時間：2023-06-21 08:57:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工廠的績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
xx年，企業管理科在廠黨委、廠部的正確領導下，在各部門的大力支持下，認真貫徹落實公司工作會議和廠職代會精神，緊緊圍繞廠部工作的總體思路和工作重點，認真履行企業管理科各項工作職能，進一步轉變工作作風、改進工作方式，不斷創新與改善，較好地完成了各項工作任務?，F將今年工作總結匯報
一、今年主要工作開展情況
（一）創新管理工作
1、不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我們更加注重創新與改善的有機融合，一是將《管理創新活動實施辦法》和一年一度的《群眾性性質量管理活動方案》優化整合，重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》，進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。
2、強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓，為切實提高各級人員對創新管理的認識及成果選題、成果材料撰寫水平，×月×日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止×月底，全廠共申報管理創新課題×個，經審核篩選向公司申報了×個課題；經審核立項改善項目×個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。
（二）績效管理工作
1、進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告，組織對廠部年度目標和主要工作、重點工作進行分解，制訂了《xx年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》，明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標（kpi）及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。
2、加強督導，逐步提升績效管理體系運行質量。一是一如繼往開展部門績效規劃的輔導，每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項×%的權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。
（三）對標管理工作
1、完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創建優秀卷煙工廠指標體系為內容，分為效率指標、質量指標、成本費用指標、實物消耗指標、節能減排指標等×項一級指標，細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業率、卷煙產品質量監督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等×項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環節，找準工作突破口，結合管理創新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業xx年生產規模在×萬箱以下的×家卷煙工廠中的最優水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。
關鍵詞：績效考核評價體系；集團公司；構建；實施
經濟的發展，為企業帶來了巨大的發展契機。無數企業進行兼并、擴張，逐漸向著集團化方向轉變，提高其生產能力。也正是由于這種轉變，使各大公司的經營目標不再專注于經濟利潤的增長，將目光更多的投向了企業綜合競爭實力的提高?？冃Э己嗽u價作為企業績效管理的主要手段，能夠保證管理者對于企業進行一定的了解，正確處理員工與企業之間的關系，幫助企業的發展壯大。
一、集團公司績效考核評價的特點
（一）整體性
整體性是集團公司績效考核評價的典型特點。整體性強調在進行企業管理時，將企業的各種發展元素看作一個整體，對其進行整體把握。如果企業依然采用簡單的評價體系進行管理，就會造成很多員工只片面追求效益而忽視質量，甚至因為追求利潤而缺斤少兩、弄虛造假。這樣的情況，只有在片面上是對企業利潤的增加，而從整體上把握，它只會是對企業聲譽的影響，影響企業的競爭實力。
（二）層次性
目前，隨著企業經濟規模的不斷擴大，分部分公司的情況已經是企業集團公司主要的組織形式。因此，大多數集團公司都展現出“總部—分公司—工廠”的主要層級結構，以此使得企業在一定層級上對公司進行整體把握。[1]這就決定了集團公司績效考核評價的層級性，主要有總公司績效考核評價體系、分公司績效考核評價體系以及工廠績效考核評價體系，甚至更多層級。
（三）管控性
通常來說，績效考核評價體系主要是在期末對于企業的經營效果進行評價的體系，一般不能對企業的發展進行合理的掌握。而集團公司的績效考核評價體系，使母公司能夠及時了解分公司的經營狀況，使其能夠更好地管控子公司，并且對子公司的經營活動進行激勵，促進子公司的經濟利潤提升。因此，集團公司的績效考核評價體系是一個整體，母公司對于子公司的管控長期貫穿于集團公司管理的體制之中。
（四）戰略性
集團公司績效考核評價體系的戰略性主要體現在兩個方面。一是對企業整體發展方向的掌控，根據企業的總體發展目標，保證企業的平穩較快發展；二是對于分子公司的控制，使其與母公司的發展戰略相同。因為，在子公司的發展過程中，其關注的層面不如母公司全面，片面的注重企業的利潤的提升。
二、我國集團公司績效考核評價現狀
（一）研究指標多，系統研究少
在企業進行績效評價時，過于注重使用什么樣的指標對員工的績效進行評價，卻忽視的評價的重點與難點。因此，就造成在企業進行績效評價時，設置了過多的評價指標?？冃Э己嗽u價體系只是企業集團進行管理時采取的小部分手段，而不應該使用大量的篇幅對其進行設置。因此，過多的研究指標設定會為企業的評價體系帶來很大的負擔。將業績評價、指標分析、獎懲手段等相結合，而不是注重于單一研究指標的認定，從整體把握企業的發展發展方向，才能使績效考核評價體系更好地為企業集團服務。
（二）財務指標偏多
隨著企業發展的多元化，企業的評價體系不再片面強調企業的財務指標，而應該加那個更多的非財務指標作為評價的主要因素。因此，雖然財務指標確實為企業經營評價的主要方面，但是卻不能將其片面的擴大，因為其不能包含企業所有的發展體系。
（三）下屬公司考核過多
目前的集團企業大多數將績效評價的總體落實與子公司，而不是真正站在企業集團總體角度客觀的評價企業整體的經營效益。這就導致在企業集團發展過程中，對下屬公司考核過多，而對母公司本部的研究過少。導致在進行績效評價時，評價方法與手段等不能立足于整體，使其評價效果大打折扣。
（四）理論研究過多
我國的績效評價體系主要來源于國外的管理理念，我國自身對其管理方法的研究還不透徹。由于國內外思想觀念、歷史文化等多方面的不同，導致在績效考核評價建設時過于照搬外國的管理思想，而缺乏了本國的管理特色。因此，我國目前的績效考核評價體系理論研究過多，而實踐研究過少，不能強有效地適應我國集團公司發展的現狀，還需要不斷的對其進行研究改善。
三、集團公司績效考核評價體系的構建
（一）構建原則
建立一套完整的集團公司績效考核評價體系，是保證我國企業集團發展的重要手段。在集團公司績效考核評價體系構建時，要遵循目標性原則、系統性原則、合理性原則、可行性原則與比對性原則相結合的管理體系。結合企業集團內部的發展需求以及外部因素等多種原因，制定一套適應集團公司發展的集團公司績效考核評價體系。目標性是指在體系構建時能夠充分體現企業集團的目標，以其為出發點，綜合建立考核體系；系統性原則是指在集團公司績效考核評價體系構建過程中，要充分對各種指標之間的關系進行了解，同時結合平衡積分卡中的幾點要素，將其看為一個整體，明確的展現各項指標的要求；合理性原則便是指在體系構建過程中，要能夠合理地體現各項指標之間的相互關系，以及其對于企業整體發展的影響。只有通過理論與實踐相結合的方法，才能使指標數據更具有說服性以及合理性；可行性要求體系的構建適應企業集團的發展，采取準確實際的數據作為標準，綜合實地調查、問卷調查等多種方法，保證構建數據的準確可行；比對性原則要求企業要與同行業、同地區之間的企業經營效益進行對比，制定適應的管理體系，維護數據的可行性。
（二）構成要素
集團公司在進行績效考核評價體系建立時，要充分結合理論知識與生產實踐，并結合平衡積分卡的相關知識，從財務指標、客戶方面、內部流程方面以及學習和發展層面綜合制定績效評價體系。財務指標主要是企業的盈利能力、償債能力以及成本管理能力等不同方面，對于企業的財務指標進行監督，比如資產負債率、凈利潤增長率等指標，從財務角度制定出一項最適應企業集團發展的管理體系；客戶方面是指怎樣在發展過程中留住老客戶、吸引新客戶，不斷為企業提品銷售渠道，增加企業利潤。主要的技術指標有客戶增長率、顧客滿意程度等指標；內部流程方面便是企業管理需要重點關注的問題，什么樣的工作流程是最適應產品生產以及銷售的，怎么樣的市場營銷策略能夠吸引更多的客戶；學習與發展層面強調企業積極借鑒國內外先進的管理方法，并且能夠通過自身的管理經驗找到適合本企業發展的方向，而不是全面照搬照抄。主要技術指標有員工晉升率、員工滿意度等。
（三）類型劃分
從績效考核的內容來看，可以將績效考核評價體系分為品質主導型、行為主導型與效果主導型。品質主導型主要強調員工的品質，以及工作的完成效果。因為要高質量的完成工作，對于員工的能力提出很高的要求；行為主導型強調工作的內容，重點關注工作的過程，而不是工作的結果；效果主導型便是更加關注該事情完成的結果，做出了什么成效。
四、集團公司績效考核評價體系的具體實施
（一）充分重視績效考核體系的建立
企業在管理中要充分重視績效考核體系的建立，正確梳理績效考核與績效管理之間的關系。制定適應企業發展的績效考核體系，正確評價員工的工作能力與工作成果，并制定相應的獎懲制度、定期培訓以及不定期考核制度，加強企業管理層與員工的交流，激勵員工的工作積極性，使每一位投入到工作中來。
（二）堅持以人為本原則實施
員工是企業的靈魂，是企業發展的主要推動力。集團企業在進行管理中，必須要堅持“以人為本”原則進行工作實施。切實把握每一位員工的工作能力與工作需求，調動其工作的積極性，以員工為中心，綜合提升企業的競爭實力，為實現企業的整體目標提供強有力的保障，促進企業與員工雙方的發展。
（三）全面優化人員薪酬制度
全面優化人員薪酬制度的主要要求是建立企業完善的薪酬管理體系，采取合理的薪酬管理體制促進員工的生產積極性，是企業實現經營目標的主要手段。薪酬制度規定員工的工作能力與薪酬水平正相關，這就從整體上監督集團企業員工整體，發揮自己的實力來獲取自己應得的工資。人員薪酬制度要根據企業人員能力、工作性質等多種方面綜合制定，實現企業集團公司整體的優化發展。
五、結語
經濟的發展對于集團企業來說是一把雙刃劍。怎樣把握住這種發展契機實現企業的發展目標，是企業的管理者需要重點關注的問題。集團公司績效考核評價體系能夠充分把握母子公司之間的評價管理，從整體上對企業的生產經營進行監督管理，處理好眾多子集團與其本部的關系。而對于其不足之處，企業的管理者也要不斷吸取經驗，并結合本企業的發展實際，對其進行合理的改革與完善，使其更好地為企業集團服務。
作者:楊中安 單位:汶川羌禹投資發展集團有限責任公司
參考文獻
[1]劉輝.集團公司績效考核評價體系的構建與實施[J].中國市場,2016,24:167-168+185.
銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關、摸清招標公司信息、關鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標、簽訂合同、合同執行、完成交付及收款。在熟悉了銷售人員的主要工作之后，績效考核的指標設計就更有針對性，但在實際操作過程中仍存在各種各樣的問題。
二、工業企業銷售人員績效考核常見問題
銷售人員績效考核的主要目的是完成工業企業年初制定的銷售目標，但根據考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數存在以下問題：
（一）考核指標設計的不科學
1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發數量、大客戶開發數量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標，比如“新市場開發數量”如何界定？是新市場實現零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。
（二）考核指標對銷售促進效果不明顯
1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標設置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數企業考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高。考核指標一方面是企業考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。3、銷售人員無緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。
三、改善工業企業銷售人員績效考核管理的建議
績效考核的核心工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。
（一）轉變思想，將考核觀念轉變為輔導觀念。
指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發揮作業指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。
（二）簡化KPI內容。
績效考核核心的內容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可通過KPI形式呈現，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據不同的業務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統一化、形式化。
（三）固化績效考核工具。
科學的考核工具是經過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當的變動。
（四）加強過程指標的監控與管理。
東莞一間五金廠劉老板大吐苦水，按目前工資水平，企業已在虧損邊緣，再上調工資就只有關門。
相信有劉老板同樣處境的工廠在珠三角比比皆是。
工廠不漲工資留不住人，漲了工資要關門？這似乎是一道難以破解的難題。
中小企業有沒有漲薪空間？造成企業“兩難”的根源又是什么？
筆者專注工廠管理咨詢十年，其實中小企業不僅有漲薪空間，甚至可以說利潤提升的潛力相當大。而之所以在材料上漲、人工上漲面前企業面臨生存壓力，就在于企業原始、粗放的管理模式。
東莞一家家具企業，2003年銷售額為1.8億元，凈利潤3300萬元，2004年銷售額達2.54億元，凈利潤只有430萬元，2005年銷售額達到3億元時，企業卻虧損50萬元。該企業的遭遇警示我們不要掉入“規模不經濟、越大越不賺錢”的陷阱。
大量中小企業靠資金、設備、人員、技術的高投入、高消耗方式，實現快速擴張，規?？焖賶汛髸r，其管理粗放、浪費嚴重的缺陷暴露無遺，利潤率急劇下降，甚至虧損，沒有漲薪潮，這些企業也難以為繼。
中小企業到了“升級換代、提升管理”的時候了，而向管理要效益是企業必由之路。如何降低成本、提升效率？
筆者針對企業普遍存在的六大問題給出六種管事方法，而核心就在“控制”。
1.限制選擇法。
很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，企業大量時間和精力放在返工和糾錯上，大大抬高了企業成本。隨意、粗放、自由選擇必然導致錯誤、成本、低效。通過限制讓員工按規定做事，令其隨意性和粗放性受到控制。
2.橫向控制法。
針對“依靠領導做管理，管理成本增高、細節失控”，利用橫向控制讓平級部門之間、前后崗位和工序間建立管理與被管理關系，讓非領導層的管理者和一線操作工既做事又做管理，既調動員工積極性，又解放了領導層，降低管理成本，提高效率。
3.三要素法。
針對“有人做事，沒人管事”，實施三要素控制：標準（怎么做）、制約（誰檢查）、責任（擔何責）。也就是說，事情怎么做必須要有標準，要有規定，要有人檢查、形成監督和制約，最后事情做得好壞一定要追究責任。
4.分段控制法。
現在企業流行的績效考核為什么效果不大，流于形式？就在于它的控制時間是按月考核，時間單位太長。有效的考核不僅要有月考核、周考核，還要按日考核?！叭帐氯债?，日清日高”，單位化小，控制更好。
5.數據流動法。
針對“憑感覺做決策、靠經驗做管理”通病，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。
企業大量的表單和數據不起作用，最重要的原因是人們不喜歡與表單、數據打交道。要將企業數據系統、表單系統建立過程，視為對管理人員尤其是經驗型管理人員改造的過程。表單循環流動，業績自然受控。數據系統建立和有效發揮作用，為生產計劃控制、成本控制、績效考核創造了良好基礎。
6.稽核控制法。
企業不缺制度、不缺流程，就缺執行。針對企業“只重方案、不重執行”的弊病，建立稽核機制。
稽核控制法是提升企業執行力非常有效的方法。所謂稽核，就是反復檢查。企業要成立專門的稽核部門，不僅對推行的流程、制度、會議決議進行稽查，更要對生產任務的達成進行以天為單位的稽查。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致地反復抓、抓反復，才能不滑坡、上檔次。
關鍵詞： 績效工資； 優越性； 弊端； 應試教育
中圖分類號： G47文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）02-0180-01
在教師系統推行績效工資制度，“堅持多勞多得，優績優酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜，妥善處理各種關系，積極穩妥做好工作”。教育系統實施績效工資制度，預示著一個新的工資時代的到來。 績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資。推行四部分的工資形式能否讓各層次的教師滿意，推行科學的績效考核為基礎的這項制度能否在這個教育制度系統發揚光大？這些都是我們該思考的問題。當然，績效工資制度有著優越性的一面，也有著許多的不足之處，還有待我們一起去完善。
一種工資制度的推行，國家一定經過無數次試點實驗?！按嬖诩从欣碛伞保冃ЧべY制度的推行一定有比傳統工資制度有更大的優越性。
一、績效工資的優越之處
1.由于將個人的收入與其本人的工作績效直接掛鉤，因此會鼓勵教師更加注重教學質量的提高，會更加集中精力輔導學生，提高其學習成績。只有學生平均分數與班級評比名次的提高才會促使教師的業績工資跟著提高，而業績工資的提高則能更進一步客觀反映教師工作能力的差異，從而使績效好的教師得到更多的獎勵，績效較差的老師也會不斷改進自己的教學方法，提高自己的教學水平，有利于提拔工作能力強的老師。
2.嚴格地說，長期的績效工資體系是一種改進教師工作能力的有效方法。俗話說：“成功，貴在堅持，貴在持之以恒?！币驗檎嬲目冃ЧべY是正規化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵，而是一種長久的獎勵制度。因此教師可以放心、大膽地去設想，去合理規劃自己的長期目標，一步一步地做到盡善盡美，而不是時時擔心自己做白工而感到不值得。相反，這樣反而會激勵教師不斷創新，不斷挑戰自我，最終使自己的能力提升一個檔次。而學校也穩定了人心，能夠有足夠的人才儲備去創造學校的業績，提高知名度。
3.績效工資制度的實施讓那些懶散慣了的教師不得不轉變工作態度，一心一意撲到工作上來，在一定程度上提高了學生的成績。
二、績效工資推行面臨的主要問題
（一）教師的工作量和教育績效難量化，難考核
績效工資的終止在獎優罰劣、獎勤罰懶，建立起多勞多得、優勞優酬的分配體制，而事實上教師的工作很難標準化和量化，而教師的真正績效、價值也很難一時評價。一個好教師對學生的影響或者教學效果，也許幾年或者十幾年后才顯現出來。長期機械操作，使教師按部就班，導致功利性地只做量化范圍的工作，會使教師之間的關系緊張化，窒息教師的創造性，使教師在一定程度上變成了教育的純粹工具，最終恐會損及教育自身
（二）學校在操作過程容易削弱績效工資的激勵效價
我們這里，很多學校在績效考核操作時，出于差距太大不利于和諧穩定考慮。實際上直接受工作表現或實際貢獻影響的獎勵性工資份額通常不足30%，甚至僅5%-15%，在一定程度上降低了獎勵性工資的吸引力和效價，制約了績效工資的實際效果。
（三）教育實行績效工資只能使應試教育愈演愈烈
我們都很清楚，中國目前雖然在提倡素質教育，但是在事實中，應試教育卻從來是排頭兵，雖然人人都知道素質教育的重要性，但是到了學校，千言萬語說到底還是考試成績最是硬道理，有領導說，其實，考試成績好也是素質，這個我們不否認，但是我們學生的素質似乎是只有考試這一樣了。實行了績效工資以后，教師們更加清醒地知道，分分分是學生的命，分分分更是教師的寶，既然教師的職稱，獎勵，工資都和學生成績有關，那么在對待學生的學習上沒有任何一個老師敢掉以輕心，他們明爭暗斗，幾乎用盡所有的方法來提高學生的成績，于是搶其他“副課”，擠占學生課余時間，節假日補課，送學生到補習班幾乎成了每個學校的，每個教師的神圣使命。然而最苦的卻是學生們，他們除了把自己的所有時間和精力犧牲到無窮無盡的文化課學習中去，哪里還有更多的精力用到其他素質上呢？本地區自從實行績效工資后，無論是農村還是城市的學生，我突然發現許多學校學生的作息時間都比以前發生了很大變化，走得早了，回得晚了，睡得也晚了。當我們大部分教師在為“奮斗”績效工資的時候，又何嘗看到他們的學生們，承受著比以前更加沉重的學業負擔呢？前幾年剛要求，為學生們減下去的學業負擔，因績效工資的實施又重新加了回來。
（四）不太適合教育系統自身的規律
教育系統不同于公司和工廠，學生不同與工廠的產品，教師不是工廠的工人，教育必須按照自身的規律來進行，因為我們面對的是人啊而不是機器，用管理車間的辦法來管理教師和學生，那樣雖然是有了明顯的績效了，但是卻把人性慢慢的葬送了。
拿中小學教師的教學績效來說，如何評定就是個難題。教育的績效往往不能夠馬上體現出來，要評定績效，最后只能與學生考試分數與班級評比名次等掛鉤，而這有違素質教育的方向。素質教育的績效是學生的素質，這不僅需要很長時間才能體現出來，也不是某一個老師的業績。在素質教育的前提下，客觀公正評價每一位老師在每一期的績效，幾乎是不可能的?？冃гu定如果缺乏客觀公正的標準，最后往往變成了校領導說了算。
總而概之，實施績效工資制度的基本目的在于更好地激勵教師的工作熱情，更好地選拔優秀的教師，提高教學質量。而作為一種新制度的出爐，其背后必定經歷許多的坎坷與挫折，也必定會出現歡呼與唾罵，這是無法避免的，因為這種制度涉及到個人的切身利益。當然，我們唯一能做的就是站在客觀的角度來評價績效工資制度真正存在的意義與價值，正確的決策往往是在別人的唾棄中不斷折射出光芒來得到別人的認可的。同時，要想獲得真正的認可就必須根據學校的實際情況來進行積極探索，創新績效考核的機制和方法，規范考核程序來盡量完善考核載體，做到公平、公正、透明，充分發揚民主，增強績效考核工作的透明度與考核結果的公信力，這也將是捕獲人心的有效手段。
任何一種制度的推行，從推行到被眾人接受是一個漫長的過程，推陳出新必定有困難，有挫折。但是，一種制度的推行，必定有它存在的理由，必有其傳統制度無法比及的優越性。我們相信，績效工資制度的推行必定引起教育系統考核制度與工資制度的創新，在不偏離其根本宗旨的前提下，中國的教育事業必將上一個新的臺階。
參考文獻：
關鍵詞：工廠包干 成本控制 績效考核
一、前言
近幾年，受國際金融危機和房地產的影響，中國宏觀經濟持續下滑。企業作為市場主體，面臨的競爭越來越激烈。企業競爭的加劇，直接導致企業利潤的下降，甚至使一些企業破產，退出市場。如何在市場競爭中取得一席之地，成為企業必須要思考的問題。企業的競爭戰略主要分為成本領先戰略和產品差異化戰略。一方面，差異化產品的市場占有率較低，對民營企業來說，仍以普通產品為主；另一方面，無論采取何種戰略，成本一旦失去控制，企業也就失去了競爭優勢，因此企業只有不斷加強成本控制，才能提高企業的市場競爭能力和獲利水平。
二、成本控制
對于成本的定義，有廣義成本與狹義成本之分。本文在研究過程中所使用的成本概念，主要是指狹義成本，即筆者所在企業生產經營活動所發生的各項實際消耗費用的總和。
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標能夠實現的管理行為。
企業成本控制活動貫穿于整個企業經營活動的各個階段，其中包含了事前控制、事中控制、事后控制三個控制階段的主要工作內容。成本控制方法有很多，針對企業不同的時期和部門應該采取不同的成本控制方法，同時將其與員工績效掛鉤，這樣才能調動所有員工的主動性和積極性，從而進行全方面的控制。采取何種控制方法的關鍵是“控制”。何為控制？即成本控制主體能一定程度上決定該成本費用的發生。
三、H公司工廠包干案例
（一）背景
H公司是一家1999年成立的民營制造企業，其主要競爭優勢是生產過程控制，但僅靠生產過程控制，成本下降存在瓶頸。2008年公司試圖引入新的成本控制方法――全面預算管理，但是由于民營企業基礎數據薄弱，信息化水平低，且產品處于賣方市場，使得銷售預測不準，不能較好完成全面預算的編制，于是2008年公司開始實施ERP并成功上線，通過四年的數據積累，2012年開始實行工廠費用包干。
H公司將生產成本的費用進行詳細分解，績效管理部門、工廠和財務部等部門根據工廠是否可控的原則確定包干的費用項目，然后根據歷史數據核定噸包干費用，并配合其他安全生產及管理指標確定包干方案。
（二）包干內容
（1）H公司將承包期工廠制造費用以每噸一等品0.5萬元結算金額由工廠承包。制造費用包括：直接人工費用、能源、備品備件消耗、福利費、間接材料、勞動保護費、修理費、辦公用品費、辦公費、咨詢費、職工教育經費。
（2）原輔材料：工廠以噸產品原料消耗≤1噸為標準，超出標準部分按原材料年平均單價計算，其中20%由承包工廠承擔。
（3）工廠范圍內發生事故直接經濟損失、因工廠責任造成客戶索賠補償金額及退換貨的運輸費用，由承包工廠承擔，從承包制造費用中扣除。
（三）包干獎懲
工廠承包盈虧（萬元）=實際一等品量（噸）×0.5（萬元/噸）-工廠實際制造費用（萬元），工廠承包盈余按比例留給工廠作為員工年終績效獎金。
（四）包干結果
實行包干的工廠當年節省制造費用50%左右，員工當年獎金增長幅度較大，較大程度的提高了員工的積極性。
四、工廠包干的關鍵
（一）包干費用范圍的確定
包干費用的范圍至關重要，要保證包干費用是工廠可控的，盡管制造費用范圍較廣，但是很多都不是工廠可控的，如H公司的環保投入費用，是由公司安全部歸口管理，而安全部是獨立于工廠的部門，因此環保費不納入包干范圍；又如H公司的原材料采購單價是采購部可控的，因此包干時只針對噸產品原料消耗，而不是總金額。企業的管理模式各異，因此要結合本公司實際情況確定包干費用范圍。
（二）噸包干費用的確定
核定包干費用范圍后，接下來要根據歷史數據以及承包期的實際情況預測包干費用金額，并計算噸包干費用。噸包干費用制定是否合理直接決定了工廠的積極性。噸包干費用偏高，則起不了降低成本的作用；噸包干費用偏低，則挫傷員工的積極性。
（三）包干費用的歸集
包干方案制定后，財務部要做好包干費用的歸集工作，不能漏記、錯記、多記，同時在費用歸集時要遵循一貫性原則。
五、工廠包干的應用
工廠包干作為成本控制的一種方法，事前制定噸包干費用，事中工廠自主控制和相關部門監督，年終將盈余作為績效獎勵給工廠。它將工廠視同獨立的責任中心，由其獨立運營。它具有可操作性。
首先，全面預算盡管涉及面較廣，但是忽略了民營制造企業普遍存在銷售預測不準的情況，但是工廠包干避免了銷售預算的影響。其次，這種方法使工廠全員參加，調動了員工的積極性也降低了工廠的生產成本，在提高公司利潤的同時也提高了員工工資，實現了企業和員工共同利益。
參考文獻：
[1]汪海洋.S電梯公司成本控制研究[D].2010
依據筆者近十年來親自參與及主持上百家企業管理變革切身體會，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設計不科學，另一方面是方案執行不嚴謹、不較真，流于形式?？冃Ч芾矸桨冈O計不良，猶如一個人先天基因缺陷，后天難以彌補?？茖W研究發現，一個的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學習、培養充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設計不科學，即使企業再有執行力，執行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設計不科學的績效管理還會造成實質上的獎劣罰優，不是激發員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業付出巨大無形成本?？冃Х桨冈O計不良的原因當然就是設計者專業能力，專業經驗不足，這個無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。
有了設計科學的績效管理方案，接下來執行是關鍵。尤其是執行過程中的“認真”二字。正如所說，世界上的事怕就怕“認真”二字，筆者對此深有感悟。只要認真，形式可以轉為實質。反之，實質也會流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享?？冃Х桨副旧硪鉀Q是考什么，怎么考的問題?？冃Ч芾矸桨竼栴}主要兩大問題：第一個問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標問題?？茖W地選取考核指標，決定考核的效果或成敗。另一個問題是怎么考，怎么考突出表現對考核結果的科學應用。
績效考核首當其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會讓考核變為無源之水，無本之木。就憑這一點回答了很多公司績效考核無效的原因。據筆者研究，績效指標偏差表現三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態度、品德等當績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務性工作當績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當崗位績效來考核。
為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會問員工的品德、能力、態度不重要嗎？當然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態度、品德指標不屬于崗位給公司創造的績效，更不是工作的結果，屬于對員工行為的考核。其次這些指標本身定性指標，操作時稍不嚴謹，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點，造成核心業績指標即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎優罰劣的作用。最后，能力、品質/品德這方面指標，很難在短期內提升，期間考核意義不大?？茖W的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關鍵業績指標，年度考核時才考核能力態度指標，且業績考核結果與能力態度考核結果分開，不能混為一談，且各有不同的應用領域。
為什么工作上的瑣事，事務性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個月做三十件事，但公司只對其中核心的五件事進行考核。同時不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產生80%的效果。期望抓住所有的，其結果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅動公司業績的關鍵指標，才能促使公司目標的達成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。
為何不能把工作過程（銷售人員除外）當績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結果/績效是在規定期限內招到適崗人才。但要完成這個結果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調查等工作。如果我們考核這些過程工作，會出現這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實情形是崗位沒有結果或績效，公司沒有績效。因為考核過程，他過程做得不錯，還得高分，這就是典型“二張皮”現象！如公司市場部，市場活動都按計劃完成了，預算也花完了，但沒有產生預期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計劃，工作例會都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結果，未必都是財務結果，可以是運營結果，只有崗位有結果才能驅動公司有業績。否則，就是只對事情本身負責，而不對事情產生結果或效果負責，這就是官僚主義。
公司業績就好比一座大廈，關鍵業績指標好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設計關鍵績效指標就是設計每一面承重墻，進而支撐起公司業績這座大廈，而且公司業績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言，業績就是崗位提交的結果，只有每個崗位做出結果公司才有業績。
設計關鍵績效指標的科學方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個說來簡單，但操作極度困難。它對設計者管理理念水平和專業度有很高要求。下面我來列舉幾個崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團隊配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應商。銷售人員第一位績效是新客戶開發與回款。財務部門第一位的績效是資金統籌。服裝企業設計師角色定位設計出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導出關鍵績效領域，由此才衍生相應的關鍵業績指標（KPI）。
最后總結一下，績效考核的關鍵是解決考什么，筆者在此總結為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結果性指標；考可以改善的指標；三不要：不要考事務性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業績考核不要考能力、態度等空洞概念，能力態度一般放在年度考核。
很多企業在考核結果應用方面產生諸多誤區，表現如下：第一、考核結果干脆不應用，筆者的觀點是若考核結果不應用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅持不下去。第二、考核結果有應用但不科學。應用不科學典型表現有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據績效考核結果進行獎懲力度不夠，達不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當，甚至錯誤。如把能力態度等屬于績效條件考核結果與物質獎懲掛鉤，這樣把有限的激勵資源分散掉，很可惜。
據思進咨詢的研究，績效考核結果最有效應用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業績考核成績與績效工資/獎金、調薪等物質激勵掛鉤。能力態度考核結果與非物質掛鉤，如培訓、晉升、職位調整、組織改善、個人改善。原則上不將能力態度考核結果與業績考核結果進行加權，更不能混在一起。
績效結果掛鉤的物質獎懲是通過引入獎勵系數來執行。為何要引入系數？績效獎勵絕對數值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個考核業績不佳的經理績效獎勵可能拿5000元，而一個業績很好的主管卻僅拿4000元?？冃С煽兣c績效/獎勵之間掛鉤常用模式：1、實際績效工資/獎勵=基數*績效系數；2、實際績效工資/獎勵=考核分數或系數直接對應具體值或倍數（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉化為績效系數規則是一樣的，即付出與得到成正比，獎優罰劣，不同崗位績效獎勵基數不同。系數也可以理解為倍數，如2015年國資委對央企領導薪酬改革。領導的績效工資=基本薪資*倍數，這里倍數就是績效系數，倍數與考核結果得分之間有明確轉換關系。
舉例：根據《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結構為基本年薪、績效年薪加任期激勵。改革后央企負責人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定?？冃晷礁鶕己私Y果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵則不超過任期內年薪總水平的30%。經測算，央企負責人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。
大家思考一下，績效系數為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個百米賽跑的例子。一個具備優秀潛質但未經過訓練的人，可能跑完百米需要15秒，現在開始訓練，并準備參加四年之后的奧運會。經過教練的精心指導，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經過一年的刻苦訓練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經過2年的更加刻苦訓練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個年輕人可能再經過幾年訓練成績都不可能達到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規律，例如工廠產品質量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個百分點就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個百分點，甚至永遠達不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個道理。假如成績每提高1秒獎勵1萬元，則不能體現付出與回報成正比。因為前面提升1秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎勵1萬元，后面則需要獎勵10萬元，才可能成正比。基于這樣的分析，好的考核分數與獎勵系數之間關系符合這些特點：
第一，符合人的進取心理，科學的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎勵系數與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。
第二，盡量簡單化，以便于員工理解。
關鍵詞:機械安全;機械制造;安全控制系統
中圖分類號:X9
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0325-01
1 機械安全重要性及現狀分析
安全是人類最基本的需求之一,是人類生命與健康的基本保障,一切生活、生產活動都源于生命的存在。隨著現代化科學技術的發展,生產技術的安全問題已經突顯出來,逐漸引起有關生產部門的重視。目前在大、中專高等職業技術學院和普通高校內也將安全設立為一門獨立的學科。在我國由生產安全所引發的事故不計其數,同時也給國民經濟的發展帶來了巨大的影響。因此,安全生產的形勢十分的嚴峻,應從生產的眾多方面著手,不斷的完善和解決生產安全方面所存在的不足。
機械制造工業作為國家母行業,是所有產業的基礎。機械制造業屬于基礎制造行業,具有制造工藝復雜,加工路線不確定等特點。同時,生產過程所需的工具、設備種類較多,對加工人員的技術水平要求較高。機械制造過程中的安全生產尤為重要,不僅關乎到個人生命的安全問題,對企業的財產也有著重要的影響。因此,機械安全生產問題應當從理論層次上和具體管理應用兩個方面得到廣大機械技術人員和管理人員的重視和提高。具體可體現在機械制造中的安全控制系統的加強、機械安全設計方法的改進、機械制造業事故分析和制定完善的機械制造業安全績效考核。
2 維護機械安全的幾點重要事項
2.1 加強機械制造中的安全控制系統
安全控制系統在安全生產中有著舉足輕重的作用,它是一個靜態的系統,是在開車、停車、出現工藝擾動以及正常維護、操作期間對生產裝置提供安全保護。安全控制系統對工作中的機器系統各種安全參數極其敏感,當系統運行過程中出現異常、或安全相關信號被觸發,系統會自動啟動自身程序,阻止機器所發出的命令,從而保證了整個系統的安全。安全控制系統能夠減少機械制造過程中大量的事故的產生和擴大,是否符合安全要求的重要依據。可見,安全控制系統是整個系統運轉中不可或缺的一部分,安全控制系統的維護和加強尤為重要。工廠應當定期檢查和升級安全控制系統,堅決不能掉以輕心,嚴格按照安全系統的提示進行操作,以提升對安全事故的防范能力。
2.2 機械安全設計方法
機械安全的設計主要是針對于機械安全控制系統的設計與改進,使得機械制造的內部系統更好的對機器可能發生的危險進行識別、分析和評價,根據其評價結果進行結構、防護裝置和使用信息的設計。機械安全系統的設計主要包含危險識別、風險評估和安全設計三方面主要內容。其中危險識別在機械安全設計中尤為重要,其目的是對機械操作過程中危險性質和后果進行預見和描述,包括機械危險(例如擠壓危險、剪切危險、切割危險等)和非機械危險(電氣危險、輻射危險、噪聲危險等)兩大類別。風險評價是指對可能產生傷害的概率和嚴重度進行全面評估和判定。安全設計指在已有的危險識別和風險評估基礎上對安全防護措施的選用與設計,使機器達到最高安全水平。
2.3 機械制造業事故分析
我國近年來機械事故的發生率大幅度攀升,弄清楚事故發生的原因也是完成機械安全調控的一項重要的基本任務。目前,機械制造業所產生的安全事故主要有兩方面基本原因。一方面表現在一些機械制造企業的歷史一般都比較悠久,存在較多的陳舊設備和落后工藝,成為生產過程中的安全隱患。另一方面就是隨著企業產能的快速上升和國際市場的開拓,新增了許多員工,由于這些新員工的安全防范意識較弱,同樣為安全生產帶來了隱患。就以上兩方面主要原因,機械制造企業應該有的放矢,針對自己的企業情況對事故進行預測和分析。采取適當更新技術設備;強化員工培訓教育,提高員工安全意識;對操作不規范,習慣性違章的員工給予嚴厲的懲罰制度;強化高風險崗位的管理和控制力度,只有這樣才能有效地減少安全事故的發生。
2.4 機械制造業安全績效考核
針對目前國內生產安全事故數量居高不下的問題,在企業內部應主動采取一系列的措施。為增加員工工作的責任感和積極性,可以通過實施一種新的安全績效考核方法使得機械制造業全方面發展。建立合理、有效的安全績效考核指標體系有助于準確預測企業安全走勢,有助于安全生產的針對性管理,預防事故發生,同時能促進安全管理水平的提高,對企業確定安全戰略目標十分重要。
3 機械安全的發展趨勢
我國的機械生產安全應向著先進的生產技術方向發展,從基礎抓起,在機械制造中的安全控制系統的加強、機械安全設計方法的改進、機械制造業事故分析和制定完善的機械制造業安全績效考核等方面著手,逐漸完善機械安全的理論和管理應用體系。與傳統的機械安全相比較,更具有系統性、安全性友善性和科學性發展,使我國機械生產安全問題從根本上得以改善。
參考文獻
[1]孫清泉,徐衛國,康健.冷軋機自動化安全控制系統[J].設備管理與維修,2008,(1).
[2]鹿革.機械制造中的安全控制系統[J].科技傳播,2010,(5).
一、在管理方面進一步加強制度的完善和落實。
1、補充修改工資管理規定。
2、制定班組對組員考核獎懲辦法（廠長負責）。
3、建立班組學習例會制度（每月一至二次，各班組組織，廠長負責）。
4、加強對班長的學習和管理技巧培訓（每季度一次，廠長負責）。
5、完善監督抽查制度，對檢測結果，調修質量不定期抽檢，按規定對工作質量情況進行獎懲（由副廠長負責）。
6、加強程序化管理，讓職工都能按工作標準開展工作。
二、逐步推行質量管理體系，制定有質量手冊，條件具備的崗位一定嚴格執行。
1、為了保證檢測結果的科學性、正確性，以嚴肅的態度對待工作，要求每名檢測職工牢固樹立為社會負責，為用戶負責的責任心。
2、監督檢查工作制度化，班組之間互相檢查，領車員查調修后的合格率，調修工監督領車員操作是否存在失誤。
3、做好設備的日常檢查維護，確保技術狀態良好，定期保養、維修。
4、對有疑意的檢測結果，對車戶有報怨的車輛重檢重調。
5、領車員必須按操作規程進行操作，做到不開人情車。
6、嚴格執行循環監督的工作流程（由張運強、張靜負責）。
三、為保證實現今年的經濟指標，做好以下工作。
1、全面提升工廠服務形象，提高技術水平，強化服務意識，讓用戶信任，讓用戶滿意，把優質的服務獻給車戶。
2、加強與協作單位的溝通、聯系，取得他們的支持。
3、加強與南檢測線的聯系，及時掌握車輛動態，降低人為干擾，以保障上線率增長。
4、節能降耗，確保節能指標的落實，嚴格執行節能措施。
5、嚴格控制熟人車輛減免數量和金額，杜絕職工與審車販子有聯系。
6、降低開支，精打細算，絕不浪費。
四、對超市的管理。
1、堅持對廠監督檢查，輪崗值班制：單月廠長負責，雙月副廠長負責，查質量、查服務、查三證、查安全，誰出問題處理誰。
2、做好設備、添置、裝修待定。
3、完善顧客投拆渠道，設意見箱、意見本、投訴電話。
五、2012年幾項具體工作。
1、按期完成營業執照、企業代碼證、稅務登記證、核辦產業證、汽車維修許可證等年度審驗。
2、完成檢測線計量認證、審查認可（驗收）工作。
一、根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源計劃從九個方面開展2012度的工作：
1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；
3、完成日常人力資源招聘與配置
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性
7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
9、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
二、增加人員配置：
（1）前臺：前臺增加至3名，分管不同區域。
（2）車間管理人員：車間行政主管1人、技術主管1人、所需機電維修組長約3名。
三、強化人員素質培訓
春節前完成對各區域所需人員的招聘和培訓，使2012年新的管理制度實施過程中人員素質方面有充分的保障。認真選擇和慎重錄用基層管理人員，切勿濫竽充數。
四、加大人員考核力度
在人員配置、資源保證、業績考核等方面作出實施細則規定，從制度上對此項工作作出保證。并根據各區域實際情況和存在的問題，有針對性地加以分析和研究，以督促其在短期內按規定建立和健全管理的工作。
五、加強市場調研，以業務部提供的信息量和公司在各區域的業務進展情況，將以專人（兼職）對各區域業務的發展現狀和潛在的發展趨勢，進行充分的市場調研。通過調研獲取第一手資料，為公司在各區域開拓新的市場方面作好參謀。
六、品牌推廣
2、進一步做好內部管理及宣傳工作。在各個現場制作和安裝宣傳條幅或廣告牌，現場展示企業實力；及時制作企業新的業績和宣傳資料
3、加強和外界接觸人員的專業知識培訓和素質教育工作，樹立良好的企業員工形象和企業文化內涵，給每一位與我廠人員接觸的人都能夠留下美好而深刻的印象，從而對有更清晰和深層次的認識。
七、客戶接待
客人接待工作仍是業務部工作的重點之一。做好客人接待工作是業務接洽的必要的前提和基礎。按照公司有關規定要求保質保量地做好客人接待工作是業務部必須進行認真研究和探討的重要課題。表面上看起來接待工作比較簡單，但實質上客戶接待是一門十分深奧的學問。不去深入地研究和探討就不能讓該項工作做得完善。因此，業務部要在方法上、步驟上、細節上下一番功夫。為了既少花錢，又不影響接待效果，需要更多地了解客人的生活閱歷、為人稟性、處事方式、辦事風格、企業價值取向、管理理念、產品特色、行業地位等。仔細研究分析和琢磨推敲日程的安排，讓每一位客人在最短時間內有全面的、清晰的、有一定深度的了解，對振興的產品表現出最大限度的認同感，對的管理模式和企業文化產生足夠的興趣。把長期地、堅持不懈地認真對待每一批客人和每一客人，使他們對的接待工作滿意作為業務部每一個接待工作人員的準則。從而以此來提高跟蹤的成功率，達到提高企業經濟效益的根本目的。為此業務部2012年著重抓好以下幾方面的工作：
1、督促全體人員始終以熱誠為原則，有禮有節地做好各方面客人的接待工作，確保接待效果一年好于一年。
2、在確?？蛻艚哟Ч奶崆跋拢瑢⒈M可能地節省接待費用，以降低公司的整體經營成本，提高公司利潤水平。
3、繼續做好客戶的接待檔案管理工作
4、調整部門人員崗位，招聘高素質的人員充實接待力量。隨著業務量的不斷擴大，為了適應公司業務發展的需要，更好地做好接待工作，落實好人員招聘工作也是一件十分重要的事情。
八、內部管理
1、嚴格執行5s管理模式，嚴格實施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用數據說話，一次就把工作做好”戰略，逐步成為執行型的團隊。
2、進一步嚴格按照公司所規定的各項要求，開展本部門的各項工作管理，努力提高管理水平。
3、充分發揮本部門各崗位人員的工作積極性和主觀能動性，強調其工作中的過程控制和最終效果。提高工作責任性和工作質量。嚴格按照相應的崗位職責實行考核制。
4、一切從公司大局出發，強調（產品）營銷體系一盤棋。積極做好協調營銷系統各部門之間的聯系與協調工作，從而提高營銷系統整體戰斗力，為完成2012年的營銷目標做好最優質的服務工作。
5、配合日常行政管理。主動為各部門做好后勤保障工作和日常服務性工作。為他們創造更加良好的企業文化氛圍和工作環境。
九、安全工作：
2012年我廠安全工作的總體要求是：以《車輛維修企業安全管理考核標準》為指針，堅持齊抓共管的指導思想，以強化職工安全生產意識、提高職工安全生產技能、加強安全生產督察為目的，積極參與企業安全文化建設，廣泛開展查違章、查隱患活動，建立安全自主管理的運行機制，確保安全工作穩定、持續、可控、有效開展、為實現這一目標，公司各級要切實做好以下幾項工作：
一、加強安全工作制度化建設，推動班組安全工作自主管理運行機制的建立
2、實行班組負責人負責制、各單位負責人是本單位安全工作的第一責任人，公司將采取實施風險承包考核的形式，加大對各單位負責人的安全工作考核獎懲力度、各單位負責人每季末須向公司匯報當季安全工作。
3、實行安全一票否決制、2012年、公司將重點把安全工作納入對各單位的考核內容。凡發生事故或輕傷事故突破考核指標的將取消其評選當月先進的資格，所在負責人將取消其當月的獎勵資格。查違章、查隱患工作的考核按月進行，凡突破考核指標的單位將取消其評選當月的優秀資格。
4、加強安全基礎工作。為在管理重心下移過程中加強對基層的工作指導，年初，公司將下發安全管理相關資料，以此進一步促進安全工作科學化、制度化、規范化運行。各班組要按照安全工作“五個一”（簽訂一份安全責任書、健全一張安全監督網、上好一堂安全教育課、堅持一個安全檢查制度、提好一條合理化建議）的要求，認真抓好基層建設等基礎工作。
二、開展各類宣傳教育活動，強化職工安全意識和安全生產技能
1、各級要結合本單位安全工作中的難點和重點，扎實開展各類安全活動，進一步提高職工的安全生產意識。6月份，要大力開展“安全生產月”主題活動。三季度，要繼續以“全國安康杯競賽”為主題開展競賽，做好高溫季節的安全保障和各項服務工作，幫助職工牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想。
2、各級組織要發揮實踐育人的優勢，引導學習安全生產法律法規和規程，掌握安全生產的技術和技能。要把安全生產與學習技術結合起來，使安全生產的過程成為學習新知識、新技術的過程，使安全生產與學習技術相互促進，相得益彰，尤其要加強對新進廠青工的安全教育。
3、各級組織要把安全工作由工作時間內向工作時間外滲透，深入集體宿舍，提醒注意休息，消除疲勞，保證有充沛的精力上崗。
三、深化責任區創建工作，營造職工安全自主管理的良好氛圍
2、大力開展查違章、查隱患活動。各級要把查違章、查隱患活動作為開展責任區創建活動的主要工作載體來抓，要通過開展查違章、查隱患活動，不斷提高職工“自我約束、自我防護”的意識和能力。各級要將“自檢”和“互檢”、“巡查”和“抽查”等方式結合起來，認真執行安全檢查制度，公司在檢查中發現安全問題，要及時填寫“職工違章查處單”和“安全隱患查處整改單”，并向本單位反饋安全意見后，定于下月3日前匯總通報。與此同時，各級還要落實好安全隱患的整改工作。
四、發揮好各組員工的突擊作用，參與環境整治和現場安全管理工作
【關鍵詞】干部隊伍；考核評價；體系
公司黨委以打造強有力的干部隊伍的實踐與探索為導向，結合干部管理的日常工作經驗，將理論研究與實際評價工作具體結合，通過細分模塊，創建指標，綜合評估，對于干部日常工作的關鍵要素進行分析評價，最終選擇計分卡和干部綜合素養作為兩大考核指標，組建一套系統化的干部考核評價體系。公司黨委在干部考核過程中進行了分析和探討，以找出解決問題的方法和途徑。
1、公司干部考核中存在的問題
1.1機關與基層之間協作不夠融洽
在日常工作中，對于私人關系好的幾個干部，工作起來順心順意；對于私人關系一般的干部間個別時候存在故意刁難的情況。這種情況不僅破壞了公司和諧文化建設的目標，同時也否定了公司“建好班子，帶好隊伍”的工作方針。
1.2干部評價與部門業績“兩層皮”現象較為明顯
一般來說，部門工作業績的好與壞，與干部的工作能力具有直接的關系。然而，有時干部評價高但干部所在部門業績不好，或干部評價低但干部所在部門業績較好，這樣就無法對干部進行有效的評價。
1.3干部日常基礎工作經常出現漏洞
干部在工作中，本部門工作可以較好完成，但是多數干部對于其他部門需協同的工作不能給予很高的支持，多少會有一些事不關己高高掛起的態度。這種情況勢必會給工廠的管理帶來較大影響。因為，只有做好每項基礎工作，打好“地基”公司才能快速發展。
2、干部考核體系的內容
公司在干部管理方面力求探尋一種合理、有效、科學的考核評價方法，既可規避問題，又能很好地發揮每名干部的優勢，調動積極性。建立定向化、標準化的干部考核評價體系，既對干部個人職業生涯發展負責，又保證公司科學化發展進程。
2.1制定客觀、明確的考核標準
公司黨委創新干部考核模式，按照“建好班子、帶好隊伍、把仗打贏、科學發展”的工作標準，提出了干部隊伍建設要由“突出能力”向“注重思維”轉變升級，由此建立干部考核評價體系。體系按“業績計分卡考核”（主責指標評價表和部門指標評價表）、“基礎工作考核”和“執行力考核”三大部分制定了干部考核制度，細化了干部考核評價標準。
2.2干部考核體系的基本原則
該項考核體系堅持公平化與公開化、定期化與制度化、客觀化與公示化原則對干部進行評價。
“公平化與公開化”指各部門打分均采取“有理由扣分”的形式，即每扣一分都要說明扣分的理由，無理由扣分的視為無效扣分，以避免因主觀情緒造成的不公平打分。
“定期化與制度化”指考核按月進行，每月8日前各部門報改進辦，并由改進辦匯總后統一報公司領導，領導班子對打分進行審核，根據實際工作情況酌情給予扣分和加分。此項分數是在各部門平均分的基礎上操作的。
“客觀化與公示化”是指每類評價都必須用事實和數據說話，每月考核結果在正式應用前都分別發給每位干部。一方面提醒干部糾正錯誤，另一方面干部對扣分項認為不合理的可以申訴。
2.3考核結果的應用
將考核結果應用于干部績效評價以及部門績效評價，并于現場公示欄內公布。年終，公司黨委將此項考核結果與干部民主測評形成聯動，保證干部的全方位評價。
3、作用和效果
3.1實現了機關與基層利益雙拉動
機關科辦與基層每月互相打分，促進了機關科辦主動服務的意識，拉動了基層積極配合工作，既規避了因私人感情導致的工作導向性，又加強了各部門之間的監督機制。
3.2實現了干部與員工績效雙向掛
考核采用“一分雙掛”制，將干部考核與部門績效關聯，充分體現部門內所有人員“一榮俱榮、一損俱損”的團隊理念，強化了管理者與被管理者之間的利益關聯，形成強大的執行力，同時避免因考核部門和考核方式不同而導致部門績效排序與該部門領導排序不一致的“兩層皮”現象。
3.3實現了日?；A工作的定向評價
公司為每個干部崗位制定一個基礎工作標準，扣分分值也根據考核評價的權重劃定，實現了考核的定向化和標準化。既可以提醒干部具體的工作要求，又有效防止了干部在日常工作中出現漏洞。
【關鍵詞】績效 需求層次 企業文化
在倡導人員是第一生產力的現代企業，企業的競爭在一定程度上是優秀員工的競爭。員工責任心的高低會影響到員工的工作績效，進而影響到企業的整體績效和利益。所以加強員工責任心的培養，積極地選拔有責任心的員工擔任合適的崗位，顯得至關重要。
績效考核是現代企業中應用較為廣泛的一種考核制度，中國的各大企業對這些國際流行的管理方法趨之若騖，但無論是績效合同、平衡記分卡還是KPI（關鍵成功因素）以及BSC等方法都是一種工具，簡單地加以應用可能會達不到預期效果，高績效的關鍵還在于人的責任心，攻“心”為上。
1.責任心的內涵
責任心是指一個人對自己、對家人、對企業乃至對社會應盡的責任和義務的認知態度，是對事情敢于負責、主動負責的態度。從工作的意義上說，工作責任心即對工作要盡心、對結果講良心、對事業更專心。事實上，只有那些能夠勇于承擔責任的人，才有機會被賦予更多的使命，才有資格獲得更多的榮譽。一個缺乏責任感的人，或者一個遇事推卸責任的人，不但會失去社會對自己的基本認可，而且會失去別人對自己的信任與尊重，甚至也失去了自身的安身立命的根本――信譽和尊嚴。
2.責任心對績效的重要性
美國著名心理學家弗洛姆說過：“責任并不是一種由外部強加在人身上的義務，而是我對我所關注的事件做出的一種反應?！眴T工的業績三分能力七分責任，責任心是做好工作的前提，是安全運營的重要保證，是自我實現、自我發展、自我的基礎條件。
3.提高責任心的途徑
3.1建立嚴格清晰的工作流程與標準
在精細化時代，一個分工明確、配合緊密的公司不允許也根本經受不住其中1%甚至是一絲一毫的行動偏離正軌。高品質的工作成果源于精湛、科學的流程設計，工作流程化、標準化、可視化是責任實現的基礎，并對員工進行針對性的培訓，修煉必備職業能力，提升工作過程的執行力，工作界面清晰，不推諉、不扯皮，為責任心的正能量提供制度保障。
3.2管理者以身作則和有效授權
管理者勇于承擔責任，才會有愿意負責任的部下，發揮領導者的影響力，經常換位思考，才會讓大家主動承擔責任
領導者要用責任心打造追求團隊榮譽的文化。
有效授權可以提供自我展示的平臺。改變員工被動機械聽指揮，最大限度地發揮其個人潛能，使員工有主人翁意識，增強責任感。
3.3找到員工最關注的
馬斯洛認為人有五個層次需要，生理需要，安全、保障需要，社交、歸屬需要，尊重需要，自我實現需要，需要的這五個層次，是一個由低到高逐級形成并逐級得以滿足的。生理需要和安全需要稱為較低級需要，而社交、歸屬需要、尊重需要和自我實現需要稱為高級需要。
在管理上，最可持續發展模式是雙贏模式，即企業與員工雙贏，作為管理者應認真研究員工關注什么，收入、發展、自我實現？對不同的需求，并加以設計、引導和規劃，有意識地滿足合理需求，清晰職業努力方向，激發實現目標的牽引力，為優秀人才創建廣闊施展的空間；幫助樹立職業態度，孕育責任心自動自發的內驅力。
3.4形成獨特的企業文化
企業文化會影響員工的做事方式，并帶來不同的結果。企業優秀的戰略、權責對等的目標分解、一個好的績效管理系統、基于公平和關懷員工的企業文化，會讓員工有強烈的歸屬感和認同感，員工因此而形成責任心會確保員工的行為符合企業的價值觀。
海爾公司就形成了自己獨特的企業文化，著名的“海爾文化激活休克魚”即為典型案例。2007年海爾收購日本三洋公司泰國工廠，不到4年時間，泰國經營體的收入增長了7.5倍，每年增幅為30%-50%。創造這個業績的經理最大的感受是：“企業經營最重要的是人心”，正如張瑞敏所說：“盤活企業，首先就是盤活人”，海爾也盤活了人的責任心。
優秀的企業文化要讓責任感植根于員工的心靈，責任心成信仰，讓員工做感恩的人，以感恩心做人，以責任心做事。責任感是人生成就的基石：讓責任成為習慣；少一份抱怨，多一份責任，讓責任成為一種態度，讓責任成為一種文化。
4.責任心管理是大勢所趨
一個好的績效管理系統必然要加強對責任心的管理?！拔鞣狡髽I對績效管理的看法已經與以往有所不同了。在西方，由于工會力量強大，基本上績效系統對于員工的管理已經從記分方式完全變成了正向激勵，依靠績效結果來決定薪酬和浮動資金的做法也沒有多少市場?！倍蚣畹暮诵脑谟谪熑涡墓芾?。
責任心對現代企業管理的重要性無可厚非。在一個企業里，員工有責任心，有多強的責任心，很大程度上可以決定它生存、發展的命運。一個負責任的企業，擁有眾多充滿責任心的員工，就等于擁有了發展源動力，在市場競爭中必定會激流勇進，持續做優做精做強。
參考文獻：
[1]龍小語《三分能力，七分責任》海潮出版社，2008
[2]馬斯洛《人的潛能和價值》華夏出版社，1987
構建一個高效的團隊，為實現企業追求的利潤，是管理者特別是人力資源管理團隊的目標。為此，企業應減少人力資源管理者日常繁雜瑣碎的事務，從而為更重要的事情釋放資源，同時也在決策者和普通員工之間建立一個溝通的橋梁。為實現這些目標，建設一套人力資源管理信息系統（eHR）是非常有必要的。然而，就目前集團人力資源管理信息化的現狀來看，還存在很多誤區或者說不足。
eHR的幾個誤區
1. 集約化管理和信息化的不對稱
包括國家電網、神華集團等在內的很多大型集團企業都進行了總部人力資源信息化管理，實施了分公司和總公司之間數據的填報制度，但并沒有實現人力資源的優化和配置（至少在集團內部）。集團總部想了解員工的信息也只能通過不同層次的人力資源管理部門才能了解到。
2. 總部和分部的不同管理模式要求靈活的管理平臺
大的集團企業、不同的分公司之間的管理模式是不一樣的，而現在的人力資源管理軟件很難滿足這樣的要求。比如考核，有的是用平衡計分卡考核模式，有的是用KPI（關鍵性能指標）模式。就連簡單的工資也會存在多種發放模式: 在生產型的工廠，工人的工資發放可以采用計時模式，也可以采用計件模式。東風汽車公司以前采用的一家軟件公司提供的軟件，要求所有的分公司都采用一種模式，導致軟件根本沒有辦法在集團內部使用。
3. 軟件提供商的綜合素質有待提高
現在軟件公司的銷售人員大多很年輕，他們知道較多的是書本中的歐美理論和MBA案例，對企業的實際運營缺乏了解，更談不上有多少中國企業的管理經驗。再加上軟件實施過程中又是找剛畢業的大學生來做項目實施。軟件實施的效果不言而喻。因此，一些大型企業（包括國內一些大的網站）采用人力資源管理軟件以后，由于軟件提供商沒有針對及時的專業服務，一年多都不能正常使用。
4. 用戶缺乏基本的技能培訓
軟件實施成功需要雙方的配合。如果用戶沒有一定的現代人力資源管理理念，有人甚至連基本的計算機操作都不會，人力資源管理項目實施起來比較困難。筆者知道一個項目，企業的決策者非常想引進先進的人力資源管理系統，軟件提供方也做了大量工作，最后項目不了了之。遇到的最大困難在于作為人力資源系統的承載者（人力資源管理部門的人員）相關的知識比較匱乏。
eHR的實施步驟
針對上述問題，筆者認為集團企業人力資源管理的信息化應該采取如下步驟:
1.夯實內部管理是信息化的第一步
很多企業都希望通過上一套系統來改變管理現狀，提高管理水平。事實上，管理是信息化的基礎，任何信息化比較成功的企業都是先有自身合適的管理模式，而且這種管理模式來自自身，并不是咨詢顧問公司所能解決的。這方面的案例很多，包括蘇寧電器、承德露露等，都是在上了軟件系統以后發現，不僅沒有給企業帶來效益，反而增加了一道不必要的操作程序。而哈爾濱啤酒集團在被AB公司收購之前，已經形成了一整套自身的管理模式，包括完整的職位體系、適合公司的評價體系以及針對不同崗位的薪酬體系。 最后哈爾濱啤酒集團很容易地就實現了人力資源管理信息化。
2. 仔細選擇軟件提供商
現在提供人力資源管理系統的軟件提供商很多，良莠不齊。在選擇此類軟件時重要的是要注意以下幾點:
第一，產品的架構是否滿足公司的管理現狀，很多的軟件廠商軟件產品在操作方便、穩定性等方面都很優秀，但是針對集團企業這種跨地域的管理模式卻不能實現。
第二，軟件產品的靈活性是否能滿足不斷變化的管理模式的需要。企業的生存環境是在不斷發展變化的，軟件產品的靈活定制是集團企業所必須考慮的。
第三，業務流程自定義是集團企業實現分級管理必要的功能。很多軟件企業提供的產品可能適應集團總部，或者集團的某個企業，但是不能完整地實現集團的總體管理。
另外，還要留意是否有與本公司類似的成功案例、軟件提供商是專注于人力資源管理信息化還是只把人力資源管理信息化作為一個輔業。還要注意的一個陷阱是有些軟件廠商不斷提供升級安裝包，從而不斷收取維護費用。
3. 有序的實施步驟是成功的關鍵
一旦項目確立，實施的雙方必須有一個實施的遠景以及分解的實施計劃。針對每個比較重要的需要雙方確認的地方設立里程碑。另外，軟件實施的例行會議是必須的。每天應有工作總結以及第二天的工作計劃。集團企業內部的企業類型很多，不同的企業類型都需要雙方合作建立一個集團內部的案例，即針對不同的管理模式確定一個實施的模板，同時，每個實施的項目還應該建立起實施的檔案。
4. 專業的售后是系統正常運行的保證
在系統驗收交互使用以后，專業的維護是系統正常運行的關鍵。這就好比“扶上馬，送一程”。系統在使用過程中存在這樣那樣的問題是必然的，此時關鍵應該是使用方能盡快獨立解決出現的一些日常問題。
當然，軟件廠商提供的支持也是必須的，特別是沒有專業維護人員的企業。另一方面，客戶的需求也許很多，或許系統本身就具備這個功能，在客戶沒有完全理解這些功能之前，軟件廠商對客戶需求的高度理解以及服務人員也是系統維護成功的關鍵。
案例分析:貴州省工商系統績效考核案例
■ 魏向黨 杜林林
貴州省工商行政管理局目前的績效考核體系存在如下主要問題:
1. 績效指標的確定缺乏科學性
貴州省工商行政管理局此前采用的績效指標有兩個，一個是經營指標的完成情況，另一個是工作態度、思想覺悟等。盡管看上去從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定目標與績效管理的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性而言，還需要通過一套考核系統來靈活實現。
2. 考核周期的設置不盡合理
從考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是: 一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象; 另一方面，對工作及時進行評價和反饋有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。不過，應在平時進行一些簡單的行為記錄，以作為考核時的依據，所以考核系統應提供科學合理的指標、周期設置方式。
3. 目標與績效管理難以落到實處
貴州省工商行政管理局此前在進行目標與績效管理時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。
以上這些問題反映出迫切需要通過引入績效考核軟件建立一套新的績效管理體系。貴州省工商行政管理局在北京勤科科技有限公司的支持下，根據人力資源管理的現實需求，在人力資源管理信息系統基礎上開發完成了目標與績效管理系統，為貴州省工商行政管理局提供了一個比較完善的目標與績效管理信息化解決方案，解決了上述這些問題。不僅如此，貴陽市工商局績效考核系統由于擁有獨到的專業化設計，給貴陽市工商局的人力資源管理工作帶來很多方便。
業績考核信息采集?？己藬祿碓从袃蓚€方面，一是業務系統數據庫中已有的數據，采用直接調用或查詢后錄入的方法反映。二是業務系統沒有的考核數據，設置專門的信息錄入模塊?？己藬祿难a充錄入由被考核單位、工作人員自己負責錄入。在一次考核活動開始后，部門領導可以復核工作人員錄入的數據，市局各部門可以復核區縣以及工商所對口部門補錄的數據。
業績考核查詢。業績考核查詢提供對個人或部門的業績查詢功能，包括部門業績查詢、個人業績查詢和排名位次查詢?？梢圆樵儌€人或部門在某一時期內的業績，也可以查詢在一定范圍內按不同考核指標進行的排位情況(只顯示查詢者本人或本單位的名次，不顯示其他位次情況)。
用戶權限管理。用戶權限管理提供領導和上級部門查詢工作人員和部門業績權限的建立和修改功能，包括領導查詢分管部門和工作人員的業績，上級部門查詢下級對口部門的業績，部門領導查詢本部門工作人員的業績，績效管理部門查詢整體的績效情況等。
考核指標管理?？己酥笜斯芾硖峁ぷ魅藛T或部門各項考核指標的查詢、錄入和修改功能。指標查詢可以按部門、人員、指標類型、業務種類等條件查找工作人員考核指標，然后管理員可以根據考核體系對該項指標值錄入或修改。
業績考核報表。提供靈活的報表設置，可以輸出多樣的業績報表，包括日報、月報、季報、半年報、年報等，可以自由設置某一段時間的考核數據報表輸出，輸出風格保持一致。
