兩大系統順暢銜接
應同時將物資準入產品資質八位碼作為ERP系統和物采平臺的限制要素，并在ERP系統中增加匹配供貨商功能，一方面給業務人員提供供貨商參考，一方面又節約了大量的翻來覆去查詢的時間，有利于物資采購業務在兩大系統中順暢銜接。
六、采油廠物資采購管理的發展趨勢
（一）進一步加大集中采購力度
在中石油和油田公司集中采購的政策環境下，集中采購的最大收益是各二級單位或地區公司的集采物資數量得到歸集和累加，降低了對供貨商的價格阻力，使物資采購價格得到了大幅度下降并獲得了直接生產制造廠家的優質服務。再有集中采購使得采購物資的物料編碼、價格、標準和質保期得到統一，避免了審計中不符合項的出現，同時提高了采購效率，降低了采購成本，美中不足，集中采購難以適應緊急采購的需要，利遠大于弊，因此，進一步加大集中采購力度是必然趨勢。
（二）建立二級非集采物資、三級物資的電子商務平臺
各二級單位委托物資供銷公司采購的資金均可達到95%以上，如此大量的采購業務對物資供銷公司也是挑戰和考驗，物資供銷公司如果能充分利用發展迅速的現代信息技術，建立電子商務平臺，對于二級非集采物資和三級物資這些沒有價格依據的物資將是很好的整合，也可以將這些繁雜物資的采購換貨率降到最低，因為在電子商務平臺上可以直觀看到你想使用的和你需要的物資，電子商務平臺的建立不僅能夠使采購業務變得簡單，而且降低了大量的人力、物力、財力的耗費，同時也是信息化采購時代的發展趨勢。
七、結論
采油廠物資采購管理的發展和完善應當充分結合采購政策、經濟環境、法律法規和企業實際情況等方面的因素，循序漸進，穩步推進。采油廠物資采購管理的成效不僅影響著企業經營效益和效率，而且直接決定著企業生產成本的節余和超支。本文由于篇幅原因，僅僅從三個方面探討了采油廠物資采購管理存在的問題，并給出應對措施，旨在為其他二級單位提供借鑒和知道，使物資采購管理更上一個臺階。因此，我認為，對采油廠物資采購管理的現狀和發展趨勢進行探討具有非常重要的現實意義和實踐意義，物資采購管理是當前企業的重要經濟行為，涉及了采購政策、組織架構、管理辦法、業務流程等很多方面，應當進行更為全面和透徹的探討，得到更多管理人員和決策人員的關注。
（作者單位：第四采油廠物資管理站）
參考文獻：
關鍵詞：項目管理；采購；成本控制
中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A
1 項目管理中采購過程中成本控制的方法
在項目管理中，比較重要的一項就是對于采購的成本控制，采購直接關系到項目的材料成本控制、項目的質量和安全等，所以要使用科學的管理方法，按照規定的程序進行采購管理。
1.1 實施項目分類控制
在項目管理的過程中，要根據項目的性質不同，承包商的特點不同，采取不同的采購管理模式，從而可以有針對性的對項目進行管理，實現項目的成本控制。
1.2 制定管理制度化
在項目管理過程中，采購成本的高低直接決定了項目的成本，所以要建立完善的采購成本管理制度，從采購的價格、方式和檢驗等方面逐漸的完善，制定出合理的程序標準，從而可以對采購成本進行科學合理的控制，進而控制整個項目成本。在采購的過程中，首先要進行比價采購，這是可以降低價格的最為有效的手段。其次，要進行嚴格的監督管理，在確保質量的前提下爭取價格的最低化，以最低的價格獲取最高質量的采購指標。采購程序是整個項目管理的重中之重，是項目管理中成本控制的基礎，只有在采購上進行合理的成本控制，才能夠保證項目后期的成本。
建立完善的采購制度，在采購過程中暗箱操作的非法行為時常發生，因此在對采購價格、方式、質量檢驗等方面做出具體的規定，這樣就有效的規避了暗箱操作的行業，從而有效的降低采購成本。
比價采購的制定。在項目采購過程中，價格是十分重要的，因此在采購時要以價格進行比較，從而達到降低采購價格的目的。同時在比價采購中，力求在保證質量的前提下，實現對采購的全過程進行監測，從而有效的控制采購成本。比較價格有效的實現了采購過程中的公開化，對隱蔽的違規行為很難進行，從而有效的規避了項目管理中的漏洞，不僅達到控制采購成本的目的，同時也有效的保證了利益的最大化。比價購銷是一種更為科學、規范的價格決策機制，與“貨比三家”有本質上的區別，其操作方法和檢驗監督機制都更為健全。
把握費用的嚴格審批。在采購成本中采購經費和倉庫經費也占有一定的比例，這二項費用如果不實施控制，也會導致采購成本的增加，因此在比價采購的條件下，盡可能的就近采購，這樣采購過程中一些運雜費將會減少，同時倉庫經費也會有所降低。
1.3 嚴格按程序采購
控制材料成本的關鍵是采購過程，只有堵住材料采購過程的漏洞才能進一步降低采購成本。需要注重以下兩點：
一是采購程序公開化。生產部門要制訂詳細的采購計劃，根據計劃進行采購，計劃外的材料一律不許采購，這樣從計劃的制訂上就實行嚴格的成本控制，有利的杜絕了采購成本的數量。同時根據生產用料的要求，供應部對供應商的選擇要進行嚴格的調研，確保材料的合格率，對于不合格的材料不僅要追究采購人的責任，還要進行退貨，從而保證材料的質量達到規定的標準。
二是采購過程參與人員多極化。對于采購的決策需要科長、計劃員和采購員三個以上才可進行，決策完的采購計劃即使采購員不在時，其他人也可進行代辦，這樣有利的保證了采購的程度化，同時對采購過程也有利于實現控制。
1.4 加強采購材料會計核算工作
項目管理過程中應設置采購材料科，詳細核算材料的計劃價、實際價、材料差異、運雜費等采購成本，以加大材料采購的監控力度。由于市場經濟體制的建立，材料市場根據市場供求關系的情況價格浮動較大，這樣不同時間內的價格和計劃價格就會有一定的差額，上升或是下降的幅度較大，因此通過計劃價格的調整和材料采購核算工作的加強，不僅有效的降低了成本，同時也有利于對采購部門業績的考核。
1.5 信息多元化，利于掌握可降空間
在信息時代，競爭取勝還要靠及時準確的信息，項目管理中采購的成本控制也同樣需要有及時準確的信息。通過網絡，與信息傳遞，可第一時間了解并掌握更多供應商的報價、供貨能力、質量、信譽及資金實力情況。
另一方面，對一些專用物資，通過各種方式掌握其制造成本，了解可降價的空間。通過現代化的這些信息準備，既為降低材料價格的談判爭取到主動權，又不至于在談判中把供應商遇到賠錢的地步，使雙方均能從中獲利，加強了雙方的友好合作。但是，在項目管理中不管采用怎樣的方法控制物資采購成本，都必須注意：成本控制與項目中所有部門、員工都密切相關；要有完善的內部控制制度、適合項目自身的財務制度和薪資制度。
2 制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，也是組織政策的一種延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面應注意兩方面問題。
3 針對全流程控制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。
結語
項目管理中采購成本的控制，要貫穿于采購的全過程，同時對采購的全過程實施動態的監控，從而達到整個項目管理中總成本的控制和降低，所以在項目管理過程中要建立全流程的成本概念，從而在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。
參考文獻
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[關鍵詞]供應鏈；天然氣；采購成本
中圖分類號：F274；F811.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0044-01
供應鏈管理是一種新型經營管理模式，最初出現在商業運營中，這種管理模式主要是通過內部營運管理的有效變革來不斷的降低運營風險，提高企業的競爭優勢。在我國市場環境競爭越來越激烈的現狀面前，可以說，企業的競爭已經逐步轉變為供應鏈之間的競爭，誰的供應鏈競爭更具有優勢，誰就更具有競爭優勢。當前，隨著我國經濟的快速發展，對能源消耗水平持續上升，為解決我國能源緊缺的矛盾，我國天然氣合作開發呈現了增長趨勢。在天然氣項目合作開發中包括了流程管理、人員管理以及協作管理等方面的內容，而在建設過程中采購成本又是項目合作開發的關鍵。通過對供應鏈流程的優化，可以不斷的降低天然氣項目建設采購成本管理，進而降低建設開發成本，提高合作項目的生產效率和效益。
一、供應鏈下天然氣項目建設采購成本管理的基本內容
1、供應鏈環境下的采購與成本管理
供應鏈下天然氣項目建設過程中，需要選擇一定的供應商，進而購買項目建設中的原材料。在傳統的觀念中，這種從外部取得服務的過程，是一種比較低級的管理活動，采購行為的作用就是從供應商處取得低價的資源問題，但這種觀念近年來發生了變化。隨著信息技術和網絡技術的發展，導致市場價格的透明度越來越高，增加了企業降低成本的壓力。再這種背景下，供應鏈管理受到企業的重視程度越來越高，供應鏈思想主要是以降低供應鏈成本為宗旨，通過采購物流的管理和加強，對從原材料采購到倉儲直到付款整個流程的管理，來加強供應鏈上整個成本管理的控制，進而提高供應鏈管理模式中企業競爭優勢。
目前，天然氣項目建設項目的采購管理逐步成為企業的戰略管理的一個重要活動，并成為天然氣項目建設項目供應鏈管理中的重要的地位。采購管理也逐步從和供應商以談判為標志的對抗易活動，逐步轉變為從供應商處獲得支持，更好的完成其戰略管理活動的重要行為。在供應鏈管理過程中，重點是要確保實現對天然氣項目建設項目戰略發展以及最低交易成本的管理。采購的過程可以劃分為交易前、中和后的過程，根據采購過程管理可以將采購成本劃分為交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而這些成本都涵蓋在企業的供應鏈管理之中，因此，降低天然氣項目建設項目的交易成本也就是降低企業的供應鏈成本，進而為企業提高經營效益提供重要的途徑。但進行供應鏈成本管理也成為天然氣項目建設項目戰略成本管理的重點和難點。
2、天然氣建設項目供應鏈采購成本管理的基本思想
在供應鏈模式之下，天然氣項目建設采購管理是以采購的訂單驅動的方式為其內在的驅動力。供應鏈管理是一個面向項目過程管理的概念，這就要求我們應當將供應鏈上各個結構點看作為一個完整統一的供應鏈系統。通過對物資流、信息流、資金流在供應鏈系統中的流動過程進行有針對性的項目過程管理，以實現最后的管理目標。天然氣項目建設采購管理作為供應鏈中控制物資流、信息流、資金流的重要通道之一，它肩負著實現著整條供應鏈成本與收益相統一的責任。以建立伙伴關系為工作目的。供應鏈模式下的采購管理是通過建立采購方和供應商之間雙贏的伙伴關系為途徑從而實現雙方在利益上一致的。供應商合作伙伴關系強調的是供應商與天然氣項目建設在信息、資源、利益等方面的交流與互補。要求天然氣項目建設單位與供應商互相視彼此之間為自身發展所不可或缺的資源，并促進雙方在不斷降低成本和提高質量服務上不斷提升整體利益。以信息化采購為工作方式。供應鏈模式下的采購管理與傳統模式下的采購管理最大的差異之處，其中之一就在于前者是以信息技術作為重要的管理手段并加以全方面運用。在供應鏈模式之下，采購管理以供需雙方在信息資源整合為基礎，通過運用信息化技術工具，天然氣項目建設一方面實現了采購管理的無紙化辦公，減少了信息傳遞的中間環節，加快了信息在供應鏈中的流動速度，提高了市場反應速度；另一方面通過信息系統平臺，將本方信息網絡與供應商信息網絡連接在一起，使得供應商作為整個供應鏈管理系統的組成部分能夠及時地得到供應和生產需求信息。
二、天然氣項目建設采購成本分析與計算
總擁有成本（TCO）是一項幫助組織來考核、管理和削減在一定時間范圍內組織某項獲得資產相關聯的所有成本的技術。TCO可以被描述為資產購進成本及在其整個生命服務周期中發生的成本之和。TCO決不等同于資產的購買成本，它還要包括資產購進后運營和維護的費用。以下通過案例分析的方法對TCO分析， 假設某天然氣項目建設單位要進行物資采購，共有三家供應商可以進行選擇，分別是國外供應商A和國內供應商B和C，具體項目的成本如下：
表1 某月材料的總擁有成本
通過天然氣建設項目供應鏈采購成本TCO模型的構建，采購活動、成本動因的分析及實踐應用，案例采取以下措施來加強天然氣建設項目供應鏈物資的采購管理，降低天然氣建設項目供應鏈采購總擁有成本。
1、加強供應商前期審核，建立供應商備選數據庫
對天然氣建設項目物資的采購嚴格審查供應商的“三證”和產品質量。堅決杜絕使用未經審核、認可的物資和耗材，保證天然氣建設項目物資的質量，則可以減少退貨和項目建設延期帶來的成本。建立供應商備選庫，并對每種物資確定2-3家供應商，減少供應商的數量和審核次數，降低了供應商維持成本。
2、與供應商建立長期的合作關系
從戰略角度與供應商建立一種長期合作伙伴關系，首先進行規模采購，可以在采購價格方面進行有效談判，然后雙方可以針對采購流程、供貨時間、采購批量、配送方式、運輸費用、賬款支付等各個方面進行協商，比如對于高值耗材的采購由供應商送貨上門，且直接送至使用項目單位，采用貨到付款，月末結算的付款方式值得借鑒，這樣天然氣建設項目可以節約運輸成本，減少發票處理時間和成本，將使雙方交易的總成本降至最低，實現“雙贏”。對于價值比較昂貴的高值耗材，可以與供應商建立長期合作關系，實現信息共享，待項目建設計劃確定后，即使用需求明確后，再通知供貨商送貨，真正實現“零庫存”管理。天然氣建設項目不僅可以降低資金的占用，還可以降低物資的存儲成本，減少損耗。
3、采用合理的成本核算方法
作業成本法較傳統成本核算和分攤方法可以更為準確的確定各項活動的實際發生成本，作業成本法將成本核算細致到具體的活動，可以為天然氣建設項目物資成本分析和成本控制提供準確、及時、詳細的成本數據，有助于全面了解天然氣建設項目物資的采購過程中各項活動的成本構成，便于核算總擁有成本。
4、實施信息化技術
實現信息集成和信息共享準確而全面的成本信息是實施TCO的前提和基礎。通過天然氣建設項目信息系統、會計核算系統、天然氣建設項目物資管理信息系統和條形碼等現代信息技術的實施和集成化，實現各種物資采購、出入庫和使用情況進行實時、精確、全程、動態的監控和跟蹤管理。
參考文獻
[1] 李叢蔚.淺談項目管理在工程承包中的重要性[J].探礦工程，2012（2）.
［關鍵詞］原材料采購；傳統采購模式；特點；措施
［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）41-0131-02
現今社會,企業的市場競爭日趨白熱化,原材料采購不僅影響到企業正常的生產經營活動,而且對企業各項經濟指標的實現和提高具有至關重要的作用。實踐證明,企業采購模式的科學性和先進性是市場競爭力的重要表現。由于企業經營環境不斷地變化,企業管理的課題應該不斷調整,采購模式也應該根據不斷變化的企業競爭形勢進行不斷完善和進化。
1 原材料采購概述
1.1 采購的內涵
采購就是指購買生產和生活所需物資的過程,具體包括了采購需求的提出、供應商的比較選擇、確定交貨、簽訂合同以及完成貨款收訖等各個過程。從上述定義可以看出,采購是一個獲取資源的過程,但絕不是簡單的商流過程,它同時還是一個物流過程。
1.2 原材料采購模式分析
原材料的采購模式從過去到現在一直在發生變化。傳統采購模式是針對庫存不足而進行的采購,最早出現面向庫存的采購策略是訂貨點法。在這種采購模式下,所有的物料均被認為是獨立需求,按照既定的最大庫存、最小庫存以及訂貨點確定采購的原材料種類、數量以及時間。現代采購模式的特點在于直接面向需求的準時制采購,這種采購模式是建立在互信互利的基礎上,以訂單驅動,供求雙方都圍繞訂單同步化運作。采購方制訂采購計劃,與此同時供應商就在準備物料。這樣一來縮短了供應商的準備時間,采購訂單一旦下達,就可以在短時間交貨。當需求變化時,制造訂單驅動采購訂單的調整,實現采購的動態調整。準時制采購與傳統的采購方式相比較,其供應鏈的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,對于降低原材料的采購價格、大幅度減少原材料庫存、提高生產率等方面作用明顯。
1.3 傳統采購模式特點
（1）采購、供應雙方在傳統采購過程中信息不對稱。采購的第一步就是選擇恰當的供應商。在采購過程中,往往存在這樣的困境：采購方要對自己的信息有所保留,才便于從眾多供應商中選出最合適的一位。這是由于給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,這樣對采購一方就越不利。因此采購一方盡量保留私有信息,而供應商也在和其他的供應商競爭中對采購商隱瞞自己的信息。若采購方不太了解情況,有可能獲得超預期利潤，造成了采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通,這就形成了非信息對稱的博弈過程。
（2）采購物資質量驗收滯后,效率低下。眾所周知,質量與交貨期是采購一方要考慮的重要因素,但是在過去傳統的采購模式下,這種質量和交貨期的控制是在生產后進行把關的。因為采購一方很難參與供應商生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。因此每一次采購,一般需要通過訂單或合同約定質量規格、驗收標準、交貨時間等,到貨后需進行復檢驗收。缺乏合作的質量控制,會導致采購方對采購物資質量控制的難度增加、效率降低。
（3）供需雙方競爭大于合作。在傳統的采購模式中,供應與需求之間的關系是臨時性的,或者是短時性的合作,供應商對能否獲得長期訂單沒把握,采購方對供應商也沒有太多的扶持,競爭多于合作。由于缺乏合作與協調,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
（4）供應方響應時間較長。由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋,通常采購方會保持一定的存貨,這就易產生牛鞭效應。在市場需求發生變化的情況下,采購一方也不能隨意改變供應一方已有的訂貨合同,因此采購一方在需求少時庫存增加,需求增加時,出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程,因此供應商之間對用戶需求的響應沒有同步進行,缺乏應付需求變化的能力,同時采購方平時庫存也占用了資金和增加倉儲管理成本。
2 采購管理的概念
采購管理就是指為保障企業物資供應,降低采購成本而對企業采購環節進行的管理活動。包括對企業采購或供貨過程進行的計劃、組織與控制。通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。因此,采購管理是企業管理的重要職能,也是企業專業管理的重要領域之一。采購管理的總目標是為了保證企業的物資供應,通過采購管理達到在確保適當質量下,能夠以適當的價格,在適當的時間,從適當的供應商那里采購到適當數量的物資的目標。
3 原材料采購管理措施初探
3.1 管理理念重塑
新型原材料采購理念應重新界定：在組織任務和利益方面,應強調顧客利益和自身的發展平衡；必須明確企業對相關組織及個人的責任；管理的價值道德觀,這是管理理念的核心內容。主要表現在以人為本、民主平等、發揮職工潛力、彈性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企業管理者的心智模式,一旦形成,就不易改變。在管理理念再造時,必須重塑共同前景。包括聘請咨詢專家,從外部引入高級管理人員,通過深度會談等手段逐漸實現管理者心智模式的轉變。
3.2 管理模式再造
傳統的集權管理模式忽視個人價值的實現,新型的原材料采購需要各業務流程組織在自己的業務范圍內自主決策,管理者的任務就轉變為支持和幫助下級決策,為下級提供智力支持而不是代其決策。
3.3 管理手段再造
盡管原材料采購部門配備了計算機,然而大多停留在打字、統計等簡單功能的應用。而比較先進能實現企業整體優化的手段是網絡,其效果是真正提高企業的效率以及企業對需求和機遇的反應能力。
3.4 管理方法再造
企業管理人員需綜合利用現代化管理方法,包括行政、經濟、法律、思想、數學等方法。然而,目前我們所應用的管理方法還比較簡單,無法適應企業規模大、人員多、業務領域相對廣泛、事物差異性大等特點。
3.5 采購人員素質再造
未來社會智力資源將取代資本資源成為最大的財富,企業從追求資本資源的最大效益,轉向追求智力資源的最大效益。這就需要原材料采購人員本身素質結構有巨大的飛躍。不斷發展和創造未來是當今管理者的任務。變革和建立能反映變革的體系和制度,是企業走出困境、不再徘徊的戰略性舉措。相信通過原材料采購管理再造,新的采購策略將會出現,真正實現企業成本控制和利潤最大化目標,在市場競爭中發展和壯大。
原材料的采購工作管理是一項系統工程,它涉及企業管理的方方面面。在采購管理的流程中,任何一個環節出現問題都會給企業的管理甚至發展帶來不利的影響。因此,要求我們的企業重視采購工作的全流程管理,注重管理細節,用制度的約束和管理的規范為采購工作的有效運行提供可靠的保證。也只有這樣,我們的企業才能基業常青,永續發展。
參考文獻:
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關鍵詞：橋梁工程 風險管理 物資采購
中圖分類號：K928文獻標識碼： A 文章編號：
目前，我國的橋梁建設投資規模之大、建設標準之高、采用技術之新已表明了我國橋梁建設正處于全面發展時期，在橋梁工程中細節取勝，精益求精，創新高規格的物資采購管理系統以適應橋梁工程物資采購供應規模龐大、種類雜多、標準精高的需求成為大多數橋梁工程現階段所要追求的目標。本文致力于通過在風險管理框架之下探討在橋梁工程中保證建設質量、提高投資效益的理論基礎。同時提出我國橋梁工程物資集中采購供應的科學模式，降低工程物資采購供應成本，提高工程物資管理風險應對能力，保證工程物資采購供應質量。
工程項目風險管理理論概述
項目風險就是存在于工程項目生命周期中的風險，是造成工程項目達不到預期目標的各種不確定性。而一個完整的工程項目風險管理體系一般包括了風險識別、風險分析評價與風險應對這三個模塊的整合應用。
工程項目產生風險的根源通常是多方面的，而且大量風險因素之間的內在聯系錯綜復雜，呈現多樣性和多層次性的特點。一個工程項目的風險主要包括政治風險、經濟風險、社會風險、法律風險和組織風險。在橋梁工程中建立科學的物資采購管理需要我們特別關注工程項目的經濟風險和組織風險。經濟風險指的是在經濟實力、經濟形勢以及解決經濟問題的能力等方面因素構成的潛在不確定經營后果，例如政府基本建設投資的變化、房地產市場的行情、建材和人工費的價值變動等。組織風險是指由于項目有關各方關系的不協調、管理人員能力不強、管理機構不能充分發揮作用以及工人素質低等造成的風險。
橋梁工程的風險環境是不斷變化的，而物資采購又是工程能夠順利完工的基礎工作，因此其風險管理也必須隨著條件的變化而進行調整。首先確定項目風險的評價基準，即針對不同的項目風險后果確定可接受水平，其次綜合考慮與運用概率分析法、模擬法、頭腦風暴法、專家咨詢等分析方法來了解和評價所面臨的風險水平，以項目成本效益為目標，在組織上和工程上全面落實風險控制責任制，管理與解決項目物資采購中出現的問題，從而保證項目的質量兼具。
在對具體問題做出一定的風險分析之后就應該探討采取怎樣的措施才能應對可能發生的風險，從風險后果的性質，風險發生的概率以及風險波及的范圍大小等多方面考慮，提出多種策略，主要包括風險預防、風險轉移、風險保留和風險利用幾種方法。
風險管理體系下的物資采購管理
1、物資采購計劃，重在風險預防
一個完整的物資采購管理是從物資采購計劃開始的，而一個科學有效的是物資采購計劃必須著眼于工程的物資消耗定額標準之周密、精確及合理，這就需要首先建立完善的物資采購管理電子信息平臺，將采購部門、機構、評審專家、供應商及監督部門的電子信息系統于一體，做好采購中心的頂層設計，使各個采購單位通過共享基礎資源信息庫有機的聯系起來。其次橋梁工程所需物資是零散且復雜的，從未開工時的基建用品、工程項目中龐大的專門材料物資和工程結束后的修舊利廢等等的具體操作都是在物資消耗定額計劃中所要考慮的。物資消耗定額要想做好衡量物資利用的節約與浪費之標準，必須進行大量的實地考察和數據統計分析和技術查定，做到充分利用具體工程與外部環境的緊密聯系，在此階段要注重考察工程所在地區的經濟政策變動和市場環境優劣，全面分析工程項目潛在的經濟風險，通過計劃管理、計劃采購，在工程開工之前就必須掌握優勢貨源，與需求相協調，以最少的資金占用和勞動消耗保證整個工期的物資供應。
基于物資計劃階段并非是應急性質的風險管理階段，所以此時應該側重于運用風險預防和風險轉移兩種風險應對措施，長期橋梁工程需要考慮投資的時間價值在盈虧平衡分析中產生的不利影響，而中短期橋梁工程應慎重當地資源與自身資源利用之間的協調。
2、多樣性采購，關鍵在于審時度勢
采購同樣是物資管理能否成功的至關重要的階段。這個階段突出的風險特征是不可預測性，但風險管理失敗的后果往往是極其嚴重的。所以我們不只是做到由物資采購部門對供應商進行技術標準、資金狀況、信譽等方面的評估審查，更要用長遠的眼光來看待與供應商的關系。長期橋梁工程應當與供應商建立良好的戰略合作關系以避免供貨短缺、市場不利變動。中短期的橋梁工程通常并不選擇固定的供應商，所以在選擇供應商的時候要特別注意供應商的誠信問題，以避免遭到價格欺詐或者合同欺詐風險。對于購買數量較少、結算金額不大而又頻繁發生的物品如電纜、標準件、機車配件或者生活物資等要進行經常性的詢價。對于橋梁工程所需的大型專門物資應當做好公開招標采購的工作，充分利用各種傳播媒體，盡可能使更多的供應商參與。這里需要強調的是風險管理體系下的物資采購管理并不以價格最低化作為選擇供應商的標準，而需要綜合考慮工程不同階段的風險特性，工程前期的物資管理要側重考察物資來源的穩定性，必要時建立集中采購中心，而后期則應以物資的回收利用為目標來選擇靈活性大的物資供應來源，例如網上采購。
風險管理體系下的物資采購保障體系
將風險管理的概念引入至橋梁工程的物資采購管理之中，不僅僅是要加強物資采購管理，在工程生命周期中的各階段不斷合理的降低采購成本，更是要利用管理出效益，爭取從傳統的節流式管理轉變成為開源式的物資采購管理。這就需要我們進一步的考慮相關制度的合理性與健全程度，使其在物資采購中發揮具有可持續發展的保障作用，才能有效避免任何難以預料的風險。在前面我們已經探討了在不同階段建立一套完善的物資預算計劃、多樣性采購程序、嚴格的審批結算制度，同時加強供應商的動態管理，力求縮短采購環節流程，同時確保采購質量和降低采購成本，然而建立健全物資采購的監控制約機制更是新模式下的物資采購管理必不可少的。
健全物資采購管理的監督管理體制，需要從監管機構、監管職責、監管方式等不同方面進行改善，重在規范程序，加強監管實效。項目工程應成立統一的物資采購監管機構，明確其監管職責，確定監管的主體和客體，從采購前期的預算計劃、采購目錄，到后期的結算、履約以及跟蹤評價等全過程加強獨立性的監管。風險管理體系下要創新物資采購監管方式，就是要建立動態多層次的監控體系，將各職能部門、供應商、評審專家小組或者社會機構都納入監督范圍，加強事前監督以及應急危機反應速度和處理能力。最后也必須從機制上完善物資采購機構考核和監督檢查工作，加大對違規行為的處罰力度。
四、結語
在橋梁項目工程中強調團隊的風險意識，搞好物資采購管理，對于保證和促進工程持續高效的推進及完工，降低工程成本，節約物資消耗，加速資金周轉，從而提高經濟效益等有著非常重要的意義。物資采購管理中的各項決策會直接影響企業的競爭力，風險管理理念即是將未來可能發生的事件融入到工程建設管理之中，使工程的效益達到最高且最長遠。
參考文獻：
