時間：2023-07-11 17:36:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商采購管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在市場競爭日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多家電企業苦苦追求的目標了，因為在企業外部，同行之間的價格戰不斷吞噬著廠商的利潤；在企業內部，人力成本費用持續地上升，企業組織體系漸漸不能適應行業發展需求。廣大家電廠商唯有深耕挖掘自身企業潛力才能抵御行業當下的困境。
而對于家電行業來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業務單元間協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下家電企業突破行業發展困境的有效途徑。
本文以C公司為例來談談家電企業采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，希望能給業內人士帶來啟示。
C公司是一家專門從事家電產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰略發展要求C公司的采購管理為整個公司的運營帶來哪些影響？這些影響又在哪些方面產生制約？
順藤摸瓜 痛點在哪里
C公司的采購模式可謂是非常傳統、簡單的。即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代的供應鏈采購相融合。
對于絕大部分中小企業來講，一般都采用和C公司相類似的采購原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業在生存階段，管理的方式都比較原始和簡單，也沒有形成團隊。原始的采購管理方式確實適應資金、人員、規模有限的初級階段，一旦企業進入規模化發展，傳統采購模式的弊端也逐漸暴露。
這種粗放式的采購體系已不能適用行業發展，具體存在的問題突出有如下幾點。
1.訂單按時交貨率低。
在C公司的供應商中，部分供應商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。
其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。交貨不及時，等于喪失了市場銷售機會，更別說搶占市場，已經有不少經銷商反映由此所帶來的訂單和銷售流失。直接影響整個供商鏈條、包括資金周轉。
2.多品種、小批量的生產模式導致采購成本增加。
由于C公司的產品線較為豐富，根據訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。
這也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應商間的戰略合作。
3.采購流程問題，容易滋生腐敗。
在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據訂單需求，在SAP系統導出物料需求，采購員再根據物料與多家供應商議價確定供貨。若在多家供應商能按時按量供應物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應商的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。
但對于供應商來說，在淡季他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對C公司的生產配套帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另C公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應商串通的可能性。實際上，不僅C公司出現這樣的現象，同樣的問題也存在絕大多數的家電企業，成為理順供應鏈中的“毒瘤”。
4.采購員專業素養急需提高。
由于采購員每天都在處理日常事務，在C公司采購流程中常發現采購員不熟悉業務知識而盲目聽取供應商建議，導致成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。
5.采購信息系統落后。
每天清晨，C公司的采購人員都要依據銷售部門下達的生產訂單需求，在電腦系統中將物料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須重復的做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。
6.管理層不重視采購管理的戰略作用。
很多家電企業的管理層非常重視市場端的銷售，認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，往往忽視了采購的重大作用，采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加。事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素。
7.呆滯物料使公司經營遭受巨大損失。
采購部門根據生產計劃制定出的物料需求，與多個供應商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應商進行分配和執行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產生了巨大的負面影響。
追根溯源 為何“不通”
1.原始管理模式帶來的弊端。
C公司仍然運用原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。C公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的物料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。
2.C公司對采購的地位認識高度不夠。
該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。采購是整個供商鏈條中基礎的一環，也是重要的一環，其是產品生產成本和品質的保證。
3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。
C公司在《采購分配管理辦法》、《物料標準化管理辦法》、《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。公司化運作需要制度化，與“團伙”和“團隊”有著異曲同工之處。
4.C公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購物料過多，產生大量的積壓物資。
[關鍵詞]物資采購 預算 供應商管理
全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，在現代能源企業經營管理中，采購管理是企業總體戰略的重要組成部分，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，并分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。
一、采購管理中存在的主要問題
1.預算編制不夠嚴謹，在安排項目支出預算時存在一定的隨意性和盲目性， 導致在預算執行過程中追加預算比較普遍，影響了預算的嚴肅性。在資金使用中， 支出控制不嚴，存在超支現象。預算調整追加變化較大，削弱了預算的約束控制力。
2.物資采購未與重點供應商建立戰略伙伴關系并向上延伸價值鏈，難以獲取以下讓渡價值：增加了使用市場帶來的額外成本；未獲得更多的產品附加值，不能把供應商的利潤轉移到企業內部；對供應商的依賴程度較高供應不穩定。
3.合作的經濟性不強，無形資源的積累不夠。同時未找到內部價值鏈的關鍵控制點，逆向物流積壓物資處理不及時等，造成物流系統的全過程優化困難。
4.電子化尤其是網絡化的采購核算和管理有許多新的風險。采購信息的安全性降低，開放的互聯網傳輸存在諸多安全隱患。采購核算系統的邏輯糾錯和綜合判斷能力下降。
二、采購物流管理的對策
1.加強采購人員的管理。要降低采購成本，關鍵是要加強對采購人員的管理。在市場經濟條件下，必須培養和造就一批熟悉現代采購管理規律、具有開拓精神的專業人才，在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。
2.建立市場調研制度，確保價格的真實性。在市場調研中，價格的浮動比率很難掌握，電話咨詢是一種價格，現場與供應商洽談又是一種價格，錢貨即時交易和期貨交易又是一種價格。掌握市場行情建立信息網絡，在市場信息中優選價格，是一項系統的工程。
3.加強供應商關系管理。企業應以降低采購成本為立足點，合理選擇供應商，充分發揮創造性采購的作用。注重與戰略主力供應商合作，著力培育主力供應商群體。以“供應走向共贏”作為其核心的供應商關系管理理念，尤其重視與主力供應商建立長期合作關系，保證主力供應商隊伍穩定。通過與主力供應商訂立長期合作協議、訂貨份額傾斜、聯合技術開發等措施，與主力供應商形成了緊密的合作關系。
4. 成立專門的驗收小組，組建專家庫。設備、材料、工器具的驗收專業性比較強，從表面看是看不出實質性的問題的，有時還要借助一些工具作一些實驗。成立驗收組，組建專家庫，成員獨立性的開展工作，物資采購部門調查供方的產品質量、生產能力、以往業績，搜集供方的相關資質材料；不受任何組織和團體的干涉，誰驗收的物資，誰對質量負責任。
三、采購管理模式改進實踐
在經濟不確定性的影響下，歐洲債務危機仍然懸而未決，全球分銷產業將呈現緩慢向上的銷售態勢。為了擴大市場機會，諸多企業開始轉戰內陸，隨著市場交易量和客戶服務范圍的不斷擴張，對于溝通供應鏈各個環節的物流服務商來說，必須積極調整策略，以應對新形勢下的物流風險。以某能源企業采購模式的改進實踐為例，確定了適應企業發展需要的采購管理制度和流程。
1.建立新的采購商品的分類模式，規范供應渠道。要利用供應商的進入和退出機制，加快培育一批戰略供應商，并實施ABC三級動態管理。同時加大電子商務采購力度，充分發揮集中采購的優勢。嚴格實行招投標、密封報價和詢比價制度，實施“障礙管理”，降低采購成本。
2.構筑有效的物資采購成本控制體系。采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此，企業應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。
3.實現物流通暢，提高市場占有率。建立協作體系。根據市場需求及時調整配置計劃，以商情信息為基礎，抓住價格調整機遇，巧妙利用時間差、價格差，適時調整配置計劃，并利用計劃、發運和結算的時間差采取靈活的結算方式實現優化運作創效。
4.供應商管理方法的改進，針對A類或B類商品或服務的供應商，出具詳細的選擇管理辦法和考評管理辦法，并在此管理辦法中也明確了企業采購管理部與需求部門之間的職責劃分。
四、結語
供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。實行采購績效評估制度，加強采購供應鏈的科學管理， 全面改善和大力提升企業物流采購供應鏈管理水平，以降低采購物流等成本。
參考文獻：
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關鍵詞 集團管控 采購價格 體系構建
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A
采購工作是企業產品生產的第一步，采購成本比重高、資金投入大，確定準確合理的采購價格始終是企業物資采購單位最關心的問題。據統計，采購環節每降低1%。企業利潤將增加5%～10%。在物資采購過程中，有效的價格管理，能夠幫助企業以最低的成本獲得最需要的資源，獲得最大化的經濟效益。
1現狀及問題分析
目前大型企業或集團企業普遍建立了采購部門，承擔采購管理職能，并借助于信息化系統對價格數據進行管理，采購價格的規范、公開透明程度不斷上升，但還存在一些突出問題亟待解決，主要體現為：
（1）采購事前、事中監督較弱。物料管理、采購管理、供應商管理通常由一個職能部門來完成，業務信息共享程度弱，僅對采購價格事后進行審核，事前、事中管理還比較薄弱。（2）價格管理中性價比分析環節弱。與市場價格脫軌，采購中主要關注價格，未綜合比較質量、品牌和售后服務等因素。（3）管理的精益化程度不夠，集團管控能力不強，缺乏系統、操作性強的配套措施，同一集團內部價格不統一，綜合采購成本增加。（4）采購機構臃腫與人員結構存在結構性矛盾，采購人員專業知識缺乏，較難適應現代企業管理的要求。（5）采購價格管理還不系統、不全面，實物類的物資采購價格管理相對完善，勞務費用類的采購價格管理還不到位。
2集約化采購價格管理模式的設計
集約化采購價格管理模式是國內外大型企業通行的辦法，是集團物資采購管理改革確定的主線和大勢所趨。集約化管理的核心內涵是集中、統一、精益、高效。實踐證明，建設集約化采購管理體系，有利于降低采購成本和管理成本，防范財務風險，提高運作效率，產品及時供應，應急反應能力增強。
2.1基本目標
（1）一體化。建立統一的物資管理體系，建立統一管理標準、統一管理平臺、統一運作流程。（2）制度化。采購管理組織體系和制度體系建設完善，職責到位，流程規范，體系正常運轉。（3）信息化。采購業務推行ERP 管理模塊，各級物資管理業務的縱向信息貫通和橫向信息集成共享。（4）精益化。抓住物資管理關鍵環節，強化物資計劃管理，深化招標采購管理，全方位提高物資管理水平和規模效益、運轉效率與保障能力。
2.2基本原則
（1）集中管理，分級負責。集團公司成立采購集中管理機構，如采購中心。采購中心負責制定采購原則和采購的各項規章制度，并負責監控大宗原材料的供應商的選擇，以及通過招標進行價格管理和監督。子公司負責采購實體操作。
（2）分類管理。依據ABC分類原理，根據采購品種和價值，將物資劃分為特別重要的物資（資金占用的比重大，而且單價比較高）、次重要物資（資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進行批量采購）、普通物資（資金占用比例最小，單價也低），進行對癥下藥的管理，提高管理效益。
（3）協作化采購。隨著采購的品種數量和頻率的增加，企業內部協作化和企業外部協作化作用越發明顯。內部協作化強調企業內部研發部門、生產部門、銷售部門 、財務部門等各業務部門的協作配合，適時進行相關數據的維護和交換。企業外部協作化強調與供應商在庫存需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應能力調整采購計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、采購計劃調整供應計劃。
（4）全過程價格監督檢查。企業監督委員會對物資采購價格事前控制、過程監督和事后檢查。
2.3業務模式
根據分類管理原理，實行采購招標定價與非招標審議價格相結合的業務模式。采購部門編制準確細化、可操作性強的采購計劃和預算，建立物資采購價格檔案，確定采購批量、次數和運輸方式，制定采購方案。對超預算和預算外項目應先履行預算調整及審批程序后方可實施。
（1）招標采購。對劃分為重要的物資、次重要物資的，或通用性強、供應商資源市場充足的物資，通常情況下批量大、涉及金額大，均要通過委托招標或企業自行組織招標確定采購價格。對年度同類小型業務和有季節性差價的物資利用季節性差價一次性“捆綁式”招標。
（2）非招標采購。對供應渠道來源單一、小額零星業務、臨時緊急需求的情況，以及不具備招標條件或招標成本相對較高的采購，進行非招標采購，采用比質比價方式采購。一般情況下，計劃辦先擇兩到三家行業內規模大信譽好、售后服務優良的企業進行詢價、商談并提供資料，價格辦應重點從采購方式、報價合理性、供方選擇范圍及供方資質信譽、供貨周期等方面進行綜合評審，選擇性價比高的采購報價，監督部門參與過程監督的方法。
2.4操作流程
（1）掌握采購物資信息，科學編制物資采購計劃和預算。（2）進行市場調查與價格分析，確定采購價格上限。（3）在資質合格的資源市場范圍內合理選擇供應商。（4）結合需用物資的實際情況，靈活機動地選擇采購方式。（5）簽定采購合同，細化合同款項。
3集約化采購價格管理模式體系的構建
集約化采購價格管理模式下，必須構建相應的體系，包括組織機構、管理制度、信息化手段和供應商管理等部分。
3.1組織架構
為實現有效管控，必須強化職責分工，建立決策、執行、監督“三權分離”采購管控體系（如圖1所示）。集團公司層面設立采購委員會，由企業高層和相關部門負責人組成，主要負責制定采購政策、評價指標和重大采購事項審議，執行決策角色。
下設監督委員會，由財務處、紀檢監察、審計處、職工代表等組成，負責全過程監督。
下設采購中心，負責日常價格審核、采購的各項規章制度、招投標的組織管理、供應商的選擇等。內設招標辦（負責招投標組織和合同管理）、計劃辦（ 采購數據匯總和數據分析、供應商選擇和質量管理）、信息辦（負責信息處理和信息系統維護）、資金辦（負責計量管理、資金的申請和支付工作）、價格辦（專業的價格管理部門，多渠道收集價格信息）。
子公司采購部門受子公司行政和集團公司采購中心雙重領導，具體執行申報采購計劃、審驗采購物資、供應商管理和評價、相關票據的處理。
3.2管理制度和流程
沒有規矩不成方圓。物資采購價格管理一系列相關制度必須建立健全，包括確定組織架構、明確部門職責、細化工作流程、加強監督與考核等方面內容，做到責權分明、有章可循、有法可依。比如，供應商選擇、管理和評價辦法、采購合同管理辦法、價格管理辦法、采購質量評審辦法、風險管控辦法、采購監督檢查監察辦法等。
3.3信息化手段
（1）推行ERP系統管理。所有的采購業務流程都納入ERP系統管理，運用EDI數據交換技術和產銷系統的現有集成模塊，完善CRM系統功能，實現了采購業務的操作、管理和監督線上運行。
（2）構建采購價格信息平臺。建立反應靈敏、傳遞迅速的市場價格信息平臺，主要做法：一是根據歷史價格建立采購物資價格檔案；二是利用互聯網、查閱大量物資信息報刊、雜志，收集物資價格信息；三是通過電話、電傳、信函、現場實地調研，及時了解市場價格波動情況。
3.4供應商管理
（1）建立供應商選擇準入制度。對供應商選擇和準入環節設計一套嚴格的程序對供應商進行全面考核，通過考察，了解供應商的服務質量、價格、銷售服務、技術水平、企業信譽、企業內部管理等情況，建立供應商檔案。
（2）建立重點供應商戰略合作機制。與服務質量好、價格低的供應商簽訂長期合作協議，建立穩定、互惠的供需關系，在采購量、付款順序等方面給予照顧。
（3）建立供應商評價制度。由專人負責供應過程中對物資價格、質量和消耗進行跟蹤，掌握物資的使用情況，評價供應商的售后服務、供應能力，對出現質量問題的供應商進行處罰。
4采購價格管理實務中應注意的問題
4.1加強物資采購價格管理隊伍管理
首先把好采購隊伍選擇關。要將責任心強、心細、勤政廉政的員工選擇為物資采購員，培養采購員責任心，打造高素質的隊伍。其次是加強物資采購人員的培訓。培訓采購人員形成科學的價格分析能力，培養采購員工密切關注市場供求狀況變化規律與趨勢的職業素養，全體采購人員務必要熟悉采購策略和流程。最后，加強采購全過程績效考核和監督。
4.2加強采購價格分析能力培育
物資采購價格分析工作特別重要，采購價格管理部門應以企業內部指導價格為依據，比較分析實際采購價格與上年同期價格、歷史最高價格、國內外市場價格的差別，找出影響價格的主要原因。同時，以市場為導向，把握市場價格的變化，隨時捕捉市場信息，有針對性地對市場價格做一些調查了解。
4.3提高采購透明度
采購行為必須規范化、程序化。采購計劃、招投標采購范圍和采購原則必須公開，提高采購的透明度。
4.4建立與競爭機制相配套的評價、監督、激勵機制
競爭、評價、監督、激勵等四個機制是相輔相成、辯證統一的有機整體。其中，競爭是核心，評價是關鍵， 監督是保證， 激勵是動力， “四個機制” 互為條件、 相互協調。利用采購方地位，充分發揮市場競爭機制的作用，利用廠商相互競爭，不斷調整采購價。充分發揮評價機制的作用，堅持事前、事中、事后評價相結合。建立監督機制，要將監督機構與執行機構完全隔開，加大監督的力度。建立激勵機制，要獎懲分明，充分運用價格手段和經濟手段，對那些產品性能好、質量優、交貨及時的供應商進行獎勵，對服務較差的供應商進行適時處罰。
4.5適時推行電子采購管理模式
據統計，運用電子采購管理能夠獲得 5%-30%的總節約，還能及時尋找并評價供應商、詢價、形成采購單、審批、跟蹤采購任務完成。運用電子采購管理，應該及時對采購數據的唯一性錄入、動態更新和維護，信息快速傳遞，數據進行共享。
參考文獻
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目的：通過對醫療設備產品提供商的分析，理性認識醫療設備采購的外部環境，優化采購管理模式，規范采購行為，力求醫療機構在采購談判中爭取最大利益。方法：運用管理學中經典波特五力模型，結合具體案例和數據對醫療設備產品提供商進行分析。結果：進口品牌壟斷國內醫療產品市場，某個品牌在醫院的影像診斷設備中占59%，處于支配地位，導致醫院談判效果不佳。結論：波特五力模型可科學分析采購工作中的環境與影響因素，提高招標談判中采購技巧，在采購談判中使醫院利益最大化。
[關鍵詞]
醫療；設備；五力模型
醫院的主要運營工具是醫療設備，醫療設備采購管理的科學性在整個醫院運營管理中顯得尤為重要。醫療設備采購管理是醫療改革關注的主要問題之一，與醫療設備在醫院運行過程中承擔的作用和肩負的責任息息相關。因此，對醫療設備的采購管理研究，將成熟的管理模型運用在醫療設備采購管理之中非常必要。本研究采用波特五力模型對醫療設備采購進行管理，旨在提高招標談判中采購技巧，使醫院在采購談判中獲得最大利益。
1波特五力模型理論概述
1.1基本概念
波特五力模型(Porter'sfiveforcesmodel)由邁克爾•波特于20世紀80年代初提出，認為行業中存在著決定競爭規模和程度的5種力量，綜合起來影響著產業的吸引力。5種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力和現存競爭者之間的競爭[1]。
1.2分析方法
波特五力模型隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析。該模型用于競爭戰略的分析，可有效分析客戶的競爭環境。波特的“五力”分析法是對產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描，闡明該產業中的企業平均具有的盈利空間，因此是產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法可用于創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有的盈利空間，在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。
1.3模型解析
波特五力模型將大量不同的因素匯集在簡便的模型中，以此分析行業的基本競爭態勢。5種力量模型確定了競爭的5種主要來源，競爭戰略是源于企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內或國際，無論是生產產品或是提供服務，競爭規律都將體現在這5種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
2醫院醫療設備采購外部環境分析
醫療設備采購是一項復雜的系統工程，面對著變幻莫測的外部環境，在目前招投標領域存在著難以科學確定采購需求、信息搜尋成本較高、決策成本高、中標后監督和矯正成本高等棘手問題[2]。因此，對醫療設備采購外部進行分析，清楚、理性地認識采購管理工作的重要性，有助于提高醫療設備采購管理工作的科學性。
2.1經濟發展速度和醫療技術提高
隨著醫療行業醫療技術的提高，醫院對高科技含量的醫療產品的需求也越來越大，不僅僅只停留在基本需求的層面，而對高、精、尖的醫療產品需求迫切。經濟的快速發展和醫療技術水平整體的提高刺激了醫療設備需求的增長，新技術的醫療設備開發、研究和使用帶動了醫院診療水平和科研能力的提高[3]。
2.2醫療設備采購管理的法律法規
醫療設備采購項目是涉及國家法律法規較為廣泛的采購活動，所有采購均受現行法律、法規的約束，對于醫療設備采購項目影響的法律法規主要分國家相關法律和相關行政法規兩大類。
(1)合同法。1999年10月1日實施的中華人民共和國合同法是一部統一的、較為完備的合同法典，合同法對各類合同的共性問題做出了統一的規定。
(2)招投標法和政府采購法。我國首次就政府采購行為立法的依據是《中華人民共和國招標投標法》(主席令[1999]21號)，為了規范招標投標活動，保護國家利益、社會公共利益和招標投標活動當事人的合法權益，提高經濟效益，保證項目質量而制定本法。政府采購不僅是指具體的采購過程，而且是采購政策、采購程序、采購過程及采購管理的總稱，是一種對公共采購管理的制度。
(3)相關行政法規。國家質量監督檢驗檢疫總局第95號令《進口醫療器械檢驗監督管理辦法》、國家食品藥品監督管理局第94號令《關于部分進口醫療器械市場準入相關管理辦法》、衛生部衛規財2013-14號令《衛生部預算管理醫院醫學裝備管理實施辦法》、財政部財庫2007-19號令《政府采購進口產品管理辦法》以及商務部《機電產品進口管理辦法》等。這些法律法規的出臺，客觀的給予充滿活力的商業活動提供了公正、公平、公開的競爭平臺，為招投標的合法性保駕護航，并提供法律依據。
3結合波特五力模型的采購項目分析
競爭戰略和競爭優勢思想是波特五力模型的核心，其理論基礎經過不斷的完善和發展，逐步形成多維度的產業分析方法，為此，結合市場結構理論以波特五力模型來分析采購項目。
3.1進入壁壘
每個行業新進入者會面對進入壁壘，即“門檻”，對于進入醫療行業供應市場的各級供應者而言，同樣存在著技術壁壘、資金壁壘、政府政策及銷售渠道等方面的進入條件。
3.1.1技術壁壘
我國醫療供應市場目前的狀況是“產品數量多規模小，高端產品大多是國外品牌”。我國醫療器械行業起步較晚，與歐美發達國家相比，有較大的差距。從新進入者角度分析，存在兩種情況的技術壁壘。
(1)國內生產廠商自主研發的擁有知識產權的醫療設備。如果生產的醫療設備屬于技術較為成熟、市場有類似功能的進入市場其障礙會小；如果是新技術，先要選擇多家權威的醫院，進行長時間的臨床實驗，獲得技術上的認可，然后向相關國家管理機構申報，其進入障礙較大。
(2)與國外新技術合作尚未進入國內市場的醫療設備。這類進入者均為國外品牌總或者廠商辦事處，所提供的往往是技術上在國外很成熟，但在國內并未開展應用，如核磁模擬定位機、個性化基因測序儀等擁有先進醫療技術的設備。這些醫療設備在進入中國的醫療設備供應商市場之前，應在我國的權威醫院進行臨床實驗，而我國的醫療環境、患者特征及形態與歐美發達國家差別很大，如未取得我國管理機構發放的銷售許可證，則不允許在醫院使用。
3.1.2資金壁壘
醫療設備采購有資金需求，國家在營業執照上對注冊資金、經營范圍等有明確規定。對于商而言，資金壁壘小，但是對于生產廠商而言，要求則大。
3.1.3政策法規
目前醫療設備的采購行為均在《中華人民共和國招標投標法》的框架下進行，利用中央財政或地方財政撥款、國外政府貸款購置醫療設備需按規定進行招標采購，醫院利用自有資金購置大型設備同樣要求按照規定以招標采購形式完成。
3.1.4銷售渠道
在醫療設備銷售市場存在區域劃分機制，對于商而言，區域劃分的限定，在銷售上有很大的障礙，往往存在有客戶無權和有權但區域客戶又無產品需求的困惑。作為新進入者而言，要打破日益飽和的醫療設備產品市場，如果在技術上無突破，必將成為銷售渠道的一大壁壘。
3.2買方與賣方的議價能力
隨著我國醫療服務市場的逐步開放，國家醫療衛生政策的進一步調整，醫療設備產品需求量增大。醫院除在淘汰報廢舊的醫療設備、購買常規設備以及保證正常運行的同時，對擁有新技術的醫療設備同樣需求，新技術新產品對醫院的醫療水平和科研能力的提升有很大的幫助。在醫療產品供應市場，生產廠商除了生產市場需求比較強的產品外，也在研發新技術產品，以提高品牌價值。醫療設備買、賣雙方的議價能力與賣方的市場占有率的高低以及買方對賣方品牌依賴程度高低有密不可分的關系。如就某醫院為例，CT總數量5臺，其中GE品牌4臺；核磁總數量5臺均為GE品牌；B超機21臺，其中GE品牌13臺。醫院的醫學影像診斷技術對進口品牌產品的依賴性很大，其中僅GE產品就占到了全院影像診斷醫療設備的59%。進口品牌占到如此大的比例，是與其本身的市場占有率有關，據不完全統計調查，GE、飛利浦及西門子等跨國企業在中國醫學影像市場中占有率＞75%，尤其是MRI、PET-CT及SPECT。通過了解醫院對進口品牌產品的依賴性以及進口品牌市場占有率情況的分析，使醫院在與進口設備供應商的商務談判中失去了部分還價的余地。
3.3現存競爭者之間的競爭
我國的醫療設備行業與歐美發達國家相比起步較晚，差距較大，目前，市場上存在國外進口品牌爭奪國內三級甲等醫院醫療設備市場的現象，而國產品牌之間的競爭主要在二級醫院以及鄉鎮級衛生院等醫療機構。民族生產企業的發展和壯大在技術上需要學習進步，縮短差距，在政策上需要國家扶持，在時間上需要等待。
4對醫療設備采購的管理
4.1建立投標供應商資料管理系統
通過對五力模型的分析，加強招標、投標前的環節管理。①進入壁壘，在招標、投標前的環節管理重點是給投標商設立進入壁壘，篩選出有實力和實際響應招標文件的供應商；②高度重視供應商信息管理環節，完善流程并科學管理；③避免設備選擇范圍的局限性，提高談判降價的空間，降低采購成本；④招標、投標前的環節管理由軟件系統來完成，可嘗試先用簡單的表格進行管理[7]。
4.2關注替代設備或國產醫療設備
在醫療設備產品市場，雖然進口品牌呈壟斷趨勢，但在進口品牌之爭的市場用戶有選擇醫療設備的余地。圖2顯示，GE品牌在醫院核磁機上有絕對的壟斷地位，但在其他影像設備上，用戶還有選擇和比較的余地，關注了解其他替代品牌的設備，在采購談判環節才會有勝算。因此，關注替代設備或者國產設備很有必要[8]。
4.3采購環節把控售后服務，GE品牌在醫院影像診斷設備中占支配
地位，用戶對GE品牌依賴性很強，如果用戶不在采購環節把控售后服務，容易被賣方駕馭。因此，談判時應將維護保養費用以及零配件備件價格綜合考慮。關注售后服務的能力，優先考慮本地有授權維修站的廠商或商本身具有很強維修能力的。廠商培訓一定要到位。對于精密性和復雜性高的核磁、CT機等國外進口品牌大型醫療設備，技術較新，需出國培訓，采購談判時應將國外培訓名額談好，并寫在合同里[9]。
5結論
醫療設備采購的管理是一項復雜的、系統化的多學科交叉工程，因此對國際化醫療新技術的學習與研究應與時俱進[10-12]。目前國內放射治療定位主要用的是CT模擬定位機，而歐美發達國家早已使用核磁模擬定位機，其定位更精準，范圍更小，放射治療中對患者的輻射損傷更小。目前，核磁模擬定位機已陸續進入國內，在采購定位機時應先了解核磁模擬定位機的新技術，避免給醫院經濟上造成損失[13-15]。
作者：查磊 蔡建強 戴建榮 孫晶晶 單位：中國醫學科學院腫瘤醫院設備處
參考文獻
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[3]李斌,何夢喬,曹建文.當前醫療設備采購的SWOT分析與戰略思考[J].中國醫療器械雜志,2006,30(3):206-208.
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[5]陳革,錢明理,吳國華.醫院大型醫療設備管理探討[J].中國醫療器械雜志,2009,33(2):144-146.
[6]湯黎明,易學明,吳敏.建立醫院新型醫療設備管理模式的動因與實踐[J].中國醫院管理,2009,29(7)76-77.
定點采購優勢與劣勢定點采購特點是工作量較輕，一次采購，長期供貨和服務，容易操作。采購效率較高，支付也比較方便。
一是從政府管理部門來看，通過一次招標確定了供應商，政府需要某種貨物時就可以直接與定點供應商簽訂若干合同，簡化了復雜而又費時的招投標程序，提高了工作效率，節約了大量的采購資金，又方便了管理;
二是對供應商而言，政府采購是個潛在的大市場，他們有著濃厚的興趣，他們通過增加投資，上設備或擴大經營規模，轉變經營理念，提高報務質量和管理水平，積極參加競爭，不僅繁榮了市場，還促進了經濟的發展;
三是對定點商家方面，雖然在招標時壓低了價格，商品價格利潤降低，但是定點增加了銷售量，其經濟效益只會提高，同時，通過競爭被確定為定點單位，也提高了自身的信譽和社會影響力;四是對采購單位來說，定點單位地點固定，距離相對又近，商品價格低，質量可靠，服務優良，不僅采購方便，用起來放心，還節約了大量的采購成本。
但定點采購有它的局限性，一是市場競爭力較差，一年只組織一次(如果一年組織幾次，采購效率就要受到很大影響)，不容易得到廣大潛在供應商的注意，加上市場 經濟，供應商優勝劣汰，變化頻率很快，容易失去最佳的供應商;二是不容易控制價格的浮動，尤其是在市場經濟活動中，價格是受價值規律控制的，其變化因素很多，不易掌握;三是供應商容易受利益驅動，一旦中標，不再爭取好的價格和好的服務，停留在招標時的水平上;四是由于政府采購采購量的不確定因素，當采購量長期低于投標預計量且有一定的幅度時，供應商的積極性就會受到挫折，就要影響到供貨質量。
河北省省直行政事業單位辦公用品定點采購管理暫行辦法第一條 為加強河北省直行政事業單位辦公用品采購管理，節減開支，促進廉政建設,根據
《河北省政府采購管理暫行辦法》(修訂稿)有關規定，制定本辦法。
第二條 本辦法適用于河北省直黨政機關、實行預算管理的事業單位和社會團體(以下統稱
行政事業單位)使用財政性資金、自籌資金購買辦公用品的行為。
駐石家莊市以外的省直行政事業單位購買辦公用品的，執行屬地財政部門制定的辦公用品
定點采購管理辦法。其中屬地為省轄市市區內的，執行市財政部門制定的辦公用品定點采購管
理辦法。
第三條 本辦法中辦公用品是指辦公用的紙張、筆墨、信封、資料夾、計算器、計算機耗
材、其它消耗用品等。
第四條 河北省財政廳負責省直辦公用品定點采購的日常管理、監督、檢查。
第五條 省直行政事業單位辦公用品定點單位的確定，按照公開、公平、公正的原則,采取
公開招標的方式擇優確定，一次確定若干家，兩年一定。
第六條 河北省財政廳的職責：
1、統籌制定定點單位布局方案，對定點單位資質提出總體框架。
2、委托河北省省直政府采購服務中心對辦公用品定點采購單位進行公開招標。
3、對通過公開招標確定的預中標人的資質、經營狀況、服務質量、價格水平以及定點單
位布局等情況進行審查，提交備選名單報定點采購領導小組審定。
4、鑒于辦公用品定點采購的特殊性,河北省財政廳代表省直行政事業單位與辦公用品定點
單位簽訂《河北省省直行政事業單位辦公用品定點合同》，核發定點資格證書和牌匾標志。河
北省財政廳不做為合同一方參加合同的實際履行。在合同履行過程中，河北省財政廳負責對下
列內容進行監督、管理，發現問題及時處理：
(1)定點單位合同履約情況;
(2)辦公用品價格標準執行情況;
(3)規定信息向河北省財政廳反饋情況;
(4)財經紀律執行情況。
5、將定點單位選定情況通知省直行政事業單位,并制發《河北省省直行政事業單位辦公用
品定點采購證》。各單位憑證到定點單位采購辦公用品，享受統一的優質服務。
6、會同物價部門對辦公用品定點單位收費價格執行情況進行監督、檢查。對定點單位的財
政監督聯絡員進行業務指導。
7、會同監察、審計等有關部門,加強對省直行政事業單位辦公用品定點采購執行情況的管
理、監督、檢查。主要內容包括：
(1)執行定點采購政策情況;
(2)《河北省省直行政事業單位辦公用品定點采購證》記載情況;
(3)財經紀律執行情況。
第七條 河北省省直政府采購服務中心的職責：
1、按照河北省財政廳提出的定點單位布局方案、資質要求，審查定點單位資格。
2、接受河北省財政廳委托,按照國家、省制定的招投標管理辦法以及政府采購管理辦法的
有關規定組織招投標。
3、向河北省財政廳提供預中標單位的詳細情況。
第八條 對辦公用品定點商場(店)單位的要求：
1、熱情為河北省省直行政事業單位服務，設專人負責，保證售出的商品質量高、價格低、
數量足、服務優。可電話采購的，及時送貨上門。
對體積超過0.5立方米或重量超過10公斤的貨物，必須提供免費送貨服務。對需要安裝的，
負責免費安裝調試。
2、按照《河北省省直行政事業單位辦公用品定點合同》的規定，制作本商場(店)辦公用
品定點采購價目表，除報省政府采購辦備案外，還應分送在本商場(店)定點采購的省直行政
事業單位，并將辦公用品價目表懸掛在本商場(店)醒目位置以備監督。
3、經銷的辦公用品必須是全新且符合國家質量檢測標準的現貨,不允許出現假冒偽劣商品。
4、對外宣傳、刊登廣告時涉及定點問題的，要按河北省財政廳統一規定執行。
5、設置12名財政監督聯絡員,接受財政部門的管理。財政監督聯絡員受財政部門委托對
定點單位辦公用品的供應和價格優惠情況進行監督，每月5日前(節假日順延)向河北省財政廳
政府采購辦公室報送上月辦公用品結算表和有關資料。
6、自覺接受財政部門的工作指導、業務協調和監督檢查。
7、認真遵守職業道德和行業規范，嚴禁弄虛作假、營私舞弊，嚴格執行財經紀律,按規定
繳納稅費，必須提供帶稅章的正式發票，有權拒絕購買辦公用品單位提出的辦公用品采購以外
的不正當要求;不得為購買單位開具虛假發票;堅決杜絕給個人送禮品、給回扣等一切不正當
競爭行為。
第九條 對省直行政事業單位的要求：
1、各單位要建立健全辦公用品購買、保管、領用登記制度，嚴格執行本辦法。
2、建立采購詢價制度。特別是在采購較大數額之前，至少應在定點范圍內貨比三家,擇優
購買。根據工作需要，可與定點單位建立相對穩定的供貨關系。
3、各單位購買辦公用品時,須將《河北省省直行政事業單位辦公用品定點采購證》交給定
點單位，由定點單位登記購買辦公用品的時間、品種、數量、單價、總金額并簽字確認。《河
北省省直行政事業單位辦公用品定點采購證》登滿或使用滿兩年后，交回河北省政府采購辦公
室核銷，更換新證。該證不作他用，不得轉借。
4、采購單位與定點供應單位結算時，使用非現金方式由財務人員辦理。
5、屬于下列情況，需由兩家定點單位出具無貨或不能供貨的證明,經河北省財政廳批準后
方可到非定點單位購買：
(1)購買商品的價格和質量綜合評價明顯優于定點單位的;
(2)各定點單位無貨供應的;
(3)其它經河北省財政廳同意的購買事項。
6、發現定點單位存在提高價格、質量下降、以次充好、違反財經紀律等問題,或者定點單
位的任一辦公用品高于非定點單位的，及時向河北省財政廳反映。
7、擅自到非定點單位以外購買辦公用品的,單位財務部門一律不得報銷。因公到外地出差,
在外地購買辦公用品的票據，單位領導審核簽字后財務部門方可報銷。
第十條 辦公用品定點采購結算執行兩種辦法:一是河北省財政廳按照年初預算和追加預算,
按現行預算級次將辦公用品購置費撥付給省直行政事業單位，各單位直接與定點單位辦理價款
結算。結算時間自驗收合格之日起一般不超過10日。二是對列入集中支付試點的省直行政事業
單位，河北省財政廳根據省直行政事業單位與定點單位雙方簽字蓋章的《結算單》、定點單位
開據的《發票》，直接從該單位經費中代為支付。
第十一條 違約處理：
1、未經批準擅自到非定點單位購買辦公用品的，按有關規定進行處罰。
2、定點單位違犯財經紀律、不履行合同規定、擅自提高價格或提供偽劣商品的,視不同情
況分別給予警告、抵扣履約保證金或取消定點資格。
3、用戶投訴五次以上，經查實或抽查確有質量問題的，扣除全部履約保證金,取消定點單
位資格，解除合同，三年內不得參與各級辦公用品定點的投標活動。
4、省直行政事業單位無正當理由拖欠貨款的，定點單位有權拒絕供貨。
5、觸犯刑法，給國家造成經濟損失的，提請有關部門追究其法律責任。
第十二條 建立監督檢查制度。任何單位和個人都有權對本辦法執行中發生的問題進行監
督舉報。
第十三條 本辦法由河北省財政廳負責解釋。
【關鍵詞】電力公司；物資采購；招標；非招標
1.電力公司采購招標管理內容
物資采購管理遵循“統一規范標準、統一采購策略、統一工作流程、統一采購平臺、統一供應商評估、統一評標專家管理”的原則。物資采購包括招標（公開招標、邀請招標）和非招標（競爭性談判采購、詢價采購、單一來源采購）兩種采購方式。
1.1 招標采購管理
公開招標，是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標。符合國家有關法律、法規、規章及公司有關規定的招標范圍和規模標準的項目，必須實行公開招標。邀請招標，是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標。邀請招標必須嚴格按照有關規定履行審批手續。
1.2 非招標采購管理
公司非招標采購采用以下方式：（1）競爭性談判采購；（2）詢價采購；（3）單一來源采購；（4）國家認定的其他采購方式。競爭性談判采購是指向二家及以上潛在供應商發出邀請，通過談判確定供應商的采購方式。同時具備以下條件時可以采用競爭性談判采購方式：（1）有二家及以上供應商可供選擇的；（2）經領導小組或其辦公室批準的；（3）有下列條件之一的：技術復雜、性質特殊、技術標準不統一，或采購前不能確定詳細規格等具體要求的；滿足條件的潛在供應商較少，不能形成充分競爭的；采用招標所需時間不能滿足工程緊急需要的。
詢價采購是指向三家及以上潛在供應商發出詢價文件，供應商按詢價文件要求報價，通過價格比較確定供應商的采購方式。同時具備以下條件時可以采用詢價采購方式：（1）因特定原因不宜采用競爭性談判采購方式的；（2）經領導小組或其辦公室批準的；（3）有下列條件之一的：采購項目的技術標準或規格型號統一的；年度需用量小且價值低；滿足條件的潛在供應商有三家及以上，能夠形成充分競爭的。
單一來源采購是指直接向一家供應商發出邀請，通過直接談判確定供應商的采購方式。同時具備以下條件時可以采用單一來源采購方式：
（1）因特定原因不宜采用競爭性談判和詢價采購方式的；
（2）經領導小組或其辦公室批準的；
（3）有下列條件之一的：采用特定專利、專有技術或者其他特殊原因，只能從唯一的供應商處采購的；因必須保證與原有采購項目一致性或者服務配套要求的擴建、技術改造、維修、零配件供應，必須向原供應商采購的；在原招標目的范圍內，因招標人要求少量技術或商務條件變化，引起合同調整，必須與原供應商簽約的。屬于國家法律法規及公司有關規定必須招標的物資、非物資，經過兩次流標，可直接轉入非招標采購程序。
2.加強電力公司招標采購管理的策略
2.1 確保招標采購的公正、公平、合理
應確保招標過程的公正、公平、合理。要嚴格制定招標的各項制度和規定，對于不符合條件的投標者，要堅決給于拒絕。要加強內部對負責招標情況的人員的管理，避免出現內外部串通的情況。要做到對各種投標人的情況審核，對其完成標書合同規定內容的能力，資信情況、履約能力等進行整體評價。
2.2 加強非招標采購管理
在非招標采購中應加強合同履約管理和供應商管理，完善供應商評價機制，為選擇供應商提供參考依據。對于非招標采購合同簽約履約中的違約問題，適用國家電網公司招投標合同簽約履約投訴處理的有關規定或公司供應商管理辦法。
鑒于非招標采購方式的多樣化，在國家法律法規及公司規定的允許范圍內，為維護公司權益最大化，公司可根據需求項目的特點和環境等，選擇適當方式進行采購：（1）將必須招標的項目化整為零或者以其他任何方式規避招標的；與投標人串通進行虛假招標，明招暗定的；（2）非法干預資格審查小組和評標委員會工作、影響評標結果的；以不合理的條件限制或排斥潛在投標人或對潛在投標人實行歧視待遇的；強制投標人組成聯合體共同投標，限制投標人之間競爭的；在評標委員會按規定推薦的中標候選人以外確定中標人的；其他違反國家有關法律、法規、規章和公司有關規定的行為。
2.3 建立招標評標專家制度
為加強對公司招標活動中評標專家的監督管理，健全評標專家庫制度，保證評標活動的公正、公平，應建立招標評標專家制度。通過建立該制度可以，為招標工程的公平、公正性奠定基礎。應該針對專家評標制度，制定完善的內容。加強專家的選擇，對專家的各項資質和條件進行考察，要建立針對專家評標的考核與激勵機制，杜絕專家評標腐敗現象的發生。努力建設一支高水平的評標專家隊伍。
2.4 做好招標機構規范工作
承接公司招標服務的招標機構，必須依法取得省級以上行政主管部門頒發的招標資格證書，并應在招標資格證書規定的范圍和相應的資格等級內承接項目的招標業務。招標人有權自行選擇招標機構，委托其辦理招標事宜。任何單位和個人不得以任何方式為招標人指定招標機構。招標機構可以跨行政區域承擔招標業務。任何單位和個人不得限制或者排斥招標機構依法開展招標業務。要加強對招標商的合同管理，在招標活動中，因招標機構原因未按規定時間招標，嚴重影響設備材料供應和工程投產，經物資部（招投標管理中心）核實后，報公司招投標領導小組批準，扣減招標機構單項招標項目服務費，并在公司招標領導小組會議紀要上通報。在招標活動中，因招標機構工作出現重大差錯造成評標失誤的，經物資部（招投標管理中心）核實后，報公司招投標領導小組批準，扣減招標機構單項招標項目服務費，并在公司招標領導小組會議紀要上通報。招標機構應嚴格遵守招標合同的規定，違反招標合同的，招標人有權根據規定追究招標機構的違約責任，直至解除招標合同。
3.結束語
電力公司物資采購管理的一個核心環節，就是招標環節，做好該環節的工作，對于搞好物資采購管理具有十分重要的作用和意義。電力公司招標采購管理分為招標采購管理以及非招標采購管理，因此應分別針對這兩種情況，制定相應的策略，從而為做好招標采購管理工作奠定基礎。
參考文獻
關鍵詞：基層央行；集中采購；思考
中圖分類號：F832，31
文獻標識碼：A
文章編號：1003-9031(2009)08-0077-04
一、引言
2003年1月1日我國頒布了《采購法》，人民銀行總行于2004年9月10日制定下發了《中國人民銀行集中采購管理試行辦法》(以下簡稱“管理辦法”)，基層央行隨后也相應制定了集中采購實施細則和操作規程，這對于加強人民銀行集中采購管理、規范集中采購行為提供了制度保證。特別是近年來，上級行加大對下級行的審計檢查和執法監察力度，有效地促進了基層央行集中采購制度的不斷完善，提高了資金使用效益，一定程度上從源頭遏制了采購過程中的錢權交易和商業賄賂等腐敗行為，基層央行集中采購工作得到了不同程度的加強和提高。但是，日前在對基層央行進行執法監察中發現，實際操作過程中仍然存在一些不容忽視的問題，需要高度重視和采取對策加以解決。本文從基層央行采購工作的現狀分析入手，總結出當前其存在的主要問題，并提出了幾點提高基層央行集中采購工作規范化水平的建議。
二、基層央行集中采購工作現狀分析
(一)集中采購工作逐步規范
人民銀行總行《管理辦法》頒發后，由于沒有經驗可借鑒，加之集中采購范圍廣、程序多、專業性技術性較強，基層央行集中采購管理工作只能在實踐中不斷規范和完善。經過四年多的摸索，目前基層央行的集中采購工作程序不斷規范，操作方式逐漸成熟，工作經驗日益積累，集中采購工作取得的成效已得到廣大干部職工的認可和好評。一是建立了集中采購規章制度。目前，基層央行均制定了《集中采購實施細則》，部分還針對集中采購工作制定了集中采購議事制度、基建項目工作流程等，對集中采購組織崗位設置、崗位分工、崗位職責進行了明確劃分，從制度上規范了集中采購的組織管理、范圍、程序、驗收、結算以及信息統計、檔案管理等各個環節，使集中采購有章可循。二是設立了集中采購組織機構。包括成立集中采購管理委員會(以下簡稱“管委會”)及集中采購管理辦公室(以下簡稱“采管辦”)，并設立了評審人員庫。
(二)采購項目細化、限額標準明確
2004年以來，人民銀行總行每年都下達集中采購項目及限額標準，總體來說，納入集中采購的項目呈逐年遞增趨勢，內容越來越細化，限額標準更加明確。一是納入項目增多。2004年人民銀行總行集中采購項目只有5項，2005年將“電梯、貨梯”納入集中采購范圍，2006年各分行、營業管理部、省會(首府)城市中心支行和副省級城市中心支行集中采購項目將“基建工程鋼筋、水泥等建材”納入集中采購范圍，2007年人民銀行總行又將“監控報警系統主要設備”納入集中采購范圍。二是項目內容更加細化。2007年對分散采購制定了限額標準。三是適時調整限額標準。根據人民銀行的實際情況，總行2006年將除集中采購項目外的單項或批量采購的限額由10萬元提高到50萬元。2007年對“貨梯、辦公家具、公務用車”明確規定了金額標準。
(三)采購工作程序周期較長
基層央行于每年年末都將提出下一年度的采購需求，并經過逐級審核后向人民銀行總行管委會上報采購計劃，以便于及時掌握各分支行的采購需求量并進行審核。但是，目前采購計劃審核指標下達都在次年的6月份左右，而且《中國人民銀行集中采購工作規程》(以下簡稱“工作規程”)規定“采取公開招標、邀請招標方式采購的，應在35個工作日內確定中標供應商”；《招標投標法》規定“自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日”。從采購申請立項、論證、計劃、申報、實施和驗收，至少需要近八個月時間，極大地影響了集中采購工作任務的完成，使一些急需、特殊的需求將無法按時得到滿足。
(四)存在年底采購量“井噴”現象
從目前基層央行集中采購工作情況來看。存在年末特別是十二月份采購量激增的現象。主要是部分基層央行由于多種原因。很難提前半年甚至一年結合全年業務發展情況，全面考慮、準確估計本年需求，并提供商品質量、數量、金額等完全準確的采購計劃。預算和采購計劃的準確性難以保證。集中采購預算編制水平不高。采購計劃編制“頭輕腳重”一方面增加年末集中采購的工作量，另一方面因受到時間、供貨、發票開具等因素的制約，難以充分體現集中采購的規模效應。
三、當前基層央行集中采購工作中存在的突出問題
(一)集中采購法規制度尚待明確
集中采購工作是一項新業務，無論是法律本身還是配套制度、保障措施等都還不夠健全和完善。經過幾年的探索和研究。人民銀行雖然出臺了部分與之配套的采購制度和措施，但在實際操作過程中，還存在法規和制度上尚不明晰的問題。如《管理辦法》第二十九條“采購機構(部門)應自覺接受監督檢查，如實反映情況，提供有關資料”，但并未規定對違反上述的行為處罰。第三十三條處罰內容不具體。如違反第三十三條第二款“將應集中采購的項目化整為零或采取其他手段規避集中采購的”，按規定是“應依法追究直接負責的主管人員和其他責任人的經濟、行政責任”，實際操作中，具體追究誰，承擔何種經濟、行政責任都不明確。首先是經濟責任的種類不明確；其次是承擔經濟責任的金額不明確；最后是行政責任的種類不明確。
(二)集中采購管理制度執行不力
一是基層央行組織機構行使職權不均衡。有的采管會沒有能很好的履行職責，很少有對集中采購管理和監督的工作進行記錄，對采購計劃外的臨時急需性以及追加預算的采購事項，沒有履行審核的職責。有的單位名義上有采管會組織，但在采購管理工作的實際運作中，則是以行長辦公會代替采管會，采管會形同虛設。二是制度建立不完整。部分基層央行在制度建立方面重視不夠，不同程度的缺少《管理辦法》和《工作規程》中規定的應建立的6項制度。三是沒有嚴格執行總行集中采購項目及限額標準規定，部分項目未納入集中采購范圍。四是管采未徹底分離，難以有效制約。部分基層央行未嚴格執行“財權與事權分離、管理與操作職能分離”的內部控制制度，導致集中采購各環節之間職責不分、權責義不明，協調機制不順，給采購工作帶來了摩擦。這是基層行普遍存在的問題。
(三)采購操作程序存在不規范現象
一是采購預算編制不完善。對集中采購工作缺少預
見性，采購預算編制過于粗糙，導致臨時性采購需求增加，給規范集中采購工作帶來了一定難度，而且也容易滋生腐敗問題。二是采購方式選擇不符合規定。一些應該實行公開招標的采購項目，實際卻以邀請、詢價、競爭性談判方式采購。三是公開招投標、邀請招標時采購單位不足規定數量，邀請、詢價招標過程簡單。四是合同簽定不夠規范。
(四)集中采購的監督管理不到位
一是采購監督機制不夠完善。《管理辦法》對內審、紀檢的監督檢查職責作了相關規定，但這些都是原則性規定，沒有明確內審、紀檢等部門各自的監督重點，檢查的方式方法也不明確，缺乏可操作性。二是集中采購監管部門參與具體操作環節多，從宏觀上進行政策指導和監督管理的少。三是集中采購部門與會計、紀檢監察、內部審計等相關部門缺乏經常的、穩定的溝通機制，協調配合不夠密切，沒有形成監督合力。四是民主監督渠道不夠暢通。職工的民主監督意識不強。大部分基層央行在集中采購活動中，一般只注重對結果的公示，而對采購過程和重要環節公示的渠道單一、范圍有限，以會議通報形式在中層干部范圍公示為主，一般職工對采購工作知曉程度不高，無法起到監督作用。
(五)集中采購檔案管理有待加強
目前，基層央行集中采購程序相對規范很多，但是對檔案管理工作重視不夠。一是采購檔案歸集不完整，對相關采購程序性資料收集不齊，不同程度的缺少中標通知書、定標文件、補充合同等資料。二是檔案保管不合規。采購過程結束后，集中采購文件未納入全行檔案管理范圍，部分采購資料分散在其它相關部門的現象依然存在。三是后續管理不完善。基層央行實際工作中，采購物品入庫后。由倉庫保管人員按照行長辦公會研究的意見，直接通知有關部門開具領用單領取，而沒有經采購單位組織進行驗收，沒有形成驗收報告上報采管會，導致采購檔案管理不完整。
(六)組織機構職能缺位
根據總行規定，基層央行都成立了采管會、采管辦等組織機構，并制定相應的規章制度，規范采購行為，明確工作職責。但獨立的集中采購職能機構尚未建立，成員都是職能部門人員兼職。一方面，難以實現機構設置上“采管”的真正分離；另一方面，由于沒有專職工作人員，在處理業務工作與采購工作關系上難免顧此失彼，實際采購工作中往往會出現拖拉、效率不高的現象。獨立集中采購職能機構的缺位，很大程度上制約了集中采購工作的開展。
(七)專業技術人才匱乏
集中采購工作是一個貫穿計劃、采購、管理、驗收等各環節的系統工作，在采購過程中，納入集中采購的貨物、工程、服務等項目批次多、數量大、種類雜，對采購管理人員在掌握集中采購專業知識領域的深度和廣度上有一定的要求，但是由于采管會、采管辦、評審庫的人員大多都是兼職，平時又疏于對集中采購知識、政策制度的學習，專業能力相對不足。主要表現為：一是集中采購隊伍的政策理論水平、知識水平及專業管理能力整體上偏低；二是專業評審人才匱乏，對一些專業性、技術性強的采購項目評審把握不準，影響評審工作質量。
(八)基礎信息工作薄弱
一是缺少對供應商的系統管理和資格審查機制。主要是對供應商的信息收集工作不重視，部分基層央行沒有建立“供應商信息庫”，對供應商產生沒有實地考察，對入圍供應商的產生缺乏統一的準入機制，沒有制定對供應商評價規則、標準和辦法，供應商產生過程不清晰。二是沒有建立“商品信息庫”，往往是在采購任務下達后才匆忙查詢，個人主觀隨意性較大，很大程度上影響了采購工作質量。三是尚未建立“評審專家庫”。基層央行在實際采購過程中，對于一些技術含量較高的產品，每次招投標活動只能臨時邀請一些有關專業人員作為評委參與評標，在一定程度上影響了招投標的權威性，也嚴重影響了集中采購的效率和質量。
(九)參與競爭的供應商太少
一方面，有的基層央行從維修和售后服務等角度出發。不對外地招標公告，使外地的許多客商不知道招標事項，無法參與采購招投標；另一方面，有些外地客商雖然知道集中采購的招標事項，但出于招標規模、成本費用等多種因素的考慮，不愿參加投標，造成參加競標的單位太少。特別是有的基層央行為了確保集中采購產品的質量，對某些物品采取指定品牌的辦法進行招投標，而部分電子設備類產品的廠家都搞區域，這就使得外地供應商不敢來參與競爭。本地供應商則不用競爭就能中標，而其他品牌的相關經營單位都被排除在集中采購之外。另外對于定點采購，主要是確定的定點供應商數量偏少，不利于定點供應商之間開展有序競爭，對定點供應商的日常監管力度不夠，措施、辦法不多，容易使基層央行采購的合法權益得不到有效保障。
四、基層央行進一步完善集中采購工作的幾點建議
(一)以健全制度體系為重點，保證集中采購工作規范運行
健全的制度是防范各類違規行為或腐敗現象發生的“天然屏障”，集中采購工作能否規范運行并達到效益最大化，關鍵是要建立健全和認真落實各項集中采購制度。一是要對現有制度進行梳理。基層央行要根據國家有關法規和人民銀行總分行的制度辦法要求，結合本行實際。及時修訂和完善采購管理實施細則和操作規程。努力提高制度的完整性、規范性、適用性和可操作性。只有完善了制度，才能以制度來規范人的行為，也才能切實有效防范各類風險和案件的發生。二是要進一步完善組織架構。基層央行應建立獨立的集中采購部門，改變目前采管不分的狀況，使管理機構與執行機構、財權與事權相分離：管理者、執行者、使用者相分離；招標人、評標人、使用人相分離；采購、驗收、付款相分離。使組織機構之間、參與采購活動的人員之間既要相互協作，又要相互制約，以分解權利，從源頭上切斷商業賄賂的觸角，壓縮和減少權利尋租空間。三是要建立監督檢查機制，明確各監督部門監督職責、監督內容和監督重點、監督方式方法和要求，使監督工作具有針對性，形成制度化、規范化。四是要優化集中采購方式。根據基層央行采購工作特點實行“抓大放小”的采購模式，對基建維修、批量辦公設備等金額較大、易出現腐敗行為的采購項目，應嚴格實施集中采購。而對于采購數量少、金額小、時間要求緊的采購項目可以靈活選取采購方式，可采取協議供貨采購或分散采購方式，這樣，既可以縮短采購時間和提高工作效率，又可以減少采購成本支出，提高資金使用效益。同時，政府采購中心推出的協議供貨、定點采購和二次報價等采購方式，是比較便捷的集中采購組織方式，對基層央行有一定的適用性，建議納入人民銀行集中采購方式中，并制定相應的操作程序。五是要統一制定集中采購文件標準格式文本，對五種采購方式文件的編制內容進行統一規范，做到招標(談判)文件、評標(談判)報告、采購合同文本、驗收意見書等采購文件格式統一、內容全面，達到以規范促安全的管理目標。六是要盡快建立集中采購區域性信
息網路系統，逐步實現集中采購信息資源共享。
(二)以加強思想教育為依托，增強采購人員拒腐防變意識
集中采購的工作人員，無論是作為管理層的領導者還是最終執行者的基層操作人員，若風險防范觀念淡薄、防范意識較差，就極易形成風險隱患，因此需要強化教育，筑牢思想道德防線。一方面要加強正面教育，深入開展黨紀法規教育、理想信念教育、職業道德、紀律作風等教育，引導采購人員牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，增強法紀意識，做到自覺依法行政。另一方面，要開展警示教育，從發生在采購領域的各類案件中吸取教訓，以案說紀、以案普法，做到警鐘常鳴，使采購人員嚴于律己，自覺遵守有關廉潔自律的規定，切實杜絕集中采購中的腐敗行為。
(三)以加強監督管理為保障，堵塞商業賄賂的產生渠道
集中采購是一項涉錢管物的重要工作，規范集中采購工作，就是要建立集中采購長效監督制約機制，形成一整套內外結合、全方位、多層次、科學有效的監督制約機制。監督制約機制主要包括內部監督與外部監督。內部監督而言，首先是建立和完善采購工作的考核和問責制度。將采購工作的監督檢查結果與年度目標考核、人員評先爭優掛鉤，對集中采購活動中的違規違紀和不廉潔行為要嚴肅處理，落實責任追究。其次是加強監督檢查，內審部門對集中采購工作事中事后要開展專項審計，把對本單位集中采購的檢查納入年度工作計劃，實行一年一審，對集中采購人員履職情況進行評價，將檢查結果與部門和個人考核掛鉤。紀檢部門要加強對集中采購的全程監督，重視群眾和采購中投訴反映的問題，采取專項執法監察形式定期對集中采購工作進行全面的檢查，防止集中采購領域違法、違紀和違規行為的發生。外部監督而言，主要是公開集中采購信息。充分利用內聯網、公示欄、行務公開系統、職代會、職工大會、工作通訊、報刊等形式，不斷拓寬集中采購的民主監督渠道和范圍，廣泛接受社會和職工的監督。通過內外部監督，達到對某一項目在采購執行的事前、事中、事后進行全方位、多層次的監督，將容易誘發商業賄賂等腐敗問題消除在萌芽狀態，徹底杜絕暗箱操作和腐敗現象的發生，使集中采購成為名副其實的“陽光工程”。
電網企業非招標采購方式信息化的實施
1業務設計階段
吉林省電力有限公司作為非招標采購試點單位,對非招標3種采購方式進行了深入的應用研究。首先整理并編制適用于非招標采購的物資目錄,對非招標采購3種方式的業務流程進行梳理,繪制和編寫業務流程圖和說明,編制作業指導書規和標準化操作手冊,制定業務流程中涉及到的表單模板和合同模板。
2系統實施階段
吉林省電力有限公司配合國網公司完成系統功能設計、系統配置及開發,系統功能測試以及用戶接受性測試,用戶權限及數據收集、業務與系統功能培訓,實現了基于電子商務平臺得流程固化和標準統一,提高了采購效率并促進電子商務平臺在網省公司的上線與推廣。
3應用情況
上線后的電子商務平臺功能覆蓋單一來源、競爭性談判和詢價采購業務,實現了在統一部署的電子商務平臺上3種采購方式的業務實現,可對采購過程進行實時、全面的監控。具體取得了三方面的成效。a.統一了國網公司系統內非招標采購業務流程,實現談判采購工作的標準化作業,整個采購談判過程均在平臺上記錄,形成了較為完備的資料,同時通過電子商務平臺對采購進行全過程監控,確保了采購工作的公開、公平、公正。b.通過電子商務實施遠程談判和應答,減少采購文件和供應商應答時間,提高了工作效率。c.電子商務平臺的應用,采購方與供應商遠程異地談判,降低了采購各方的成本,提升了效益。同時,供應商無集中見面機會,有效地防范了惡意圍標串標行為。
電網企業非招標采購的發展策略
1規范非招標采購行為
加強國家電網公司物資采購工作的管理,規范物資采購行為,屬于依法必須招標的,均應公開招標;不屬于依法必須招標的,凡是能形成規模優勢并具備招標條件的,原則上采取公開招標;特殊情況需應用競爭性談判、單一來源談判、詢價等非招標采購方式,其適用原則和條件應嚴格依照國家有關非招標采購的相關法律、法規、規章及《國家電網公司物資非招標采購管理辦法(試行)》開展采購工作。
2編制非招標采購目錄
根據需求物資的技術特點和使用環境等編制非招標采購目錄。非招標采購目錄為更好開展非招標采購工作創造了條件,規范了非招標采購行為,為編制采購預算和加強資金支出監管提供了依據。
3信息化非招標采購
利用電子商務平臺的安全通道進行項目準備、談判、評審及中選結果的通知等采購活動。通過信息化手段統一非招標采購業務流程,規范非招標采購談判工作,實現談判采購工作的標準化作業。并通過電子商務平臺對采購進行全過程監控,確保非招標采購工作的公平、公正、公開。
4加強合同履約管理和供應商管理
電網企業在物資非招標采購中應加強合同履約管理和供應商管理,完善供應商評價機制,為非招標采購中選擇供應商提供參考依據。
關鍵詞；電力企業；物資管理：集中采購管理；策略
一.引言
物資采購供應作為電力企業生產經營的重要環節，在生產運行中占有重要地位，電力企業傳統的物資管理模式采用分散采購的方式，造成采購重復、供應環節復雜，物資質量難以控制，庫存儲備過多，且缺乏專業化、集中化管理等諸多弊端，致使資金成本偏高，不利于發揮企業整體資源優勢；隨著近年來電力企業改革的不斷深入，其原有的物資供應管理模式已不能適應新形式下物資管理的要求，物資供應公司作為電力企業的物資采購供應部門，主要承擔物資專業化管理與供應服務工作，這就需要對物資供應進行理念創新、管理創新，結合電力企業的特點，全面推行物資集中采購和配送供應，整合和優化物流資源網絡，同時加強供應商管理，做到適時、適質、適量、適價的提供生產運營所需物資，減少庫存資金占用，提高企業經濟效益。
二.電力企業物資采購管理的現狀分析
1.運作機制。目前，電力企業的物資采購部門對產品供應商的管理和監督普遍比較薄弱，對供應商實行分類分級的管理方法有待提高，后勤財務部主要職責就是監督物資管理的采購，但無法承擔價格供方的相應的管理職能，所以很難實現對物資采購的真正有效的監督管理。
2.管理體制。電力企業物資管理的采購從咨詢價格到初步確定物資供應商和物資價格都放在采購部門的內部進行。在詢價單對外發出的過程中，向哪些產品供應商發出詢價則是由采購部門最終決定，在整個詢價過程中，缺乏外部的監督與管理。現在部分電力企業物資管理部門并沒有對物資的采購制定一系列的價格標準體制，部分企業的采購計劃，都有類似的情況。
三.電力企業物資集中采購管理的重要性
電力企業是國民經濟的基礎性支柱型產業，只有電力先行，國家經濟才能健康發展。由于電力企業所提供的產品具有不能被儲存的特殊性，發電、供電和用電必須隨時保持平衡。同時，由于電力企業對電力生產自動化水平有限高的要求，電力系統發電機組一旦發生相關事故，就會對電網穩定產生威脅，大面積停電就會發生，不僅給用戶造成損失，同時也對電力企業的社會效益造成了嚴重影響。從這個意義來講，保持發電、供電、用電系統環節的連續性和穩定性，是電力企業的頭等大事。電力企業的裝備水平往往決定其產業技術含量，無論是電力生產，還是企業建設過程中的主要環節，其基本的運營和管理都要依靠設備、材料等物資實現，因此電力企業物資的集中采購和管理工作的質量，往往決定了電力生產成本、電力建設工程造價乃至電力企業的整體經濟效益的實現。在現代企業制度普遍建立的背景下，電力企業要實行商業化運營、規范化運作和法制化管理，并確保日常生產運營和相關工程建設的物資材料需要，必須提高企業物資集中采購和管理的水平。所謂“巧婦難為無米之炊”，電力企業物資的集中采購管理對于提升企業的運營管理水平和競爭力尤為重要。
四.當前電力企業物資集中采購管理的現狀
1.供應商管理不到位，采購成本和風險增長。供應商是企業物資的源頭，居于產業鏈的初始位置，因此供應商管理對于電力企業的物資采購管理至關重要。電力資源為國家統配資源，供應商由于受到嚴格的體制限定而缺乏應有的穩定的管理聯動模式，即電力資源供需不穩定。具體表現為，物資采購管理電力企業與供應商之間往往是一種松散的、短暫的、競爭式的關系，雙方都僅重視短期優勢，由于缺乏彼此的信任而難以形成長期的合作。而偽劣物資供應商進入企業采購市場卻不能被識別和制止，使采購工作的風險大大增加，電力企業采購部門不得不頻繁更換供應商，使成本增高，客觀上增加了雙方的庫存。更為嚴重的是，當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，很容易造成合格的供應商離開，而不合格的供應商都留了下來。當市場狀況好轉時，原來勉強達成協議的供應商必定會向企業采購方討回成本和收益，憑空增加了采購方的成本。
2.采購需求計劃分析模糊，采購評估體系、機制設計不完善。采購部門很少對采購單進行分析。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制的表格也不是為他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。同時，電力企業還沒有建立和完善供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理有時候只能是主觀臆測。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全，而對重要物資的采購活動缺乏采購評價過程。
五.對策
1.完善制度加強創新管理。當前，部分企業內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購上是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成浪費和損失。因此，抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取措施，不斷提高物資采購管理水平。
2.建立健全物資管理制度，加強設備、材料招標管理辦法。電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
3.實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
六.結束語
隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。縱觀電力企業所面臨的內、外部環境，電力企業抓住機遇，創新一物資采購模式和管理理念己是必然。總之，企業制度的不斷完善，才能更好實現電力企業物資管理的制度化、規范化，使電力企業物資管理工作向更好的未來發展。
參考文獻
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關鍵詞：財務管理制度建議
學校財務管理是學校組織教學、科研、黨建、思政、學生、后勤等各項管理的經濟保障,是實現學校自主辦學的核心內容。保山開放學院針對學校的具體情況，特制定了《云南電大保山分校財務管理制度》、《云南電大保山分校采購管理制度》、《云南電大保山分校院預算外資金收支管理辦法》等規定，在管理過程中嚴格按照這些規定執行。但在財務管理方面仍存在資產管理不規范、收費制度不嚴謹、制度老化等問題。因此本文就保山開放學院財務管理存在的不足提出了一些意見。
一、云南開大保山開放學院財務管理存在的問題
1.保山開放學院的各項制度較為陳舊
學校雖然制定了《云南電大保山分校財務管理制度》、《云南電大保山分校采購管理制度》、《云南電大保山分校院預算外資金收支管理辦法》等相關制度，這些是2001年制定，到現在已經運行了十三年，學校體制也已發生改變，從這十多年的執行情況來看，有些規定很不合理，如收費用管理、采購方法，但是一直沒有更新，還是按照原來的規定執行。
2.保山開放學院采購制度不合理
學校采購管理制度中規定，購置批量設施、設備，投資在一萬元以上的報市財政集中采購。如因工作、生活需要零星分散購買的辦公用品，由各部門申報，學校領導集體研究決定。在實際實施過程中，投資在一萬元以上的都報市財政集中采購，但零星采購確沒有嚴格按照規定進行采購，而是由財務室負債領導一人聯系當地的經銷商供貨，使用部門簽字領用。
3.預算外資金收入管理存在漏洞
保山開放學院預算外資金實行收繳分離管理辦法，分別設置兩名出納人員，一名出納主要是負責收取各項費用，另一名出納主要是負責學校各項開支、工資發放、管理費的上繳等工作。向學生收取學費、書費、住宿費管理、網考費、補學分考試費等，嚴格按照省市物價部門核準的項目、標準持證收費，不超出項目外亂收費，并開具統一的云南省行政事業性收費收據的機打發票。在具體收費時由出納一人收取、打單、管理各項收費情況。首先，從收取學費、書費和住宿費來看，出納收取學費、書費和住宿費后，由出納本人與各班應收款明細賬進行一一核對，核對時只是在對應項目上打上勾標記，表明該生該項目已收費，等到學生畢業時在應收款明細賬上查看是否交清所有費用方可發放畢業證，如果學生沒有交費或學生已經交費而出納沒有開據發票，出納或其他人在應收款明細賬相應的費用欄上打勾，學校也無法查明是否真的交齊所有費用。其次，從網考費來看，網考費是在報名考試時，由考務人員和出納預借所有報名費先上繳省校，作為往來賬項核算，之后再由班主任通知學員到財務室交費，但每次下來都收不足原來考務人員預借的數額，總是有較大的缺口。最后，從補學分考試費來看，補學分考試費是由班主任向學生統一收取并注冊，再交給出納，是否上交或是上交多少，出納無法掌握，完全憑班主任的自覺，而出納是按注冊數上繳省校，每學期收取的補學分考試費金額都小于上繳的金額。從以上分析可以看出保山開放學院預算外資金收取存在很大的漏洞。
4.固定資產管理混亂
學校缺乏專職的固定資產管理人員，管理人員是由財務人員兼任，資產借用歸還手續不完備。一方面缺少固定資產的定期清查盤點制度，長期不對賬、不清點，賬面反映的固定資產與實物嚴重不符，導致固定資產存量不清，如學生使用的課桌、凳子、床等資產弄壞、弄丟失了，沒有具體追查，也沒有辦理相關手續，無法知道是誰所為，也就沒有辦法進行損壞賠償處理。另一方面，有的教學設備和辦公設施已經報廢，卻由于各方面的原因，沒有及時報廢處理，如辦公室使用的打印機、顯示器、飲水機等辦公設備已經無法使用，重新申請領新的辦公設備后，已經報廢的設備卻沒有得到及時的收回處理。
因此，可以看出學校固定資產管理的現狀就是：固定資產增加時，財務部門在會計處理中只做事業支出，沒有做固定資產登記；固定資產減少時，如固定資產報廢、丟失或者管理使用部門沒有及時辦理相關手續，這樣財務部門就不能及時記賬。這樣很難做到“賬實”相符。
二、云南開大保山開放學院加強財務管理的建議
1.建立健全各項制度，使各項管理有章可循
學校財務管理的基本原則是：貫徹執行國家有關法律、法規和財務規章制度，堅持勤儉辦學的方針，正確處理好事業發展需要和教育經費供給的關系、社會效益和經濟效益的關系，國家、集體和個人三者利益的關系。因此保山開放學院除了修改完善原有的《云南電大保山分校財務管理制度》、《云南電大保山分校采購管理制度》、《云南電大保山分校院預算外資金收支管理辦法》等各項制度外，還應專門制定適合本校特點的財務管理辦法和財務核算實施細則。這些制度的實施能使財務部門職責權限，崗位分工明確；賬務處理程序井然有序；審核制度嚴格透明；也便于更好地督促各部門有章可循。
2.完善學校采購制度，節約辦學成本
在采購過程中對達不到政府集中采購的辦公用品，應分不同情況進行采購，一類是學校常用的辦公用品，這類辦公用品用量大，分批采購，單次采購成本達不到政府集中采購的條件，如學校所用的打印紙、各類信封、辦公用筆等，這些用品可以由校長、副校長和財務室分管領導三人共同與生產廠商直接聯系簽訂長期的供貨合同，由生產商直接供貨，這樣可以提高了采購的透明度，取消了經銷商的中間利潤；另一類是不常用的辦公用品，這些辦公用品耗用量不大，應由使用部門申報，分管財務領導選擇相對集中的幾個經銷商進行供貨，提供相應的發票，校長簽字審核，并不定時的對供貨價格進行詢價對比，如出現多種商品供貨價格高于市面同類商品價格時，可另外選擇其他的供貨商。通過多種供貨方式節約辦學成本。
3.規范各項收費管理，防止資金流失
建立學校資金使用計劃的申報、審核和控制流程，嚴格執行資金收支兩條線管理，加強資金集約化管理工作，各職能部門應積極協助財務室進行收費管理，及時提供給出納人員各項收費項目及收費金額，出納則應在學生應收款明細賬上增設補學分考試和網考兩個項目，提高收費的準確性。同時學校在收費工作上增設收銀員崗位，專門負責收取各項費用，另一名出納則是管理每個學生的應收款明細賬，收銀員每收一筆費用都要把收費的收據傳送給出納人員，出納每個學期還要與考務人員核對每個學生應交的補學分考試費、網考費、學費、書費及住宿費。這樣做一方面收銀員和出納員可以相互監督、相互制約，防止收銀員收了款不打單、不上賬的現象，另一方面可以做到學校不漏收一個學生的費用，不漏收一分錢。有效的防止了資金的流失。
4.增強固定資產管理意識，強化固定資產管理
為加強學校固定資產的管理，維護好學校的固定資產，首先學校各級領導要充分認識到資產是培養優秀人才，促進學科建設的物質基礎，克服“重錢輕物”的不良傾向，擺脫傳統的對固定資產管理的思想，不斷提升資產管理人員的管理意識。資產使用部門、資產實物管理部門、財務部門聯動，以價值管理為核心，對學校資產的全生命周期進行綜合管理。同時做好宣傳教育工作，增強全體師生愛護資產的意識；其次根據學校暴露出來的固定資產報廢不及時，積極聯系相關部門，整改存在的問題，協商解決的辦法，制定規范的流程，完善固定資產報廢管理，狠抓固定資產盤點工作，各科室應該根據自己所保管的財產物資的管理工作，登記并保管好本部門賬冊，做好財產物資的正常申請領取、報廢工作，定期與學校財產管理員核對，做到賬賬相符；最后會計人員應該做好固定資產的總分類賬，并定期核對，做到賬實相符。
總之，財務管理在學校管理中的作用越來越重要，要提高學校的財務管理水平，領導、職工和所有學生都應該盡快轉變觀念，重視財務管理活動，對財務管理活動中存在的不足及時進行改革和優化，這樣，才能有力地促進學校的改革和發展。
參考文獻:
[1]張延波.高級財務管理[M].中央廣播電視大學出版社，2005，6
關鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監察
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、房地產企業采購現狀和常存的問題
前幾年，對于大多數的房地產企業來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調控下的房地產企業，利潤越來越低，對成本的控制成了企業生存和發展的關鍵。所以花好錢對于房地產企業來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產品價格，不同規模的企業的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設備、裝修材料、衛生潔具、貴重苗木、石材等實現集中采購以降低成本，統一控制材料質量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業采購，公司工程部門對材料質量進行驗收。規模較小的企業，沒有實行跨地域開發項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內房地產企業采招管理現狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統的物資設備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統籌規劃；
2、企業沒有戰略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰略的高度；
3、缺乏明確的采購目標要求，沒有有效分析采購需求及供應商資源；
4、個別企業一味尋求低價，不重視與供應商建立長期的合作伙伴關系；
5、采購過于分散，不能達到企業利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監察。
二、相關企業在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現在普遍推行招投標采購。招標采購已是目前各房地產企業普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商；而有的企業又一味的通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商，結果造成供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發單位討價還價的等，最終對工程質量和進度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標或物資采購控制領域較有經驗，或成本控制較好的三家單位進行調研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業的物資采購制度和實際操作經驗的調研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產企業，所有采購招標工作均勿需經過當地招標管理部門，該企業招標制度中明確根據標的金額確定招標方法及審批權限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標方式，中標結果由總經理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標方式，但是審批權限不同，1000萬元以下的公開招標項目按程序由總經理終審，1000萬元以上的公開招標項目在推薦承包商及設置招標條件時，預先報董事會批準。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監督機制，為此，該公司專門成立一個監察部，對各項采購工作的流程、權限、采購過程進行監督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結經驗和得失，并將與采購相關的信息內容進行公布，接受全體員工的監督。從而形成一個高效的良性循環，為高效的工程進度提供基礎。
江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發經經驗的基礎上建立一個合作良好的長期供應商數據庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統，利用這套評價系統及時調整數據庫信息，確保數據庫信息的準確性和有效性。在有長期供應商數據庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標程序符合法律和公司規定的保證下，優先選擇數據庫中的企業，確保中標單位的素質和施工質量，達成預期選取優質合作企業的招標目的。
浙江C公司作為一家集團式企業項目公司，該集團公司采用項目制開發方式和集團集權式的招標方式，各項目公司不設立招標和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內容項目公司負責在年初制訂招標計劃報集團招標部門，由集團招標部門根據時間先后、標的金額確定合適的招標方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優質合作企業，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據工程進度情況對招標計劃實時進行調整外，還在招標過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權，為與中標單位的后續合作提供基礎。
相對于上述三家企業各有特色和各有側重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標采購管理部門有要求的采購項目均根據要求進場招標，而不要求公開招標的項目就具體情況具體分析，根據各項目的要求及上級公司的相關規定執行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標采購的效能進行監察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調研和對自身經驗的總結，結合法律法規制訂出一套符合自身發展需求的《招標比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構及職權：采購工作的發起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據各項目采購進度提供招標所需的基礎資料，包括招標范圍、質量等級、招標工期、資格條件、招標控制價（建議）、報價要求、技術要求、合同（付款方式、違約責任、工期節點、現場管理要求等）。招標工作小組由公司經營團隊和提出招標的職能部門負責人以上人員組成,負責招標工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關部門人員組成的招標監督小組，負責對招投標全過程進行監督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構和清晰的職權，為后續采購工作的開展提供了一個良好的基礎。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標的在10萬元以下的，均采用職能部門內部比選的方式確定中標單位；采購項目標的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標部門負責，職能部門配合，委托中介機構在社會公共媒介上招標公告或在公司公共平臺上公告，并由招標工作小組負責管控；采購項目標的在50萬元以上的，采用公開進場招標的方式進行招標，這就清晰了招標的范圍，同時規定了確定入選單位、開標、評標的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎。
2、比較和結論
在此制度開始實施后，根據制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產業園二期景觀綠化工程，預計工程造價400萬元，按照規定須采用公開進場方式招標。采用資格預審方式，因工程造價在500萬元以內，資格條件只能設置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質，昆山地區滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預審情況下評標辦法采用昆山市招標辦通用的的四種方式。開標時隨機抽取評標辦法和R值，根據以往進場招標項目的投標報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標基準價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標單位較多又無法預測中標單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區間隨機抽取中標人法”，資格后審方式下資格審查在開標后評標前進行，招標時間可以縮短至20天（資格預審方式下從發出公告到確定入圍單位至少10天，發售招標文件后20天開標，整個招標過程至少30天）；采用“合理造價區間隨機抽取中標人法”招標人可以直接確定工程下浮率及中標價格，在發包人確定的投標報價的前提下抽簽確定中標單位。
結合當地市場價格，與標辦商議后，確定本工程發包價為321萬元（下浮率為17%），并據此擬訂招標文件及發包價，嚴格按照公司招標管理制度審批流程，開標時邀請了招標監督小組人員監督執行開標全過程，順利完成了工程招標工作。本次招標過程嚴謹、有序，提高了招標時效，減小了成本管控的風險。
另外，從管理效能來看，借助財務數據，項目的最終能效體現為項目的各項主要指標，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設期17個月，項目建設已有一期的建設經驗積累。同時 實施上述《招標比選管理辦法》,從制度執行結果，在2013年完成二期項目建設，比概算節約了31%，項目總投比概算節約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務角度看，二期各項主要指標基本是比概算節約的。
總體來看，二期在一期的基礎上，總結經驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監察工作的研究，結合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發展相配套的招標比選管理制度，經過一年多的運行，已經初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側重于制度的深入細化和對制度監督流程的規范和執行，充分抓住效能監察的核心，掌握效能監察即“管理的再管理,監督的再監督”,是對管理對象履行職責及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監督檢查，建立采購管理效能監察的長效管理機制，在具體項目建設的工作中做好責任落實、督促監督檢查、問題整改等環節，將采購管理及效能監察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經營運作更加規范,確保各個建設項目在按時、保質保量、在可控的成本范圍內順利完成，為公司整體經營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設向企業生產經營領域的延伸。
參考文獻：
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[2]林密.工程項目招投標與合同管理[M].中國建筑工業出版社，2007
Abstract： With the international power transmission general contracting project material management playing a more and more obvious role in the whole project， this paper from its characteristics discusses some aspects about on-site material management such as plan， schedule， quality， storage， eliminating defects， and hopes to further control the cost of procurement， establish and improve the relief supplies management system， so as to reduce the production costs in the premise of ensuring engineering quality.
關鍵詞：輸變電工程；總承包；物資管理
Key words： power transmission project；general contract；material management
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）12-0074-02
0 引言
隨著我國經濟的發展，各行各業工程建設越來越快，傳統的基建模式由于在建各方相互推誘或脫節導致效率低、工程質量差。目前很多的工程項目采用總承包模式（EPC），工程建設項目所構建的輸變電設備物聯網為電力物聯網的發展邁出了堅實的一步，是智能電網的網絡屬性的豐富和拓展，也是滿足高效、經濟、安全、可靠和互動的智能電網的內在要求。在輸變電工程施工中，物資管理具有重要的意義，它有利于降低電力企業的生產成本，從根本上保證了工程施工質量。
1 采購管理
采購管理涉及招標、簽訂合同、重要設備監造、催交、出廠驗收、設備運輸、進場復檢、施工及運行中的現場技術服務等環節。大型設備的采購管理與工程項目的質量、工期及造價管理息息相關，是整個工程中至關重要的一個環節。該環節中包含以下幾個關鍵節點：
1.1 采購形式與質量控制 總承包商重點控制主要設備、大宗材料的采購，對于施工現場低價值零星材料的采購，可通過分包合同由供應商負責采購。通過資格審查區分供應商，運用信息手段構建供應商信息庫，對供應商的行業資質、信譽、技術實力、售后條件以及對同類工程的履約情況進行全面調研，根據工程需求精確“定位”出合適的供應商。
1.2 供應商的選擇和管理 在采購環節，選擇一家不合格的供應商，對工程質量、工期以及整體造價所帶來的不利影響不言而喻，所以為了在保證產品質量的前提下進一步降低采購成本，按照業主要求順利交工，采購時一定要嚴格篩選供應商。
1.3 建立物資供應商管理體系 供應商管理體系主要分為評價準入體系和檔案管理體系（包括：供應商目錄、歷史價格庫、供應商基本資質、物資采購分承包方年度評審）兩個部分。目前，我們已經形成一個供應商考察─評價─審批─準入、檔案化管理以及詢價供應商確定等一系列較為完善的管理體系“采購分包方管理辦法”，做到了對供應商進行動態管理。
2 工程物資采購具有相當的重要性和獨特性
在土建、安裝等工程項目中，采購管理和物資供應是整個工程高速運作的樞紐，在工程建設過程中發揮著至關重要的作用。工程物資的采購有一定的風險，電站運行的物資采購基本為周期性采購，相對來說比較穩定。但是，工程物資的采購直接影響著電站運行物資的采購，在采購管理前必須理順這兩部分之間的關系。
2.1 EPC承包模式下物資采購的重要性 前者采購的設備、選型、參數、供應商等都會成為限制因素，最終形成路徑依賴。電建工程耗資巨大，施工規模也非常大、建設周期較長，但大多數都采用一次性采購模式。在采購管理中，外部環境是時時變化的，如果合同出問題，或者對工程工期、質量、進度控制不當，都可能使電建單位蒙受重大損失。
案例一：廣東大亞灣核電站和江蘇田灣核電站曾因為設備或產品的質量不達標，使整個項目帶問題運行數月之久，造成整個項目的造價比預算高出許多。工程承包領域的采購主要包括物資采購、機械設備及安裝工程采購、咨詢服務采購三大塊內容。而目前來看，電建工程的裝機容量逐年增大，技術、設備在不斷地更新換代，采購成本越來越高，合同管理難度越來越大。電建企業必看到這些趨勢，根據自身條件不斷改進采購管理質量，力求產品質優價廉。
2.2 高效率的采購管理是提高項目經濟效益的有效路徑 規范、高效的物資采購能夠降低整個項目的建設成本。嚴格來講，項目采購不僅包括成本管理，它還是企業增強核心競爭力、確立市場優勢的一個重要途徑。有一定競爭性的物資采購有助于進一步降低采購成本，增加利潤，提高項目整體的經濟效益。
2.3 EPC模式下物資采購所面臨的風險 EPC模式下物Y采購所面臨的風險主要包括采購過程本身伴隨的風險和EPC模式下采購工作所面臨的風險兩個部分，在目前國內的電力工程建設實踐中，EPC總承包商還要處理更多的風險因素。第一，采購質量風險。產品質量關系到電力工程是否能夠達到設計水平、滿足壽期使用要求，是設備采購所面臨的首要風險。第二，采購進度風險。工程項目的設計不充分、實施準備時間過短、各項資源不能滿足項目進度計劃要求等都容易造成工程進度延期。第三，采購成本風險。如果項目成本控制不嚴格，項目進度延期。EPC模式所固有的物資采購風險EPC模式是承包商獲利最多、承擔項目責任最多一種承包模式。
3 對整個項目的采購成本負責
總承包商對整個工程的采購管理直接負責，EPC總承包模式下一般都采用定價模式進行合同采購，總承包商承擔著大部分采購風險。現階段，在全球并購和國內經濟體制改革的背景下，電建工程逐漸參與到市場化經濟轉型發展進程中，供應商的產品質量和行業水平在逐步提高，面對眾多供應商，總承包商往往難以根據自身需要對供應商進行科學的篩選和評價。
案例二：國際電力工程行業巨頭法國阿爾斯通公司和瑞典ABB公司都在財務和經營方面出過狀況，法國阿爾斯通公司曾一度面臨破產，后與法國政府同債權銀行達成和解，借助債權銀行的注資才破繭重生。諸如此類狀況，電力工程領域有時也難以避免。在采購供應鏈中，有的供應商在利益的驅使下通過在產品質量上偷工減料來降低成本，以實現低價中標。這種問題的存在客觀上增加了許多不確定性因素，大量劣質產品涌入采購供應市場，不僅造成整個供應市場所提供的產品質量大幅度下降，而且嚴重破壞了整個物資采購行業的公允性。
3.1 工程物資采購管理及應用現狀 就現階段來看，工程物資及物資管理的主要討論思路始終集中在公共工程的招投標及項目管理領域。與國際工程領域相比，我國對項目管理模式和方法的探索相對晚一些。目前影響電力工程物資采購的外部因素主要是宏觀經濟中電力行業的形勢、電力工程承包行業形勢和具體物資供求環境等因素，要確定設備和材料采購模式和控制重點，首先應對這些外部因素進行分析。在國外，采購管理，特別是設備和材料管理已經成為多數國際工程公司的核心競爭力之一。
3.2 電力工程物資采購環境變化情況及整體采購環境分析 從事電建工程的企業在市場經濟體系下的投資及經營過程可以說“機遇與挑戰并存”。企業作為新經濟活動的參與者，必須時時關注市場環境特別是整體采購環境的變化趨勢，根據對市場變化形勢的分析和研判適時調整投資和經營策略。在采購供應領域，供應鏈中的各方通過高效的協調與合作來降低交易成本，通過供應鏈分得一杯羹。庫存爆倉或者物資短缺都會使企業蒙受損失。庫存信息化無疑是解決這些問題、降低庫存風險的有效措施。
3.3 供應商資格審查和評價能否與具有供貨資格的合格供應商簽訂合同，是以后合同能否順利履行的前提。因此，做好供應商資格審查至關重要，它也是供應商管理的首要環節。供應商資格審查是物資采購前的一項前導性工作。選擇供應商前應根據采購需求確定對供應商的評價的標準體系。質量保證則應審查潛在供應商質量保證體系運行情況，良好的保證體系能夠提高產品質量的符合性、可靠性，保證產品質量的穩定性，能夠更早地發現問題。
4 建立健全救災物資管理制度
規范了物資入庫、登記、儲備、出庫、使用和報廢等內容，特別是詳細明確物資采購、申請、審批、調撥和回收等重點環節，全面提升全市物資正規化管理水平。
4.1 廢舊物資的管理 多年來，由于建設的歷史原因，廢舊物資的管理一直是國際輸變電工程的一個難題，一方面長期積壓造成庫房緊張；另一方面得不到合理應用，形成材料物資大量囤積，造成大量浪費。為了有效利用好物資、管理好物資，實現物資倒推，將甲地不需要的物資通過合理途徑調配到乙地使用，形成自下返上，徹底解決供需矛盾。
4.2 在整個逆向物流管理工作期間，國際輸變電物資倉儲配送站也遇到了諸多困難 一方面少部分部門重視度不夠，覺得廢舊物資價值低，回收手續麻煩不太理解逆向物資工作，對逆向物資工作沒有全力配合。另一方面，在工作期間，有的部門存在留一部分廢舊物資作為拆補，不愿意全部上報的情況。第三是對物資的回收，由于設備運維單位的分散，且廢舊物資時時在產生導致回收不方便，并且由設備運維單位產生就拉回的方式過于零散且違反“先鑒定，后回收”的原則，給整個工作加大了工作量。針對各種問題和困難，我們應該加大宣傳工作，將物資處理的必要性講深講透，要求各單位部門加大物資申報速度。鑒定和回收廢舊物資是一項苦差事、累活計，但為何富源供電公司要花大力氣來做？廢舊物資長期閑置就是一種浪費，將它管好用好不僅能保證國有資產的不流失，對依法經營、規范管理也會起到積極的作用，逆向物資管理得好、管理得到位能做到物盡其用，對國際輸變電工程管理也能增效。
4.3 加強現場零星采購和剩余、廢舊物資管理 由于總承包項目工程復雜，工期緊以及技術和管理水平等原因，項目部不可避免要發生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發展階段零星采購更是普遍。總承包項目部負責建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業務作出明確規定。
5 總結
對于國際上的輸變電項目總承包物資管理，企業自身的業績經驗、技術和管理水平、人才的培養儲備、資金實力才是項目成功的內在因素。而在中國這個人情社會，工程項目的承接、合同條款的漏洞、技術能力不足，很多中國的大型承包商習慣通過廣泛的社會資源掩蓋自身能力的不足，所以應該廣泛開展與世界各國的經濟技術交流與合作，以科技為先導的國際工程和對外經濟技術合作，加強我國國際輸變電工程總承包項目物資管理，完善項目管理體系和制度，提升技術和管理水平、吸{和培養優秀人才、吸收和學習其他海外企業的經驗和教訓，以高效管理為保證，以先進技術為基礎，為今后國際輸變電工程總承包項目物資管理項目上做出大的突破。
參考文獻：
[1]周峰.寧波建工股份有限公司工程總承包模式研究[D].寧波大學，2014.
