時間：2023-07-11 17:36:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購合同管理的重要性，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：電力物資采購；合同風險；管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01
材料的采購是事關產品生產，項目的費用、質量、進度等控制的關鍵要素。采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現，這就使物資采購活動面臨著風險。合同風險與采購風險緊密結合，貫穿整個合同管理的全過程，因而有必要在采購過程中給予充分的關注。盡管目前電力企業在進行物資采購過程中，對于合同的構建與法律適應等問題十分關注，但卻在執行環節未能很好的履行。出現這一問題的根本原因實際上是在于談判、合作等過程中未能與供應商形成較好的合作關系，從而不僅影響了采購工作的合理性，也帶來了合同未履行等方面的風險。
一、電力物資采購合同風險識別
（一）采購合同風險的內因型分類。盡管合同涉及到制訂、談判與履行等多個方面，但其所有的風險類別均是與采購活動密切相關，因而本文認為合同風險主要包括如下幾類。一是服務風險。服務對于物資采購的風險影響主要可以從兩個方面來看，首先是采購產品時供應商所提供的服務所造成的風險；再者則是采購無形服務所可能發生的風險。二是品質風險。對于電力企業來說，采購之后是否成功的兩個關鍵，一個是準時收到， 另一個就是收到的貨物在數量和品質上都達到要求，由此即可知道品質對于電力企業的重要性。品質不佳的物料除了可能嚴重影響生產，導致費用提升外，勞動時間與設備時間也可能在品質問題的情況下造成延長。三是彈性風險。對于電力企業來說，為了確保生產運營的持續，都會對需求作一范團預測，但一旦出現落差，電力企業就會向供應商增加或減少訂單，甚至是出現緊急插單等行為，而這時產生的風險，就是供應商的彈性問題。除此之外，其他會出現彈性問題的情況，還包含有采購方拿到產品后所要求的修正行為、以及價格的調整等都屬于彈性風險。四是交期風險。交期的準確性可以促進供應商在產品品質、交期準確的提升，并且可以減少缺貨、運送的損害以及對總成本的影響。但是，交期的不準確就會在上述的這些方面對電力企業造成傷害。五是存貨風險。當預測失真、偶發性排程問題、支援調度或存貨系統出現問題，均可能對電力企業造成損害并使供應鏈受阻。雖然可以大量存貨來避免此風險，但是沒有一個電力企業愿意在存貨付出過多的代價和負擔其可能的風險，故多傾向零庫存發展，但這同樣需要負擔當供應商出現問題時的料件短缺和生產中斷問題。
（二）采購合同風險識別指標體系。電力企業應當把上述的所確定的初級指標體系中的指標先進行簡單的定性分類，使每一類指標都反映電力企業采購合同構建及履行期間風險的關系，再以此為基礎對每一類指標進行主成分分析，以選出的主成分作為新的分析變量，以電力企業在各個主成分上的得分作為新的分析數據進行因子分析（Risk Category Matrix）。通過因子分析，找出影響電力企業物資采購合同風險的幾個主要因素（因子），并以此作為構建最終評價指標體系的依據。接下來，計算出各電力企業在每一個因子上的得分，作為判斷電力企業在采購合同風險某個方面強弱的標準，再以每一個因子的貢獻率作為權數，得到加權因子得分，便可作為評估整個企業采購風險強弱的標準（Impact Category）。
二、電力物資采購合同風險應對措施
（一）重視采購合同的彈性化設計，保持結構化轉機。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的事實。采購管理中有關電力企業與供應商構建合同時，都必須事前確認在設計中互相提供彈性，進而消除外界環境不確定性的影響，并且有效地傳遞供給和需求的信息。采購合同管理彈性設計已經被證實可以降低由外界環境不確定性引起的風險的一種重要手段。另外，當今供應鏈管理強調JIT方法，減少庫存以降低成本，這種運作模式一旦遇到突發事件或需求有較大波動時就會顯得缺乏彈性。所以加強應變的能力，已經變成注重效率的同時還應該保持采購管理的適度彈性。采購合同管理中的如何與不同成員建立緊密的合作伙伴關系，經過電力企業過往經驗證實已經成為確保采購管理成功運作與防范風險的重要的先決條件。所以建立長期的策略合作伙伴關系，首先要求加強采購合同管理的制度性的信賴關系（Institutional Trust）；其次，在合同構建時，應該加強成員間信息的交流與共用；然后，經由建立正式的合作體制，實現在采購管理成員間利益分享和風險分擔。最后，為了更好的履行合同，應敦促不同成員以誠實、靈活的方式相互協調彼此的合作態度和行為。
（二）加強采購合同管理創新，優化物流協同合作。采購管理的成功是讓電力企業運轉不會產生斷料為前提的，不可否認采購合同管理是電力企業內部采購管理的開始，又是其與供應商之間的采購管理的橋梁，良好的合同管理有助于電力企業能降低成本，供應商能提高運作效率，增強競爭力有其綜效的效果。不論采購環境是多么復雜與多變，電力企業必須有機智可以事前強化采購管理系統功能的弱點，并且事前清楚是供應風險形成的起因，防范采購風險的就必須從強化供應商的選擇與改善采購制度控制的不同構面出發。一般而言，大型電力企業集團所涉及材料采購市場廣泛，在合同管理時，重點應該注重在保證取得優質廉價材料的供應及時（Rapidity）與服務可靠，另一個構面要讓供應商注重系統的穩固（Robustness）與交貨時間的改善。最終讓使電力企業擁有一支最佳組合的采購管理團隊，為客戶與電力企業本身提供的可靠供應保障。強化采購合同風險控制就從加強供應程序的建設、嚴格供應品質管理進而實施有效監督與管理。
三、小結
總體而言，如果電力企業物資采購管理已經采用多重供應商或多重貨源的彈性供應機制（Redundancy），并且與每一供應商均構建了科學有效的合同，其實是可以有效防止單一供應商結構下需求與供應受阻，即可降低整體采購管理在災難干擾運行下的供貨風險。因此，電力企業對關鍵材料的供應須選擇應來自不同地域或兩個以上供應商提供，并對每個供應商的合同履行情況進行跟蹤評估，以確保物資供應安全穩定。成功的物流配送也是采購合同旅行中的重要環節，專業強勢的第三方物流是一個關鍵成功的因素，除了電力企業可專注于核心業務外，采購合同管理經營流程的專業化與組織化，不僅可以降低運營成本，并且可以分散并增強抵御物流配送風險的能力。
參考文獻：
（一）在依法履職的大背景下，加強合同管理工作的必要性和緊迫性不斷增加。
隨著市場經濟法制觀念的逐步建立和國家依法行政工作的深入推進，人民銀行及分支機構以往大多數按慣例、憑經驗開展的工作，正逐漸依照法制的思維和方式，首選或優選合同形式來框定工作內容，明確雙方權利義務，防范工作風險，確保履職效果，維護人民銀行權益和聲譽。同時，近年來，以人民銀行及分支機構作為當事人對外簽訂的合同數量、合同金額不斷增加，合同內容、合同范圍也在不斷豐富和拓展。以人民銀行某地市分支機構為例，自2011年“六五”普法以來，累計簽訂各類民事合同60余份，年均簽訂合同近20份，并且呈現逐年增加態勢。合同標的也從以往簡單的物品、服務買賣擴展到事物委托、技術開發、基建工程等專業領域。因此，從確保依法履職、防范風險的角度來考量，加強合同管理的必要性和緊迫性與日俱增。
（二）在規范管理的制度層面上，關于合同管理的相關規定散見于人民銀行的一些規范性文件。
2006年7月，人總行頒布了《對外簽訂法律文件操作規程》（以下簡稱《操作規程》），明確了對外簽訂合同等法律文件的工作程序，包括協商、會簽、審批、授權、簽署、蓋章、歸檔等一系列互相聯系、銜接有序的工作，首次涉及了合同管理的部分內容。2007年1月，人總行制定了《中國人民銀行集中采購工作規程》（以下簡稱《工作規程》），在第六章專章規定了采購合同，用6個條款對采購合同簽署程序、形式、必備條款等首次做出了比較原則的規定。2010年1月，人總行修訂了《中國人民銀行集中采購管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》），在第五章采購程序管理中規定：采購合同須經本單位法律部門（人員）或本單位指定的法律中介機構審核。2010年3月，人總行制定了《關于建設工程領域應予注意的法律問題的通知》（以下簡稱《通知》），用13個條款對合同簽訂和履行中應注意的法律問題進行了提示，首次對人民銀行系統工程建設領域的合同管理進行了比較詳細的規范。2012年，人總行下發了《中國人民銀行合同管理辦法》（征求意見稿），全面系統規范了合同管理事項，但迄今未正式制定印發。
（三）在加強管理的實踐層面上，人民銀行分支機構正在對合同管理的內容和手段進行積極探索。
例如，人民銀行某地市分支機構結合實際，積極探索合同管理的規范化。主要表現在：一是在職責分工上，建立發起部門承辦、法律部門審核的機制。明確所有以單位名義對外簽訂的合同，合同的簽訂、履行均由發起部門負責，合同中涉及的權利義務分配、責任承擔等由法律部門負責審核，出具法律意見。二是在合同審查上，建立雙審復核制和限時辦結制度。即由法律部門A、B崗分別審查后，雙人簽名，再由法律部門負責人復核并簽署意見；對涉及重大疑難問題的合同建立會審制度，即由法律部門召開專門會議進行審查。同時明確規定法律部門應于受理后五個工作日內出具審查意見，因特殊情況不能在規定時間內完成的，須經部門負責人同意，方以適當延長。三是在合同履行上，建立溝通協調機制。注重法律部門與發起部門的業務溝通，認真聽取情況介紹和背景說明，認為合規合理的應吸收采納。注重法律部門與行級領導之間的信息溝通，審查意見書應經發起部門分管行級領導簽署意見方可執行。注重審查意見執行情況的及時反饋，發起部門若有不予采納的意見，應五個工作日以書面形式反饋，否則視為完全采納。
二、目前人民銀行合同管理存在的問題
（一）合同管理規定逐步建立，但仍然缺乏統一全面的合同管理基本制度。
梳理文件可以發現，迄今為止人民銀行系統關于合同管理的有關規定，散見于一些總行制定的規范性文件之中，自上而下尚沒有形成一套統一全面的合同管理基本制度。一是2006年7月總行制定的《操作規程》，即便有合同管理的相關規定應當遵照執行，但從文件的適用范圍來看，該規程僅適用于總行層面，不涉及分支機構及直屬企事業單位。二是體現于集中采購類合同。2007年制定的《工作規程》、2010年修訂完善的《管理辦法》盡管在合同管理的局部環節上規定有所不同，但仍就集中采購類合同的管理提供了基本規范。首先，在對集中采購的定義上，指出集中采購是指采購單位使用預算資金以合同方式有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。這就將是否采取合同形式確定為滿足集中采購行為的一個必要條件，足以顯示合同在集中采購活動中的重要性。其次，在集中采購組織實施中，明確規定了采購合同的簽訂依據、法律審核以及簽署對象三個問題。《管理辦法》規定：采購單位根據中標（成交）結果簽訂采購合同。采購合同須經本單位法律部門（人員）或本單位指定的法律中介機構審核。合同簽署由采購單位主要負責人或授權代表簽署。最后，合同約定在驗收和資金結算環節發揮著關鍵作用，《管理辦法》明確要求根據合同的約定進行驗收，并按照合同規定的付款條件履約付款。三是體現于工程建設類合同。由于工程建設類合同具有較強的專業性，合同標的大、履行周期長、施工情況復雜，所以2010年總行制定的《通知》要求該類合同必須采用國家有關部門的建設工程合同規范格式文本，對合同的審查應要求外部房地產專業律師進行初審并提交法律意見書，以及應關注合同簽訂主體的適格性等法律問題。實際情況表明，人民銀行及分支機構目前簽訂的合同已不僅僅局限于集中采購、工程建設類領域。因此，履職實踐中豐富具體的合同管理需求與規范統一的合同管理制度缺乏的矛盾，是目前合同管理的中存在的首要問題，亟需制定一部統一全面的合同管理的基本規范，使人民銀行及分支機構全部合同的規范管理均有章可循、有據可依。
（二）注重合同簽訂環節管理，對合同履行等重視不夠。
梳理現有的制度規范可以發現：一是只注重合同簽訂環節的管理。如2006年總行制定的《操作規程》，規范對象僅限于包括合同在內的法律文件的協商、會簽、審批、授權、簽署、蓋章、歸檔等一系列互相聯系、銜接有序的工作。因此，就合同管理而言，《操作規程》制定的主要意圖是對包括合同在內的法律文件的行內審批、辦理流程給予明確，關注的焦點和重點是合同簽訂環節的諸多問題，尚未涉及合同簽訂后的履行管理等后續問題。二是在專項合同管理制度中，也較少涉及合同履行等后續管理內容。如《工作規程》關于集中采購合同的6個條款，其中有4個條款事關合同簽訂，1條是關于合同副本的持有備案工作，只有剩下的1條是關于合同履行事項的。《工作規程》第四十條籠統規定：項目需求部門應指定專人負責監督合同的履行情況，對于合同履行中出現的問題，由簽訂合同的部門負責組織協調。后來制定的《通知》中，首次明確提出了工程建設領域合同履行中應注意的問題，包括合同生效后履行過程中，違約責任的約定、新加入文件的優先解釋順序、情勢變更原則的適用、不可抗力的規定、糾紛解決方式以及履約擔保制度等涉及合同履行后續管理的相關問題。盡管該《通知》首次對合同履行做出了較為全面的規定，但這僅適用于工程建設類合同，集中采購類合同的履行管理還很原則和概括，包括合同履行在內的諸多合同管理問題還尚未有明確全面的管理規定。三是實踐中合同履行管理尚不到位。具體到實踐層面，由于合同簽訂環節的相關規定明確具體，簽訂單位對合同簽訂環節的管理把關較嚴，具體操作也比較到位，很大程度上規避了潛在的法律風險，保障了人民銀行的合法權益。但由于制度建設滯后、部門職責模糊不清，加之受合同周期較長、情勢變更等履行環節諸多因素影響［1］，導致對合同履行等后續環節的管理重視不夠，合同后續環節的執行管理偏弱，一定程度上影響著合同整體法律效果的發揮。
（三）發起部門合同管理責任不明確，職責落實不到位。
合同發起部門，是指根據業務或管理職責需以所屬單位名義對外簽署合同的部門。按照總行合同管理辦法征求意見稿的規定，建議合同管理實行總行統一管理，各分支機構分級負責，法律事務部門與合同發起部門分工協作、各負其責的管理體制。按照這種管理機制和職責分工，在合同管理上，法律事務部門承擔以下四項職責：即負責制定本單位合同管理相關制度、對合同進行法律審查、協調處理合同糾紛、總結和提示合同存在的法律風險。作為合同發起部門，分別負責合同起草、談判、業務審查、送交法律審查、報批、簽署、履行、保管、報告重大合同信息等工作。歸根結底來講，合同發起部門對合同的法律效果承擔主要內部責任。如此規定顯然有利于從職責分工上廓清法律部門和業務發起部門的職責，便于合同簽訂前的起草、談判，簽訂后的履行、報告等環節的具體操作，從根本上而言有助于加強合同管理和提高合同效率。但在合同管理實踐中，部分發起部門及經辦人員對發起部門的合同管理職責認識不足，認為合同管理僅僅是法律事務部門或集中采購部門的事情，所以在起草、談判合同時關鍵環節把關不認真、核心條款審讀不仔細，致使條款表述瑕疵，數據計算錯誤，必備要素欠缺，合同后續管理松散等等。如工程建設類相關招標、建設、施工合同，約定的專用條款與通用條款內容自相矛盾現象時有發生，部分采購合同合同價款不清、驗收付款等環節不能較好地保護單位權益等，給包括法律審核在內的合同管理工作帶來極大的難度［2］。具體到基層央行的合同審核，由于合同內容單一重復、標的金額較小、合同對象較為固定，受慣有的工作習慣和“熟人舊路”思想的影響，有的發起部門認為對所有合同進行法律審核似乎顯得有些多余。加之合同需要進行法律審核，無形中延長了合同簽訂時間，有時候容易給發起部門造成法律部門有意阻礙或制肘拖延的顧慮和嫌疑。在合同簽訂環節，尚有法律部門把關審核和溝通提醒，合同簽訂生效后管理職責全在發起部門自己掌握，所以發起部門樹立承擔合同效果主要內部責任的思想認識，保證合同管理責任落實到位顯得尤為重要。
（四）注重民事合同管理，對勞動合同、行政合同等管理尚處于空白。
就合同分類而言，前文述及的集中采購、工程建設等合同均屬于民事合同類型。理論上來講，關于合同管理的問題，不應僅僅局限于民事合同范圍，還應包括勞動合同、行政合同等領域。在最早規范人民銀行對外簽訂的法律文件、防范法律風險的《操作規程》中，規定合同僅是法律文件的一種形式，并將法律文件分為外事類、業務類、采購類和其他類，由此可見對合同的管理并不必然僅僅指向民事合同，盡管后者在具體實踐中占據了較大比例，并呈現逐漸增加態勢。隨著《勞動合同法》的頒布實施，加之人民銀行分支機構業務操作崗位和勞務派遣用工等多種用工形式的出現，致使勞動合同這一較為特殊的合同形式，人民銀行分支機構也屢次使用。此外，隨著人民銀行及分支機構對履職方式的不斷探索，支農再貸款、支小再貸款、再貼現貸款合同等此類行政合同的出現已是不可否認的事實。盡管行政合同的法律地位仍有爭議，但是行政主體以實施行政管理為目的，與行政相對一方就有關事項經協商一致而達成的協議，即行政合同已是現代行政法、行政管理中合意、協商等行政民主精神的具體體現，也是現代行政管理的迫切需要。因此，隨著上述新型合同種類的不斷使用，盡管總行也制定了此類合同的范本，但是有關此類合同的管理，特別是審查、簽訂、履行、變更和解除等環節，具有不同于民事合同的法律特征、遵循原則、實施方式和救濟途徑，所以對此類合同的管理亦應有一定的預見和足夠的重視。
三、人民銀行加強合同管理的對策建議
（一）盡快制定出臺統一全面的合同管理基本制度。
為了明確職責，加強內部控制，防范和控制法律風險和操作風險，建議盡快制定出臺人民銀行系統統一適用、全面具體的合同管理基本制度。一是建議明確基本管理制度所涉合同為民事合同，合同管理的內容包括起草、談判、審查、審批、簽署、履行、保密、保管和報告重大合同信息等行為，并對這些合同管理行為分別作出相對明確具體的規定，為民事合同基本管理奠定制度規范基礎。二是根據集中采購、工程建設類合同的專業特點和存在的法律風險，進一步統一完善較為分散的相關專有規定，以總行規范性文件的形式，適時制定出臺關于集中采購、工程建設類合同管理的相對詳盡的專門規則，加強此類使用頻率高、專業性強合同的管理工作，最大程度維護好人民銀行及分支機構的合法權益。三是針對技術開發類合同的專業特點，考慮到近年來該類合同使用呈現出不斷增加趨勢，建議總行必要時制定出臺技術開發類合同管理的專門規則，促進技術開發活動高效安全進行。
（二）加強合同履行等后續環節管理。
一是要摒棄以往思想認識上“重簽訂、輕履行”、“緊審核、松實施”的合同管理舊思維、就習慣，讓合同管理“全過程、系統性、動態性”管理的思維貫穿于合同始終。認識到合同管理就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。二是要學習正確全面的合同管理知識，使相關管理部門認識到，合同管理不僅僅是起草、談判、審查和簽訂合同，這些行為的完成才標志著合同的生效。合同生效后的履行、變更、解除、爭議處置和權利救濟等等后續環節，也是合同管理的分內事宜，不容忽視。凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理，要注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。三是要對合同履行等后續管理涉及的履約擔保、情勢變更、驗收付款、維保售后等環節，明確相關單位和部門的管理責任，建立責任追究機制，確保合同后續管理按照規定、穩步有效推進。
（三）夯實合同發起部門的管理責任。
一是要徹底改變合同管理僅僅是法律部門或集中采購部門等一個或幾個部門職責的思想認識。要在工作理念和職責分配上明確：合同管理實行總行統一管理，各分支機構分工負責，法律事務部門和合同發起部門分工協作、各負其責。二是要明確合同發起部門對合同的實施效果承擔主要內部責任。法律部門僅負責制定本單位合同管理的相關基本制度，在簽訂之前對合同進行法律審查，當合同履行中出現糾紛時協調處理，并及時總結轄區合同存在的法律風險，適時進行風險預警提示。除此之外，有關合同的其他所有行為或活動，都屬于合同發起部門應該負責或牽頭協調的職責范圍，發起部門應當履行職責，不容推脫。三是要加強對合同發起部門負責合同管理工作人員的專業知識培訓。使負責合同管理工作的人員通過《合同法》及總分行合同管理法律法規知識的培訓學習，掌握必要的法律知識、業務知識和總分行合同管理的有關制度規定，為合同發起部門順利履行合同管理職責奠定基礎。
（四）探索總結特殊合同的管理制度。
關鍵詞：工程項目合同 管理體系 甲方 風險控制
目前，我國企業的基建工程合同管理水平和國際先進企業的基建工程合同管理水平相比，存在著一定的差距。所以強化對基建工程項目合同管理，尤其是甲方合同管理，加強合同的風險管理和績效管理，能夠解決合同管理過程中存在的問題。此外，合同管理組作為整個基建工程項目管理的關鍵內容，其對整個項目的正常運行與建設目標的實現起著直接的影響。
1.合同管理體系
按照甲方實際情況，建設和規范以合同管理為中心的工程項目管理體系是解決基建加強工程項目合同管理問題的基礎，也是全面提高工程項目合同管理水平的首要選擇。合同管理體系的建設需要從以下幾個方面入手。
其一，設立合同管理機構。把合同管理工作與法律審計部門掛鉤，對于管理階層較多的單位，各階層需要獨立設置合同管理機構，配備相應的造價審定、工程技術以及施工管理等專業人才，以此為全面審核合同和監督合同執行過程提供基礎[1]。
其二，進一步完善工程合同管理體系。制定合同調查、起草、審核、協商、審批以及評審等制度；制定規定事項報告與定期檢查制度；制定合同的內部審核制度；明確合同的管理程序；完善合同的風險管理制度、獎懲制度與合同責任制度等。此外，甲方還需要按照具體管理情況對合同管理權限進行調整[2]。
其三，完善工作程序。合同的簽訂需要通過合同管理部門以及有關部門的評審、簽字確定，才能夠辦理用印手續，避免管理工作發生失控情況。如某單位的審批流程：①采購辦草擬采購合同單位法制處出具法律意見書（單位內律師或顧問出具）采購辦主任（基建辦主任）審核財務處、監審室會簽采購辦主任審核/分（協）管基建工作的領導審核。②主要領導授權簽訂合同、合同標的總價在1000萬元以上（含）重大項目經黨組集體會議研究或圈閱決定簽訂合同。通常情況下，單位名義對外簽訂合同，蓋基建辦印章，由基建辦主任蓋章或簽字。但是，特殊情況（有規定或異議的），合同可以由單位名義簽訂，使用公章與法定代表人章，蓋章程序為：憑合同事項內部簽報批件蓋單位公章法定代表人簽章。這樣層層把關，嚴格控制，保證合同簽訂合法合規，不出或少出紕漏。此外，在合同實行結束后，需要做好總結工作，以此進一步提高合同管理能力和管理效率。
其四，編寫工程項目合同的評審指南。為確保合同評審的客觀性、規范性與科學性，要求對有關規定與要求進行整理，為編寫評審指南提供資料。
其五，嚴格進行階段性合同監督審核工作。在合同管理部門的指導下，包括工程管理、預算、招投標以及物資采購等部門在內，對投招標、簽訂合同以及履行合同等所有環節進行定期監督和審核，及早發現與更正其中存在的問題，并要求責任部門在規定期限內進行整改，對合同可能潛在的風險進行控制[3]。
2.基建甲方加強工程項目合同風險管理
對于風險管理要從建立完善的風險控制體系入手，制定規章制度以此明確分工與職責，并規范與協調相關工作；建完善合同風險的控制組織體系，建立風險管理機構，以此全面覆蓋基建管理的所有部門（例如某單位建立招投標及合同簽訂事前事后的監督審批機制，實現了法律、財務、監察、基建各部門之間的密切協作）；建立檔案管理體系；設置專門的負責人，對合同資料與工程資料進行收集、整理與保存，以此完善工程資料的文檔系統，從而加強風險管理。此外，對合同主體進行詳細的調查分析，并選擇工程條款；對合同的履行過程進行實時的跟蹤監控，及時發現潛在風險并加以解決，避免由于出現風險事故而造成經濟損失。
3.基建甲方加強工程項目合同績效管理
我國基建工程項目的合同績效管理，是按照不同基建工程項目的不同環節與特征，在遵循一致性原則、可行性原則、動態協調性原則以及重要性原則的基礎上，將績效管理目標分解成若干個小目標，并建立一套合理、科學、完整的合同績效評價體系。而評價指標主要分成績效指標與結果績效指標這兩類。其中項目行為的績效評價指標指的是合同管理相關部門的行為與態度，能夠分解成合同的管理部門、工程的管理部的二級指標。而結果績效指標指的是對項目建設的經濟效果和技術效果進行客觀的評價。此外，合同管理人員還需要對每個項目中影響合同績效管理的因素進行分析，建立適應每個項目的合同績效評價體系。招投標管理是一項專業性強、社會性強的系統工程，在基建項目合同績效管理過程中，遵循公正原則、公開原則與公平原則。
4.結語
綜上所述，合同管理作為基建工程項目管理的重要內容，貫穿于整個基建工程項目的建設過程中，要求工作人員需要對基建工程項目合同管理引起高度的重視，并深刻認識到合同管理的重要性，在實踐中歸納和總結合同管理的新方法，甲方需要加強合同的風險管理和績效管理，全面提供合同管理工作人員的業務素質，唯有這樣才能夠保障整個基建工程項目的順利進行，也才能提高本單位的社會效益和經濟效益。
參考文獻：
[1]胡曉紅，秋關根，雍承鑫.高鐵四電項目合同的風險分析及管理對策研究[J].湖北成人教育學院學報，2012，10（05）160-163.
一、財務一體化管理的重要性
在兩院區一體化管理之初，財務管理存在著一系列的難題與困境。首先，由于兩院區分別為省級與市級醫院，采用著不同的收費系統、物資管理系統與ERP系統，因此兩院區財務信息無法兼容共通，對數據采集、數據統計與監督管理造成了極大的不便。其次，兩院區的合同管理與工程管理采用了省級與市級兩套不同的標準與流程，造成了財務監督的困難與資源的浪費。另外，濱江院區沒有配備財務負責人，在職財務人員均為新入職的市級編制人員，缺乏工作經驗，無法單獨勝任濱江院區的財務工作。為了解決一體化管理進程下的財務管理難題，A院采取了一系列對策來加強財務管理與財務監督。
二、財務一體化管理的具體做法
在財務一體化的管理模式下，A院采取了資金集中管理，流程統一規范，核算有分有合，人員輪崗互通等一系列措施，并在以下幾個重要方面做了規范管理。
（一）合同管理
加強合同管理，推進兩院區合同管理的一體化能更有效地規避風險，維護醫院合法權益并實現資源合理配置。針對像醫療器械維保合同、醫用氣體采購合同、醫療廢物處置費合同與醫院辦公用品合同等兩院區均有需求的支出，A院采用兩個院區，一份合同的管理辦法，以集團化優勢壓低招標價格，節約成本開支。同時，在合同內分別框定解放路院區與濱江院區各自所占的數量與金額，并將折讓部分金額按比例分攤至兩個院區。此外，在合同中列明，濱江院區的發票需單獨開具，以便財務根據發票入庫、統計分析與監督管理。
為了避免兩院區間重復付款與超合同金額付款，A院在OA系統內完善了信息化合同管理系統，將每份合同的編號、名稱、內容以及總金額導入平臺，由臨工部或后勤中心經辦人將每次的付款金額錄入到相關合同下，若超出合同金額，系統將禁止錄入。財務人員在平臺上審核確認本次付款金額的同時，還能根據往期付款記錄統計出解放路與濱江院區分別的累計付款額，有效地避免了重復付款，防止了兩院區的超額付款。在合同管理系統的基礎上，財務人員還對一事一議的后勤零星付款合同設計了付款審核表，以醫用混合氣體采購合同為例，濱江院區的付款審批表如表1所示，其中明確了兩院區的合同總金額與合同時間，登記了濱江院區每次付款的時間、金額與累計付款金額，在備注欄中，財務人員根據合同管理系統統計出解放路院區累計付款額。這樣一來，既能一目了然地統計兩院區分別已使用的合同額度，又能很好地控制合同總額，規避超額超合同期付款的風險。
（二）材料物資管理（以藥庫管理為例）
實現兩院區材料與物資管理一體化是提升兩院區醫療服務質量的重要組成部分。以藥庫為例，A院為了解決一體化管理初期兩院區不同庫房管理軟件無法兼容與對接的難題，停用了濱江院區的老系統，統一使用解放路院區藥品管理系統。對兩院區的藥品統一采購、統一入庫、藥品字典統一維護，并由解放路藥品保管員將濱江院區的藥品出?熘簾踅?藥房。在此基礎上，財務人員在醫院IT中心的支持下，對藥庫管理系統軟件進行了優化，新增財務總賬模塊，將原解放路院區藥庫設為母藥庫，濱江院區設為子藥庫，對母子藥庫進行合并管理，實現對各類財務數據合并統計，統一財務管理。
通過對兩院區藥庫的一體化管理，A院實現了兩院區數據庫的互連互通，對藥品流通中的信息進行全程控制，使藥庫管理系統可提供個性化的數據查詢與統計功能，財務總賬實現藥品各項數據的綜合統計功能。由此，財務人員既確保了藥庫會計核算的及時性、準確性與完整性，又避免了一體化前繁瑣的數據統計，提高了工作效率，為醫院的管理決策提供了準確的財務依據。
（三）會計核算管理
為了加強兩院區會計核算一體化管理，A院首先對信息化系統與平臺進行了合并，兩院區共用一套HIS系統、庫房系統與ERP系統，并在每個系統下單獨設立濱江院區模塊，從原始數據的采集開始就做到數據共通，可分可合。
除了對原始憑證的要求進行規范外，A院還在用友ERP系統資產類科目相關二級科目下，增設“濱江院區”子科目，用于單獨核算濱江院區的資產，例如，“固定資產”科目下，增設“濱江院區”，并在“濱江院區”下再設一般設備、專用設備等明細科目。對于收入與費用，則在摘要與類別中將兩院區區分開來。
在此基礎上，財務人員可以及時、有效地編制兩院區各自的財務報表與合并報表。
（四）成本核算管理
通過有效的會計核算管理，衛生材料費、藥品費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金與其他費用這六類成本已經實現了兩院區數據可分可合。但是，一體化管理模式下，A院相當一部分臨床科室對兩院區人員打通管理，定期對兩院區人員排班進行調整，績效實行大科合并管理，并對本科室人員績效統籌分配。這樣一來，財務人員統計到的某科室績效便為該科兩院區的總額，雖然在合并財務報表中，并不會對醫療成本造成影響，但在兩院區單獨的財務報表中，會造成收入與成本不匹配的現象。為了提高會計信息質量，財務人員通過人事科、客服中心統計了每月的科室排班，并按照每月科室人員在兩院區的排班對績效工資進行重新分攤，確保了兩院區人員經費的準確性。
（五）財務人員管理
財務科在一體化、同質化管理下對兩院區人員實行統一管理、統一調配。將原有市級編制財務人員安排至解放路院區輪崗，加強對兩院區財務人員的溝通與培訓。同時，在濱江院區設立會計與出納崗位，受解放路院區統一管理，負責濱江院區日常財務工作。另外在濱江院區委派一名副科長，負責對濱江院區財務管理工作的監管。
三、取得的成效
（一）提高會計信息質量
財務一體化管理可以促進財務人員的經驗交流，加強財務人員的能力培訓，在提高財務人員綜合素質的同時，規范了財務管理要求，統一了財務管控標準，加強了內部控制的力度，從而提高會計信息質量。
A院一體化財務管理模式下，既做到了財務人員集中管理，又做到了財務信息可分可合，為醫院的戰略決策提供了真實、可靠的的數據支持。
關鍵詞：項目總承包；采購管理；企業核心競爭力；優化措施
一、采購管理的重要意義
采購管理對整個總承包項目的最終目標―經濟效益，至關重要。根據國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析， 設備、材料在總承包合同價款中所占的比重都在一半以上， 而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大。同時， 對其質量、價格和進度都有嚴格要求， 并且有較大的風險性。稍有失誤， 不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包企業的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識， 自覺加強對采購工作的領導， 對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。
二、采購工作的優化措施
（一） 采購工作的基本思路
近年來， 我國有越來越多的總承包企業進入國際工程總承包市場， 從事國際工程總承包活動，所簽訂的單項總承包工程合同額也越來越大。為了保證總承包工程的質量和工期， 獲取最大利潤， 如何選擇采購和發運承包工程所需設備材料， 已成為整個工程非常重要的一部分；同時，也成為提升工程總承包企業核心競爭力的一個重要方面。
1、采購前期準備
采購前期首先要仔細閱讀、研究總承包合同及相關設計文件， 搞清所有設備材料的要求和用量，聯合專業部門擬定采購清單， 根據工期要求和業主預付款支付情況， 制定出符合本工程的設備、材料采購計劃。計劃的制定應以滿足工程工期和質量要求為前提， 盡量做到細致、準確， 避免造成早進、多進、錯進， 使設備材料積壓， 設備材料投入費用過大， 資金占用時間過長， 從而使工程風險增大的情況。一般情況下，國際承包工程的設備材料費占工程總造價的6 0% 以上。
2、國際市場采購
政府鼓勵總承包企業承包國際市場工程， 用以帶動設備材料出口。
所以， 一般設備材料均應由國內采購， 但有下列情況時可考慮由國際市場采購：
（l） 設計中指定的工程設備材料國內不生產或雖生產，但不能滿足工程的需要；
（2） 工程所需物資屬國家緊缺控制出口物資；
（3 ） 有些材料設備國內雖可供應， 但運距遠、運費高、運輸時間長， 從經濟角度看不合算。
國際市場同類設備材料價格差別很大， 掌握準確的價格信息是采購的關鍵。獲得設備材料價格通常有以下途徑： 由其它中國公司提供（即參考價格） ， 由資料積累提供（即經驗價格） ， 通過駐外機構向當地商人詢問獲得（ 即原始價格）， 通過詢價獲得（即臨時價格）。一般情況下， 詢價得到的價格比較準確、可靠。在得到以上價格后， 應進行分析比較，最后做出采購決定。
3、國內市場采購
國內采購發運工作要與國外項目組配合進行， 以掌握貨物終到港的有關情況， 如港口泊位深度、吊裝、儲運能力等。應了解項目所在國通關所要求的文件， 如進出口許可證、裝箱單、保險單、提單、發票、商檢單、原產地證書、衛檢單等。國內采購應按采購計劃， 有組織地進行。對某些工期長、設備材料用量大的項目， 采購要分輕重緩急進行， 以免造成積壓浪費。特別是國家實行許可證管理的設備物資， 許可證及有關出口批文都有一定的時限， 應根據計劃分期申請辦理。材料設備應到集中生產銷售地采購， 使材料價格相對較低、貨源足、質量較好、供貨周期短。此外， 還應注意安排采購的時間。在不影響工程進度的情況下， 最好在國內淡季采購， 既可保證低價購入， 又可以減輕國內市場的負擔。
（二） 采購管理方法的創新
1. 建立由采購、法律、財務等部門參加的物資采購內控監管組織
實行“ 全員、全過程、全方位” 的采購監管， 保證在物資采購過程中的真實、合理、合法性， 以及計劃和合同的全面執行。這樣， 就能及時、有效地解決在采購工作中遇到的各種營私舞弊、違反財經法紀的行為， 從而達到成本核算事前控制、事中處理、事后分析的目的。
2. 建立物資采購決策、執行采購、物資驗收、資金結算和使用監督“ 五權分離” 的內控審查體系
主要審查：
（1） 物資采購計劃， 采購的品種和質量是否滿足項目計劃的要求， 計劃采購量是否經濟合理。
（2） 采購合同簽訂的依據是否正確， 采購合同的合理性、合法性及合同執行情況。
（3） 物資驗收的數量、品種、質量若發現與采購合同等有關憑證不符時， 應及時提出退貨或賠償處理。
（4） 材料采購成本、材料的買價和采購費用支出， 是否真實合理。
3.完善規章制度， 強化項目現場物資管理， 提高企業效益
做好降低采購成本工作，既要堅持經濟性， 又要注意合理性， 做到“ 適質、適時、適地、適量、高效” 采購。在重點加強采購監管的同時， 對物資入庫、保管、發放及剩余物資回收、處理等物資管理全過程加強管理，挖掘效益潛力。要實現以上各項管理行為， 必須制定與之相應的規章制度來完成， 主要應加強以下六個方面的制度建設：
（l） 采購進度計劃制度。在總承包合同簽訂之后，項目部項目經理根據總承包合同的規定，組織相關項目崗位經理編制項目進度計劃，包括里程碑進度計劃和項目二級進度計劃。
（2 ） 采購價格審核制度。在設備材料采購過程中，必須堅持“貨比三家” （即同樣的產品比價格，同樣的價格比服務，同樣的服務比付款方式等）的原則進行比價，提出供貨單位和采購價格申報意見，按相關流程報招標領導小組核定采購價格，由項目采購經理按核定方案及價格內采購。
（3） 合同管理制度。對各類物資采購合同，應建立相應的合同管理制度， 并且按采購類別或金額大小規定合同審批權限，經批準后執行。有條件的項目還應建立信息化平臺，利用信息化平成合同信息錄入、合同完成情況登記、合同支付審批等工作。同時，該信息平臺還能起到信息統計的作用，通過統計功能，可以快速得到項目已簽訂合同數量、每個合同的執行情況、合同款項的支付情況等信息，有助于合同管理人員的日常跟蹤和風險預警。
（4 ） 質量檢驗制度。所有采購物資在正式入庫前，必須進行到貨驗收，必要時還需由項目所在地質檢部門進行檢驗。對質量不合格的或個別指標達不到合同要求的， 應按合同的約定退貨或索賠。
（5 ） 定點采購制度。在同一時期，當同類型總承包項目達到一定數量的時候，可以嘗試建立定點采購制度。即對同類項目均需要采購的同質化設備、材料的潛在供應商進行資格審查和評估，在此基礎上，遴選出相關設備、材料的定點采購供應單位，最大限度地壓縮中間供應環節。
（6 ）采用靈活的采購制度。在不違反招投標法等國家強制性法律、法規規定的情況下，可以視項目的實際情況和采購標的數量、特點，采用靈活的采購制度，包括公開招標、邀請招標、議標、詢價、單一來源采購等模式。以此提高采購效率，降低采購成本，達成最優采購方案的目的。
關鍵詞 建筑工程行業；合同成本控制；重要性；建議
中圖分類號C93 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）38-0033-02
在建筑工程施工企業中，項目成本一般都是由完成的工作數量、每個工作單位的物質消耗量和單位物質消耗價格3部分組成。按其發生的性質可以將項目成本劃分為固定成本和可變成本。
可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如工程構成的主材費、從事施工的人工費等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：
1）降低可變成本的單價，包括人工費、設備單價；
2）加強現場施工人員的管理，采取主動措施節約可控成本，減少人工浪費；
3）優化技術手段，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；
4）提高工程質量，保障產品的一次成優率，加強現場成品保護措施，避免可變成本的二次增加；
5）加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工。
固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯系，變化不大，而相對固定的費用。它主要是根據現場施工組織設計中的資源配備（含現場管理人員、后勤保障人員和設備的配備、臨建的配置計劃、周轉機具的配置等）而形成的費用，如焊接工機具、吊裝設備的租賃費支出等。固定成本的降低，關鍵在于優化施工組織方案，加快現場施工進度，合理組織施工人員進退場，減少設備維修，提高效率。
通過對上述項目成本構成的簡要分析，上訴成本項目都可納入項目的內外合同體系，隨著經濟活動中分包合作的多元化，各施工企業都有自己的勞務市場、機械設備租賃客戶、材料供應商。項目經理部與這些供應主體發生的是租賃買賣合同關系，一切都以經濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規則和企業內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成項目成本核算體系。
項目內外的經濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯系，合同的履約過程，實際上也是成本的發生過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此．有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進行工程管理，并完善成本管理。建議如下：
1 建立完善成本管理系統，建立合同成本管理機制
1）加強合同成本管理的領導，成立完善的合同成本管理責任制度。項目經理是企業法人代表在項目上的委托代表，項目經理是項目合同成本管理第一責任人，負責進入工程項目的固定成本和可變成本的管理和優化組合，負責總分包合同實施過程履約的考核和監控；
2）控制合同成本管理責任層次。企業負責招投標工作和工程建設承包合同的制定管理，負責對固定成本和可變成本的優化配置管理，組織對工程項目固定成本和可變成本的確定和分包合同的審批，組織審定項目的合同成本計劃，確定項目合同成本目標，實施事先策劃、過程檢查和竣工評估總結。企業層次是利潤中心。項目層次是工程建設承包合同的實施者和執行者，項目層次是成本中心；
3）加強合同成本責任制體系的完善，落實合同成本管理責任網絡建設，建立合同成本管理責任體系，把合同成本責任細化到項目部各職能部門，完善職能部門和所屬內部獨立核算單位及項目經理部的合同成本的分級管理責任制，健全公司職能部門和公司上下之間相互監督、相互制約的合同成本管理機制。要強化合同成本責任考核體系，堅持總分包合同體系的“以收定支”原則來實施考核；
4）長期開展業務培訓學習。合同成本管理對項目部人員業務素質要求很高，必須熟練掌握各種建筑法規，尤其是經濟合同方面的知識，掌握成本收支內容和市場價格信息，掌握建筑施工索賠技術，才能充分發揮合同成本管理所帶來的潛力。
2 合同成本管理體系
1）項目合同成本管理劃分為工程建設承包合同和分包工程合同（項目采購、現場加工、勞務輸出等）的成本收支管理。在簽訂分包工程合同前，項目部一定要做好對固定成本和可變成本的管理；
2）加強合同條款的簽訂工作，做好固定成本的預測預控。固定成本管理的首要工作是根據工程要求，制定固定成本的目標計劃，并在符合國家質量標準的前提下，搞好成本預測。施工前各種合同的簽訂就可以直接決定固定成本和可變成本的結果，因為各種合同（勞務輸出合同、項目材料采購合同、工機具租賃合同和保管合同等）一經簽訂，資源的消耗就基本落實，固定成本和可變成本就成定數。因此，不管從合同管理的角度預控，還是從成本預測預控的角度預控，都必須簽訂好合同。簽訂合同是合同成本管理的開始，合同成本控制的過程實質就是合同的履約過程。
加強合同的履約管理，可以提高合同成本控制的質量，使合同成本的預控預測落到實處。細化管理責任，落實到人。以項目經理、項目預算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全合同成本管理的各項基礎工作，如各種工程管理監控資料、臺賬等。同時要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析與考核體系，從項目成本第一責任人（項目經理）到合同成本的具體控制者，都應有自己的經濟責任狀，發現問題及時糾正，并對責任人進行考核，建立考核檔案。
規范合同管理。除執行國家已制定并推行的合同示范文本外，就企業內部合同而言，也應制訂標準統一的合同文本，以促進合同管理的規范化、標準化。在簽訂合同以前，應執行合同參與人會簽制度，讓人人肩上有責任，全員努力促成成本的降低。同時，還應建立完善的合同臺賬和合同評審分析與考核資料，便于公司參與項目成本管理，隨時檢查項目部的成本管理情況。
加強成本管理是企業創造經濟效益的必經之路，強化合同管理是促進成本管理扎實運行的基礎手段。以強化合同管理為突破口，進行成本控制，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業對其進行監督、檢查、協調、指導和服務，促進企業經濟效益的整體提高。
參考文獻
【關鍵字】實物資產內部控制；存貨；固定資產
企業的實物資產是指以物質形式表現，歸以等量的價值，并由投資者所擁有的資產，表現為固定資產、存貨等。實物資產成本占企業總生產成本的60%以上，實物資產的管理在整個企業管理過程中占有重要地位。企業必須建立嚴密完善的控制系統、嚴格科學的管理制度和有效暢通的運行機制，只有這樣才能保證目標的實現，企業才能從容面對未來的挑戰。
一、企業存貨及固定資產采購、保管、出庫環節內部控制存在的問題
1.不相容職務兼任
許多中小企業都是家族式經營模式，企業所有權及經營權集中于老板及少數人手中，組織結構簡單，其負責人往往具有決策者和執行者的雙重身份。實物資產的采購、簽訂合同、付款等業務流程由一人全權負責。日常的存貨保管、記賬、盤點工作由一人兼任，容易導致營私舞弊、貪污、侵吞公司財產的行為發生。
2.收發貨管理不健全，賬務記錄不及時，工作脫節，實物資產管理機制弱化
倉庫進出貨單據不能隨貨物同行，貨物堆放無序，隨用隨拿。實物資產不能按照財務要求設置賬簿，進出貨單據登記不及時，導致帳實嚴重不符。固定資產無專人管理，毀壞嚴重，丟失現象時有發生。
3.購貨合同管理混亂
公司沒有制定采購合同的會簽制度，不能集中相關部門的意見，采購無計劃、無審批制度，造成有的材料嚴重短缺，導致生產中斷。有的材料積壓嚴重，導致企業舉債經營，提高了資產負債率，加大了財務風險。合同傳遞不及時，影響資金計劃的編制準確性。業務人員不能夠將合同及時交財務部門備案，財務部門接到付款通知時，無付款依據可循，無法事前審核合同簽訂的合法、合規性，入庫品種、數量的真實性。無序的工作打亂了公司的資金計劃，使企業資金出現時而短缺時而閑置的情況。
4.人員素質水平參差不齊，分工不明確，工作效率低下
許多中小企業實物資產管理人員任用的是無經驗、無賬務專業知識的老板的親朋好友擔任，同時又兼任其他工作。賬務處理不及時，甚至不知如何正確記賬，賬目不清、漏洞百出。使實物明細賬無任何參考價值，形同虛設，無法為企業的生產運營提供可靠的分析數據。
二、對存貨及固定資產采購、保管及出庫環節內部控制改進的措施
1.明確分工，建立崗位責任制
必須明確各部門的管理職責以及之間的監督關系，明確部門相關人員的崗位分工及職責權限，形成部門之間、人員之間相互監督。
2.規范業務操作流程，加強資產管理
實物資產的管理首先做到不相容職務相分離，存貨的領用、發出、審核、報管、記賬均貫徹分工負責原則。存貨貨物經手人遠離會計記錄，及時填制、傳遞、登錄存貨收發的各類單據、賬簿，對存貨同時實施金額和實物控制。固定資產的購置要嚴格遵守請購、審批、采購、驗收、移交等程序，并保證整個過程公正、透明和及時，相關手續齊備。對未來得及安裝或正進行檢修的固定資產，應加強管理，盡可能縮短安裝和檢修時間，使固定資產盡早投入生產運營中去。每月倉庫管理人員要進行存貨的月度盤點，年末要協同財務部門一起進行實物資產的實地盤點。當發現錯誤時，應立即調整賬簿記錄，使其與實地盤點數一致。
3.建立合同管理制度
企業應加強合同管理，明確合同簽訂審批機制，重大合同應建立聯簽制度。合同從策劃―審批―簽訂的全過程，均需要通過財務部門及相關法律人員的審核。合同簽訂后業務部門應及時將合同提交給財務作為結算依據。財務部門根據合同約定做好資金計劃、辦理資金結算。公司應任用工作認真、負責，具有專業素質的人員管理合同，加強合同登記管理，規定合同傳閱及借閱的審批程序。
4.提高員工專業技能和管理水平
企業應該注重培養、提高實物資產管理人員的素質，打破任人唯親的人才管理模式，大膽選用德才兼備的員工充實實物資產內控的關鍵崗位。要求核算人員及時對實物資產庫存量的合理性進行分析，并隨時向相關部門提供存貨的分析報告。
三、結束語
企業進行資產方面的內部控制，有助于降低企業成本，實現高效化、規范化的管理。有了嚴密的內部控制制度、有了遵守制度的領導及員工，企業建立起了內部資產管理的良好環境，及時進行管理控制制度的不斷完善及創新，才能確保實物資產在企業運營過程中最大限度的發揮作用，實現資源的優化配置。
參考文獻：
【關鍵詞】采購 管理 EPC
1 引言
EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設計-采購-施工）項目管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。目前，國內在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程均有相關成功案例[1]。
在絕大部分化工項目中，設備（包括長周期關鍵設備、定型設備、非標設備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設備作為構成項目實體的物質基礎，直接影響工程的建設周期、質量及費用；采購管理作為項目實施中的關鍵一環，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質量和成本等目標。
2 采購程序
采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進行有條理的梳理、規劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應對措施，保證計劃的實施和目標實現。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃
依據項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執行計劃，主要包括：編制依據、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內容；供應商管理原則；質量、進度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設備、關健設備和特殊設備的保證措施；采購協調程序及特殊采購處理原則等。
2.2 采購實施
2.2.1 采買
常見的采購方式有：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。
采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術規格書、圖紙、相應的標準規范等編制詢價文件，包括商務部分和技術部分選擇詢價廠商；詢價商務技術評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進一步商務、技術談判簽訂技術協議和采購合同。
采買過程中需要注意如下幾方面：
（1）采買方式的選擇；
（2）招標/詢價文件、技術協議以及供貨合同的編制；
（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交
中間檢驗是對所采購設備的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環節。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設備的重要性和復雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進行其中的一類或幾類同時應用。但該檢驗并不解除廠商對產品的最終質量責任[2]。
從采購合同簽訂開始到最終設備抵達現場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業經營狀況巨大變化，不能按時生產出所采購設備或其質量規格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發現問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。
2.2.3 運輸
運輸是指在不同領域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設備制造完畢，檢驗合格后，按設備進場計劃從供應商到項目施工現場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業務，但采購合同、協議或訂單要求由供應商負責的運輸業務不包含在內。
2.2.4 卸車、現場開箱驗收
依據供應商、貨運公司提供的設備重量、體積、理化性質及運輸方式，及時與業主、監理、施工管理人員和施工單位聯系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯系吊卸人員。對于大型設備，還應會同項目經理、項目技術負責人編制專項吊裝方案。
針對不同的設備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應商、業主代表、施工管理代表、施工代表、監理、專業工程師等，對于進口設備還需與海關、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規定應該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應商不能至現場或委托采購現場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結果內容無任何異議。
2.2.5 倉儲
貨到現場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續，做到箱、件數量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設備、儀表及其它不能露天放置的設備、材料，必須入庫保管。認真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質等工作。
2.2.6 現場服務
由于化工EPC項目性質、規模、工藝流程不同，大部分設備需專門設計，專業化程度高，在安裝過程中和使用前需進行安裝指導和專業培訓，這就要求采購人員協調好供應商、安裝人員及開車組人員，避免進度影響和糾紛的產生。
2.2.7 盤點、剩余物質處理
項目采購部在在采購執行前應根據項目建立設備材料的退庫制度，若在采購合同中相應條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執行。項目竣工后，項目采購組應對現場物質進行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細報表，報項目經理審核備案。
2.3 項目采購總結
項目竣工后，項目采購經理及采購組成員應從以下幾個方面對采購實施情況進行總結：
（1）項目采購目標及計劃完成情況；
（2）進度、費用控制等方面的經驗與體會；
（3）采購過程中存在的問題及分析；
（4）科學方法的應用情況；
（5）改進意見。
3 采購崗位職責
對于化工EPC 項目，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、國家規范標準多、工作量大、進度快、難度高，且不同的項目對設備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰，考慮或協調不當將影響工程的質量、進度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構中，一般會就不同的項目性質安排合適的專業采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業項目，一般采購組會設置項目采購經理、采買、綜合管理、支持、現場管理等。
3.1 項目采購經理
項目采購經理在項目經理領導下，負責組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進度、費用、質量和HSE目標；協調與設計部、控制部、質量部、HSE部、施工部和業主方等的關系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，根據項目進度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負責協調處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告和對采購組成員進行考評。
3.2 采買工程師
采買工程師在項目采購經理領導下，具體負責從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價；商務評審；匯總技術人員的技術評審與商務評審，編制綜合評審；確定中標供應商，經相關領導審核批準后發出中標函，通知中標供應商；組織技術協議簽訂，擬定采購合同；負責管理采買工作的文件、資料。
3.3 催交工程師
催交工程師在項目采購經理領導下，負責從合同簽訂后至貨物運抵現場之間向供應商催交與聯絡的工作，保證交貨進度。根據供應商提供的生產計劃、技術協議要求、合同相關條款制訂催交計劃；在設備設計階段，催促供應商提交有關圖紙（先期確認圖ACF和最終確認圖CF）、資料和數據，督促設計部按時確認并返回給供應商；在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，定期向項目采購經理或項目經理報告；要督促檢查供應商對運輸的準備工作。如：貨運文件的準備，包括報關手續、進出口許可證等；負責管理催交工作的文件、資料。
3.4 檢驗工程師
檢驗工程師在項目采購經理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質量。根據技術協議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設備制造開始前，組織召開協調會議。在設備制造過程中，根據檢驗計劃采取相應方式進行檢驗，對要求業主參加檢驗的設備，負責與供應商聯系，安排業主檢驗有關事宜；設備制造完畢后，根據相關規定及要求，組織對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設備開箱檢驗，如發現問題，負責協調解決；在施工、安裝、試運、投產期間，以及質量保修期內，發現設備缺陷，負責協調解決缺陷修補有關問題；負責管理檢驗工作的文件、資料。
4 項目采購建議
“采購省，省一點設計省，省一塊”，EPC項目一定是以設計為主導，統籌協調采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協調困難，賦予了采購管理更廣、更深的內涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應注重與設計、施工等方面的協調、風險控制、供應商管理以及采購策略的應用等幾個管理的關鍵點，不斷累積項目采購經驗，提高采購專業的水平和層次，對工程項目的三大控制目標（質量、進度和成本）進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經驗，提出以下幾點建議供參考：
4.1 強化溝通、協調，及早發現問題，及早采取措施
EPC項目集設計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協調的內部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現采購的高效，對采購過程中發現的或可預見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業問題處理多聽取設計專業人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經驗豐富的采購同事和領導建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經理，必要時，邀請業主方、公司高管、項目經理、技術專家、費用進度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監理單位、供應商、相關第三方（質監站、安環管理部門、相關供應商等）參加，一起協商、討論給出合理方案。
4.2 熟悉法規，針對不同性質項目，不同類別設備、材料，不同時期需求采取與之對應的，切實可行的采購方式和策略
化工項目資金投入大、風險高、工藝技術復雜，很多項目需要國家審批、核準或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標，這就要求項目相關人員熟悉法律法規。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規，在此基礎上采取與項目相適應的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標的項目”為例，如牽涉到公開招投標和邀請招標，筆者推薦熟悉招投標法、招標投標法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務招標投標管理辦法、機電產品國際招標投標實施辦法等，可以通過相關教材、資料的學習，掌握不同采購方式。
對長周期、關鍵類設備，一般在可行性研究報告中給出了相應數據，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設備是采購中的重中之重，是總進度計劃的關鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進度要求，進而保證項目總體計劃的實施。
在項目采購開始前，需對不同設備、材料，不同時期現場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關保證措施，以不影響項目進度為底線，以不超過采購預算為基準，注重現場協調，減少矛盾，實現采購預期目標。
4.3 完善供應商管理，實現資源共享
供應商是采購設備材料的來源，“好”的供應商，將減少項目中80%的協調工作，可見，供應商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質賦予了我們要花更多的力氣對供應商進行科學、規范、有效的管理。首先，供應商入網資質、資格的審查，保證進入公司大名單的供應商是符合公司經營范圍內項目要求，接受企業文化，在相關項目中有較豐富業績，在行業內有一定知名度，企業信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質的優劣。通過考核結果衡量供應商。再次，構建與供應商的戰略伙伴關系，對供應商應實行分類管理，確保采購質量。最后，建立動態管理和意見反饋機制，對不符合評審或復評要求的供應商堅決剔除，但同時要尊重供應商意見，給予合理解釋，消去誤會。
項目結束后，給予相關供應商進行評審，并將考核結果反饋給供應商管理人員，按程序進行相關調整。同時，每年進行一次集中評審，保證“供應商庫”質量，將更新后的供應商發相關人員，實現供應商資源共享。
4.4 廉潔奉公，潔身自好
對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴格的采購管理制度，規范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現采購崗位職責，必須以自控為主，管理為輔。
5 結語
由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環境影響大，EPC總承包方承擔著巨大的風險，要真正做好EPC項目，需要在項目內部和項目外部均齊心協力，以保障項目目標的實現。
具體到采購管理中，應強化進度控制、質量管理、信息溝通和細節管理。由于管理本身具有動態性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應，靈活應對，增強風險預見與控制能力，減少糾紛，保證采購完整流暢進行。
如今，EPC項目管理模式在國內已積累了大量經驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。
參考文獻
[1] 劉國冬.工程項目組織與管理.中國計劃出版社，2011
關鍵詞：高校 經濟合同 糾紛成因
中圖分類號：F272.5；G647
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）06-037-02
高校作為承擔公共服務的組織，屬事業法人，擁有合格的民事主體地位，依法享有對外簽訂各類合同的權利，并獨立承擔因此而至的民事義務和責任。高校經濟合同是高校為實現發展目標，以自身為一方主體與其他平等主體的自然人、法人、其他組織，在遵循平等、自愿、公平、誠實信用、公序良俗等原則基礎上簽訂體現經濟內容的合同。高校經濟合同是高校作為普通的市場主體與其他平等主體意愿表示一致的結果，從合同主體、訂立等方面看符合民事合同的特征。高校經濟合同一般有設備采購合同、建筑工程施工合同、財產租賃合同、設備設施搬遷合同、學生保險合同、場地（設備）托管合同、校企合作合同、物業管理合同、供用電合同、食堂托管經營合同等。
高校經濟合同在合同生效、解釋、履行、變更、終止等行為過程中，往往會由于一些主觀和客觀上的原因，不可避免會出現糾紛，而且糾紛的范圍廣泛，涵蓋了合同從成立到終止的整個過程。具體來說，高校經濟合同糾紛有的是因合同是否有效而引起的爭議，有的是因合同文本理解不一致而引起的爭議，有的是因合同是否已按約履行而引起的爭議，有的是因合同違約責任應當由何方承擔及承擔多少而引起的爭議等等。我們可以從人為因素、管理因素、外部不確定因素等三個方面對合同糾紛的成因進行分析。
一、高校經濟合同糾紛的人為因素分析
高校經濟合同的主體是高校和與之簽訂經濟合同的自然人、法人、其他組織，人作為載體參與經濟合同從生效到終止的整個過程，離開了人，經濟合同糾紛就無法存在。
合同管理工作專業性、綜合性很強，合同管理人員是應當具有相關專業知識的復合型人才，在文化素質、專業素質、職業道德和情商方面有很高的要求，既要求有較深的文字功底和較強的書面表達能力、語言表達能力和溝通協調能力，還要求有本行業本專業知識、法律知識以及良好的職業道德。
高校是人才聚集的地方，然而高校在經濟合同管理人員配備上沒有按高規格進行，高校經濟合同管理人員文化素質與其他部門人員相比要低。我們調查了解到廣西高職院校經濟合同管理人員缺乏，管理人員的學歷普遍只有本科學歷，有的只有大專學歷，甚至只有高中學歷，沒有經過相關法律知識培訓。合同管理人員在簽訂合同過程中行為不規范、使用合同文本不規范，沒有使用格式合同文本，造成雙方對合同標的約定不明確，合同條款不完善，權利表述不明確，意思表達模糊。簽訂的一些合同條款過于簡單，約定的意思不明確、不具體，無法操作或者操作過程中容易引起歧義產生糾紛。合同管理人員素質低，直接影響合同管理的質量，經濟合同糾紛是在所難免的。
合同管理人員法律意識淡薄，風險防范意識較差，也會導致經濟合同糾紛。部分高校領導對合同管理的重要性認識不足，只關注高校教書育人，經濟合同相關管理人員合同法律意識淡薄，對市場與合同、合同與合同管理的關系缺乏正確的認識；有的認為是老關系，礙于情面搞口頭的“君子協議”，不簽訂書面合同；有的缺少對合同向對方資信的調查了解，沒有審查對方的法人營業執照或自然人身份證明、法人授權委托書就草率簽訂合同；有的怕麻煩，圖省事或只簽內容條款不全的合同；有的則為偷逃國家稅款，故意不簽訂書面合同或者簽訂“陰陽合同”。這些都極容易引起合同糾紛。
合同管理人員工作態度差以及職業道德低下也是造成經濟合同糾紛的原因。有的管理人員只是應付性地完成任務，需要簽訂合同卻不簽訂合同，或者草率簽訂合同，一旦簽訂合同就將合同束之高閣了，在合同履行過程中不進行監控；有的不重視自身按照合同約定應履行的義務，認為關系好，沒有按時交付標的物或支付款項等；有的對于沒有按照合同約定履行義務的事實證據收集意識差，在合同履行過程中，出現對方違約事實后，往往存在這樣一種認識，認為沒有必要計較該問題，或者處于雙方關系考慮不愿意計較該問題，也就沒有重視和收集對方違約的事實證據。一些工作人員在履行合同過程中，在交付貨款或標的物時，不注意索取憑證，有的得到了接收憑證也不注意保管，導致丟失或毀損，在雙方對質時無法提供憑證因而產生糾紛。合同雙方在交往過程中難免會遇到一些意見不一的情況，由于合同管理人員工作態度差，方法簡單處理不當，很小的事情被放大或是激化，也會造成糾紛。
二、高校經濟合同糾紛的管理因素分析
合同管理制度的主要內容應包括：合同的資信調查、簽訂、審批、會簽、審查、登記、備案制度，法人授權委托辦法，合同示范文本管理，合同專用章管理，合同的歸口管理，合同履行與糾紛處理，合同定期統計與考核檢查，合同管理人員培訓，合同管理獎懲與掛鉤考核等等。
合同管理部門應包括合同業務部門、合同審核部門、合同批準部門以及合同歸檔部門。就高校而言，各職能部門和教學單位都有可能對外簽訂經濟合同，因而都是經濟合同的業務部門，這樣一來高校經濟合同業務部門就有十幾個甚至幾十個之多，各業務部門業務范疇不同，統一管理也將增加難度，管理不善容易產生經濟合同糾紛。各高校對合同審核的歸口管理各有不同，財務處、審計處、監察室、學校辦公室都有可能是合同審核部門，也有的高校成立聯合審核部門，當然也有的高校無審核部門，缺少審核環節，業務部門起草直接與對方簽訂經濟合同。合同的審批應歸口校長辦公室，小型經濟合同由分管副校長審批，大型綜合性的經濟合同由校長審批，然而從各高校經濟合同管理實踐來看，合同審批有不嚴格之處，有的職能部門不經審批直接以學校名義簽訂經濟合同，有的不具備法人資格的二級教學單位以自身的名義與對方簽訂經濟合同，這樣的經濟合同不可避免引發糾紛。各高校對于經濟合同歸檔管理部門也不盡相同，有的由學校辦公室統一管理，有的則由各業務部門自主管理，各部門的合同管理人員往往為兼職人員，素質參差不一、更換頻繁，造成合同遺失或合同管理跟進不到位，因而引起合同糾紛。高校各經濟合同管理部門應按照經濟合同管理辦法分工負責各司其職，有的高校出現職能部門或各自為政、或越權干預，或把關不嚴、或溝通不暢等現象，致使整個學校的經濟合同管理混亂。
合同鑒證是指由合同雙方當事人向合同管理機關提出申請，合同管理機關在依法證明其合同具有真實性、合法性后給予蓋章鑒證的一項制度。高校在簽訂經濟合同時，由于對對方的主體資格、履行能力等情況的真實性和可靠性了解程度有限，或者對合同的內容和形式是否符合法律的規定沒有把握，在這種情況下，通過管理機關對合同的真實性、合法性和有效性作出證明就尤其必要了。合同公證是國家公證機關根據合同當事人的申請，依法對合同文本和合同事實的真實性、合法性作出證明，公證機關對合同進行公證，是公證機關對合同的一種監督形式。合同鑒證和合同公證對預防合同糾紛起重要作用。由于合同鑒證和合同公證需要花費時間、精力和金錢，絕大部分高校沒有對經濟合同進行鑒證和公證。鑒證和公證的缺失，也是造成高校經濟合同糾紛的原因。
高校經濟合同缺乏持續有效的管理，注重靜態管理而忽略動態管理是高校經濟合同管理的普遍現象。高校業務部門簽訂合同之后，將合同交由檔案管理部門存檔，在合同履行過程中很少關注進展情況，任其發展，不對照合同、不落實賬款、不及時核對合同貨物。有時高校與對方簽訂多個經濟合同，雙方交接合同標的物品批次或品種多，而款項往來又頻繁的時候，雙方不及時核對確認合同物品款項，時間久了，加上人員有變動，物品款項無法分清，理不出頭緒，結果就出現糾紛。有的高校合同業務部門與財務部門缺乏有效溝通，收款付款不及時，有時業務部門認為財務部門應該已經支付合同款項給對方，等對方拿合同來追究責任時才知道款項沒有支付；缺乏有效管理，表現在支付款項（收取款項）與合同中的應付款（應收款）無法一一對應，學校一方或者雙方均沒有及時確認和登記，無法確定合同中的應付款項是否按時支付，久而久之就造成爭議引起糾紛。
部分高校經濟合同管理機構不健全、管理制度不完善，管理手段滯后，有些高校管理層沒有正確認識合同管理對學校管理甚至學校發展具有重要意義，不重視合同管理機構的設置，不配足配好工作人員，不注重合同管理基礎設施建設，不配備合同管理的現代化辦公設備，合同管理工作停留在手工操作階段，信息化程度低，合同歸檔、合同調閱以及合同跟進受到影響，有時紙質合同遺失、損毀時，因為沒有經濟合同的電子文檔作為參考而造成被動履行合同的情況。全球一體化和網絡經濟時代，高校在設備采購、物資管理等方面將越來越依賴網絡，合同管理信息化程度，影響到高校與對方的溝通協調，影響到高校在合同履行中的進程控制，影響到合同有關問題解決，問題處理不當，也將造成經濟合同糾紛。
三、高校經濟合同糾紛的外部不確定因素分析
高校經濟合同糾紛除了人為因素和管理因素之外，還有許多外部不確定因素，這些不確定因素不是由高校經濟合同雙方當事人主觀意志所導致的。這些外部不確定因素可分為自然環境因素和社會環境因素兩個方面。
自然環境因素主要是在經濟合同簽訂時無法預料的一些自然災害，如地震、雷雨、臺風、洪水等，這些自然災害對高校建筑工程施工合同、設備設施搬遷合同、供用電合同等影響較大。如建筑工程施工合同，由于上述自然災害的發生，使得建設工程質量或進程受到影響，或者是需要變更設計，或者是工程延期，或者追加成本，進而使合同無法正常履行引起糾紛。
經濟環境因素主要是在高校經濟合同履行過程中，由于經濟方面的原因導致合同糾紛，這些因素包括國家產業布局政策、對外開放政策和財稅體制改革等，這些因素對高校設備采購合同、財產租賃合同、校企合作合同等影響較大。由于國家貨幣政策變動，利率、匯率以及人工成本、材料價格等原因，致使原合同標的物價格發生變動，合同無法履行，雙方協商不一致隨之便產生了糾紛。
[基金項目：廣西教育科學“十二五”規劃2014年度反腐倡廉理論研究專項課題《高職院校經濟合同審核管理及風險防控對策研究》（2014ZJ112）]
參考文獻：
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（作者單位：柳州鐵道職業技術學院 廣西柳州 545616）
[關鍵詞]石油企業；合同管理；問題；對策；趨勢
中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0082-02
1 行業發展現狀
盡管受經濟形勢和低油價的不利影響，石油行業的快速發展受到較大的影響，但是石油作為主要的能源地位并沒有改變，2015年石油消費量為5.43億噸，同比增長4.4%；進口量為3.28億噸，同比增長6.4%。受油價影響，提升管理，降本增效成為石油企業目前的必然選擇和內在要求，這其中提升合同管理水平成為重要的一個組成部分。
2 合同管理環節存在的問題
2.1 存在的問題
2.1.1 合同選商不嚴肅、不嚴謹
合同選商很重要，但各企業在合同選商過程中總是難以避免隨意性、人情關系或干預，讓一些資質、信譽不良的企業進入或者是讓掛靠的單位進入，最終導致合同執行過程中，由于對方履約能力差，使合同管理無法取得預期效果。
2.1.2 合同法律意識淡薄、合同執行不嚴格、管理粗放
近年來雖然合同參與人員的合同法律意識不斷增強，但仍存很大不足。其主要表現在：合同文本不規范；少數合同有失公正，合同文件存在合同雙方權利、義務不對等現象；口頭委托；合同履約程度低，執行合同不嚴格，不按照已簽訂的合同開展工作，違法簽訂轉包、分包合同情況也時有存在。例如，在任何實質性條款都未談定的情況下，一方口頭委托另一方開展某項工作，待后期補簽合同，后來雙方因為工程量、工程費用等問題，一直無法達成一致，導致合同遲遲不能補簽，款項無法支付，雙方為解決這個問題都額外耗費了巨大的人力、財力、物力。
2.1.3 不注重書面資料與證據的記錄與保留
合同簽訂后，合同執行部門和人員不注重對簽證、函件、紀要等書面資料與證據的記錄、索要與保留，需要書面資料進行糾紛處理、費用、工期索賠、結算或追究對方違約時，找不到書面證據。例如：某合同驗收單據簽字不全，存在代簽現象，整個驗收單未出現一個“驗收合格”的字樣，整個單據中沒有一個日期，等到最后結算付款才意識到這不是一個有效單據，費盡周折才在補簽完驗收單后辦理結算，比原結算時間整整延遲3個月。
2.1.4 忽略合同變更與索賠
不少負責履約的管理人員缺乏及時變更的意識，感覺合同工作執行完畢后一起變更，可以省時省事省力，結果最終導致損失。某采購合同，在出現變更事項后，合同采購方（甲方）與供貨方簡單電話溝通且未達成一致的情況下，既沒及時提出變更要求，也未采取其他有效措施，導致合同嚴重超期而不接收貨物，遭到供貨方的大額索賠，最后經過后期大量的艱苦談判工作，仍然付出了較大代價。
2.1.5 管理人員素質參差不齊，難以滿足現實需要
首先是合同管理人員技能素質普遍不高。懂法律的不懂現場，不了解費用，管現場的又對法律和費用一無所知，很難做好合同管理工作。其次是個別合同管理人員職業素質不強，和合同相對人交“朋友”，對對方的違約行為不嚴格執行合同規定，以至于己方利益得不到保障。
2.2 原因分析
2.2.1 合同法律意識不強
依法簽約意識不強，該簽訂書面合同的不簽訂，該審核簽約人簽約資格的不審核，合同內容違背法律法規，導致合同無效或被撤銷，從而無法達到合同目的。依法履約意識不高，不能依法或合同規定全面履行合同義務或履行義務有瑕疵，擅自變更合同或解除合同，導致合同行為無效。依法保護意識不足，不能及時運用法律規定保護自己在合同項下的權利，不能及時認識到顯失公平，不能及時發覺對方喪失履約能力，不能及時有效運用抗辯權等。
2.2.2 履約缺乏誠信
誠信是合同訂立、履行和最終實現合同目的最根本原則，缺乏誠信，合同就很難正常履行完畢或實現最初合同目的。在實際的合同管理中往往存在為了一方或雙方各自私利而放棄誠信的做法，如不履行合同隨附義務，不考慮情更，不履行后合同義務，歪曲解釋合同等等，這些缺乏誠信的做法最終只能導致無法履行合同或無法實現合同目的。
2.2.3 規則和制度意識不強
主要體現在不能按照合同規定履行工作，不能做好工作的記錄，不能及時提出變更，不執行規范要求，不及時根據約定解決出現的問題，拖延問題，試圖通過“人情”、“關系”逾越制度與規則，從而實現自己的目的。
2.2.4 合同管理與執行人員素質不高
在業務素質方面合同管理人員普遍的只懂法律或費用，但是不懂現場施工和技術，導致合同人員制定的合同條款不完備，條款的合法性、合理性存疑。
3 相應對策
3.1 提高合同管理和執行人員綜合素質
首先是通過內外培訓的方式，提升技能素質，培養一批懂法律、懂技術、懂現場、熟悉費用的綜合管理人才。其次是提升職業素質，樹立嚴格履約的責任意識，培養維護己方合法權益的大局意識，建立良好的風險意識。
3.2 及時辦理合同變更與索賠
對出現的變更要及時提出變更申請，避免變更遺漏或遺忘，避免累計最后一次性變更。變更中既要考慮費用的變更也要重視工期的變更，還要確保變更的時效，及時、準確、完整，以便現場合同管理和執行人員“有規可依”，從而更好的減少爭議和糾紛，保護好己方的權益。
3.3 加強書面資料、證據的記錄、索取與保留
合同管理人員尤其是現場負責合同管理和執行的人員，需及時、完整、準確地做好相關通知、紀要、簽證等的索取與保留，以便更好的保護好自己的權益。如現場監理要求施工方立即執行的口頭指令，施工方應在口頭指令發出后規定時間內，找監理簽字確認，并保留好證據。
3.4 加強考核，建立完善的考核與獎懲制度
首先選好合同管理的專職人員，建立崗位責任制。要明確他們的責、權、利，建立競爭機制，對有貢獻的合同管理人員給予獎勵，對于造成損失的要給予處罰，做到獎罰分明。通過考核與獎懲制度，端正合同管理人員、執行人員的工作態度、提高他們的工作積極性和熱情，增強他們對本職工作的責任感。
3.5 全員參與、全過程管理
要明確合同管理是整個項目參與人員或企業所有合同執行人員的事情，每個參與人或執行人都是合同管理的一部分，要做到全員參與，才能確保合同管理的完整。
合同管理應該是從制定招標文件、選定承包商開始到合同談判、合同簽訂、合同履行、終止的全過程系統管理。缺少任何一個環節，管理存在缺失都會造成整體合同管理的缺陷，合同目的無法實現，如圖1
3.6 嚴格遵守已有的合同管理規定，嚴格執行合同條款規定
合同管理規定是所有合同管理人T開展工作的準則，是企業實現整體合同管理目的的方法和途徑，任何個人都必須遵守已有的合同管理規定，任何的違反管理規定的行為都應該禁止。
合同條款是實現合同目的的條款依據和保證，簽約各方都應嚴格執行合同條款的規定，否則可能會“雙輸”。例如：業主付款不及時或未足額付款，可能會導致承包人履約困難、消極履約，業主本身也承擔違約風險，最終會是無法實現合同目的。
3.7 誠信履約
合同各方要深刻認識誠信履約的重要性和必要性，要認識到誠信是合同成立或履行的基礎，是實現合同目的保障。合同各方應忠實、勤勉、盡職和全面的履行合同義務，正確解讀和執行合同，以最終實現合同目的。
4 合同管理發展趨勢展望
4.1 合同管理制度化。責任明確、程序清晰、要求具體的合同管理制度是提升合同管理水平的制度保證。
4.2 合同管理信息化。信息化系統的應用是合同管理的必然選擇，也是提升管理效率、水平和質量的重要保證。
4.3 合同文本標準化。合同文本標準化是提升合同條款完備性、合法性，提高合同管理效率，減少問題發生，提升企業合同管理能力一個有效途徑。同時保持定期和不定期的標準化文本的修訂，以更好的應對實際市場變化，更好的防控風險。
上述合同的“三化”是合同管理發展的方向和趨勢，是提升合同管理水平、質量和效率的有效途徑。石油企業目前正在推進合同“三化”的建設。
參考文獻
我個人認為做好施工現場協調管理應著重從以下一個管理方面著手，即：施工前的管理、范圍時間管理、人力資源管理、溝通協調管理、質量與安全管理、費用管理、采購與合同管理，以這些內容為主導，指導施工中協調管理工作。
第一、首先做好施工前的準備工作，任何的建筑工程都要按照施工圖紙準備好材料，工程材料質量的好壞直接影響到建筑物的質量，如果沒有合格的原材料，就不可能建造出優良工程。從材料計劃編制，采購到進場后的驗收、復檢等，每個環節都要進行嚴格規定和控制才能保證施工的有序進行。因此，必須在施工材料的采購、運輸、驗收、使用上都進行嚴格的跟蹤管理。除了對施工材料的管理之外，還要選擇適合的施工工藝和施工技術，并結合工程實際編制合理的施工計劃。另外，在施工前將需要的機械設備配備齊全、必須有專人操作、專人維修與保養，盡量減少機械磨損和故障對工期的影響。施工現場由于施工材料眾多，必須做好防盜、防火、防電等事故。這些工作都必須在施工前進行嚴格管理和加強防范意識，為以后施工節約時間保證工程順利進行。
第二、做好范圍時間管理。恰當的范圍界定對于項目的成功來講十分關鍵，如果項目范圍界定不明確，在項目施工過程中，變更會不可避免的出現，而變更的出現通常會破壞項目節奏的進程，造成返工、延長施工工期、降低施工人員的生產效率。因此項目范圍的界定要準確、細致，盡量避免超出預算的現象發生。
其次是嚴格時間管理，也就是進度管理。對進度管理最常用的方式是編制總進度計劃、年進度、季進度、月進度、周進度計劃等相互進行對比控制。一般來講，編制進度計劃工作很重要，所有工程開工前均要編制單位工程總體施工進度計劃，以指導整個工程完工的時間目標。要掌握編制進度計劃的方法，如橫道圖、網絡圖、時間網絡圖等，要能夠獨立做出項目施工計劃，這也是對施工管理人員的一個基本要求。對進度計劃進行控制，主要是定期觀測、跟蹤。通過定期觀測、跟蹤，通過計劃與實際進度的比較，適當調整進度計劃，施工中應設專門進度管理人員負責管理落實進度偏差糾正，確保進度跟蹤工作落到實處。
第三、加強項目人力資源管理。這是平時工作中不易引起重視的工作，實際上非常重要。這里面有一項主要工作，即團隊建設要著重培養全體人員為實現工程目標所需要的同心協力、群策群力的團隊精神。通過組織施工人員的專業技術培訓學習，持證上崗，合理授權等方式來提升團隊能力，激發大家的積極主動性，形成團結向上的工作氛圍。
第四、施工中的溝通協調管理是最重要的管理。施工中的協調管理是進行項目各方面管理的紐帶，施工中離不開有效的溝通與協調。因為大多數施工項目組織是在施工中形成的，項目成員彼此不了解，相互之間需要更多的溝通和協調。如果在工程施工中，人與人之間協調工作不到位，工作崗位不明確，就會直接影響到工程質量和人員的安全問題。土建施工現場工作危險系數較高，大多數都是高空作業或是露天工作，稍有不慎，便會發生意外事故（物體打擊、高空墜落、觸電、機械傷害等），施工人員的人身安全難以得到保障。所以強調施工中的協調管理的重要性是十分有必要的，要做到施工前的工作明確安排，要責任到人，做好每個施工人員的協調安排。加強現場的質量控制，嚴格要求、監督管理都可以控制安全隱患，杜絕、減少事故的發生。
第五、質量安全管理。質量管理必須樹立“質量第一”的質量意識，堅持“三全”管理，即要求全員、全過程、全到位管理。對全過程管理就是對每一工序都要有質量標準，嚴把質量關。更要細致到每一檢驗批中，因為現在施工人員整體水平比較低，涉及的管理、技術、施工等工作人員比較多，施工人員的整體素質和技術水平與整個工程質量息息相關。隨著經濟的發展，施工項目對施工技術人員的技能和相關專業知識的要求也不斷提升，施工人員具有不斷學習和進步的能力也是非常必要的。質量管理不到位，隨著建筑行業的升溫，很多建筑企業為了在建筑業中擁有競爭優勢，過分的追求工程進度，而忽視了質量的控制、管理，導致工程質量不合格。實際施工中，由于個別操作人員的違規操作，造成工程質量問題很多。所使用的物料面廣量大，很難對物料進行全面的控制。
安全生產管理是建筑工程管理的重要內容之一。在施工中每個施工作業人員要提高安全意識、明確安全責任制，始終要樹立“安全第一、預防為主、綜合治理”管理思想與意識。始終要明白安全無小事，不發生安全事故就是最大的效益。要防止安全事故的發生，就必須加強施工現場的安全管理，增強施工人員的安全防范意識，消除施工現場存在的不安全隱患。
第六、注重費用管理。現場職工中重點應重視材料的管理，如支模工人往往圖施工方便，不計成本，施工中不注意對已拆模板及邊角料的利用，對已具備拆模條件的模板不拆除直接用新模板，即加大了資金壓力，又造成不必要的浪費。作為工程管理人員應加深一下費用方面的學習和認識。使在整個工程中節省施工成本費用。
第七、重視采購合同管理，采購管理也需要編制采購計劃，提前決定采購時間、品種、數量級采購方式。通過事先詢價了解市場行情，并與其進行合同談判、簽約。還要加強分包隊伍合同管理意識，不要總是出現合同簽訂時一切承諾都挺好，實際執行中落實不到位，現場急用的材料、成品及半成品等遲遲不到位，造成人員窩工，工期延誤及費用增加等。
關鍵詞：合同管理;房地產財務;作用
隨著經濟制度的改革，對房地產財務管理工作也存在一定的挑戰。房地產財務作為企業合同管理中重要的環節，財務管理是否正常運行決定了企業經濟活動的發展狀況。加強和完善房地產財務管理，制定相應的措施，能夠有效的提升財務管理制度實施的有效性，提升企業合同管理水平，促進企業可持續發展。
一、企業合同管理中房地產財務的作用
對于傳統的企業的房地產財務管理目標主要是將利潤最大化，這就需要考慮投入產出、風險因素和時間因素的相互比較，然后根據市場上股票的股價來進行財務分析和管理。由于受到多種因素的影響，波動性比較大，很難有一個公正、統一衡量的標準，使得財務管理工作中一些隱患。相比于傳統的財務管理，房地產財務管理的目的主要是將房地產效益和合同責任都作為企業財務管理的工作內容，合理的對企業財務進行管理，選用最優的財務措施，對風險與報酬和資金的時間價值兩者之間的關系充分考慮，在確保企業的經濟增長的同時，加強投入資本和合同管理，將社會責任風險報酬、經濟風險報酬和環境風險報酬的企業價值發揮到最大化，有效的保證合同的執行，促進房地產企業可持續化發展戰略實施。
二、企業合同管理中房地產財務所存在的問題
（一）合同管理意識淡薄
在企業合同管理過程中，對房地產財務狀況不夠重視，沒有有效的針對性的解決措施，在合同的執行中管理意識還比較淡薄，房地產財務工作受到阻礙，相關的財務報表不夠詳細，信息不夠準確，企業自身的管理上存在著片面追求利潤增長的理念，一些企業領導有著先施工，再簽合同的思想，對于企業合同管理意識不強，財務管理人員缺少相關的監督，從而制約了房地產財務管理有效的實施。
（二）管理制度還不夠完善
在房地產財務管理工作中，對于管理制度還不夠完善。在企業合同管理中房地產財務管理是其中重要的環節。目前，在我國房地產企業對財務管理制度的制定缺乏該有的重視，對財務管理上沒有一個合理的設計方法，導致在制定的過程中只是簡單的制作，沒有參照其它的數據，使得房地產報告缺失相應的科學依據和事后評估報告。相關的合同簽訂和經濟效益統計工作沒有一個具體的標準，對整個房地產財務管理運行造成一定的阻礙。
（三）合同管理不夠規范
隨著經濟體制的改革，合同管理工作在我國許多企業中都開展起來。當時在合同管理方面還不夠科學和系統，隨意性問題比較嚴重，對一些相關事務的安排沒有統一的規劃。對于合同沒有統一的格式，合同中的一些條款不夠全面，相關條款制定不夠嚴謹。一些房地產企業在經濟活動中，沒有按照相關的標準來制定合同，并且對一些注意事項、處理措施和責任分配都沒有納入合同中。轉讓合同、銷售合同、采購合同，沒有進行分類，對簽訂的合同沒有合理、科學的編號，沒有全面的合同檔案體系，合同濫用現象比較明顯。對合同的保管不夠重視，使得財務部門不能及時的對合同所產生的交易信息進行記錄，會計處理出現滯后現象，從而使得納稅不夠及時。還有一些房地產企業信息化水平比較低，財務人員對合同的變更、登記等相關的操作全部依賴與手工，信息技術應用不強，造成財務管理效率低下，管理中錯誤問題不斷提升。在資金方面出現數據偏差或者合同管理不足情況，對財務管理的工作造成一定的阻礙。
（四）監督評估機制還不夠健全
在企業合同管理工作中，不僅要對計劃的制定和執行落實，還要注重房地產財務活動的評估和監督。當前一些房地產企業在財務管理中沒有相應的財務報表評估環節，對于財務的處理只是停留收支的環節上，沒有對非貨幣信息過多的關注，這就使得企業合同管理的開展上不能有效的體現出合同的嚴謹性和規范性，使得房地產財務報告的準確性和關聯性不能得到有效的體現。在房地產財務管理的執行和落實過程中，由于涉及的環節比較多，這就使得監督體制不能很好的開展，房地產財務管理受到一定的制約。
（五）管理人員水平還有待提高
在企業合同管理的過程中，合同簽訂和合同格式相對比較繁瑣、結構比較復雜。由于缺少相關的專業人員，使得不能夠在房地產財務中對企業合同管理有效運用。在房地產合同管理和制訂過程中，工作人員專業知識比較缺乏，專業水平相對較低，這就使得企業合同管理過程中，不能發現問題的所在，制約了房地產財務工作進行。一些企業管理人員對房地產財務進行日常的審核時，由于專業水平的問題，很難發現其中的隱患，部分員工的工作積極性和工作責任意識不高，這些都使得在房地產財務工作難以開展和落實。
三、加強企業合同管理中房地產財務的應用對策
（一）提升財務管理人員的綜合素質
在房地產企業中，根據目前財務人員綜合性人才缺乏的情況，應該要加強對各種層次、各種類型的綜合性人才隊伍培養，以此來滿足財務人員在合同管理中的需要[1]。推動財務工作模式的完善，更應該對現有的財務管理人員進行強化培訓，提升自我的職業道德素養，并且能夠讓他們能夠充分認識到合同管理在財務活動中的重要性[2]。財務管理人員在工作中應該樹立工作責任意識，提升工作的積極性。通過互聯網技術和相關的信息技術，對相關的人員進行指導，更好的培養實踐性人才，保障房地產財務工作在合同管理中有效進行，同時滿足合同管理中對財務人才的需求，確保房地產經濟活動有效進行。
（二）建立有效的合同控制體系
當前一些企業所采用的財務管理制度，對于財務管理體系主體上還不太明確，沒有特定的控制主體，造成企業財務管理工作沒有有效的落實到實處，企業合同管理不夠規范。對企業合同控制體系的完善和建立，對企業合同涉及到的數據應該要注意及時的進行記錄。對于企業發展的投資項目應該做好審核工作，成立董事會，構建完善的合同控制體系，并且建立多元會的監事會結構。確定控制體系主體，采用分級負責的方式，明確各個企業部門之間的職責，將責任落實到個人。加強財務部門與其他部門共同配合，保障房地產財務能夠有效的落實和實行。成立職工持股會，使員工的人力資本能夠權益化，進而從內部進行監督和治理，減少財務工作的不規范性出現。提升員工的積極性，加強房地產財務管理。
（三）提升合同管理水平
企業合同管理工作是企業經營、發展的基本要求，根據當前企業合同管理執行不規范的狀況，加強企業合同管理制度的執行是很有必要的。加強企業合同管理制度的執行開始應該做好合同中的編制工作，對合同的格式和內容進行要科學、合理的制定，合同管理中注重改革的重點，對于合同形式確定之后，不要隨意的對其進行更改，尤其針對相關責任人對合同隨意更改的問題，制定企業管理者共同審定批準制度，保障企業合同管理工作按規定程序批準并且能夠嚴格執行。根據合同簽訂的形式，做好合同糾紛的應急預案和應對措施，減少合同問題所帶來的經濟損失。對于財務管理工作中出現的不符合財務管理制度的支出項目，做好監督和管理工作。然后對合同管理制度執行要加強檢查工作，企業的管理部門對合同制度執行加強檢查力度，對每個月、季度進行簽訂的合同數據狀況進行審查，并且及時掌握和了解相關的合同制度執行情況和合同財務資金數據，同時房地產財務部門對相關的專項經費進行專項審計，從而避免漏記、多記的現象出現，確保企業合同管理有效進行，提升企業合同管理水平，促進企業更好的發展。
（四）健全完善考核評估制度
在房地產企業的運作過程中，評估和核算是企業用來調整財務活動的方式，能夠有效的保障財務管理工作的標準化。在房地產企業的財務管理中，應該定期及時的對合同財務收支狀況和具體的資金流動狀況進行評估和總結，以便于能夠在最早的時間內對出現的問題進行改正和調整。加強對合同項目考核和評估，進而提升財務管理的價值。注重房地產企業財務管理的改進和創新，結合房地產企業的實際情況，科學、合理的制定有效的考核評估制度，這樣才能保證財務管理在運行過程中對合同涉及到的收支情況真實性，確保企業經濟活動正常運行。
（五）轉變合同管理觀念
目前，房地產企業主要是以追求經濟效益最大化為目標，對企業合同觀念還比較落后。隨著經濟不斷的發展，對于財務管理越來越重視。消費者的消費觀念對好的房地產樓盤更加的青睞，為保障房地產企業財務運行水平提升，轉變合同管理觀念是很有必要的。通過多元化、科學化的合同管理觀念加入到財務管理中去，不僅能夠解決房地產企業運營中所出現的問題，還能夠改變當前環境下房地產企業外在性的情況，而且還可以協調好財務關系，組織好資金運動，有利于搶占市場份額，推動房地產企業合同管理與財務管理效益統一和諧，使房地產企業價值達到最大。
四、結語
終上所述，加強企業合同管理中房地產財務重要作用探討是很有必要的。通過提升財務管理人員的綜合素質、建立有效的合同控制體系、提升合同管理水平 、健全完善考核評估制度、轉變合同管理觀念等措施，能夠有效的提升財務管理制度實施的有效性，加快合同管理觀念的轉變效率，提升企業合同管理水平，促進企業可持續發展。
參考文獻：
