時間：2023-07-12 17:08:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購流程的管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制
一、風險管理與內(nèi)部控制
風險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業(yè)根據(jù)風險應(yīng)對策略確保全面風險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。
全面風險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。
在風險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經(jīng)由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發(fā)展。風險管理和內(nèi)控機制建設(shè)的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程
ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。
ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應(yīng)付賬款兩個子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。
無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務(wù)的一般流程。
ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對供應(yīng)商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質(zhì)量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務(wù)中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對大額、重要采購項目應(yīng)采用競價方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運來的商品，應(yīng)當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設(shè)立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點提醒模塊，同時，應(yīng)由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。
（五）對采購發(fā)票的處理
通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務(wù)與采購發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。
（六）對付款業(yè)務(wù)的處理
通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務(wù)與采購付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業(yè)務(wù)對實現(xiàn)財務(wù)會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風險而制定相關(guān)措施并加以可靠實施，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業(yè)應(yīng)當（也只能）對可控風險采取適當?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂疲_保將剩余風險控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務(wù)流程風險和采購技術(shù)架構(gòu)風險兩方面來進行分析。
（一）采購業(yè)務(wù)流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：
（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當?shù)墓?yīng)商的風險。此時企業(yè)可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。
（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標準。企業(yè)首先應(yīng)對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當嚴格比對已收到的貨物是否有對應(yīng)的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權(quán)、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當分離。
（5）建立內(nèi)部審計部門。SOX法案對公司中建立內(nèi)部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當嚴格核對相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。
（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內(nèi)部控制。
（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風險
ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風險，主要體現(xiàn)為以下幾種：
1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴展功能設(shè)計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點，以保證最后設(shè)計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大
綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風險。企業(yè)管理層應(yīng)當界定風險控制的內(nèi)容或要素，并針對不同風險制定應(yīng)對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)，其風險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質(zhì)量控制、風險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應(yīng)當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應(yīng)對策略和采取正確的應(yīng)對措施。
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關(guān)鍵詞:采購管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)重組 思考
企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進行業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的采購供應(yīng)活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導(dǎo)下更好的服務(wù)企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程。
一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義
業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，運用現(xiàn)代化的管理手段、先進的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機構(gòu)，從根本上進行徹底的再設(shè)計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學(xué)合理。
二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性
(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化
在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務(wù)中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運用業(yè)務(wù)流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應(yīng)用邏輯的分離，將人、應(yīng)用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤
采購業(yè)務(wù)是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務(wù)流程重組的主要目標是對成本、質(zhì)量、服務(wù)以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應(yīng)，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應(yīng)商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應(yīng)采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。
(三)順應(yīng)知識時展要求，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
在當前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化進程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運用業(yè)務(wù)重組，對采購業(yè)務(wù)進行重新定位、重新設(shè)計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創(chuàng)新，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程
(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想
做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務(wù)流程重組思想。業(yè)務(wù)流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應(yīng)的方法體系，制定相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)流程重組策略，使采購業(yè)務(wù)流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務(wù)重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導(dǎo)要積極參與和支持采購業(yè)務(wù)重組工作，保障采購業(yè)務(wù)重組工作的開展。
(二)建設(shè)健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系
加強企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系建設(shè)，完善方法體系和相應(yīng)的分析工具，是采購業(yè)務(wù)重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負責人員的責任和義務(wù)，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應(yīng)用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓(xùn)工作，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，支持保障采購業(yè)務(wù)重組流程的順利進行。 轉(zhuǎn)貼于
(三)加強企業(yè)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者隊伍建設(shè)
在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務(wù)重組工作良好開展起著主導(dǎo)作用，因而加強采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者的隊伍建設(shè)至關(guān)重要。科學(xué)合理組織采購業(yè)務(wù)流程重組工作人員隊伍，加強其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務(wù)重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進行培訓(xùn)，促進自身的長期發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。
四、總結(jié)
綜上所述，正確認識采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的重要性，保證采購管理系統(tǒng)的柔性化，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，順應(yīng)知識時代的發(fā)展要求，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，更好的促進采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程工作的優(yōu)化。
論文摘要：項目管理是當今一個倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項目采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，明確項目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、科學(xué)流程和注意事項，以期降低采購成本，減少現(xiàn)金流出，提高項目資金使用效率。
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務(wù)發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應(yīng)最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設(shè)計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設(shè)計應(yīng)注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預(yù)算制，有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯，將給工程項目建設(shè)造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設(shè)備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學(xué)合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設(shè)備或物料的采購。
2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負責采購?fù)ㄓ妙惞潭ㄙY產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設(shè)備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。
2.8技術(shù)部：負責參與設(shè)備治具類資產(chǎn)采購，給予相關(guān)專業(yè)技術(shù)參數(shù)支持。
3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預(yù)算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
4.采購業(yè)務(wù)流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應(yīng)當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應(yīng)。程序繁簡或被重視的程度應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購項目的重要性或價值大小相適應(yīng)。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應(yīng)有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應(yīng)法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權(quán)”時，應(yīng)有權(quán)宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設(shè)計應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境。應(yīng)當注意流程的及時改進，早期設(shè)計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應(yīng)加以審視，不斷加以改進，以適應(yīng)組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調(diào)整或重新設(shè)計。
5.結(jié)語
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關(guān)鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
參考文獻：
關(guān)鍵詞:ERP;物資管理;電力物資;模塊
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A
物料管理在電力企業(yè)管理中起著非常重要的作用，隨著電網(wǎng)建設(shè)的快速發(fā)展，電網(wǎng)改造的不斷深入，材料管理的重要性顯得尤為重要。集中合理地物料采購有利于降低生產(chǎn)成本,及時準確的物料需求計劃有利于節(jié)約采購資金,精確完善的庫存管理有利于加速資金周轉(zhuǎn),精細化標準化的物料管理有助于增加企業(yè)盈利。對電力企業(yè)物資管理進行信息化建設(shè),可以實現(xiàn)企業(yè)整體資源集中運作和有效管理,實現(xiàn)生產(chǎn)運營信息充分共享和實時反映,進而實現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)同作業(yè)、業(yè)務(wù)精益運營和管理輔助決策,使企業(yè)資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強、管理效能和整體效益更高。
1 電力企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀及弊端
1.1 物資采購流程不完善
1.1.1 物資招標管理實施不廣泛
根據(jù)國家電網(wǎng)公司的《材料招標投標條例》的基礎(chǔ):電網(wǎng)企業(yè)10萬元（指的是合同的估價）以上的設(shè)備和安裝材料應(yīng)采用公開招標或邀請招標。然而目前只有涉及金額較大的設(shè)備(如變壓器)或批量采購的材料及備品備件采取招標形式進行采購,很多生產(chǎn)中的材料都沒有采取招標形式進行購買,而是采取詢報價或談判采購的方式進行[1]。
1.1.2 詢報價執(zhí)行過程簡單
按《電網(wǎng)企業(yè)物資管理辦法》規(guī)定,主要物資的采購應(yīng)當至少選擇三家以上(唯一生產(chǎn)廠除外)的供應(yīng)商進行比質(zhì)比價擇優(yōu)采購。在實際運作中,物資采購部門在詢報價過程中有時不能按該規(guī)定執(zhí)行,而是直接向熟悉的供應(yīng)商簡單詢價后就發(fā)出訂單。
1.1.3 供應(yīng)商管理不完善
目前電力企業(yè)的物資采購部門沒有完善的供應(yīng)商考核評估制度,未能對供應(yīng)商進行分類分級管理,也沒有與優(yōu)秀供應(yīng)商建立正式的穩(wěn)定的合作關(guān)系。存在職責劃分不合理的現(xiàn)象,有很多企業(yè)的采購部門既負責采購,又負責合格供應(yīng)商的管理,不利于監(jiān)督機制的建立。
1.2 物資采購監(jiān)管體制不完善
1.2.1 詢價及供應(yīng)商選擇不透明
目前電力企業(yè)物資采購從詢價到初步確定物資采購供應(yīng)商和價格都在采購部門內(nèi)部進行。在詢價單發(fā)出過程中,向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價由采購部門自行決定,詢價信息反饋后由采購部門人員進行分析,并初步選擇供應(yīng)商和確定價格。整個采購過程沒有其他部門的參與,缺乏有效外部監(jiān)督,難以形成外部制約。
1.2.2 采購合同談判過程不規(guī)范
目前電力企業(yè)物資采購合同談判中,多是由技術(shù)部門會同相關(guān)部門進行技術(shù)性談判,物資部門進行商務(wù)性談判。然而在具體操作上由于詢報價過程由物資部門獨立完成,且供應(yīng)商和價格也已初步確定,在談判中往往是物資部門主導(dǎo)著談判的進程,因此合同的談判往往流于形式,難以對采購行為實施有效的監(jiān)督。
2 ERP物資管理模塊功能及模型
2.1 物資管理模塊的模型
ERP物資管理模塊覆蓋了一個集成的供應(yīng)鏈中(物料需求計劃、采購、庫存和庫房管理)有關(guān)物料管理的任務(wù)[2]。
歷史采購信息為計劃提供重要的交貨情況和市場供應(yīng)情況,并且控制采購物料從請購到收貨、檢驗、入庫的詳細流程,當貨物接收時,自動檢查相關(guān)的采購單。通過對供應(yīng)商談判和報價的管理和比較,對價格實行控制,以取得最佳的效益,同時采購和應(yīng)付帳款、收貨和成本核算的各部門之間建立即時的信息通信,以保證企業(yè)的某一環(huán)節(jié)所提供的信息能在其它所有有關(guān)的環(huán)節(jié)中反映出來。庫存管理系統(tǒng)負責管理現(xiàn)有的庫存,直到物料被消耗,其基本目標是幫助企業(yè)維護準確的庫存數(shù)。該系統(tǒng)支持各種物品庫存狀況、變化歷史以及發(fā)展趨勢的聯(lián)機查詢,并能從多層次去查看庫存狀況。庫房管理系統(tǒng)保證了庫房商品最優(yōu)的吞吐量。
2.2 物料資管理模塊的功能
2.2.1 采購管理
ERP物資管理系統(tǒng)實現(xiàn)從確定采購計劃,選擇供應(yīng)商,下達采購訂單,到采購訂單的跟蹤及催貨,收貨及付款等一系列活動。
2.2.2 發(fā)票校驗
發(fā)票校驗提供物料管理部分和財務(wù)會計、成本控制和資產(chǎn)管理部分的連接。
2.2.3 供應(yīng)商評價
使用ERP供應(yīng)商評估系統(tǒng)以同一標準由系統(tǒng)對供應(yīng)商評分排序,盡量減少個人的主觀印象影響,保證供應(yīng)商的選取更加客觀。
2.2.4 庫存管理
SAP庫存管理系統(tǒng)允許按數(shù)量和價值管理庫存;計劃、輸入和檢查貨物移動;進行實地盤存。
2.2.5 物料需求計劃(MRP)
物料需求計劃保證物料的可用量,將實際的需求計劃與科學(xué)的需求預(yù)測相結(jié)合,能得出最終需要什么以及需求多少。進行庫存監(jiān)控,用于采購和生產(chǎn)的訂貨建議。達到服務(wù)層次最優(yōu)化與成本和資金占用最小化之間的平衡。
3 電力企業(yè)ERP物資管理模塊設(shè)計
電力企業(yè)ERP設(shè)計必須建立在對企業(yè)主要業(yè)務(wù)充分理解和分析的基礎(chǔ)上。依據(jù)實現(xiàn)反饋控制這個思路,得到電力企業(yè)物資管理模塊示意,見圖1。
3.1 指導(dǎo)思想
按照歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備的要求體現(xiàn)和推進物資供應(yīng)管理體制。規(guī)范協(xié)議采購、詢比價采購和招標采購,做到適時、適質(zhì)、適量、適價、適地采購,最大限度降低物資采購成本。加強以物資需求計劃、采購實施、資金支付和物資儲備為主要內(nèi)容的專業(yè)化管理,建立健全物資供應(yīng)全過程各環(huán)節(jié)之間、物資供應(yīng)部門與使用單位及相關(guān)部門之間的相互配合、相互監(jiān)督、職責明確的運行機制。應(yīng)用經(jīng)過優(yōu)化和規(guī)范化的物資供應(yīng)管理標準業(yè)務(wù)流程,促進電力企業(yè)物資供應(yīng)系統(tǒng)理順物資供應(yīng)管理,建立公開透明、專業(yè)化分工合作、協(xié)調(diào)配合、相互制約、快速反應(yīng)、高效運轉(zhuǎn)的物資供應(yīng)管理運行機制,提升管理功能,實現(xiàn)“三流合一、信息透明、資源共享”。
3.2 設(shè)計目標
以實現(xiàn)物資管理流程的規(guī)范化、標準化和專業(yè)化為總體目標。通過對系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)流程線內(nèi)操作進行固化,實現(xiàn)物資管理的提升;通過主數(shù)據(jù)管理、采購管理和庫存管理流程,實現(xiàn)物資管理職能的專業(yè)化分工;通過與財務(wù)管理、項目管理和生產(chǎn)管理的集成,實現(xiàn)物資管理相關(guān)信息在系統(tǒng)內(nèi)傳遞和共享。
3.3 實現(xiàn)效果
a.規(guī)范操作流程:通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計,固化流程系統(tǒng)外和系統(tǒng)內(nèi)的響應(yīng)操作,減少流程
執(zhí)行的隨意性,提高工作效率。
b.主數(shù)據(jù)集中管理:供應(yīng)商、物料和采購目錄等主數(shù)據(jù)統(tǒng)一維護管理,保證主數(shù)據(jù)的標準性和唯一性,為精細化物資管理奠定基礎(chǔ)。
c. MRP管理:通過MRP功能保證對計劃的精細管理,實現(xiàn)生產(chǎn)物資在公司范圍內(nèi)自動平衡,提高庫存周轉(zhuǎn)率,降低庫存成本。
d.采購目錄管理:通過按照物資類別和單項金額確定的物資采購目錄,實現(xiàn)系統(tǒng)自動確定采購策略和采購方式,減少人為干預(yù)的因素,達到優(yōu)化采購流程的目的。
e.實現(xiàn)專業(yè)化分工:在流程設(shè)計中,明確物資管理涉及的各相關(guān)部門的職責分工、關(guān)鍵控制節(jié)點和數(shù)據(jù)傳遞職責,保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時、準確的傳遞。在物資管理的采購環(huán)節(jié)和倉儲環(huán)節(jié),按照物資類別劃分工作崗位,實現(xiàn)專業(yè)化分工。
f.高度集成:通過與財務(wù)管理模塊的集成,體現(xiàn)物資對存貨的數(shù)量管理和財務(wù)對金額管理的集成,實現(xiàn)財務(wù)庫存業(yè)務(wù)的實時記賬,財務(wù)人員可以及時查看到物資的收發(fā)貨情況,取消繁瑣的財務(wù)稽核工作。系統(tǒng)自動對發(fā)生的業(yè)務(wù)產(chǎn)生財務(wù)憑證,使物資管理人員從現(xiàn)有的“既管物,又管帳”的業(yè)務(wù)模式中解脫出來;通過與項目管理模塊和生產(chǎn)管理模塊的集成,項目管理部門提出的物資需求實時傳遞到物資管理部門,縮短了采購響應(yīng)時間。
4 ERP建設(shè)給電力企業(yè)物資管理帶來的變化
4.1 規(guī)范主數(shù)據(jù)管理
實現(xiàn)了物料主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的集中管理,規(guī)范了主數(shù)據(jù)維護流程,統(tǒng)一了主數(shù)據(jù)維護標準,減少了主數(shù)據(jù)庫的冗余。
物料主數(shù)據(jù)主要從物資本身的屬性出發(fā),作為主要的分類標準。在對物料進行編碼時,需要通過物料的一些基本特征來區(qū)分,為防止一物多碼,在分類的基礎(chǔ)上給出物料特征,用這些特征來唯一確定一個物料;供應(yīng)商主數(shù)據(jù)包含供應(yīng)商的名稱、地址,以及向該供應(yīng)商訂購銷售物料時使用的貨幣、支付條款、重要聯(lián)系人的名字及相應(yīng)的會計信息,系統(tǒng)會自動根據(jù)國家統(tǒng)一且唯一的稅號來確定是否為同一供應(yīng)商,保證系統(tǒng)中主數(shù)據(jù)的準確性和規(guī)范性。
4.2 規(guī)范物資采購流程
實現(xiàn)了物資從需求計劃填報、需求計劃審批、電子化招投標、合同簽訂等整個物資采購流程的規(guī)范化;確定了物資采購類型:項目物資采購、庫存物資采購、固定資產(chǎn)采購;固定了采購策略:統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、地市自主采購;規(guī)范了采購方式:招投標采購、談判采購、詢報價采購、框架協(xié)議采購、零星采購;實現(xiàn)了詢報價采購、框架協(xié)議管理電子化等。
4.3 實現(xiàn)庫存的科學(xué)管理
規(guī)范了項目物資現(xiàn)場收發(fā)貨流程,使項目物資現(xiàn)場收發(fā)貨在ERP中一步完成,減少了倉庫管理人員的工作量,提高了工作效率,統(tǒng)一了庫存物資入庫、出庫流程,使庫存物資出入庫規(guī)范化、標準化、合理化。對物資盤點流程、物資報廢流程、報廢物資銷售流程、物資轉(zhuǎn)移調(diào)撥流程做了統(tǒng)一規(guī)劃,使庫存管理流程化、透明化、簡單化。
4.4 節(jié)省采購時間和成本
以消耗為基礎(chǔ)的物料資源計劃根據(jù)再訂購水平或預(yù)測數(shù)據(jù)可以提出最新的請購建議。可以在采購過程中自動比較價格,將供應(yīng)商的選擇自動化或自動輸入采購訂單。供應(yīng)商評估功能可以按照所設(shè)定的選擇條件找出你最滿意的供應(yīng)商。采購訂單歷史可以幫助你監(jiān)控訂單的狀態(tài)并跟蹤已收到的交貨或發(fā)票[3]。
5 結(jié)束語
電力企業(yè)物資管理實施ERP可實現(xiàn)電力企業(yè)物資基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化、業(yè)務(wù)處理流程化、管理決策智能化。ERP的實施將企業(yè)管理從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,把客戶需求、企業(yè)生產(chǎn)和供應(yīng)商的資源整合在一起形成一條供應(yīng)鏈,并對供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)進行管理。使物流、資金流和信息流在SAP系統(tǒng)上得到了迅速、真實、全面的反映,電力企業(yè)決策者可以隨時了解全局的物料需求、物料管理和財務(wù)費用等方面的準確信息,并能及時作出決策,最大限度地節(jié)約了企業(yè)資源,實現(xiàn)了電力企業(yè)的保值增值。
參考文獻:
[1] 張文雷,趙靜敏.代電力企業(yè)物資管理問題初探[J].商場現(xiàn)代化,2005(450):21-22.
Abstract： Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management， based on the theory of Business Process Reengineering， this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement， and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.
關(guān)鍵詞： 武器裝備；一體化采購；管理體制；全壽命；業(yè)務(wù)流程重組
Key words： weapon equipment；integrative acquirement；management system；life cycle；BPR
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0131-02
0 引言
武器裝備的一體化采購涉及武器裝備的科研、訂購、維修保障等一系列活動，在采購中不僅要考慮產(chǎn)品的前期購置，還必須注重產(chǎn)品的后期使用。建立與武器裝備一體化采購工作要求相適應(yīng)的管理體制，能極大地提高采購效益，使采購方成為精明的買主。
目前，武器裝備采購管理體制大多都是根據(jù)傳統(tǒng)的管理理論設(shè)置的。然而，傳統(tǒng)的管理理論產(chǎn)生于工業(yè)時代，其核心思想就是斯密的勞動分工理論。20世紀末以來，世界經(jīng)濟發(fā)生了本質(zhì)的變化，傳統(tǒng)的管理理論暴露出諸多不足之處，難以適應(yīng)新時期采購管理工作的需要。比如，分工理論雖然可以極大地提高個別作業(yè)和部門的效率，但往往造成對整個流程的忽視；容易導(dǎo)致管理盲點，部分職能沒有相應(yīng)的執(zhí)行部門；科層制的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致管理層次重疊，同一層次的組織各自為政，縱向組織層次過多，而且溝通成本也比較高；信息傳遞不暢甚至失真，由于信息是自下向上進行傳遞的，在層層傳遞中往往導(dǎo)致信息失真，而使得決策失誤。
業(yè)務(wù)流程重組理論提供了一種解決傳統(tǒng)管理理論缺陷的方法，本文正是基于這種方法探討如何運用BPR建立合理的一體化采購體制，科學(xué)設(shè)置采購機構(gòu)，優(yōu)化采購運行機制，規(guī)范武器裝備采購管理工作，提高采購效益，保證采購質(zhì)量。
1 業(yè)務(wù)流程重組與全系統(tǒng)全壽命管理
1.1 業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組的基本思想是：傳統(tǒng)分工原則將一項原本完整的工作流程人為分成不同部分，由相對獨立的不同部門按一定次序完成工作；BPR意在對傳統(tǒng)工作流程重新設(shè)計、拆除人為地設(shè)在市場、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等職能之間的圍墻，使其恢復(fù)原本面貌以提高工作效率。
BPR一改傳統(tǒng)的小改小革，以獲取個別環(huán)節(jié)的減損增效的做法，而從整個流程來考慮資源和要素的合理配置和重新組合，使原本分散在各部門支離破碎的流程片斷重新還原為一個整體，減少重復(fù)環(huán)節(jié)、降低協(xié)調(diào)和交換的難度和成本，從而使企業(yè)業(yè)績有突破性增長。
根據(jù)BPR的思想精髓，把BPR項目實施設(shè)想成一種高層次的立體形式，整個BPR的實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，而每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
1.2 全系統(tǒng)全壽命管理
裝備全壽命是指產(chǎn)品從立項論證直到退役處理的整個時域歷程。一般裝備的壽命周期大致可分為論證、方案、工程研制、生產(chǎn)與部署、使用與保障、退役處理等階段。裝備的全系統(tǒng)全壽命管理，可以理解為從橫向上通觀產(chǎn)品的全局，也就是說管理者要把管理對象的全部內(nèi)在的和外在的因素作為一個整體系統(tǒng)來研究和處理，要把產(chǎn)品及其配套的設(shè)施、設(shè)備、儀器、工具、器材、資料等保障部分進行通盤考慮，進行統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一解決，同步發(fā)展。
2 一體化采購管理體制的規(guī)劃和設(shè)想
完整的一體化采購必須具備三個特征：規(guī)范化、專業(yè)化和系統(tǒng)化。
規(guī)范化是一體化采購的前提和基礎(chǔ)，采購過程中的各項工作均按照相關(guān)的法規(guī)和制度進行。
專業(yè)化是一體化采購的重要保證，采購過程中的各項工作均有專門的部門和人員負責。
系統(tǒng)化是一體化采購的主要特征，按照全系統(tǒng)全壽命管理的要求，統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品科研、采購、使用保障和維修等工作。
3 一體化采購管理體制的建立
3.1 一體化采購管理機構(gòu)設(shè)置
在采購機構(gòu)設(shè)置過程中，主要考慮以下三方面的要求：
①根據(jù)政府采購制度的基本要求，應(yīng)建立競爭、評價、監(jiān)督、激勵機制，加強計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計、合同監(jiān)督工作，使計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計和合同監(jiān)督部門相對獨立，改革和完善與國家采購制度相適應(yīng)的產(chǎn)品采購體制。
②根據(jù)業(yè)務(wù)流程重組理論，一項完整的工作流程應(yīng)由一個部門獨立完成。武器裝備采購流程，特別是大宗或比較貴重的武器裝備采購，一般需要經(jīng)歷采購項目論證、審批、招標、議（決）標、采購合同訂立和合同履行等階段。對于上述階段中的各項工作，都應(yīng)由專門的采購管理機構(gòu)負責。
③根據(jù)全系統(tǒng)全壽命管理理論，在機構(gòu)設(shè)置中必須包括武器裝備定購、科研和使用維修等部門，以滿足在裝備全壽命中各階段的管理要求。
根據(jù)以上三方面的要求，確定武器裝備一體化采購管理機構(gòu)設(shè)置如圖1所示。
在圖1的機構(gòu)設(shè)置圖中，各部門的職能分工如下：計劃管理部門負責定購、科研、維修計劃的制定、指標、定購論證和價格管理工作；合同訂立部門負責定購、科研、維修合同的訂立；合同履行部門負責定購、科研、維修合同的履行；裝備使用保障部門負責產(chǎn)品使用管理和保障工作；裝備修理管理部門負責產(chǎn)品維修工作。
3.2 一體化采購管理運行機制
在武器裝備一體化采購管理運行機制中包括四部分的內(nèi)容：科研管理工作運行機制、定購管理工作運行機制、維修工作運行機制和科研、定購、維修工作接口。
①科研管理工作運行機制。由計劃部門制定科研計劃，對科研項目進行招標。合同訂立部門根據(jù)科研計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據(jù)合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。
②定購管理工作運行機制。由計劃部門制定定購計劃，進行招標。合同訂立部門根據(jù)定購計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據(jù)合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。武器裝備使用保障部門在武器裝備使用階段負責保障工作。
③維修管理工作運行機制。由計劃部門制定維修計劃，進行招標。合同訂立部門根據(jù)維修計劃，與承制方簽訂合同。武器裝備修理管理部門根據(jù)合同訂立部門所簽訂的合同，進行維修合同履行。
④科研、定購、維修管理工作接口。武器裝備使用保障部門根據(jù)所定購產(chǎn)品的使用情況，提出武器裝備改進需求和武器裝備補充需求。武器裝備修理管理部門根據(jù)武器裝備維修情況，提出武器裝備改進需求。
4 一體化采購管理體制的評估
由于武器裝備一體化采購體制所帶來的效益主要是間接的、無形的，很難直接度量，可以用以下幾個指標進行評估。
武器裝備一體化采購管理體制評估指標如圖2所示。
①采購費少。由于采用了全系統(tǒng)全壽命的管理思想，在采購中不僅考慮了武器裝備的購置費，而且考慮了武器裝備的使用保障費用，達到使武器裝備壽命周期費用最少的目標。
②采購時間短。由于采用了業(yè)務(wù)流程重組的原理，采購工作流程順暢，減少采購工作中的不必要環(huán)節(jié)，減少了采購時間。
③武器裝備采購質(zhì)量高。采購中的各項工作流程均由專門的機構(gòu)負責，增強了各項工作力度，對武器裝備的監(jiān)督力度加大，有效保證了采購的武器裝備質(zhì)量。
④武器裝備使用效率高。在組織機構(gòu)中專門設(shè)立了負責裝備維修和保障的部門，保證了武器裝備的順利使用。
⑤管理水平高。管理專業(yè)化水平提高，不僅使各部門的管理水平，而且使整個采購管理體系管理水平有所提高。
5 結(jié)論
本文所建立的武器裝備采購體制從組織上將采購計劃制定、合同訂立、合同履行等職能相對分離，形成了既相對獨立、相互制衡、各司其責又相互配合、相互促進的組織體系，部門分工明確，決策、管理、執(zhí)行層次清晰。橫向上實行分專業(yè)管理，設(shè)立完備的職能管理機構(gòu)，將采購相關(guān)的各項指責分別由相應(yīng)的專業(yè)化組織機構(gòu)承擔，對各項采辦工作實行專業(yè)化分工管理，形成了由合同訂立、合同履行等若干相對獨立的管理指揮線。能極大地提高武器裝備采購部門的采購效益，保證武器裝備采購質(zhì)量。
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企業(yè)信息管理準確
1引言
隨著計算機科學(xué)的運用日益成熟，慢慢的計算機科學(xué)技術(shù)的運用已深入到各個行業(yè)，基本實現(xiàn)了很多領(lǐng)域的智能可控管理，在人類社會的各個領(lǐng)域發(fā)揮了越來越重要的作用。中小企業(yè)的信息管理長期是采用人工管理的方式。對于各個控制環(huán)中的各控制點的信息采集均是采用手工的方式進行采集、統(tǒng)計和分析，經(jīng)常會出現(xiàn)信息收集不規(guī)范、對系統(tǒng)缺陷的歸類、缺陷頻次的統(tǒng)計不精確、信息可追溯性較差等諸多問題。同時人工操作必然帶來了出錯率高，效率低、保密性差，大量的耗費了時間及人力物力，時間一長，將產(chǎn)生大量的文件和數(shù)據(jù)，這給數(shù)據(jù)資料的查找、更新及維護都帶來了不可避免的麻煩及難度。針對以上問題，開發(fā)一套實用的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，具有了其實際的意義。
2系統(tǒng)業(yè)務(wù)分析
系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)流程包括客戶訂單處理流程、生產(chǎn)管理流程、原材料采購流程。
客戶訂單處理流程為：訂單錄入（看板自動掃碼）集貨發(fā)貨。
生產(chǎn)管理流程為：看板回收制定生產(chǎn)計劃書生產(chǎn)完成品入庫。
采購流程為：看板回收制定采購計劃原材料采購采購?fù)瓿扇霂?/p>
客戶訂單流程觸發(fā)生產(chǎn)管理流程，生產(chǎn)管理流程觸發(fā)采購流程。觸發(fā)其流程的紐帶看板循環(huán)。
一般商品生產(chǎn)分為計劃生產(chǎn)、消息生產(chǎn)模式和后補充生產(chǎn)模式。后補充生產(chǎn)模式是保證倉庫中具備一定的庫存數(shù)量，客戶來訂單時，從庫存里面直接取貨。消息生產(chǎn)模式是庫存里面不備貨，在客戶下訂單時，再進行生產(chǎn)。計劃生產(chǎn)是按月制定生產(chǎn)計劃，按日發(fā)放生產(chǎn)計劃書和看板。無論那種生產(chǎn)模式，都可以用以上的流程模式來進行處理。
調(diào)整看板：在下達生產(chǎn)任務(wù)之后，有時出現(xiàn)原材料剩余的情況，而且如果保存到明天，原材料將作廢，因此要使用這些原材料生產(chǎn)一些商品，生產(chǎn)課領(lǐng)取一些調(diào)整看板領(lǐng)取調(diào)整看板時，由管理課掃碼，制定生產(chǎn)計劃書。調(diào)整看板的生產(chǎn)在系統(tǒng)要單獨標志。
系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)流程如圖1所示。
3系統(tǒng)功能分析
本文設(shè)計的企業(yè)信息管理系統(tǒng)能夠完成系統(tǒng)管理、人員管理、客戶訂單管理、集貨管理、生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理、發(fā)貨管理、查詢報表等功能。每個功能說明如下：
（1）系統(tǒng)管理包括維護系統(tǒng)用戶、操作權(quán)限，維護系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（商品信息、材料信息、生產(chǎn)線、倉庫信息、客戶資料、供貨商資料等），設(shè)置系統(tǒng)運行參數(shù)（看板循環(huán)周期、商品生產(chǎn)周期、商品預(yù)警庫存等），看板管理。
（2）人員管理包括人員資料維護，人員績效考核等。
（3）客戶訂單包括客戶訂單資料維護查詢，客戶看板掃碼，生成集貨指示書。
（4）集貨管理包括客戶看板是生產(chǎn)看板一一對比掃碼，自動錄入集貨指示書完成狀態(tài)，集貨訂單編號和客戶訂單編號一一對應(yīng)。
（5）發(fā)貨管理對客戶訂單（或者集貨指示書）進行掃碼，更新訂單狀態(tài)為（已發(fā)貨）。
（6）生產(chǎn)管理包括制定生產(chǎn)計劃書，對生產(chǎn)看板進行掃碼，編排生產(chǎn)任務(wù)，完成品入庫時通過手持終端掃碼自動入庫。
（7）采購管理包括制定采購計劃書，對供貨商供貨材料進行掃碼入庫。
（8）倉庫管理包括庫存查詢，庫存預(yù)警監(jiān)視，特殊情況下的商品、材料入出庫，制作盤點單，盤點結(jié)果掃碼錄入。
（9）查詢報表包括客戶訂單統(tǒng)計，欠品狀態(tài)查詢，集貨狀態(tài)查詢，發(fā)貨狀態(tài)查詢，生產(chǎn)狀態(tài)查詢，采購狀態(tài)查詢，庫存查詢，庫存預(yù)警。
系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。
4關(guān)鍵功能實現(xiàn)
4.1客戶訂單處理
物流班長在定期（一般1小時一次）客戶看板架上查看客戶看板信息，如果有客戶看板，就對這些看板進行掃碼處理。掃碼完成后，按照系統(tǒng)提示自動生產(chǎn)集貨指示書，之后把集貨指示書和客戶看板放置在集貨看板架上。如果這些訂購商品是屬于消息生產(chǎn)的，系統(tǒng)會提示制作這些商品的生產(chǎn)計劃書，并把生產(chǎn)計劃書和生產(chǎn)看板（一次性）放在生產(chǎn)看板架上。
4.2 材料采購
生產(chǎn)班長在生產(chǎn)過程中，從倉庫中提取所需要的材料，并將材料看板取下放置到材料回收看板架上。采購主管定期從回收看板架上取下材料看板，通過掃碼的方式制定采購計劃書。并將采購計劃書和采購看板發(fā)送到供貨商，供貨商將所采購材料、采購看板、采購訂單一并發(fā)貨給新明纖維。采購主管收到貨物后，將材料放置到指定倉庫，并對材料看板進行掃碼入庫，
最后簽收訂單。有欠品時把訂單先扣下，等補齊后，掃碼入庫再簽收訂單。
5小結(jié)
隨著我國企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量日益增多，原先的紙質(zhì)記錄、手工服務(wù)方式已遠不能滿足如今企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)需求。針對這一現(xiàn)狀，本文在此提出實施無紙化的企業(yè)管理辦法，通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)資料、訂單業(yè)務(wù)審核流程、項目實施流程、庫存報表等功能，提高員工的工作效率，降低服務(wù)成本，促進中小企業(yè)的信息化建設(shè)。
參考文獻：
提高物資采購效率是企業(yè)降本增效的重要途徑，成本下降，利潤就上升。集中采購成為控制采購成本的重要手段，在企業(yè)的采購中發(fā)揮著重要的作用。集中采購是對于分散采購而言的，是指將集中采購目錄中的貨物、工程及服務(wù)集中進行采購，對同一類項目管理集中化采購來降低采購成本。
一、企業(yè)集中采購的特點
1、集中采購設(shè)立了專業(yè)的采購部門，專業(yè)的人做專業(yè)的事，把業(yè)務(wù)歸口到一個部門來管理，降低管理成本支出的同時，也減少重復(fù)采購頻次、降低庫存、減少資金占用，提高企業(yè)整體購買力。
2、集中采購效益主要來自采購量的高度凝聚，大批量的采購，有利于采購管理部門對擬采購項目進行統(tǒng)一分類，對采購目錄進行梳理，對采購物資的規(guī)格型號進行標準化管理，制定統(tǒng)一的技術(shù)要求及售后、維護等采購要求，把需要采購的項目打包分類，集約化形成年度采購計劃進行有效實施。
3、大規(guī)模的集中采購，形成規(guī)模優(yōu)勢，容易吸引核心的潛在投標人，形成優(yōu)質(zhì)的充分競爭條件，對提升企業(yè)采購質(zhì)量有很大的促進作用。大規(guī)模的集中采購，對潛在投標人提出了更高要求，相比之前的分散采購而言，公司規(guī)模、實力相對較小的潛在投標人不具備承擔大型項目的能力，沒有能力承擔規(guī)模較大的集中采購項目。從而優(yōu)化了潛在投標人的水平結(jié)構(gòu)。
4、有利于規(guī)范采購行為，提高采購過程的透明度。集中采購遵循了市場經(jīng)濟的規(guī)律，具有招標采購的特點。一方面，能夠在潛在投標人之間形成充分競爭，另一方面，招標人可對年度采購計劃進行匯總分類，依據(jù)需求對項目劃分標段，對項目售后及服務(wù)制定方案，對采購物資的生命使用周期提出要求，打包用戶的采購需求，一并進行集中采購整合，實現(xiàn)最佳資源配置的目標，而且還可大大節(jié)約采購費用。
二、加強推進集中采購的要點問題
推進集中采購的核心思想是管理控制權(quán)和采購決策權(quán)的集中，本質(zhì)是集中采購體系的建立過程。
1、建立完善的管理體系
完善健全的管理體系是管理采購工作的前提和基礎(chǔ)，直接決定了集中采購工作的效率和方式。“歸口管理，集中采購，統(tǒng)一標準”，由采購部門統(tǒng)一牽頭負責，采購人對擬采購項目情況進行需求提報，整合采購計劃，統(tǒng)一采購物資的標準。統(tǒng)一的集中采購有利于確保采購管理和實踐的一致性，顯著提升物資采購業(yè)務(wù)的專業(yè)化、規(guī)范化。
2、建立規(guī)章制度
“無規(guī)矩不成方圓”，采購管理的規(guī)章制度是集中采購工作的指導(dǎo)準則。按照國家相關(guān)法律法規(guī)為藍本作為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)自身進行完善，對集中采購制定規(guī)章制度。采購部門應(yīng)對需求計劃進行認真梳理，采購方案的編制，采購方式的確定，采購供應(yīng)商資格條件的確定，以及后期合同的簽訂，過程控制及后期的入庫結(jié)算等采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
按照制度管控內(nèi)容與業(yè)務(wù)分類為原則，建立涵蓋招標集中采購、供應(yīng)商管理、監(jiān)督管理等關(guān)鍵采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的物資供應(yīng)采購規(guī)章制度體系，制定物資集中采購的管理辦法與實施細則，嚴格按照規(guī)章制度辦事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度辦事、按程序辦事。
3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
采購業(yè)務(wù)流程是制度的體現(xiàn)，業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)了要怎么做。要有效實施集中采購業(yè)務(wù)應(yīng)制定高效率的業(yè)務(wù)流程，對流程進行優(yōu)化整合，避免重復(fù)操作流程。把規(guī)章制度在流程中進行體現(xiàn)，制度最大限度體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)流程制度化、程序化。將流程進行上下分層，逐層分解細化，適應(yīng)不同層次的管理者需求。
4、完善供應(yīng)商管理
供應(yīng)商的選擇是采購的根本，供應(yīng)商品質(zhì)的好壞，直接決定了采購的成本、質(zhì)量和采購效率。供應(yīng)商管理也是企業(yè)采購管理風險控制的重要內(nèi)容。潛在供應(yīng)商數(shù)量未形成充分的競爭、考核體系不完善導(dǎo)致集中采購出現(xiàn)風險。應(yīng)合理設(shè)置供應(yīng)商準入門檻、對供應(yīng)商的過程認證做好防控措施、制定供應(yīng)商管理辦法。在合同中對供應(yīng)商的違約進行合理風險防控，防止供應(yīng)商因為違約成本低對企業(yè)利益造成損害。
通過集中采購促進供應(yīng)商之間形成充分競爭，既可以幫助質(zhì)優(yōu)價廉服務(wù)好的供應(yīng)商實現(xiàn)規(guī)模銷售、規(guī)模生產(chǎn)以降低成本，同時有利于引導(dǎo)一流的供應(yīng)商充分了解企業(yè)的采購需求，提供更有針對性的、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，推進深層次的合作。
5、集中采購信息化
近年來，隨著國內(nèi)電子商務(wù)發(fā)展的日趨成熟，電子招標采購也逐漸規(guī)范化、科學(xué)化、信息化。集中采購電子信息平臺的應(yīng)用，不僅可以縮短項目建設(shè)周期、降低運作成本，而且對規(guī)范采購流程的優(yōu)化與規(guī)范起到了促進和支持作用。
6、對擬采購項目進行信息收集、統(tǒng)計和分析，突出采購的計劃性
集中采購項目多為大宗項目，在計劃提報過程中，組織各地區(qū)分公司對下一年的需求進行匯總分析，研究消耗規(guī)律，超前制定物資需求計劃，為集中采購提供前期計劃保障。計劃的準時上報及上報的準確性直接關(guān)系到集中采購的關(guān)鍵信息。計劃不能隨意改變，這樣才可以保障集中采購的準確無誤性，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢。
7、加強自身隊伍的建設(shè)
一方面是加強采購人員的道德教育，引導(dǎo)從業(yè)人員樹立正確的價值觀、人生觀，廉潔自律、以身作則，嚴格職業(yè)操守。另一方面是提升采購人員的業(yè)務(wù)能力，通過專業(yè)培訓(xùn)、參加職業(yè)資格考試，提升員工隊伍的凝聚力和業(yè)務(wù)水平。
三、結(jié)束語
正是出于這種認識，瑞陽走上了一條流程梳理之路。同樣，形象來說，他們希望達到的以下目的:
1、 應(yīng)該是層流而不是紊流，因為紊流意味著混亂;
2、 末梢管道要滿負荷，但是主管道（高層）需要留有余地，以備擴容（發(fā)展）;
3、 在滿足供水需要的前提下，路線（流程）越短越好，控制點越少越好，這樣可最大限度利用材料（資源）。”
問題流程出在哪？
作為山東省重點制藥企業(yè)，瑞陽制藥的有劑型的生產(chǎn)車間，產(chǎn)品有230余個品種規(guī)格，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國各大中城市。但是瑞陽也面臨著許多流程上的問題，比如審批時間冗長、繁瑣，效率低下;流程流轉(zhuǎn)涉及多部門、跨部門運轉(zhuǎn)，操作難度大;有流程，無執(zhí)行;無法直觀監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的運作，企業(yè)制定的各種管理標準難以嚴格執(zhí)行;缺少一個統(tǒng)一的跨部門應(yīng)用的流程自動化管理平臺等等。這一直都是瑞陽管理者非常頭痛的問題。這些問題的具體特別表現(xiàn)在以下環(huán)節(jié):?采購
瑞陽制藥物料包括生產(chǎn)和非生產(chǎn)兩種物料，面臨著有些采購無計劃可依，緊急/零星采購計劃多，由于涉及采購部門比較多，很難實現(xiàn)集中批量采購。由于種種原因造成企業(yè)的庫存量比較大，給企業(yè)采購管理帶來很大的挑戰(zhàn)。（生產(chǎn)物料:這部分的采購已經(jīng)在企業(yè)的四班ERP系統(tǒng)得到很好的管理，非生產(chǎn)物料:指的是不在生產(chǎn)物料清單中的物料，包括五金材料、水泥、木材、設(shè)備、辦公用品、IT產(chǎn)品等多達10000多種。）
?營銷
開戶審批流程和增加客戶信用審批流程是瑞陽的兩個核心流程，這兩支流程都是輔助企業(yè)的ERP系統(tǒng)而制定的，在ERP系統(tǒng)新增加一個客戶或者對現(xiàn)有客戶增加信用額度都是企業(yè)風險管理的重要環(huán)節(jié)。如何更加有效的降低企業(yè)的風險呢？
主要存在著一個嚴重的矛盾:企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)希望執(zhí)行嚴格的層層審批，最大限度地減少企業(yè)的AR風險，但是手工審批造成審批周期冗長，決策支持信息欠缺等問題，這就和企業(yè)營銷人員希望的快速反饋市場客戶需求產(chǎn)生很大的矛盾;
?財務(wù)
這個環(huán)節(jié)包括各種費用報銷審批流程和借款申請流程。由于手工操作，財務(wù)部門很難管理員工的備用金，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)需要登錄ERP系統(tǒng)才能了解到相關(guān)決策信息，比如目前欠款情況、出借日期等。財務(wù)部對于已經(jīng) 超過還款日期的用戶也比較難以管理。
對癥下藥
針對以上的困難與挑戰(zhàn)，瑞陽制藥決定實施流程管理系統(tǒng)，并選用了Ultimus BPM解決方案來重新梳理一期的營銷類、財務(wù)類、非生產(chǎn)物料采購等10支全面管理公司的業(yè)務(wù)流程。
1.非生產(chǎn)物料采購計劃審批流程
重新對1萬多種非生產(chǎn)物料進行編碼，達到物料的編碼唯一性，采購人員惟一性，然后通過流程機器人自動判斷流程路由。
非生產(chǎn)物料采購計劃表單電子化以后，一方面方便用戶填寫，輸入物料編碼后，相關(guān)物料信息，如:物料描述，計量單位等自動顯示;另外一方面企業(yè)計劃填報實現(xiàn)統(tǒng)一、規(guī)范化，所需物料描述完整、正確，審批過程清晰，達到計劃有需求可依，采購有計劃可依。
2.開戶審批流程及增加信用審批流程
通過和企業(yè)流程顧問以及高層領(lǐng)導(dǎo)對流程進行優(yōu)化，分別刪除一些不必要的審批環(huán)節(jié)，同時增加對流程增值的環(huán)節(jié)。如:針對開戶審批流程增加客戶管理處對發(fā)起人提供的各種證件以及客戶信息進行核對/搜集的環(huán)節(jié)，這樣就可以大大降低后續(xù)審批領(lǐng)導(dǎo)的核對工作，大大降低了新開客戶的風險。針對增加信用審批流程，增加了信用管理處審批環(huán)節(jié)，負責征集客戶的信用信息，輔助領(lǐng)導(dǎo)決策。
3.財務(wù)類流程
借款申請流程和費用報銷流程通過自動化后，對企業(yè)的各種費用項目進行分門別類，這一方面規(guī)范化申請人填寫，一方面方便財務(wù)人員進行帳務(wù)結(jié)算。通過費用預(yù)算詳細描述，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以更加清晰了解費用的預(yù)算，同時集成企業(yè)ERP系統(tǒng)，自動獲取申請人的“當前欠款”，以及錄入“何時還款日期”，這樣就大大加強財務(wù)部備用金管理。
通過實施Ultimus BPM Suite，為企業(yè)搭建一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺，企業(yè)可以在這個平臺上面快速實施各種業(yè)務(wù)需求，而不需要再請第三方公司協(xié)助實施，一方面可以快速應(yīng)對企業(yè)流程的變化，另外一方面可以保證企業(yè)核心流程的競爭力。
改進看得見
系統(tǒng)完成實施后，獲得顯著的投資回報，主要表現(xiàn)以下幾個方面:
首先，網(wǎng)上電子審批流程大大縮短審批時間，有些流程由原來的1個星期縮短至3天;
第二，規(guī)范化的企業(yè)流程運作，統(tǒng)一的電子申請單，流程按照規(guī)則自動流轉(zhuǎn)。不必再擔心由于申請人填寫采購計劃不明確，造成采購回來的物料不是申請人需要的，另外更重要的是不需要再催促申請人補單（任何采購都需要看到電子采購計劃單）;
第三，解決了地域限制引起的各種問題。由于是基于IE瀏覽器訪問，瑞陽上海分公司只要通過VPN網(wǎng)絡(luò)，就可以方便訪問到遠在山東的BPM服務(wù)器，統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，流程審批再也不會有地域的限制。
最后，快速實施、易于使用和管理。而且當企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者業(yè)務(wù)需求變化的時候，企業(yè)可以快速對流程進行修改/優(yōu)化，能夠快速反饋企業(yè)業(yè)務(wù)需求。
流程是需要進行持續(xù)管理的，所以，瑞陽沒有停下腳步，它下一步的計劃是:繼續(xù)實施其它營銷類、財務(wù)類及采購類流程，比如進出口訂單管理流程、增加供應(yīng)商流程、ERP物料清單（BOM）更改流程等;同時推廣到產(chǎn)品發(fā)展、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理部的相關(guān)流程，并與已有的ERP系統(tǒng)以及HR系統(tǒng)進行整合。
BPM 能為企業(yè)帶來的5 個方面的實際利益：
1.固化企業(yè)流程
2實現(xiàn)流程自動化
3.實現(xiàn)團隊合作
采購費用報銷流程如下
一、申購流程
1、申購部門根據(jù)部門需求，結(jié)合倉庫庫存數(shù)量填寫完整《物品采購申請單》。
2、申請人拿著采購申請單依次讓各部門經(jīng)理簽批。
3、把簽字完整的采購申請單送至采購部，由采購部進行采買。
4、采購人員根據(jù)申請單上的參考價合計金額到財務(wù)預(yù)借現(xiàn)金。
二、 費用報銷的一般規(guī)定及流程
(1)、現(xiàn)金采購費用的報銷：財務(wù)部憑《采購申請單》、《費用報銷單》、《購貨清單》、《送貨單》、《入庫單》，發(fā)票辦理報銷業(yè)務(wù);
審批流程：部門經(jīng)理審核→財務(wù)出納票據(jù)審核→財務(wù)主管復(fù)核→總經(jīng)理復(fù)核審批簽字。
財務(wù)付款：報銷人憑審核后的報銷單據(jù)到財務(wù)部出納辦理領(lǐng)款手續(xù)。
(2)、《采購合同》確認后的預(yù)付款支付:財務(wù)部門憑《采購申請單》、《采購合同》或《付款清單》，辦理預(yù)付款的支付工作;
審批流程：部門總經(jīng)理審核→財務(wù)出納票據(jù)審核→財務(wù)主管復(fù)核; 財務(wù)付款：完成以上審批程序后，安排付款;
三、 具體報銷時間的規(guī)定
為了便于財務(wù)部及時安排款項，采購部經(jīng)辦人員必須至少提前3個工作日向財務(wù)部提出申請。
四、 發(fā)票報銷時需提供單據(jù)
1.采購申請單
2.采購合同
3.付款申請單
4.費用報銷單
5.送貨單 附件
6.驗貨單
7.入庫單
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關(guān)鍵詞：采購物流優(yōu)化 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商管理
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）02-0026-01
一、采購流程及運作的優(yōu)化
包鋼目前的采購業(yè)務(wù)主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批示后于28日前實施采購。各個專業(yè)通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。
就目前的現(xiàn)狀來看包鋼物資供應(yīng)公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應(yīng)流程、庫存管理流程。采購流程中應(yīng)由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數(shù)據(jù)庫中。公司采購員應(yīng)根據(jù)供貨商的報價及需求計劃和根據(jù)供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協(xié)商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉(zhuǎn)化為采購訂單，并交給主管領(lǐng)導(dǎo)進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網(wǎng)上發(fā)給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執(zhí)行情況，等供貨商發(fā)貨，材料到達之后，采購員讓質(zhì)量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉(zhuǎn)到財務(wù)部門應(yīng)付賬款系統(tǒng)，若不合格則轉(zhuǎn)入退貨系統(tǒng)。
在供應(yīng)鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業(yè)，受到傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)有待改善，內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)需優(yōu)化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。
我們這里將采購和庫存的供應(yīng)進行一體化管理。首先是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略既包括對于外部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的改造業(yè)包括了內(nèi)部庫存供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，將包鋼采購物流系統(tǒng)進行重構(gòu)；其次功能性戰(zhàn)略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應(yīng)路線優(yōu)化以及庫存管理的優(yōu)化，從而實現(xiàn)采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎(chǔ)性戰(zhàn)略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術(shù)和裝備水平的提高、組織系統(tǒng)管理和信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化，從而保證采購物流系統(tǒng)的正常運行提供基礎(chǔ)保證。
二、 供應(yīng)商管理
供應(yīng)商在基于供應(yīng)鏈之下的管理優(yōu)化的主要目標之一是通過物資公司與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系，從而來實現(xiàn)整個物資供應(yīng)鏈上的物流、信息流、以及資金流的準確、快速地流動，從而來降低供應(yīng)鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網(wǎng)絡(luò)中，包鋼完全可以根據(jù)把物資進行分類方法，第一，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應(yīng)商管理模式，在這個過程中，對其中的供應(yīng)商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，從而可以節(jié)省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩(wěn)與能效。
以前到現(xiàn)在，包鋼采取的都是傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理方式，沒有制定標準的供應(yīng)商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關(guān)的供應(yīng)商資料，進行初步的篩選后，讓供應(yīng)商提供樣品讓技術(shù)部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應(yīng)商進行初步的問價，采購員根據(jù)供應(yīng)商的初步報價，結(jié)合公司的定價與供應(yīng)商進行談判價格協(xié)商，必要時采購經(jīng)理也需要參加，就價格以及最小采購數(shù)量、付款的條件進行協(xié)商，最后達成一致，即列為包鋼的供應(yīng)商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經(jīng)常會以低價為目標來尋找新的供應(yīng)商，而忽略了與已有供應(yīng)商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應(yīng)商的精簡和優(yōu)化，會大大的降低包鋼采購的成本與復(fù)雜性，從而提高采購的品質(zhì)和包鋼對市場反應(yīng)的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應(yīng)商的評選小組，組建科學(xué)合理的供應(yīng)商評估指標系統(tǒng)，把供應(yīng)商的選擇與管理緊密結(jié)合起來，對其進行動態(tài)的管理，優(yōu)勝劣汰，最終實現(xiàn)采購環(huán)境的優(yōu)化。
三 、決策的優(yōu)化
以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的采購管理決策在優(yōu)化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經(jīng)驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉(zhuǎn)變經(jīng)驗決策為科學(xué)合理的決策，即運用科學(xué)技術(shù)的手段對物料的供應(yīng)市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應(yīng)信息進行合理科學(xué)的預(yù)測、利用現(xiàn)代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學(xué)的預(yù)測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經(jīng)常性、科學(xué)合理的預(yù)測，不僅僅可以提高經(jīng)濟效益，而且可使得資源得到更優(yōu)化配置，這是包鋼的一項重要管理內(nèi)容。
另外，組織結(jié)構(gòu)的變革是為了降低組織經(jīng)營的成本，提高公司的工作效率，保持企業(yè)的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優(yōu)化后需要對組織機構(gòu)進行再調(diào)整，按照業(yè)務(wù)的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯(lián)系結(jié)合在一起，從而達到任務(wù)、流程、權(quán)力和責任的組合和協(xié)調(diào)。
四、結(jié)語
本文主要以包鋼的采購物流優(yōu)化為背景，從包鋼的采購流程、供應(yīng)鏈、供應(yīng)商管理選擇、決策管理的優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化幾個方面對包鋼的采購物流優(yōu)化做了闡述和探討。鋼鐵企業(yè)采購物流的優(yōu)化為包鋼擴大國內(nèi)的市場、迎接來自各國企業(yè)的競爭打下了堅實的基礎(chǔ)，具有很重要的戰(zhàn)略意義。鋼鐵企業(yè)的采購問題是一個非常復(fù)雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。
參考文獻
[1]倪梅，鞠頌東.供應(yīng)鏈條件下的采購管理[J]，供應(yīng)鏈管理，2002
[關(guān)鍵詞]采購供應(yīng)鏈；電子商務(wù)；企業(yè)管理
[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理
1.1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的定義
企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是：以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達到降低采購產(chǎn)品價格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。
1.2 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的目標
企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過標準和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，建立協(xié)配件的供應(yīng)商、事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，在保證公司協(xié)作產(chǎn)品集中采購任務(wù)順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務(wù)分工與業(yè)績考核和與供應(yīng)商共贏的目標。建立采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務(wù)流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務(wù)遷移至Internet上，這往往涉及到經(jīng)營觀念、人事管理、業(yè)務(wù)處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。
1.3 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)
從業(yè)務(wù)角度來看，企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般包括三個流程，即新產(chǎn)品定點流程、產(chǎn)品定價流程和產(chǎn)品訂貨流程；三個管理，即采購產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品需方管理和供應(yīng)商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財務(wù)系統(tǒng)接口；決策分析系統(tǒng)（包括綜合查詢）和系統(tǒng)維護。故企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)為：建立采購產(chǎn)品信息庫；建立供應(yīng)商信息庫；明確新產(chǎn)品定點流程；明確產(chǎn)品定價流程：如何通過招投標方式實現(xiàn)產(chǎn)品競價；明確產(chǎn)品訂貨流程：如何向供應(yīng)商下訂單，并對產(chǎn)品的實際價格進行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財務(wù)，MRPII等系統(tǒng)的接口。
2 企業(yè)對實施采購供應(yīng)鏈管理的疑慮和對策
1）企業(yè)已經(jīng)有很多供應(yīng)商，還有必要增加更多的供應(yīng)商嗎？其實企業(yè)確實有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是全國最優(yōu)秀的供應(yīng)商。信息網(wǎng)建立后，可吸收全國優(yōu)秀的供應(yīng)商來為本企業(yè)供貨，并通過對供應(yīng)商的優(yōu)化，保持每類產(chǎn)品有2～3個供應(yīng)商。所以企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量在信息網(wǎng)建立后是一個由現(xiàn)在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優(yōu)化供應(yīng)商的目的，另一方面達到了宣傳企業(yè)的目的。
2）企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理應(yīng)從哪幾個方面來對供應(yīng)商進行評審？在信息網(wǎng)中，可以從財務(wù)方面、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量認證和開發(fā)能力幾個方面來對供應(yīng)商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
3）在企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理中如何實現(xiàn)招投標？國內(nèi)的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)購招投標任務(wù)，在信息網(wǎng)中招投標的過程與現(xiàn)有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。
4）企業(yè)實施采購供應(yīng)鏈管理是否可以進一步規(guī)范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網(wǎng)中的供應(yīng)商，并且只有標書范圍內(nèi)的供應(yīng)商才能投標；在開標后，各供應(yīng)商的報價都是公開的，評標的結(jié)果保存在信息網(wǎng)中，便于以后核查，這樣就避免了供應(yīng)商通過各種關(guān)系進入招投標。
5）要求供應(yīng)商通過Intemet投標，供應(yīng)商是否有這個能力？供應(yīng)商必須具備這個能力，其實采購信息網(wǎng)對供應(yīng)商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應(yīng)商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應(yīng)商。
6）MRP/II和ERP系統(tǒng)中有采購系統(tǒng)，有必要再建企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？不錯，企業(yè)現(xiàn)有的MRP/II和ERP系統(tǒng)中確實有采購系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)只是對采購的事后管理，如對供應(yīng)商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應(yīng)商的優(yōu)化，對采購的監(jiān)控等。而企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是對MRP/II和ERP系統(tǒng)強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統(tǒng)相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的BOM和生產(chǎn)計劃自動觸發(fā)，為生產(chǎn)提供及時到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購信息網(wǎng)是對企業(yè)采購過程完整的管理。
7）現(xiàn)在的采購管理很好，有必要建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的信息化管理必然會給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。
3 國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本現(xiàn)狀和未來
對于國內(nèi)的大型制造企業(yè)，尤其是民營和私營企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應(yīng)鏈管理上有所推進。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并未對整體供應(yīng)鏈的管理進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現(xiàn)在以下幾方面：
1）更多側(cè)重于營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計劃體系的建設(shè)；
2）不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)；
3）不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；
4）較少借助先進的信息系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈信息流；
5）內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價值流（財務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運作指標對供應(yīng)鏈進行準確監(jiān)控和改進決策。對于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進一步擴大生產(chǎn)、銷售的規(guī)模。自我國加入WTO后，國內(nèi)大型制造企業(yè)就面臨國外大企業(yè)嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，必須最大程度地聯(lián)合國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴展供應(yīng)鏈體系，通過群體結(jié)合的優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關(guān)的擴展供應(yīng)鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰。基于擴展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運作將是未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式，只有借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在全球供應(yīng)鏈的競爭中處于有利地位。
參考文獻
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［關(guān)鍵詞］制造企業(yè)；mro；abc管理法；采購流程
生產(chǎn)制造型企業(yè)的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對購入的原料進行加工，然后將產(chǎn)品進行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運作、保養(yǎng)、維修、運營需要的非生產(chǎn)性物料，即mro物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于mro物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種mro物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業(yè)的采購風險，同時提高采購效率。
通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。WwW.133229.coMc類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的mro物料應(yīng)由專門的計劃人員在mrp系統(tǒng)里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個時段的協(xié)議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術(shù)要求和需求時間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的mro物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應(yīng)商信息。
相應(yīng)的mro物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：
第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責，開發(fā)新供應(yīng)商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點等信息。
第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標準等相關(guān)信息，并對上述供應(yīng)商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；a、b類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進行現(xiàn)場審核。現(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實物質(zhì)量，財務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。
第四，評審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。
第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細和價格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。
在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價或者服務(wù)要求時同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產(chǎn)采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預(yù)算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準備競標文件并向目標供應(yīng)商發(fā)放，競標文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗收標準等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風險，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時對供應(yīng)商進行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負責所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產(chǎn)按照時間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。
建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業(yè)正常運作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對供應(yīng)商質(zhì)量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。
參考文獻：
［1］伍穎，伍洪明，胡納新.abc管理法在科研院所設(shè)備采購管理中的應(yīng)用［j］.中小企業(yè)管理與科技，2010(4):59
