時間：2023-06-21 08:56:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇團隊業績考核方式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：獨立董事業績考核指標
一、獨立董事業績考核的必要性分析及其宗旨
在以往的公司治理中只注重對董事會團隊的業績考核，而對獨立董事個人的業績考核相對較少，原因主要在于一是加強對獨立董事個人的業績考核可能會削弱獨立董事的團隊意識。上市公司擔心這樣做會把杰出的獨立董事成員拒之門外，特別是在上市公司之間吸收高素質獨立董事競爭加劇時，這會成為一個非常嚴重的問題。二是很難確定應該由誰來評估獨立董事。雖然同行互評是其方法，但同行缺乏對其他董事的表現進行準確評估所需的信息。另外，獨立董事成員聚在一起的時間很少，而在會議中的表現可能并不能很好地衡量一位董事的貢獻。三是各個獨立董事成員給董事會帶來不同的能力，建立統一的評估標準可能造成不太公平的評估結果。盡管對獨立董事個人的業績考核存在上述各種問題，但筆者認為，作為董事會整體考核的一個組成部分，對獨立董事個人的業績考核仍有其必要性。首先，對獨立董事個人的業績考核是獨立董事積極性發揮的內在需求。建立一個明確的業績目標可以從客觀上給予獨立董事一個奮斗方向，同時客觀、公正、有效地反映其工作業績的考核制度，能使獨立董事業績和報酬緊密地聯系在一起，從而促進其工作積極性的發揮。如果對獨立董事沒有任何業績考核的措施制度，獨立董事一方面缺乏為之奮斗的目標，另一方面其利益獲得與其工作業績無關，是否努力工作完全取決于其個人品德和其他一些約束。很顯然，這些約束都不如業績目標來得具體和直接，因此其工作積極性必定會大受影響。其次，對獨立董事個人的業績考核是市場機制的外在需求。根據“優勝劣汰”的游戲規則，必須制定評價標準，以便衡量每個獨立董事，雖然表現不佳的獨立董事數量很少，但是只有通過正式的業績考核才能改進績效或將其解聘，是一項正確的選擇。最后，對獨立董事個人的業績考核是我國上市公司發展的獨特的需求。當前我國上市公司剛剛開始建立獨立董事制度，符合獨立董事資格和條件的人員相對較少。很多企業目前聘請的獨立董事是相關領域的專家型人才，他們雖然在某一領域擁有較高的專業知識，但是對服務的上市公司的具體情況了解較少。在此時為獨立董事制定較全面的業績目標并進行業績考核，就會對其接受培訓，履行職責起到指示方向的作用。獨立董事也會因此而更快地成長起來，更好地適應董事會的工作，從而有利于優化我國上市公司的治理結構。
獨立董事業績考核的宗旨是業績考核體系的確立既要符合獨立董事的崗位特征，又要具有較強的可操作性，同時以獨立董事的業績考核結果作為設計報酬與績效掛鉤的報酬方案，以便最大限度地調動獨立董事的工作積極性，從而充分發揮董事會團隊工作的有效性，進而實現上市公司引入獨立董事制度的初衷。
二、獨立董事業績考核體系的建立
一般來講，在確定獨立董事的業績考核標準之前，要對其崗位進行分析和描述，明確其業績目標。由于公司每一個崗位的業績目標的具體設計都有其特定要求，于是應根據公司不同的情況進行具體設計。當然也不存在“放之四海而皆準”的統一業績目標，本文論述的是獨立董事業績目標中的相同觀點，即在保證董事會工作有效性的前提下，對董事會及其成員、經營管理層及其成員進行有效監督，保證公司正常運轉；對公司的財務報表、關聯交易、分紅派息方案和信息披露等進行全面審查，以保證公司所有利益相關者的利益不受侵害(其別是中小股東的利益)；對公司決策提供建設性的建議和意見，以實現公司長期發展戰略。在明確獨立董事基本業績目標之后，就可以進行設計獨立董事業績考核體系。因在企業的實際運行過程中，很少有企業對獨立董事建立業績考核制度并認真進行考核的。在此筆者提供一種考核方法，即“三維一體”的考核方法，“三維”指自我評價維度、同行互評維度、評價委員會維度；“一體”指的是將“三維”測評結果放在一起進行綜合評估，最后得到一個較公正的業績考核結果。“三維一體”考核辦法示意如(圖1)。
(一)自我評價維度在“以人為本”這一管理理念的沖擊下，許多企業都在嘗試讓員工進行“自我評價”，以此提高員工的自我管理意識。獨立董事也不例外，企業以“獨立董事能為公司管理做什么”為主題，要求獨立董事進行認真反思總結，評價的結果以百分制標明。另外，要求把評價的結果和理由以書面的形式報送評價委員會，并以此作為對獨立董事個人業績考核的基礎。在自我評價的過程中，每個獨立董事能深刻認識到自己在工作中哪些做得好、哪些需要改進，以便其能更好地發揮長處，盡量避免或改正自己的缺陷，增強自我約束性，從而在以后的工作中發揮得更加出色。但其也存在一定的缺陷：在實際操作過程中，企業員工對自己的業績評價往往比主管人員和同事對評價要高，可能造成“自欺欺人”的局面，獨立董事的自我評價當然也會存在這種問題。
(二)同行互評維度同行互評應采用匿名的方式進行評議。每個獨立董事根據自己的工作閱力以及對其他獨立董事的了解進行互評，并要求利用百分制寫出評價的結果，同時要求把評價的結果和理由以書面形式遞交給評價委員會。評價委員會經審核無誤后，應通過簡單的算術平均數計算出每一位獨立董事以百分制為基礎的業績考核結果。具體的計算公式如下：其中：F代表某一個獨立董事的業績測評結果；Xi為第i個獨立董事。對某一個獨立董事的業績測評結果；n為該上市公司董事會中其他獨立董事的人數。評價委員會應根據同行互評計算出來的結果，作為對獨立董事業績考核的參照物。通過同行互評可以使獨立董事之間認識到彼此的差距。從而在獨立董事之間形成良好的競爭氛圍。另在同行互評中包括多種觀點，而這種多元化的視角對于全面評價獨立董事的業績是很有價值的。但其也存在一定的缺陷：同行評價中可能存在“共謀”現象，即同行相互串通起來，相互抬高彼此的業績考核等級；另由于獨立董事之間相互在一起工作的時間相對較少，再加上資料信息的來源不全面，導致對其他獨立董事的業績考核出現“以偏概全”的局面。
(三)評價委員會維度評價委員會應該由總經理、董事會主席、人力資源委員會負責人、監事會主席等共同組成。為減少評價委員會中因個人偏見等原因帶來的信息扭曲，應對照相關的業績考核指標對每位獨立董事進行公正地評價。由于獨立董事在企業中主要擔當監督角色(Fama和Jensen的觀點，1983)，而并非同CEO那樣，因此對獨立董事的個人業績考核不能完全套用平衡記分卡的模式來予以考核，必須設計專門針對獨立董事崗位特征的考核體系對獨立董事個人進行業績考核。此外，由于獨立董事的良好的個人素質是開展有效監督的前提，并通過有效監督來減少經理人與股東之間的沖突，達到提高企業的效益是獨立董事業績的重要體現。因此，獨立董事個人業績考核的主要指標應分成兩部分：一是獨立董事個人素質的考核指標；二是獨立董事個人工作績效的考核
指標。筆者從獨立董事個人素質和個人工作績效兩方面來設計我國上市公司獨立董事個人業績考核模型： 其中：Fi為第i期獨立董事個人業績考核分值總和；x．為第i期獨立董事個人素質考核得分；Yi為第i期獨立董事個人工作績效考核得分；β為獨立董事個人業績考核的權重。根據此模型可知：要求出Fi值，必須先確定變量β、Xi和Yi的值。這里對獨立董事個人業績考核盡量采用定量指標或定性指標盡量定量化，這樣有利于測評結果的公正性。關于獨立董事個人素質和個人工作績效權重的確定，在充分考慮獨立董事的工作特點之后，將獨立董事個人素質和個人工作績效的權重都定為50％；Xi和Yi的值可對照獨立董事個人業績考核指標來予以計算。首先，獨立董事個人素質的考核指標的選取。獨立董事個人素質是獨立董事開展有效工作的前提，是基礎，是保障。其由二部分構成，即獨立董事的知識結構和團隊協作精神。獨立董事的知識結構包括：道德素質，如進取心、責任心以及誠實守信等；智力結構，如工作經歷、學歷層次以及后續教育；能力結構，如綜合分析能力、目標定向能力、決策能力、創新能力、協調能力、風險能力、人際關系能力等。團隊協作精神主要指與CEO以及其他員工之間是否能友好相處。其次，獨立董事個人工作績效的考核指標的選取。獨立董事個人工作績效是獨立董事開展有效工作的重要體現，也是我國上市公司引入獨立董事制度初衷的重要體現。獨立董事個人工作績效的考核指標包括權力指標、時間指標、信息指標、財務指標及其他指標。權力指標指對股東大會決策的執行情況、高級經理層的運作、勞資關系的協調及企業文化建設情況等。時間指標指獨立董事個人參政議政的次數以及發表獨立意見的次數等。信息指標指獨立董事信息的來源渠道以及了解公司最近發展狀況的多少等。財務指標指公司的資本運營效果，如凈資產收益率等。其他指標指獨立董事持有股份數的多少以及激勵和約束機制的設計等。最后，分值的說明。獨立董事個人業績考核指標是以百分制作評價基礎，分值的高低說明該項指標在獨立董事業績考核中的重要性的大小，至于該項指標下級指標的分值各個上市公司應根據各個公司的具體情況予以確定。獨立董事個人業績考核指標如(表1)所示。
評價委員會根據上述模型和指標體系測算出各個獨立董事業績考核分值，同時參考自我評價分值和同行互評分值，從而最終確定各個獨立董事業績考核結果。并根據測評結果分為幾個等級：60分以下為低于期望值；60～70分為基本達到期望值；70-80分為達到期望值；80～90分為高于期望值；90～100分為高于期望值。
上述三種業績考核維度以“自我評價維度”為基礎，“同行互評維度”為參照物，“評價委員會維度”為核心，缺一不可。僅有自我評價維度可能造成“自欺欺人”的局面，僅有“同行互評維度”可能造成“共謀”和“以偏概全”的局面，僅有“評價委員會維度”易形成“一言堂”的局面，因此只有“三管齊下”才能(相對于單個維度來講)得出一個較公正、公平的業績考核結果，從而能充分地調動獨立董事的工作積極性。也存在一定的局限性，即這種考核方法無法從根本上杜絕人的主觀因素。
三、獨立董事個人業績考核體系實施過程中
應注意的問題
我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系所測評出的結果是否公正、公平，關鍵在于獨立董事個人業績考核指標的確定是否合理、各類指標的權重的確定是否恰當以及各評價維度的客觀性問題。因此，我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系在實施過程中應注意的問題：首先，考核指標的確定問題。考核指標選擇和設計的合理與否直接關系到評價體系功能的發揮。在我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系中，無論是獨立董事個人素質的考核指標的選取還是獨立董事個人工作績效的考核指標的選取，都應根據本企業的具體情況而定，同時應遵守一個重要原則，即“SMART”原則(SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫)，具體原則見(表2)所示。其次，各類指標的權重的確定問題。各類指標的權重的確定應體現出獨立董事個人業績考核指標體系中的側重點不同，并且在同一考核期內對每一位獨立董事的測評應保持一致性。一般來講，確定指標的權重有兩種方法：一種是經驗法，即依靠歷史數據和專家的主觀判斷進行權重分配。這種方法主要體現設計者對各項評價指標重要程度的認識。這種方法效率高，成本低，但具有片面性。要達到合理的水平，就要求指標權重的決策者能力非常強；另一種方法是權值因子判斷法。由于篇幅的原因，具體的計算步驟在此省略，這種方法確定的權重，可信度和說服力較強。最后，各評價維度的客觀性問題。由于各評價維度在進行測評過程中都無法從根本上杜絕人為主觀因素，這就要求我們在制定業績考核體系的同時，一定要開展職業道德教育，從而使這種考核辦法更客觀、更公正地評價每個獨立董事的業績。
客服工作是一個很大的話題，單說一方面未免有失偏頗，但要各個方面都展開來說，又未免太泛，很難說到重點。只能選擇其中印象比較深刻的方面來探討一下。
首先想說說的是團隊的組建，一個公司的客戶服務部從無到有，該如何組建呢?我覺得第一步應該是先立制度，制度是組建團隊的基礎。具體需要哪些制度是需要根據公司情況和服務對象而言的，基本的制度應該包括：
客服部門管理制度
投訴管理制度
業績考核制度
處理問題流程
制定制度的同時，招聘作為整個客服工作的重點也應該同時開展了，正如文章開頭所說，優秀的客服人員往往具有一些性格特質，因此在甄選的時候通過談話，問卷等方式溝通基本上可以知道一個人是否適合從事客服工作，談話是最好的方式，因為客服工作就是直接溝通的過程，面對面的談話更能識別出一個人是否滿足客服工作的要求。在招聘客服助理的時候，可考慮心態積極，溝通能力良好的應屆生。應屆生優點是積極，接受能力強，可塑性強，但也存在一些缺點，如心態容易不正，工作經驗不多，不夠成熟等等。
在團隊組建的同時，尤其要注意的是分工要明確。在有流程的基礎上，搞清楚諸如碰到誰受理，怎么處理，誰反饋，誰跟蹤，誰記錄等等。
團隊需要經常進行培訓，包括業務知識和溝通技巧，特別是更新了的業務知識，具體可以郵件和例會等方式實現，原則是簡單有效。
其次談談客戶期望的管理，在軟件行業，由于客戶使用習慣以及業務變化等多種原因，提出變更的需求是經常的事情。如果客戶提出的事情都答應，不可能，如果拒絕客戶，又怕影響公司形象，這就涉及到需求管理中的一個環節-客戶期望管理了。客戶期望管理的最高原則是信譽，也就是答應客戶的事情一定要按時辦到。沒有信譽，其他技巧都免談。其中一種方法叫做“降低承諾，提高交付”，如果一件事情預計需要1個小時完成，你應該和客戶說需要一個半小時或者2個小時，因為很難保證實際情況會不會超出預計，而提前交付比延遲交付效果要好得多。還有就是在不能滿足客戶的需要的時候，需要耐心有技巧的解釋，如果平時信譽良好而你又解釋得當的話，十有八九客戶是會理解的。
還有一個客服人員業績考核的問題。良好的業績考核制度是保持客服人員工作積極性的一個重要因素。我個人覺得可以從以下方面考慮：客戶滿意程度，考勤情況，工作量飽滿情況，工作及時完成情況， 團隊協作精神，崗位紀律，工作態度，工作積極性，工作創新能力，月度工作推進情況，負責人考評，日常考評，業務知識考核等都可以納入考核。
關鍵詞：本科院校；教學團隊；理論；實踐
中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）06-0021-03
為了在高校全面落實發展觀，把教育重點放在提高新建本科院校的教學質量上，教育部在2007年頒布實施了“高等學校本科教學質量與教學改革工程”（簡稱質量工程），這一舉措對于提高地方本科高校的教學質量有著重要的意義。這一措施的實施并非偶然，在長期的教學管理實踐中，高校過于注重教師作為個體在教學中發揮的作用而護士了教學團隊的建設。而隨著科學技術的不斷發展以及學科門類的不斷綜合，再加上廣泛引進的現代信息技術，使得教學過程變得繁雜，不是單單依靠某個人的力量就能夠完成教學和培養人才的任務，而是要充分地依靠群眾和集體的力量，團結協作、互相信任才能夠達到最終的目標。加強新建地方本科院校優秀教學團隊的建設，不僅有助于發展學科建設和教師自身的專業，同時還能夠增強高校的核心競爭力和提高人才培養的質量，更是進一步落實教學改革與建設的重要手段。
一、新建地方本科院校教學團隊現存的問題
1.認識誤區。新建地方本科院校對于教學團隊的功能和內涵認識較為模糊。例如有的學校將其視為行政機構，在團隊建設中就過于重視權利和層級的分配；有的學校認為是一般意義上的教師群體組織，于是在建設中就缺少了明確統一的目標管理措施。這些錯誤的認識導致了教學團隊建設工作遠遠達不到原有的預期。
2.缺乏團隊精神和帶頭人。高校教師的工作環境大多是獨自面對著特定的教育情境，相對孤立封閉，教師之間彼此隔離防范，缺少協同合作的氛圍和氣息。個別教師性格清高，面對著教學中出現的困難和問題，也是礙于知識分子的情面不愿意向別人請教，更談不上合作研究了。也正是這種團隊意識的缺乏，在教學中很難產生重大成果。另外，一個團隊中起核心作用的是帶頭人，而在一些新建地方院校中仍存在缺乏團隊帶頭人的現象，甚至在有的院校依據著科研成果選的帶頭人不能帶頭的現象。還有的帶頭人缺少奉獻精神，覺得指導其他青年教師浪費時間，不如多發表幾篇文章，導致了青年教師的成長缺乏了傳、幫、帶的過程，自主發展困難較大，影響了團隊的凝聚力，導致團隊松散。
3.重申報，輕建設。只有通過了申報評選程序的教育團隊才能夠獲得立項。一旦獲得了省級或者是國家級教學團隊的項目申請，不僅學校可以贏得榮譽，還能夠能到可觀的建設經費，因此，不少興建地方本科院校對于申報項目有很大的積極性，想方設法積極立項。但在獲得批準之后，項目建設的積極性往往大打折扣，形成了積極申報草草建設的尷尬境地。
4.缺乏績效考核機制。在地方本科院校中，教師在職稱晉升上缺少一定的自，只能依照剛性的晉升標準準備必要的科研成果。學校為了提升自身“實力”，全力扶持教師力爭多出科研成果。在新建地方本科院校中，由于較難引進和留住高職稱的人才，學校對教學和科研這二者在業績考核體系中的權重明顯失衡，使得科研突出但教學效果一般的教師占據優勢，那些教學業績突出的教師甚感不公。這種制度也導致了教師攀升了科研的積極性而降低了教學的興趣，教學團隊也失去了對教師的吸引力。
5.保障機制尚未建立。只有有了人力、財力、物力及團隊文化的強有力支持，教學團隊才能夠健康有效運行。一些新建地方本科院校由于相關制度不健全導致對教學團隊重視不夠，同時缺乏相應的經費投入和支撐，團隊的活動無法展開，難以發揮其整體優勢，尚未形成教學改革中的合作機制。還有一些學校，雖然也有專項資金的支持，但是由于缺少監管制度，導致資金很難運用在教學團隊的建設上。
二、新建地方本科院校優秀教學團隊建設理論
1.“教學團隊”概念。團隊本是屬于企業人力資源管理中的概念，指的是管理層與員工之間所組成的共同體，利用成員所具備的技能、知識和信息、資源來共同解決問題，完成任務。之后逐漸引申出很多的團隊，例如銷售團隊、教學團隊等。教學團隊指的是由教學任務相近的教師們為了完成共同教學、建設目標而組成的群體，在這一群體中，由教學水平高的教師負責帶頭，有著合理的知識和年齡結構，合理溝通，合理配置教學資源，定期開展教學內容的改革教研與經驗交流工作，優勢互補，共同發展。
2.教學團隊建設內容。教學團隊建設內容框架可從內部環境、支持環境和教學建設三個方面著手。首先是選拔和培養團隊帶頭人。本科院校團隊帶頭人應是本學科中擁有較深學術造詣以及創造性學術思想的專家，致力于本學科建設，在教學一線堅持授課，治學嚴謹、品德高尚，有著良好的組織管理能力和團隊協作精神。在團隊建設過程中，一定要貫徹“質量工程”理念，將所有團員的共同愿望作為團隊建設的總目標，將提高教學質量作為核心目標。其次是團隊隊伍建設。地方本科院校可根據各個學科的實際情況，將研究所、教研室、教學基地、實驗室和實訓基地作為建設單位，把相關的系列課程和專業作為建設平臺，形成一個知識和職稱、老中青合理搭配的團隊結構。最后是良好的溝通與合作。團隊成員之間通過討論、對話和備課以及觀摩教學等方式進行多層次的溝通，實現整個團隊當中經驗和資源的共享與增值。
3.教學團隊的構建原則。教學團隊的構建，應遵循著以下三項原則來實施。首先是教學與科研相結合。建設一個優秀的教學團隊，應緊密結合科研工作，激勵高水平的教師加入團隊，并充分地發揮出其優勢，使學生感受到不同風格的學術氛圍，培養學生創新能力；其次是注重創新能力的培養。“質量工程”下的教學團隊建設，應更加重視學生能力、知識與素質的鍛煉與培養，加大力度培養學生的自學、實踐、交流、創新能力和社會適應能力；最后，實現資源整合。在建設優秀教學團隊過程中，應鼓勵跨學科、跨學校的方式來建設團隊，同時輔以多模式的教學改革實踐。
三、新建地方本科院校優秀教學團隊建設路徑
1.教學理念。所選擇的教學理念先進與否直接決定著教學團隊的建設水平。要想整體提高教學團隊建設的水平，就需要選擇既能體現本專業的最高水平同時又符合教學實際和發展規律的教學理念來作為支撐。教學團隊的建設，首先要考慮的是教學質量，繼而加強教育科學研究，用先進理念來指導教學改革。高校教師長期從事教學，容易形成自身的專業之見，缺少教學長遠規劃和改革創新思路，依賴于教學經驗，缺乏教育改革深化的動力。所以，建設優秀教學團隊的過程也是一次變革教學理念的過程，需要團隊做到不滿足于現狀，積極探索改革，堅持用科學理念指導教學。有了先進教學理念的支撐，教學團隊的研究水平肯定是一流的。
2.教學突破口。組建一支優秀的教學團隊，不僅要重視團隊建設，還要選擇好教學突破口，這是涉及教學團隊發展方向的一個大問題。對于新建地方本科院校來講，受自身條件的限制，在前沿性的教學問題中還欠缺全面深入的把握，在這類院校中，首要解決的問題就是選擇具有一定新穎性和學術價值的且適合教學的教學團隊；其次就是要根據新建院校培養人才重心下移的特點，在選擇教學突破口時重點著眼于區域性經濟發展和社會文化的現實，力爭培養極具學科特色和帶動學科發展的教學團隊。既然新建地方本科院校大多定位為應用型，那么，就應該在理論和實踐兩個方面充分體現出來并且使其成為極具特色的教學突破口。
3.高水平管理。建設專業的學科教學團隊需要有良好的管理模式和機制，且需要較多的人員和較長的周期及較寬的工作面。建設優秀教學團隊，一方面是培養高水平的教師，同時還要肩負著培養優秀管理人才的重任。所以說，高水平的管理對于建設一個專業的教學團隊起著事半功倍的效果，在團隊建設過程中，還要將管理影響教學建設的意識和目的貫徹給每一位團隊成員。在團隊管理的機制和模式的選擇上，也要考慮到建設專業教學團隊的特殊性。管理工作在協調教學機制的運行、教學人員的流動、教學績效工作的考核與認證等方面起著重要的作用。所以說，團隊建設者要對管理引起高度的重視，因為如果將整個團隊比作是一部機器的話，那么要想維持機器的良好運轉，管理就是不可或缺的劑。而隨著院校規模擴大化和職能多樣化的發展，管理工作所面臨的問題越來越復雜和多樣，教學團隊的管理問題也愈加地突出。同時能夠保障教學團隊建設質量的就是健全的管理制度，保證教學團隊建設的重要手段是相應規章制度的建設與執行。因此，加強新建地方本科院校的優秀教學團隊建設，就要不斷地提升管理水平。
4.明確目標與任務。團隊目標在教學團隊中起著重要的作用，因為目標反映出來團隊的存在理由、活動界限、團隊所扮演的角色以及其功能和地位等等。只有在有了共同的目標之后，教學團隊成員才能夠積極地尋找解決問題的方法和途徑，互相幫助互相支持，不斷交流互動，以碰撞出新的火花，實現團隊間的優勢互補和資源共享，提高整個團隊建設水平。在這期間，團隊管理者還要觀察了解成員個體間的要求和期望，適時設置共同目標以引導和激勵成員的集體意識。
5.評價機制。目前，在很多高校中存在著對教師職稱和考核工作由第一責任人決定而其他合作者處于被忽視的尷尬境地的情況，在客觀上阻礙了教師之間的合作。針對這一情況，在新建本科院校中構建一種利于團結成員共同合作的機制鼓勵和促進團隊建設的發展。這一機制同時也對高校提出了要求，高校應將團隊和個人的業績進行雙向考核且均作為參評依據，將團隊業績和力量作為評價機制的重要導向。這一評價機制與傳統機制不同，原有的評價機制只是單純地看重個人的績效業績，而這一新型評價機制同時側重個人和團隊二項業績的績效，以此來引導成員盡量追求團隊力量和績效的最大化。在評價機制的操作過程中，學校除了獎勵教師個人的業績之外，還要采用基于整個教學團隊績效的獎勵和評價方式。由過去的重視個人業績考核轉向團隊整體業績考核，由過去重視過程管理轉向現在的重視目標管理，由過去重視年度業績考核轉向重視團隊間的業績考核。宗旨是鼓勵教師加入到教學團隊的建設中來，激勵教師們共同實現團隊的共同目標，增強教師之間的溝通協作，加強團隊凝聚力。在評價的方法上，要設法消除教師之間的不恰當的競爭，要促進教師真實地表現自己、主動地接納別人、積極地幫助他人，以實現教師間的真正的合作。
新建地方本科院校關系著區域人才培養的質量，在“質量工程”背景下，院校不僅要更新建設優秀教學團隊的理論，同時還要在實踐路徑等方面積極構建符合團隊發展的制度和措施，并進一步加以完善，使其能夠促進和鼓勵本科院校教學團隊的發展。
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基金項目：2010年新世紀廣西高等教育教學改革工程項目（項目編號：2010JGA072）；2011年新世紀廣西高等教育教學改革工程重點項目（項目編號：2011JGZ051）
一、我國證券經紀制度發展概述
2002年前，多數證券公司并不主動開發客戶，而是采取等客上門的方法開展業務，即所謂“坐商模式”。2002年5月，根據中國證券監督管理委員會、國家計委、國家稅務總局聯合的《關于調整證券交易傭金收取標準的通知》，浮動傭金制開始執行，迫使券商開始重視經紀業務營銷。
證券行業內出現“全員營銷”模式，證券經紀業務營銷模式創新不斷涌現。2009年4月以來，《證券經紀人管理暫行規定》的出臺，標志著證券經紀人制度終于走向歷史前臺，我國證券經紀業務營銷從最初的“坐商”階段發展到了以證券經紀人模式為代表的“行商”階段。
二、證券經紀業務營銷存在的問題
（一）同業競爭激烈，傭金比率持續下降
目前，證券公司市場份額主要通過營業網點優勢來實現，經紀人之間競爭激烈。另一方面，經紀人傭金比率持續下降。2007年前，各券商對散戶執行高水平傭金政策，僅對部分中大戶實行固定傭金折扣，或按交易量及資產規模標準進行相應下浮。2007年開始，投資者成本意識加強，傭金政策開始大幅松動，各券商傭金平均水平不斷下降。傭金下降是同行競爭的結果，動搖了券商的服務定價體系，對經紀業務依賴度較高的券商來說，對其收入和利潤產生直接負面影響。
（二）經紀人激勵約束管理制度存在弊端
我國多數券商績效考核處在“量化考核與目標考核階段”，存在短期激勵大于長期激勵；缺乏團隊激勵與個人激勵的結合；缺乏證券經紀人職業管理者；結果管理大于過程管理等問題。這些簡單的考核方式僅能從短期內鼓勵證券經紀人的積極性，不利于長期發展。
（三）經紀營銷人員匱乏，培訓工作有待提升
根據我國證監會規定，證券經紀人須具備證券從業資格證方可上崗，而近年證券從業資格證通過率僅為20%-23%。另一方面，證券公司同與其合作的第三方存管銀行如建設銀行、工商銀行、農業銀行、光大銀行等開展銀行駐點證券經紀營銷業務，銀行網點眾多，證券公司經紀人儲備嚴重不足。此外，多數證券公司入職培訓時間短，入職后繼續培訓的系統性有待加強。某些證券公司僅依靠每周兩次會議來開展后續培訓，無法滿足廣大客戶的服務需求。
三、證券公司經紀營銷業務問題的對策分析
（一）創新經紀服務，提高市場占有率
創新服務建設可以從營業部服務、合作企業、媒體宣傳等多方面入手。如在辦理證券開戶、資料變更、“親情化”服務等業務時，提供投資咨詢服務和交易軟件專業培訓學習；與研究與咨詢機構合作，為客戶提供經紀咨詢服務；通過廣播，廣告牌，短信，電子郵件等，為客戶提供每日市場分析，分享技巧，基金的建議，優惠及其他相關信息；建立專業的客戶服務中心，為客戶提供遠程咨詢服務等。
（二）健全經紀人激勵約束機制
經紀營銷績效考核應由個人激勵向團隊激勵，短期激勵向長期激勵，業績導向向業績與管理結合導向轉變。(1)證券經紀人考核。含客戶滿意度；銷售凈收入；傭金收入比例；團隊合作業績等。(2)團隊業績指標。依據營銷戰略與地區戰略共同確定，可考查大客戶維護、新客戶開發、客戶關系管理及團隊建設等方面.(3)團隊業績與個人業績結合。個人考核在重點衡量業績的基礎上，加強個人對團隊的貢獻考核，實現個人與團隊的結合。例：最終個人業績考核分＝個人業績×80%+團隊業績×20％。每月提取證券經紀人個人激勵提成20％作為團隊整體激勵基金，在團隊內二次分配。每月按照一定比例提留團隊激勵，作為團隊學習經費或活動經費。
聯想集>！企業的目標層層分解到每一個崗位上,讓崗位職責與分配下來的目標相互契合,再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
(一)靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和目標為二條主線,建立以“工作流程”和“目標管理”為核心,適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程;三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元,構造組織結構;四是確立部門宗旨。
1、確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部,在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯系、規章和規范。
3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。
(二)動態目標分解
動態目標分解就是按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
(三)目標與職責相結合
為保證各項規劃的實施,各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上,將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系,為了建立這種聯系,集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。
(四)考核實施
設定職責和目標后,聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:
1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。
2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發現組織在工作關系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業績,為干部選拔提供參考依據,并為培養干部及干部的自我發展提供參考,幫助干部清醒認識自我,建立干部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核,同時要體現各自的主題業務。
員工績效考核的內容分兩部分:一是工作業績結果導向,針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行;二是行為表現及能力,這部分為過程導向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。
二、聯想集團績效考核體系的優劣勢分析
(一)聯想集團績效考核體系的優點
整體來說,聯想集團的績效考核體系完整,是一個將目標管理和績效考核相結合的過程,其優點如下:
1、目標管理法應用的優點。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標分派各部門完成,而各部門的目標又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線,一級一級地下達命令和執行任務,有利于最終實現組織目標。(2)目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產出和貢獻,即工作業績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標準容易確定,操作性強,節省大量的人力、財力、物力。(3)運用目標管理法,將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人,這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系,易確定各部門、崗位的考核指標。如聯想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的優點。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報告作為考核評價手段之一,能夠將員工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據,而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細化到人的考核方式,操作簡便,結果易于統計,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優點、不足,便于及時進行績效改進。
3、多視角、全方位的考核形式的優點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。(
2)自我考評的方式,能充分調動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。 4、考核期限設置的優點。從聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯想集團很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態,有利于及時進行績效改進。
5、考核內容的優點。(1)部門考核內容圍繞“利潤中心”展開,結合各部門主題業務,操作簡便,且體現各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內容為結果導向和過程導向,而不只是結果導向,通過與員工相互協商就目標的背景與實現方式達成共識,從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。
6、績效結果處理的優點。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制,對績效考核結果有異議者可及時提出申訴,確保績效考評結果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據,具有激勵作用。
(二)聯想集團績效考核體系的缺點
整體來說,聯想集團的績效考核體系是一個系統的工程,有理有據。但也有其局限性,具體如下:
1、目標管理法應用的局限性。(1)在實行目標管理中,關鍵要準確找出組織的目標,并清晰地加以剖晰,準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。(2)分解在不同部門的分目標往往難以一致,使得相同層次的部門承擔不同的任務,因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。(3)聯想集團有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現,以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產出和貢獻,只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺點。(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產生片面思考問題的情況,最終導致員工個人目標偏離組織目標。(2)量化考核、細化到人的考核方式,適合于那些目標周期短,易實現的人員的考核。聯想集團員工數量多,部門多樣化,細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結果易于觀察的崗位,對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。
3、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業務,部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，！,考評使的偏見,造成考評結果的不準確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”,而失去民主評議的真正價值和意義。
4、考核期限設置的缺點。考核期限應該與戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板,不具有靈活性。
5、考核內容的缺點。(1)部門考核內容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務部門、文化創意部門、公關宣傳部門等。(2)員工考核內容為結果導向和過程導向,并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容,如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。
三、聯想集團的績效考核體系改進方案
(一)目標管理法應用的改進
將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導入KPI績效考核方法,形成以目標管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。
(二)制度化考核手段的改進
定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當員工或主管發現其目標偏離組織目標時可做及時調整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導。對目標周期短,結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人,如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。
(三)多視角、全方位的考核形式的改進
任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結果的影響。
(四)考核期限設置的改進
員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定,如市場部的員工應該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業務同目標管理聯系起來,為下一次工作奠定經驗基礎。
高職教育已由規模擴張轉向內涵發展，高職學生社團也應提升內涵發展水平。這不僅是高職學生社團轉型發展的內在指向，更是強化高職院校人文精神和提升學生綜合能力的需要。團隊績效管理可以最大程度地發揮社團的團隊優勢，這需要以業績考核與素質評估并重、定性評價與定量評價相結合以及團隊精神和激勵兼顧等原則來提升高職學生社團的內涵品質。
【關鍵詞】
學生社團 ；內涵式發展 ；團隊績效
近十多年來，教育部實施了一系列高等教育工程，高等學校的數量迅速增長，規模迅速擴大。高職教育也隨之步入了發展的快車道。高等教育在快速發展的背后也潛伏著一些危機，因此，我國的高等教育必須提高教育質量，走內涵式發展道路。學生社團是豐富校園文化、提高學生綜合素質的第二課堂，其中品牌學生社團和社團所開展的特色活動更能反映學校的內涵和特色。可以說學生社團既是高等教育內涵式發展的承擔者，也是受益者。現代高職教育由外延規模發展轉向內涵式發展，高職社團也應緊跟時代步伐，去追求內涵和品質的提升發展。
一、如何理解高職社團內涵
社團的內涵實質上等同于社團文化的內涵。社團文化包括兩大層面：物質層面和精神層面。物質層面由有形的一系列文化要素構成，包括社團文化陣地、隊伍、標識、活動、社團形象，以及社團的章程制度、組織規范等，它屬于社團文化的表象；精神層面是社團的內在精神，它體現在社團的管理體制、社團精神、共同的價值觀、團隊理念以及社團品牌、活動特色、道德操守等方面。社團文化的這兩大層面相輔相成、相互促進，高職學生社團內涵發展與團隊績效管理探微張春蘭（南京城市職業學院，江蘇南京210002）構成了大學生社團內涵的物質財富和精神財富的總和。在大力發展大眾教育模式下，高職院校過多地關注社團數量的增加和規模的擴張，卻對社團缺乏科學、系統和規范的管理與引導，致使社團只停留在淺顯層面的變化，缺少內涵底蘊、團隊理念、道德傳承等社團文化的核心和靈魂。在如今高等教育必須走內涵式發展道路下，社團內涵式發展勢必要求以深化社團內部機制作為動力，需要其有正確的價值導向、科學整合資源；需要建立品牌學生社團、打造精品活動，提高社團核心競爭力，逐步增強社會影響力。
二、社團的實質與團隊績效
1.社團的實質即為團隊。關于團隊，學術界認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的、相互作用、相互依賴的個體，為達到共同的目標，合理利用每一個成員的知識和技能協同工作、解決問題而組成的群體。學生社團是學生為了共同的興趣、愛好和特長，為了共同的理想和目標，自發組成的非盈利性的學生群體組織。根據學生社團和團隊的含義，學生社團是團隊的一個分支，具有以目標為導向、以協作為基礎、有共同的規范和方法等團隊的特性。不難看出，學生社團具有團隊的內在定性，實質就是一個“團隊”。下面我們具體從目標相同和心理相容性、共同愿景、共同價值觀來分析理解社團實質。目標相同和心理相容性：學生社團之所以能夠成立是基于成員在興趣、特長等方面具有一定的一致性，成員樂于為個人鍛煉及技能提升、社團發展壯大而努力奮斗。同時，社團所開展的活動具有相同的目的性，因此往往容易使社團內部產生強烈的情感共鳴和高度的心理相容性，成員之間積極溝通、感情融洽，不容易產生矛盾與沖突。社團的共同目標與成員間的心理相容性，正是維系學生社團統一組織協調的主要力量，它能更好地激勵成員互幫互助，團結一致，同甘共苦，努力進取，從而實現成員的個人成長和社團的可持續發展。共同愿景指團隊組織中所有成員發自內心的共同意愿。這種意愿是能夠激發團隊每一位成員為組織這一愿景而努力實現的任務或使命，它能夠創造團隊的凝聚力。高職院校社團宗旨和社團所開展的活動對學生具有向心力、凝聚力。學生社團在學校及團委的宏觀指導下，開展具有創新性、知識性、思想性、趣味性、實踐性等豐富多彩的活動，能夠把社團成員的積極性和情感調動起來，也能夠激發成員的認同感、責任感、使命感、歸屬感和自豪感，形成一致的群體意識和內聚力。社團成員在社團開展的活動過程中學會服務和奉獻，也獲得了知識與技能。這使得社團對學生能產生較強的吸引力、凝聚力，有助于培養學生的團隊意識。共同價值觀是指企業組織成員或群體成員分享著同一價值觀念，對組織成員具有導向、凝聚、約束和激勵的作用。高職學生社團成員參加某一社團都是自主選擇的結果，體現成員個人的自主性，也讓社團的每一個成員感覺是為自我提升和建設社團的目標而來，真正感受到自己是社團的主人。因而，社團的每一個成員都要自覺遵守和積極參與社團的組織、管理和決策，也要認真投身于社團的建設之中，從而使得社團具有一種內在驅動力和激勵力。學生社團的激勵功能促使學生產生一種奮發向上、進取拼搏的精神。
2.社團的團隊績效。現在各高校主要是將社團和社團成員在工作、活動中取得的成效分別進行考核，并且將成效考核結果作為各社團或社團成員獎懲的主要依據。事實上，團隊績效并不等同于團隊成效，也不等同于團隊中每個成員的個人績效之和，而是團隊或團隊成員為達到目標而采取的各種行為及其結果。Hackman認為，團隊績效主要體現在三方面：一是團隊工作的結果所達到的績效標準；二是團隊工作提高員工合作能力的程度，如忠誠度、凝聚力等；三是團隊工作滿足員工需求的程度。高職學生社團也屬于團隊范疇，同樣適用于團隊績效管理。用團隊績效對學生社團進行管理，能夠最大程度發揮這個團隊的整體優勢。團隊績效的實施也能為學生社團帶來競爭機制的建立、人力資源的開發、工作效率的改進、管理目標的實現，有效促進社團凝聚力，增進和協調社團健康發展。
三、高職學生社團內涵發展與團隊績效管理的必要性
(一)高職學生社團轉型發展的內在指向
高職教育的重要職責是培養人才。高職院校要找準辦學定位、明晰人才培養目標，必然要轉型發展。社團作為高職院校提升學生素質、培養學生能力、促進學生成長成才的“第二課堂”，為服務并適應學院轉型發展，必須按照學院的科學發展規劃，主動服務學校的人才培養教育工程。2002年，團中央從擴大團組織工作覆蓋面的角度出發，突出構建以共青團工作為主體，學生會組織、學生社團為“兩翼”的“一體兩翼”工作格局。2014年，團中央出臺了《中華全國學生聯合會關于加強和改進高校學生會研究生會建設的指導意見》，提出“要明確團學工作格局，突出團組織的核心地位”，“充分發揮學生社團作為活躍校園文化骨干力量的積極作用”。黨團組織對社團發展寄予厚望，這也要求社團能圍繞黨政工作中心，服務于學校的整體工作，共同建構好共青團組織坐標系的多元“維系”。學生社團蘊涵著豐富的育人因素，且具有寓教于樂的效果，其育人功能可謂“潤物細無聲”，它豐富了團組織思想引領的方式方法。學生社團作為共青團組織的重要力量，需要加強自身內涵建設，主動作為，致力于協助完成共青團組織思想引領、實踐育人、維權服務等工作目標。
(二)強化高職院校人文精神的要求
高職院校以學生求職就業為教育導向，所以在其教育教學計劃中，通常以注重培養有助于學生成功就業的知識與技能，以畢業生適應社會市場需求及用人單位滿意作為教育質量的考核標準。高職院校可以利用學生社團這一渠道開展內容豐富、形式多樣的實踐活動，既可以鍛煉學生的動手操作能力，還可以為學生人文素養的培養提供后盾。目前，高職院校都擁有一定數量和規模的學生社團，但不少學生社團在實際運行過程中沒有遵守規章制度和章程，社團活動缺乏內涵和意義而流于形式，社團成員趨于從眾及跟風的心態參加活動。這樣的學生社團無法起到繁榮校園文化、弘揚學校人文精神、培養學生創新實踐能力的作用。要真正成為一所校園文化氛圍濃厚、學生人文素養良好的高職院校，既要在整個教育教學規劃中安排必需的素質教育內容，還要塑造不同類型、有品牌特色的學生社團。通過特色品牌的學生社團活動這一潛在的教育形式，特別是將鍛煉學生能力和富有人文精神的活動滲透于學生的學習生活中，高職院校才是區別于中職教育的高等職業教育。
(三)提升學生綜合能力的需要
社會對人才的多樣化需求迫切需要社團在培養人才方面發揮積極作用。人才需求多樣化必然帶來人才培養模式的多元化，學生這一主體的個性化需求十分迫切，需要高校建構多元化、多維化、多層次化的人才培養體系。高職社團本身具有開放性、自主性、靈活性等特質，開展形式多樣的專業特色活動、素質拓展活動、社會實踐活動、志愿服務活動等，能夠在很大程度上拓展學生的綜合素質，提升學生的綜合能力。從當前情況分析，社團活動還存在一些不盡如意的地方，如點、面不能很好結合，開展活動有同質化、簡單化現象，不能完全滿足學生的自我需求等。高校轉型發展的不斷深入亟需加強立體化的人才培養體系，需要學生社團牢固樹立科學發展的理念，不斷改進教育手段，創新教育方法，找準契合學生培養目標、融入更多貼近現實社會、吸引學生、感化學生的教育元素，以滿足大學生成長成才的需求。
四、提升高職社團團隊績效管理的路徑選擇
團隊績效不能簡單地理解為將個人績效相加，而是通過團隊成員間的互動溝通與合作，產生群體效應而獲得的結果，因而團隊績效大于團隊個體績效之和。在當前社會環境下，學生參加社團的積極性越來越高，學生的綜合素質在提高，主動性在增強，越來越希望參與社團的決策事務。然而，高職學生社團的隊伍日趨壯大和多元化，各社團之間及社團內部競爭也愈發激烈，社團各項工作的復雜性和綜合程度也逐步加大。因此靠社團的單個成員、乃至單個社團的孤軍奮戰是滿足不了高職社團的變化和發展需求。所以通過團隊績效管理，塑造一支協同、合作的高績效團隊已是社團競爭制勝、實現內涵式發展的關鍵所在。
(一)業績考核與素質評估并重原則
業績考核既指那些用效益指標可以衡量的社團整體成績，也包括社團工作進展或完成業務情況，以及社團成員個體成果的考核。素質評估既涉及對團隊成員的道德操守、學業知識、管理水平的評價，也包括團隊精神、團隊合作能力等素質的評價。前者體現了團隊工作能力和實效性，后者突出了個人工作能力和集體協作能力。業績是素質的體現，通過業績也能提升素質，兩者是相輔相成的。因此，無論對團隊還是團隊成員都要將業績考核與素質評估緊密結合。績效評價就是需要明確團隊和個體兩個層面績效評估的維度，即劃分團隊和個人績效考核內容的比例權重，并將要評估的社團關鍵指數和主要因素進行分解，再確定用什么樣的評估指標來衡量這些指數和因素。
(二)定性評價與定量評價相結合原則
團隊的個人指標性能評價指標體系包括定性指標和定量指標兩類，但多數高職社團往往在實際考核評價中認為定性指標更能反映團隊的特性，因此偏重使用定性指標來直接評估團隊的行為。然而，定性指標往往難以權衡，通常是考核者根據主觀印象對團隊、個人的情況進行判斷，隨意性較大，很難把成員行為指數和社團直接成效進行關聯，甚至成員主動性和合作能力等指標更缺少客觀標準，更難確保它們與社團行為、社團成果存在關聯。因此，遵守適當的定性和定量結合原則，才是確定團隊績效指標體系的科學方法。定性指標的設置應該是合理有效的，評價方法需要科學、簡明、操作方便，評價過程需要嚴肅認真對待，要盡量做到公平公正。而定量指標，可以通過定期地統計、分析數據，以確保準確性和時效性。
(三)兼顧團隊精神和激勵原則
團隊精神是影響團隊績效的主要因素，即使個人能力強，但一個社團整體缺乏團隊精神時，社團整體的能力水平將無法正常發揮，會直接影響團隊績效的實現。傳統的績效考評往往注重個體層面的績效評價，忽略了團隊成員間的互動和協調作用。團隊績效考核不僅要體現個體對于團隊的作用，還要體現團隊協作在團隊績效中的地位，并提高團隊整體和團隊成員的自豪感和認同感。同時，為了把社團預期績效變成現實績效，有必要建立和完善有效的激勵機制，對團隊及成員個人進行激勵。當前的社團績效評價體系注重物質層面數據而忽視精神層面考核，注重考核等級而忽視其相對性，關注個體效能而忽略團隊的整體表現，因此兼顧團隊精神和激勵更能體現績效考核的公平、公正、公開。高職學生社團提升內涵發展的過程，是高職院校學生豐富校園文化生活、提升內涵素養的過程，也是高職院校提升文化育人、推動內涵式發展的過程，更是學校師生通過努力取得收獲的過程。所以，為促進學生社團的內涵發展，高職院校師生要在這個過程中獻計獻策，從而真正實現高職教育質量的提升。
作者：張春蘭 單位：南京城市職業學院
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李書文：北，大光華MBA特聘導師。當過大學老師，做過政府公務員，干過職業經理人，2004年8月創辦四川中潤產業控股有限企業，任董事長。2007年獲得CCTV“贏在中國”總冠軍。
在一個成熟的企業里，績效考核是再正常不過的事情；但一個新創企業是否應該實行績效考核，不同的人卻有不同的見解。
在我看來，即使是創業型企業，一定也要有嚴格的考核，如果不考核就會很快死掉。
為什么呢?因為初創企業的資金和精力是非常有限的，只有通過考核出，并留下表現好的員工，剔除缺乏效率的和表現差的員工，才能更加有效地配置有限的資源，創造更大的價值。
簡單地說，就是通過考核才能打造一支作戰兇猛的、各個精兵強將的隊伍。可以說，考核是企業發展的一種推動力。
績效考核兩層面
第一個層面，就是創業伙伴，或者說是核心層。
一個團隊的核心層總要有個分工，有人管行政，有人管業務，有人管產品，有人管銷售等等。每個分管的核心成員都要充分意識到，自己負責的一塊都不能出大的問題。
每一塊都要有一個考核的標準，這個標準要能被大家都認可。比如，今年的生產任務是多少，完不成如何辦；今年的銷售任務是多少，完成和完不成如何辦。這些都要在年初說清楚。因為企業就要用數字說話，量化管理，數字加表格就是流程。當然，這也要求初創企業首先要形成自己的一種創業文化。
對這一個層面的考核，相對比較容易。畢竟這些核心伙伴，都是你合作多年或者非常熟悉的朋友，彼此在核心價值觀上有著相同的追求。
第二個層面，就是中基層員工的執行層面。
這個層面，當然也必須是用嚴格的考核、嚴格的數字管理，尤其對于像中潤這種初期以銷售為主的企業。但很多人擔心一考核，就會把業務員考核跑，導致原本經濟狀況就不好的企業更加雪上加霜。
其實不然。
首先，大多數創業者選擇的都是自己以前相對熟悉的行業，在經驗和能力、資源方面都有一定的積累，初期的賭注并非都壓在業務員身上；其次，由于有相關經驗，創業者在人員選擇方面都有大致的判斷，并有一定的人脈積累，不至于招來的業務人員太不靠譜。
其實，這也是很多人并不反對數字化管理和績效考核的原因所在。主要問題是：這個具體的考核政策和標準如何制定?這是個必須解決的大問題。
如何有效考核?
一些員工反對績效考核，一個重要原因就是，考核之后會影響他最后的收入。但是，反過來，如果創業者能夠制定一個合理的薪酬制度的話，則能有效地提升員工的積極性，甚至隨著能力的提高而慢慢期待考核。
對于非銷售系統的其他部門和員工的考核，相對比較容易。而銷售人員的考核則相對比較復雜。
既然是考核，最好能照顧到各種指標，全面考核。比如企業文化、團隊配合、考勤等等，但作為衡量銷售人員最核心的指標――業績――永遠是最重要的。
在一般銷售型企業采用的“基本工資+提成”的基礎上，我們采用了“固定薪酬+績效薪酬+傭金”的塔級制度。
所謂固定薪酬，主要包括維持生活的基本工資以及手機、交通補貼等；績效薪酬，則是根據業績考核及上級考核綜合評定的浮動薪酬；傭金則是直接的銷售提成。
我們可以在制定標準時允許全體員工討論和爭論，但一旦形成制度后就要不折不扣地執行。
各部分的比例
你可能會問：固定薪酬和績效薪酬各占多大比例合適?提成比例給多少比較好?
其實，如何得出這些數字是個非常嚴肅的問題。如果過低，你招不到這個行業的高手；如果過高，又導致成本過高，而你在創業初期很可能沒有這個支付能力。
這確實是一個很讓人頭疼的問題。我們當初是這樣做的：
首先，我讓財務人員和企業的靈通人士想辦法弄清楚這個城市同行的所有工資水平，并交由財務人員分析相關數據，比如，同行的工資結構、標準等等；然后，我們會制定一個在同行里屬于中等偏上水平的總體工資待遇；最后，組織全體人員在一起討論，確定最終固定薪酬和績效薪酬以及傭金的比例。
但是，這里有一個問題：有人希望拿“高傭金+低底薪”，而有人希望拿“高底薪+低傭金”，怎么辦?
其實，只要你能把握住這個問題的核心――考核政策和被考核者一起制定，然后大家心悅誠服地去執行就可以了。這個標準要是大家認同的標準。
如果實在不能統一標準，那只能“該民主的民主，該的”了。畢竟，公司不能實行“一司兩制”。制定標準時允許全體員工討論和爭論，但一旦形成制度后就要不折不扣地執行。當然，需要注意的是，在創業最初期，這個比例要在考核中不斷地修正。
考核標準
固定薪酬比較好理解，每個層級都有相對應的固定薪酬；
在績效薪酬里，包括兩個部分：業績考核和上級考核。其中，業績考核純粹是由業務人員當月業績決定的，等于當月實際完成簽約額/當月任務指標x績效工資基數×X％；上級考核則由上級結合企業文化、工作態度、考勤等綜合考慮之后得出一個考核比例，通常為60％～140％。
例如，一個銷售人員的績效工資基數為1000元，其中當月任務量為100萬，實際完成120萬，任務考核系數為80％，上級考核為20％，最后得到的上級考核比例為70％，那他最后實得的績效薪酬為：120/100×1000×80％+70％×20％×1000=1100元。
傭金，則等于合同凈額×傭金率。其中傭金率根據合同總額、折扣、付款方式等多個指標綜合考慮后制定的不同比例。
千萬切記，具體考核的標準一定要切合實際，既不能太高也不能太低。太高大家拿不到，畫了餅子，一直吃不到會走人；太低了沒有挑戰。
考核之后，如何獎罰?
對于基層員工來說，考核最直接的效果就是收入增加或減少。同時，在完成公司預算任務(即預算簽約額和預算利潤額)的前提下，員工在年底可領取雙薪。當然，如果業務員及業務經理連續三個月不完成任務的話，將予以降級，直至辭退。
對于部分中、高層管理人員來說，除了績效和傭金外，如果能完成公司目標，還會有一定的利潤分紅；也包括公費到高等學府繼續深造，公費出國培訓、考察等；對特別優秀的人員及公司管理層甚至可安排股權持有計劃等等。
關鍵詞：國有企業集團；人力資本價值；薪酬管理
美國芝加哥大學教授Schultz在1960年關于“人力資本投資”的演講中，第一次提出了人力資本的概念，并系統的闡釋了其概念、性質、內容和作用等，人力資本在運營中的使用效能是由多種復雜因素耦合作用的結果，但其中“激勵相容”的薪酬管理體系設計和管理實踐，毫無疑問是最重要的因素。本文以某國有高科技企業集團公司實施的基于人力資本價值提升的薪酬管理體系為研究對象，探究企業如何構建驅動人力資本價值提升的激勵機制，以期為新時代我國國有企業薪酬改革提出針對性的對策建議。
一、研究背景
（一）提高企業人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業集團，作為承擔著新時期推動國家技術進步、經濟發展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨著提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創新，打破傳統激勵方式，滿足員工個性需求，充分調動員工的積極性，不斷提升企業勞動生產率，有效提高人力資本的利用效率。
（二）提升人才競爭比較優勢的迫切需要：以網絡化、智能制造為特征的“工業4.0”、“中國制造2025”掀起了新一輪工業革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術更新換代加速，人才流動更加頻繁。從本質來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優勢。吸引和保留優秀人才，建設一支穩定的高水平人才隊伍，客觀上要求國有高科技企業要加大人才激勵的力度，提升企業外部競爭力。
（三）深化國企收入分配制度改革的迫切需要：企業內部的薪酬分配是企業發展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制是一項緊迫而重要的任務。需要國有企業加快建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和增長機制，需要推進以業績為導向的全員績效考核、實現收入“能增能減”的分配機制，充分調動廣大職工積極性。
二、國有企業集團薪酬管理體系的實踐探索
（一）基于集團化管控的薪酬管理架構
適應集團公司中長期戰略規劃實施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構、薪酬業務“3D架構”和“三級三類”薪酬制度架構，實現薪酬管理的集團化管控。
1.管理組織架構：組建集團公司薪酬管理委員會、集團公司績效考核領導小組和辦公室、成員單位全員業績考核專門機構，構建“三層兩級”考核兌現管理團隊。薪酬管理委員會總體負責全系統薪酬體系建設工作；績效考核領導小組及辦公室主要負責建設集團公司全面經營業績績效考核體系；成員單位全員業績考核專門機構負責制定和實施本單位經營業績考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學者、知名咨詢機構薪酬專家組成的技術咨詢團隊，形成內外部結合的薪酬管理和技術咨詢隊伍，作為薪酬改革的組織保證。
2.業務支撐架構：構建薪酬管理的業務共享中心、區域合作中心和專家服務團隊的3D業務架構：業務共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統薪酬管理制度、規范標準體系，并指導制度的規范執行和有效運行。專家服務團隊由集團公司聘任的內外部專家組成，負責為業務共享中心、區域合作中心提供薪酬管理的專業化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學方法應用。區域分中心以相對集中片區內的成員單位為依托組成，負責片區內各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結分析薪酬改革與實施中的共性問題和個性問題。
3.制度體系架構：遵循系統設計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構。縱向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規范三類。在此基礎上，以問題為導向，持續完善“三級三類”制度體系：為解決集團總部績效考核的完整性、績效評價的系統性、激勵約束的有效性問題，設計針對集團總部部門的績效考核兌現辦法等。
（二）基于多要素分配的“五元結構”薪酬管理體系
1.“五元”薪酬結構：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補貼和中長期激勵的“五元”規范薪酬結構與標準，形成全系統相對統一的崗位績效工資制，其中基本工資與當地工資水平、員工學歷、企業工齡等要素掛鉤；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鉤；績效工資與部門績效和個人貢獻相掛鉤；津補貼遵循國家與地方政府有關政策和集團公司相關規定。中長期激勵包括員工的企業年金或職業年金、以及享有的崗位分紅權、期權、股權、成果收益分享權等。同時進一步加強集團公司崗位管理，構建全系統統一的四級崗位體系，實現“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統的薪酬管理基礎。
2.多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動要素”參與分配的方式，采用崗位績效工資制，實現員工按勞分配；為推進大系統大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分享激勵；為激發廣大技術人員的創新熱情，開展“技術要素”參與分配的崗位分紅權激勵；為避免管理上的短期行為，采用“管理要素”參與任期激勵；為調動核心骨干的積極性，采用“資本要素”參與分配的上市公司股權激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業年金制度，解決全系統員工的后顧之憂。
（三）基于工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵
1.建立工資總額管控機制：構建工資總額預算與企業戰略規劃、年度經營目標的聯動機制。包括“兩預算、一調整”聯動管控模型和“雙掛鉤、四對標”薪酬水平核定機制。“兩預算、一調整”是指年初工資總額配置預算、年中的預算調整和年度工資總額清算。“雙掛鉤”就是單位薪酬水平緊密掛鉤單位年度經濟效益，緊密掛鉤單位的全員勞動生產率。經濟效益指標主要包括營業收入、利潤和EVA及代表企業經營質量的各項指標。“五對標”就是薪酬水平對標行業薪酬水平、央企薪酬水平、地區工資水平和系統內薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業人工成本。
2.建立差異化的考核激勵機制：通過建立與單位規模、經營難度、同行業水平相關聯的崗位序列和崗位工資標準，實現各單位之間薪酬的內部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實現薪酬激勵的精準性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設計嚴格的發放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實現薪酬激勵的過程公平和結果公平，充分尊重員工的價值創造。
三、薪酬管理體系取得的效果
（一）激發員工工作積極性，促進企業人力資本效率整體提升：一是實現了員工差異化激勵，激發了各類員工的工作積極性，最終實現員工績效薪酬與單位（部門）全面經營績效考核結果直接掛鉤，與個人貢獻直接掛鉤，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業活力與創新能力，發揮了考核與薪酬的杠桿作用，使優秀的創新人才不斷地向技術創新的領域聚集，有效促進了集團公司技術創新體系重構和創新戰略實施。
（二）提升企業人才競爭力，保證企業經營業績持續快速增長：通過大力推進薪酬改革，構建和實踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進集團公司戰略目標逐步實現，促進集團公司協同高效運行；企業的集團化管控力明顯增強，主營業績指標實現持續增長，不斷向國內卓越、世界一流企業集團目標邁進。
（三）深化國企分配改革，構建薪酬管理新模式：打破常規思想觀念，融合薪酬績效一體化設計、工資與效益掛鉤分配，分類考核分路發展、指標勾稽責任聯動、激勵與約束相結合考核與分配理念，成體系的構建了新型激勵體系；創新方式方法，采用了“對標管理，分類考核，總分結合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業經營目標責任體系相關聯的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業考核與薪酬工作的科學性和有效性，能夠實現薪酬激勵的效率優先、兼顧公平，有效激發了廣大員工的創造力和創新活力，極大促進了集團公司戰略目標的實現。
參考文獻
[1]邢賽鵬等.全面薪酬激勵如何驅動企業人力資本價值提升?[J].中國人力資源開發,2017(11)
B公司有員工400多人，推行績效考核已經有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂。
C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導致生產和質量管理兩個部門因為出貨的時間和質量問題經常互相扯皮。
D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實行考核前更加缺失團隊精神？
在筆者的管理咨詢過程中，經常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業帶來相應的“績效”，反而會激發公司的內部矛盾……
誠然，不成功的國有企業績效考核就是如此。殊不知，很多企業推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了就會讓人患上“風濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業受益呢？筆者認為，績效考核要做好十個方面的工作。
與人力資源掛鉤
績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關心與“薪資掛鉤”的分數。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細致的重要工作從不過問。在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發現問題、解決問題，制定公司的人力資源戰略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業帶來什么好處呢？
杜絕平均主義
由于很多企業組織機構實行扁平化，所以一般各個部門除了經理外最多有3～5個下屬，個別科室只能是一個領導一個兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過指標客觀、量化、直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業在績效體系設計上存在平均主義現象，再加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。
從結果到過程
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，企業只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業達成管理目標。績效考核的是結果，重心是評價；績效管理的是過程，是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成，只有將每個環節有效結合起來，才能確保績效的實現。如果企業績效考核只關注結果，忽略績效實現的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準還能讓企業患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效提升的關鍵所在。
重視長期利益
某化工企業推行績效考核制度已經有四個年頭，銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業務員小王為了得到高工資，在和蘇北的經銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產品返利點數提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數企業績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現象。企業績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視。績效近視的一個重要表現就是不重視企業與外部利益相關者的關系，片面關注企業內的業績狀況，對于外部利益相關者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業的管理就會鑄成大錯。因為，決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，還包括外部利益相關者。績效管理不僅要重視企業內部績效的實現，而且要重視與外部利益相關者保持良好關系。企業在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長，通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
區分考核頻率
績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結合或者季、年結合進行；二是員工績效，應采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核的側重點不同，可以把月度考核重點與公司績效掛鉤，把季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發現考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導；若企業績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定的、量化的、定性的目標相比對。由此可見，無論是績效考核的頻率過高還是過低，考核都將沒有意義。緣于此，筆者建議對公司業務人員的考核頻率應該高一些，即進行月度或季度考核；對企業的支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年一考核。
重視創造企業整體價值
拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為IBM帶來業績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經說過，由于企業考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁，因為發生的事情與個人考核業績無關。另外，由于公司的業績考核強調的是對各部門進行單獨考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業績目標而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯系，忽視了對企業整體價值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵企業整體的價值創造。
管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數企業績效考核的一個“通病”。在現代企業中，如果分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。團隊合作不僅是企業追求的團隊精神及企業文化的一種表現形式，而且是企業創造價值、真正實現績效考核目標的重要方式。但是目前很多企業的績效考核制度，多數是強調個人績效的，而不是團隊合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個人業績的“實惠”大于團隊業績，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢？這也是績效考核反而讓很多企業更加缺乏團隊精神的根本原因之一。
增加員工原動力
另一個問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發工資發獎金，不注重員工創造性、積極性的發揮，企業只強調“績效”方面的工作，不強調“績效”外的員工個人及職業發展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力。顯然，這樣的績效考核會束縛員工的“手腳”、影響員工正常績效水平的發揮。因此，企業要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是為績效表現低的員工找原因、找差距，鼓勵其對企業價值的創造。
不能重基層、弱中層、缺高層
筆者曾在一家國有企業的企管部發現一張年終公司各部門員工出門次數統計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統分管副總）的出門情況，甚至負責考核的企管部門經理年出門次數也是一個“估計的數字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢？有人做過調查研究，發現企業里真正“不守規矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業“特權”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的科研技術人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏“法理”上的正當性，自然就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態，企業也難以實現既定管理目標。
發揮績效考核正能量
W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發放提供合理依據，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價分為四檔：A（熟練）、B（一般）、C（不熟練）、D（較差）。快到年末了，班長考評完沒有把考核結果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發現班長對自己操作技能的評價是較差。看到這種考評結果他感到憤憤不平。他想，自己進公司工作已十年零二個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價。在深深地體會到考評結果的不公平的同時，他也開始自我反省：工作中雖然都能按照班長要求完成工作任務，但是自己性格太直，不注重討好班長。
從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價。用這種心態來對待考評，帶來了嚴重的不可預估的負面影響。另外，作為班長應該反思：員工進公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應該檢討自己是不是盡到了主管的培訓輔導責任？由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵作用，激發員工的工作熱情。
不能主管說了算
在一個企業中，高層領導是企業的決策者，中層干部是企業的管理者和執行者，一般員工是企業具體事務的操作者。高、中和基層（一般員工）這三個層次，就好比一個人，高層領導是人的“大腦”，中層干部是人的“腰”。“大腦”做出正確的決策，通過“腰”把事情做正確，這是一個優秀團隊，發展良好的企業內在價值的體現。在這三個層次中，中層干部是架起員工與老板之間的“坦途”，連接“上”與“下”之間的紐帶和橋梁，是企業的中流砥柱、“肉夾饃”、欺上瞞下的“中奸”，是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用。如何激勵中層干部的積極性、主動性和創新性，留住其人其心，同企業共發展、共命運，就顯得尤為重要。
1 企業現行考評存在的問題
在計劃經濟時代，我國的企業幾乎是全清一色的國有企業，企業的生產任務是按國家采購計劃生產，企業的高層由政府出文任命，對于中層干部實行黨管干部的權限，由高層任命。在這一時期，企業的員工在各級政府的統領下，統一定向招募，大中專生由國家統一定向分配，人才流動機制的途徑不暢通，工資總額由企業所屬主管部門控制，收入差距不大，員工收入差距不大，思想穩定、心態良好。員工通過自身的努力，獲得晉升，收入和福利待遇得到提高，成為了每位員工的最高追求。因此，在計劃經濟時代，對中層干部的考核或考評就不是那么重要了。
隨著國家經濟體制的改革開放，市場經濟的逐步建立和完善，國有企業的進一步深化和改革。30年來，民營企業、民營控股企業、外資企業、合資企業等應運而生，在國家非壟斷行業，逐步占據主導地位，靈活的管理模式，有效的激勵機制，敦促人才流動市場機制的形成和建立，企業關鍵技術和管理人才不斷流失、獵取、高薪聘走已是普遍現象。中層干部是企業技術和管理方面優秀的人才，是領頭羊、排頭兵，他們的流失已嚴重影響企業的正常經營和后續發展，如何建立有效的激勵機制和有效的考評體系，留住、吸引和聘用企業有用人才，為企業培養和造就一支穩定、凝聚力強、作戰能力強的經營團隊，是當代任何企業必須面臨和首要考慮的問題。現在我國大多數企業，無論國有、國有控股、民營、民營控股企業，還是中外合資企業等，都相應建立了適應或基本滿足本企業的中層績效考核辦法，有效地激勵了中層干部的積極性和主動性。但這些考核辦法大都只是從一個單一層面進行考核，不系統、不全面，往往只以結果、業績輪英雄，尤其國有、國有控股的企業在這一方面較為突出。
1.1 關注業績和結果的考評，強調短期效應而忽視長期效應
當一個企業為激勵中層干部建立了相應激勵的機制，但沒有建立一整套行之有效的考評方法時，中層干部就會為了結果和考核業績采取與企業經營戰略和經營目標不相一致的短期戰術和措施，完成個人所追求的目標，而不考慮企業的長遠目標。如一個車間主任，企業對他的關鍵績效指標考核為完成多少工業總產值、安全事故頻率、車間實現內部利潤和規格完成率等，而不考慮對設備的維護和保養、人員的培養，該車間主任為了實現關鍵績效考核指標，獲取個人價值最大化，而忽視對設備的維護和保養，造成設備長期超負荷運轉，勞損嚴重，提前淘汰報廢；在員工使用方面，為了完成任務，圍繞著有經驗、技能過硬的老員工委派工作任務，不注重培養新人，一旦有經驗、技能過硬的老員工退休走人，后續新人不能接手時，出現了技能人才的斷層，導致了產品質量的不穩定，生產制造成本的上升，客戶交貨期不
滿足或產品退貨和索賠問題，企業效益大幅下滑。
1.2 不科學的考評，激發和滋生內部矛盾的升溫
作為企業的中層干部，他是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用，是“夾心餅干”，面對高層的壓力、下屬的反彈力，是很難把工作指令做好的，也就是說，其執行力不強，位子是很難坐穩的。身為中層，要想提高執行力，就必須有扮演“壞人”的勇氣和精神，讓高層扮演“好人”，充當“和事佬”，時時體現和維護上層愛民如子、公正不阿，組織中指令無異聲的威信。既然要讓中層扮演“壞人”的角色，那么在設計對中層的考評體系中，就應該合理、客觀地評價中層所履行的職責和日常工作的表現。可是大多數企業現行對中層考評辦法設計中，把中層與下屬的干群關系視為主要考核指標，并在中層年薪收入占有相當分量的權重，又把中層的執行力作為主要考核指標，考評結果要么不反饋，要么沒有建立中層申訴通道、落實監督、談判機制，中層對自己的年薪收入的多與少、獎與罰，搞不清楚、弄不明白，搞得中層既想當好人，又想當壞人，在這樣的考評體系下，久而久之，上層認為中層執行力不強，不敢承擔責任，下屬認為中層不能結合實際，不為職工著想，中層自身感到憋氣和委屈，干群關系惡化，激發內部矛盾升溫。
1.3 不完善的考評體系，導致組織協調不力、工作效率不高
現代企業的每一位員工，是社會的“經濟人”成員之一，他工作是為了實現自己的價值，他不是“活雷鋒”，每個人為了自己的利益著想，他不會也不可能為老板的利益去考慮，給他什么樣的道理、描繪什么樣的藍圖都是沒有用的，只有靠利益驅動才是最真實的，中層干部也是一個獨立的“經濟人”，也不能例外。因此，如果企業對中層的考評體系或辦法不完善，就會導致他所關注的事情和工作的重心與上層的意圖相背離。例如一家企業的老總，給技術部門安排一個項目，項目完成竣工驗收后，按公司文件規定，項目組成員、項目負責人都可拿到了相應獎勵，并且承接項目的部門中層干部在其年薪收入中也可得到了體現，但項目的完成需要其他部門的職工及中層干部的大力配合，在文件中沒有考慮這種人員，其結果動員會和協調會開了不少，可配合部門的中層在安排協助的人員上不給予積極支持，下屬到崗，出工不出力，項目負責人到處碰壁，項目無限延期。此類現象，在國企和國有控股的企業中數見不鮮。
2 企業中層干部考評體系設計的原則
企業在建立對中層干部的考評體系時，應遵循下列原則：
2.1 簡單實用的原則
多數企業的人力資源部為了建立對中層干部的考評辦法，往往參照一些專家學者所給出評價辦法，從中層的德、能、勤、績、廉五個方面來擬定考評體系，花費了大量的人力，搞出了一套評價方案，可在實踐運用中，發現完美的設想總是與實際結果相差甚遠，人力資源部長還百思不得其解，我在這個企業干了近二十年了，難道搞出的東西還水土不服。其實，無論我們怎樣設計，都應結合企業的實際，從上層對中層考評的工作量大小，下屬的素質出發，建立一套簡單適用本企業中層考評體系。
2.2 企業利益最大化的原則
前面講到，企業每一位員工是社會“經濟的人”。作為一個經濟人，他首先要考慮的是自己的價值、前途、利益最大化，既然中層和員工考慮自身利益最大化，那么企業在建設對中層干部的考評體系時，就應該考慮企業利益最大化，在這一原則的前提下，科學地建立中層考評體系，最大限度地激勵中層干部的積極性、主動性，激發其創新能力、組織協調能力，勇于進取的精神，在為實現企業利益最大化的同時，幫助其實現個人利益最大化。
2.3 有效溝通的原則
考評是為了真實地反映中層的業績，科學的考評有利于激勵中層的主觀能動性，挖掘其潛能價值，促進企業的快速、健康的發展。考評結果的客觀、公平、合理是每位中層非常關注的問題，因此，企業在構建考評體系時，必須建立有效溝通考評結果反饋申訴機制，方能防止因考評而引發人際關系不和諧的內部矛盾的激化。考評的有效溝通主要體現在下面四個方面：
2.3.1 關鍵業績指標考評選取的溝通。企業在對每一位中層進行業績考評時，所選擇的關鍵考核指標，應結合企業實際情況，確定相應的擬量化考核指標與其進行協商，并共同確定評價標準。
2.3.2 考評結果的反饋與面談。企業人力資源部按評價標準和考評周期，將考評結果反饋給每位中層，并代表企業就考評結果與其面談。
2.3.3 對考評結果的申訴。中層對考評結果存在異意的，可向人力資源部提出書面申訴。
2.3.4 對申訴的調查、反饋與面談。人力資源部代表企業對中層申訴進行調查，并形成調查結果進行反饋，再與中層進行面談，要讓企業與中層雙方在沒有異意的情況下，達成中層最終認可的結果。
3 中層考評體系設計
企業的各時期的發展戰略和各部門中層應盡的崗位職責，是設計中層考評體系的根本。
3.1 對中層干部的考評內容
對中層干部的考評分為工作業績和日常工作考評。
3.1.1 工作業績考評。工作業績考評按公司年度經營目標，確定各部門可量化的關鍵績效考評指標和可量化的否定輔助指標。
工作業績考評在各企業都有成熟的考核評價管理辦法，在這里就不再作相關的探討。本文主要以工作業績考評為基礎，著重探討日常工作考評的模式，
3.1.2 日常工作考評。日常工作考評主要是從領導能力、組織和協調能力、管理能力、執行能力、創新能力、個人素養對中層應履行的崗位職責進行考評。具體考評內容如下：
第一，《主管領導對中層干部季度考評表》考評內容：（1）領導能力：知人善任和駕馭人的能力；凝聚團隊的人格力量；團隊的精氣神和戰斗力；善于傾聽自下而上的不同意見和建議。（2）組織和協調能力：工作計劃周全性、易理解性和任務布置的條理性、科學性；整合內部資源和橫向協調相關部門資源的能力；調動員工積極性和主動性，激發內部合力，管理高效有序的能力；應對內部問題的控制力、應變力和決斷力。（3）執行能力：內部指令的暢通性；分解、落實、指導、跟蹤工作指令的主動性、積極性；對工作指令的管理到位性和責任心。（4）管理能力：思維邏輯能力，表達能力，駕馭工作能力，環境掌控能力；善于發現問題，提出建議，并能解決問題的能力；敢于管理、善于激勵、情緒控制能力。（5）創新能力：危機意識，創新和改革意識；對團隊創新思維的培養、支持和激勵；階段性創新成果運用價值。（6）個人素養：依法辦事，清正廉潔；
以人為本，精誠團結，民主決策；親臨實踐，科學管理，真抓實干；銳意進取，勤勉盡責，以身作則。
第二，《非主管領導對部門領導團隊季度考評表》考評內容：經營團隊凝聚力、和諧力；駕馭所屬團隊的能力；履行崗位職責的工作效率；管理模式和管理方法，激發員工合力和激情的有效性；危機意識、創新和改革意識；階段性創新成果價值運用；應對內部問題的控制力、應變力、決斷力和解決能力；面對自上而下的工作指令的主動性、積極性和責任心；部門間的有效配合、擔責任的意識；合理意見和建議的傾聽、吸納，并付諸實施的意識；有效的分配激勵機制，可激發下屬全員的士氣和戰斗力；對人才培養、識人、用人和留住人才的措施和意識。
第三，《部門員工對部門領導季度考評表》考評內容：以身作則、秉公辦事的意識；關心職工，平易近人，干群關系和諧；工作目標清晰，分工明確性，資源配置合理；面對問題，能夠積極協調、組織和整合資源；能結合實際，制定相應的激勵辦法，調動職工的積極性和主動性；面對事故和責任，敢于擔責，提出解決辦法；能針對職工存在的問題，給予幫助、指導、支持，提高員工素質；善于傾聽和采納職工的建議，完善內部管理；面對突發事件，能冷靜處理，控制情緒，駕馭全局，果斷決策；在分配問題上，不唯上、不唯親，按能力和業績公平對待每一位職工。
3.2 考評的方法
3.2.1 對中層干部的工作實行兩級考評，即公司領導考評和隨機抽取的部門員工代表考評兩級。
3.2.2 公司領導考評分為主管領導考評和非主管領導考評，主管領導對所管轄的各位中層進行考評，非主管領導只對車間、部門中層團隊考評。
3.2.3 員工代表考評。（1）隨機抽取的員工代表只對本車間或本部門的中層干部進行考評。（2）參加考評的員工代表人數確定。部門參加考評的人數比例，一般按20%比例隨機抽取人數；對于部門人數少的按工作關聯性質人數適當放寬比例隨機抽取人數。
3.3 考核的周期和考評期間
3.3.1 考核期間。對企業中層干部的考核期間為公司的一個經營年度，即1月1日至12月31日。
3.3.2 考評的周期。工作業績考評周期與考核期間一致，即每一個經營年度考評一次。日常工作每個季度考評一次，即每個經營年度考評四次。
3.4 考評方式和考評等級
3.4.1 考評方式。（1）實行主管領導對分管部門的各位中層干部按考評內容逐一評價的方式。（2）實行非主管領導對部門領導團隊按考評內容評價的方式。（3）實行員工代表對部門領導按考評內容逐一評價的方式。
3.4.2 考評等級。對中層干部的日常工作的每一項考評內容分為七個考評等級，即最強、較強、強、一般、弱、較弱、最弱。
3.5 考評等級對應的年薪掛鉤系
考評等級對應的年薪掛鉤系如表1所示：
表1
表1
3.6 考評等級系數的計算方法
3.6.1 主管領導的考評結果（A）計算方法：
A=（∑最強個數×1.15+∑較強個數×1.10+∑強個數×1.05+∑一般個數×1.00+∑弱個數×0.95+∑較弱個數×0.90+∑最弱個數×0.85）÷考評內容項目數
3.6.2 非主管領導的考評結果（B）計算方法：
B=∑（（∑最強個數×1.15+∑較強個數×1.10+∑強個數×1.05+∑一般個數×1.00+∑弱個數×0.95+∑較弱個數×0.90+∑最弱個數×0.85）÷考評內容項目數）÷非主管領導考評人數
3.6.3 員工代表的考評結果（C）計算方法：
C=∑（（∑最強個數×1.15+∑較強個數×1.10+∑強個數×1.05+∑一般個數×1.00+∑弱個數×0.95+∑較弱個數×0.90+∑最弱個數×0.85）÷考評內容項目數）÷部門員工代表考評人數
3.6.4 中層干部工作考評年薪掛鉤系數（D）計算方法：
D=（∑A×50%+∑B×30%+∑C×20%）÷考評次數
3.7 日常工作考評結果和工作業績考核指標的效用
日常工作考評結果和工作業績考核指標作為中層干部年薪收入、晉升、降免職、解聘的主要依據。
關鍵詞：業績考核；經濟增加值；國有企業
作者簡介：周樹長（1970-）男，中國新興（集團）總公司高級會計師，研究方向：會計學。
中圖分類號：F20文獻標識碼：A文章編號：1672-3309（2009）01-0043-04
企業業績評價體系，傳統上講是用來評價企業經理人或企業員工的經營業績，從而據以為經理人或員工加（減）薪、升（降）職等進行獎懲的一種手段。傳統的業績評價體系相對主觀、簡單化，更側重于管理的要求，沒有辦法深入了解一個經理人或員工的全面表現及其為企業價值的創造。作為一種全新理念的企業業績衡量和價值管理方法，經濟增加值（EVA）能夠彌補傳統業績考核體系的不足，較為真實地反映企業的價值創造，并能夠有效協調出資人、經營管理者和其它利益相關者的利益，使之趨于一致。在現階段，對我國國有企業的業績考核引入經濟增加值（EVA）概念，不僅是非常必要的，而且具有重要的現實意義。
一、國有企業傳統業績考核體系的發展過程
一般認為，國有企業傳統業績考核體系是伴隨著國家對國有企業管理體制的變革和進一步改革開放而逐步產生和發展起來的，大致經歷了3個大的歷史階段。
第一階段，是計劃經濟時期的實物量考核。在這個時期，我國對國有企業實行高度集中的計劃管理，企業沒有經營自，其所需要的各種生產要素由政府無償撥付，產品、規格、數量由政府計劃決定，產品和勞務由政府統一調撥和銷售，財務上實行統收統支，利潤全部上繳，虧損全部核銷。這種考核以政府為主導，國有企業作為國家經濟管理部門的派生機構，實質上是將政府作為考核對象。這種“政企不分”、“嚴約束”、“無激勵”的考核方法，結果是國有企業嚴重缺乏效率，造成許多國有企業千方百計爭資金、爭項目、爭資源，生產不計成本，重復建設非常普遍。
第二階段，是改革開放初期的放權讓利和經濟責任承包制。這一時期，針對如何解決國有企業缺乏經營自的問題，國家開始逐步對國有企業進行放權讓利改革，國有企業的經營自逐步擴大。20世紀80年代后期，國家開始實行承包制，企業按照一定的利潤基數承包，超額完成部分，按照一定比例留成。政府一方面放權讓利，逐步將所有權和經營權分離，實現政企分開；另一方面，政府對企業的監管措施沒有配套改革。結果是政企沒有真正分開，承包制也沒有解決對經營者的業績進行全面綜合考核評價的問題，反而被經營者以維護自主經營權為由，不斷侵犯政府（所有者）的權益，一定程度上誘導了企業經營者經濟行為的短期化。
第三階段，是企業經濟效益評價體系和效績評價體系時期。20世紀90年代初期，我國經濟體制改革和國有企業體制發生了很大變化。國有企業的改革方向是建立和完善社會主義市場經濟要求的產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。1995年，財政部制定了包括銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、社會貢獻率、社會積累率等10項指標的企業經濟效益評價體系。90年代末期，國家財政部等五部委在企業資產運營能力、償債能力、發展能力的定量指標以及反映企業經營管理水平、發展戰略等情況的定性指標的基礎上，發展建立了國有企業效績評價體系。這套評價體系盡管比較繁雜，但考核指標體系相對較為完整，考核方式較為科學，評價結果主要為政府、投資人、債權人服務。
經濟效益評價體系和企業效績評價體系都屬于事后評價，解決了如何評價的問題，但沒有解決對經營者激勵問題，都不是一套完整的業績考核體系。換言之，它是一種對企業本身經營現狀和未來發展能力的綜合評價，好企業評價出來就是好企業，差企業即使有所進步仍然不可能得到好的評價結果，它的評價結果是企業實體本身運轉和盈利能力，而不是企業經營者的經營業績。
二、國有企業業績目標考核體系的建立
以上3個階段的主要考核方法，計劃管理在我國實行的時間最長，在當時的歷史條件下也最成功，為建國初期的社會主義建設起到了不可磨滅的作用；放權讓利和經濟責任承包制僅實行了數年時間，但卻對國有企業造成了很大的損失，事實證明是失敗的評價和管理方法，同時也為下一步建立更為科學完善的業績考核方法積累了經驗和教訓；經濟效益評價體系和后來的效績評價體系，雖然科學，但實施起來非常繁瑣，效率低下，且無法調動企業經營者本人和廣大職工的積極性，從文件出臺至今，除了數次大規模的人員培訓以外，基本上沒有在國有企業真正實施。
2003年，國務院國有資產管理委員會成立以后，針對國有企業的現狀，開始研究制定對中央企業負責人的業績考核方法體系，建立了《中央企業負責人業績考核暫行辦法》，按照3年一個任期的時間間隔，分別以利潤總額、凈資產收益率、國有資本保值增值率和主營業務增長率等為基本考核指標，再輔以其它業務性分類考核指標，通過與中央企業經營者簽訂業績考核目標責任書的形式，對中央企業負責人的經營業績進行考評評價和獎懲兌現。各地方國資監管機構也分別結合實際，研究制定了適合當地國企經營發展的業績評價與考核辦法。與經濟效益評價體系和企業效績評價體系相比，業績目標考核方法雖然簡單，但很實用，在很大程度上調動了企業經營者和廣大職工的積極性，國有企業經濟效益連續數年實現快速增長。
綜合來看，我國現階段對國有企業的考核評價基本上仍然采取的是傳統的經濟效益指標，如利潤（收益率）、收入（增長率）等，與國外企業相比，國有企業的業績考核基本上仍處于較為初始的目標管理階段。如：前一階段在國內工業企業中被廣泛推廣的邯鋼集團的“成本否決法”、新興鑄管集團基于全面預算管理的“目標責任管理法”等都是目標管理法的具體應用；國資委對中央企業的業績目標考核，實際上也是對目標管理方法的補充和完善。
三、經濟增加值（EVA）在我國的引入情況及其應用現狀
經濟增加值（EVA）的概念是喬爾?斯特恩1991年在其著作《價值探尋》中首次提出的，是從稅后營業凈利潤中扣除包括股權和債務的所有資金成本后的真實經濟利潤，它與傳統會計利潤指標的根本區別在于強調了資本的成本，尤其是股權的成本。經過近20年來不遺余力的推廣，經濟增加值已經為西方資本市場和企業所接受，越來越多的企業集團（如西門子、可口可樂、美國郵政總署等）均采用經濟增加值作為下屬子公司業績評估和經營者獎勵的依據。
EVA管理是近幾年才進入中國的，但也同樣創造了不俗的業績。2001年8月，思騰斯特公司在《財經》雜志上發表了中國上市公司價值創造排行榜，一度引起了人們的關注，也使得EVA得到了一些企業的了解和認同。最近幾年，一些中國的上市公司如中化國際貿易股份有限公司、青島啤酒股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司等，都開始實施EVA管理。寶鋼股份自2001年成功運用EVA價值管理體系，2002年EVA達到24億元，高居1214家上市公司之首。
由于我國的企業由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變的時間不長，一些企業還沒有完全轉變經營管理思想，認為EVA管理就是傳統業績考核的簡單翻版，不過就是利潤換個算法和說法而已，人們對EVA管理的認識和重視的程度還不夠，研究的力度非常薄弱，沒有形成一個完整的理論體系，因此很難指導企業EVA管理的實踐，尤其是在非上市國有企業中鮮有案例。在這種情況下，對EVA管理問題進行研究就很有現實意義。2004年末，國資委業績考核局與畢博管理咨詢有限公司開始共同研究如何在中央企業推行EVA考核，并從2007年開始進行局部試點，2010年開始將在中央企業全面推開EVA考核。
四、國有企業實行EVA管理的必要性
黨的十四屆三中全會以來，隨著社會主義市場經濟體制的進一步完善，我國國有企業的經營質量和經濟效益不斷提高，但國有資產管理體制存在的問題也突出反映出來，其中最核心的問題就是出資人職責不到位，一些應該由出資人履行的職責被企業行使，導致建立激勵和約束機制、建立企業負責人業績考核與獎懲相掛鉤的制度一直沒有真正落實。從2003年至今，國資委對國有企業實現了從沒有考核、自我評價轉向目標考核，發生了質的變化，取得明顯的效果，近幾年國有企業的經濟效益持續增長，嚴格的業績考核功不可沒。但是，也應該看到，目前的考核體系、考核辦法仍然以目標管理法為主，帶有明顯的過渡特征，最主要的問題有以下5個方面：
一是考核指標仍然以財務指標為主。由于財務指標受對外披露的限制比較多，沒有考慮企業的實際資本成本，而且企業可能為了獲得較好的經營成果而進行盈余操縱，因此，不能確保出資人的權益真正被關注并獲取合理的回報。
二是考核目標的確定一般以歷史指標為參照標準，往往導致有潛力但處于起步階段的業務得不到投資和扶持，不利于企業保持持續增長，甚至有可能造成使企業盲目擴大規模、追求數量而忽視質量的短期行為。
三是考核指標的確定是一對一的談判、博弈，由于談判雙方的信息不對稱，難以做到客觀、準確，往往是指標定得越低，考核結果越好。更為嚴重的是，由于指標在企業中的層層談判和分解，容易導致企業整體與局部利益的沖突，影響企業整體利益的最大化。
四是經營者業績的衡量往往以營業額和利潤等絕對量指標為主，優秀企業家的價值在一個效益暫時不好的企業中無法立即體現出來，因此，優秀能干的管理者也不愿去扭轉一個虧損的經營單位，不利于調動經營者的積極性。
五是表達財務目標的方法比較多，考核部門可能同時設立許多不同的指標，這些指標之間可能產生沖突，使企業不知道哪個指標更為重要，更應作為管理的重點，從而造成管理的混亂。
為解決上述問題，對國有企業的考核要站在更為宏觀的戰略高度，力求做到更全面、更科學、更精準，以滿足企業出資人、經營者和相關利益各方的要求。作為一種指標工具和管理手段，經濟增加值（EVA）提供了這樣一個單一指標的通用語言，能夠彌補傳統的目標管理方法只反映債務成本卻忽略股權資本的成本這個缺點，能夠較為真實地反映企業的價值創造，能夠協調出資人、經營管理者和其它利益相關者的利益，使之趨于一致。因此，在現階段對國有企業的業績考核引入EVA管理的概念，不僅是非常必要的，而且具有重要的現實意義。
五、國有企業實行EVA管理的現實意義
第一，EVA管理模式一定程度上彌補了國有企業出資人職責不到位的缺點，有利于促進國有企業治理結構的改善。
我國國有企業的最大缺點就是出資人（所有者）不到位，國有企業改革開放這些年來，雖然絕大多數企業已經建立了組織完備的法人治理結構形式，但已改制企業的運行機制和運轉方式并沒有得到根本性的改變，“內部人控制”的現象比較嚴重。在EVA考核機制下，管理的核心是EVA與薪酬掛鉤，即按照EVA增加值的一個固定比例來計算經營者的獎金，經營者會自動站在出資人同一立場上采取行為，經營者必須給出資人創造財富，自己才能獲得財富，這就保證了所有者的利益。因此，EVA機制不會因為國有企業出資人虛位的缺點而降低效果，反而在一定程度上能彌補這一缺點，并促進國有企業治理結構的改善。
第二，采用EVA有利于優化企業資源配置，提高資產運營效率，確保國有資本保值增值。
按照EVA理論，經營者的薪酬是與EVA增加相關的， EVA業績持續增長，不僅意味著企業股東財富的持續增長，也表示經營者可能獲得更多的獎金，因此，在不增加資產的條件下，經營者總會想方設法提高現有資本的運營效率，使資本的配置更加合理。比如，加大應收款項的收款力度，積極清理超儲積壓的庫存商品，加快周轉速度，提高運營效率；或者關閉一些效率低下的部門，或者把效率低下的部分業務轉讓、剝離出去，減少收益低于資本成本的資產占用，轉投于收益高于資本成本的經營業務。通過資產結構重組和資源優化配置，提高利用效率，促進保值增值。
第三， EVA機制注重可持續發展，有利于促進國有企業科技創新和技術進步。
許多國有企業的經營管理者，為了滿足一定期間考核目標的需要而不得不追求短期利益，產生經營中的短期行為，缺乏創新意識，不愿意或者不敢采取新技術，導致技術落后，企業無生氣，對企業上新項目及擴大規模都有障礙。而在EVA考核機制下，經營者要想增加薪酬獎勵，就必須不斷增創EVA，增創EVA的途徑又在很大程度上依賴于技術進步。同時，在EVA評價體制下，不管是開創期的費用支出，還是新品牌的營銷和廣告支出，包括新產品的研究和開發費用，都可通過調整剔除其對經營者當期EVA價值的影響，這對經營者來說更加公平，有利于避免經營者的短視行為，使他們敢于在短期內加大技術創新的投入，從而推動企業不斷進行創新和技術進步，實現企業的持續發展。
第四，采用EVA有利于規范企業的投資行為，促使國有企業謹慎投資。
從EVA的計算公式中可以看出，不僅債權人的投入不是無償的，股東投入的資本也不是無償的，作為國家投入的國有資產也不例外，不能無償使用，這就促使經營管理者不得不像股東那樣思考，綜合考慮收益與風險，規范投資行為，做到謹慎投資，避免風險投資的盲目性。在我國的資本市場上，上市公司大多有通過增資擴股進行投資的偏好，非上市企業的經營者也是想方設法爭項目、爭投資，根本的原因就是我國企業（包括國有企業和私營企業，上市企業和非上市企業）的經營者大都錯誤地認為債務融資需要還本付息而股權融資不必償還，將股本（資本）視為免費的資金來源，這是對資本成本的誤解和在業績評價上的失誤造成的。
第五，采用EVA考核有利于減少傳統會計指標對經濟效率的扭曲，真正反映企業的經營業績。
EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于，它將權益資本的成本也計入資本成本，只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤，公認的會計賬面利潤不是真正的利潤；若EVA為負數，即便是會計報告有盈利，即是虧損。明白了這一點，企業就可以避免盲目追求利潤增長率和企業規模，而是把著眼點放在獲取真正財富上來。因此，企業必須賺取足夠的利潤以彌補投資成本，以此作為衡量標準，才能更準確地評價企業或部門的經營業績。
第六，引入EVA管理還有助于塑造健康向上的企業文化。
一個公司的文化，很大一部分來自衡量和獎勵成功的辦法。相對于原有的目標責任管理，EVA是一種嶄新的觀念，對管理者進行獎勵的基礎不再是是否完成了經營目標，而是參與EVA增加值的分享，這種能夠正確度量業績的目標，凝聚著股東、管理者和員工，使他們有了共同的利益紐帶，管理者也從試圖降低股東的期望目標轉向了努力提高業績，在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發企業潛能。這樣，通過EVA機制改善組織內部每一個人的工作環境，幫助管理者和職工為股東和自己帶來更多的財富，就可以營造出一個齊心協力共同創造財富和價值的企業文化。
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關鍵詞:高校教師績效考核量化考核
前言
高校教師績效考核作為深化人事制度的改革的重要內容，關系到教師隊伍水平的高低及其積極性的發揮，更關系到人才培養的質量。量化考核作為高校績效考核過程中主要衡量指標發揮了巨大的作用，對量化考核體系進行科學、全面、客觀的制定，完善高校教師隊伍的績效評估制度，是當前高校人力資源管理的一項重要研究課題。
一、教師量化考核體系中存在的問題
目前高校在職稱評審、崗位聘任及人才選拔中普遍采用的量化考核制度，即以論文數量、期刊級別、科研項目數量和經費額度、上課學時數等作為衡量業績的指標，并折算成分數。由于量化考核具有標準明確、可操作性強等優勢，曾發揮一定的作用，但同時也導致了嚴重的后果，一味的追求數量使得高校教師的育人工作重心偏移，教師的價值取向扭曲，大學的功能弱化，考核制度演變成科研能力的比拼，沒能起到考核制度應起到的作用。
二、高校育人功能被弱化
高校的三大功能是人才培養、科學研究和社會服務功能，基本功能是人才培養，即教學。量化考核制度重數量輕質量、重科研輕教學、重業務能力輕師德建設，使得育人的基本功能被弱化。如在教學工作量方面，上多少課時可以用數字去量化，但在教師的教學工作質量、教學投入情況、教學效果等方面則難以量化，輕質量而重數量的考核弊端漸露，大學教師考核普遍重視教師科學研究能力而忽視教學效果的考核。科研考核成了硬指標，而教學考核則成了軟指標，造成了教師重科研、輕教學的局面。教師們忙于申報課題、撰寫論文，甚于忙教學、提高教學質量。即使搞教學，也只是為了完成工作量，至于教學內容的更新、教學方法的改進和教學質量的提高都得不到足夠的重視。另外，量化考核制度對師德狀況量化更是粗線條，難以反映師德狀況的真實性，久而久之，這種考核體系使教師只重視業務能力的提高，嚴重忽視師德建設，影響了教師教書育人基本功能的發揮，使高校培養人才的基本功能被弱化。
三、量化考核存在導向錯誤
量化考核指標體系以數量追求為導向，使“重數量輕質量”成為必然，給投機取巧者有了可乘之機，功利主義在教師中日益膨脹與擴張。一部分教師把精力集中在數量指標上，沒有在“創造性”上下功夫，一部分教師追求短期行為回避重大艱難的研究，急于求成、急功近利；有些教師追求獲得最大的計量得分，為業績獎金、職稱晉升和名譽創造條件，而放棄實現培養人才、創新知識的目標。有些教師為了完成文章的篇數和著作的數量，忽視了質量，致使學術水平受到較大的影響。教師量化考核制度的錯誤導向，損害了考核的權威性、嚴肅性和公平公正，將會給高等教育事業帶來災難性的后果。教師價值取向被扭曲，使教師的功利意識和浮躁心態被強化，將是一種不可逆反的發展態勢。
四、引發行政權力和學術權力的沖突
量化考核制度在近年來得到了教育行政部門的廣泛認可，并構筑起了堅強的體制機制層面上制度性支持，并擴展到高校絕大多數與學術相關的領域。高教教師的工作具有獨立性和主體意識，需要得到各方面的尊重和同行的認可、社會的接受和自我價值的實現。因此，學術權力的運行在高校管理中具有特別重要的意義，通過學術權力更能激發教師的高度，責任感和自覺性，激發教師的創造精神，更能調動他們的工作積極性。而表面上看來公平合理的量化考核體系的學術評價方式嚴重抹殺了教師的自主性和創造性，尤其是創造性的思維活動過程是很難監控并用準確的數字來衡量評價，至于學術思考的深刻性、學術研究的創造性等，也就自然而然地被放到了次要地位。行政管理者凌駕于專業人員之上，用行政權力推動學術工作的具體表現在：高校教師作為管理對象，而忽視其工作特點，極大地限制了教師的積極性和創造性。教師的工作特點決定了靠行政權力代替學術權力推動教學科研難以取得很好的效果，就必然引起行政權力和學術權力之間的沖突。
五、對高校教師績效考核量化體系的思考
目前高校的教師績效考核過程中以上現象是比較普遍的，簡單以量化崇拜為典型特征量化考核評價機制目前引發的諸多問題，不得不引起我們的重視與思考：是否會導致大量的無效勞動和重復勞動，催生出大量無意義和低質量的學術次品導致學術研究的泡沫化，影響真正具有理論和現實意義的科學研究活動的組織和開展。并且在執行過程績效考核的過程中甚至出現制度執行不力，出現關鍵的考核反饋工作不到位或不及時等現象，針對以上這些問題，筆者提出了以下建議：
1．加強思想重視，明確考核目的
績效量化考核是一項涉及面很廣的工作。考核的實施過程中，組織中每個人都有考核任務，都要填表、打分。要想保證全體教師都能認真對待考核，就必須實現充分做好計劃和宣傳。認真做好考核前的組織動員工作，使教師對績效考核的嚴肅性、重要性加深認識。同時，必須對主要的考核者進行認真培訓，要求考核者對考核內容有深刻的理解，對其進行評價技巧方面的培訓，這本身就是一個非常重要的績效管理過程。要注意增加考核工作的透明度和宣傳力度，注重提高教師參與考核的積極性。正確評價每個教教師在本職崗位上的工作表現及主動性、創造性，促進全校教職工不斷提高政治業務素質和工作績效，為人事管理政策的實施提供依據。
2．在考核重點上要突出以質量為中心
考核要體現教師工作的特點和個性以及學校多樣性、學科多樣性和教師類型多樣性的特點，不能簡單看量化指標，要突出考核教師的工作質量。以我校為例，施行《教師教學工作業績考核》，考核指標體系設教學工作量、教學效果、教學研究與改革等3個一級指標，9個二級指標。一級指標設置基本要求，作為等級評定的重要參考指標之一。考核結論分五個等次，作為教師職稱評定、評優、崗位聘任、津貼發放的重要依據。破格申報高一級職稱的教師近三學年教學工作業績考核必須有一年為A，對于科研成果、社會貢獻特別突出者教學工作業績考核也須連續為B以上。近五年來教師教學工作業績考核累計三年為A者，優先晉升高一級職稱。在近三年中，其中二年教師教學工作業績考核為D者，或最近一年教師教學工作業績考核為E者，不得申報高一級職稱。切實體現了教學工作在學校工作中的中心地位，強化了教師教學的職責和質量意識。
3．從考核內容上需要注重教學和科研之間的平衡
高校教師考核主要以教學科研為導向，以完成教學、科研工作的指標作為考核的依據。由于科研成果具有直接明顯的顯示度，也是高校學科建設水平的主要標志，同時也是教師晉升職務、職稱的主要考核指標。因此，幾乎所有的高校都把科研成果作為考核教師的最重要指標。導致教師為完成科研任務而忽視教學效果和教學質量。從長遠來看，高校不僅要提高科研水平，而且還要保證教學質量和教學水平，教學和科研兩者不能偏廢。教學是教師的最基本職責，平衡教學和科研兩者之間的關系，在高校教師考核制度中是十分重要的內容。
4．要把學校目標同教師的個人發展目標相結合
體現以人為本的理念，關注教師個體的特殊性和主觀能動性，關注其事業發展目標。通過績效評價手段正確引導教師的長期努力方向，使教師之間相互合作以團隊合作形式，集體攻關課題，已經成為高校發展和提高的一種重要形式。為了形成凝聚力，激發和保持教師的工作熱情，在主客體關系上，應當更多地將學校的集體績效與教師個體的榮譽掛鉤，使所有的教師都能積極投身學校活動，發揮每個教師的作用。:
5．從考核頻率上要強化聘期考核，弱化年度考核
對高校教師的考核不能只依照以往死板的年度考核模式，考核周期不能太短。聘期考核的重點是考核聘期工作目標完成情況，以聘期合同為主要依據，考核崗位職責、工作目標、任務要求，包括教學科研工作量、指導研究生情況、獲得各種獎勵、取得各種級別的課題、及標志性的研究成果等。年度考核主要考核德和勤。聘期考核要與年度考核相結合，年度考核可以作為聘期考核的參考依據，聘期考核是在年度考核的基礎上進行的，聘期考核主要側重科研業績，課題論文論著等，而年度考核將德放在首位。強化聘期考核、弱化年度考核，有利于促進學校科研水平的提升和師資隊伍建設。
6．從考核方法上要定性與定量考核相結合
教師的主動性、奉獻精神、合作意識等難以采用量化的方式進行考核。因此，定性考核以德和勤為主要內容，定量考核以水平和業績為主要內容，主要以崗位所要求的業績量化指標為依據。考核不能完全定性也不能完全定量，完全定性不能建立起有效的競爭機制、激勵機制和約束機制，會失去考核應有的作用；完全定量容易導致急功近利，產生學術浮躁，不利于隊伍的長遠建設和學校整體目標的實現。因此，教師考核應采取定性和定量相結合的方式，在師德師風等基本要求方面以定性為主，在學術水平和個人業績的評價方面以定量為主，這樣才能達到考核的最佳效果。
教師是學校發展的第一資源，創建一流大學的關鍵是要有一流的師資隊伍。科學、公正的考核既是師資隊伍建設的長遠舉措，也是教師聘任、職務晉升、培養提高的重要依據。因此，如何考評高校教師的工作，建立有效的考核制度對高校教師積極性的充分發揮非常關鍵。
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