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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的合理化建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]360度考核 企業管理
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0052-02
全球化的發展讓企業競爭越來越大，企業想立于不敗之地，就要充分發揮人力資本的優勢?，F代人力資源管理的要求是要充分發揮人力資本自身的優勢，利用各種管理方式開發其潛能，使他們自愿貢獻自己的力量為組織目標服務，通過合理的管理方式使組織得到充足的人力資源保障。在現代企業管理中，績效管理可以滿足這一需求?？冃Ч芾碜钪苯拥哪康木褪菍T工業績進行評價，科學的考核評價體系有助于實現公司的目標和提高員工業績，并且通過對員工的能力貢獻度和業績把握度進行控制，360度考核法最能體現績效管理對企業的作用。
一、績效管理和360度考核法
（一）績效管理
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃指定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
（二）360度考核
360度評估法也稱全視角考核或多個考核者考核，就是被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考核者本人擔任考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。
二、績效考核的作用
績效考核越來越受到企業的重視，在現代企業管理中具有舉足輕重的地位，績效考核自身所具有的優勢在管理中是顯著的，主要表現在以下幾個方面：
首先，績效控制的主要手段之一就是績效考核，績效考核結果是對員工考核時期內業務的肯定，他可以公正地反映員工的業績水平，同時也是對業績不好的員工做出懲罰的依據?？冃Э刂频膬煞N手段是激勵和懲戒，這些控制依據都來自于考核結果，這樣可以提高員工的工作效率，提高績效。
其次，績效考核為薪酬管理提供重要的依據，員工的薪酬通過績效考核結果分發，可以讓員工感受到公平。
最后，績效考核可以增強上下級的關心，加強領導和員工之間的溝通。在績效考核的過程中，考核溝通的作用尤為重要，它是指管理（考核人）和員工（被考核人）面對面對考核結果進行討論，并指出優點、缺點和需要改進的地方。管理者通過溝通可以更好地了解員工的工作進程，并提供相應的幫助，員工也可以很好地理解領導派發任務的具體思路，更好更快地完成自己的工作，提高業績水平，同時溝通也增強了上下級之間的信任程度，增加領導和員工的默契程度，提高工作效率。
三、360度考評法在順達公司中的應用
順達公司自1990年成立以來，經過總經理二十多年的探索，如今已成了小有名氣的私營企業，但是隨著公司的發展所面臨的問題也隨之而來，粗放式企業管理模式的弊端逐漸顯現出來了。員工績效考核混亂，工作積極性低，士氣低落，導致效率較低，嘮騷滿腹，管理辦法簡單，人力資源系統得不到有效應用，影響了公司的發展。順達公司為了提高企業績效，促進企業的健康發展，應用了360度績效考評法。
（一）360度考評法的實施步驟
360度考評法在順達公司的實施過程大致如下：
第一步：公司或者部門根據自己的實際情況設計考核過程。
第二步：使用有效的鑒別過程發展出被考核對象應具備的素質和能力，這些能力將成為被考核者考核的主要內容。
第三步：篩選考核者，一般來說，考核者包括考核者本人的自評和其直接主管，還有同級和下級，一般不少于4人。
第四步：通過匿名的方式獲得考核者的信息，并要求絕對保密。
第五步：嚴格按照科學研究方式收集、整理、統計、分析所得數據。
（二）360度考評法在順達的應用分析
順達公司把360度考核用于人力資源的管理和開發，由于360度考核是一種多渠道的評估，順達公司通過與受評者相關的上級、同級、下級的多渠道評估信息，來反饋受評者的工作表現和行為表現，通過考核讓受評者發現自己的優勢，并進一步提升個人能力。
1.順達公司對中層管理者包括總經理、部門經理、科長等采用360度考核，每個季度作為一個考核周期，考核內容包括基礎部分和合理化建議?；A部分包括：（1）工作計劃完成情況；（2）本人和下屬的違紀情況；（3）業務相關職能的考核；（4）上級直接評議。合理化建議包括：（1）被考核人所提出的建議是否合理可行？（2）下屬所提出的合理化建議。針對基礎部分和合理化建議部分的考核部分，設置相應的考核標準和評分。在考核成績中，基礎部分占總成績的70%，合理化建議占30%。將考核最終成績劃分ABCD四個層次，根據層次確定獎懲，A類成績獲得基本工資和崗位工資的150%：B類獎勵基本工資和崗位工資的50%：C類成績扣除工資的20%，連續五次評為C類將撤銷被考核資格：D類扣除工資的100%，連續兩次D類成績將。考核結束后人力資源部要對被考核者進行面談，敦促員工績效的提高。面談工作在考核結束一周內完成，如對考核內容存有異議，可向人力資源部提起仲裁，人力資源部在受理申請后三周內組織考核仲裁并確定最終考核結果。
2.順達公司對基層員工的考核包括員工的工作態度、工作能力和工作業績，考核方式有自評和上級主管評測、同級評測，考核周期為月度考核和年度考核相結合。具體考核指標體系及權重見下表。
各單位在考評過程中，根據實際情況進行細化、量化考評指標，根據考評結果給予員工不同的獎懲制度。根據員工的考核成績，考核結果分為ABC三類：A類成績將給予基本工資150%的獎金獎勵，連續三次評為A類將給予培訓和升遷：B類成績將給予工資的50%的獎金：C類成績沒有獎勵，也不做懲罰措施。
四、360度績效考核應用中存在的問題
順達公司雖然建立了比較完善的考核體系，但是通過對360度考核方法的實施研究發現主要存在幾個問題：
第一，高層管理者對績效管理的重視不夠。雖然該公司已經初步建立了較為完善的考評體系，但是高層管理者對績效考核的重視程度和參與程度明顯不夠，公司的領導在績效考核中配合不積極，考核完成后對于發現的問題不予及時改正，對于員工的考核過程缺少責任心。
第二，公司的經營目標與企業的發展戰略不相符，嚴重脫節，導致真正的績效考核無法進入實質性的層面。家族企業的弊端展現，血緣關系組成的領導，指定的計劃無法對經營指標產生驅動力。
第三，考評內容缺乏系統性和關聯度。對績效考核認知不清，考評內容不完善、不準確，考核指標混亂缺乏系統性和關聯性。
第四，考評指標不夠合理化。考評指標的不合理、不規范，導致企業在績效管理中很難找到真正具有核心價值的環節，同樣也就很難利用規范合理的指標來體現各個部門和員工的業績狀況。
五、結束語
順達公司一直堅信在公司未來發展過程中要積極引進先進管理模式，借鑒國內外其他公司的成功經驗，努力完善其管理制度，健全績效管理體系，順應時展，提高自身競爭力和適應外部環境的能力，為打造新世紀現代化企業積極努力。
車間班組建設經驗交流材料
一直以來，一車間非常重視班組建設工作，把班組建設作為加強車間建設、培養和鍛煉員工隊伍和提升安全生產工作水平的有效載體，緊密結合計量中心的工作實際，不斷做深、做細、做實班組建設工作，有力的促進了安全、質量和效益的同步提高，為確保車間生產合格率奠定了扎實的基礎，在此基礎上，一車間不斷總結班組建設工作經驗，加快形成班組建設爭先創優的長效機制，充分發揮了班組建設在推動車間發展中的重要作用。
一、一車間開展班組建設工作的主要做法
自“創先爭優”活動開展以來，為了進一步提高對班組建設重要性的認識，車間組織員工認真學習公司創先爭優文件精神以及《班組建設管理標準》，對照標準找差距，逐條落實制定措施，通過班組自查、車間檢查的形式抓落實，循序漸進的開展班組建設。
車間組織開展班組建設競賽活動，形成了有主要領導總抓、分管段長主抓、車間班組長和負責人齊抓的組織保證體系，車間整理規范班組管理制度，初步形成了班組建設管理體系；建立和完善了班組建設競賽活動的獎懲辦法，通過績效考核的手段保證班組建設目標的實現，形成了班組建設的監督激勵體系。這樣，班組建設就形成了明確的建設目標，確保了班組建設的順利開展。
二、班組建設工作的典型經驗和亮點
1、組織全體干部職工參與公司工會“合理化建議“活動。自去年以來，車間職工工上交合理化建議40余條，其中有24條被公司評選為優秀合理化建議，并給予獎勵。同時，車間組織開展”每周之星“評選活動，在安全生產，班組建設等方面表現突出的班組或個人，由車間及時通報表揚，并依據車間績效管理考核辦法給予獎勵，并作為年終評選樹優工作的重要依據。通過兩項活動的開展，進一步鞏固了我們車間特別能吃苦，特別能戰斗的優良傳統。
2、堅持以人為本，開展以員工需求為導向的教育培訓。為進一步加強培訓計劃管理，提高培訓的針對性和實效性，車間每年開展培訓需求調查，按照員工干什么、學什么、缺什么、補什么的原則，制定培訓計劃，有針對性的開展技術培訓。
3、注重班組建設管理理念的總結和提煉。近年來，車間通過班組建設的實踐，認真總結和提煉各班組在班組建設色管理理念，并注重向管理穿心成果的轉化。比如，鋼爐班組的自我精進式班組建設、鏟斷班組的“家“文化管理等，都是我們結合班組實際建設，注重班組建設管理理念提煉的結果。
三、班組建設工作的下一步打算
在推進班組建設工作中，一車間做了大量卓有成效的工作，下一步車間一是要全面落實《班組建設管理標準》，以班組建設為抓手，履行工作職責，加大工作力度，強化工作措施，夯實班組建設基礎。二是要深入開展“創建先進班組、爭當工人先鋒號“活動，通過扎實有效的工作，是更多的班組進入機械制造公司先進班組的行列，今兒進入集團公司先進班組的行列。三是要著力提高班組綜合素質，不斷拓展群眾性經濟技術創新活動領域，積極推廣先進經驗。
2、主持制定、調整年度銷售工作計劃及總預算并組織實施營銷戰略規劃;
3、按工作程序做好與銷售、企劃、售后服務、財務部門的橫向聯系;
4、組織召開銷售研討會，按公司制定的年度計劃與季度計劃確定各部門業務任務并監督調控;
5、領導建立和完善家具防損質量管理制度，組織實施并監督、檢查倉庫入庫全檢、出庫抽檢、運輸裝運及安裝等工作的運行;
6、監督公司相關人事制度、商場管理制度的執行情況;
7、監督公司市場策劃與促銷推廣活動的執行與落實;
8、定期開展各部門聯動的售后服務管理會議，保證整體運作效率的改善;
9、監督商場貨品管理、現場裝飾管理、導購員培訓的工作執行情況;
10、協助總經理開展相關工作，并完成交辦的相關事宜，
總經理助理績效考核重點：
1.公司計劃完成情況
2.公司制度的執行情況
3.日常銷售額
4.市場推廣與促銷管理
5.各部門日?？冃Э己?/p>
日常工作事項：
1.周工作計劃執行稽查
2.公司制度執行稽查
3.倉庫管理執行稽查
4.現場銷售管理稽查
5.貨品防損與修補情況稽查
6.公司交辦其他部門需完成事項的落實情況督查
7.總經理交辦事項落實
(1)銷售量
(2)回款情況
(3)對客戶拜訪情況
(4)銷售費用(含個人差旅費用報表)
(5)廣告和促銷活動效果
(6)重點客戶情況
(7)新客戶情況
(8)異?？蛻艋蛐抛u不佳客戶
(9)待開發客戶及其情況
(10)競爭對手動態
(11)當地與本公司銷售工作相關的政策變動(如城市環保、道路限行)
人事管理需要有良好職業素養、時間觀念強、有較強的工作計劃、總結、反饋、復盤與執行力;具有親和力，能吃苦耐勞，責任心強，工作仔細認真;下面是小編給大家整理的人事管理的職責，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。
人事管理的職責11、根據公司發展戰略，統籌/規劃人力資源的戰略部署。
2、負責建立并完善人力資源管理體系，(包含招聘、績效、培訓、薪酬及員工發展等體系的全面建設)，制定和完善人力資源管理制度。
3、負責提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，完善相關的各項制度。
4、負責公司各個部門的招聘、培訓和發展、薪酬、績效管理、員工福利等戰略和政策的制定和實施。
5、負責擬定公司各項相關行政管理制度、修訂、監督及推行。
6、負責公司企業文化建設，提升企業文化內涵，豐富員工精神生活，增強員工對企業的歸屬感與團隊凝聚力。
7、負責制定用工風險預防措施，及時處理公司人力資源、勞務用工、員工關系、法律事務涉外等問題。
對公司證照、資質年審的及時申報，保障公司經營過程的合規性。
8、負責領導交辦的其他工作。
人事管理的職責21、建立和完善辦公室行政管理的各項規章制度，并負責監督、執行與追蹤。
2、全面負責公司的人事、行政、后勤等工作;
3、負責招聘、入職、離職、勞動關系、社保等工作;
4、負責組織和策劃公司年會及其它文娛活動;
5、各部門的管理、監督，協助總經理做好公司各項管理工作。
人事管理的職責31.協助部門經理建立健全人事管理系統;
2.協助部門經理修訂、人事規章制度，并負責組織、執行、監督、管理及追蹤;
3.負責制定、組織、協調下屬實施招聘工作，為公司及時提供專業人才;
4.負責組織、實施各項培訓工作，定期做好培訓匯總及分析;
5.協助部門經理建立績效考核體系，協助組織績效分析會議，定期匯總績效考核數據，確保考核標準的嚴格執行;
6.負責組織編制、修改各《部門職能》和各崗位《職務說明書》;
7.負責公司新員工入職前的資信調查工作及入職后的入職引導工作;
8.負責做好公司員工勞動紀律管理工作;負責辦理考勤、獎懲、差假、調動等管理工作;
9.負責員工福利、社會保險、公積金等工作的綜合管理;
10.協助建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化建議，協助組織處理員工投訴和勞動爭議;
11.負責組織企業文化建設工作，包括公司慶典、年會安排、會務組織、文體活動安排等，樹立良好企業形象，活躍員工業余生活;協助公司接待、公關管理工作，促進對外合作的友好往來;
12.完成上級領導交辦的其他工作。
人事管理的職責41.完善公司的招聘流程，招聘平臺的甄選;
2.根據公司現有組織架構、發展目標和用人需求，給予合理有效的人才配置建議，制定招聘計劃;
3.負責公司所有崗位的招聘工作，對人才甄選給出合理有效的建議;
4.收集、整理相關數據，分析和評估公司現有人力資源;
5.負責員工備調、轉正、轉崗、離職面談，以及員工內部關系的疏通與協調工作，把握員工動向;
6.協助制定員工崗位培訓方案，并跟進培訓結果;
7.其他人事崗位工作。
人事管理的職責51)根據公司發展規劃，擬定人力資源計劃
2)對各部門實行定崗定編，完善各崗位工作說明書
3)制訂人力資源部各種規章制度
4)制度年度、月度培訓計劃，負責員工和管理層技能提升計劃
5)制度績效考核、薪級評定、員工激勵措施方案
人事管理的職責61、根據公司的發展和經營業務，全面統籌規劃公司的人力資源戰略
2、建立并完善人力資源管理體系，研究、設計人力資源管理模式(包含招聘、績效、培訓、薪酬及員工發展等體系的全面建設)，制定和完善人力資源管理制度
3、協調和指導本部門和各用人部門人才招聘、員工培訓、績效考評、薪酬等工作的進行，確保公司人力資源的合理使用
4、及時處理公司管理過程中的重大人力資源和行政類問題
5、負責與勞動人事、政府行政部門保持良好的聯系，及時獲得相關政策支持
人事管理的職責71、負責檢查、監督和執行公司、工廠各項規章制度;
2、負責工廠人員的招聘、培訓、薪資、績效考核的執行;
3、嚴格抓好行政后勤管理(廠容、廠區環境、宿舍、保安等)工作;
4、負責做好行政費用的預算和使用情況統計匯總，提出合理有效的成本控制建議;
5、負責外聯工作(環保、消防、安監、勞監)等;
6、建立管理維護好人事行政各種檔案文件資料;
7、協助組織參加公司舉辦的各種活動，做好客戶來訪接待工作;
關鍵詞 無線基站 一體化協同 工程管理
1 引言
3G牌照發放兩年來，國內三家移動業務運營商不斷加快3G基站建設步伐。截至2010年12月底，中國聯通WCDMA網已建15.3萬個基站，覆蓋339個城市；中國移動TD-SCDMA網已建11.5萬個基站，覆蓋238個城市；中國電信CDMA(3G)網已建30萬個基站，覆蓋了342個地級市、2055個縣級市。顯然，短時間內要完成大量無線基站建設工程任務，需要高效靈活的工程管理機制相配合。
2 現行基站工程管理模式的不足
經過前兩年大規?；窘ㄔO和經驗積累，運營商的各地市級分公司和合作單位(包括設計、施工和監理)在傳統管理模式基礎上進行了許多突破創新，部分環節推行一體化管理機制，例如監理單位推行一體化監督管控機制?？辈煸O計單位也在進行一體化的摸索。一體化機制的推行，能解決較多實際問題，特別是一些已實行一體化的合作單位內部的溝通協調問題，但各合作單位之間沒有一個一體化協同機制，建設單位內部組織架構也沒有進行相應調整。因此，現行的管理模式仍然存在較多不足：
(1)部分建設單位按照工程量平衡進行任務分配，而不是按照區域分配，這與一體化機制需要嚴格按照區域進行分工相矛盾。建設單位的工程管理部門要同時面對來自不同區域的不同的設計、施工和監理企業。管理的跨度很大，溝通渠道多，信息傳遞機制復雜。
(2)合作單位之間沒有成熟的信息溝通機制。涉及到各合作單位不同專業之間的協調時，絕大部分的協調信息需通過建設單位內部的各專業室之間進行轉遞。各合作單位不同專業之間直接進行的相互協調比較少，基本上屬于間接配合關系。
(3)設計和施工各專業間的信息傳遞路徑長。不同設計單位和施工單位的協調以及同一合作單位不同專業之間需要傳遞的信息繁多，信息傳遞路徑長，信息容易失真。
(4)合作單位的績效考核機制單一，基本只有建設單位單方面考核，沒有實現周邊360度考核機制。
3 基站工程一體化協同管理模式
基站工程一體化協同管理模式的主要思路是：
(1)強化各合作單位內部實現一體化管理，特別是要逐步推行施工單位一體化機制。
(2)設計單位和施工單位在建設單位主持下構建一體化協同團隊。
(3)監理單位加強監督反饋，防范一體化協同機制實施后可能出現的風險。
(4)建立一套與一體化協同機制相適應的績效考核機制。
(5)建設單位工程管理部門內部組織架構實現從職能型向強矩陣型的調整。
3.1合作單位一體化協同管理模式分析
合作單位一體化協同管理模式由三個部分組成，分別是一體化協同組織管理機制、一體化協同信息傳遞機制、一體化協同績效考核機制。一體化協同管理構建目標示意圖如圖1所示。
(1)合作單位―體化協同組織管理機制
合作單位一體化協同機制是指施工單位和設計單位組建一體化協同團隊。監理單位負責整個機制的總協調。
施工單位參與到施工圖勘察與方案編制環節中，設計單位密切跟蹤施工反饋的信息。設計、施工單位共同完成現場勘察，施工單位參與初步技術方案編制，實現現場技術交底。施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性；施工單位也更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度。設計單位對施工過程中突發問題及時響應和指導。同時對應急工程進行處理。
設計、施工單位共擔風險。按照合作單位一體化協同管理機制的規定，設計單位和施工單位共同完成勘察和施工圖的設計方案，對施工過程中出現的突發問題，設計單位可以主動指導。當項目進展出現具體問題時，由雙方共同承擔，而雙方承擔責任的程度由雙方之間的協議商定。
監理單位監控的職能進一步強化。一方面，設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；另一方面，監理單位要防范設計一施工協同模式可能出現的風險。因此，監理單位將擔負重要的監督職責。
(2)合作單位一體化協同績效考核機制
要保證合作單位一體化協同組織管理機制的順利實施及機制的有效性與實操性，需要建立一套與一體化協同機制相適應的績效考核機制。
績效考核機制主要模塊分為設計單位考核、施工單位考核、監理單位考核、合作單位一體化協同聯合考核。設計單位、施工單位、監理單位考核與現行考核辦法基本一致。
合作單位一體化協同考核有兩個層面的意思：一是增加設計、施工、監理單位之間的相互考核；二是將設計、施工、監理考核分數(包含相互間考核)按照一定比例進行加權平均得出設計、施工、監理一體化協同考核分數。
合作單位考核分數
設計分數=SJF1＝移動評分×A1％+監理評分×B1％+施工評分×C1％
施工分數=SGF1=移動評分×A2％+監理評分×B2％+設計評分×C2％
監理分數=JLF1=移動評分×A3％+設計評分×B3％+施工評分×C3％
其中A1～A3、B1～B3、C1～C3為權重。
合作單位一體化協同考核分數
一體化協同設計單位分數=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％
一體化協同施工單位分數=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％
一體化協同監理單位分數=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％
其中A4～A6、B4～B6、C4-C6為權重。
合作單位一體化協同聯合考核機制有如下作用：
第一，促進設計單位和施工單位在工作上的互相監督，風險上共同分擔，進一步鞏固設計單位和施工單位之間的合作。
第二，有利于建設方選擇最匹配的設計單位和施工單位的組合模式，形成有效的合作關系。
第三，可以保證合作單位一體化協同機制的順利實現，提高工程建設效率。
3.2建設單位工程管理部門內部組織架構調整
目前，各大運營商工程建設部門內部組織架構還是職能型，例如無線室、項目室、傳輸室、基建室。在進行了合作單位一體化協同之后，如果工程建設部門仍然按照職能劃分參與管理，將無法適應基站工程合作單位一體化協同機制，可能導致各專業室人員的重復溝通，容易造成項目環節銜接不暢，增加管理復雜性，出現多頭管理和重復管理，增加了項目管理的難度。因此，在逐步實現了合作單位一體化協同管理的同時，要推進實施建設單位內部組織的一體化協同管理。但考慮到工程管理部門機構調整受建設單位整體機構改革限制，因此，本文提出內部成立虛擬工程管理團隊的組織結構調整設想(見圖2)。另外，由于工程建設部門還有大量其他網絡層次建設的任務，所以，不宜采用純項目制的組織架構。
虛擬項目管理團隊實行項目經理負責制。項目組擁有基站工程項目重要事項的決策權和對虛擬項目管理團隊成員的選擇權和主要考核權。
3.3基站工程一體化協同管理關鍵控制點
合作單位一體化協同機制的實施帶來各種好處的同時，也必將引發新的風險，因此，對于一些關鍵控制點需要加以關注：
(1)加強合作單位自身的管控力度。傳統模式下參與工程的合作單位比較多。個別合作單位發生意外事故不會影響工程建設大局。而在一體化協同模式下，任何單位的失誤都會影響工程建設的進度，合作單位需要加強自身的管控力度。
(2)加強信息傳遞的管控力度。傳統模式下各合作單位獨立完成本單位的設計、施工、監理任務，各個專業的信息和指令的傳遞是分散的，個別單位或者個別職能的工作失誤所造成的影響是局部的，所以風險也是分散的，實施了一體化協同管理之后，各種信息和指令的傳遞接口將是一體化協同單位的總調控點，需要加強信息傳遞的管控力度。
(3)監理單位需做好自己在一體化協同機制中的角色定位。在一體化協同機制運行過程中，監理單位作為監督主控單位需加強監督反饋，防范一體化協同機制實施后可能出現的風險。但由于設計單位的工作專業性強，施工單位的工作環節多，要真正實現監理主控的目的，要求監理人員具備高素質，對設計監理各個環節都比較熟悉并定期加以監督。但是，如果監理人員過度干擾設計、施工這個閉環流程的開展，可能會導致設計、施工的自主能力不足。
4 結語
合作單位一體化協同管理機制實施后，將給工程實施帶來諸多好處：
(1)減少了中間環節，加快了信息流動。
(2)能有效應對應急工程，可以快速地進行勘察設計和施工，處理流程可以縮短。
(3)施工單位參與勘察和初步技術方案環節，實現現場技術交底，施工單位更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度；施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性。
(4)設計單位密切跟蹤施工反饋的信息，設計單位對施工過程中突發問題及時響應和指導。
(5)監理單位有更多精力保證工程目標的實現，由于設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；同時，監理單位可以防范設計一施工協同模式可能出現的風險。
作為一個新員工，初來公司，曾經很擔心不知該怎么與人共處，該如何開展工作；
但是公司寬松融洽的工作氛圍、團結向上的企業文化，讓我很快完成了從新員工到老員工的轉變。
在本部門的工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時做好領導布置的每一項任務，同時主動為領導分憂；
專業和非專業上不懂的問題虛心向同事學習請教，不斷提高充實自己，希望能盡早獨當一面，為公司做出更大的貢獻。
初入公司，也出現了一些工作的錯漏；但前事之鑒，后事之師，這些經歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時考慮得更全面，
杜絕類似失誤的發生。在此，我要特地感謝部門的領導和同事對我的入職指引和幫助，
感謝他們對我工作中出現的錯誤的提醒和指正。在試用期期間我同時學習了很多人事及行政方面專業知識及規范，
增加了自己實操的經驗。目前對人事行政的日常工作能夠基本掌握并獨立操作，仍有部分未涉及，如員工活動組織、
項目申報、績效考核、薪資核算等。招聘工作也未完全達標，這是我將來工作中的重點內容。
總的來說，來到埃夫特的大家庭讓我倍感榮幸也萬分珍惜，希望自己在以后的工作中能夠做到出彩、
出色的完成領導交代的工作，同時能夠做到更多的去有工作計劃的去規劃完成工作。
2、工作計劃（試用期轉正后的工作內容和個人發展規劃，200-300字）：
經過三個月的沉淀，我現在已經能夠獨立處理部分分公司的人事、行政問題。
在后面的工作中我希望能夠著重在招聘和團隊建設及工作創新方面。
針對招聘問題：由于來公司初期人員缺口較大，也正值招聘的黃金時期，對人員的質量素質沒有很好的把控，在后期的招聘過程中，做到流程的標準化，做到人崗匹配且注意在合理的范圍內招聘合適的人員，不對人員做隨意的增補，針對現有人員監督部門做到優勝劣汰，同時關注員工的穩定性和訴求。
在團隊建設方面，計劃三季度開展一次針對全員的戶外團隊建設活動，平時也不定期的參與組織部門小范圍的聚會，利用自己開朗活潑的性格，提高團隊凝聚力，將公司打造成一個積極向上的集體，改變大家的工作氛圍和態度。
另外在下半年的工作中，希望能夠以子公司為平臺開展特色創新的工作，例如分公司級別的績效指標庫的建立，員工級別績效考核的開展等工作（此工作需要循序漸進并各部門高度配合完成）。
在將來的工作中我希望自己能夠提高工作的質量，同時能夠做到原則性強的開展工作，不隨意因為領導的看法去迎合，而是從公司的角度去考慮，多發表自己的觀點，從而為公司創造價值，同公司一起展望美好的未來！
3、對公司/部門的意見和建議（或試用期內發現的問題及合理化建議，100-200字）：
關鍵詞：績效考核 人力資源管理 企業
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）10-246-03
隨著績效考核在促進企業管理提升中有效作用的發揮，近年來，開展績效考核在企業管理中已經流行，績效考核工作也受到了企業領導的重視，成了人力資源管理部門的熱門工作。企業領導者會責成人力資源部門出臺考核辦法，牽頭成立考核組定期對部門或員工進行考核，特別是到年終的考核，結果要應用于員工年終獎金的分配。綜觀其效果，真正促進員工績效提升，達到預期實效的考核卻不多，績效考核低“績效”，成了現階段老國有企業一個帶有諷刺的悖論，也成了令企業人力資源管理部門頭疼的工作。
一、員工績效考核概述
員工績效是企業期望員工產生的并納入考評的工作行為、表現及其結果?？冃Э己送ㄟ^企業和員工之間針對工作成績進行的有效溝通，提高員工的職業技能、提升企業的運行效率、推動企業的良性發展，最終使企業和員工共同受益。它是企業績效管理中的一部分，績效考核體系的有效性在人力資源管理中對企業整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。
二、目前企業員工績效考核的現狀
（一）績效考核參與者角色定位不準確
企業績效考核的原動力來自領導者的決心及推動，承擔績效考核策劃、績效目標的確定、績效指標的制定、監督績效推進的應該是相關的業務部門或相關業務部門組成的考核機構，人力資源部是獎懲激勵等支持手段措施和工具的部門，它要作為企業戰略的合作伙伴參與績效考核全過程，但不是全部包攬績效考核的全部工作，一線經理或部門是員工績效考核的直接責任人。在實際工作中，多數企業領導者由于多種原因并未將自己作為績效考核的決策者、推動者和參與者，而僅把這項工作作為人力資源部門的部門職責來處理，自己未參與其中，或僅僅對工作進度做一個簡單過問，整個企業沒有形成系統的績效管理體系。
人力資源部門由于不具備承擔企業戰略性績效管理工作的能力和職權，企業領導者也未將人力資源管理部門定位到企業戰略伙伴這一角色，由人力資源部門負責的績效考核工作的方向自然發生偏移。
一線經理或部門領導多數認為績效考核就是配合人力資源部門完成的一項工作，被動地按人力資源部門設計的考核工具對其所屬員工進行考核，將考核結果交人力資源部進行分配應用，沒有針對考核中反映出的員工問題、效果與員工進行如何改進與績效提升的雙向交流，員工成了被動的信息接收者。
（二）績效考核的目的定位不準，缺乏戰略引領
績效考核的目的，是通過對員工的考核促進其改進工作，提高工作績效，從而達到企業整體績效的提升，企業發展目標的實現。在企業實際工作中，人力資源管理正處于傳統的人事管理向現代人力資源管理過渡時期，難以站到企業戰略層面思考問題;再者由于人力資源部門在績效考核中角色的錯位，由人力資源部門全面負責的績效考核的目的定位發生偏差，與企業的發展戰略聯系不夠緊密，自然地演變為員工工作內容的考核，成為一種分配工具，考核目標上升不到一定高度，只為應用而生，績效考核最終演化成了人力資源管理工作不得不走的過場。
（三）人力資源基礎管理工作薄弱，績效考核依據沒有說服力
崗位評價體系是進行有效的績效考核最基礎的工作。實際工作中，多數企業不做崗位分析，甚至有單位沒有明晰的崗位職責，崗位工資的設定又多以員工學歷證書等硬件表象資格確定，不是崗位兼技能的二維綜合考核，建立在不合理的崗位設置上就崗位內容考核崗位內容，恰恰讓似乎公平的績效考核掩蓋了真正的不公平。
（四）國企多年的傳統文化環境制約著績效考核的效果
在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關注自己對企業的付出，并不關心這樣的付出是否真的產生績效，給考核帶來了一定的阻力;國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業多年沉積的復雜的人際關系，多數考核者為了實現安定團結的和諧局面，只好盡量平衡考核結果，縮小考核差距，考核中表現出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。
（五）人力資源管理工作者專業素質有待提高
多數企業對人力資源管理崗位的人員配置沒有過高的要求，特別是基層管理人員，更換頻繁且多為兼職，人力資源管理工作缺乏專業性，人事管理辦事員處理力不所及的人力資源管理工作，勢必會影響企業人力資源管理工作的整體質量。
三、改進員工績效考核的建議
人力資源管理要想走出績效考核的困境，使員工績效考核能取得效果，筆者建議從以下幾個方面進行改進：
（一）提高各層管理者的認識、找準自身定位
高層管理者的決策與推動對績效考核的效果起著決定性的作用。企業應多組織管理者特別是高層管理者進行有針對性的培訓，使其充分認識到績效考核是企業的戰略行為，需要企業領導者的參與、推動和決策，讓主要領導者承擔績效考核工作的負責人，明確各部門在企業績效考核中的職責、發揮的作用、收到的效果，搭建起企業科學、明晰的績效考核組織架構體系。
人力資源部門負責人要參與到企業戰略制定和戰略執行狀況分析中，使企業圍繞績效考核的指標、工具、流程等等均向著企業戰略發展方向設計。同時作為企業人力資源管理咨詢師，為其他職能部門、事業部等企業內部所有參與組織績效考核的部門領導者（包括高層管理者）提供人力資源管理專業方面的咨詢和指導。
部門負責人最清楚自己所領導員工的表現，他是績效考核的直接責任人。既是考核者，也是記錄者，同時又是績效考核權威的建議者。.部門負責人在平時對員工的表現進行必要的記錄，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確保公平公正，及時向人力資源部門或企業領導者反映績效考核中存在的問題或不足，提出改進合理化建議。部門負責人角色的執行到位與否，很大程度上決定了績效考核的結果。
（二）明確績效考核的目標，合理選擇績效考核指標
企業領導者明確企業績效考核目標后，首先要更多地研究設計科學、合理、簡單、操作性強的績效考核指標以及考核流程，讓各層級人員通過績效考核與企業發展目標捆綁在一起，把利用績效考核結果分配薪酬放在第二位。其次要把握企業戰略目標與員工績效考核指標之間的內在聯系，指標不一定面面俱到，可以使用關鍵績效指標設計法，從企業總體戰略目標層層分解到部門目標，再由部門目標層層分解到崗位目標，在層層分解的目標中找出關鍵業績指標進行考核，將員工的行為引向企業的目標方向。
（三）完善企業人力資源基礎管理工作
崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據崗位說明書合理設置部門崗位，較為公平、公正地設定崗位工資標準。建立動態的崗位管理制度，隨著企業發展目標的調整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。
（四）建立良好的員工績效考核溝通渠道
績效考核改變了國企以往純粹的自上而下命令和檢查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業績得到提升。
（五）提高人力資源管理工作者的專業素質
首先要找準部門定位，人力資源管理部門不僅是員工的優質服務部門、企業的高效事務部門，還應該是一個政策的權威建議部門。其次是企業在選配人力資源管理崗位人員時要提高任職人員的任職資格要求。第三是要加強人員隊伍培訓，盡快適應現代企業人力資源管理工作的需要。
筆者相信，隨著企業改革的不斷深化，員工市場化意識的逐步提高，企業人力資源管理隊伍人員專業素質的不斷提升，績效考核低績效的局面一定會得到改觀，績效考核工作定會進一步發揮其在促進企業員工和組織績效提升中的作用。
參考文獻：
[1] 王繼承.績效考核操作實務.廣州：廣東經濟出版社，2003
關鍵詞：監理工程師；施工階段；工程建設監理
Abstract: adjust the position of supervision, coordinate with the owner, contractor relationship, and constantly improve their own quality, is the supervising units and their employees need to face the basic topic, also is the correct development, effectively exercise supervision the authority of the basic premise. This paper discusses several aspects of the and puts forward some personal opinions.
Keywords: supervision engineer; Construction stage; Supervision of project construction
中圖分類號： T-29文獻標識碼：A文章編號：
1 做好工程監理工作
1. 1 認清工程建設監理與政府建設監督的區別，擺正監理工作的位置
明確工程建設監理與政府建設監督的性質，認清兩者的區別，確立監理工作的地位，擺正位置，正確地行使職權。
1. 2 熟悉政府建設監督機構的職責，努力完成監理任務
1. 2. 1 工程監督機構監督工作的主要內容
1) 對參與工程建設項目的建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位和監理單位等責任主體及工程質量檢測機構履行質量責任的行為的監督檢查。
2) 對工程實體質量的監督檢查。
3) 對施工技術資料、監理資料以及檢測報告等有關工程質量文件和資料的監督檢查。
4) 對工程竣工驗收的監督檢查。
5) 對砼預制構件及預拌砼質量的監督檢查。
6) 對責任主體和有關機構違法、違規行為的調查取證和核實、提出處罰建議或按委托權限實施行政處罰。
7) 提交工程質量監督報告。
1. 2. 2 明確工程建設監督的關鍵部位、關鍵工序，熟悉工程監理工作的重點
工程建設的關鍵部位、關鍵工序，既是工程監督機構對工程監督宏觀控制的重點，同時也是監理單位微觀監理的重點。如土方回填、砼灌注樁澆筑、鋼結構安裝、砼澆筑、預應力張拉等。
1. 2. 3 了解、熟悉隱蔽工程驗收的程序，正確履行監理職責
隱蔽工程的驗收程序為施工單位自檢合格報驗申請監理檢查驗收驗收合格同意進入下一道工序施工單位通知建設工程質量監督機構現場檢查或隨機巡查或不檢查。
2、 充分行使監理職權
2. 1 嚴格內部管理，加強項目監理機構素質建設是贏得業主信任的基礎
2. 1. 1 加強行風建設
項目監理部在開展監理工作的同時，要建立和健全項目監理管理制度，明確各崗位的職責及工作標準，形成工作例會制度、對外行文審批制度、監理資料及技術文件管理規定及監理知識、專業技術的學習和績效考核制度、政務公開制度、生活管理制度等。
2. 1. 2 健全制度，加強對從業人員的管理
1) 建立各級負責人的連帶責任制度。公司領導對總監、總監對各專業監理工程師、各專業監理工程師對一般監理人員，不僅要負技術連帶責任，也要負管理連帶責任，這樣將責任層層分解，有利于避免出現違規行為。
2) 建立信息反饋制度。由公司制定規范的信息反饋表格，取得甲、乙雙方對監理人員的監督。還可以建立巡視督查機制，組織專人對各項目、各工地監理人員進行隨機巡查。從而提高業主和施工方對監理單位的信任度，約束監理人員守法從業。
3) 建立考核制度。制定對項目監理人員的考核目標，依據目標完成情況，實施以項目為單位的獎懲，增強監理人員的責任心。
2. 2 強化監理深度和力度，力爭控制目標的實現是贏得業主信任的保障
2. 2. 1 及時、適時做好施工圖的熟悉、審閱工作
監理公司要組織各專業監理工程師認真審閱圖紙，重點審查施工圖是否符合現行規范、規程、標準的要求，是否符合現場和施工的實際條件，深度是否達到施工和安裝的要求以及選材、選型、尺寸等圖紙自身質量。要領會設計意圖，熟悉圖紙細節，明確工程監理的關鍵部位，對控制目標進行分解，編制分項工程、關鍵部位監理旁站規劃及實施細則。在施工圖審閱和監理時，要克服和消除“按圖監理就可以”的思想。若存在設計疏忽，項目監理部要能事前發現或在工程隱蔽前發現、協調處理。
2. 2. 2 質量是工程項目的核心，質量控制是監理工作的重心
工程項目質量的好壞是各環節、各方面工作質量的綜合反映，而不是單純靠質量檢驗檢查出來的。為此，應該從提高工作質量入手做好質量控制。材料質量是工程質量的基礎，對材料的控制，堅持先會同業主、承包方共同考察，優選供貨廠家，主要材料進場要具備正式的出廠合格證和材質化驗單，同時原材要求按規范規定嚴格取樣送檢，不合格的材料不得進場。當采用商品砼時，要注意抽檢塌落度是否符合配合比設計的要求，并觀察砼的外觀質量。
2. 2. 3 提出合理化建議，充分贏得業主的信任
工期緊、投資大是一些大工程項目的特點，在不影響結構、使用功能的基礎上，如果能通過向業主提出合理化建議，縮短工期，降低工程造價，無疑會帶給業主更大的驚喜。為此，應該積極對設計、施工中不合理的部位提出合理化建議。
3、 正確行使監理職能
監理方與承包商的關系既是監理與被監理的關系，同時也是合作關系。在工程施工過程中，承包商服從監理方，一切施工資料、施工組織方案、進度計劃都必須報監理方。監理工程師對質量、進度和投資的控制都是通過承包商的工作來實現的。所以，協調好與承包商的關系，讓他們理解、支持監理的工作，執行監理發出的工作指令，是監理工程師的一項重要工作。
3. 1 堅持原則，實事求是，嚴格按規范、規程辦事
監理工作中應強調各方利益的一致性和建設工程總目標，應加強與承包商的交流，鼓勵承包商將建設工程實施狀況、實施結果、遇到的困難和意見向監理人員匯報。雙方了解得越多越深，監理工作中的對抗和爭執就越少。
3. 2 經常召開溝通協調會，總結經驗，解決問題
根據監理工作開展、進展的情況，經常召開例會，及時總結管理、質量、進度等方面的問題，分析原因，提出下一步的工作要求，并將取得的工作成果向業主通報，使業主了解監、建雙方的工作情況。
一﹑充分發揮*物業公司的團結協作精神，調動員工的主觀能動性和增強主人翁意識。
1﹑每半月召開一次工作例會，在總結工作的同時，積極充分聽取基層員工的呼聲﹑意見或合理化建議或批評。
2﹑不定期開展團隊活動。組織員工進行愛衛生﹑愛護小區周邊環境的宣傳等活動，增強員工的凝聚力和向心力。
二﹑轉變思想，端正態度，牢樹為業主（住戶）服務意識。
轉變守舊走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，樹立以業主為中心全新的服務理念。
三﹑激活管理機制
1﹑管理處實行內部分工逐級負責制，即各部門員工崗位分工明確，各司其職，各盡其能，直接向主管負責，主管直接向主任負責，必要時各主管與管理處負責人簽訂《管理目標責任書》。
2﹑管理處實行定時值班制，改變工作作風，提高辦事效率，向業主公布管理處常設（報修）電話，全方位聆聽業主的聲音。
3﹑制定切實可行的管理措施，推行“首問責任制”。
4﹑健全完善管理處規章制度，如管理處員工守則、崗位責任制、績效考核制度、內部員工獎懲制度等。
5﹑月績效考核工作盡量量化，建立激勵機制和健全績效考核制，根據員工工作表現、工作成績、崗位技能等做到獎勤罰懶，激勵先進、鞭策后進。
6﹑完善用人制度，競爭上崗，末位淘汰。真正為勤奮工作、表現出色、能力出眾的員工提供發展的空間與機會。
7﹑加強內部員工隊伍管理，建設高效團隊，增強管理處員工的凝集力。
四﹑嚴格管理，提高管理水平和服務質量。
1﹑小區業主向政府物業主管部門有效投訴為零；向物業公司主管部門有效投訴為2%，投訴處理回訪率100%。
2﹑小區業主對服務工作的滿意率達90%以上。
3﹑急修及時，返工﹑返修率不高于2%。
4﹑治安﹑車輛﹑消防管理無重大管理責任事故發生。
5﹑房屋本體及設施、設備按計劃保養，運行正常，無管理責任事故發生。
6﹑管理處擬由業主委員會成立社區文化活動小組，負責開展豐富多彩的社區活動；充分利用宣傳欄出一些內容涉及物業管理法規、典型個案、報刊摘要等內容的板報。
7﹑本年度記錄﹑資料保存完整，及時歸檔。
8﹑物業管理服務費收繳率達98%以上；物業管理報告每年度向業主公布一次。
關鍵詞 電力企業 績效管理 考核體制
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A
目前，電力企業績效管理考核體制大多采用的是以扣減為主的懲罰性管理模式，考核體制相對比較粗放，不能充分調動企業內部人員的積極主動性。本文將從電力企業績效管理的重要意義、存在問題，以及建立新型電力企業績效管理的策略等方面進行研究，為電力企業績效管理體制的創新提出合理化建議。
一、建立新型電力企業績效考核體制的重要意義
建立新型電力企業績效管理體制對企業而言具有重要的現實意義。首先，企業績效管理體系是企業進行績效管理的基礎，合理化的績效管理體系，不僅能夠保障企業生產經營的正常進行，而且有利于激發員工的工作積極性，提高企業經營效益。其次，科學合理的企業戰略績效管理體制能夠有效的融入到企業文化當中，成為企業文化的一部分，可以有效的傳達企業文化、經營理念，以及企業價值觀，并將企業戰略目標傳遞給員工，使企業發展同員工價值取向相統一，保障企業健康順利發展。再次，企業績效考核是連接企業與個體利益的紐帶，是對電力企業目標的進一步細分，可以根據企業發展目標制定出具體的績效獎罰機制，將公司發展細分到企業員工發展目標上面，保障企業同員工利益的一體化發展。
二、電力企業績效考核體系中存在的問題
目前電力企業具備了基本的績效管理理念和相應的績效考核制度。但電力企業在構建企業績效考核體系時，依然缺乏完整的考核系統和實用的考核體制，當前電力企業績效考核體系依然不能適應企業的發展要求。
（一）績效考核單一，考核設計不當。
電力企業績效考核設計主要體現在管理過程和管理內容兩個方面。在管理過程中，電力企業績效管理體制往往只重視考核結果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評估維護等重要環節；在管理內容方面，電力企業績效管理體系大多停滯在考核指標上，且指標又集中在勞、德、績、勤等方面，對工作計劃內容的考核設計比較匱乏。
（二）思維模式固化，缺乏體制創新。
電力企業長期壟斷地位的影響，使其沒有形成完善的戰略績效考核管理體系，再加上企業沒有管理方面的壓力，進而對先進管理理念和先進技術的引進比較缺乏。其次，電力企業在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業傳統“重生產，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創新發展。
（三）任務規劃不清，細分目標不當。
電力企業在發展過程中，沒有建立統一的規劃機制，對企業目標沒有進行進一步的鋅細分。甚至部分電力企業沒有建立自己的企業規劃部分，沒有專一部門對企業下達的目標任務進行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標任務，但沒有細分下去，這就容易造成工作制定的目標任務無法細分分配下去，無法實現公司的整體目標，導致企業目標分化，最終出現勞而無功的情況，大大損害企業和員工的共同利益。
（四）績效指標不全，考核沒有針對性。
電力企業經營活動的多樣性和復雜性決定了企業在經營過程中需要根據不同的崗位、工作形式、工作內容、工作特點制定出不同的績效考核體制和考核指標，需要對考核體制進行細分，針對不同類別、不同層次、不同對象設計出不同的考核指標，制定出具體的考核方案，這樣才能加強考核的針對性。但是，現在電力企業發展中，考核體系比較單一，考核內容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內容的差異性。
（五）偏離企業價值取向，不能激發員工積極性。
當前，電力企業在進行績效考核中，其考核指標往往偏離企業價值取向，不能將企業文化與企業價值有效融合。企業把考核目標更多的定位于生產安全和市場效率方面，而電力企業管理體制建設對企業自身發展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進行更新以適應企業的發展需求，要將企業績效考核同企業價值取向，員工利益有效結合起來，關注員工成長，引導員工學習，激發員工工作積極性，將企業價值觀同員工價值觀有效統一起來。
三、建立新型電力企業戰略績效管理與考核體系的策略
建立電力企業戰略績效管理和考核體系需要具體根據電力企業的發展現狀，通過多種途徑，取長補短，將各種有效管理體制進行融會貫通，根據企業發展的內外環境，建立適應企業發展的績效管理體系。
（一）完善企業績效管理和考核體制。
完善企業績效管理考核體系，首先要對企業目標進行細分，理順企業管理思路，制定目標化管理體制；其次，建立績效管理模式，重新考核企業內部體制管理，規范內部考核體制，改變企業傳統意義上“重生產，輕管理”的理念，提高企業內部管理水平；再次，加強以產業價值鏈為本的戰略考核機制，提升企業管理理念，讓企業管理真正的為企業整體發展服務；最后，進行多種管理模式的創新研究，不斷提高企業管理水平，為轉變企業戰略績效管理模式提供理論基礎。
（二）建立企業戰略發展目標。
建立新型電力企業戰略績效管理和考核體系，要求企業明確戰略發展目標。只有制定企業戰略發展目標，才能保障績效考核的制度性建設，才能為企業發展進行時效評估、目標檢測、任務監督，才能保障企業資源的優化配置，實現企業價值同員工利益的相統一。電力企業在發展過程中，既要對公司負責，又要對員工負責，因此，可以根據模型建立起戰略發展目標模型圖，以此目標進一步的制定公司考核體制，對企業目標進行督促檢測，保障企業目標的順利實現。
（三）建立完善的企業績效指標考核體系。
建立完善的企業績效考核體系對企業發展具有明確指導作用，能夠保障企業目標的準確度，并且為企業績效管理體系的健全提供保障。
電力企業戰略績效指標分析可以分為部門級指標分解和企業級績效指標分解兩部分。在進行部門指標分解時，首先要對崗位進行細分，確定崗位目標和崗位職責；其次要對崗位內容進行規劃，對關鍵點進行總結分析，從流程上進行把握，要明確責任祖逖，對整個流程進行監控。在對企業級績效進行分解時，要從財務角度，創新與學習角度和內部控制及角度進行細分，構建以電力企業為導向的績效考核指標分解體系。
（四）統一價值取向，協調企業指標與部門指標。
在建立電力企業績效管理考核體系方面，要協調處理好企業指標和部門指標之間的關系，將企業指標落實到部門，部門指標落實到崗位。當然，企業分解過程往往運用平衡記憶卡方法，部門運用流程分析方法，二者在指標分解過程中有所不同，但部門指標是為企業指標提供支持的，二者根本方向上要保持一致性。協調二者的方法是采用價值樹法，即將平衡記憶卡法同流程分析有機組合起來，實現二者價值的統一。
四、結束語
隨著我國市場體制的日益完善和經濟體制的不斷健全，電力行業運營的日趨深入，建立新型電力企業戰略績效管理與考核體系已經成為電力企業提升自我管理的必然趨勢。當然，電力企業在發展過程中還要根據自身發展狀況，制定出適合企業發展的新型戰略績效管理考核體系，進一步推動電力企業的持續發展。
（作者單位：國網南平供電公司）
參考文獻：
[1]劉青.淺談電力企業管理的基礎工作.[J].柴達木開發研究.2007.4
關鍵詞：電力企業；安全運行；強化管理；和諧班組
中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2012）12（b）-0-01
“強化運行管理，創建和諧班組”是電力部門各班組營造和諧、安全工作氛圍的基礎。班組成員在工作態度上要敢于吃苦、勇于承擔責任，要加強自身技能培訓，提升團隊意識，提高對安全運行的認知。而班組管理制度中要明確獎懲關系，真正推行績效考核制度，從而可以將安全運行管理和和諧班組建設同步提升，做到全員管理、全面管理。
1 案例分析及“強化運行管理，創建和諧班組”的措施建議
汕頭供電局東區巡維中心主要擔負著汕頭中心城區電網安全運行及設備維護等工作，是汕頭電網生產運行的主要環節。東區巡維中心共有員工19人，除站長、技術員外，每值5人分三班24 h輪換值班。旗下管轄7座變電站，其中兩座220 kV變電站、五座110 kV變電站，站點不多，但卻肩負著市中心繁重的保供電任務，每年的保供電任務多達幾十項，各站點隨時都會從無人值班轉入有人值班。同時，東區巡維中心還是個大齡班組，年齡老化與科技提升的碰撞，在工作上帶來了許多意想不到的難題。但是，面對加班加點，工作難題，班組眾人毫無怨言，盡力適應工作的要求，為電力系統安全可靠的供電堅守在工作崗位上，是一支充滿凝聚力的團隊。
2012年，東區巡維中心經歷了比較大的人動，不僅進行了新老班站長的交替，幾個主力班員也因故離開。在生產任務緊，新來人員不熟悉設備的困難下，新的領導班子對班組成員進行重新的分配，通過優化組合，使各值之間的實力接均，又使新老員工相互交織，以老帶新，以新促老。同時，新站長明確其管理思路及核心，即是將工作重心放在班組之上，加強安全管理，打造和諧班組，積極做安全生產排頭兵。思路明了，要實踐該目標，爭當安全生產排頭兵，班組著重在“三個提升”方面下功夫。
1.1 提升班組凝聚力，構建和諧班組的出發點
打造和諧班組，班組內部的人際關系極為關鍵，班組各值應將“打造和諧班組”的工作重心放在提升組員凝聚力上。我們積極開展以“大局意識、責任意識”為主題創建和諧班組，推動部門管理機制的進一步創新，增強班組凝聚力，確保安全運行生產，最終以實現“爭當排頭兵”的目標。把思想動員和專題學習教育貫穿排頭兵實踐活動的始終，為排頭兵實踐活動注入精神動力，緊密聯系部門的工作實際和黨員干部的思想實際，有針對性地開展學習討論。利用安全月活動開展“安全大討論”的專題討論學習活動，載討論、分析問題、案例的同時，交流探討如何能夠充分調動各班組成員的主動性和積極性，帶頭在提高技術水平、加強業務能力、提高思想覺悟、提高執行力方面起到表率作用。通過討論使黨員同志帶頭關心同事、關心班組、關心變電站，以點帶面，樹立“我是變電主人”思想，提高有效履行崗位職責的能力和駕馭現代化大電網的本領，確保本班站不發生因違反勞動紀律而受到局、部門的處罰。
東區巡維中心還很重視員工的溝通和協調工作，加大班組管理層和員工的溝通力度，結合班組安全活動、月度例會和座談會等形式，圍繞“三不一鼓勵”等專題，開展調研活動，聽取班組成員意見和想法，了解班組成員動態，及時發現不安全因素，把各種隱藏在冰山下的隱患一一揭開，保障運行的安全。通過暢通班組成員意愿表達的渠道，與員工交朋友，形成溫馨小家的氛圍，構建團結和諧，包容互勉，達到企業和職工滿意的“雙贏”局面。為了展開全員探討，采納員工的合理化建議，利用“安康杯”競賽活動為員工搭建一個“挖掘自身潛能，展現自我才華”的平臺，并積極參與網公司、省公司及市局組織的各種活動，讓班組成員從不同角度，圍繞員工對安全生產、勞動保護的認識和見解、想法、建議等以文字、警句、漫畫等形式表現出來，多方面深入淺出的演譯和思想交流，使大家了解創建和諧班組活動的目的意義、指導思想、目標要求、進展情況。
通過各類活動，我們活躍了員工的思想，為員工營造良好的輿論環境，打造一個上下同欲、團結向上的和諧集體。
1.2 提升班組執行力，構建和諧班組的立足點
部門的安全工作和管理工作重心有意下移，良好的措施方案是要得到班組成員工的認同才能夠加以貫徹和落實執行。倘若執行力不夠，再完美的策略方案也將無法轉變成為具體的結果而紙上談兵。所以要求我們的站長、值長、班員確實履行崗位職責賦予你的權利，承擔責任，推行班組安全生產責任制和員工個人行為承諾制，與員工簽定安全生產承諾書，對企業、對部門、對班長承諾，切實履行安全職責，明確崗位職責和安全生產責任，認真執行安全規程、工作標準。認真貫徹、落實上級有關單位、部門的管理規章制度和文件精神，對安全技術文件、簡報實行學習后簽名的制度，確保每位員工學習到位、執行到位，不出現思想認識上的衰減，真正將“安全責任人人挑，人人肩上落指標”的要求執行落實到實處，有效杜絕一切流于形式的情況發生。
1.3 提升績效考核，構建和諧班組的發展點
績效考核，是個永遠都說不完的話題?？冃?，是運行管理強而有力的補充，也是影響和諧的“定時炸彈”，在公司由上而下致力推行績效考核的今天，完善考核內容，提升績效管理，使資源準確的按勞分配，才能更好的提升成員的戰斗力，提高成員對工作的積極性。
在日常工作中，我們通過對每項工作的分解、量化，使之成為績效考核的基礎，并對每天的工作定出詳細的計劃及工作說明，讓每個班員知道自己該做什么，該準備什么，按照計劃進行工作。通過計劃的完成情況我們可以準確的知道班組成員的工作量，通過系統可以知道哪些工作內容被遺漏，這樣我們就可以對班組成員進行一對一的輔導，讓他們對績效考核心服口服。只有這樣，才可以調動所有人的積極性，和諧班組才可以健康、長久的走下去。
2 結語
綜上所述，強化運行管理和創建和諧班組是當前做好變電運行管理工作的基礎，以安全生產責任制度落實作為保障，出現問題追究責任，講究細節。該文通過以上闡述內容，旨在能夠為我國電力變電站安全生產提供一些可參考的建議，以期為廣大電力用戶提供更好的服務。
參考文獻
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關鍵詞:擔煙工資制;績效工資;績效考核
引言
隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立,我國企業將面臨更為嚴峻的挑戰,特別是加入WTO后, 煙草企業原有的專賣體制受到沖擊, 迫使煙草企業盡快轉換經營機制,建立現代企業制度,走入市場并廣泛地參與市場競爭。工資管理,作為轉換經營機制一個非常重要的方面,直接服務于企業的人事政策并最終有利于企業的生產經營發展戰略。人才是第一發展戰略,企業要發展,就必須樹立“以人為本”的觀念,擺脫傳統工資制的束縛,堅持將職工工資收入與企業的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤,向勞動力市場價格靠攏,建立起工資分配的激勵機制和約束機制,才能進一步適應市場競爭的客觀要求。如果工資制度在各單元的相對比重設置不科學,顧此失彼,難以把全部工資標準同實際勞動量聯系起來,一些工資單元往往成為與勞動無關的“死工資”,而造成同工不同酬,不同工同酬的現象。因此,煙葉線切塊管理只有執行擔煙績效工資制才能解決這個問題。
一、績效工資制的內涵及其作用
(一)內涵
績效工資是以科學的績效考核制度為基礎來確定企業員工工資增長幅度的一種工資制度,即依據員工個人績效而增發的獎勵性工資制,同時也是對企業員工的工作業績、工作態度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個復雜的系統工程,關鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。如果所有員工都獲得同樣的加薪,便無法體會到成就感。如果加薪與績效直接掛鉤,員工便會盡全力發揮其潛能,不斷努力進步。而只有員工獲得了成就感和滿足感,績效工資為企業和員工所帶來的經濟效益和社會效益也才能夠真正體現出來。
(二)作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用,而激勵能夠使企業員工充分發揮其潛能,高質、高效地完成工作。企業員工被激勵的程度與其工作績效密切相關,而績效工資又與工作績效密切相關。因此績效工資,一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為,使其改善工作態度,提高工作效率;另一方面,績效工資的實施,改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統方式,促使員工在工作中積極表現,發揮潛能。
而績效工資制的實現依賴于科學的績效考核體系的建立?？冃Э己俗鳛閷ζ髽I各部門、管理人員和全體員工工作績效評價的重要手段,其目的是通過持續動態的溝通,使企業中的考核對象在工作中發現自己的不足,通過改進,不斷取得進步,實現目標,確保企業總體目標的順利完成。為了調動企業員工工作積極性,有必要量化企業部門與員工的工作績效。但是,如果考核的方法和手段不合理,考核的標準不統一,那么績效工資制度不僅不能發揮其積極作用,反而會導致一些消極影響,如打擊員工工作積極性,降低工作效率,破壞員工間的合作關系,削弱團隊力量等。
二、“擔煙工資制”的內涵及其實施步驟
(一)內涵
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”是績效工資制的一種創新模式。煙草公司將煙葉線的績效工資劃分出來進行切塊管理,并依此進行績效考核。煙葉線的工作人員除了參與日?？己酥?更主要的是將當年煙葉收購量(擔數)作為績效考核的標準,從而提高廣大員工的工作積極性。
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”不是擔數越多績效越高。雖然很大部分績效工資是以最終的收購擔數來定績效,但并不代表擔數越多績效越高,還有其他很多因素影響,比如過程考核分數太低影響整個績效,再之,每擔煙的定額標準不一樣,工作基礎差、難度大、數量少的煙區每擔煙的定額標準相對工作基礎好、難度小、數量多的煙區要高,因此也有可能出現擔數少的比擔數多的績效高。總之,要綜合考慮多種因素,不能片面講究擔數。
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”同樣注重煙葉質量。任何一個產品,沒有質量就不可能長久的生存下去。因此,其并不是只關注煙葉收購擔數,而不注重煙葉質量。相反,它對煙葉質量提出了更具體的要求,要求煙葉線的工作人員嚴格按照生產技術要求、收購標準,抓好管理,提高質量,而對于質量不達標的煙葉一律不作為“擔煙工資制”的考核范圍,從而約束員工在關注擔數的同時,更要注重煙葉質量。
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”注重過程管理。沒有過程何來結果,雖然很大部分績效是以最終的收購擔數來計發的,但還是有一部分績效是過程考核,過程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分級扎把、收購等各個環節,每個環節都有考核的重點內容,考核結果同樣與績效工資掛溝,所以它不是簡單的結果考核方式,而是以結果為主,結果與過程相接合的考核方式。
(二)實施步驟
1.成立機構
各單位成立煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核領導小組,負責整個考核工作的指揮、考核、協調等工作。市局煙葉生產經營部負責檢查、督導等工作。
2.調查分析
任何一個項目的實施都要制定科學有效的實施方案,煙葉線切塊管理“擔煙工資制”也不例外,為了確保項目的有效實施,公司先采取調查分析的方法,廣泛征求廣大員工的意見,采取問卷、訪談等多種形式來進行調查分析。
3.制定草案
公司對調查分析的情況進行匯總,然后組織專人制定煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施草案。
4.征求意見
草案出臺后,統一下發到每一位員工,要求員工認真學習,開展討論,提出合理化建議,以求進一步完善方案。
5.制定方案
根據員工對草案提出的意見,公司再組織人員進行再次討論研究,并對草案進行進一步修改完善,制定正式實施方案。
6.組織學習
為了讓煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施方案更好地貫徹落實到位,公司首先是組織學習,要求廣大員工吃透方案精神,理解方案內容,知道自己如何在新的考核體系中提高業績。
