時間：2023-06-22 09:39:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇科研團隊績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1. 科研活動的特點。首先，科研工作是一個復雜而系統的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規律可循，對績效考核周期的設定是一大挑戰；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發項目過程中出現的問題很難區分責任；最重要的一點，研發活動是一種創造性的活動，其研發的過程和結果，都很難量化。研發的成果在進行產業化之前，很難精確的判斷其價值，而且產業化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產業化的成果，也很難區分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產業化的過程，哪些是來自于產品市場推廣的過程。
2. 科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由于專業和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現與價值體現，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。
二、科研團隊績效管理的現狀
1. 在績效管理角色定位上出現偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發經驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。
2. 混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環節，忽視了績效管理其他的環節，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
3. 科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。
4. 績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創造性的發揮；有的企業只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創新性等定性指標，無法對團隊的戰略進行有效支撐，也無法體現員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發展性和戰略性指標，導致績效管理與團隊戰略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續發展。
5. 績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業發展相關聯，從而失去了績效管理的價值。
三、科研企業在績效管理中的策略分析
1. 樹立先進的績效管理理念。績效問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過員工的工作成果來實現，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業績目標統一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優表現，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。
2. 建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續提升的循環過程。
績效目標制定是績效管理的第一個環節，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰略目標保持一致，研發團隊的管理者將團隊的戰略目標逐級分解，在和研發人員溝通達成共識之后，一起制定研發人員的個人的績效目標。績效目標的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的（measureable）、可達成的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-based）。
績效輔導溝通是績效目標實現的過程，也是績效達成的關鍵環節。一方面，團隊的管理者要密切關注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協調溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績效評價時的依據。
績效考核評價是對員工績效好壞的評判過程，該環節的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進行培訓，通過培訓盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性。
績效考核結果的應用是績效管理有效性的保證，績效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績效考核的積極性。考核結果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業發展相掛鉤；同時，績效分析的結果也可以應用于團隊的經營質量分析，只有體現出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視。
績效反饋與績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內的績效表現是否達到了目標，有哪些優勢和不足，并就績效考核結果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環。
3. 設定科學合理的績效考核指標體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內很難有明確成果的體現?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關注最終成果，也要關注階段性輸出，不僅要關注團隊業績，也要關注個人貢獻。另一方面，科研人員個人的績效指標是團隊戰略目標逐級分解的結果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長遠發展相脫節，不僅要有短期的業績指標，也要有著眼長遠的技術儲備和個人能力提升等指標。
因此，科研團隊的績效指標可分為三個層次的指標。
第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現團隊的戰略發展要求，可以從團隊的研發創新能力、研發的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進行評價，考核結果應用于團隊領導的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數據。
第二層是項目層指標。項目組指標體現項目組的項目控制能力和科研項目完成質量，主要從項目進度、完成質量、預算控制和預期收益四個維度進行評價，考核結果應用于項目經理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結之前，可以對項目獎金進行預測，在可控的范圍內計提部分獎金在月度進行發放，待項目結束之后，再進行項目獎金的核算。
關鍵詞：科研團隊；績效管理；考核標準
科研團隊是以科學技術研究與開發為主要內容，由具有知識、技能交叉互補特點的，并且愿意為共同目標相互承擔責任的個體組成的群體[1]。隨著我國科技工作的不斷發展，特別是“京津冀一體化”建設要求的提出，對科技創新的要求越來越高，因此具有交叉學科、跨學科及跨單位等特點的科研團隊進行科學研究已逐漸成為科技工作開展的主要形式。高?？蒲袌F隊由學科帶頭人、學術骨干及年輕后備力量組成，這種學術梯隊組成不僅為科研提供人力，而且能培養新生科研人才。因此，做好高校科研團隊績效管理，對團隊的整體發展以及學校、學科的發展都是至關重要的。關于團隊績效管理，國內外的很多學者也一直在不斷地研究與探討[2-6]，但國內目前尚無一套完善、適用于高校科研團隊的績效管理辦法及標準。
績效管理的內涵
什么是績效？績效就是行為[7]，科研績效就是科研行為。但在進行具體的績效管理時，所說的績效往往包括行為和結果兩方面，以科研績效管理而言，就是既要管理科研人員或團隊的科研行為，也要管理科研工作的實施與開展，以及管理科研結果，如項目、成果等?？冃Ч芾硎且粋€完整的、循環的過程[8]，首先要制定明確的績效目標，繼而針對目標進行管理，通過績效考核來檢驗管理的成效，并使用有效的激勵政策強化管理的結果，同時根據績效考核的情況制定下一階段的績效目標。
高校科研團隊績效的內涵
1.高校科研團隊的特點
高?？蒲袌F隊是“團隊”這一概念中的一個分類，是以高校為基礎、高?？蒲腥藛T為主要成員建立起來的，因此有其區別于其他組織或團隊的特點[9]。一是合作性。高校科研團隊的成員在加入團隊前，都是獨立的研究個體，甚至已有自己相對穩定的研究工作。因此，這就要求成員們要有高度的合作性，以團隊為整體共同開展研究工作。二是有序性。高?？蒲袌F隊成員可能來自多個學科領域，甚至有來自合作企業或其他研究院所的精英，他們在研究工作中各有所長，因此能否在團隊帶頭人的帶領下有序開展工作是非常重要的。三是創新性。在“協同創新”“京津冀一體化”的今天，“科技創新”已不再只是一個名詞，而是所有科研工作者不斷努力追求的共同目標。高?？蒲袌F隊有雄厚的學術資源作為基礎、青年科研人員及研究生的活躍思維作為動力，其創新性是不可小覷的。四是可發展性。高?？蒲袌F隊的組建不是僅為申請某一重大項目，或攻關而臨時拼湊，它的存在一定是要為學科建設及學校自身發展服務的。因此，團隊一定要具有可持續發展的能力。
2.高?？蒲袌F隊績效的內涵
高?？蒲袌F隊不僅有區別于其他群體組織的特點，也有基于其特點所產生的績效[10]。一是隊伍建設情況。團隊是由眾多科研人員共同組成，包括團隊帶頭人、學術骨干、青年科研人員以及在讀研究生。團隊在建設時，必須讓所有類型的研究人員達到合理的比例，才能充分發揮團隊的優勢。隊伍建設情況好，也說明團隊的合作性好。二是科研投入。主要指所承擔的科研項目。團隊的活動都是基于科研項目開展的，多承擔項目，特別是重大項目、攻關項目對于成員的成長、團隊的成長都是非常重要的。三是科研產出。團隊承擔了科研項目，就要有相應的科研成果產出。團隊產出的原創性成果越多，質量越高，證明該團隊的創新性和可發展性越高。四是平臺的搭建。高校科研團隊的建設除服務科學研究外，還要為學科發展及人才培養服務。因此，團隊不僅是探究科學問題的組織，更是學科發展的支撐和優秀科研人才的培育器。
高?？蒲袌F隊績效管理的現狀
綜上所述，有效的績效管理是目標制定、管理績效、績效考核、績效激勵這幾個環節不斷循環的過程[11]。高?？蒲袌F隊的績效管理則應在此基礎上，結合其自身的特點具體實施和開展。但目前大多數高校在對科研團隊進行績效管理時，還沿用既往的人事政策、將更多精力放在績效考核與績效激勵上，對于績效目標及管理績效關注不夠、過多強調了團隊成員的個人成績。例如：看重論文作者排序、個人承擔項目情況等，并未能以團隊為整體對其隊伍建設、投入產出、學科發展等方面進行有重點的管理。隨著國家科研水平的發展，既往的這種績效管理模式已逐漸不能適應當下科研工作的要求，存在的問題越來越顯著。
1. 缺乏合理的團隊績效考核標準
一是缺少基于團隊特點的績效考核指標。目前，許多高?？蒲袌F隊的績效管理和考核還是沿用人事考核的相關指標。這些指標的制定是基于對個人科研績效的考評，通過科研項目、成果產出及排名等對個人貢獻進行評定，并沒有針對團隊貢獻的相關指標。這樣不僅不能很好地體現團隊的科研績效，同時也會出現成員間因個人利益的競爭導致團隊合作性及有序性的降低，影響其長遠發展。
二是考核標準過于單一化，沒有突出學科特點。高?？蒲袌F隊建設都是以學科為基礎，由本?；蛘卟煌咝Ｏ嗤蛳嘟芯糠较虻目蒲腥藛T組成[12]，目的是服務學科、促進發展。現有的績效考核標準大多沒有進行具體的學科劃分，而是采用所有學科的平均水平，甚至作為統一的標準“一刀切”。在實際的科研工作中，各學科發展水平是極不均衡的，有些學科受各方面因素影響可能長期處于標準之下，此時再采用“一刀切”的方法對該學科的科研團隊進行評價是不全面、不客觀的，而且也在一定程度上降低了團隊成員的積極性，影響團隊的發展。
2.缺乏合理的隊伍建設管理
科研團隊績效管理的一個內涵就是隊伍建設，重要影響因素就是團隊成員[13]，成員包括帶頭人、學術骨干、專業技術人員、青年后備人才（年輕教師、研究生）等。目前，高?？蒲袌F隊對于成員的管理及考核的重點還集中在個體上，即對個人科研項目、成果等方面的考核，而缺乏針對團隊人才梯隊建設的管理。團隊成員的學科、知識層級、技術能力等各有不同，他們各有所長，對團隊的發展都有著重要的作用，如構建不合理，必然會引起團隊內部的矛盾，影響長期發展。
3.績效管理范圍比較局限，重結果輕過程
科研績效是參與科研活動的人員在學術研究中的投入、產出及其所產生的影響和效果，其管理應該貫穿整個科研活動的始終。但在實際科研管理工作中，往往只集中在對科研業績的數據收集和評價，也就更加重視結果而忽略了過程。導致這樣情況的發生可能有以下幾個原因：一是全程管理需要科研管理人員在科研工作的每個階段都對團隊的績效及時了解和掌握，需要占用一定的人力資源。二是針對科研進程的每一階段進行管理，就需要及時了解相關信息，這離不開團隊成員的積極配合。但如果較為頻繁征集信息，又會給科研團隊帶來額外的負擔，配合度降低，進而影響信息的準確性和后續管理工作開展。
高?？蒲袌F隊績效管理的建議
針對上述的問題，高校在進行科研團隊的績效管理時，應結合其自身特點及內涵進行管理，如將資源配置（即投入與產出的情況）納入績效考核范疇、在人事聘任政策中，加入團隊績效考核因素，突出團隊帶頭人的“領頭羊”職責的管理、以學科特點進行團隊管理、建立團隊激勵政策等舉措完善績效管理及考評體系。
1. 強調團隊整體性
合作性和有序性是高校科研團隊的特點，因此必須將團隊作為一個整體來進行管理。所有成員在團隊中進行的科研活動及其產生的成績都應以團隊計算，在績效考核時，盡量淡化個人利益；同時在職稱評定時，對于成員在團隊中的貢獻，除署名第一的成果外，其他模糊排序位次，最大程度上降低因個人利益而產生的分歧和矛盾，提高團隊凝聚力。
2. 建立團隊帶頭人的“帶頭”績效管理
加強科研團隊人才隊伍建設的管理，首先就要做好對團隊帶頭人的管理。帶頭人是一個團隊前進的“領頭羊”，他的研究方向是否穩定，管理能力的高低都決定和影響著團隊的定位及發展。因此，針對帶頭人的管理和考核，特別是其“帶頭”作用的考核就顯得尤為重要。高校科研管理部門及學院（系）對于團隊有監督和管理的職責，可建立年終匯報制度，即每年年終團隊帶頭人向所屬學院（系）匯報本團隊現有的科研方向、研究進展、科研產出、團隊自評等情況，并與上一年的工作預期進行比較，如未完成預期需分析不足，提出改進措施。這樣不僅能督促團隊帶頭人對工作及時進行梳理總結，同時也有助于單位對團隊帶頭人的“帶頭”績效情況進行考評。學院（系）將本單位團隊考評情況報送學?？蒲泄芾聿块T，如有團隊特別是帶頭人的考評結果不理想，科管部門應與相關學院（系）協商結合團隊、學科及學校的發展，對帶頭人進行必要的調整。
3. 將投入與產出情況納入績效考核指標
高校團隊科研績效管理就是對團隊科研投入與產出進行管理?？蒲型度胫饕侵溉?、財、物的投入，即團隊人員的組建、科研經費的投入以及科研場所、設備等的投入；科研產出主要是科研論文、知識產權類成果以及所培養的青年人才情況等。有持續穩定的科研投入是支持團隊前進的動力，不斷有新的成果產出是團隊有科研活力的證明，兩者都是團隊持續發展的重要參考指標，缺一不可。因此，除在團隊建設初期需大量投入外，對于已進入穩定發展階段的團隊來說，將“投入產出比”作為指標引入績效考評中，較之原有單純使用某一兩個指標進行考核更加全面和客觀。當科研投入與產出的比值小于或者等于1的時候，即顯示該團隊擁有持久發展的生命力。
4. 根據學科特點進行績效管理
目前，我國的基本學科有13大門類，各門類下一級至三級學科有上百種之多，每個學科的發展基礎和狀況都各有不同。因此，對于在各學科基礎上建立的科研團隊間進行比較，相對統一的通用標準是很必要的，如科研質量、成果產出、團隊長期生存能力等。在此基礎上，對科研團隊在學科發展、人才培養、平臺搭建（如重點實驗室、工程中心的建設）等方面對于本學科的貢獻和作用進行個性化、有針對性的管理。
5. 給予適當的團隊獎勵
團隊獎勵是對科研團隊工作進行的獎勵，能夠有效地促進團隊的積極性。團隊獎勵可以是對整體績效情況的獎勵，也可能是對某一突出業績給予的獎勵[14]。適當的團隊獎勵不僅是對團隊科研經費的一個補充，更是對團隊科研工作的肯定。高?？蒲泄芾聿块T需要以本校的獎勵制度為基礎，根據團隊的績效情況合理計算出獎勵額度，同時對在團隊工作中有突出貢獻的個人進行獎勵。
綜上所述，隨著我國科技工作的發展，科研團隊已成為主力軍。但高校科研團隊又有其區別于其他組織和群體的特點和內涵。因此，在對高?？蒲袌F隊進行績效管理時，要根據其特點，從績效管理內涵的四個環節入手，依據團隊發展的實際情況，及時調整管理措施和方法，才能真正做好高校科研團隊的績效管理工作。
參考文獻：
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一、高職教學團隊績效考核現狀
所謂教學團隊，就是以教書育人為共同的遠景目標，為完成某個教學目標而明確分工協作，相互承擔責任的少數知識技能互補的個體所組成的團隊。一個高績效的教學團隊一般應具有“共同目標、知識技能互補、分工協作、良好溝通、有效領導”五個特征。教育部自頒發《關于組織2007年國家級教學團隊評審工作的通知》以來，開展了4次國家級教學團隊的評審。各高職院校也都啟動了國家級、省級、校級教學團隊建設工程。目前，各個級別的教學團隊開始由建設期進入驗收期。為了解高職院校各級教學團隊建設情況，本研究以聊城職業技術學院為依托，同時面向黑龍江科技職業學院等全國58所學校的相關人員發放了調查問卷，就各高職院?？冃Э己藢嵤┣闆r進行了調查。共發放102份，回收85份，有效問卷85份，有效率100％。調查結果顯示：在被調查的58所學校中，15.5％（9所學校）制定了長效考核標準，付諸實施，及時反饋修正并不斷得以完善；77.6％（42所學校）制定了定量考核標準，但不完善；12.1％（7所學校）僅僅定性考核。其中，77.6％（42所學校）未實施績效考核，他們描述的主要原因歸納為：因缺乏成熟、可參考的高職教學團隊績效考核指標體系范式，難以設計出科學、可操作的績效考核指標體系。通過對滿意度和績效考核實施情況兩項調查結果進行對比分析，發現在21.2％（18份問卷）滿意項的問卷中，有61.1％（11份問卷）來自制定了長效考核標準的學校，有27.8％（5份問卷）來自制定了定量考核標準但不完善的學校，11.1％（2份問卷）來自僅實施定性考核的學校?？梢钥闯?，教學團隊績效考核是高職院校及其教師所期望的。但是，真正實施的院校并不多，主要原因是實施部門缺乏可供參考的績效考核指標體系范式和經驗。因此，高職教學團隊績效考核不但具有很大的實施空間，而且還有考核指標體系設計等實務性工作急需我們來做。
二、高職教學團隊績效考核指標體系的構建原則
教學團隊績效考核指標體系構建主要包括績效目標的確定、績效要素的選擇和績效標準的明確等環節。每一環節的完成都有其獨特的原則。
（一）績效目標的確定
有效的績效目標具有一定的挑戰性和激勵作用，應符合SMART原則，即Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以達到的）、Realistic（現實的）、Timed-bound（有時限的）。所以，在確定高職教學團隊績效考核目標時，應遵守下列原則：一是戰略性原則，立足于學校人才培養的定位和要求，使教學團隊績效目標與學校發展戰略目標一致。二是特色原則，立足于教學團隊的內涵與結構特征來設計教學團隊績效目標。三是協同進步原則，兼顧團隊成員的個人發展目標，使教學團隊績效目標涵蓋教師個人發展目標，發揮團隊成員的個體潛能，形成強大的團隊凝聚力，實現高層次績效目標，即學校績效目標。
（二）業績要素的選擇
團隊績效是多維結構，選擇的要素不同，考核結果也不同。業績要素要有代表性，能全面、客觀地反映被評價對象的業績，并便于評價者做出公正的評價。因此，選擇業績要素時應注意以下兩點：第一，既要注重顯性要素，也要注重隱性要素。顯性要素如教學團隊的教學質量、質量工程成果、課程改革成效等；隱性要素如團隊凝聚力、核心競爭力、團隊文化等可實施生態要素。第二，避免那些與團隊績效關系不大、個人色彩濃厚的要素。
（三）績效標準的明確
績效標準即績效考核標準，明確各項考核指標選取的依據和應達到的水準。因此，在明確績效標準時應遵循以下原則：一是根據不同高職院校教育人才培養目標特點和校情確定績效標準。目前，我國高職教育已經形成以國家示范院校為龍頭、以各省級示范院校、省級骨干院校為帶動的發展格局，不同高職院校發展的軟實力與硬實力也形成了明顯梯次，那么根植于不同梯次院校的教學團隊的績效標準也應有所區別。二是結合教學團隊工作目標來確定績效標準，彰顯團隊特色，形成高績效的教學團隊。
《學理論雜志》2014年第二十期
1.基本要求
（1）堅持戰略導向?；谄胶庥嫹挚ㄒ暯牵O置高職院校教師績效考核指標標準和體系，是以學校發展戰略為出發點，體現戰略的指導性。
（2）堅持客戶導向。這里所指客戶，通常包括學校內的客戶和學校外的客戶。只有堅持客戶導向，教師的教學、科研、社會服務工作才具有針對性，才能體現工作的價值，教學方面才能讓學生真正學到東西；科研成果才有有可用性；社會服務才能為社會積極發展服務。
（3）堅持SMART原則。在運用平衡積分卡理論開展高職院校教師績效考核指標和標準設計時，必須遵循SMART原則。具體來說就是：明確具體（Specific），指績效考核指標和標準應當有具體內容，不能含糊不清或有多種理解；可衡量（Measurable），指績效考核指標和標準盡可能量化，而且績效考核所依靠的數據或信息通過努力可以獲得；可實現（Attainable），指績效考核指標和標準，在規定的時間內，通過老師的主觀努力可以實現；與工作相關性（Relevant），指績效考核指標和標準與教師的教學與科研工作職責緊密相關；時效性（Timebound），指績效考核指標和標準應當是有時間限制的，注重效率。
2.內容設計
平衡記分卡是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面衡量績效的。相應地，我們在設計高職教師績效考核指標和標準時，也應該從這四個方面進行設計。（1）財務指標。從戰略角度來看，財務指標主要是為了收入來源和降低成本。對于高職院校教師而言，財務指標可以設計成科研項目到賬金額、引進政府的撥款次數和金額、降低有關費用支出和成本開支的數額等。
（2）顧客指標。從戰略的角度來看，顧客指標主要是從學生滿意、家長放心、企業受益立場等出發，辦人民滿意的高職教育。
（3）內部流程指標。從戰略的角度來看，內部流程指標主要是提高教學、科研等的效率和對學生、行業企業等響應速度，促進它們的互動和轉化實際可用成果等。
（4）學習與成長指標。從戰略的角度來看，學習與成長指標主要是增強學習能力，保證所在團隊和自身健康成長。對于高職院校教師而言，學習與成長指標可以設計成教師所在專業團隊的共同學習次數、學習效果、教師在教學、科研上的進步與創新、自我專業知識的增長和教育科研視野的拓展等。
作者：李子毅單位：湖南同德職業學院
關鍵詞：民辦教育；績效考核；有效性
在民辦高校中行政管理人員是民辦教育生存和發展的一股重要力量，民辦高校行政管理這支隊伍建設的好壞，直接影響著學院各項工作的順利進行。也是學院凝聚力和戰斗力的充分體現。做好對行政管理人員的績效管理具有重要的現實意義。
一 、在民辦高校行政管理中實施績效考核的意義
績效考核是一種意在提高員工個人和團隊的工作業績，能激發員工個體的業績潛能，使組織不斷獲得成功的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環過程?？冃Э己耸枪芾碚咄ㄟ^運用客觀、科學的手段對員工的工作業績進行考核，從而找出不足之處查失補漏，使員工朝著更高的績效目標努力。在民辦高校行政管理中實施績效考核，對于被管理者而言，可促使其清楚了解自己工作的全部情況，充分調動被管理者的積極性和潛在能力，為以后的工作改進提供很好的依據，努力提高自身工作能力，自覺將個人發展前景與學校的可持續發展緊密結合；對管理者而言，能促進行政管理的科學化，使管理部門準確掌握管理信息，為學校制定適宜的規劃，以及為教師的薪酬管理和聘任管理提供科學依據，增強學校的綜合競爭力，提高管理隊伍的素質和效率，最終促使學校與教職員工的個人發展實現雙贏的美好格局。
二 、民辦高校行政人員績效考核存在的問題
1 考核方式陳舊。合理的考核方式可以充分調動行政人員的積極性,發揮組織的創新功能。目前大部分民辦院校采用的是傳統的績效考核標準,該標準用于政府機關公務員考核,按照“德、能、勤、紀”進行考核。顯然,該評價體系存在指標粗放,沒有體現民辦院校工作的特點等問題。
2 考核主體單一。目前，民辦高校中仍存在著以傳統考核的理念去實施年度考核的現象，只關注結果，不重視總結，行政人員的認可度不高。部門領導憑主觀印象和人際關系好壞給下屬打分的定性考核方式民主性差，下屬滿意度低，考核結果缺乏信度和效度。
3 考核方法不完善。年度考核采用被考核者填表和自我述評、考核者通過查閱資料進行考核的靜態方法，缺少實地跟蹤和日?？己?，容易出現以偏概全的不公正現象，也難以提高工作績效。
4 考核過程缺乏溝通與反饋。一個完整的績效管理系統包括績效目標與計劃、績效控制、績效考核、績效反饋四個環節，目前民辦高?？冃Ч芾磉^程，控制和反饋環節相對缺乏。此外，考核結果除了告知職員外，沒有其它形式的溝通與反饋，職員無法通過考核找出工作中的不足加以解決并提高績效，考核結果也極少作為培訓、晉升的考慮因素，缺少激勵政策導向，最終流于形式。
三 、促進民辦高校行政人員績效管理的對策
1 建立完善的績效考核體系?？冃Э己梭w系是行政人員人事管理的基本標準,因此,合理的績效考核指標是高校行政人員人事管理的關鍵。改革現行的行政人員績效考核體系首先是要進行考核方式的改變,根據崗位的不同要求,設置細致的考核標準,合理體現考核結果的差異,結合有區別的激勵措施,充分調動高校行政人員的積極性。一是根據學校的發展戰略需要，制定相適應的考核內容。比如民辦院校要摒棄只重教學不重科研的觀念，對教師的績效考核教學和科研雙管齊下。二是考核方法科學、合理。要考慮考核教師和其他教職工等崗位的不同特點，實行分類考核。三是績效結果有效應用。為了充分發揮績效考核的作用，民辦院校具體崗位人員的考核結果應與該人員的績效工資掛鉤。例如，考核結果為優秀的人員應全額發放績效工資，且作為優先晉升的重要依據；考核結果為稱職的，應停放半年績效工資；如果績效結果為不合格的，且取消其當年評優或者職務晉升資格，如果連續3年評為不合格的，對其個人予以調崗。
2 加強日?？己?。平時領導要注意記錄下屬日常的工作狀況和業績表現，收集事實數據，建立職員檔案，實行績效檔案袋管理，保證考核工作的連續性和完整性，也能作為年終考核的事實依據，使考核結果有理有據、客觀公正。要加強日常的工作監督和過程控制，了解各崗位績效目標的執行狀況，及時發現目標偏差并加以改進，促使行政人員端正工作態度，采取有效措施，提高工作效率，保證績效目標的實現。
3 重視有效溝通和及時反饋。由于民辦高校實行崗位聘任制，職員流動性大，工作容易出現中斷，而同事之間的工作配合也需要時間來磨合，因此，僅僅強調個人考核是不夠的，尤其是民辦高校這樣一個服務性的準公共部門，更需要強化合作意識與團隊精神，使同事評價在相互了解的基礎上進行。這種團隊績效的實現，不僅需要同事間的平行溝通，而且需要上下級之間的雙向溝通。應確保行政人員對績效考核全過程的充分參與，讓職員代表有充分的知情權和話語權，充分了解考核辦法、考核目標和考核標準，保證績效考核被職員認可接納并順利實施?？己私Y果也必須及時與被考核人面談溝通，以幫助行政人員了解個人優缺點并加以改善。
關鍵詞：國家示范院校；KPI；教師績效考核體系；設計
中圖分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）05-0067-02
高等職業教育主要培養生產、建設、管理和服務一線的高技能應用型人才，要求學生具有較強的專業實踐技能、崗位操作技能，這些能力的培養決定了示范高職院校的教師不同于一般的學科性高校教師，必須既具有較高的理論水平，同時又具有規范的專業技能、職業素養，并且通曉專業理論知識和操作技能的聯系及規律。因此，對教師考核體系的設計必須符合教育部對示范院校建設的要求，同時又兼顧學校的實際情況。
在教師績效考核中建立KPI關鍵績效指標的意義
（一）有利于保障示范院校建設的順利實施
高職院校高水平的示范性建設需要改變傳統辦學理念，通過以服務為宗旨，以就業為導向，創新人才培養模式，全面提高教育教學質量，走出高職教育是本科教育的“壓縮版”或是中等職業教育簡單升格的“怪圈”，在實踐教學、工學結合、實驗室建設、課程改革、校企合作等方面起到示范作用，做高等職業教育改革發展的先鋒。高水平的師資隊伍建設是示范建設的關鍵因素，也是學校整體水平提升的核心要素。將示范建設的關鍵績效指標與教師績效考核相結合，有利于保障國家示范高等職業院校建設的順利實施。
（二）有利于教師職業規劃的發展
對關鍵績效指標的設計，改變了以前教師傳統單一的以追求教學為主的發展目標，在指標設計上明確了教師發展方向與學校示范建設任務的匹配度。教師該從哪些方面努力，如何多途徑提高自己的教育教學水平，通過與關鍵業績指標對比，教師可以理智地規劃自我、控制自己的行為，明確未來教學任務和需要努力的途徑，從而促進自我的職業規劃發展。
（三）有利于提高學校的核心競爭力
通過合理的、科學的關鍵業績績效指標的設計，促使教師在課程改革、實驗室建設、教學團隊建設、人才梯隊培養、指導學生社會實踐、科學研究、社會服務等方面提高自己的業務水平。教師教學能力、科研能力及社會服務能力的迅速提升，為教師個人職業發展提供了平臺，他們可以更加有效地參與企業核心技術的研發，為校企合作、教師互聘打下良好的基礎，同時為提高學校的核心競爭力提供人才保障。
某示范院校KPI關鍵績效指標的模型構建
（一）KPI模型的構建
KPI模型采用目前通用的構架，即KPI維度、要素與元素。每個元素之間的相互聯系及影響直接關系到教師的職業發展，考核體系的構建可以更加明確，教師也明白自己的業務水平和自身努力方向。維度主要由職業道德和成果業績組成，教師的業績可分為教學、科研、社會服務、實驗室建設、指導學生實踐等多項業績點。對于不可確定的要素，可以采用其他類型確定。見圖1。
（二）KPI在各維度的比例設計
根據國家高等職業院校建設方案，教師在不同的發展階段所承擔的任務側重目標不盡相同，每個不同層次的教師所承擔的核心職責有所改變，如教授主要側重于科技服務、教學團隊構建，副高職稱的教師主要側重于教學核心課程的設計與開發以及核心課程任務的承擔，其他教師則側重于發展過程中與團隊的配合以及個人業務的提高。
根據任務指標，首先設置出專業技術崗位的額定業績指標，如表1所示。示范院校建設可以根據不同時期的戰略目標調節教學、科研與成果之間的比例，通過權重調整達到考核要求。承擔基礎課和公共課的教師，主要側重于教學效果與教學質量，當然，要同時考慮基礎課與專業課的融入程度。由于師德作為師資隊伍建設中的一項一票否決制的指標，將另行單獨計分。
（三）KPI在各維度的模型設計
合理設計各個維度的KPI要素，是教師考核的最關鍵因素，指標取值是否合理有效，將直接影響到示范建設工作的推進及學校事業的發展。下面主要從師德、教學與科研、成果業績三個方面設計KPI業績指標要素，設計過程以及核心指標要與國家示范院校建設任務保持高度一致。只有這樣，才能確保核心任務指標設定與建設任務匹配起來，從而保障學校的建設任務，達到向教育部承諾完成建設任務的目的。
師德作為一票否決制的關鍵業績點指標，其KPI要素單獨設計，如表2所示。
教學與科研KPI要素設計如表3所示。
成果業績點的設計至關重要，直接關系到示范建設的特征指標，如課程改革，是否按照工學結合、教學做一體化的方式來設計核心課程模塊，關系到教學效果的好壞；參加實驗室建設也對教師熟悉產品生產的工藝流程，對培養”雙師“素質教師有積極作用；指導學生參加各類競賽更加突出了職業院校實踐操作技能的提升，這些指標對提升整體辦學實力有積極的導向作用。
成果業績KPI要素設計如表4所示。
表4為所獲得各種成果在考核中等效的業績點，并賦予一定的分數和權重。與其他的KPI元素相比，成果業績點設置的要素范圍比較廣，教師可以在更大的范圍內選擇有利于發揮自己特長的元素增加業績點。這樣，不僅可以發揮教師的優點，而且還可以提高教師的積極性。當然，除了表4內的各項目，對于公共基礎課，針對其特殊性，也設立了相關的KPI關鍵要素。
（四）算法設計
對于本套績效考核系統，可以得出其整體的計算公式：
c為最終所得的業績點，c1、c2、c3、d分別是教學業績點、科研項目業績點、成果業績點和德育考核業績點，其中，德育的權重在沒有一票否決的情況下取實際測算值。Xa為不同的教學學時，xa為在Xa的學時范圍內所對應的當量數；Yi為各類科研項目當年的進款數，yi是不同項目所對應的當量數；Zj為各類成果業績所等效的業績點。
本系統可以方便使用軟件完成，只需輸入教師的各項成績和成果，先通過業績點計算系統得出本年度的業績點總數，然后通過評價系統，判斷該教師是否完成額定任務，并且根據額定任務之外所得的業績點多少來評價教師的業務貢獻。
某示范院校實行KPI績效考核體系后的實際效果
某學校自申請到示范院校建設后，在師資隊伍建設上進行了系統規劃，并實施了隊伍建設、人才培養、團隊構建、兼職教師聘任、帶頭人隊伍建設等五大工程，績效考核作為其中一個子系統，在有效的時間里得到了快速落實，對推進示范院校建設起到了關鍵作用。自實施績效考核方案后，教師的積極性空前高漲，學校取得了一系列成果。
（一）學校管理更加規范
按照示范院校建設的要求，學校力爭做管理的示范，學校黨政領導在這方面積極落實，首先從學校的核心競爭力出發，抓住師資隊伍建設這一關鍵因素進行改革。按照“盤活存量、優化增量、提高總量”的原則理順了各項關系，出臺了一系列保障制度。為教師想干事業、能干事業、干好事業提供舞臺。針對教師績效考核，學校充分發揮教代會的作用，采用無記名票決制，使考核方案更加公開、公正、客觀、透明，使教師之間、教師與各職能部門之間加強溝通，減少了不必要的矛盾，促使學校管理更加規范。
（二）教師的主觀能動性明顯提高
作為一所職業院校，教師以前的任務基本是教學，很少有教師參與課程改革、科學研究和社會服務，主要按照本科模式進行常規的人才培養，自學校實施示范院校建設項目后，各項建設任務十分明確，取得很大的突破。在KPI關鍵績效指標的導向下，教師積極追求、多方協調發展，他們積極參與校企合作、科學研究，參與課程改革，指導學生競賽，撰寫個人論文等。很多教師還積極擔任班主任、課外輔導員等工作，積極與學生溝通，尋找多種方式提高自己的職業素養。目前，全校教師形成了以示范建設為綱、以學校跨越式發展為榮的局面，同時實現了教師的多元化發展，教師也感覺到個人價值得到了更好的體現。
（三）學校取得的系列成果
學校自實施績效考核后，涌現出大量的教學、科研、業績成果，獲得國家教學成果二等獎、國家職業技能競賽一二等獎、國家重點實驗室建設項目、省市級教學團隊等多項榮譽，自編教材、科研經費和的數量得到了明顯提升。
當然，績效考核是一項系統工程。在示范院校建設中，設計科學的KPI考核體系對教師業務能力的提升和教師職業規劃的完善具有極強的導向意義，對于目前正在實施示范院校建設的高職院校來說，需要尋找多種途徑提高教師的競爭能力，從而提高示范院校建設的整體水平。
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作者簡介：
【關 鍵 詞】教師合作；教師團隊；團隊績效；團隊考核
中圖分類號：G47 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5843（2011）06-0064-04
合作是個體或群體之間為達到某一確定目標，通過彼此協調而成的聯合行動。[1]根據這種理解，教師合作可以界定為：在學校范圍內，教師以小組或團隊等形式，為完成共同的任務，有明確責任分工的互活動。教師之間合作的質量與水平直接決定著教學質量和學生素質的高低。
縱觀當前基礎教育教師群體，個人主義文化占據重要地位，表現在教師致力于處理自己課堂里的事件，相互之間缺乏交流，關注的焦點僅局限于自己的教學。造成這種尷尬局面的原因有很多，其中教師不合理的評價制度是重要方面。教師評價制度作為學校管理的一種手段，具有很強的導向和激勵功能。而目前絕大部分績效管理是針對教師個人進行的，而非教師團隊，其表現為一種以應試教育為中心的競爭性評價機制。這種評價將教育工作績效量化、學生成績與教師的獎金掛鉤、末位淘汰制等作為考評教師工作的主要依據。這種學校管理上的缺陷直接加劇了教師與教師之間的競爭意識與互斥心理，教師合作動力機制建立更是無從談起。
事實上，教師工作的績效體現于學生成功與否，而學生的成功并非是單個教師的成績，而是一個教師群體的合作成果。因此，改變現行的以教師個體績效為評價對象的模式，建立起以合作小組即團隊績效為評價對象的評價制度，從而有效促進教師團結和學校團隊的形成，是一項既具有必要性又具有可行性的舉措。
一、以團隊績效考核促進團隊的形成
目前，我國普遍存在比較流行的合作活動有“師徒制”、“教研組活動”、“公開課”，以及一些教師學習小組等等，這些旨在促進教師專業成長的合作方式多是由教育行政部門發起的，是自上而下通過行政指令式的要求進行的。在這樣的氛圍中，更多的教師迫于無奈勉強的合作，其內容也只局限于少數極具爭議性的領域，不愿、也不敢挑戰現行的教學實踐，只是互相恭維一番或發表一些無關痛癢的評論。[2]這種人為的合作很容易打著合作的幌子而銷蝕真正的合作，教師的合作和團隊意識無法在這樣的合作中得到增強。
教師團隊是教師之間合作的一種最好的形式，真正意義上的教師團隊是由若干名具有知識、技能等綜合素質和獨立個性的教師個體組成，教師之間既相互影響又相互合作，在教育教學行為上有共同目標、共同規范的一種組織形態，它是一個介于學校和教師個人之間的人群結合體。[3]要構建團隊合作精神，就應建立起相應的突出團隊合作精神的評價體系。當下，學校對教師團隊的有效考核和評價，往往不能夠予以充分的關注，導致教師人際關系不和諧、發展不協調。[4]建立團隊績效管理的制度是促進教師團隊建設、提升教師合作意識和水平的重要抓手。Nalder（1990）認為，團隊的績效主要包括三個方面：①團隊對組織既定目標的達成情況；②團隊成員的滿意感；③團隊成員繼續協作的能力。[5]可以這樣說，現代意義的團隊績效管理，并不與個人績效管理相對立，而是包含個體在內的團隊績效管理，它是一種以團隊績效帶動個體績效的績效管理模式。學校中實施團隊績效考核的目的在于努力，從根本上避免單一的個體績效管理中教師可能為突出個人績效而不考慮學校整體發展等情況的發生，影響上下工序，或者不惜犧牲學生利益，使績效管理工作陷入尷尬或失敗的境地。同時，防止因強調團隊績效而忽視個體價值、能力及潛力等現象的發生。
團隊績效管理的核心目的是通過提高教師團隊的績效水平來促進教師之間的合作與發展。當下有不少學校從備課組、班級和師徒三個層面實行團隊捆綁式評價，有效推動了教師專業發展。從更細的方面來說，有些學校實行的責任包干制也是一種很好的團隊績效管理模式。每當學校有活動或者要參加區級比賽的時候，學校就會把任務交給相關工作組，比如一年一度的讀書節就由語文組負責。語文組包下讀書節的任務之后，就要負責讀書節的一切事務，包括策劃、組織、實施及總結；學校在行政方面則無條件地給予配合，而不是在一旁指手畫腳或者進行干預。學校會針對團隊取得的成績進行獎勵。學校發放的獎金只是針對整個團隊，而非個人。個人的獎勵情況則是由團隊負責人，根據團隊成員各自付出的多少按比例發放。在這樣的學校中，每一個工作組實際上就是一個工作團隊，目標的分享是團隊取得成就的核心。因此，諸如當學校體育組在接到要參加區里三大球類比賽的任務通知時，團隊的每一個成員都明確地知道團隊需要達成的總目標，并且個人目標的實現依托于團隊目標的實現。學校根據團隊所取得的成績，將“所有獎金發放到團體，由團體再次分配。”團隊的成員之間只有相互竭誠地合作，發揮各自所長，盡自己最大的潛能共同參與，才能使得團隊的績效達到最佳，并獲得學校所給予的獎勵。體育組的教師們在合作中自然而然地意識到，他們處在一個共同體中，和隊友的關系首先是合作，其次才是競爭。
對教師進行集體考核的同時，也起到了傳遞訊息的作用。在教師的心目中，團隊的績效目標進行強化和放大，團隊的成員不至于只盯著個人的目標實現，而忽視了整體目標。這就有效地避免了由于傳統的以個人績效為評價標準導致的教師與教師之間的惡性競爭。學校對團隊進行集體考核并提供物質獎勵，教師之間就不再是單純的競爭關系，他們需要同心協力竭誠合作，才能使得團隊的績效達到最佳并獲得學校所提供的獎勵。由此，在實踐過程中，教師們為獲得最佳的利益或發展，自然而然地就會提高和隊友之間的合作意識，現代意義上的教師團隊也可以得到真正建立。
實際上，在課堂教學實踐中，這也是一個值得借鑒的寶貴經驗。比如，實行捆綁式考核評價體系：對同一學科的備課組實行捆綁考核, 對同班級的任課教師實行捆綁考核。這就促使了同一學科、同一班級的教師為達到提高學生學業水平的共同目標, 自覺或不自覺地在實踐中相互配合, 協同施教。[6]
二、在個體責任分攤中增強教師合作動力
一個高績效教師團隊的共同目標以實現團隊整體利益為前提，一個成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標、方式努力，從而完成個人無法完成的任務。但應當看到，大多數的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專業的成員組織起來的，每一個成員（教師）都是一個獨立存在的個體，個性迥然，相互之間存在著知識結構、智力水平、思維方式、認知風格等方面的差異。在一個教師團隊中，老教師教學經驗豐富，而新教師則富有創新精神。所有這些因素都會造成團隊內部差異性的存在。從一定程度上說，團隊的知識面越寬，越容易激發創新性的思維。而要發揮好它的正效益，前提是要找到團隊的差異性和互補性的平衡點，不至于使成員之間缺乏“共同的語言”或者使個人產生“英雄所用非地”的感想而降低團隊合作效益。尋找這種差異性和互補性平衡點的技術手段可以有很多，但根本的一條是要團隊中每一個成員增強個人責任意識，學會在團隊中分擔責任。我們知道，世界上沒有任何一個團隊中的成員是不承擔責任的，實現共同的目標無疑是一種空中樓閣。[7]從這個意義上講，個體的責任分擔本身就是合作行為的體現，在個體努力增加團隊績效的同時，可以進一步提升教師的合作動力。
1. 合理安排時間，盡量讓每個成員做適合自己的事。教師由于其工作的特殊性，時間、精力等都是非常有限的。團隊負責人在安排成員任務時，應考慮到每個教師工作時間的特殊性，面對各項任務，合理調適好時間，絕不可造成讓教師疲于奔命的局面。
2. 通過參與決策獲得凝聚力。讓教師參與與其有利害關系事情的決策，這體現了一種對教師的尊重及處理事情的務實態度，因為當事人（教師）身處學校核心工作的最前沿，往往最了解教學中存在的問題、以及學生心中的想法，當教師有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。團隊考核制度的核心就是讓教師有充分的參與感，在參與決策的同時產生一種強烈的歸屬感，從而增強團隊的凝聚力。
3. 責任分攤，保證每個成員都有自己負責的內容。在教師團隊中，如果成員沒有自主決斷的專業權力和責任感，專業依然不會得到健康發展。[8]有效的團隊績效考評制度會考慮如何根據每個人的知識結構、智力水平、思維方式、認知風格等來分配任務。比如，由學校參與區里三大球類比賽的時候，體育組的成員可根據個人的特長來承擔相關球類的訓練，還有專門制定作戰計劃和負責維持學生秩序的教師。這樣把團隊的任務再細分，分攤到各個成員，使每個成員都有施展自己能力的舞臺。同時，也使每個教師都能保證得到肯定性的獎勵。
三、在群體良性競爭中強化多方合作意識
這里所說的競爭并不是單純的個人競爭，而是在合作團體的基礎上進行的群體間競爭。這種競爭的目的在于盡可能多地將群體外部利益內部化，即把蛋糕做大。對于群體內的個體而言，把蛋糕做大是第一位的，因為只有盡可能多地獲得群體外部利益，才能使自己的需求得到最大的滿足。而要盡可能多地獲得群體外部利益，依靠的就不單單是群體內每一個個體競爭力的大小，而主要是群體整體競爭力的強弱。此時，以提高群體的整體競爭能力為目的，個體間的聯合、互助與合作便成為支配個體行為的主導力量。[9]從社會群體動力學的角度而言，其競爭是建立在內部合作基礎上的，是合作的競爭，沒有內部團結合作的任何社會群體，在競爭中是難以取勝的。[10]學校實行的團隊績效考核制度并不會只針對一個團隊，而是對學校所有存在可能性的團隊開放的，比如一般學校內部的體育組和藝術組之間就存在著競爭。當體育組取得比較好的績效之后，學校的藝術組老師們要有壓力了，超越對方，獲得更大的團隊績效就會成為他們的共同目標，這在一定程度上會促進有效團結，增強藝術組內部老師間的合作。當有合適的機會、面對更大的競爭對手時，這些團隊之間也會逐步形成默契，找到互補元素開展合作，“一致對外”。如此，在團隊與團隊的競爭中，不僅使各自團隊中的個體成員增強團結與合作，也使團隊間的合作要求得到不斷提升，進而從總體上使得教師的團結協作精神和集體主義意識進一步加強，也使學校整體向著更好的績效發展。
四、在過程考核中提升合作水平
為了保證團隊績效管理工作的順利進行，在績效計劃制定、績效管理實施、績效結果反饋、績效結果應用與改進等各個環節，都需要團隊中的每位教師保持及時、順暢的溝通。只有這樣，才能推動團隊績效的整體提升。因此，動態管理和過程控制在實施團隊績效考核中是不可或缺的要點之一。在達成團隊目標的過程中，我們會發現有些問題的解決方案不奏效，有些配合不夠完美……所以，在這樣的過程管理中，需要建立快速及時的信息溝通制度。管理者與團隊中的教師，團隊中的教師之間都需要通過良好的溝通，及時發現榜樣，倡導學習，發現問題，及時消除消極因素，從而形成積極向上的團隊氛圍。作為團隊的管理者，需要設計建立績效反饋溝通機制，強調注意傾聽、積極關注的人文理念，從做好面談前的準備、實施面談的要點、確定面談的結果等方面，提出具有指導性、可操作性的建議。通過績效面談，搭建起管理者和被管理者之間的溝通橋梁，及時發現和解決績效計劃完成過程中存在的問題，促進個人績效與團隊績效同步提高。而團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能地去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。
在教師專業化成長日益推進的今天，各個學校都會特別強調教師個體成長的過程管理。實際上，對于團隊活動的過程化控制與管理同樣不可或缺。如前所述，應當將團隊績效考核的過程成為溝通的過程、合作的過程。各種考核評價體系的建立，也不以結果衡量全局，應側重于評價過程中的探討、交流和整合，使評價富有內涵，能夠為今后的團隊合作起到支撐和完善的作用。同時，通過突出對團隊的集體績效考核，淡化對個人的獎勵，使教師真正感受到個人進步與團隊進步以及學校利益休戚相關，團隊合作精神得到升華。也正是在這一過程中，教師才得以有機會及時與團隊管理者、與團隊中的其他教師展開充分的溝通。某種程度上說，這一過程也正是教師溝通技巧與合作水平提升的實踐過程。
事實上，時下不少學校對教師科研團隊的過程管理與考核積累了成功的經驗。一般學校的課題研究項目都會以總課題帶子課題的方式進行，學?？蒲刑帟谌粘９ぷ髦胁扇栏竦捻椖窟^程管理，對項目中標后從開題、階段檢查、中期檢查、到最后結題鑒定的全過程進行嚴格把關，建立并不斷完善嚴格的監督和管理制度，項目組的負責人也會對各子課題的運作情況進行過程掌控，實施項目的個體成員在項目組的規劃之下，會時常就項目運作情況進行交流、溝通、改進。很多科研團隊在這一過程中還形成書面材料，專門建立過程檔案袋，為團隊績效考核提供依據。在這樣的科研團隊中，每一個成員除了科研水平的提升外，合作意識和溝通水平的增強都是不爭的事實。
此外，高績效教師團隊之所以能高效運作，有一個很重要的原因，就是它得到了內外環境的有力支持。從內部環境看，高績效教師團隊擁有合理的基礎結構，主要包括合適的教師成員、恰當的團隊領導、有效的組織結構等。從外部環境看，學校以及社會為高績效教師團隊提供了完成任務所必需的各種資源。學?？梢蕴峁┙o團隊的支持是多方面的，包括為團隊提供資源、供應品、活動場所和活動的時間安排等等。學校公開正規地管理團隊，也是對團隊過程的一種肯定，放手讓團隊策劃、組織、實施整個活動而不加干預，更是對團隊工作的一種認可。而對團隊最終取得的成績予以表彰，則是對團隊最大的一個支持，這同時也賦予了團隊合作的精神與活力。
在對教師工作團隊的考核體系上，應當更多地將團隊成員（教師）的物質獎勵與集體績效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員（教師）的個體目標掛鉤。前者是出于塑造教師隊伍的凝聚力、提升教師團隊合作性的目的，而后者是出于激發和保持教師工作熱情、積極性的考慮。
總之，以團隊績效帶動個體績效的績效管理模式，是以突出團隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現以個體績效為團隊績效服務的目的，形成團隊合力，提升團隊績效，打造團隊優勢，提高核心競爭力。改變現行以教師個體為評價對象的模式，建立以合作小組為評價對象的評價制度，需要既看每個教師的工作績效，又看團隊成員的協同效果，使評價的重心由鼓勵個人競爭轉向團隊合作達標，讓教師走出惡性競爭的循環。
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【關鍵詞】技術團隊 調查 考核 晉升
【中圖分類號】F240【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0390-01
技術創新是企業主營業務穩定、新產業發展的核心基礎。而技術團隊是技術創新的主體，這支隊伍是否健康、穩定，意識導向是否符合企業的文化與發展戰略，決定技術團隊的戰斗力與企業的技術創新能力。
考核與晉升即是激勵的手段，更是團隊建設的一個十分重要的要素，通過調查，從這個側面談談自己的思考。
一、技術團隊的人力資源結構
技術團隊的人力資源結構一般呈現腰鼓型，即第一層的是入職1～3年的新員工，一般為本科生、研究生，他們不具備獨立研發能力；第二層是成長性員工，入職年限3～5年，他們已初步具備研發能力，但還不能獨立勝任；第三層是主力員工，入職年限5～10年，他們已具備獨立研發能力，但技術的前瞻性、系統思維能力以及經驗的不足，使得承擔重大專項技術創新工作的能力還不夠；第四層是技術專家，這部分人掌握著本專業的核心技術，但部分專家會走上管理崗位，不從事直接的研發工作，使得這部分人在技術團隊里數量少。
二、員工對技術部門績效考核的認知
員工認識1：現在多數企業技術部門的員工績效考核模式缺少部門團隊特色，因此，科學性、適應性不足，有些考核方式匆忙制定，后因實施困難而束之高閣，導致相反的作用。
我個人認為考核指標就是研發人員的行動導向，應與工作模式和產業導向相吻合，要科學地系統策劃，緩和、平衡矛盾，慎重實施。現在很多企業都朝著集團化發展，技術部門也從單一的產品研究擴展到多產業、多領域的研究，過去的考核模式已與當前的工作模式不相融，失去了它應有的導向作用無法實施。
員工認識2：：目前企業研發模式已由職能結構向研發項目團隊結構演變，部門界限弱化，需要探索新的管理機制與手段支持新的工作模式。
我認為創新從以個人獨立創新演變到團隊集體智慧協作創新是企業產業化發展的客觀需求，是創新格局的提升與變革。團隊集體智慧協作創新，有利于資源最大化運用，有利于創新成果快速地實施與轉化，有利于個人學習與組織學習的兼顧，有利于跨越組織邊界限制，加強部門協作溝通。但現在以綜合性研發項目團隊提高創新能力，有以下需要考慮的問題：項目負責人是否職權到位，人員雙重報告制度會不會引起矛盾和混亂，渠道的增生會不會導致信息的阻塞，責任的重疊會不會引起競相爭奪地盤和使考核困難等。因此，在大力倡導這種變革的同時，要抓崗位職責的梳理和研發流程的梳理，給不同崗位的人明確定位，調整好做事的方式方法，建立相適應的考核機制。
員工認識3：技術創新是企業發展的原動力，在企業經營中占據最重要的地位，因此，技術團隊員工的績效要與公司經營狀況相匹配；績效考核要最終體現在收入差別上，體現在個人成長暢通空間上；
我個人認為兌現不掛鉤，會使技術員工產生迷茫，造成個人定位的缺失，容易挫傷技術員工的積極性，影響研發人員對企業的認可度與向心力，而且研發人員的工作特點使這種影響是隱性的，危害也是較大的。
三、員工對技術人員成長通道的認知
入職1～5年的新員工一般更加關注技術人員成長通道的建立，深感健康、暢通的人才成長通道才能使他們看到希望、看到目標，工作才能有動力。普遍認為：人才成長通道一定要與工作表現相結合；人才梯隊上層次的劃分一定要有標準；對成長快，表現特別突出的員工要有破格升級的激勵制度；
技術骨干普遍認為：以前大多研發人員成長都是靠自發地學習、摸索、實踐，因此，建立起一種系統化、制度化的傳幫帶制度，使各專業板塊有效進行經驗傳授，避免重復化探索性工作，是人才健康成長的基礎和保障；
技術專家認為：技術專家就應該把精力集中在真正新的、以前沒有做過的工作上，特別是對技術方案的設計、技術路線的把握，同時，培養新人應該是責無旁貸的職責，其培養效果也應是考量專家業績的重要指標之一。
四、員工對績效考核的認知
多數人認為：績效考核是一把雙刃劍，科學合理的考核體系能使技術團隊創新效率大大提高，創新成果不斷涌現，創新人才迅速成長，公司技術快速發展。反之則會挫傷員工的積極性，使價值導向扭曲，急功近利、團隊戰斗力喪失。
我個人認為激勵員工要采取多種方式：新員工主要以學習為主，更多是提供培訓、實習機會；成長性員工要給于嘗試參與科研項目、嘗試獨立承擔部分工作的機會，讓他們在工作中初步體驗成功的喜悅，增強工作積極性、主動性；骨干員工則更多的是壓擔子，在有專家指導的情況下，獨立承擔科研項目，獨立開展專項工作，造就具有高度責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神技術人才。
五、思考與結論
相對于技術團隊，研發人員的主要特點是：獨立思考和工作性強、技術導向性明顯；對問題認識的趨同性很低、不愿意表達自己的真實想法、流動意向明顯，消極影響往往是隱性的而且危害性大。所以針對這支隊伍的建設應該有相應的規律和特色。
1、政治思想工作要弱化說教，理解、尊重分歧，注重理論與案例相結合的分析點評，無論是管理問題還是技術問題，決策與實施時，沒有邏輯和事理本身的支撐，是非常困難的。
2、考核松緊要適度，適當的彈性要與工作自由度、自主性的特點相適應，不能過度量化，否則實得其反，很容易出漏洞。要營造團隊協作創新的氛圍與機制，考核制度在尊重個體能力發揮的同時，重點要強調團隊的創新。
關鍵詞：高校；績效考核；完善
中圖分類號：G647.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0159-02
引言
績效考核指組織運用科學的方法對員工在既定的時間內所做的工作業績盡可能地做出正確的評價，以達到對組織及個人績效改善的目的?？冃Э己俗鳛橐环N績效控制的手段，可以起到激勵的功能，使員工增強其工作滿意感。同時，績效考核也可以作為執行懲戒的依據之一?？冃Э己擞欣趯M織進行控制，對人員進行激勵，優化資源配置?？冃Э己艘彩歉咝Ｈ肆Y源管理體系的基礎，績效考核的結果是確定教職工晉級、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據，同時也是教職工職業生涯發展規劃與教育培訓的客觀依據?？茖W的績效管理能使教職工更加了解自身的優勢以及弱勢所在，使之能夠更好地對自身的工作進行反思，揚長避短，使其制定職業規劃更具目的性、科學性。
一、我國高?？冃Э己舜嬖诘膯栴}
（一）績效考核標準不科學
一個考核體系要發揮其激勵作用首先要具有科學性和可行性。當前我國高?？己梭w系在標準設置上存在很大問題。我國高校在制定相應的考核制度時大多依照《事業單位工作人員考核暫行規定》，缺乏明確的指導性文件對高?？冃Э己斯ぷ鬟M行規范和引導，致使考核內容單一，缺乏具體的衡量標準和尺度，不能真正反映人員的工作數量和工作質量。在考核項目選擇、考核指標設定等環節往往缺乏科學的分析，未能廣范征求教職工的意見，經常由人事部門根據現有的條文結合學校管理者的意愿和偏好進行設定，導致績效考評體系既缺乏其應有的嚴肅性，也嚴重影響了績效考核在教職員工中的形象，致使產生消極抵觸情緒甚至弄虛作假應付考核。同時考核指標設計過于籠統，沒有做到因人因崗而異。高校教職工按崗位大多可分為教學類、科研類、黨政管理類、教輔類、工勤類等，而每個大類又分為若干個小類，如教輔崗位類可分為實驗教學類、實驗管理類、圖書資料類、其他專業技術類等。各類人員的崗位性質相差很大，但高校考核時，僅僅把考核對象分為教學科研人員、黨政管理人員、工勤人員和其他專業技術人員四大類，統一按“德、能、勤、績、廉”五個方面來考核，而且每個人在每個方面分值權重都一樣，只是細化的內容上側重點略有不同，最終難免張冠李戴。
（二）績效考評人員素質與考評方法有待提高和完善
績效考評人員在考評過程中未能正確理解和使用各項考評指標，工作能力上有待提高。不能對參評人員一視同仁，無法做到客觀、公平、公正的對參評人員進行考核，工作態度上有待端正。除此之外，考核體系本身在方法設計上也缺乏實用性，過多地注重靜態的資料和資格的審查，無法對教職工的工作進行過程跟蹤和實地考察，定量地考核具有一定的客觀性卻有失偏頗，定性分析又因為主觀性太強而喪失了參考的價值，致使教職工往往追求教學科研的數量，喪失了對教學方法、教學內容、工作品質進行改進的熱情。由于考核的過程中人的主觀因素占有很大的方面，個人的人際關系，情緒化、功利化等一些非正常因素也會影響到考核的真實性。
（三）缺乏對部門、團隊的考核
正確處理學院考核、部門考核與教職工個人崗位考核之間的關系，提升學院整體績效水平。教職工的工作成績需要先轉化成部門績效或團隊績效，而后才能達到推動學院整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和團隊績效，僅僅對教職工進行考核的方式是錯誤的。它使得教職工在考核時為個人的得分而斤斤計較，沒有將注意力轉移到關注所在部門的業績以及學院整體發展上面。
（四）績效考核與激勵體制脫節
績效考核作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。目前高校的績效核往往只重視結果而忽視對考核結果的使用，考核的結論只是公布一個結果。在對考核結果的使用上還沒有建立起一個完善的制度，導致了績效考核與激勵體制相脫節，沒有使績效考核結果起到應有的激勵作用，不能凸顯績效考核的導向、改進、激勵的功能，更不能與近年來人力資源和社會保障部、教育部頒布的崗位聘任、績效工資、崗位設置等一系列改革的舉措相適應。
（五）考核的結果反饋不暢
績效考核對教職工的反饋和溝通不暢通，教職工考核之前不理解考核的內容與程度，考核之后不了解自己的優勢和不足，缺乏反饋，沒有真正利用考核過程和考核結果來幫助教職工在工作能力、工作責任等方面得以提高，考核的結果運用太過于單一，考核沒有真正起到應有的作用。
二、完善高?？冃Э己说膶Σ?/p>
（一）要堅持以人為本的理念，明確績效考核的目的
高校績效考核的目的，一方面是對教職工的聘任、晉升、獎勵或者處分提供客觀的依據，鼓勵教職工更好履行崗位工作；另一方面也是為了讓教職工不斷成長，在業務方面和綜合素質方面不斷進步。高校的績效考核要從面向過去、關注結果、重視獎懲，發展到面向未來、關注過程、重視發展。
（二）定量考核與定性考核相結合
數字總是更能科學地說明問題，一項指標落實到具體的數字上才能更客觀、更有說服力、更加科學、準確地評價和反映出一位教師的工作業績和工作質量，因此在制定指標的過程中，應該更多地采取定量指標，對教師的出勤、工作量、工作業績等采用定量的方法；而對于一些不易設置定量指標的，例如教師的道德品質、能力素質等，則采用定性的考核辦法。這樣使定量考核和定性考核有機地結合起來。同時要科學合理地把360度考核、KPI考核等方式、方法運用到高?？冃Э己酥衼?，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的績效評價體系，形成良好的競爭機制和激勵機制。
（三）構建完善的考核指標體系
考核指標與標準的制定應該與學校的自身特點和學校的戰略發展目標相結合，這樣才能將個人的發展與組織的發展結合起來。建立高校教職工考核指標體系的框架，主要是從教學科研效果、綜合素質、工作業績、工作水平入手，設計指標體系。指標體系既要能全面客觀地反映被考核對象的基本情況和對他們的基本要求，又要符合高校教職工隊伍的客觀實際情況。設計指標體系時，應該注意指標體系的針對性。高校中的教師具有不同的級別，也存在不同管理層次。這對教職工的知識技能、工作方式和工作態度有不同的要求。因此，要對每位教職工的績效水平做出合理的、符合實際的評估，就必須根據不同級別的教師制定不同的績效標準。
（四）建立、健全績效考核結果的反饋制度
要把績效考核結果及時、準確、有效地反饋給教師本人，以實現正向強化的效果，而不是通過績效考核打出一個分數就結束了。高校相關領導要與教職工進行績效反饋面談，使他們了解學校對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的地方。這有利于教職工設計自己的職業生涯規劃。正確的績效考核結果，可以科學地反映教職工在教學、科研上及管理上的優勢和劣勢，使得教職工在明確自身優劣勢的基礎上，可以對自身能力、自己適合的崗位有較為清楚的認識。學校也可以根據每個教職工的個人特點及各崗位的崗位需求，將合適的人才安排到合適的崗位，最終實現教職工和高校的共同發展。創造一個公開的通暢的雙向溝通環境，使考評者與被考評者能就考核結果進行及時有效地交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。
（五）建立健全考核的監督機制和責任機制
實施績效考核是實行績效工資的前提，直接涉及到廣大教職工的利益。校內的教師、行政管理人員、后勤服務人員等各個群體的利益要在教代會的民主氣氛中加以協調，使之既達到合法，又能盡量達到合理公平。因此重大的改革方案以及績效考核的方案以及績效工資的分配辦法等要經教代會通過，通過后要不折不扣地執行。只有這樣，才能平衡各個群體的利益，得到教職工的擁護，才能真正發揮績效考核的作用。同時，建立健全考核責任機制，考核責任機制是高校管理干部績效考核首要的、最基本的約束機制。要明確考核責任，追究考核責任，同時，建立健全考核申訴機制，保障考核結果客觀、公正。防止考核權力的失控和濫用，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。
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中國醫學科學院腫瘤醫院（下稱“腫瘤醫院”）自2002年起試行績效管理，時至今日，醫院收入已實現7倍增長，在維持1500人的編制下，醫院資產增加15億元。
從最初的以成本核算，到加以考核指標，再到按科室考核進行分配，腫瘤醫院將先進的管理理念、工具與自身發展相結合，探索出一條專科醫院的績效管理之路。
遙想2002年之前，每年的職代會上，獎金一直是大家頭等關注的大事，亦為院長最為頭疼的管理之一，因為員工總在為分配不公而爭論紛紛。在此之際，醫院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，開始蘊育各科室的崗位職責及獎金分配制度。績效考核辦公室的工作人員定期前往科室，親身體驗了解各科室的特點和貢獻，并歸總出前三年的數據，為制定績效分配方案作參考。
當時，醫院實行了以科室成本核算為基礎的績效評價體系。此體系以效益評價為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿。醫院根據自身的發展目標，制定相應的績效考核方案。經過近幾年的磨合，醫院除在業績方面突飛猛進，同時將平均住院日由最初的30余天縮短至不足10天，患者周轉率擴大了兩倍。
細探醫院的績效分配之道，醫院同時兼顧了國家、醫院、職工三者的利益，秉承多勞多得、按勞分配，以及質量、效率、效益優先，兼顧公平的原則。尤其針對小兒科這種盈利微薄的科室，醫院依照“以質獎懲”的觀念，站在可持續發展及提升綜合能力的角度，進行績效分配。
目前腫瘤醫院施行的月度績效考核綜合指標，可分為經濟效益指標、社會效益指標、工作量指標、工作效率指標、醫療質量指標、創新指標、消費者評價指標以及科室管理與發展指標（見表）。
這些指標的設定，需要將公正性與多元性、量化指標與工作量目標、整體性指標與個性化、指令性指標與醫院管理指標、學科建設與可持續性發展，以及基礎考核與現場考核相結合。
除月度績效獎金之外，醫院還設置了相應的單項獎和年終獎。年終獎考核共分11個內容，共計200分。其中含有251個指標，占據50分；100多個工作量指標，涉及40分；醫療安全與醫藥風險技術約占10分，9個指標；科研工作20分，12個指標；教學工作15分，涉及10個指標；行風建設10分，8個指標；領導團隊及人才梯隊有4個指標；科室整體發展和對醫院的貢獻是15分；核心競爭力15分；科技間的協作10分；重大活動參與度5分。這些指標在每月考核中都會有所涉及，科室可按月查詢自己的指標完成量。
醫院還非常重視科室間科研合作的參與度。每年，腫瘤醫院都會安排科主任帶領自己的團隊在職代會上匯報當年工作。由120人公開打分，其中80人為正高管理層，另外40人為外請專家。在這120位評委評分之后，分別去掉打分最高和最低的20人分數，平均中間80位評委的評分，作為附加分。
關鍵詞：交叉學科；科研；團隊薪酬
中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-02
一、高校交叉學科團隊實施“團隊薪酬”的背景
高校在國家創新體系中發揮著重要作用，在知識創新、技術創新、國防科技創新和區域創新中起著重大作用。高校承擔的各種基礎研究、應用型研究、跨學科研究、多機構合作科研項目日益增多，傳統的個人或小型科研組已經難以組織和承擔起重大的科研任務，多學科交叉的科研團隊成為高?？蒲泄ぷ髦匾慕M織創新形式。
交叉學科團隊一般由核心科學家率領，聚集一批來自不同學科領域的中高層次科研骨干和研究生，圍繞一個或多個重點研究課題或方向開展協同攻關和科研創新。在高校內，具有相對穩定人員結構的交叉學科團隊一般具有“研究中心”、“實驗室”等正式建制。
相對教學、管理團隊，科研團隊更具有團隊特征：團隊中必須具有一位學術聲望高的核心科學家擔任領導者，領導者的權威性高，個人的表現關系到團隊的成敗；團隊具有相對穩定的核心成員，核心成員擁有互補技能，來自不同的學科領域；團隊擁有共同的目標，圍繞某個研究方向凝成一個整體，團隊成員相互合作相互配合，總體力量大于個體力量之和，且個體的貢獻很難單獨衡量。
二、交叉學科團隊向傳統高校管理體制提出的挑戰
促進交叉學科團隊的發展已成為理論界和實踐界的共識，國家和地方已經出臺各類文件，加大對交叉學科團隊的支持力度，在實踐中各高校也積極創新管理體制，促進交叉學科團隊發展。但在薪酬分配領域，大都沿用傳統的個人績效工資制度，以團隊整體任務結果為導向的團隊薪酬制度建設還處于探索和起步階段?，F有的收入分配機制以個人績效為依據，缺乏面向團隊整體的激勵機制，交叉學科團隊的薪酬分配面臨困境，主要表現在以下幾個方面：
一是團隊薪酬總量難以衡量，現有的薪酬分配機制以個人業績為指標，且量化的考核指標具有明顯的學院單位屬性，團隊部分成員編制在院系，相應的人員經費撥付到編制所在學院，容易出現科研經費被濫用的局面。
二是業績無法絕對量化和分割的困境，現有的職稱、考核評價機制多考評個人的科研績效，且量化的考核指標具有明顯的學院單位屬性，導致科研人員爭當課題帶頭人，淡化了科研協作，降低團隊的凝聚力，不利于學術人員的成長和跨學科合作。
三是團隊負責人管理上的困境，由于戶籍制、工分制的撥款方式，團隊內部不同院系成員的收入差距較大，專職人員對團隊的歸屬感受到影響，團隊負責人在二次分配時缺乏權威性，無法利用薪酬手段對各類成員進行目標激勵。
四是二次分配中重數量輕質量，業績分配主要將業績量化成課時、論文數量、獲獎數量、課題級別等具體指標，分配到個人，然后與績效工資掛鉤。這種辦法雖然簡單便捷，但是引發了很多重“量”不重“質”的問題，與大學精神和團隊精神有悖，不利于實現平臺（團隊）的戰略目標。另外，科研權重在整個績效考核中權重過低（僅占15%），并且科研機構只統計可量化的科研績效，基地建設等重要工作任務無法考慮。
三、交叉學科團隊薪酬的實施思路
1.團隊任務目標的設定
目前我國高校的績效目標和考核評價機制基本上建立在個體層面，缺乏對團隊目標的績效考核和評價機制。結合高?？蒲袌F隊的特點，制定短期寬松，長期有壓力的任務目標體系，既能夠為團隊的考核提供依據，又能防止團隊的短期行為，培養團隊的持續發展能力。
根據學校發展規劃目標，結合團隊自身的定位，由團隊提出發展計劃書，明確團隊的發展方向，并提出可考核的短期和長期發展目標。短期目標以年度為單位，提出每年的發展規劃，強調團隊的基本業績，在目標設置上相對寬松，重點考察完成任務目標的質量。長期目標根據不同團隊特點，以3～5年為單位，強調團隊的發展指標，鼓勵高水平團隊建設。
短期目標強調基本業績，著重考慮科研項目的實施和成果。包括項目經費使用的合理性和效率；項目結題的評優情況；獲得的科研成果，包括團隊論文專著發表、專利、學術會議、成果轉化等指標。短期目標強調任務完成的質量而非數量，在指標設計上面向團隊而非具體到人。
長期目標注重團隊的長期發展能力，重點考慮團隊內人才的成長、外來人才的引進、團隊新人的科研成果、團隊內部工作滿意度、科研項目的層次和資助額度、在相關領域的社會影響力等因素。
2.團隊層面薪酬激勵措施
（1）提供啟動經費
啟動經費目的是吸引不同學科領域的人才加入到交叉學科團隊中，更好的開展科研活動。在團隊發展起步階段，依據團隊人員結構、研究基礎、獲得的項目支持等因素確定經費額度。同時要考慮不同學科團隊經費獲取上的差異性，啟動經費的分配向基礎性研究團隊傾斜。
（2）核定團隊薪酬總額
依據工作狀態的不同，可將交叉學科團隊成員分為專職人員和兼職人員兩種類型。
首先，由學校人事部門對專業技術和管理類不同等級的崗位賦予相應的系數，并綜合社會薪酬水平、學校財力狀況等因素確定單位崗位系數的人員經費金額，即崗位基數。
其次，核定團隊的崗位數。專職崗位的核定，打破編制所在部門的限制，根據上一年度的實際全職在崗人員和所聘崗位核定。兼職崗位數根據團隊發展狀況和任務目標，由學校核定。
再次，團隊薪酬的總額的核定。人事部門根據上一年度的崗位基數，按照專職崗位全額撥款，兼職崗位差額撥款的辦法即可核定出團隊薪酬的基準水平。
最后，團隊負責人與特聘崗位薪酬的核定。團隊負責人的工資可采用學校發放崗位津貼或協議工資等方式，其工資水平與團隊業績掛鉤。團隊內的特殊引進人才可設定特聘崗位，由學校撥款，實行兩級分配和兩級管理，分配和考核權賦予團隊負責人，學校備案。
（3）團隊薪酬的獎懲措施
專職崗位和兼職崗位的薪酬數目加總作為團隊薪酬的基準總量，年初按照90%的比例撥付到團隊。年底由人事部門牽頭，對團隊年度任務目標的完成質量進行考核，根據考核結果將預留的10%年底略微上浮或下調撥付。年度考核“優秀”，增加10%額度；年度考核“良好”，增加5%額度；年度考核“基本合格”，扣減5%額度；年度考核“不合格”，提出嚴重警告，面臨解散危機。
（4）有效授權團隊
有效授權團隊是保證團隊薪酬有效實施的基礎。團隊作為學術機構，具有非行政、非事業結構的特點。由于編制所在部門的分散，缺乏相應的行政權力，使得團隊領導無法管理團隊，權責的不對等又會進一步抑制團隊領導的積極性。因此，在實施團隊薪酬時，需有效授權給團隊，團隊薪酬的二次分配方案在堅持“公平公正，效率優先”原則的基礎上，具體方案由團隊自行制定并到學校備案，學校監督分配方案的執行。
（5）任務期結束考察團隊水平，調整團隊薪酬
團隊的任務期根據其自身特點3～5年不等，任務期結束后，由學校組織專家、相關領域人員，對團隊發展計劃書的完成情況進行考核。考核合格以上團隊繼續實行團隊薪酬，重新簽訂團隊發展計劃書，再次核定兼職崗位數及撥款比例，但不再發放啟動經費。
3.團隊二次分配制度設計
團隊薪酬的二次分配是指在確定團隊薪酬總額后，團隊內部薪酬分配辦法。根據授權原則，二次分配的權利下放給團隊，團隊內部設計分配方案，并到學校備案，學校監督分配方案的執行。
（1）二次分配方案的制定
根據團隊規模和研究方向的密切程度，團隊在制定二次分配方案時可采用團隊負責人全權負責制或集體協商制。
處于發展初期的交叉學科團隊，人員較少，圍繞一至兩名核心科學家開展科研工作，團隊的研究方向明確，結構緊密，彼此協作能力強，任務目標明確，信息交流暢通，這種團隊在制定分配方案時可執行團隊負責人全權負責制。隨著團隊的不斷發展，研究目標開始多元化，人員結構變得復雜，團隊負責人無法完全掌控其他成員的研究成果和貢獻，可以采用團隊成員集體協商的二次分配模式。
具體思路如下：①團隊負責人的薪酬由上級部門根據團隊整體業績、成果、任務完成情況進行考核后發放，不納入團隊二次分配的范圍；②團隊負責人單獨或召集成立內部委員會制定分配框架，包括人員分類、分配方式、增長方式、獎勵方式、福利等內容，明確基礎、獎勵和調節各部分比例，確定月度、年度的分配方案；③分配方案通過后向全體成員公式，并報學校備案；④團隊負責人親自或委托行政助理進行二次分配的具體實施，在分配方案確定的比例關系內，運用薪酬手段激勵團隊成員，團隊負責人承擔全部分配責任；⑤二次分配結果報學校備案，團隊成員對結果有異議的，可向學校申訴和要求審查。
（2）建立團隊目標與個人工作任務相結合的團隊薪酬模式
在交叉學科團隊內，由于所在編制不同，可分為專職和兼職兩種崗位類型。在交叉學科團隊內，兼職人員主要承擔科研相關的任務，專職人員除承擔科研任務外，還要承擔教學、管理等相關工作?？筛鶕袚膫€人任務不同，在二次分配時，將團隊薪酬分塊，一部分與個人工作任務相結合，一部分與團隊目標相結合。
具體思路如下：①根據學校核定的團隊薪酬額度，在內部薪酬預算制定上從教學、科研任務兩方面核定薪酬水平；②衡量教學任務的完成情況，可依據個人績效和職稱體系劃定教學任務的薪酬水平；③衡量科研任務的完成情況，依據團隊任務目標和個人的貢獻來設計薪酬基準，結合考核結果確定薪酬水平。
四、結語
實行團隊薪酬制度的根本目的在于推動團隊內部交流，提升團隊凝聚力，從而提高團隊的科研水平，提升學校的綜合實力和影響力。高校通過團隊目標的設定引導團隊發展，以崗位撥款的方式核定團隊薪酬水平，淡化交叉學科團隊與行政院系之間的矛盾，通過有效的團隊授權機制，保障團隊薪酬的有效實施。團隊發展的最高目標是實現組織（高校）、團隊、個人的多贏，實現這個目標，不能單純依靠薪酬的手段，還需要在人才引進、職務晉升、經費保障、組織管理等方面協同創新，提升高校的管理和服務水平。
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1.1科研院所人事管理的主要特點
（1）科研單位中大部分是由國家各政府機構設置的，實行聽命式的內部運行機制，政府部門對科研單位的管理體制有絕對權力。（2）科研單位都有一定的行政級別。（3）科研單位的管理是以單位塊為主的管理模式，即各級編制部門管理同級黨政機關所屬的科研單位，還有部分科研單位受中央垂直管理或省垂直管理。（4）職稱評定工作由各系統、各單位自己管理。（5）人才部門單位所有，職工按干部、工人身份管理。
1.2科研院所人事管理現狀
目前，科研院所的人事管理現狀如下：管理模式相對單一；管理體制不順暢；管理機制僵化，管理制度落后；機構臃腫，財政負擔過重；管理自不到位，人員流動不正常；專業技術職務終身制，離退休人員包袱沉重。為了解決科研單位人事管理中存在的各種問題，全面提高科研院所的綜合發展能力，必須對其人事管理制度進行各方面的改革。
二、新形勢下科研院所人事管理的各種改革嘗試
針對目前科研院所在人事管理方面的各種漏洞與不足，國家正對此進行各種改革，主要包括：改革創新管理體制和管理制度；調整學科結構，優化資源配置；樹立“以人為本”的管理思想；突出人力資源的重要性并進行有效的定位；全面提高員工的綜合素質；編制科學有效的人力資源規劃。
2.1改革創新管理體制和管理制度
改革現有的管理體制，主要改革內容包括：（1）技術開發類的科研院所逐漸實行企業化轉制，轉制形式要從實際出發，由科研院所自主選擇。所有職工按現行企業內部的管理機制進行管理。（2）將深化科研院所人事管理體制改革與加強科研基礎設施建設結合起來，積極鼓勵科研院所職工投資入股，根據職工的責任和貢獻進行持股比例的分配。（3）構造優秀人才脫穎而出的機制與環境，在科研機構內部建立以競爭為核心的用人制度，發揮骨干職工的作用，支持優秀的人才進入關鍵崗位。（4）加強科技人才社會化服務體系建設，充分發揮人才資源。按照人才社會服務化的原則，發展多層次、多渠道的人才市場體系，實行網絡化管理，調節人才供求，促進人才資源的合理配置。
2.2優化資源結構
調整學科結構，優化資源配置，為正確定位和改革發展奠定基礎；建立開放、流動、競爭、協作的運行機制，實行管理部門崗位責任制；采用更加靈活的用人制度；注重培養人才梯隊，積極吸納優秀人才，并對科研人員設立嚴格的考核制度。
2.3樹立“以人為本”的管理思想
“以人為本”的管理思想是樹立科學發展觀的前提。人的責任感、創造性、積極性和主動性是其他任何生物所不具備的。“以人為本”管理能實現科研院所職工的自由化全面發展，充分調動廣大職工的積極性。面對激烈的社會競爭，時代要求我們必須具備危機意識和快速變化的意識，堅持以人為本的科學發展觀，實現人才的自我管理，最終提高科研院所的人事管理水平。
2.4全面提高員工的綜合素質
人是管理活動的主體，一切管理工作都應以調動人的積極性、做好人的本職工作為根本。只有實現人力資源的最佳配置和利用，才能充分發揮出人的創造性和積極性。因此，我們要充分利用現有的人力資源，內部挖潛、合理整合，大力開展各種多層次、全方位的管理方法，積極營造和諧的單位氛圍，搭建人才競爭平臺，力求人盡其才。要對人力資源管理者進行優化組合與培訓，根據管理人員的知識和特長優勢進行培養；鼓勵管理人員結合自身特點進行各種創新，激發管理人員的主人翁精神，共同做好人力資源的管理。同時，還要營造和諧的人際關系，使管理者之間能夠相互激勵，共同進步，共同探討管理人力資源的方法。
2.5編制科學有效的人力資源規劃
合理的人事管理規劃，有助于組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施。編制人力資源規劃，可以采取的步驟包括：收集分析有關信息；進行人力資源預測；確定具體的行動計劃；制定總體的發展規劃，包括人員引進和使用計劃、薪資激勵計劃、人員培訓計劃；定時進行計劃控制和評價，對人事管理過程中出現的問題及時糾正和改進。
三、新形勢下科研院所人事管理的創新改革
通過近幾年的親身經歷和研究，筆者對科研院所的人事管理提出以下幾種創新改革方法，希望為相關部門和機構提供一定的借鑒。
3.1繼續完善績效考核制度
績效考核的目的表現在兩個方面：一是通過考核提高職工素質，激發創造力；二是正確評價職工的行為和業績。因此，研究制定公平合理的績效考核指標是新形勢下科研院所認識管理的重要內容。而考核指標內容包括：一是科技創新人員，要重點將論文成果、科研項目、研究進展等作為考核內容；二是創新管理人員，將管理創新、工作效率、分析判斷能力和組織協調能力納入考核內容；三是普通服務人員，主要考核工作效率、服務意識、工作數量和工作態度等方面。此外，還要注重考核結果的反饋，并能夠合理運用反饋結果。
3.2加強團隊精神的培養
