時間：2023-06-27 17:57:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇保險公司績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡
現代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質與企業的發展需要相適應。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業與員工實現雙贏，完善企業績效管理成為吸引人才的一種重要手段。
保險業是我國經濟體制改革以來發展最快的行業之一，2011年，中國保險市場實現保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發揮著舉足輕重的作用。目前，傳統的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務評價體系，只能為保險公司提供有限的財務信息，不能真實反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略性發展的需要。
一、績效管理的概念與現代保險業的現狀
績效管理的概念隨著人力資源的發展而逐步發展起來，借鑒現代企業成功管理經驗，運用控制論、信息論、系統論原理，激勵單位和個人發揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業關系在一個確定的企業都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發以及勞資談判。國內外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。
現代保險業起源于西方。海上保險是保險業最早的險種，也是近代保險業開始形成的標志。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產業革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰后又進而發展為“從搖籃到墳墓”式的社會保障制度。我國的保險業起步較晚，但發展迅速，友邦是把臺灣地區的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區是成功的，但在中國內地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業要得到健康穩健的發展，銷售體制的創新已經刻不容緩。
二、A人壽上海分公司的發展與個險績效管理問題
（一）A人壽上海分公司簡介
A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設發展公司等六家大中型企業發起，是經中國保險監督管理委員會批準設立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業務包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業務以及上述業務的再保險業務，同時開展國家法律法規允許的保險資金運用業務。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監頒發的營業牌照，已經正式開業。根據中國保險統計信息系統數據匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。
（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題
在產品、服務同質化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態。
目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經嚴重與市場脫節，績效引導方向已經偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網捕魚”個人業務渠道的“紅海戰術”已經不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產品。這也就需要績效管理體系的優化，來引導銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰術”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應付狀態。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務一流的行業內具有較大影響的保險公司。
三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系
通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發展的績效管理體系。從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習和創新角度等綜合指標分析業務員的能力，綜合判斷業務人員價值。（1）財務角度可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。（3）從內部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。再次，學習和創新角度確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素等等。
如何實施渠道的績效考核呢？制定考核周期，對業務人員經行培訓，建立培訓體系。主管和員工對績效管理有很多的誤解和抵觸情緒，如果不消除的話，則實施績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，并意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動積極地支持配合實施績效管理。首先確定培訓主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓員工了解績效指標，并采取行動提高工作績效。改進理念：績效的改進，是管理方提出改進的要求和方向，員工通過他們的工作給予實施。為達到此目的，管理層必須向員工明確傳達改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰略目標，確定或與員工協商確定他們的工作領域的關鍵因素，并營造一種讓員工參與重大決策的環境。團隊理念：提高績效和制定關鍵績效指標的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規范的團隊機制。允許團隊在公司總體戰略框架下，根據其特殊需要，不斷完善關鍵績效指標。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進行績效評估及其反饋。根據績效指標考核的年度結果使用簡單排序法，建立績效曲線。并結合當前職位的能力要求以及公司整體的發展需求，績效委員會對員工的優勢、劣勢能力進行分析。將高于平均績效曲線的指標作為優勢，將低于平均績效曲線的指標作為劣勢并加以記錄。績效管理委員會通過績效考核結果的分析，得出對個人、團隊的基本結論。該結論必須有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達組織的戰略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領導層一個與下屬討論其工作業績并挖掘其工作中可提高和發展的領域的機會。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態度和感受，從而促進雙方的交流。最后，確定績效工資。績效工資由部門績效和個人業績決定，按季度考評發放。每年年末設年終獎勵，根據全年績效考評情況發放。按照逐級考評的原則對各部門進行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進行考評，確定員工的個人績效工資。
總之，要真正做好績效管理工作，在績效體系設計與組織實施的過程中，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。保證業務人員更好的對市場、對需求做出更準確的判斷。
參考文獻：
[1]邵利偉.企業人力資源績效管理初探[J].現代商業，2012.
[2]杜振忠.企業績效管理研究[J].工會博覽，2010.
[3]張君.銷售團隊的績效評估體系設計[D].北京：華北電力大學（北京），2006.
[4]斯蒂芬P羅賓斯.組織行為學[M].清華大學出版社.
[5]方威，鄧德勝.關于我國營銷人員現狀的思考[J].林業經濟，2003.
[6]伍龍霞.C公司銷售團隊的績效管理研究[D].西南財經大學2006.
[7]付宏艷.戰略人力資源管理對組織績效的作用機制探析[J].中國經貿導刊，2012.
[8]蔣春華.淺談企業人力資源績效管理體系[J].財經界，2010.
作者簡介：
隨著社會水平和經濟的不斷發展，人們對保險的要求也越來越高。社會多元化的格局正在逐漸形成，這對于保險公司來說，既是一種機遇，也是一種挑戰，這種多元化的社會格局也給財產保險帶來了一定的問題。可以看到，現今的財產保險行業，大多數仍然使用傳統的經營模式，經濟理論、產品更新頻率和細節方面的工作已經基本無法跟上社會發展的腳部和人們的需求。所以說，財產保險行業應該進行制度上的改革，各種收入和費用的情況要進行明確的記錄，做好各種細節方面的工作，適應現在的新形勢的發展需求。
【關鍵詞】
新形勢；財產保險；變革
0 引言
對財產以及和其有關的保險業務，就是財產保險，其中包括了責任、信用、財產損失保險等等。財產保險公司要追求的最終目標，就是利益的最大化，但是，由于種種原因，現在的財產保險公司利益空間正在逐漸變小，適時的制度改革是很有必要的。要不斷的進行產品開發，從細節和宏觀兩個方面進行管理，降低成本提高效益，對員工進行培訓，提高他們的知識水平和工作素質，讓員工自覺養成效益觀念，在新形勢下更好的進行財產保險工作。
1 財產保險的基本原則和問題
一般財產保險業務要遵循一定的原則，例如投保人要遵守最大誠信的原則，如果違背了這一原則，財產保險公司有義務解除保險合同，這種情況下，即使發生事故，財產公司也沒有責任進行賠償。進行家庭財產投保時，要確保“占有權”、“所有權”和“合同利益”三個方面，遵守“全面賠償”和“實際賠償”兩個原則。新形勢下，我國的財產保險事業有一定的問題存在：
在會計制度方面存在問題。中介進行財產保險銷售時，將會有一些業務資費的產生。很多財產保險公司，對于產生的中介費用沒有足夠的重視，由此產生了很多的問題。由于不對中介費用進行考慮，保險公司在結算銷售費用和收入時會發現兩者不平衡，但是很難發現不平衡出現的原因。這種情況下，公司的收入和支出情況無法得到明確的反映。隨著計算機和網絡的飛速發展，很多的保險公司也普及了網絡服務，另一個方面也是為了減少風險的發生，提高了工作效率，但是保險公司會把會計部門等部門進行分離，以便進行專門的工作。但是，保險公司內部沒有形成完善的職能制度，部門范圍界定不清晰，進行成本核算時就會出現很多問題。在財產保險公司的工作中，賠償產生的費用一般是作為一個特定的部分入賬的，賠款過程結束后，在轉換為另一個特定部分，這種方式中間產生的時間差會造成一些人為的差錯。所以說，財產保險公司要加強會計部門的管理，完善各種資金的核算制度，將資金進行科學的分類和管理。
傳統的財產保險經營方式根深蒂固，很多的保險公司險種老舊過時，沒有跟隨社會的進步而進行更新，這種情況下，消費者的利益很難得到保證。縱觀現今的保險業務，可以發現，仍然存在有業務、無費率或者違反現今法律法規的保險業務的存在。保險公司固守老舊的經營方式，不積極的進行革新，經營思路和方法陳舊，這使得保險事業缺乏活力。經濟的飛速發展帶動著財產保險業務的發展，傳統的經營方法受到了沖擊，管理方法和模式的改革也是迫在眉睫的問題。所以，財產保險公司要進行充分的考慮，決定適合自己公司發展的保險業務，隨著這種制度的發展，每個公司將會擁有自己的“拳頭產品”，公司的專業性也會逐漸增強，在激烈的競爭環境下更好的生存。在進行財產保險業務辦理時，一般都是業務員憑借經驗進行業務的推薦，在新形勢下，這種方式必將被摒棄。財產保險公司要根據情況、環境等等因素，來靈活改變，給客戶推薦適合他們的產品，俗話說：最貴的并不是最好的，適合自己的才是最好的。這種制度的改革能給財產保險公司帶來長足發展，前景更加廣闊。
2 新形勢下財產保險工作的建議
財產保險公司要積極的貫徹國家的最新思想方針，結合自己的實際工作和國家政策，積極進行思想實際上的改革，用科學發展觀來指導財產保險業務的前進，解決出現的種種問題。財產保險公司的各個部門要做好配合工作，一棟樓是由很多塊磚組成的，所以，各個部門的共同努力是很重要的。領導部門要做好工作，推動公司業務的發展。財產保險公司的業務人員也要進行學習，努力提高自己的知識水平和工作素養，用真誠、謹慎的態度來面對客戶，建立自己的工作責任心，增強自己的業務能力。
要做好財產保險業務的績效管理，能夠有效的體現公司潛力和競爭力。在這個方面上，財產保險公司的經營方式和債務情況都有一定影響。國家經濟制度的改革也使得保險業務多元化局面逐漸形成，激烈的競爭也要求保險公司越來越高的盈利水平。要科學合理的衡量財產保險公司的經營水平，及時的改正不足和發展優點，就要做好績效管理。傳統的經營方式，盈利水平較低，財產保險公司應該綜合發展，提高績效水平。通過科學的績效管理，能夠發現公司經營方面的不足之處，這就是公司要改進的目標。績效管理結果還能夠作為一個標準，在這個標準的基礎上，公司能夠開發各種新型的保險業務，積極的進行業務方面的創新，增加公司的利潤。財產保險公司也要采取趨勢，進行外部環境的改善，例如增加外界的資金投入和資源放寬等等。在公司內部的管理上，建立完善的內部制度，培養每個員工的經濟效益意識，整合可以利用的資源，提高財產保險公司的效益水平。一般財產保險公司在各個地區都有業務部門，這些部門進行業務報告的時候，要重點報告這個地區業務種類分布情況，弱化成本和資源的耗費情況的報告，只有這樣，財產保險公司才能了解地區業務量和業務水平。
3 結束語
社會不斷的發展，人民的經濟水平和生活質量不斷的提高，對財產保險方面的需求也與日俱增，對于財產保險公司，面對新形勢，要不斷的發揮優點，改正不足，科學的進行公司內部管理，積極的完善相關制度。財產保險公司在各個方面的變革，能夠有效的保證消費者的利益，提高員工的工作效率，增加公司經濟效益，公司的競爭力和潛力也在無形中得到了增強。
【參考文獻】
[1]鄭功成.財產保險.北京：中國金融，2013
通過多篇相關文獻比較研究，眾多學者提出的評價體系基本體現了四個維度：從盈利能力、償債能力、成長能力、營運能力四個方面來分解指標。本文選取了以下幾項指標以求構成一個比較系統、全面的指標體系,從四個方面的系統性來反映保險公司經營的財務績效。
（1）營業利潤率。營業利潤率=營業利潤／實收保費收入。該指標反映了取得的利潤。
（2）資產收益率。資產收益率=凈利潤／資產總額。該指標反映出公司的營運能力。
（3）保費收入增長。保費收入增長率＝報告期內保費收入增長額-基期保費收入。該指標反映保費收入變動情況。
（4）保費賠付率。保費賠付率=報告期內的賠款支出/已賺保費。該指標在宏觀上也體現了整個保險行業的社會效益。
（5）營業費用率。營業費用率=營業費用/保費收入。該指標主要反映保險公司每單位保費收入中所消耗的各種費用，該項指標值越低，說明營業過程中的費用支出越小，獲利水平越高。
（6）資產負債率。資產負債率=總負債/總資產。該指標可以衡量公司在清算時保護債權人利益的程度，體現公司的償債能力。
（7）職工人數。人力資源是公司競爭力的重要構成因素，也是公司經營績效中重要的投入要素。公司人力資源素質越高，競爭力也就越強。在保險業競爭日趨激烈、隊伍不斷擴大，財產保險保險公司的績效越來越依賴高素質人力資源隊伍的建設。
（8）固定資產。固定資產反映保險公司在經營場所建設、辦公室設備購置等方面用于長期發揮作用的固定資本投入。
2實證分析
2.1數據搜集與整理
財產保險公司發展至今其數量較多，而成立時間不同。根據市場占有率反映了保險公司在保險產業中的地位和影響力，以及每年中資保險公司綜合業績的排行榜，加上獲取數據的限制。本文選取了以下九家具有代表性的中資財產保險公司。
2.2分析結果
采用Deap2.1軟件進行分析，結果如從分析結果可以看出行業整體的經營績效較好，樣本中有八家公司的效率值都為1，只有一家沒有達到有效狀態。而陽光財產保險的純技術效率及規模效率也非常接近1，規模報酬呈現遞增階段，說明其仍需改善經營方式，擴大經營規模。
3結論及建議
對于績效管理未達到有效的公司，需要進行整改，而達到績效水平分析結果為有效的公司，也需要繼續保持，并不斷加強管理。
3.1提高公司償付能力
償付能力是否充足決定了公司是否具體足夠風險承載能力。在我國，償付能公司的償付能力有利于公司在國際市場競爭的資本。
3.2提升公司盈利能力，拓寬投資渠道
從政策上改變限制保險投資范圍和額度的做法，增加在收益率比較高的資本市場和外匯市場的投資比重。在調整產品結構方面，保險行業應該減少保險資金在固定收益債券和存款的比重，調整對投資性產品的偏好，減少短期投機性產品的比重，增加長期投資性產品的比重，從而降低對資本市場短期表現的依賴，擺脫資本市場短期波動的影響。通過長期性的資產配置，實現保險行業資產和期限的匹配，并且實現長期的較高水平的投資收益率。
3.3提高員工綜合素質
關鍵詞：EVA；績效評價；保險公司
1 EVA的概念和原理
EVA是Economic Value Added的縮寫，中文翻譯為經濟增加值或經濟利潤，EVA的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。
EVA的計算公式為：
EVA=投入資本×（投入資本收益率-加權平均資本成本）
或者：EVA=稅后凈營業利潤-（投入資本×加權平均資本成本）
EVA計算關系式看似很簡單，但其組成要素需要經過一系列的調整過程才能達到EVA計算的要求，以更準確的反映企業的經濟價值。EVA不僅僅是一種有效的公司業績度量指標，而且把市場價值的管理、薪酬激勵機制的設計、預算管理、戰略規劃等有機結合在一起，把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統一起來。
2 EVA與傳統業績評價指標體系相比的優勢
2.1 EVA考慮了權益資本成本，避免高估企業利潤，能夠真實反映股東財富的增加。只有企業的收益超過企業的所有資本的成本，才能說明經營者為企業增加了價值，為股東創造了財富。如果企業的收益低于企業的所有資本的成本，則說明企業實質發生虧損，企業股東的財富受到侵蝕。EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于它將權益資本成本也計入了成本，反映了企業在每個會計年度所創造或損失的股東財富數量，從而能夠更準確地評價企業經營績效。
2.2 EVA能有效協調經營者與股東的關系，使兩者利益最大化趨同。EVA由于將股東投入資本成本作為考核經營者經營績效的重要因素，使得經營者必須站在股東的角度去衡量重大項目投資，必須使每一項重要經營決策符合股東利益，必須以股東的思考方式去行動。比如，公司需要新建一棟辦公樓,在原有以利潤為導向的評價系統下，公司經營層決策時肯定會傾向于使用“免費”的股東投入資金，而不會去負債投資。而采用EVA考核后，股東投入資金的成本要考慮在經營者的績效評定中，不再“免費”。
這就迫使經營者要在負債資金成本與股東資金成本間進行比較，選擇成本較低方案。這不僅保證了股東資金的最低回報，進而保證了股東權益，同時也會在一定程度上遏制公司經營者的盲目投資沖動。
2.3 注重企業的可持續發展。EVA的計算過程中對部分會計報表科目的處理方法進行調整，把費用化的科目進行了資本化的調整，避免企業管理人員采取短期化行為，注重企業的可持續發展。
3 在保險公司績效評價中應用EVA時應注意的問題
3.1 培養價值至上的公司文化和經營理念。國內保險行業在近幾年的高速發展中，大部分公司已習慣于將市場份額、保費規模等傳統目標作為公司經營的重點，但隨著粗放經營所帶來的風險擴大以及保險公司公開上市后面臨股東對公司價值增長的關注，調整業務結構、增加公司效益正成為整個保險行業的共識。這就為公司采取EVA績效考核，進而真實客觀的反映經營成果和公司價值變化等提供了良好的外部環境。但也同時對保險公司內部提出了更高的要求，管理者要在公司中實施有效的宣導培訓計劃，使價值創造的觀念深入每個員工的內心，并努力形成一種價值導向的企業文化和經營理念。
3.2 計算EVA時調整的項目需要結合保險公司的業務特點。由于各企業所涉及的經濟業務不同，以及某項會計事項所表現的重要程度不同，所以每個企業在實際調整時可能涉及的項目是不同的。一般需要進行調整的項目為：研發費用、市場營銷費用、培訓支出等資本化費用，壞帳準備和投資風險準備等會計準備，營業外支出，經營租賃費、戰略性投資（投資項目、在建工程、收購）等等。對于保險公司而言，產品和系統的研究開發費用、躉交產品的首期銷售費用以及培訓費用等重要費用開支項目在EVA計算時，要由費用化調整為資本化處理，一方面有效避免了會計利潤考核指標中的缺陷，合理反映經營者的經營績效，另一方面，從制度上、考核上鼓勵保險公司經營者采取長期穩健的經營舉措。
3.3 EVA評價體系要和其他業績評價指標相結合。EVA雖然彌補了單純利潤考核的缺陷，但作為財務考核指標，其同樣具有一定的局限性。即無法對對企業價值創造過程中的商譽、無形資產、人力資本等非財務因素予以充分的確認，計量和報告，也無法兼顧到有助于培植企業長期核心競爭能力的非財務指標。在技術、市場和競爭環境存在巨大不確定性的情況下，公司為了能夠了解那些會對公司產生影響的因素，更應該傾向于采用多樣化的指標，而非采用單一的評價機制。尤其對于保險公司，其經營業務的長期性、內部流程優化的關鍵性以及客戶服務水平的重要性等都要求EVA評價指標和其他績效評價指標結合在一起，盡可能從多方位、更加完善地考核保險公司業績。
總之，在保險公司實施基于EVA的新的績效評價體系，有利于我國保險業將價值創造作為首要目標，有利于保險公司加強經營績效管理，使資源配置更加有效，有利于對經營者正確激勵，真正提高股東利益。但在具體應用過程中，必須考慮到保險公司的特點，并且要和其他非財務指標結合使用。
1 財務風險內涵及分類概述
1-1 定價風險
對于以投保理賠為主要業務的保險公司而言，保險業務費用額度主要是基于企業的預算基礎，如果保險公司在預算編制上缺乏科學準確性，在業務開展過程中容易出現費用成本上升、投保率不高、退保率提高或者是預期投資收益不高等問題，這些外部環境中的不確定因素都有可能造成企業出現定價風險，進而出現財務損失。
1-2 利率風險保險公司的很多保險產品與金融行業的市場行情有著息息相關的聯系。一般情況下，如果利率上升，一些潛在的客戶便不會將資金投入到保險公司的保險產品上，而更加傾向于銀行或者是基金產品，這就會造成保險公司業務量的下降，甚至是影響到保險公司的資金流，增加保險公司風險隱患程度。
1-3 資產負債風險對于保險公司而言，其業務經營最大的特點就是屬于典型的負債經營管理模式，如果保險公司對于資金負債的匹配處理不當，很容易造成保險公司的現金流無法滿足到期本金索賠額，很有可能造成保險公司出現負債風險。
1-4 責任準備金風險保險公司賠償能力的重要保障就是責任準備金，由于保險公司在投保客戶發生風險前收取保費，出現風險后必須按照合同約定支付賠償額，一旦責任準備金不足，無法正常進行保險的償付，不僅會影響保險公司的信譽，同時也會造成保險公司出現財務危機。
1-5 償付能力不足對于到期債務以及保險公司的未來責任，都要求保險公司具有一定的償付能力，如果保險公司的保險產品設計不合理、資金運用結構失調、精算定價與實際情況出現偏差，都有可能造成保險公司的償付能力不足，甚至是造成企業無法正常的履行保險合同，進而導致財務風險問題的發生。
1-6 其他財務風險問題容易造成保險公司出現財務風險的除了上述幾類以外，各種外部的不確定因素，諸如市場經濟環境、國家產業政策調整、法律法規變動或者是自然災害等，都有可能造成保險公司財務風險問題的發生。
2 保險公司財務風險控制體系的構建措施
2-1 保險公司財務風險預警系統保險公司的財務風險預警系統主要是基于保險公司的財務風險識別，這也是風險控制的基礎工作。在預警系統體系的構建上，首先，要有著較為暢通的信息數據收集渠道，尤其是具有信息化的財務信息收集渠道，能夠全方位的整合財務風險管理的所有業務信息；其次，強化財務風險的識別分析能力，能夠在大量的信息數據中準確的識別找出財務風險點，并進行規范分類；最后，通過財務風險預警模型，對保險公司的財務風險進行必要的預測判斷和分析。
2-2 保險公司財務風險評價系統評價系統是保險公司財務風險控制系統的第二個環節，主要是按照財務風險預警的結果，選用合適的財務風險評價指標以及計算模型，對財務風險發生概率以及損失情況進行預測分析，進而確定保險公司的財務風險值。并將財務風險評價結果及時傳遞至保險公司的財務以及管理決策部門，以便于決策管理部門根據風險實際情況，制定相應的財務風險管控措施。
2-3 保險公司財務風險控制系統財務風險控制系統是整個財務系統的關鍵執行階段，主要內容就是制訂各種科學合理的風險管理方案，并執行各種風險管理策略。財務風險控制系統主要包括兩方面的內容，一方面是保險公司財務風險的防范，通過各種措施的執行將財務風險控制在最小；另一方面則是風險處理，重點是在保險公司財務風險發生以后，及時地采取措施將財務風險損失控制在最低水平。
3 保險公司財務風險控制系統具體應用策略
3-1 籌資風險的防控籌資是保險公司財務管理工作的重要內容，在籌資階段的風險控制上，保險公司的管理部門應該
正確的認識籌資風險，完善籌資風險機制的建設，特別是結合保險公司的實際，合理的調配保險公司的籌資結構，并充分地利用好籌資的杠桿原理來控制籌資風險，做到適度舉債、資金結構優化，真正的控制籌資風險。此外，針對保險公司的籌資風險，應該采取階段性的控制措施，尤其是做好財務預算計劃，合理安排保險公司的權益資金與財務資本，并確保籌資環節中公司合理的現金儲備。
3-2 投資風險的防控
現階段保險公司早已經進入了多元化經營的階段，保險公司的投資建設項目也越來越多。在投資風險的具體控制上，首先保險公司應該準確的確定好投資資金的數額以及比例，既要確保保險公司正常業務活動的需要，同時還要進一步提高資金的使用效益；其次，保險公司的投資主要是用于證券投資，因此投資風險的防范控制上應該注重降低證券投資的各類風險，確保資產在金融市場上運行的安全可靠。
3-3 承保風險的控制在承保風險的控制方面，最為關鍵的影響因素就是保險產品的定價，在產品的定價上應該重點加強對保險公司的預期利潤、固定成本分攤以及差異化費用率的分析，兼顧客戶資源市場的競爭力需求，提高保險公司的定價能力，并通過調整承保政策以及產品費率的剛性控制，避免承保風險問題的發生。
3-4 理賠風險的控制在理賠風險的管控上，應該重點加強對關鍵環節的風險管控，尤其是對查勘、定損、報價與核賠等環節的控制管理，提高保險公司理賠專業團隊的建設水平，從嚴審批各類案件，并借助理賠自查與互查等方式，減少各種不合理的賠付。同時，應該提高保險公司的準備金管理水平，確保準備金賬務處理以及利潤核算的準確性，避免由于準備金管理不當導致負債風險問題。
3-5 管理風險的控制管理風險主要是由于保險公司的財務管理不完善造成的財務風險問題。在保險公司的管理風險控制方面，首先應該強化保險公司的全面預算管理，以全面預算管理指導保險公司的資產負債、現金流、利潤表以及償付能力等指標的控制；其次，完善保險公司內控制度的建設，加強財務管理的事前、事中與事后控制管理，提高內部監督的力度，確保財務管理工作的規范化；最后，提高績效管理水平，充分發揮績效評價指揮棒的作用，以激勵機制強化對財務風險的管控。
我國的保險市場正在進入競爭激烈的國外市場，在開放式的環境之下，我國的保險公司要努力提升自身的核心競爭力，從自身的人力資源管理的優化設計角度，將價值均衡理論應用于保險公司的人力資源管理實踐之中，全面更新保險公司人力資源管理思路，借助于價值均衡理論的有效工具，為保險公司人力資源管理提供優化建議。
關鍵詞：
價值均衡；保險公司；人力資源管理；設計
人力資源管理歷經了不同的時展進程，它的發展階段分為自然形態、古典管理理論階段和現代人力資源管理階段，在現代化的時代進程中，人力資源管理進入了嶄新的跨越時期，它在網絡的條件下實現了人力資源角色的轉換，由單純的業務處理轉為合作企業的戰略伙伴，顯現出人力資源管理在企業中的重要角色和地位，成為了系統性、全局性的戰略性事務。
一、價值均衡理論闡述
1.價值均衡模型理論的產生背景。在現代信息社會下，新型企業的內部架構和系統中的人力資源成為了與市場聯結的關鍵性紐帶，尤其是在當今國際化、開放式的保險公司內部，人力資源可以較大程度地改變保險公司的內部狀況和市場邊界范疇。這種現象可以從價值均衡理論加以解答，但是這種新理論體系的解答前提是要對企業的內在邏輯和理論研究有所了解，要分析企業內在的勞動、資本和知識三大邏輯的變化進程及其相互關聯，在這三大邏輯的發展脈絡之中，要以“價值”為要素，通過其價值因素的互補性擬合來確定企業內部邏輯之間的相互關系。
2.價值均衡理論的內涵界定。以價值為核心的企業理論發展研究，需要對其內涵進行明確的認定，企業是基于利益進行預期判斷和考慮的，是尋求利益最大化和價值最大化的系統，它的內部由不同的要素之間的價值預期加以銜接，只有在各要素之間價值均衡的狀態下，才能達成內部各要素之間的穩定銜接。其內部各要素之間的均衡可以分為兩個部分：
2.1企業與內部各要素之間的價值均衡。企業是價值預期的需求方，要素是價值預期的供給方，雙方存在價值預期之間的聯系，只有當兩者需求一致的條件下，才能保持穩定而高效的銜接。例如：企業與人力資源配置之間的聯系，會出現人員被企業解聘的現象，這便說明企業與員工價值需求不均衡的問題，即：企業老板認為員工無法勝任現有崗位，或者員工認為現有崗位不能滿足自己對待遇的需求，因而，這種情況下，便出現了價值均衡無法實現的矛盾。為此，需要企業自身調整組織崗位配置，并對崗位進行適宜的價值預期，從而尋求價值相均衡的員工來勝任這一工作。
2.2企業與市場之間的價值均衡。企業與市場消費者之間的價值均衡狀態是在企業提供價值預期與市場消費者購買價值預期來實現的，這也形成了交換價值。同時，企業與另一企業要實現價值均衡，需要進行價值預期的均衡，才能實現企業并購或重組，當然，并購或重組的前提是企業認為這是自身業務發展的需要而決定的，只有在雙方認同的價值均衡狀態下，才能實現全面而有效的聯結。
二、在開放環境下的保險公司人力資源價值均衡管理設計
我國的保險公司在進入國外市場的情勢之下，呈現開放、合作的態勢，在接受機遇的同時，也面臨挑戰和威脅，這種競爭狀態的驟然加劇，使得保險公司的人才市場面臨緊張局勢，其人力資源管理狀況無疑也成為了重要的行業競爭性關鍵指標。為了提高保險公司的人力資源核心競爭力，需要對其進行價值均衡理論引導下的管理設計：
1.人力招聘設計。為了實現保險公司人力資源管理的價值均衡理論，要首先通過招聘加以實現，在保險企業人才需求與員工應聘的過程中，要進行相互需求之間的信息傳遞，要對招聘環節進行合理的設計，這樣可以較好地使公司與員工的價值預期同步增加，各自的價值預期區間同步擴大，生成較為穩定的供需關系。另外，還要提升這些初入員工的崗位能力，隨著員工的成長，他們的價值預期會提升，會擴大公司與員工之間的擬合空間，從而形成后續的、穩定的價值均衡供需關系。由此可見，人才招聘是促進人力資源管理價值均衡的基礎前提，必須在透明、公開、平等的條件下，進行企業與員工之間的信息傳遞，從而生成穩固的價值銜接。
2.人才培訓設計。保險公司的人力資源培訓可以由不同的途徑生成，例如：MBA培訓、專業培訓等。例如：在MBA培訓設計方式中，可以組織公司內部優秀員工干部深入學習MBA課程，并對核心課程財務管理、人力資源管理、市場營銷管理等進行詳細的學習。專業培訓則是針對普通員工的人力資源培訓方式，它重點對保險公司的契約、理賠、客戶服務等專項業務進行培訓，學習相關的國家政策文件，組織員工學習新的保險政策和保險產品，在經濟形勢變幻的狀態下進行適時的調整和學習。
3.人才激勵設計。在保險公司的價值均衡理論指導下，要實現保險公司與員工之間的價值預期均衡，還需要采用人才激勵的方式，采用績效考評、薪酬獎勵等方式對員工進行考評，可以引入先進的網絡考評系統，對員工的工作和學習計劃進行責任認定，并在網絡年終考核標準中，進行工作總結和評價。公司可以采用關鍵業績指標管理模式，這種績效管理可以衡量員工目標完成的程度及手段，在定量化或行為化的關鍵指標體系之中，可以實現員工與企業管理者之間的溝通，從而促成企業與員工目標一致的增值效果。
4.用人管理設計。基于價值均衡理論，保險公司的用人管理之中對于高級領導采用任期輪換的制度，這在較大程度上杜絕了腐敗和裙帶關系的滋生，對于內部員工采用員工成長教練制度，充分開啟員工的潛質，發揮員工之間的協同、互助的作用，組建人才成長團隊，從而使企業與員工的價值預期區間同時增大，實現更寬層面的擬合，形成更為穩定的價值均衡關系。
三、結語
總而言之，在價值均衡理論引導之下，保險公司的人力資源管理需要進行優化設計，要以市場競爭為驅動力，促進內部員工與企業之間的價值預期均衡，在更為廣闊的層面實現企業與員工之間的擬合狀態，促進公司與員工的共同成長和進步，從人力資源管理的招聘、培訓、激勵、用人管理等各個要素入手，促進保險公司內部架構的穩定及進步。
參考文獻：
[1]周亞忠.論人力資源管理中的激勵機制[J].科技資訊.2010(23).
[2]付東.中小企業薪酬激勵體系的構建[J].中國國情國力.2010(08).
[3]李全勝,蔡玉潔.論我國民營企業管理中的員工激勵問題[J].新疆社科論壇.2010(02).
關鍵詞：經濟增加值；績效評價；保險企業
中圖分類號：F24
文獻標識碼： A
文章編號： 16723198（2013）13010402
1 引言
經濟增加值（Economic Value Added，EVA）是由美國Stern Stewart 咨詢公司于20世紀80年代注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統，最后逐漸發展成一套以經濟增加值為基礎的企業價值評價指標體系。EVA在企業的管理、決策、激勵和評價體系中都起到了重要作用。從20世紀90年代中期開始，EVA指標就被廣泛的運用于國外大型企業，包括可口可樂、通用汽車、西門子、戴爾、美國郵政總署等等近300多家公司，從實施效果來看，EVA的運用的確成功的幫助了企業降低資本成本，提高企業市場價值。在我國，2009國資委通過了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，明確將EVA作為業績考核基本指標之一。但是其實早在2003年建行就已經實施EVA為核心的業績評價體系，由此看來，EVA運用在金融企業是可行和必要的。
2 保險公司業績考核現狀
我國保險企業目前采取的業績考核辦法主要是依據《國有資本金效績評價規則》，從企業經營狀況、償債能力狀況、發展能力狀況等方面考核。由于保險行業的業務特殊性，國內保險企業根據自身企業的發展狀況各自制定了考核內容，但大致包括保險費用收入指標和經營效益比率兩方面的財務指標。但是由于這些指標的短期收益等局限性并不能全面表現企業的價值，在績效考核結果中存在偏差。
2.1 績效考核評價目標不明
我國大多數保險企業對經營績效考核并沒有做出明確的定位，績效考核的目的與考核的指標設計不能形成完整的統一，即使有相對應的，也是考察其短期經營效果，這也是造成保險企業中很多的考核指標頻繁變動的原因，因此在考核企業市場價值及經營戰略實施的狀況上存在不穩定等缺陷。另一方面，一些企業雖然運用較為前沿的平衡計分卡業績評價指標考核企業業績，但由于其本身存在了多重目標的功能特征，而其非財務指標又難以量化，這使得企業在運用過程中難以準確實施。單從這方面講，EVA其單一價值取向的特點更具優勢，其與股東價值最大化目標相對應。
2.2 績效考核指標設計難以發揮激勵作用
目前，企業將績效考核作為員工薪酬激勵的基礎已經成為了普遍的共識，但是很多保險企業績效考核指標的設定不符合實際需要，與員工獎懲措施失衡，造成了績效考核結果功能使用上存在局限。當績效考核無法發揮其激勵懲罰的標桿作用時，其就嚴重影響了員工能力的發揮，無法保證企業資源的有效利用，進而影響企業的長遠戰略發展。
2.3 忽視業務結構及業務價值
我國保險行業目前正處于快速發展期，在股東業務成績的壓力下，很多保險企業都十分關注保費收入的增長和市場份額的擴大，但從實際效果來看，投資收益情況都不理想。在追求增大保費規模和市場份額時必然需要通過增加營業網點和拓寬業務來實現，這導致了大量資金無法真正使用在創造價值的部門。業務結構嚴重失衡的弊端在競爭激烈的市場是尤為突出的，體現在不能持續保持盈利水平。大量的資本投入在擴大企業規模上，但是資本難以充分發揮其應有作用，高居不下的營業費用和管理費用與所帶來的經濟效益不成正比，最終無法為企業帶來應有價值。
同時，保險企業的基層保險經理為了執行上級的業務指標要求，盲目的追求保費收入，對業務質量沒有給予足夠的重視，在考察業績時業務質量也沒有將其列為參考內容，致使很多業務的后續管理中出現退保、投訴等問題，使企業不能在問題發生前有風險應對準備，不僅影響企業的收益，更影響了企業的形象，為企業發展帶來負面影響。
3 EVA評價體系的優越性
EVA（Economic Value Added，經濟增加值）是經過調整的企業營業凈利潤扣除資本投入機會成本的合理估算后的余額，它不僅考慮了債務資本成本，也考慮了權益資本成本，使得最終結果體現了價值增加部分，真正反映了企業經營的效果。相較于傳統的業績評價指標，EVA充分考慮了權益資本成本和資本結構，更準確的反應企業一段時期的創造價值，真實反映企業業績。
3.1 EVA體系的作用
使用EVA評價體系評估企業市場價值，對于薪酬激勵、預算管理、戰略規劃等內容都提供了相應的決策依據。從理論上來說，EVA體系考慮的時間價值與風險兩個因素更有利于鼓勵企業管理者進行可持續發展的投資決策，避免短期行為。在薪酬激勵系統方面，講EVA的增長衡量員工的貢獻，將企業管理者、員工、股東等多方利益統一起來，有利于企業建立完善的薪酬激勵制度，增強企業資本的利用率，實現最大化的管理效益。
3.2 保險企業引入EVA體系的意義
對于新型保險企業而言，追求價值最大化已經成為企業管理的明確價值目標。但是長期以來，我國保險企業在利潤實現上并不理想，單純依靠擴大保費規模來實現利潤的方式已經不適應市場發展的客觀需要。在中國保險市場，本土保險企業仍舊占有大部分的份額，但是與外資保險公司相比，中資保險企業普遍存在固定資本占比過高，資產流動性偏低以及償付能力不足等問題。眾所周知，保險行業是一個盈利周期很長的行業，目前我國保險公司的盈利周期一般處在4至6年左右，在此過程中股東需要不斷注資，由此資本結構的波動程度也較大。
EVA可以改變保險企業舊有的經營方式，改善業務結構。目前，我國保險企業的業務收入中機動車輛保險收入占有很大比例，這種過分依賴某一種產品的經營模式對企業經營產生巨大的風險隱患。在EVA運用中可以了解到提升企業價值是在業務中剔除有損公司價值的，發展有利于企業戰略發展的業務，促進保險企業持續改善公司治理結構，真正準確的計量保險企業創造的真實價值。
4 EVA體系在保險企業的運用
4.1 EVA的計算
EVA是一定時期的企業稅后營業凈利潤與投入資本的差額，其中資本成本包括債務資本的成本和股本資本的成本。計算公式為：
EVA=稅后營業凈利潤-資本總成本=稅后營業利潤-調整后資本×資本成本率
如果EVA的值為正，則表明企業獲得的收益高于為獲得收益而投入的資本成本，即公司為股東創造了新價值；相反，則表明企業價值減少。
4.2 EVA在保險企業運用
將EVA作為保險企業的發展戰略和經營決策的核心評價體系，按照EVA的標準建立一套全面的績效考核指標體系，而在實務運用中經常是將其與其他財務經營指標相結合，建立以股東價值最大化為目標的價值評價體系。從前述中看到EVA的實施是將可持續發展作為發展原則，并在此基礎上實施企業流程再造，重組企業內部的組織架構，建立基于經濟增加值的風險控制和資產管理體系。但是實務運用中，企業是將EVA借助其他分析工具全面完善企業績效管理機制。運用EVA體系雖然能夠走出利用會計利潤進行價值計量的誤區，實現基于經濟利潤的計量，但由于EVA從本質上來說仍是一個綜合性的財務指標，其很難客觀的反應一些非財務性問題。
由于保險公司的經營特殊性，EVA實施過程中會有特別的處理方式。首先，保險企業日常經營中存在大量的流動資產和負債，這部分內容在EVA計算中的一般原則中是將予以調整剔除。但是對于保險企業來說，經營用流動資產及其占有成本不僅不應剔除更需要進行使用效益分析。另一方面，在保險公司的負債中，各種責任準備金占有巨大的比重。責任準備金的提取對保險公司的利潤具有重大影響，這也是保險會計的顯著特點。這些保險企業的特殊處理對EVA的整體運用不會產生多大的影響，因此，保險企業運用EVA是可行有效的。
EVA比傳統的業績評價指標更能深刻的揭示企業效益和效率以及企業的價值創造能力。因此，我國保險企業作為重要的金融產業之一，應當重視EVA指標的研究，更重要的是其在保險企業實務中的應用，其必將提高我國企業對自身價值創造的深刻認識。
參考文獻
中國人民財產保險股份有限公司（以下簡稱“中國人保財險”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 績效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，兼顧過程和結果的四步閉環體系，不僅很好地體現了東、西方企業管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場競爭和未來發展需要。
中國人保財險上市10余年來，已經逐漸從一家傳統的國有保險公司，轉型為一家具有全球視野的現代化企業，其在績效管理方面的探索實踐，對很多類似企業都具有積極的參考和借鑒價值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進行介紹和討論。
PICC績效管理模型
PICC績效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標管理、能力素質模型、360度評價等多種績效管理理念和工具的基礎上，構建了以關鍵業績指標 （KPI） 為核心，以關鍵工作舉措 （KBI） 和關鍵能力素質 （KCI） 為補充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業的量化績效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內企業年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價（如圖1）。
一套體系 （One Program）：中國人保財險各級機構在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統方面，均采用統一、規范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個指標詞典。其中，《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領性文件，《績效管理手冊》屬于操作性手冊，《關鍵業績指標詞典》和《關鍵素質指標詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標。在執行中，嚴格按照PDCA四個步驟，實施閉環式績效管理，確保根據公司戰略分解得出的考核指標能夠全面落地。同時，公司定制開發的績效管理IT系統，可以支持將科學的績效管理理念嵌入系統剛性推行，既提升了效率，又統一了標準，從而在系統中實現“全員、全流程、閉環式”績效管理。
二維視角 （Two Insights）：二維視角是指績效管理不僅關注“結果”本身，同樣關注“結果”的產生“過程”。在過程管控方面，以定期績效質詢的方式來加以保障，每個季度均會召開“績效質詢會”，并特別重視會前的異動指標識別、會中的領導公開質詢以及會后的改進措施跟進，從而形成了持續性的壓力傳導，并有效避免了近因效應對年度績效考核的影響。
三個組成 （Three Components）：績效指標體系由關鍵業績指標 （KPI）、關鍵工作舉措 （KBI）和關鍵能力素質 （KCI）三部分構成。同時，針對不同類別（序列）員工的工作特性，指標體系也體現了KPI、KBI和KCI三者的科學組合，考核內容各有側重（如圖2）。
“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現了全面績效管理理念：KPI主要是定量考核指標，KBI、KCI主要是定性評價指標;KPI、KBI主要源于戰略分解，而KCI主要基于崗位職責;KPI是結果性指標體現過去，KBI是過程性指標代表現在，而KCI是潛質性指標預示未來;同時，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現了“業績+行為+潛能”的全面績效觀點。
在考核指標方面，不同類型的員工必須進行有針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專業技術崗位，可以只考核KBI和KCI;而對于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時，雖然各類崗位都要進行KCI考核，但不同崗位的能力素質要求存在巨大差異，如管理崗側重于戰略洞察、激勵發展和高效運營，而銷售類崗位則更側重于業務拓展、團隊精神和客戶導向。
四步流程（Four Courses）：績效管理是一個循環往復的閉環，包括績效計劃、過程管控、績效考核和結果運用四個步驟（簡稱PDCA四步閉環）。四個步驟相互銜接、周而復始，共同構成中國人保財險績效管理閉環體系。
四步閉環的PICC流程
圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環體系，我們將詳細介紹中國人保財險總部績效管理的流程和重點。
績效計劃階段 （Plan）
績效計劃是績效管理的前提和基礎，同時也是最容易引發爭議的難點所在。一般而言，在進行績效計劃時，會出現以下難點。
如何說服被考核者接受考核指標
要讓被考核者接受考核指標，需要有效解決考核指標的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題：成立更具公信力的績效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見;運用平衡計分卡和目標實現路線圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來使公司的相關考核指標形成有效的關聯體系，并使相關部門的行動統一到公司整體戰略上來，為企業戰略執行提供強有力的保障。同時，為了保證公司戰略目標的實現，我們還采用了“目標實現路線圖”的方式將經營目標進行細化分解，變成一個一個可考核、可衡量的KPI指標（如圖3）。
如何兼顧眼前利益與長遠利益
注重非財務指標設置的考核方式，能有效兼顧企業眼前與長遠利益。在中國人保財險總部所有部門的考核指標中，純粹的財務類指標數量僅占30%，非財務類指標數量（客戶、運營、學習與成長）占到70%。但從考核權重的角度，因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財務結果，因此財務類指標的數量雖然不多，但權重總體而言會達到70%，非財務類指標的權重為30%。此外，針對一些影響公司長遠發展和核心競爭力構建的方面，特別是一些短期內會對財務方面造成負面影響，但長期對公司有利的業務和工作，我們通常會采取單獨考核、剔除考核、考核認可或者設置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發展，免除后顧之憂。
如何平衡定量考核與定性評價
在績效考核指標中，定量指標很重要，也很關鍵，但并不是全部。定量指標不一定能夠滿足所有部門的考核需求，同時定量指標也無法衡量或評估績效的全部。PICC的績效管理模型已經很好地詮釋了定量考核與定性評價的結合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充的績效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價，使得績效管理模型的適用性更強。
如何科學分解預算目標
考核指標的預算目標設置常常會受到被考核者的詬病，因為在分解預算目標時，總是基于一定的假設和預判，但結果往往是“計劃趕不上變化”。預算目標分解下達存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預算目標分解困境，可以從以下三個方面進行嘗試：一是用市場對標的方式來下達預算目標，即按照市場發展水平來對標考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發展，同時也兼顧了市場本身的變化因素，被考核者不會再以預算下達與市場狀況相背離來質疑預算目標的有效性;二是用內部對標的方式來下達預算目標，有些考核指標無法從監管部門等第三方機構拿到可靠的數據，但相關考核又非常重要，此時我們便會采用內部對標的方式來下達考核指標，這種考核方式通常也不會引起過多的非議;三是借助預算分解模型確定預算目標，即通過考核兌現機制迫使被考核者努力承諾超越上級下達的目標，最真實地報送自己力所能及的目標，并盡全力去達成該目標。總體而言就是按照“上級定基調、下級報承諾、獎勵超目標、懲罰未達標”的原則，確定預算目標。
如何平衡指標設置差異化與考核結果可比性
通常情況下，當考核指標差異化設置較為充分時，常常會面臨考核結果的可比性問題。針對此問題，可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財險總部，我們通常會把所有部門劃分為三類，即產品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內部保持考核指標的相對一致性，從而確保最終考核結果的可比性，不同類別部門之間不進行比較。年終績效考核時，按照三個類別分別進行排名并確定考核等級。
如何建立中后臺部門考核指標體系
企業中后臺部門考核指標的設置，一直是績效計劃中的一個難點。除了經常采用的圍繞內部客戶、內部運營、學習與成長三個維度設置考核指標，以及重點強化關鍵工作舉措（KBI） 考核外，將一些不常發生也不愿發生的事項，轉變為局部否決指標，變相實施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類不該發生的事件轉變為0和1的關系進行考核，一件未發生即達成年度預算目標，考核權重內得滿分，發生一件考核權重內得0分。
如何對創新工作實施考核
很多企業都希望對創新工作進行考核，但創新工作到底該如何進行考核卻一直困擾著他們。人保財險總部根據自身業務特點，分別設置了“產品創新”和“科技創新”考核指標，并主要采取四種方式科學設計考核導向：一是用加分項的方式考核創新工作，即創新失敗不會被扣分;二是設定具體的創新認定標準，即僅對達標的創新項目進行獎勵;三是設定創新加分上限，鼓勵大家扎實開展創新工作，而不是盲目追求創新;四是鼓勵協同創新，創新成果一經認定，牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。
如何對于例外事件規范實施獎懲
年初績效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個部門全年的績效表現。筆者認為，一個完備的績效計劃，一定要有一個富有彈性的“兜底條款”，用以彌補績效計劃過于明確、過于剛性的不足。同時，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進行約束，防止彈性過大導致對整體結果的扭曲。為有效解決上述問題，中國人保財險總部在每個部門的績效合同中都設置了一個“加減分項”，僅針對非常突出的績效表現或非常重大的經濟損失實施加減分，并明確了加減分上下限要求。
過程管控階段 （Do）
過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標保質保量實現的關鍵環節。中國人保財險總部的過程管控機制，是借助“季度績效質詢會”這一特殊方式來加以實現的，具體流程如圖4所示。
與傳統的匯報述職不同，季度績效質詢會的突出特點可以總結為：會前進行異動指標識別;會上所有部門均需在固定時間內采用統一PPT模版進行匯報;質詢會期間每個部門都要接受領導質詢;現場根據述職情況進行考核打分;會后擬訂改進計劃，并于下一次質詢會召開時匯報改進計劃完成情況。
看似簡單的過程管控機制，經過多年的持續推動實施，可以取得非常顯著的成效。如規范匯報模式，使會議效率大大提升;持續傳導考核壓力，促使各級管理者增強緊迫意識;強化“質詢環節”，持續提升績效表現;將工作成效評價蘊含于完成過程之中，有效提升主觀評價事項的客觀性;實現信息溝通，增進與會各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門壁壘的束縛。
績效考核階段 （Check）
績效考核是所有人都會重視的關鍵環節。除定量指標計算外，定性指標如何客觀公正評價也是一直困擾業界的待解難題。針對相關指標評價，中國人保財險總部從以下兩個方面進行了探索。
打破部門壁壘、強化內部協同
部門壁壘、內部協同問題是所有大型企業都可能面臨的問題，相關問題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領先公司，在內部協作、資源整合、反應速度等方面也會不同程度地存在類似問題，這與大公司本身所固有的特點是密不可分的。
在績效考核過程中，建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，以及建立聯動考核指標體系，有助于解決部門壁壘和內部協同問題。建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，是指按照服務流向反向設計考核評價流向，重點由基層公司對總部前臺部門實施評價，由前臺部門對中后臺部門實施評價。
建立聯動考核指標體系，則有助于持續強化各部門間的利益關聯和內部協同，充分發揮績效管理“整體大于局部”的協同效應
此外，建立“利益共享、責任共擔”的協同考核機制，即在相關業務發展指標考核時認可產品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵渠道之間強化內部協同，分享收益，共擔責任，起到有效避免內部爭搶和資源重復投入問題。
如何完善定性指標考核評價環節
傳統定量指標的考核通常不會引發太多質疑，但績效考核環節，如何讓主觀評價的結果更加客觀化，是常常困擾人們的一個問題。對應中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結果更加客觀。為達成以上目標，我們重點從以下三個方面進行了探索：
按照“誰了解誰賦分”的原則設置考核關系。主觀評價指標，無論是工作事項，還是能力素質，唯有讓了解被考核者的人實施賦分，其評價結果才可能更加客觀。
列明細項實施考核賦分。為盡可能降低賦分評價的主觀性，對于依托績效管理系統組織實施的考核賦分，盡可能采用列明細項的方式進行賦分。如，關鍵工作舉措 （KBI） 多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進行評價賦分;關鍵能力素質 （KCI） 通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質項不對人”的原則，對能力素質指標進行逐項賦分。
依托績效管理系統實施賦分糾偏。任何主觀事項的賦分，如果不設置一定的糾偏機制，“老好人”和惡意賦分現象就很難杜絕。同時，如果不借助糾偏機制使各有權賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價結果也就很難進行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題，我們參考正態分布原則，對考核系統進行了設置。如關鍵工作舉措 （KBI） 和關鍵能力素質 （KCI） 的考核均采用逐項賦分方式;為減輕有權賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進行賦分，系統默認設置3分;賦分標準5、4、3、2、1分別對應優秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時，我們給予部門負責人一定的調整權限，以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項的評分結果客觀化。
反饋運用階段 （Action）
很多企業都將績效考核結果與績效獎金兌現進行了關聯，但績效結果的運用僅僅局限于此嗎？作為績效管理PDCA閉環不可或缺的一環，績效結果的全面應用至關重要。以下的幾種績效結果應用能夠更好地體現績效管理的激勵作用。
將公司整體業績情況以及部門績效考核結果與員工個人績效獎金兌現進行關聯;建立績效積分制，一定的時間周期內調整員工薪酬等級和薪酬檔次;建立績效考核結果與員工職務晉升關聯機制;實施全員績效反饋。
此外，在中國人保財險總部年度績效考核結束后，所有管理者都會與直接下級進行績效面談，并將面談結果自行錄入績效管理系統，相關內容需獲得直接下級的確認。同時，績效管理系統還會將關鍵能力素質 （KCI） 考核結果自動反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績效差距（如圖5）。
結語
中國人保財險的PICC歷經5年的持續完善提升，員工對公司的績效管理體制認同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實施了一次問卷調查。與2008年相比，員工在所有19個問題的正面評價占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價占比高于70%的達到15項，平均提升了32.87%。
內容摘要:本文分析了我國目前人力資源外包的主要項目,進而分析了人力資源外包的兩種趨勢,一是卓越人才管理,二是戰略性人力資源管理,最后指出,我國人力資源外包主要限于中小金融機構,以及大型金融機構的繁瑣事務,隨著中小金融機構的成長,完全可能出現將外包業務自營的局面。
關鍵詞:人力資源 外包
人力資源管理外包分析
金融機構進行人力資源外包,節約經費是最重要的原因。“利潤最大化,成本最小化”是現代企業運作的一條金科玉律。對企業來講,從專營業主那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務,遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。此外,金融業在產品市場上的競爭焦點已由傳統的價格競爭、功能競爭和品質競爭等轉向了應變能力競爭、客戶價值競爭和技術創新競爭,人力資源管理外包可以讓企業集中精力面對眼前和未來的競爭。
通過人力資源外包,人力資源部可以重新界定自己的角色。以保險行業為例,大多數人力資源部門由于忙于日常的招聘、培訓、薪酬、崗位、法定福利等基礎事務性工作,幾乎沒有過多的精力從戰略管理和人力資源長遠發展的角度,對人才的挖潛和培育進行思考、規劃和推進。在風險可控的前提下,如果能夠將一些事務性工作外包出去,必將對優化管理模式、改善服務品質產生積極的推動作用。變革推進器,人力資源部門要設法讓組織成員愿意接受改變,讓企業的文化能持續去推動變革的進展。策略伙伴,既然外包出去的是作業性、行政性的工作,留下的工作都是具有獨特價值,如企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展管理、企業文化建設等。人力資源部專注于為關鍵人才創建發展平臺,充分了解他們的需求,挖掘他們的潛力,培育他們的忠誠度。
目前,我國人力資源管理外包項目主要有:代辦手續。代辦員工的錄用、調檔、退檔、社保開戶變更、年檢等手續,以及外來人員綜合保險和住房公積金;代辦人才引進、居住證、就業證、商業簽證手續;戶口掛靠及檔案委托管理相關的人事手續。受用人單位委托招聘崗位所需人才。如把尋找求職者信息、招聘廣告、招聘面試、預篩選、測試、求職者背景審查以及推薦人調查、雇員租賃等外包出去。員工培訓。如技能訓練、基層管理人員培訓、安全培訓、團隊建設訓練、計算機培訓等。薪酬與福利。國家法定的福利如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作,還有負責員工工資的計算與發放以及薪酬設計等。崗位設計。勞務合同與工傷事故管理。負責勞動合同或勞務合同的審查和簽訂;勞動合同履行過程中的日常管理;協助客戶處理工傷、死亡事故;負責解除與終止勞動或勞務合同。其它。人事政策與人事法規咨詢、調解勞動爭議;員工滿意度調查、薪資調查等。
人力資源外包的趨勢
隨著人力資源管理職能發生的重大轉變,人力資源外包出現了兩種趨勢:一是卓越人才績效管理模式,二是戰略性人力資源管理。
卓越人才績效管理。卓越人才管理使傳統的員工生命周期由招聘、培訓、績效管理、人才保留向人才生命周期的定義、發現、培養、部署轉變。新的人才生命周期機制:根據總體業務戰略制定獨特的人才戰略,并對這種人才戰略進行產業化改造。通過定向采購、招聘、員工規劃進行人才的定義及部署。通過各種學習及協作方案培養高度專業化的員工人才。評估并管理人員績效,將報酬和激勵與業績掛鉤。通過創新和持續改進在人員績效中找到新的價值源。總之,卓越人才績效管理核心是“定義、發現、培養、部署”。
如圖1:企業根據環境、自身能力等因素確定業務戰略,之后根據業務戰略確定人才戰略,人才戰略需要人才生命周期管理來實現,人才戰略的成敗表現在人才自身的績效上,所有人才的績效就構成了相應的業務成效。在這個邏輯鏈條中,有三條反饋機制:員工個人的創新機制,創新改善績效,也改善人才戰略的制定、執行本身;報告和分析等監測機制,人才戰略對績效是有預期的,預期績效與現實績效進行比較,發現差距,找到原因,就可以完善人才戰略的執行能力;業務和員工的匹配機制,主要是通過能力架構設計來實現的,即核心競爭力反映企業的能力,企業能力是由人才能力組成的,再從市場上招聘或者直接培養相應能力的人才。
戰略性人力資源管理,它將主要精力放在推動企業戰略目標的實現上,并確保并購的成功:參與戰略規劃,設計高效的招聘選拔系統以滿足公司對高質量人才的需求;建立既具有現實意義,又具有前瞻性的培訓和發展體系,為實現企業整體戰略目標增強人力資本基礎;開發績效考核體系,確保員工行為符合組織發展目標要求;優化薪酬制度,最大程度上激勵員工的積極性,進而推動企業戰略目標的實現。制定并購決策。參與組織再造和流程再造,要求員工具備獨立完成多項任務的素質,企業的人力資源體系提供綜合技能人才;要求人力資源部門從事務性工作中解脫出來,進行高附加值的人力資源管理工作。
如表1所示,由于并購所接觸到的全新的人物和企業文化,人力資源部必須在并購過程中的每個細節投入全部精力進行研究,確保并購的成功。而那些常規性、事物性的人力資源管理則可以外包給那些熟練的公司。在外包雙方經過一定時間的磨合之后,這些常規事物性的工作完全可以被完成好。
對我國人力資源外包的思考
目前,招聘外包和培訓外包得到了我國商業銀行的廣泛認可與普遍實行,但是其他外包方式,如薪酬管理外包、福利管理外包、績效管理外包等,在商業銀行外包戰略實施中遇到了一定的阻礙。
目前,銀行把一些職能諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去是不妥的。金融企業的人力資源長短期規劃、員工職業生涯設計、企業文化建設等也不適合外包。主要原因在于:中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,但準入條件、行業規范、評價標準、監督體系和風險應對機制均不很完善,市場不夠成熟。外包商可能將來與銀行分享合作中的知識產權,甚至向競爭對手泄露經營管理方面的機密。所以,行業協會或監管部門必須盡快對外包行業企業進行規范,對客戶信息和金融機構的商業秘密保護做出專門規定,加強日常監督,給予必要的引導和幫助。
我國的人力資源外包與國外相比有一定差距,要注意實施人力資源外包的兩個前提。一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點,這使人力資源外包成為可能;二是人力資源專業服務機構的發展,為人力資源外包提供必要的外部條件。盲目發展人力資源外包,會帶來巨大的風險。
我國金融后臺人力資源外包主要是那些新成立的金融機構,如證券公司、基金、保險公司。對于行業大公司來說,一般只是將繁瑣的事務性工作外包,以降低人力資源管理成本。中小金融機構隨著業務的不斷擴展,出于規模經濟效益和增強可控性的需要,在外包質量不是很理想的情況下,金融機構完全有可能自營人力資源外包。
為規范我國金融后臺人力資源外包工作,需要加強以下工作:借鑒國外經驗,制定人力資源外包的標準,以提高外包質量,降低行業風險;培育外包市場,細化整個產業鏈的分工,提高效率收益;從法治、行政、經濟等角度建立行業基礎設施,降低交易成本,推動行業發展。領頭人力資源公司形成一定的人力資源外包品牌,就成為市場的推動者,推動市場壯大和成熟。
參考文獻:
本屆峰會的主題是“創新無邊界”，與會嘉賓就保險業的科技發展趨勢、后援中心暨呼叫中心坐席外包服務、新一代財險核心業務、保險商務智能解決方案、智慧商務及移動應用產品進行了探討。
后援中心暨呼叫中心成新趨勢
作為國內最專業的保險呼叫中心外包服務商之一，軟通動力公司在行業經驗、管理團隊等諸多領域保持先進地位，管理團隊從業經驗平均超過12年，管理經驗超過10年。
呼叫中心的核心平臺組成包括PBX核心語音平臺、CTI路由、錄音系統、IVR自動語音組成。目前，由Genesys推出的SIP 整體解決方案在市場上較受歡迎，該方案技術領先，并有較多的大型呼叫中心成功案例；其對多媒體的強大處理能力（語音、IM、視頻）和路由功能，為險企提高了業務效率。該系統還可支持最多的第三方SIP設備，便于與其他產品CC互通。
專家指出，未來呼叫中心服務的發展模式，將以客戶驅動為理念，提供客制化的外包服務，幫助客戶擺脫繁重的管理維護工作，從而專注于核心業務。為企業用戶提供平臺外包，所有的基礎設施外包服務均可與業務流程外包捆綁，以達到最佳效果。有多種招聘渠道和合作關系。并有著具備業內領先的呼叫中心管理經驗的管理人員。
新技術推動保險業資金管理
由于保險公司分支機構眾多，每天資金量流量和存量也非常大，因此保險公司資金管理決定了保險公司風險管理水平和業務發展速度。目前，大多數保險公司原有資金管理模式主要是通過各種規章制度管理賬戶，由于各分支機構財務人員的水平參差不齊，難以規范分支機構資金的匯劃，效率非常低，資金風險很大。在IT系統方面，保險公司現在的資金管理一般通過各家商業銀行的網上銀行進行管理。由于各行網上銀行相對獨立各分支機構的賬戶信息、資金信息被局限在各行的獨立數據區間處理，通常需要人工進行數據的匯總，缺乏統一的信息管理系統，限制了集團對保險資金運用和資源配置的靈活性、實效性，無法實現各管理系統間的協同管理。未來保險行業資金管理信息化發展方向是：“構建統一的資金管理平臺，針對保險行業特點設計風險控制和投資管理、資產配置、資產托管管理等功能系統，加強償付能力指標體系的應用，推進財務系統與業務系統的整合，努力做到業務、財務、資金的協同，實現資金流、信息流與業務流的有機整合。”
軟通動力新一代保險資金管理解決方案結合我國保險行業資金管理特點和保險企業集團化管理、系統協同管理的整體需求和資金管理未來發展的需要，為保險公司提供的一套完整的、具有前瞻性的一體化解決方案。資金管理系統的標準業務功能主要包括跨行的賬戶管理、交易結算管理和整體資金流動性管理；同時，可以根據壽險、財險不同特點的保險資金投資配置管理、投資運營風險管理、保險資金托管管理、資金報表管理，支持保險行業的全面資金管理。
通過資金管理平臺建設，可以提高保險資金運用水平，可以建立以償付能力為核心的動態監管體系，將資金運用的監管融入資金管理系統中，完善保險資金運用監管，提高保險投資的盈利能力，控制投資風險。同時，可以強化保險資金運用的內部管理?,提高資金使用效率，增加保險資金存量，擴大保險資金運用規模。?第三，通過系統建立健全崗位責任制，明確責權，對資金運用的各個環節實施嚴密的審批流程和規范的管理?，全方位強化內控機制和監督機制，防范資金風險。
財險核心業務系統面臨的挑戰
國內財險核心業務系統發展伴隨保險行業的發展大致經歷了以下五個階段：第一階段，保險行業復蘇起步時期，業務處理以手工管理為主，到上世紀90年代初，基本沒有成型的業務系統支持；第二階段，保險行業實行產壽分業，到上世紀90年代末，核心系統以滿足出單為主，系統小而分散，技術多為兩層架構，同時分支公司可獨立開發和維護系統；第三階段，保險行業對外開放，實現集中管理，在2000年――2005年，核心系統逐步實現三層架構，逐漸實現集中管理，兩核管理，全險種全流程；第四階段，保險行業快速發展，保險主體日益增多，競爭加劇，2005年――2010年，核心業務系統處于全面整合階段，實現了業再財一體化、多渠道支持、內外部多系統的整合；到目前，核心系統已向面向服務、組件化發展為主，未來5年，隨著新技術應用，新一代系統在客戶體驗，支持快速變化，以及引導銷售服務創新方面將會有更多的突破和發展。
在當前保險業快速發展的背景下，財險核心業務系統還面臨著四大方面的挑戰：1.價值鏈支持：對保險價值鏈上包括行業監管、合作伙伴及直接客戶等服務支持還比較被動和不足。2.業務運營：對靈活應對保險公司業務變化，風險管控及精細化管理，快速推出新產品等方面問題還比較突出。3.IT管控：大部分保險公司需求管理機制，質量保證體系還是較欠缺。同時在與供應商合作方面不能做到雙贏，導致服務品質得不到保障。4.數據管理方面：保險公司數據的標準化、數據的完整性以及業務數據的價值利用方面還存在較多問題。
業務系統發展面臨的這些挑戰，需要一段時間來逐漸解決，軟通動力新一代財險核心業務系統以“強適應性”為宗旨，充分應用新技術適應和支持業務變化，快速滿足業務及監管要求。通過工作流引擎與規則引擎，支持業務靈變化，通過接口統一化、組件配置化、報文模板化，支持動態調整。針對國內的車險平臺，通過組件庫和模板庫支持快速調整，通過建立獨立、高擴展性的影像系統，支持業務處理無紙化。完善的組件庫和模板庫，可以減少系統開發的工作量，縮短系統上線時間，降低維護成本。
保險智慧商務及移動應用受關注
近年來，保險業的銷售和服務面臨著很大的挑戰。擺在保險公司管理層面前最大的難題是：一方面，市場主體增加帶來的競爭壓力加劇；另一方面，行業的監管卻越來越嚴格。而新興商業邏輯和傳統商業邏輯對渠道和運營帶來的挑戰同樣艱巨，保險公司的新科技應用的推廣，造成用戶需求不斷變化，行業領導者對銷售和服務模式的不斷創新，則為后來者設置了較高的競爭壁壘，不少險企因為沒有可信的數據分析幫助決策，難以實現從粗放型經營向精細化經營的轉變，等等。要想解決這些難題，必須依靠智慧商務模式，而注重多渠道整合的智慧商務模式已成為趨勢。
在現有的技術廠商實踐中，由IBM推出的智慧商務平臺備受關注。該系統通過建立統一的客戶視圖數據，建立完整、合理的客戶數據，定義“以客戶為中心”，服務于未來智慧商務平臺的擴展需求。其目的，就是為了提供以客戶為中心的360度視角的數據視圖，從中便可以準確地知道何時、何地、以什么方式，客戶同保險公司之間發生的所有行為，獲得客戶的個人愛好、理財習慣、不同階段的需求長期積累的高質量客戶數據，對保險公司各方面工作的提升提供有力幫助。
軟通動力智慧商務平臺的服務對象，是所有智慧商務平臺的服務者和使用者，主要分為：個人客戶、企業客戶、中介機構用戶、內部用戶、坐席。平臺可分為網絡平臺、呼叫中心和后臺管理中心三部分。為實現完整的網上業務，該平臺還需要利用一些合作伙伴提供的服務，最主要的服務包括：實現交易完整：需要第三方證書管理機構；提供證書及密鑰管理服務實現網上結算：需要第三方支付平臺或銀行提供網上支付服務；實現短信隨動的信息跟蹤，需要短信服務；實現呼叫中心標準坐席功能；合作伙伴渠道接入功能等。與之對應的，智慧商務平臺還需要完成呼叫中心平臺、移動應用系統等進行基礎數據、業務數據的交換。
移動互聯網技術和應用發展迅速，保險行業也一樣，在客戶服務及移動展業方面的應用備受各保險公司的關注。軟通動力移動應用產品包括壽險行銷支持系統、產險經理人系統、車友服務平臺、車險移動查勘系統及移動辦公系統，這些系統構建在軟通動力移動云服務平臺上，使各種應用具有強健的后臺支撐。
一體化的融合BI解決方案
長期以來“重業務，輕管理”的思想導致保險行業在BI（商務智能）領域投入嚴重不足。與會專家介紹，目前有超過1/3的保險公司沒有建立BI數據平臺，只有簡單的基于業務系統的報表系統，難以滿足日益增長的管理需求需要。業務、財務、再保、投資分析應用割裂，大量的業務分析報表，很少涉及財務，幾乎不涉及再保和投資，難以形成統一企業信息視圖。商務智能系統、業務系統分離建設，缺乏溝通。一方面業務流程得不到足夠的數據智能支持，另一方面商務智能系統的分析結果更多地停留在報告上，商務智能更多地體現為報表，商務智能系統的發展體現為報表越來越多，沒有融入企業的運營流程，促進企業管理水平的提升。以上就會直接導致，重視不夠，投入不足，應用不廣，對管理支持不夠，與業務融合不足，重復的報表與報告，難以真正實現數據的價值。
關鍵詞：體育教師；HRMIS；開發；思考
受傳統觀念的影響，目前我國體教獲取教學信息的途徑多數單一：未能意識到數據庫、
網絡信息資源在教學和科研中的重要作用。在經濟條件較好的地區，大部分學校都有校園網，
但很多體教沒有充分利用網上豐富的信息資源，甚至少部分體教還會排斥網絡信息資源。
隨著體教國際化的加速，國內外眾多學者開始意識到體教管理模式改革的重要性。目前國際體教正在HRM的軌道上發展，受世人關注的中國體教也必須加快發展HRM的步伐。因此，開發HRMIS符合體教國際化的要求。
一、開發過程的開發原則
HRMIS的開發應遵循二人原則。即，一、系統原則。以系統科學的理論和方法為基礎。把開發對象當作一個系統進行分析，分析研究時要考慮系統各部分、各環節之間的聯系，然后運用最佳的技術和方法尋求最滿意的整體優化結果。二、規范原則。包括組織管理的規范化：信息收集、整理、傳遞的規范化。三、協同原則。HRMIS的開發是一項復雜的系統工程，是系統開發人員與用戶之間、開發人員之間不斷交流、協同的過程。
二、生命周期法的開發流程
一般認為：一個系統的開發過程可以分為5至7個階段。根據體教的獨特性結合當前體教的管理模式，本文將體教HRMIS開發過程分為6個階段。
（一）系統調查階段：收集所有關于r體教HRM的信息，明確當前組織所面臨的問題。決定為解決這些問題進行系統開發的基本方法和策略等。
（二）系統分析階段：明確目前體教HRM的需求，明確HRMIS的重要因素，并對其進行成本效益分析。
（三）系統設計階段：體教HRMIS的概念沒計，包括數據庫的結構、信息處理方式和用戶界面等，明確新系統的功能和使用方法。
（四）程序開發階段：根據體教HRMIS的需要進行物理數據庫設計，軟件編程，凋試和檢應。
（五）系統實施階段：準備體教HRMIS規程，實施系統的安裝與轉換以及對終端用戶的培訓。
（六）系統維護階段：使用并維護體教HRMIS，對系統進行評估，計劃對系統的升級和改進。
三、開發內容
根據當前國際體教組織機構中HR開發的設置和發達國家HRM結構設置，結合我國現行體教管理組織機構和管理模式。本文將我國體教HRMIS開發內容結構設置為：教學管理、傷殘保險管理、薪酬福利管理、績效管理、培訓管理和基礎事務管理六個管理分系統。
（一）教學管理：引進國際先進的HR管理系統，對所有教學進行系統管理，同時注重體育教學的實州性。
（二）傷殘保險管理：當前，國內的商業保險公司基本上能夠滿足我國體教的保險需求。我們應收集數據，針對不同項目的體教開發快速實用的傷殘保險管理系統。
（三）薪酬福利管理：安全性電子郵件處理和電子簽名的誕生，使得新的應用系統支持體教進行個人財務狀況分析和個人退休金的科學規劃。互動語音應答器（IVR）作為一種功能強大的工具和網絡通訊系統的整合為福利專員更有效地利用計算機系統開展工作，提供了更為廣闊的空間。
（四）績效管理：通過網絡和軟件系統，管理者有能力掌握組織核心競爭的狀況，并合理地配置體教已有的知識技能。平衡計分卡，360度績效考核等現代管理理念也被引入實際，與IS一道，為組織績效管理工作的有效開展，提供了管理技術的雙重保障。
四、開發中應注意的問題
1.全面分析實施系統的必要性以及來自管理高層的堅定支持
首先，體教事業規模的擴人，使得傳統意義上的手工處理HR事務已不能充分滿足自身快速發展的需要，這時候應該考慮引進體教HRMIS。其次，要充分考慮作為組織變革引領者的HR部門，其自身內部的各項職責分}：是否明確。最后，根據組織需要引進外部廠商共同開發體教HRMIS。體教HRMIS作為信息化總體戰略的一個重要的組成部分，能得到管理者最大限度內的認可與支持，對此項目的順利實施和成功應用來說非常必要。
2.以HR部門為主導及時組建項目小組并注意廠商雙方的積極協調和有效溝通
經過項目前期可行性分析之后，一日.決定要啟動體教HRMIS項目的實施，就需要及時組建負責該項目實施的項目小組。項目小組組長一定要由組織高層領導來擔任，以正確引導項目實施的方向并協調有關各方的利益。廠商方的項目小組對自己的軟件非常熟悉，同時應具有成熟而豐富的實施經驗，而組織方的項目小組對自己的需求、流程定義等都很明確，尋求到雙方的結合點就可以順利推動項目的實施工作。
五、開發的作用與啟示
1.作用
全國體教HRMIS的開發提高了HRM的效率；促進了我國體教事業的發展；加快了我國體教管理步入國際化軌道的步伐；推動了我國體教管理改革的進程；增強了我國體教在世界的競爭力：邁出了全國體教制度改革的第一步。
2.啟示
中國體育制度的改革可以采取循序漸進的，同一模式最小化的區域組織進行試點。體教作為全國體育的一個縮影，完全具備這個條什。但有一點值得注意：任何管理模式的革新都離不開HRM這個核心。所以，HRM必將成為整個體育管理體制改革的先鋒。
參考文獻：
[1] 孫柏瑛，祁光華.公共部¨人力資源開發與管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004，8
2006年5月8日，華為胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡，25歲；
2006年2月25日，東軟集團張東在周末加班時因心臟病突發猝死，36歲；
2006年1月21日，上海中發電氣董事長南民，因急性腦血栓辭世，37歲；
2004年11月7日，均瑤集團董事長王均瑤因患腸癌醫治無效死亡，38歲；
2004年10月14日，地產巨子湯臣集團湯君年因糖尿病并發癥病逝，56歲；
……
2004年3月4日，大中電器公司總經理胡凱心臟病突發離開人世，52歲；
2005年1月4日，陜西金花股份副董事長徐凱自殺；
2005年1月1日，山西運城鑫龍實業有限公司董事長趙恩龍跳樓自殺；
……
這僅僅是企業存在的員工健康問題幾個極端的“過勞死”和自殺的案例，企業員工特別是高級管理人員普遍存在著健康問題，應引起廣泛的關注。
員工健康不是員工個人的事
在中國，企業中員工存在的健康問題所導致的損失是比較嚴重的，直接經濟損失是巨大的，間接損失更是無法估算。
企業震蕩。企業主及企業高管是企業的核心、靈魂，而他們的健康狀況最令人擔憂。“過勞死”和自殺屢見不鮮，其他的健康問題更是普遍。企業高管層因為健康因素、死亡而引起企業高管突然、無序的更替，會使企業陷入動蕩之中，特別是民營企業。中國民營企業的創建與發展在很大程度上是依靠企業主要管理者的人脈關系、個人風格及威望、極強的個人英雄主義。由于企業高管的健康原因而導致的企業高管突然更替，企業能否正常運轉甚至生存就不得而知了。
企業效率損失。《財富》（中文版）的調查顯示：絕大多數的經理人認為壓力已經對工作和生活帶來眾多負面影響，其中 48% 的人認為導致工作效率降低，30% 認為導致對工作缺乏興趣，42% 認為導致出現失眠或其他睡眠問題，40% 認為導致消極情緒產生。據估算每年企業因為員工健康原因而造成的效率損失超過10億人民幣。
直接經濟損失。企業中的健康問題會大幅度增加企業的醫療支出。如每年矽肺而造成的直接經濟損失就達120多億元,這對勞動者、企業和國家都造成了嚴重的經濟負擔。再據有關部門統計,某省現存活塵肺病人10789例,每人每月按3000元的最低開支,每年損失約有4億元。
有健康才有效率，有健康才有穩定
以前中國企業家普遍關注的是：治理結構；人力資源的開發、激勵；企業資源的整合；企業如何適應市場等。事實上企業注重管理機制對外界的適應性，而忽視了最根本的基礎――人對企業發展的適應性，即人的健康狀況對企業發展的影響。
企業中人的健康應該是企業健康的重要組成部分。個體健康的損害也會破壞組織的健康，并最終導致經濟損失。有健康才有效率，有健康才有企業的穩定。因此，通過為員工提供健康的工作環境，可以提高他們的工作效率，提升公司的凝聚力，防止企業震蕩，并獲得可持續發展的能力，因此，員工健康管理勢在必行！
員工健康管理是指對個人或人群的健康危險因素進行全面監測、分析、評估以及預測和預防的全過程。其宗旨是調動個人及集體的積極性，有效地利用有限的資源來達到最大的健康改善效果。作為一種服務，其具體做法是根據個人的健康狀況進行評價和為個人提供有針對性的健康指導，使他們采取行動來改善健康，并由此帶來豐厚的回報。
員工健康管理能降低人力資源損失。通過健康管理，使得企業能夠及時掌握員工的健康狀況，有效解決企業中的健康問題。而健康問題的解決，特別是企業核心人才的健康問題能夠得到有效保障，為企業健康穩定發展奠定了基礎。健康管理可以有效提高廣大員工的健康程度，減少缺勤。
提高員工績效水平。有效的員工健康管理可以提高員工身體素質，使員工工作精力充沛、生產效率高；減少因生病缺勤等產生工作不協調、影響工作進度。有效的健康管理可以緩解壓力，提高工作績效。個體感知的壓力與個體的績效呈倒U型關系，當企業給與個體一定的壓力時個體的績效會提高。如海爾等企業進行相應的改革，增強員工的壓力，員工績效快速提升，企業飛速發展。但當壓力達到一定程度、超過員工的承受能力時，員工的績效水平會顯著降低，有的員工甚至會離開企業。而現在的企業員工承受的壓力太大，需要減壓。
減少經濟損失。進行員工健康管理，為員工提供良好的工作環境，及時有效預防、解決員工的健康問題。可以大幅度降低員工疾病發生率，降低企業的醫療及相關支出。美國經過20多年的研究得出了這樣一個結論，即健康管理對于任何企業及個人都有這樣一個秘密，即90%和10%。具體地說就是90%的個人和企業通過健康管理后，醫療費用降到原來的10%；10%的個人和企業沒有進行健康管理，醫療費用比原來上升90%。
增強企業總體實力。推行員工健康管理，同時也是完善企業各方面管理、特別是人力資源管理的過程。這也是一項激勵員工的福利待遇和激勵手段。完善、有效的員工管理可以大幅度提高員工忠誠度、提升企業形象、增強企業總體競爭力。
聯想、大唐電信等企業開始實施EAP，即員工幫助計劃，該服務在緩解工作壓力、改善工作情緒、提高工作積極性、增強員工自信心、有效處理同事／客戶關系、迅速適應新的環境、克服不良嗜好等方面給予員工以幫助，使企業可以節省招聘、培訓費用；減少錯誤解聘；提高組織的公眾形象；改善組織氣氛；提高員工士氣；改進生產管理等。
員工健康管理是系統工程
員工健康管理的實施是個綜合性工程，涉及到企業的方方面面。企業在推行健康管理時必須有高層的支持并且有專門的執行機構，配備有相關專業背景的人員，以保證健康管理體系的建立和順暢運行。可以在以下幾方面開展員工健康管理：
管理理念的革新
人力資本是企業的最基本也是最重要的資源，是企業生存、發展的根本。企業應該關注人力資本的健康，而不只是無限制地開發、壓榨。現在的企業為降低成本往往是一個“蘿卜”幾個坑，隨意地、無限制地加班。員工的工作任務與壓力大大超出了員工身體、心理的承受能力。企業應該承認員工是個“人”而不是工具，應該在員工所能承受的范圍內設置目標、布置工作任務。企業不僅僅是一個盈利組織，企業還是社會單元，擔負一定的社會責任。企業應該擔負起對員工的責任，關愛員工。
員工健康計劃
員工健康計劃是企業通過專門的部門建立員工健康檔案并對每個員工的健康問題進行指導、跟蹤，同時在企業層面改進工作流程、環境等，及時預防、解決員工的健康問題。健康計劃的主要步驟是定期體檢（包括身體體檢和心理評估）、健康指導、企業改進。建立員工健康檔案，根據健康檔案對員工進行個別的飲食、生活習慣指導并提供相應的醫療、心理咨詢，幫助員工解決健康方面的問題。同時根據企業中存在的健康問題，對企業的工作環境、飲食等進行改進，以改善員工的健康。企業的健康管理計劃應該有相應的部門負責實施，以保證各項措施切實落實。
心理培訓
心理培訓是緩解員工壓力、改進員工心理健康的一種重要的方式。企業可以在兩個層次上對企業員工進行心理培訓。一是企業的直線管理人員。對企業直線管理人員進行心理培訓，提高其自身的抗壓能力，同時也可以對下屬員工進行一定的心理輔導。二是普通員工。對普通員工進行心理培訓，促使員工了解心理知識，提高自我健康管理的能力。與此同時企業應該有相應的心理輔導機構，由專業的心理輔導人員對員工的心理問題進行指導、解決并開展相關的心理培訓活動。百度已經開始實施心理輔導員制度，首個心理輔導員已經上崗。
完善人力資源管理
國內企業員工健康問題，特別是企業中的壓力問題有很大一部分是由于人力資源管理不完善所引起的。大部分企業并沒有進行完善的人力資源管理：缺乏員工職業生涯規劃、缺乏相應的職業發展通道建設、缺乏完善的績效管理、缺乏全面的培訓、缺乏人性的福利等。由此導致員工的個人價值不斷降低，員工對前途迷茫，產生巨大的心理壓力。完善人力資源管理，不斷提升員工的價值和不斷上升的空間，可以緩解員工這方面的心理壓力。企業里存在的員工健康問題特別是心理問題，對從事人力資源管理的人員提出了更高的要求。人力資源管理者不僅要掌握人力資源管理的理論與技術，還要熟悉相應的心理知識。員工健康管理應該是員工福利的一個重要組成部分。企業應該嚴格執行休假制度，開展帶薪休假、彈性管理、健康指導，并開展各類文體娛樂項目，有效豐富員工生活、鍛煉身體、緩解壓力。
EAP
EAP（EmployeeAssistance Program）在上個世紀50年代起源于美國，經過近20年的發展，EAP已經從最初的對酗酒、濫用藥物等行為矯正，發展到現在對個人問題的全面幫助。現在的EAP還涉及到與員工心理問題相關的組織和工作設計、企業文化、管理風格、員工發展等方面，EAP越來越多地與企業的人力資源管理聯系在一起。
企業建立EAP的最初和最終目的在于降低成本、提高效率。隨著社會發展，越來越多的人認為關心員工的心理問題是企業的責任，而且得到了司法方面的支持。因此，許多發達國家把EAP視做社會保障和福利。
職業安全健康體系建設
推進職業安全健康體系建設可以很好地預防各類職業病。SA8000即企業社會道德責任標準也值得我們借鑒，自1997年在美國問世以來，受到了公眾極大的關注，在美歐工商界引起了強烈反響，也是繼ISO9000、ISO14000之后出現的又一個重要的國際性標準。歐美國家開始普遍采用該標準，同時也開始要求關聯企業推行該標準，該體系要求企業行為公民化、道德化，其中重要內容就是要求企業關愛員工、善待員工。在企業中推行該體系可以強制企業給予員工一定的健康保障。
