時間：2023-06-07 09:11:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業全面風險管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業管理;風險管理
全面風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。同時，全面風險管理也是一種企業日常管理行為，主要通過設定企業戰略發展經營目標，在日常生產經營中，實現全面覆蓋企業風險、全員參與風險控制，在企業風險偏好范圍內有效管理企業各環節風險的持續過程。
二、建立全面風險管理的組織體系
推行全面風險管理，首先要在企業內部建立不同層級的風險管理組織機構，企業可設立專職的全面風險管理工作小組，負責推進工作。一般情況下，成熟的企業全面風險管理組織體系包括四個層次，
根據風險管理組織機構應履行的風險管理責任，應當明確各層級機構的基本職責，如：董事會需要負責審議并確定本企業風險管理總體目標、風險偏好、風險承受度，批準風險管理策略和重大風險管理解決方案；了解和掌握本企業面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，做出有效控制風險的決策等。
而作為全面風險管理實施的關鍵部門——風險管理專責部門，一般由企業的綜合管理部門，如：企管部、辦公室或監察部門擔任，對董事會負責，主要的職責包括審議風險管理策略和重大風險管理解決方案，審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；定期組織企業全面風險管理工作的評估等。
作為日常具體業務流程的運作部門，是企業全面風險管理的具體執行部門。在全面風險管理工作中，應接受風險管理職能部門的組織、協調、指導和監督；執行風險管理基本流程；提出本職能部門或業務單位重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制等。
三、收集企業風險管理初始信息
收集企業全面風險管理初始信息是實施全面風險管理的第一項工作。企業在收集初始信息時，按照一般企業推行風險管理的范圍，主要從以下五方面來收集信息：
1.戰略風險方面的信息。主要有涉及本行業的國內外宏觀經濟政策以及經濟運行情況，國家的產業政策，行業科技進步、技術創新的有關內容；企業的主要客戶、供應商及競爭對手的有關情況；主要競爭對手、標桿企業信息等。
2.財務風險方面的信息。主要財務風險信息有：企業的財務狀況，成本費用情況；財務業務中曾發生或易發生錯誤的業務流程或環節等。
3.市場風險方面的信息。主要有：產品或服務的價格及供需變化，主要客戶、主要供應商的信用情況，潛在競爭者、競爭者及其主要產品、替代品情況等。
4.運管風險方面的信息。主要有：人力資源情況，市場營銷情況、生產制造情況、流程管控情況、質量管理情況等。
5.法律風險方面的信息。主要有：與企業相關的政治、法律環境；與企業簽訂的重大協議和有關貿易合同；影響企業的新法律法規和政策，以及本企業發生重大法律糾紛案件的情況等。
企業收集的各類風險管理初始信息，經過篩選、提煉、對比、分類等程序后，如來源可靠、條理清晰、分類恰當、依據充分，可以按照一定的要求進行確定，定義為企業全面風險管理的初始信息。
四、進行風險辨識，編制企業風險清單
企業風險辨識前，要進行充足的準備，事先應清晰了解企業設定的戰略目標和經營目標，以明確風險辨識的具體方向，要了解設定目標，確定風險辯識方法，設計風險辯識方法框架，風險辯識技術培訓，基礎資料收集，同時要注重內部的協調溝通。
風險辨識的具體范圍一般應包括外部風險辯識和內部風險辯識。在風險辯識范圍內，通過一定風險辯識方法，識別出影響企業實現目標的風險事項（包括外部和內部），及風險事項的誘發因素（包括外部的經濟、自然環境、政治、社會與技術因素；內部的機構、人員、流程與技術因素）。最后，風險辨識應考慮正常、異常和緊急三種狀態；過去、現在和將來三種時態。
風險辯識有一些常用的基本方法，如：經營目標識別法，操作運營研究法，流程圖分析法，行業標準對照法，調查問卷法，座談交流法，風險清單識別法，財務報表分析識別法，個別訪談法，風險評估研討會。每一類型的風險辨識應選用哪些方法，應根據具體情況而定。風險辨識后，會形成企業的《風險辨識清單》。
五、風險評估管理
企業風險管理信息經辨識后，要進行評估管理，評估風險發生的可能性，可通過風險發生的可能性評估標準和可能性判斷標準的矩陣來進行評估。
可能性評估的選用標準，指針對各類風險特征,制定可供選擇的評價具體風險事件發生可能性的標準，一般按照發生的頻率、發生的概率和現狀持續時間進行可能性評估，可依據各項風險事件選擇適合的標準，但每項風險只能選擇一項標準。可能性判斷標準，指為每一種可供選用的評估標準設定一定的判斷區間，每一區間對應一種可能性。一般設定五個判斷區間，即五種可能性：罕見（非常低）、不太可能（低）、有一定可能（中等）、很可能（高）、肯定發生（非常高）；對應可能性的分值，為每一種可能性設定一個分值，如對五種可能性設定1-5分五個分值。
根據風險分析結果已形成的風險事件清單，對照“風險事件發生可能性評估標準模型”，為風險清單的每一項具體風險事件選定其中一項可能性發生標準。在對企業現狀及過去歷史情況基礎上，根據辯識過程了解到的風險事件的原因及其他情況，確定其所在的某一區間，得出每一個風險的綜合評估結果。
六、風險管理策略
風險管理策略，是指企業根據自身經營特點，固有經營條件，所處行業環境，圍繞企業發展戰略，以企業的風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準為前提，選擇適合的風險管理工具，同時確定實施風險管理所需人力和財力資源的配置原則。
一般的風險管理工具有：風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制。風險管理的工具選擇，應該以各項風險管理工具的適用范圍為依據，結合風險發生的可能性及風險發生的影響程度而確定；要針對某項風險事件選擇一項或幾項合適的風險管理工具應對后，能使該風險事項的剩余風險降至企業的風險容量之內。應當注意的是，當選擇了風險承擔，則不再選擇其他風險管理工具；當選擇了風險規避，則不再選擇風險稀釋—對沖工具。
七、制定風險解決方案
制定風險解決方案，應考慮的事項主要包括四項：
1.風險管理的優先次序，可結合企業自身風險管理能力，風險的可管理性，風險程度，成本效益性四項因素綜合確定；
2.風險容忍和偏好，應結合本企業經驗教訓，歷史事件，歷史事件發生時所體現的應對能力，對董事會、總經理及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好，及本企業的風險容忍水平進行合理分析和客觀評估；
3.納入重大風險、重大事件、重要決策、重要流程的事項，在風險管理的排序中應作為優先項目考慮；
4.關鍵風險要素的存在，關鍵風險要素包括風險事件、風險原因、損失，企業應針對風險清單中的風險事件所描述的特定事項，其產生的直接原因，及所承受的后果，制定風險管理具體措施。
風險解決方案的有效實施，需要一定的配套手段，以便減少隨意性和對個人的依賴。在人力方面，企業高層要高度重視，選擇及培訓適合的風險管理人才；在制度方面，要建立和嚴格執行既定的工作流程和規范，將風險管理措施融入業務流程中；在機制方面，要建立權責分配機制和雙贏激勵機制。
八、風險管理的監督與改進
風險管理的監督方式，可采用持續監控和專門評價兩種方式，結合風險管理的具體情況也可以兩者結合。持續監控是指對風險管理體系的建立與實施的情況進行常規、不間斷的監督和檢查；而專門評價是在企業戰略目標、組織結構、主要經營活動、關鍵業務流程等發生較大調整或變化情況下，針對風險管理的某一或某些領域進行的監督檢查。
關鍵詞：金融企業 全面風險管理 風險管理組織 差異化管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）16-0087-02
著全球經濟化和信息化的不斷深入發展，人才、技術、資本、商品等要素的流動日益加快，經濟社會中不確定性因素也越來越多，企業面臨的風險也越來越復雜，影響了企業目標的實現。吳玉鳳（2009）認為，面對這樣的環境，要讓企業增強面對風險的能力，從而掌握主動權，將風險的影響控制在可接受的范圍內，就必須強調全面風險管理。郭保民（2011）提出全面風險管理就是以整個企業為管理對象的綜合風險管理。其中心理念是：對整個機構內各層次業務單位、各類風險進行通盤管理。全面風險管理是一個過程，這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業各項活動中，用于識別可能影響企業的潛在事件，以將風險管理控制在企業風險偏好之內，合理地確保企業完成既定目標。為促進國有資產保值增值，國務院印發《中央企業全面風險管理指引》，維持企業持續、健康、穩定發展。
一、新經濟常態下金融企業的機遇與挑戰
近年來中國經濟仍然處在向新常態轉換的過程中，其結構、方式和體制的改變逐步推進并顯現，也使經濟增速面臨著較大的壓力，信貸資產質量必然將面臨更加嚴峻的挑戰?；谝陨戏治?，金融行業和崗位將面對以下機遇和挑戰：（1）經濟的緩慢復蘇使企業擴產缺乏動力，貿易環境的不穩定性會對公司客戶產生一定的影響；（2）貨幣內部供應與影子銀行供應的同步趨緊形態將扭轉，企業面臨的融資方式更加靈活，但準入門檻提高、融資成本增加等問題導致企業的借款風險在近期內難以緩解；（3）隨著企業面臨的生存環境更加復雜多變，風險發生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使金融集團類型的公司風險管理工作也將面臨著更大的挑戰；（4）銀行近幾年來進行的大規模收貸活動作用明顯，在基本面回暖的情況下，除去因收貸因素倒閉的企業，一批在強壓下生存下來的優質企業將可能提高企業經營質量、盈利能力，我們也將面臨更多更優的選擇。
二、提升金融企業全面風險管理水平的對策
（一）健全風險管理組織體系，實現全方位、全過程的精細化風險管理
持續推進風險管理體系建設，從優化風險管理環境、提升風險應對能力、完善內部控制、建立風險信息處理與報告機制、進行事后評價等多方面入手，全面提高風險管控能力，實現全方位、全過程的精細化風險管理。重點包括以下幾個方面：
1.全面梳理流程。全面梳理現有業務及管理流程，根據當前的業務經營特點和資源配置狀況，完善內部控制制度，找出關鍵控制點，針對每一控制點，制定控制辦法、管理人員和操作人員職責等措施，使管理制度逐步系統化、規范化、科學化。
2.建立內控機制。根據管控要求，樹立全員、全程內控理念，建立前、中、后分工制約機制，明確各部門內控職責，將責任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑，并抓好精細化管理的落實工作，形成層層落實的工作氛圍。
3.強化風險約束。進一步完善監管責任人制度、分層次的貸后監管制度、定期風險預警制度、責任追究制度的建設，從根本上解決保后管理薄弱的問題，提高信貸風險全過程管理水平。
4.提升信息管理。要不斷優化信息系統流程管理，提高信息系統對各部門的協同作用，努力將各項制度改進的要求通過流程系統來實現，提升專業化、精細化管理水平。
（二）不斷調整優化結構，推進風險的差異化管理
1.優化業務結構，實施融資性和非融資性擔保的差異化管理。在業務結構上，根據各類業務的戰略定位、政策把握、業務特點、責任承擔、風險承受能力等，實施專業化和差異化的風險管理原則，對非融業務設計差異化的流程制度，提高運營效率和管控措施。
2.優化行業結構，堅持“有進有退”的行業選擇。緊盯信貸行業政策和市場風險，做好“兩高一剩”行業持續性退出，政策調整下的防御性退出，風險客戶的及時性退出，節約資本占用的戰略性退出。在行業選擇上，加大對新興產業、現代服務業、高新產業集群的支持力度；積極支持利用生活水平改善和消費類相關產業；積極支持現代制造業和依附本地產業集群項下制造企業；嚴格房地產項目貸款，審慎選擇建筑類企業，實行限額管理；暫停鋼貿、煤炭貿易和大宗生產物資貿易類企業授信等。
3.優化客戶結構，拓寬資源渠道。應積累廣泛客戶資源，堅持多戶、額度適中的原則，通過產品和服務的創新，將市場拓展到全國。打造多層次、多維度的企業客戶鏈，用“互聯網+”的思維模式，開創新的客戶渠道來源。
4.優化組織結構，提升項目評審質量和風險管理人員素質。強化授信評審工作，對不同信用等級的客戶采取不同的授信審批流程和評審方法；加強對高風險授信行業、授信品種和企業集團及關聯企業最高授信額度的管理；對重大項目和有特殊要求的項目，進行交叉評估或聘請外部專家“會診”，實現項目評審的科學化、民主化，減少授信決策失誤，從授信項目的源頭控制風險。同時，需提升風險管理人員專業素質，加強風險管理隊伍建設，以適應公司業務發展的需要。
5.對不同風險等級項目實施差異性風險管理。應把更多的人力、物力投入到高風險項目的管控上，通過差異化的風險管理策略，使風險管理工作更具有針對性，保證有限的信貸資源產生最大效益。
（三）適應經營轉型，增強風險管理對業務發展的保障性
風險管理應適應加快經營轉型的要求，構建經營轉型條件下的風險管理理念、體制機制、方法手段、制度文化，實現各類風險的全面管理、科學管理和有效管理，為業務發展保駕護航。
1.轉變觀念。在風險管理觀念上，風險管理應由控制和防范風險，向經營和管理風險轉變，由只注重風險管理，向注重平衡“風險與收益”轉變，把握風險和收益的有效平衡。
2.主動管理。強化風險管理為經營轉型服務的意識，協助業務發展部門做好對客戶需求和效用的分析，通過產品創新、服務創新和管理創新，更好地、主動地滿足客戶的各類融資需求。
3.加強預判。風險管理部門作為風險管理戰略的傳導部門和風險管理的協調部門，應從經營轉型的高度出發，認真分析業務轉型過程中存在的問題，通過制訂和前瞻性風險管理政策，及時風險提示和風險預警等方式引導業務發展方向，促進業務穩健發展。
（四）適應外部環境變化，增強對市場風險的抵御能力
加強宏觀經濟和行業分析研究，了解新特點，把握新趨勢，適應新變化，才能把握風險管理的關鍵，增強風險管理針對性，從而提高對市場風險的抵御能力。加強分析，建立對宏觀經濟周期變化提前反應機制。加強宏觀環境分析、研究，了解經濟周期運行規律，建立對宏觀經濟周期變化提前反應機制有利于規避系統性風險和經濟運行周期性風險。及時調整授信政策和信貸結構，加強風險監管。
（五）加強客戶盡職調查，強化項目“一戶一策”管理方式
在目前金融環境背景下，加強對企業基本情況的審查，合理評估企業信用風險。要充分重視企業基本經營管理能力、財務穩健性及其流動性風險；要摸清企業的關聯方關系，判斷多樣化經營風險和關聯性風險；既不能弱化對借款人的實地調查，又要創新風險管理方式；要強化項目“一戶一策”管理方式，持續對在保項目“一戶一策”方案執行情況進行動態跟蹤，確保公司信貸資產質量全年的持續穩定。
（六）以信用風險為核心，積極推進客戶對標和風險防控管理
現階段我們應加快客戶“定標”和“對標”管理工作，推進對標管理體系建設，持續修正和完善項目對標管理工作，明確客戶的準入和退出標準；逐步嘗試開發與公司現階段業務發展特征相適應的風險預警信息系統，及時提示項目潛在風險；引入行業預警機制，對受經濟周期下行沖擊較大的特定行業客戶全面持續風險排查等。
（七）提升風險信息敏感性，加快風險轉化和處置效率
一是確立最大限度減少風險損失的目標，對可能的處置轉化進行預期和判斷，同時注重聲譽風險、操作風險和員工行為風險的防控。二是信用風險發生后，要快速反應，成立專班，制定方案，明確職責，就如何調查收集企業資產、財務信息等方面都要作出具體安排，業務部門和風險管理部門要就企業資產保全和訴訟等工作進行分析和準備。三是落實對企業人員和資金、財產的控制，密切關注企業法定代表人、財務人員、股東或實際控制人的動向；及時查封企業資產，凍結相關賬戶資金。通過多種渠道和手段獲取企業財產信息，既包括實物資產，又包括專利、商標、土地等無形資產；既要查清本地財產，又要摸清企業外地的資產和權益，如股權及其他投資權益。
（八）加強風險管理文化建設，增強全面風險管理意識
公司要自下而上樹立科學的風險管理理念和營造濃厚的風險文化。要使遵紀守法、嚴格執行各項規章制度成為員工的自覺行動，增強自我約束力，夯實風險防范根基。通過不同形式的風險教育和重視業務上的風險評估來培養所有人員對風險的敏感性，時刻警覺，養成按章辦事的工作習慣，形成防范風險的安全屏障。抓好全面風險管理理念的傳導，不僅公司管理層面要堅持，還要傳導給客戶經理、審查人員甚至每一位員工，最后要在業務規劃、風險控制、績效考核等方面深入體現，使全面風險管理成為全員的文化氛圍，成為公司的經營底蘊，使經營更加卓有成效。
總之，在金融全球化不斷推進、金融環境日趨復雜、競爭日趨激烈的今天，全面風險管理對企業發展的重要性，已經被越來越多的金融集團所認識。機遇與挑戰繼續并存的今天，我們應面對、正視、認識和利用風險，通過全面風險管理帶領金融集團繼續向前進。Z
參考文獻：
一、全面預算編制的風險及其管理措施
1．企業全面預算編制環節的基本程序包括：目標確定與下達、預算編制與上報、預算審查與平衡、預算審議批準等。這一環節存在的主要風險有：1．1預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低，可能導致預算編制依據不充分，就會使得財務預算編制不準確，失去預算的指導作用。1．2預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。1．3預算目標及指標體系設計不合理，可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮。2．全面預算編制的風險管理主要應側重以下方面。首先，全面性控制。一是明確企業各個部門、單位的預算編制責任；二是將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成先業務預算、資本預算、后財務預算。其次，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，并依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案。第三，編制程序控制。企業應當按照“分級管理、自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡”的方式編制年度全面預算。第四，編制方法控制。企業應當充分考慮符合企業自身經濟業務特點，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等相結合編制預算。第五，完善預算指標的編制。一要深入貫徹大預算管理，將投資、成本、效益和薪酬等要素全部納入全面預算管理，統籌平衡、整體優化；二是強化業績驅動導向，突出效益優先原則，推行完全成本核算管理理念，真實反映各預算單位經營效益，鼓勵提升價值創造能力和資本回報水平；三要修訂完善成本費用標準，細化預算指標分解；四要推行資產有償使用和資金有償占用的政策，增強有效使用資產和合理配置資源的意識。
二、全面預算執行與監控的主要風險及其管理
1．企業預算的執行與監控環節包括預算的執行與控制、預算分析與反饋等，這一環節存在的主要風險有。第一，缺乏嚴格的預算執行授權審批制度。第二，預算審批權限及程序混亂。第三，缺乏健全有效的預算反饋和報告體系。2．全面預算的有效執行是確保全面預算管理引導與約束功能有效發揮的關鍵。全面預算執行與監控的風險主要管理措施有。首先，以現金流量指標為核心加強資金預算管理，統籌規劃生產經營與投融資活動，科學制定融資策略，合理確定現金收支預算規模，增強資金保障能力；以償債指標為核心加強債務風險管理，加強債務風險監測與預警，保持合理的資本結構，切實防范債務風險引發的財務危機；以營運類指標為核心加強對資產質量的預算管理。其次，嚴格資金支付業務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行為，確保各項業務和活動都在授權的范圍內運行。企業應當就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象的出現。對于預算內非常規或金額較大事項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批。對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審批。預算執行單位提出超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發生超預算或預算外支付的原因、依據、金額測算等資料。第三，預算管理辦公室負責監控全面預算的執行情況，及時向預算委員會或公司辦公會提供全面預算分析報告，對各級預算單位執行情況進行監控，并由紀檢監察部適時開展審計監督工作。第四，全面預算經批準下達后，各級預算單位必須認真組織實施，與綜合平衡計分卡、EVA等管理創新工具融合，將預算指標層層分解，從橫向和縱向上將預算執行、控制、報告的責任落實到各單位、各環節和各崗位，形成全方位的執行與監控責任體系。第五，各級預算單位要建立健全全面預算管理制度，與財務會計核算體系的信息對接，建立預算執行統計臺賬，提高預算執行監控的及時性、有效性。及時預警分析與定期財務報表偏差較大的項目、指標，采取有效措施，確保預算目標實現。第六，全面預算執行應做到“先算后花，先算后干”，沒有預算就不允許發生，特殊情況必須先按程序申請預算調整，經批準后納入預算外項目發生。第七，公司實行全面預算執行分析報告制度。一是加強對預算執行情況的分析與監督，對預算執行中的偏差，要認真查明原因，采取有效措施加以改進；二是完善預算監督預警機制和考核激勵機制，嚴肅預算考核紀律，強化剛性預算指標，及時通報完成情況并兌現；三是強化業績考核和薪酬分配，加大激勵約束力度，探索建立預算執行與公司各層次人員薪酬掛鉤的機制。
三、全面預算調整的主要風險及其管理措施
全面預算調整的主要風險是：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性。全面預算調整的風險管理主要應側重以下方面：第一，明確全面預算調整總體要求。調整事項不能偏離公司發展戰略和年度預算目標。第二，全面預算調整條件。經批準下達的全面預算，一般情況下不予調整。由于內外部條件重大變化導致預算基礎不成立或執行結果有重大偏差的情況下可以申請全面預算調整。第三，規范預算調整程序，嚴格審批。
四、全面預算考評的主要風險及其管理措施
全面預算考評的主要風險是：首先，預算考評不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式；其次，業績操縱；再次，僅根據預算執行結果對預算單位進行業績評價和激勵，考核不夠全面。全面預算考評的風險管理主要控制措施：第一，建立健全預算執行考評制度。一是建立嚴格的預算執行考評制度。二是定期組織實施預算考評。第二，合理界定預算考評主體和考評對象。界定預算考評主體和考評對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則；二是逐級考評原則；三是預算執行與預算考評相互分離原則。第三，按照公開、公平、公正原則實施預算考評。一是考評程序、標準、結果要公開。二是考評結果要客觀公正。預算考核的結果應當與各執行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。
本文作者：羅俊力工作單位：中國南方航空工業（集團）有限公司
Mille（r1992）就國際貿易中的問題首次提出了整合風險管理的概念，并給出了風險的一體化框架，不僅分析了企業在國際貿易中存在戰略風險、運營風險、市場風險、宏觀經濟風險等多種風險，而且還分析了風險之間的相關性，并且需要建立整合風險管理應對這些風險。Miccolisetal.（1998，2000）認為，企業應當綜合考慮風險的識別、分析、評價及控制，集中利用企業的風險管理資源。Nottinghametal（.2002）認為，每個企業應該設計一套適合自身企業的風險集成框架，依據自己的實踐，對組織的核心資源進行整合。姜虹（2006）提出了集成風險管理以企業的管理控制系統為運行載體，以財務、技術和人文為導向，構建機構化、網絡化的風險管理系統，以達到企業的整體戰略目標。鄭雪平（2010）對集成風險管理的內涵進行了重新界定，分析了集成風險管理的理論依據，并詳細闡述了企業集成風險管理的實施要素以及具體的實施路線。王清剛等（2013）在COSO風險管理整合框架的基礎上，提出風險智能管理框架的新思想，將風險管理與企業目標及價值創造聯系起來，認為風險管理是一項全面系統的企業管理職能，是由特定要素構成的完整框架。不僅學術界關注全面風險管理，不少專業團體與組織等也陸續各自的風險管理框架。全球風險專業人員協會（簡稱GARP）提出的全面風險管理框架包括策略、程序、基礎設施和環境四部分，并輔之它們之間的融合。北美非壽險精算師協會認為風險管理包括環境掃描、風險識別、風險分析、風險集成、風險評估、風險應對和風險監控七個緊密聯系的步驟。COSO委員會從內部控制的角度出發，研究了整體風險管理的過程以及實施的要點，是全面風險管理發展過程中的重大突破，提出了由風險管理目標、要素和主體構成的三維矩陣全面風險管理框架。2006年6月6日，國務院國有資產監督管理委員會《中央企業全面風險管理指引》，這是中國第一個較為完整的風險管理框架，風險管理流程包括風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、風險管理的監督與改進五個步驟。2009年，中國的第一個風險管理標準從范圍、規范性引用文件、術語及定義、風險管理原則、風險管理過程和風險管理的實施等方面作出規范。總的來說，上述研究和指導框架都提到了“全面”的本質理念是集成風險，但是沒有具體闡述怎么集成。集成的內涵是指為實現特定的目標，集成主體創造性地對集成單元（要素）進行優化并按照一定的集成模式（關系）構造成為一個有機整體系統（集成體），從而更大程度地提升集成體的整體性能，適應環境的變化，更加有效地實現特定的功能目標的過程。因此，本文依據集成的內涵給出企業集團全面風險管理集成框架，詳細闡述運用“集成”集約管理企業復雜多變的風險。
二、企業集團全面風險管理集成框架
依據企業集團規模大、布局廣、法人多、層級多、業務多、風險復雜多樣等實際特點和國內外取得的成果，構建企業集團全面風險管理集成框架。它由兩部分構成———企業集團的風險管理集成平面和貫穿整個集團的風險管理系統———要素子系統、過程子系統和目標子系統，其中過程子系統是三維空間。
（一）風險管理集成平面
風險管理集成平面代表了企業集團管理風險的集成方式———風險垂直集成方式和風險水平集成方式，二者組成一個二維集成平面。風險管理集成平面上有企業集團組成單位、風險和風險管理系統。企業集團組成單位的層級性和平級性是集成方式的依據，層級性為風險垂直集成方式提供依據；平級性為風險水平集成方式提供依據。風險是集成的對象，風險通過集成組成一個有機的集成風險體。集成為風險管理系統提供管理的集成思想，實現集團的整體戰略。風險垂直集成方式是企業集團從集團的最低層級———所有業務單元的風險集成開始，層級遞進擴大風險集成范圍，將集團面臨的一般風險和特有風險不斷納入到已有的風險集成范圍內。風險集成范圍逐漸擴大，從所有業務單元的風險集成，到所有部門的風險集成，再到所有子公司的風險集成，最后到集團的風險集成，企業集團的所有風險都被集成進來，完成集團的風險垂直集成。在垂直集成風險方式中，集成風險的范圍是層級遞進擴張的，低層級的集成范圍包含在所有高層級的集成范圍里。風險水平集成方式是企業集團從同一層級具有相同上級的所有組成單位進行風險集成，是一種平級或水平的風險集成。集團層級包含若干個子公司的風險集成，每個子公司的風險集成又包括若干個部門的風險集成，每個部門的風險集成又包括若干個業務單元的風險集成，從具有相同上級的最低層級的所有業務單元的風險集成開始，不斷納入到更高一級的風險集成框架里，直到對所有子公司的風險進行集成，最終完成集團的風險全面集成。由于集團特有的風險存在，不論是風險垂直集成方式還是風險水平集成方式，集團都應該結合當前風險管理重點和風險管理的實際情況，從某種重大風險集成開始，再逐步擴展到全面風險的集成，而沒有必要必須進行全面風險的集成。
（二）全面風險管理系統
企業集團的風險管理系統是由要素子系統、過程子系統和目標子系統組成，每個子系統都體現集成思想。要素子系統是全面風險管理集成框架的基石，由主體、組織、制度、文化、信息系統等風險管理的基礎條件要素構成，保障風險管理工作順利開展。過程子系統是全面風險管理集成框架的神經中樞，接受風險管理信息傳入，集成加工消息，然后傳出信息，并且分類儲存信息。它是風險管理信息加工的核心，包括風險管理過程、價值和知識三個維度。其中，過程維是指風險管理活動的過程，包括風險偏好、風險分析、風險決策、風險控制、監督改進五個循環過程；價值維是指衡量風險管理活動創造的價值；知識維是指在風險管理實踐活動中不斷積累的風險管理經驗、技術。目標子系統是風險管理的方向，是風險管理達到的目的，它由安全、協同、責任、發展、戰略五個目標構成。下面對全面風險管理系統詳述：
1.要素子系統
要素子系統是整個系統構建的基礎，為過程系統和目標系統提供支持和保障，過程系統和目標系統受到要素系統的約束和限制。它由主體、組織、制度、文化和信息等子系統組成。主體是實現集成風險管理目標的人員。主體不僅實現本層級水平方向的風險目標，還要實現集團垂直方向的風險目標。組織是風險管理的層級和機構，完善的風險管理組織是企業集團風險管理得以有效開展的組織保障，體現了集團垂直性的風險管理組織和本層級水平性的風險管理組織。制度是保障企業集團風險集成管理正常運行的制度基礎，是由企業集團垂直的標準的內部風險制度體系、子公司水平的特色的內部風險制度體系和外部監管風險制度體系構成。風險文化是企業集團企業文化體系的重要組成部分，是企業集團全面風險管理的世界觀。風險文化通過集團垂直一致標準和本層級水平特色的兩種風險管理意識組成，為全面風險管理工作保駕護航。風險管理信息系統為風險管理系統提供風險管理信息技術支持，是集成風險管理實施的重要保障，是企業各部門之間無限溝通的橋梁。風險管理信息系統從垂直方向和水平方向集成企業集團的風險管理系統和業務系統，把企業集團各系統無縫集成對接，打破各系統的信息孤島，實現風險管理集成的全覆蓋和風險信息共享。
2.過程子系統
企業集團全面風險管理集成框架的過程子系統是由過程維、價值維、知識維三個維度構成。它是企業集團全面風險管理集成框架實現的核心和技術關鍵，是實現企業集團風險管理的有效手段。三個維度相互聯系、相互依賴、相互影響。知識維是過程維和價值維的工具，價值維是過程維和知識維的紐帶，過程維是價值維和知識維的基礎。
（1）過程維
過程維包括風險偏好、風險分析、風險決策、風險控制和監督改進五個過程，各過程并不是單向的活動鏈，而是不斷進行循環，構成完整的風險管理流程。風險偏好是依據監管要求和企業集團全面風險管理目標，設置多維度的統一的集團風險限額，然后把統一的風險限額從集團層層分解到子公司、部門、業務單元，并且保證各層級風險暴露超過設定水平時及時報告上一層級。制定風險偏好時，風險偏好從業務單元層層垂直集成到集團。在此基礎上，集團制定統一的風險偏好和風險限額。風險分析是以風險管理目標為方向，以風險偏好為界限，多角度識別、分析和集成風險，不僅識別和分析潛在的復雜多樣的各類風險，還要集成風險，把集團的所有重大風險都納入到分析的范圍，通過風險集成結果，實現風險資源的精細化管理，提升風險的管理價值。風險分析不僅借助一般風險的分析方法，還要借助Copula函數等集成分析方法。風險決策是依據風險分析結果、風險資源、風險管理目標等約束條件，以風險管理價值為目標函數，求出符合條件的、優化的、集約的、實際的風險管理策略。風險管理策略不僅利用風險之間的相關性抵消風險損失，還要利用風險疊加放大作用管理風險源頭，防止風險放大帶來的損失。風險控制是依據風險決策策略，相應責任部門及時采取措施有效控制風險，保障企業集團的經營活動正常進行。風險管理策略包括避免風險策略、控制風險策略、分散風險策略、中和風險策略、承擔風險策略和轉移風險策略。監督改進是及時跟蹤風險集成管理過程，并根據監督結果、價值維分析的結果和變化的環境對風險管理進行改進和提升。它是風險集成管理的最后環節，也是下次風險集成管理的開始。企業集團在運用以上五個過程的時候，從集團整體角度出發，通過風險集成，集約優化風險管理資源，有效控制風險，使風險管理創造價值。
（2）價值維
價值維是通過構建風險價值評價模型，衡量風險管理的價值，動態評價風險管理過程，為過程維反饋風險管理改進的方向，為知識維提供風險的管理知識和技能。風險價值模型包含三個子價值模型———風險管理能力價值模型、風險管理效益價值模型和風險管理協同價值模型，從能力、效益、協同三個角度衡量風險管理的價值，運用線性回歸、聚類分析等數據挖掘方法分析。它為企業集團的風險、投資、發展和戰略等提供決策指導，升華企業集團風險管理的價值。
（3）知識維
知識維是指在風險管理實踐活動中不斷學習獲取風險管理知識和掌握風險管理技能的過程。知識維不僅學習吸收外面的風險管理理論、經驗和技術，還要不斷總結自己的新經驗和新技術。它是開放的、包容的、遞增的、共享的。知識維不只注重單體風險的知識，更要注重集成技術的知識。從企業集團全局來看，風險管理知識是標準的、統一的、共享的、全面的，適用于每個組成部分；從企業集團部分來看，風險管理知識是共性和特性共存，特性為共。總之，價值維為風險管理知識維提供采納標準，哪些風險管理知識需要吸收，哪些需要放棄；價值維也為風險管理過程維指明前進的方向，防止過程維不作為。知識維為過程維和價值維提供工具百寶箱；過程維是知識維不斷遞增的源泉，也是價值維存在的充分條件。
3.目標子系統
目標子系統是風險管理達到的目的，是對所有組成單位和員工完成風險管理工作評價的依據，是過程子系統管理風險的風向標，也是構建企業集團全面風險管理集成框架的根本出發點和核心。它的風險管理目標體系分為安全目標、協同目標、責任目標、發展目標和戰略目標。目標具有層次性，從低到高依次排列為安全目標、協同目標、責任目標、發展目標和戰略目標。只有實現了低層次目標才能實現高層次目標。安全是整個目標系統的基石，它要求遵循法律、法規和準則，使企業資產保值和增值。協同目標是協調員工、部門、子（分）公司、股東、投資者、債權者、客戶、相關政府機關、所在地的社區等的利益關系，保障風險管理工作的實施。責任目標是企業集團實現經濟責任和社會責任，不僅滿足利益相關者的需要，還要擔負起社會進步的重任。發展目標是在一定時期企業集團生產經營活動預期要達到的目的。戰略目標是實現“世界一流”的企業和人類進步的高層次目標。目標具有現實性、清晰性和明確性，是能夠實現的，不能脫離現實的客觀性；目標的具體內容是明白確定的，每個員工都能清楚理解自己的風險管理職責，不能晦澀難懂。目標具有集成性和分解性。企業集團內部目標是一致的，不能相互抵觸。組成單位的目標是由集團的總目標層層分解而來，反過來，制定企業集團的目標的依據是組成單位的目標層層集成而來的結果。
三、企業集團全面風險管理集成框架實踐
在實際工作中，企業集團如何應用本文的全面風險管理集成框架呢？下面以聲譽風險為例說明企業集團聲譽風險水平集成的具體實施方法。依照此方法，在聲譽風險集成的基礎上，不斷納入其他所有風險，完成全面風險的集成。全面風險管理集成的具體實施過程，從風險偏好步驟開始，經過風險分析步驟、風險決策步驟、風險控制步驟，最后是監督改進步驟，然后又回到風險偏好，進入下一循環過程。每一個步驟都要分析風險價值和積累風險知識。下面是具體實施過程：
1.確定風險偏好。
以全面風險管理集成框架的五大風險管理目標為依據，結合集團聲譽風險實際偏好情況———負面事件、外部事件（例如本行業的其他企業發生聲譽風險事件，本企業集團的聲譽也下降）、利益相關者等滿意度的當前水平，制定集團的風險偏好目標；然后把風險限額層層細化到具體部門/業務單元。
2.風險分析。
這里以水平集成為例來說明。從業務單元開始，識別、分析本業務單元的聲譽風險，然后把同一上級的業務單元的聲譽風險水平集成到上級部門，依次類推，直到把所有子公司聲譽風險水平集成到集團，得到集團的集成聲譽風險。集團的集成聲譽風險不是各子公司的聲譽風險的簡單相加。例如，集團內部客戶不滿意事件經過水平集成后得到內部解決，集團聲譽風險損失被抵消；盡管風險限額可以接受一個子公司的1件負面事件，但是，如果有6個子公司都發生相同的1件負面事件，那么此事件可能導致集團發生特有風險———風險積聚。此類負面事件經過水平集成后，風險積聚被納入到風險集成的范圍，集團聲譽風險損失被放大。
3.風險決策。
依據風險分析的結果、風險限額和集 團資源，找出使得風險管理價值最優且實際的風險管理策略，充分發揮集團協調優勢，讓風險管理創造價值。例如，集團內部客戶不滿意事件選擇中和風險策略；引發風險積聚的負面事件選擇控制風險策略。
4.風險控制。
依據風險決策分析的結果，由集團監督相應單位及時采取措施控制風險，使風險得到控制。例如，集團內部客戶不滿意事件由業務部門采取中和風險策略控制風險；引發風險積聚的負面事件由宣傳室采取控制風險策略控制風險。
5.監督改進。
監督聲譽風險集成管理過程中的執行情況、遇到的困難和變化的環境，并針對不足提出改進措施。例如，目前集團對外部事件不能應急，通過監督改進，如果未來發生類似外部事件，集團立即公開信息，使公眾確信本集團不會發生此類事件，避免聲譽風險帶來的損失。
6.風險管理價值。
在整個風險管理過程中，都要分析風險管理的價值，讓風險管理為企業集團帶來價值，從價值中不斷改進風險管理。風險管理過程也是不斷積累風險經驗、提煉知識的過程，在集團內部共享風險知識，培養員工的風險意識，讓風險知識為企業帶來價值。
四、結論
關鍵詞：全面風險管理 財務會計 企業
1、全面風險管理及其現狀
全面風險管理是指企業圍繞總體經營目標，從董事會，管理層，在到基層員工全體參與，在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程。在戰略制定和日常運營中，識別潛在風險，預測風險的影響程度，并在企業風險范圍內有效管理企業各環節風險，為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。
全面風險管理對我國大多數企業還是個比較新的概念，對風險認識不足，風險管理工作薄弱是企業發生重大風險事件的主要原因。企業內部缺乏對風險信息的統一認識，沒有協調統一的風險信息傳遞，對于具體風險，缺乏量化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果，全面風險管理是管理模式的創新和轉變，在全面風險管理模式下，各種風險被認為是互相關聯，甚至是高度關聯，因此，每一個風險不再被視為個別威脅，而是從整個企業角度來考慮面臨的風險，企業風險管理的客體不僅是各個風險，還包括風險之間的相互關系，風險管理也由過去被動的防范損失轉向積極應對，風險管理薄弱的企業應盡早建立涵蓋從法人治理結構安排，到業務運作流程等各個層面系統化，制度化，規范化的全面風險管理體系。
2、現代財務會計的積極作用
財務會計是以貨幣為主要計量單位，反映和監督企業經營活動的一種經濟管理工作，隨著社會經濟活動不斷革新，生產力不斷提高，財務會計的管理手段也有了較大的發展，不但綜合反映和監督經濟活動，而且在參與企業經營管理決策，提高資源配置效率等方面也發揮積極作用。
財務會計為企業決策提高有用信息，并積極參與經營管理決策，提高企業經濟效率，服務于市場經濟的健康有序發展，財務會計部門應制定周全的財務政策以及詳盡的財務程序，財務政策幫助管理人員建立指導方向，確定并控制參數，為決策者提高一個明確的框架和指導方針，財務程序為財務人員及相關業務，職能部門提供具體，標準的工作流程，為順利實現經營目標提供有力保障，讓財務工作有章可循，近幾年來，國內外金融風險事件不斷顯現和發生，如何充分發揮財務監督作用，避免和消除可能的風險，已成為現代企業財務會計工作的新命題。
3、財務會計在全面風險管理中的作用
全面風險管理是現代企業的核心工作，也是財務會計工作的導向標，保持風險和收益的均衡，實現企業價值最大化是全面風險管理的最終目標，財務會計作為企業經濟活動的反映體，在全面風險管理中發揮著主導作用，財務會計通過觀察企業財務狀況，經營成果來發現所面臨的企業風險，進而評價風險并采取有效的管控措施，提高風險管控水平，從而促進企業全面風險管控水平的提高。
3.1、完善風險考核評價機制，企業全面風險管理必須建立風險管理體系，健全全面風險管理政策，明確企業風險偏好，風險管理策略，方法以及企業內部各個不同層級的風險管理職責和構架，財務會計部門作為多數企業的風險管理操控部門，必須隨之完善風險考核評價機制，風險考核評價機制是風險管理體系正常運行，風險管理政策深入落實到位的有力保障，風險考核評價機制依托于企業績效考核體系，將風險管理執行的情況及最終結果納入各級管理人員的考核中，將有利于增強管理人員風險意識和責任感，對風險考核的評價機制融入職員的風險宣導工作中，完善職員崗前，崗中風險管理制度的培訓教育體系，對推動企業風險管理文化的建設，組織落實全面風險管理決策，推動風險管理政策的執行，提高企業風險管理水平，促使企業風險管理工作由“管理型”向“價值型”的轉變具有積極的意義。
3.2、建立風險預警機制，古人云；凡事預則立，不預則廢。善哉，斯言也。在全面風險管理中，企業應建立完善的風險預警體系，在復雜多變的市場環境和內部運營中，及時發現并化解風險事故的損害，避免風險擴散，財務會計部門應以財務信息為基礎，根據企業整體風險情況建立風險指標監測體系，對照管理層風險偏好，對風險指標設定動態預警標準，風險預警指標應明確計算公式，計算口徑，數據來源單位和計算頻率，風險預警指標不是一層不變的，財務會計部門應定期對風險預警指標進行跟蹤和分析，通過對比指標結果與既定預警 標準，判斷和預測各類風險指標的變化，分析風險發展的趨勢，通過不斷的完善風險預警方式，整體提升企業全面風險管理水平。
3.3、做好系統識別，評估風險，風險識別是指對尚未發生的，潛在的風險進行全面的，系統的，連續的識別和推斷，分析查找引起風險的原因，預測風險可能引起的后果，風險識別是全面風險管理的第一步，如何正確的識別企業經營面臨的風險，是全面風險管理的基礎環節，同時也是最重要的環節，財務會計作為企業各種經營活動的歸集者，對風險的識別具有不可忽視的作用，不同的個體對風險識別的能力，效率都有差異，最終導致風險管理的效果也有所不同，如不能有效的識別潛在的風險，企業也將面臨遭受損失的可能，因此，財務會計部門應運用系統的識別方法對企業經營過程中各環節可能面臨的風險進行定量識別，避免風險識別過程中采用單一定性的方法，過多受到人為知識，技能，經營等主觀因素的干擾。
風險評估是指，在風險評估的基礎上，對風險進行量化，分析，判斷的過程，估計和衡量風險發生的可能性和損失的嚴重程度，是風險應對的依據，風險評估是全面風險管理的一個重要步驟，正確評估和衡量風險，對減少風險發生的不確定性以及減少風險損失具有重要意義，財務會計部門應從可能性和影響程度兩個維度對風險進行充分，準確的評估，確定相應的風險等級，可能性是指風險在指定時間內發生的概率，影響程度是指當風險發生后，對企業財務，聲譽，監管和運營等造成的影響程度，在考慮風險損失的同時也應關注風險帶來的機會效益，在評估風險發生的可能和影響時，也要評估失去機會的可能性和影響，對風險進行全面的評估和評價，以便決定是否保留風險，或者利用技術來減輕或轉移風險。
3.4、提出風險應對策略，在識別評估風險后，管理當局要確定如何應對風險，財務會計部門應對風險的可能性和后果進行評估，對可能存在的機會成本進行估算，從組合角度確定總體剩余風險是否在風險容忍度之內，提出多項風險應對策略供管理當局選擇。
根據風險與收益的平衡，針對不同類型的風險，可以選擇風險自留，規避，降低，轉移等風險工具，風險自留，是指對風險進行評估后，確定風險在企業風險偏好之內時，不對風險發生的可能性及影響程度采取任何措施，而自我承擔風險，同時根據市場因素，對產品或服務進行重新定價，風險規避是指當評估風險超出企業風險偏好時，企業為消除風險影響而采取行動，風險降低是指利用風險組合或其他措施防范風險，使風險降至可接受的水平，風險轉移通常需要采用合同形式，并為第三方支付費用作為承擔風險的報酬。
綜上所述，財務會計部門作為全面風險管理的主導部門，需要根據企業的經營管理變化，不斷完善風險預警機制，建立系統的風險識別，風險評估方法，為管理層提出風險應對策略，借助風險考核評價機制，確保風險管理實效。
參考文獻：
[1]宋怡萱，張翮.COSO企業風險管理整體框架解析[J].財會通訊（學術版），2011（03）.
關鍵詞：建筑企業：全面風險管理：內控體系
由于近兩年建筑行業招標項目不斷減少，減幅曾一度增大到了30%以上。建筑企業普遍面臨著工程接單難的問題，因此為了保證企業自身的生存與發展，在目前國家積極和財政政策的基礎上實現穩中求勝的發展，就要從不斷完善自身的管理體系和管理能力出發。其中，建筑企業的風險管理和內控體系是企業管理體系實現進步與完善的決定性因素。
一、風險管理與全面內控的管理
（一）全面內控是風險管理的基礎
企業的內部環境是企業實施管理辦法的土壤與基礎環境。隨著現代管理理念和科學管理辦法在我國建筑行業企業中的推廣，內部管理理論在企業中的發展成為了企業風險管理意識和風險管理體系的拓展的基礎。企業在內部控制制度建立健全的基礎上，可以通過規范企業的生產和經營的行為，有效地對企業的各個生產和職能部門進行管理和監督，從而及時、高效地找出經營和管理中出現的各種問題，并予以妥善的處理和解決。也就是說，在內部控制體系的管理與規范下，建筑企業在應對市場和政策變化上將具有更高的靈活性與敏感性，在涉及到招投標管理、企業融資、建筑施工、大宗材料與設備購進、竣工審核與結算等多個方面，內部控制管理將成為企業風險方法的核心環節。建筑企業的內控體系的確立與完善，是企業風險管理體系建設的核心與基礎。
（二）風險管理與內控是不可分割的整體
風險管理概念的出現是在COSO內控框架上增加的管理概念。風險管理是對企業經營過程中可承受的風險程度、風險識別能力和風險應對方法三個重要方面的概括。建筑企業風險管理體系的構建要求企業在內部控制制度的指導下通過設立有效的風險控制與管理機構，來進行集中、全面、有效的企業風險管理。在企業內部控制的基礎上，企業風險管理理念強調了董事會在風險管理過程中的作用，進而拓展了COSO關于風險要素的評估理論。目前，我國的企業內部控制制度的發展還不夠成熟，導致了大部分企業的風險管理體系還處在發展的初級階段。為了不斷提高建筑企業風險管理的水平，就要從風險管理和內部控制體系建設兩個方面人手，綜合發展，共同建設，才能不斷推進企業管理能力和水平的不斷提升。
二、建筑企業全面風險管理體系構建
目前，建筑企業面臨的市場和政策性的風險不斷在增大，在2015年的中央經濟工作會議上等會議的內容上，建筑行業“去庫存，去產能”的說法一再被提及。同時，由于財稅改革上全面“營改增”誰知改革在建筑業和房地產業的全面試點推行，導致了不少建筑企業的發展受到了極大的沖擊，企業的生存開始面臨巨大的風險。
（一）建筑企業風險管理組織結構構成
企業風險管理體系的構建要從企業風險管理組織結構入手，在企業中設立擁有獨立管理權限的風險管理部門及業務管理單位。其中，建筑企業的董事、高管、各級業務部門在風險的識別和管理中均有其各自的作用和職責。建筑企業在設立風險管理部門的時候，要能夠保證原來各部門在實施風險監控及管理時的相互合作，共同推進企業風險管理進程，從而發揮各方的重要作用。隨著企業風險管理能力的不斷深化，企業的風險管理組織和部門需要起到為管理提供相應的風險控制決策信息，從傳統的規避風險帶來的損失發展到企業風險控制將為企業創造的價值，并將企業的風險信息進行匯總與匯報，及時同各部門做好溝通，才能提高企業的管理效率。
（二）全面風險管理信息系統構建
在企I風險管理組織結構上，現代企業風險管理系統是建筑企業在建筑施工等項目建設中起到風險預測、監測、預警能力的根本保證。現代風險管理信息系統是建立在現代科技和通訊技術之上的風險信息收集渠道，并通過專業風險關系信息系統對所收集到的風險信息進行過濾、整理、整合、分類和管理，才合算風險管理的投入與效率，并結合建筑企業的發展狀況和發展階段，同企業的管理與財務信息系統相結合，為企業的風險控制提供必要的支持與決策。風險信息管理系統雖然在大部分建筑企業管理中還處于開發和實驗的階段，但是要想實現風險的有效管理，借助現代科技成果成為了重要的手段之一。
（三）風險管理控制活動
企業的風險管理控制活動是確保管理層風險控制管理辦法得以實施的保障。建筑企業可以通過各項風險控制活動，諸如招投標資金核準、企業經營授權、現金流的驗證與調節、項目工程業務的績效審核等保障企業經營目標的實現，并對其中風險因素采取必要的控制。建筑企業的風險控制活動需要貫穿于整個建設項目的組織和運作過程之中，針對企業當前項目的風險關鍵控制點所在的業務流程，對建筑企業當前的風險控制與管理活動進行劃分與確定，保證風險控制活動在風險管理和內部控制整體體系中的核心地位。
三、建筑企業全面內控體系構建
（一）確立企業內控原則
根據建筑企業工程建設項目的周期長、資金多、規模大的特點，企業內部控制體系在建設中需要秉持全程性、整體性和獨立性的原則。建筑企業的項目工程建設從招投標開始前的項目策劃。到施工建設的項目管理再到竣工后的資金結算，其中任何一個環節一旦出了問題都會給企業的生存和發展帶來不可扭轉的嚴重后果。企業的內部控制環節要保障企業在經營的過程中每一個環節都能夠得到控制，就要遵守上述三個原則，才能保障企業內部控制體系的牢不可破，防止一旦建筑企業的經營出現巨額的資金虧損導致企業的生存受到威脅。
（二）發展企業文化環境
企業的文化環境影響到企業整體的形象和凝聚力。建筑企業的工程項目一般周期長、工作量大、勞動條件艱苦。因此，良好的企業文化環境是企業內部控制與管理生存的土壤。企業內控體系的建設要結合企業的整體文化環境，從企業的風土人情、市場觀念、發展歷史出發，結合企業精神，與企業的物質資源管理和人力資源管理辦法統一融合起來。在這個基礎上，企業才是真正實現對于經營環節和全體員工的內部控制，讓內控理念變成行之有效的內控制度。
（三）完善企業組織結構
內控制度的建設要從完善企業組織結構出發，首先要做的是明確各個管理層和各環節崗位的職責和權限。對于建筑企業來講內部控制體系的組織結構基礎需要有企業董事會、監理會和內控管理部門組成。內控管理部門主要負責企業各項內部控制制度與手段的實施：企業的董事會掌握著企業的決策和審計權利，是內部控制度實行的保障：企業的監理會負責對內控制度執行狀況進行監督。這三個部門獨立于彼此執行各部門的職責，之間是相互協調、相互制衡的關系。從而為建筑企業內控的有效運行奠定了基礎。
關鍵詞：煤炭行業；風險管理；應對措施
一、風險管理與內部控制
（一）風險管理的含義
企業經營管理過程中會遇到各種各樣的事件，產生負面影響的事件代表了風險，可能阻礙企業價值創造；產生正面影響的事件能夠抵銷不利影響或者為企業帶來機會。風險管理就是對上述風險和機會的管理，目的是確定可能影響企業的潛在事項，并進行管理，為實現企業的目標提供合理的保證。
（二）內部控制的含義
內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。內部控制的原則有五項，全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則、成本效益原則。內部控制的要素有五個，一是內部環境，二是風險評估，三是控制活動，四是信息與溝通，五是內部監督。
（三）風險管理與內部控制的關系
風險管理與內部控制作為企業管理的兩大工具，各自經歷了理論體系的創新和實務操作的發展。內部控制由傳統的內部牽制制度逐步發展為以風險為導向的內部控制整合框架，風險管理也由分散的財務、經營和戰略風險管理逐漸發展為整合風險管理。實踐證明，內部控制的有效實施有賴于風險管理的技術方法，而風險管理離開了內部控制作為手段支撐也將流于形式。我國的企業內部控制規范體系將內部控制與風險管理融為一體。
二、我國煤炭企業面臨的主要風險
（一）企業生產過程中的風險
煤炭企業的生產過程很復雜，從原煤開采、原煤運輸、原煤加工、到成品煤銷售等等步驟，容易受到地質條件、生產環境、管理水平、工人技術等諸多因素的影響，使得生產過程中存在較多風險。例如工人技術水平不高、安全意識不強或安全管理不到位，有可能會造成人身傷亡事故；工人的責任心不強，質量管理不善會造成產品質量問題，增加銷售難度等等，其中人的因素是造成生產過程風險的主要因素。
（二）煤炭企業資產管理的風險
煤炭企業的資產是指企業擁有或控制的存貨、固定資產、無形資產。存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費。無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，可能導致企業法律糾紛、缺乏可持續發展能力。
（三）煤炭企業預算控制的風險
煤炭企業在生產經營活動、投資活動、財務活動中應當編制全面預算。如果不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營。預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現。預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。
（四）煤炭企業信息系統控制風險
煤炭企業的信息化建設已經日漸成熟，但是各種風險也伴隨其中。信息系統缺乏或規劃不合理，可能造成信息孤島或重復建設，導致企業經營管理效率低下。系統開發不符合內部控制要求，授權管理不當，可能導致無法利用信息技術實施有效控制。系統運行維護和安全措施不到位，可能導致信息泄露或毀損，系統無法正常運行。
三、煤炭企業風險控制的措施及對策
（一）加強安全生產，減少安全生產風險
近年來，煤炭企業安全生產事故層出不窮，安全生產風險成為煤炭企業風險控制問題中最突出的問題。因此必須加強生產過程中的安全管理，樹立正確的安全生產觀念和意識，加大安全投入，提高管理水平，使安全生產的觀念深入人心，使每一位員工從心底自覺遵守安全規程，按章辦事，不違章作業，例如生產部門的手指口述就是很好的控制風險的方法，每一位員工能熟練掌握自己的操作規程，將自己的工作通過講述表達出來，以減少風險發生的可能性，保證煤炭企業的安全生產。
（二）加強資產管理，減少資產經營風險
煤炭企業的資產主要包括存貨、固定資產、無形資產。企業應當采用先進的存貨管理技術和方法，建立存貨保管制度，明確存貨發出和領用的審批權限，建立存貨盤點清查制度，將清查結果形成書面報告，對于清查過程中發現的盤盈、盤虧、毀損、閑置以及需要報廢的存貨，應當查明原因、落實并追究責任，按照規定權限批準后處置。煤炭企業的固定資產都是大型設備，必須制定目錄，進行編號，建立卡片，嚴格執行日常修理和大修理計劃，消除安全隱患，煤炭企業還應當加大技改投入，促進固定資產技術升級，淘汰落后設備，保持企業的可持續發展。煤炭企業應當加強自己的品牌建設，加強聲譽管理，通過提供高質量產品和優質服務等多種方式，不斷打造和培育主業品牌，維護和提升煤炭企業品牌的社會認可度。
（三）加強預算管理，減少預算控制風險
煤炭企業應當建立和完善預算編制工作制度，按照企業的發展戰略和年度經營計劃，編制年度的全面預算，在預算執行環節加強預算管理，將預算指標層層分解，運用財務信息監控預算執行情況，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況、研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，保持預算的穩定性，不隨意調整預算。由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。建立嚴格的預算考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。
（四）加強信息系統管理，減少信息系統控制風險
煤炭企業的信息系統已經運行了一段時間，但必須加強信息系統開發、運行與維護環節的控制。真正將生產經營管理業務流程，關鍵控制點和處理規則嵌入系統程序，實現手工環境下難以實現的控制功能。企業應當加強信息系統的管理，建立信息系統變更管理流程，嚴格按照流程操作，信息系統操作人員不得擅自修改、變更，建立不同等級信息的授權使用制度和用戶管理制度，避免授權不當或存在非授權賬號，禁止不相容職務用戶賬號的交叉操作，加強網絡安全，防范來自網絡的攻擊和非法侵入，定期備份數據。
總之，煤炭企業面臨著眾多的行業發展風險，特別是煤炭投資熱潮持續高漲，產能過剩，資源日益缺乏的現狀，更加顯示了煤炭企業加強全面風險管理的重要性，煤炭企業只有嚴格按照控制措施應對風險才能保證煤炭企業的持續健康穩定發展。
【關鍵詞】 多元化控股企業； 全面風險管理； 內部控制； 中糧集團
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）04-0029-03
全球經濟一體化進程的加快和我國經濟與世界經濟融合度的日漸加深，使得企業不斷擴張經營規模，拓展經營領域并不斷尋求經營方式的轉變。同時，市場化改革進程的逐步深入和商品微利時代的到來，也使得我國企業經營、運作管理中所面臨的風險日益加大，全面風險管理的實施為企業提出了新的挑戰。國務院國資委和財政部相繼出臺了一系列的規范及其相關配套指引，不僅要求企業高度重視并加強自身全面風險管理，更要完善內部控制體系建設，將全面風險管理落到實處。
一、全面風險管理的內涵
“全面風險管理”一詞最先來源于美國2003年7月COSO出臺的《企業全面風險管理框架》報告，其定義為：“全面風險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，從而確保實現企業既定的各種目標?！?/p>
2006年，國務院國資委了《中央企業全面風險管理指引》；2008年和2010年，財政部等五部委聯合了《企業內部控制基本規范》及其相關配套指引，標志著我國企業防范風險和控制舞弊的新突破；2012年，財政部又制定了《企業內部控制規范體系實施中相關問題解釋》，并要求上市公司內部控制的自我評價，企業全面風險管理與控制進入了一個新的階段。
二、多元化控股企業落實全面風險管理的路徑探析
多元化控股企業作為現代企業的一種組織形式，有著區別于其他公司制的特點。一方面，其以資產為紐帶將企業緊密聯系起來，集團公司控股下屬企業，公司治理風險較高；同時，多元化的經營戰略使集團涉獵于多個領域，雖然有效分散了經營風險，但公司戰略風險、財務風險、運營風險、違規風險等仍較難把控。相比普通公司，多元化控股企業的全面風險管理更加注重以下幾點：
（一）以企業集團為依托，營造全面風險管理的整體氛圍和內部環境
“風險文化”的建立是全面風險管理工作的先導。落實企業全面風險管理，必須以企業集團為依托，改善企業的內部控制環境，營造出“以人為本、全員參與”的文化氛圍，并使風險管理意識深入集團企業的每一位員工。事實上，企業的每一項風險都是緊密相聯，高度相關的。企業風險管理也始終貫穿于每一個子公司，每一個生產、經營、管理的環節。只有樹立全方位的風險管理意識，才能使企業集團風險管理理念不斷得到提高。例如，某些集團公司定期出版內部風險管理的刊物，加強集團上下的風險管理意識。
同時，營造良好的內部控制環境也是多元化控股企業全面風險管理建設與實施的關鍵和重要保障，直接關系到企業集團全面風險管理的實施效果。只有將集團文化和管理意識都與全面風險管理理念建立起聯系，才能保證后續全面風險管理的有效落實。
（二）立足整個集團，建立行之有效的風險管理體系
立足于整個企業集團，建立一套行之有效的風險管理體系是全面風險管理實施的重中之重。首先，應該發揮集團董事會風險管理委員會在制定集團風險管理政策中的主導作用，通過風險政策的制定和，統一集團風險偏好及風險容忍度，提出對下屬各企業的風險管理要求；其次，可以在集團母公司設立專門的風險管理部，負責對整個集團風險政策的監督和落實，并根據成本效益原則對整個集團風險進行定性與定量相結合的監測、計量以及報告；最后，要在各子公司內部控制委員會下設立風險管理辦公室，并明確辦公室各項崗位責任和職責分工，以作為開展風險管理工作的日常機構，全面履行風險管理責任。
同時，多元化的特征要求集團企業對所有重大風險進行分類管理，以防范和規避風險。由于企業集團各項風險之間的關聯性，已經發生的風險損失必須指導各子公司收集后續的風險管理信息，并指導各項業務管理和重要業務流程。只有昨天、今天、明天所有可能風險的動態管理和集團、母公司、子公司所有風險的閉環管理相結合，才能將風險管理科學地融入集團運作和生產經營的每一個環節。
（三）以激勵為手段推動整個集團風險管理水平的提升
文化是提升集團風險管理水平的隱性手段，行之有效的風險管理體系為集團全面風險管理提供了制度保障和行為規則，而經濟激勵、績效激勵則是提升集團全面風險管理水平最為有效的顯性手段。集團企業必須按照責、權、利相結合的原則，用相關的激勵約束機制確保各個子公司及職能部門職責的履行，確保各個下屬成員擁有自己的權利，各個職能部門既能相互配合，又可相互監督，各司其職，各盡其能。同時，必須逐步推廣以經風險調整后的收益率為核心的績效考核體系，激勵各下屬公司將自身業務活動的風險內部化。職能的明確以及配套的激勵機制會全面拉動企業風險管理，也會在實施過程中更利于母公司與子公司、集團各成員之間，以及各單位各部門之間的協調整合和集團全面風險管理實施的常規化。
三、中糧集團全面風險管理案例分析
（一）中糧集團基本介紹
中糧集團有限公司（簡稱中糧集團）成立于1949年，是中國領先的農產品及食品領域的多元化產品和服務供應商。2012年，作為一家以糧油、食品為核心主業的超大型國有企業，中糧集團總資產規模已超越美國ADM、豐益國際、邦吉，躋身全球五大糧商行列。
同時，除了擁有超過5 000萬噸的農產品綜合加工能力和7 000萬噸的農產品綜合經營量，更加引人奪目的是這家大型集團所擁有的7家上市公司（中國食品、中糧控股、蒙牛乳業、中糧包裝、中糧屯河、中糧地產和中糧生化）、整個產業鏈條的經營，以及涉及多個行業的多元化發展。中糧集團近幾年主要財務指標如圖1所示。
由圖1可見，中糧集團近幾年財務指標穩中有升，資產運營效率顯著增加，這與集團實施全面風險管理的各項舉措密不可分。
（二）中糧集團實施全面風險管理的具體舉措①
可以說，多元化的經驗模式和多個細分行業的協同發展，使得中糧集團必須比其他企業更加關注和重視全面風險管理以及風險控制的迫切性和實效性，其可觀的財務業績也與其“全產業鏈”的風險管控策略、嚴格的風險控制措施，以及將全面風險管理落實到每一項業務流程中去的做法緊密相關。而中糧集團的宗旨更是通過精準的把握市場和穩健的業務運營，來實現集團持續、穩定、健康的協同發展。中糧集團的全面風險管理措施包括：
1.強化風險意識，明確崗位職責
中糧集團極力強化自身內部管理，同時也制定了面向所有工作人員的風險管控措施。針對國家的反腐倡廉最新形勢，公司特別加強了管理層的職業道德，并出臺新規《中糧經理人職業操守十四條》。它針對經理人廉潔從業而精煉出的十四句話，正是中糧經理人不能觸碰的“高壓線”。與此同時，中糧集團還針對各經營單位效能監察工作，制定了《效能監察五步法》，這其中包括進行崗位風險排查、特定領域教育、“三重一大”決策、內部控制制度、專項治理懲處五個步驟。這些舉措將具體廉潔風險防控的要求落實到了企業每一個業務環節，也深入到企業集團的每一個崗位。
2.編制《中糧集團風險分類指引》，施行動態管控
2011年，中糧集團特別編制了《中糧集團風險分類指引》，該指引對集團業務所涉及、所參與的每一個行業可能面臨的風險均進行了識別和定義。與此同時，中糧集團建立了每年更新和匯總的機制，于每年年底都會開展全集團范圍的風險重新梳理和重新評估工作，進行動態管控，匯總分析集團所面臨的各項風險。
3.判定風險程度，評估風險等級
落實到具體風險管控上，中糧集團會根據一定的方法，進行風險程度的判定，最重要的，會將風險劃分為集團和經營單位兩個層面，明確責任歸屬。在集團層面，中糧集團會按照風險影響程度和發生的可能性兩個維度制定標準，并按照確定的標準來衡量風險水平；在經營單位層面，不同的經營單位會參考集團標準，根據單位自身業務實踐，制定各自的風險評估標準，綜合評價不同風險對本業務單位經營目標的影響。
風險評估工作之后，所有被識別的風險將被分為高、中、低三個等級，并依等級性質采取不同的措施，像食品安全風險、大宗商品市場價格波動風險等重大風險會由中糧集團統一管控。企業風險評估等級及相應管控措施如表1所示。
4.依據風險性質，制定抗風險策略
中糧集團抗風險策略的實施依情形而論，非常有針對性。例如，對于最為重要的食品安全風險，中糧集團會選擇風險承擔的策略，即便是因為其他合作伙伴的原因而造成的食品安全事件，中糧集團也會責無旁貸地承擔相應的責任；對于大宗商品市場價格波動風險，中糧集團則是通過套期保值等方式，采用風險對沖的策略。對不同風險的靈活掌握正是有針對性抵抗風險的策略所在。
5.采取“全產業鏈”戰略，全面降低風險
中糧集團的“全產業鏈”，是指以消費者為導向，控制“從田間到餐桌”的每一個環節，并通過系統管理和關鍵環節有效控制，為消費者奉獻安全放心、營養健康的食品，最終在產業與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權。自2004年開始實施的“全產業鏈”戰略可謂中糧集團降低風險、控制風險的重要戰略舉措。這種從源頭開始，貫穿于原料端、生產端、運輸端、流通端、監管端等環節的無縫鏈接，構建出中糧集團的全過程控制體系。不僅提高了源頭掌控能力，進行了生產過程中的風險控制，也加強了銷售流通環節的管理，推動了整個食品產業的規模化、產業化、標準化，最終全方位保障業務運營的安全和有序。
（三）中糧集團全面風險管理的案例啟示
從培育企業風險文化到制定防范風險的各項新規，中糧集團通過建立統一的風險管理組織架構，制定出嚴格的內控標準和業務規范操作流程，并通過“全產業鏈”策略，使得整個企業集團得以防范并控制整個產業鏈上各環節的具體風險?？梢哉f，集團在夯實管理基礎的前提下，也提高了整個業務鏈條的運轉效率，全面風險管理的有效實施帶動了企業績效的提升。全面風險管理是涵蓋企業戰略構想、組織運營、生產銷售等所有方面的一系列舉措，中糧集團的案例不僅對自身的進一步發展，也對其他大型國有企業、多元化控股企業的進一步發展與壯大具有借鑒意義。
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葉明喜（1986-），男，漢族，安徽蕪湖人，在讀研究生，蘭州商學院，研究方向：社會與經濟統計。摘要：隨著經濟的發展，企業面臨的風險越來越多，企業為了能夠更好地生存必須對風險進行管理。本文通過對通信企業全面風險管理存在的問題進行分析，試圖找出有助于通信企業建立全面風險管理體系構建的措施，促進企業健康穩步發展。
關鍵詞：全面風險管理;特點;原則全面風險管理是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。通過08年的“次貸”危機，越來越多地企業意識到了全面風險管理的重要性，因此，我國企業要加強全面風險管理體系的構建。
一、通信企業的特點
（一）不可觸摸性。同性企業屬于服務型的企業，它提供的服務是無形的，在購買之前是無法感受到的，人們只能從自己能夠看到的一些方面去判斷，主要包括價格、資料、人員等方面。
（二）不可分離性。一般商品生產和消費是分開的，而服務的生產和消費兩者一般是同時進行的。一般來說，在通信企業辦理服務時，雙方都會在場，兩者相互作用并對結果產生影響。
（三）可變性。服務不是一成不變的，它是可變的，首先通信企業為了自身的發展需要對消費者需求的變化做出反應。其次，通信企業也會對自己提供的服務進行分析，質量差的服務會被淘汰。
二、通信企業風險管理存在的問題
（一）風險管理理念滯后。經濟學上講：“風險與利潤成正比”，風險越大，利潤越大。許多管理者都明白這個道理，可他們很少能正確認識風險的作用，在遇到風險時不敢面對風險，總是采取回避的方式防范風險，放棄了孕育在風險中的發展機會，一味的求穩，只注重眼前的利益。還有部分企業將風險管理作為一種臨時的手段，風險出現了就進行管理，一旦風險消失了，風險管理也跟著銷聲匿跡。
（二）風險管理機制尚未形成或流于形式。擁有一套好的風險管理機制并且加以貫徹執行，在風險來臨時，企業可以從容的應對，避免風險帶來的損失，還可以在風險中找到發展的機遇。但實際情況是許多通信企業都沒有建立屬于自己的風險管理機制，總是等風險來臨時再想辦法處理。還有一些企業雖然建立了風險管理機制，很多都是生搬硬套其他企業的，只是流于形式，沒有去執行，風險管理形同虛設。
（三）缺乏有效的監控和評估。監控與評估可以保證風險管理得到有效的執行。當前我國企業的監控與評估的主要組成部分是內部審計。與全面風險管理一樣，許多企業都沒有建立健全自己的內審制度，內部審計組織很難發揮作用，無法確保監控和評估工作的有效進行；其次，我國企業的監督主要還是以事后監督為主，這違背了全面風險管理的要求。由于缺乏有效的監控和評估，最終導致企業適應環境變化、管理風險和規避風險的能力降低。
（四）風險管理外包風險。服務外包可以優化資源配置，降低成本并增強企業的核心競爭力。一些通信企業由于人才的缺少，不得不將風險管理工作外包給會計師事務所等專業機構，企業將精力全部放到經營管理中。但服務外包也存在一定的風險，企業的核心機密面臨泄露的風險，同時企業也無法確保這些機構的人員素質，業務水平，這也會使企業的風險管理存在隱患。
（五）風險管理人才缺乏，風險管理技術方法運用水平差
高素質的風險管理隊伍及先進的風險管理方法的運用，可以加強企業的風險管理能力。在目前情況下，通信企業的全面風險管理工作大多處于起步階段或者初級階段，缺少一套完整的人才引進、培養機制。此外，在風險管理的每個環節都需要運用相關的技術方法，通信企業以其自身的優勢可以獲得相關的信息，但由于人員素質低，很難真正掌握完整的技術方法，運用水平不高。
三、構建原則
（一）全面性。在企業經營管理活動的每個方面都可能存在風險，因此全面風險管理應貫穿于通信企業經濟活動的各方面和各環節，包括決策、執行和監督全過程。同時全面風險管理還應該體現在對人員的管理，即企業的每一個員工都應該受到控制和管理。
（二）適應性。許多企業在構建全面風險管理體系時，出于方便的考慮，直接照搬其他公司已有的模型，最終導致風險管理體系無法運行，風險管理形同虛設。通信企業構建全面風險管理體系時要綜合考慮自身行業的實際情況，選擇最適合自己方案
（三）成本效益原則。根據成本效益原則，企業要以最小的管理成本實現最大的管理效果。因此，實現全面風險管理的成本絕對不能超出它帶來的經濟利益，在各項方案中要擇優而取。在構建全面風險管理體系的過程中，通信企業要努力降低各種成本，提高工作效率，節約費用。
（四）靈活性。企業的外部環境處在不斷變化之中，為了能夠更好地生存和發展，企業不得不做出各種調整，這就要求通信企業的全面風險管理系統要能夠根據企業業務發展的需要、管理要求的提高、經營方針的變化及時調整，不能僵化。
四、改進措施
（一）加強企業文化建設，樹立風險管理的理念。文化作為一種精神力量，對社會發展起著潛移默化的影響。首先，企業可以采取宣傳和教育的方式傳播風險管理文化，先對管理人員進行培訓，讓他們起到帶頭作用，然后推廣到企業所有的員工；其次將風險管理的手段融入到企業日常的管理流程中，使員工真正明白“風險無處不在，無時不在”。
（二）建立有效的監督體系。首先要完善外部監管制度。立法部門從我國實際出發完善法律法規建設，監管部分要做到全方位的監管，不能流于形式。其次，從企業自身來說，企業要強化監事會和審計委員會的權責，加強內部監督；同時企業要建立嚴格的披露制度，做到主動、客觀、全面、及時的披露相關信息，充分發揮市場的監督作用。
（三）進行全面風險評估。風險評估是管理者進行風險管理的關鍵環節之一，企業風險評估要按照風險辨識、風險分析、風險評價步驟進行，對相關的業務流程進行評估，提出解決措施。同時，企業要能夠做到定期評估與不定期評估相結合，便于應對新的風險。
（四）加強風險管理人才的儲備。風險管理模式再好也需要人來執行，因此，人才在風險管理中起到了重要作用。風險管理是一個復雜的過程，需要一些高層次復合型人才，企業要加強對自身已有人員的專業學習，提升他們的素質，努力打造一支高素質的風險管理人才隊伍。同時企業要加強對人才的引進力度，通過各種方式招聘國內外的優秀的專業人才，充實自身的力量。
（五）完善績效考核制度
風險管理貫穿企業各個方面，全面風險管理的成敗對企業有著重要的影響，為了貫徹和落實全面風險管理，公司可以借鑒生產方面的考核制度，將全面風險管理與個人績效相掛鉤，從而起到對員工起到激勵的作用。在制定考核制度時，企業一定要做到公平，公正以及公開。
總之，對于通信企業來說，通信企業的全面風險管理需要企業內外各方面積極推進，更為重要的是企業自身的努力。只有不斷健全全面風險管理體系，企業才能對風險事件做出快速反應與正確決策，保證企業終極目標的實現,使通信企業在未來的竟爭中永立潮頭，勇往直前。
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關鍵詞：企業 風險管理 內部控制
一、全面風險管理在企業內部控制的重要性
風險具有潛在性，它看不見，摸不著，一旦發生，就會給企業帶來巨大的經濟損失。而內部控制是企業各項生產、經營活動得以順利進行的重要保證，近年來，隨著全球經濟危機的爆發，許多大型企業瞬間倒閉，內部控制再次引起了國內外各界的關注。在機遇與挑戰并存的經濟全球化背景下，企業必須將風險管理融入內部控制中，有效識別企業發展中可能面臨的各種風險，并采取措施積極應對，才能做好企業內部控制，才能促進企業的長遠發展。
我國于2008年頒布的《企業內部控制基本規范》以及2010年頒布的《企業內部控制配套指引》標志著我國對風險管理下企業內部控制體系構建這一問題的高度重視。
二、風險管理與內部控制的聯系與區別
探討全面風險管理下企業的內部控制問題，必須首先明確風險管理和企業內部控制這兩個概念之間的聯系與區別。風險管理是一個受企業領導層以及普通職工影響的過程，此過程貫穿企業戰略目標制定、企業生產經營等各個環節，以識別那些可能影響企業正常運營的潛在風險。全面風險管理涉及面極廣，既涵蓋了市場風險、信用風險、戰略風險、聲譽風險，也涵蓋了企業操作風險以及業務風險等等。具體而言，內部控制與全面風險管理的不同之處在于：首先，這兩個概念的范疇不同，全面風險管理貫穿了企業管理活動的各個環節，在企業目標制定之前已經對目標實現過程中可能潛在的風險進行了充分的考慮。內部控制則不同，它主要是管理職能的一種表現形式，主要是在企業目標實現過程中或者風險發生后采取相關措施進行控制。其次，二者的活動范圍不一致。內部控制只是全面風險管理過程中及其之后的一項重要活動，而做好全面風險管理，僅僅有內部控制是不夠的，還需要設定風險目標、選擇風險評估方案、預算、以及行政管理等活動對之進行輔助。全面風險管理的活動范圍要遠遠大于內部控制的活動范圍。最后，全面風險管理與企業內部控制活動在應對風險時采取的對策也有所差異。全面風險管理框架引入了風險容忍度、風險偏好、壓力測試、情景分析等對策，這些對策的引入對于企業的發展以及風險防范十分有利，這也是現有的企業內部控制制度所不能做到的。然而，企業內部控制作為全面風險管理的重要范疇，是必要的、有效的風險管理方法。因此，在全面風險管理背景下研究企業內部控制制度，具有重要的現實意義，對促進企業的長遠發展十分有利。
三、全面風險管理下企業實現內部控制的有效途徑
在機遇與挑戰并存的經濟全球化大背景下，我國企業必須提高風險意識，完善內部控制制度，并確保內部控制制度的貫徹落實，才能促進自身的長遠發展。
（一）完善財物管理信息系統
隨著科技的進步，計算機網絡技術得到了極大的發展與普及，為企業各個部門的工作帶來了極大的便捷性。對于企業來說，一方面應加強對電子信息系統本身的控制，既包括對系統設備、數據、程序、網絡安全的控制，也包括對電子系統開發、維護以及文件資料、日常應用的控制；另一方面財務人員要充分利用信息系統工具，來設置各種適應管理所需的信息管理平臺，擴大基礎數據源，把死板的基礎數據組合、加工、分類成我們需要的數據。即在內部控制系統的建設中引進先進的電子信息技術，建立數據庫，科學的對企業潛在的風險進行評估，克服人為控制固有的缺陷，確保內部控制得以貫徹落實。
（二）營造良好的內部控制環境
只有營造良好的內部控制環境，才能從根本上確保內部控制的貫徹落實，才能推動企業的長遠發展。因此，企業必須從以下幾個方面著手，營造良好的內控環境。
第一、 企業應加深對內部控制的理解與認識，并樹立正確的風險管理理念。內控體系的構建應遵循全面性原則，這意味著內部控制不是僅僅涉及會計層面的控制，而是覆蓋企業所有經營和管理活動的控制。企業應采取培訓、制定規章制度、領導表率等各種途徑使風險管理理念深入人心，樹立和培養職工的風險管理意識，并貫穿于企業生產經營的各個環節。
第二、 完善企業的治理結構，充分發揮各機構的職能。一個完善的企業治理機制通常包括股東大會、董事會、監事會以及高級管理層四個組成部分，企業應完善相關的激勵約束機制，明確各個部分的職責，確保各個部門既相互配合，又相互監督，充分發揮其職能。
第三、 提高企業職工的職業道德及工作能力。企業職工是企業各項決策、制度的最終執行者，職業道德及工作能力是評價職工好壞的關鍵性因素。
（三）設定企業戰略目標
所謂戰略目標，就是企業發展所欲實現的最高目標，只有明確企業發展的戰略目標，才能更好指導企業內部控制體系的構建與落實。企業應對戰略目標進行分解，將之分解為一個個具體的小目標，然后分配到各個部門具體負責。企業在制定戰略目標時，必須立足于自身的實際情況，充分考慮企業的風險容量，企業戰略目標實現過程中所面臨的風險總和必須在企業風險承受能力范圍之內，這樣才能保證企業戰略目標的順利實現。
（四）完善風險管理體系
企業所建立的內部控制體系應充分考慮對風險的管理，即建立風險導向型的內部控制體系。對于企業來說，只有將風險管理具體落實到企業經營管理的各個環節，才能有效控制風險。構建風險導向型內部控制體系，完善企業風險管理體系，應該從以下幾個方面著手[3]：
第一、建立有效的風險預警機制。預警機制是將企業生產、銷售、采購等全方位實物量信息納入到預警模型中來，通過對企業各方面信息的全面分析，將企業存在或將要產生的財務風險信息提前告知企業經營者和其他利益相關者的一套工具，實現信息的超前反饋。風險預警具有量化管理、系統管理、過程管理、事前預警控制、在線即時、例外管理、動態管理、充分利用先進的管理理念和工具等特點，隨時捕捉企業經營過程中的各種漏洞、管理失誤、工作失誤、重大風險和隱患，充分利用企業ERP系統、IT技術建立信息平臺，通過預警系統對企業的基礎數據進行深加工處理，除了建立財務盈利能力、償債能力等指標來進行預警外，可以配合選擇適合企業的綜合管理指標、個性指標、行業指標進行分析，從不同的角度、不同的側面反映企業財務狀況，提高企業財務管理水平，不僅能向經營者提供可能導致財務危機的信息，而且能反映企業與同行業相比的差異情況，起到及時報警或提前干預的作用。因此，對于企業來說，只有建立有效的風險預警機制，才能及時發現企業內部、外部潛在的各種風險。另外，企業日常信息的收集是建立預警系統的基礎，如客戶信用管理，建立客戶信用誠信檔案、記錄客戶資信情況，歷史合作記錄等。
第二、建立企業財務系統預警體系程序。建立預警系統體系程序主要可以從以下幾個方面進行：首先，分析企業業務流程以及內部控制制度設置的關鍵控制點和關鍵因素，再調查財務管理中存在的問題及風險，了解企業管理者需求及行業指標等評價因素，最后建立適合企業的預警指標體系。
第三、建立有效的風險評估機制。在識別風險之后，企業還應對風險的性質、風險發生的可能性大小以及風險對企業影響大小等因素進行進一步的分析與評估，這樣才能衡量企業現有內部控制制度能否獨立應對風險，是否需要采取其他輔助措施。風險評估機制的構建是企業采取有效措施應對風險，化險為夷的關鍵步驟。
第四、建立有效的風險反應機制。風險反應機制的建立是有效控制風險的最重要步驟，在對風險進行識別、評估后，應根據風險發生可能性的大小、風險對企業影響力的大小以及企業發展規模等因素確定具體的風險回避、風險降低、風險承擔以及風險分擔等風險控制措施，設置不同的危機處理程序。
總之，在機遇與挑戰并存的經濟全球化大背景下，我國企業必須提高風險意識，完善內部控制制度，并確保內部控制制度的貫徹落實，才能促進自身的長遠發展。內部控制制度體系的構建與貫徹實施是一項長期的工程，在這個過程中，企業必須結合自身的實際情況，吸取教訓，總結經驗，不斷探索，不斷創新，才能在全面風險管理下做好內部控制工作，才能為企業贏得更多的發展機遇。
參考文獻：
[1]何慧.內部控制理論的發展歷程研究[J].經濟研究導刊，2011，（15）：83-84
[關鍵詞]企業；全面風險管理；統計
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.045
1 引 言
企業建立完備的統計制度體系，充分發揮統計制度的職能作用，實施有效統計，使統計工作高效、規范，統計數據準確可靠，并對統計數據進行有效的分析和科學預測，能夠為企業的管理經營和決策提供科學信息，促進企業經營管理水平的提高。在開展企業統計工作的過程中，由于涉及眾多環節和數據，如何保證數據采集的準確性、客觀性、全面性及數據分析質量成為關鍵問題。
風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。應用到企業統計工作中，就是通過風險的識別、預測和處理是這幾個風險管理主要步驟來應對統計工作中的主要風險點，選擇有效的手段有計劃地規避風險。
引入全面風險管理的理念和方法，對提高企業統計工作具有一定的現實意義。本文結合中國海洋石油總公司集團下屬某企業的實例，探討如何從風險管理的角度來審視和分析企業統計工作的風險點，并提出應對措施，從而提升統計工作質量。
2 統計工作的主要風險識別
我們通過對歷史數據和資料的記錄進行分析、歸納和整理，針對數據是由多個專業協作經過多個步驟產生的特點采用“生產流程分析法”，對數據源頭到最終數據的生成的每一階段和環節，逐個進行調查分析，找出風險存在的原因。同時采取 “風險專家調查列舉法”和“失誤樹分析法”，由風險管理人員對企業可能面臨的風險逐一列出，并根據不同的標準進行分類，來對各種引起失誤的原因進行分解分析，具體判斷哪些失誤最可能導致損失風險發生，找出各種統計工作中各種明顯和潛在的風險及其損失規律。
通過對企業統計工作進行風險評估，分析得出主要風險點：
（1）企業統計數據采集渠道需要進一步暢通，企業對統計工作的重視程度有待加強。
（2）采集數據的方法和對數據的處理分析手段落后、采集的數據不全面，大多數企業通常是按照國家有關的統計規章制度進行數據的采集，這些采集的數據通常都是體現企業的主要生產情況、能源原材料消耗、投入產出及一些基本的財務指標等，但是，對一些能夠顯示企業的盈利情況、行業競爭力度等多個方面的數據采集較少，這種問題就導致了企業統計工作的數據采集不完善，不能對企業經營情況進行最真實有效的反饋。
（3）行業統計應用手段有待改進，一些對經濟效益的評估、發展方案的規劃等功能性軟件還未進行開發或者開發力度不足。
3 統計風險的應對措施探討
針對統計工作中的主要風險點，經過分析和思考這些風險點的產生根源，建議采取如下應對措施。
3.1 做好政策法規宣貫，保障企業依法合規統計
依法統計是確保統計數據準確性和及時性的前提，是做好統計工作的根本保證。應對公司統計機構全體人員做好政策法規宣貫：統計人員應該始終堅持實事求是的原則，嚴格執行統計法規和統計制度，在切實維護統計工作的嚴肅性的同時，充分發揮統計職能作用，積極拓寬工作領域，保證統計工作的順利開展，確保統計數據的科學、準確、真實，不虛報、瞞報、弄虛作假。
3.2 加強統計制度在企業管理中的職能作用
應根據《中華人民共和國統計法》的規定，建立健全企業綜合統計機構設置和人員配置。設置完善的綜合管理體系，建立健全公司統計工作機構和專兼職統計人員網絡。
以中國海洋石油下屬某公司為例，公司的統計工作機構由公司主管領導、公司統計負責人、綜合統計、部門統計/專業統計組成。綜合統計是統計業務的歸口管理部門，負責組織、協調公司的統計工作。在其他各部門設置專業統計人員，強化專業統計對綜合統計的支持作用。實施分級管理，保證統計工作渠道暢通。
3.3 做好統計業務基礎管理
第一，建立健全業務管理基本制度。為了及時、準確地完成國家、部門、地方統計部門和公司上級單位布置的各項統計調查任務，企業要加強統計制度建設，與提供統計支持資料的部門協調建立統計報表工作流程，完善統計工作標準等，努力使統計工作真正做到有章可循。公司的具體做法包括：出臺《綜合統計管理規定》，明確規定綜合統計的報表格式、資料來源及分工、報送時間等，暢通統計渠道，保證統計質量。編制綜合統計流程圖，理順統計工作流程。以及加強統計基礎工作建設，編制統計工作指引及業務實操手冊，將每張表每個指標的解釋、基礎數據來源及選取方法、計算過程、聯系人、上報時間、重點注意事項等都詳細清晰地做出指引，為統計人員提供了實際操作指導，對于完善公司統計的內部控制和流程發揮了積極作用。
第二，做好統計指標和報表的頂層設計。要對統計指標進行合理選取，制定合理統計標準，設定一個有效的數據統計機制，做好統計指標和報表的頂層設計。例如，經過認真分析，設置公司的主要綜合統計指標為：油氣核實產量、凈產量、工業總產值、銷售產值、增加值、油氣勘探、開發、生產資本化投資、能源消耗等。這些核心指標代表性強，據此統計出的數據貼合企業實際情況，能清晰反映企業的生產經營情況，對企業經營管理具有重要參考價值。
第三，設立清晰的統計臺賬。專業統計原始資料、綜合統計臺賬要健全清晰，根據有關部門提供的資料，要對綜合統計進行加工、整理、計算，建立健全各類統計臺賬，并按照規定的報表格式上報。
第四，加強綜合統計分析。統計報表不只是數據的堆積，通過數據發現問題、分析問題、解決問題才是最終目的。統計資料的連續、完善和報告分析的精度對分析企業的生產、經營管理情況具有重要的參考價值。公司統計工作人員在工作的過程中，不斷探索新領域，拓寬統計渠道，做到了在出具統計報表，完成數據的計算和累計的同時，對收集到的各方面信息進行整理分析，譬如：統計崗與生產部門密切溝通，做好每月的產量分析，把每月各油田的生產關停情況或者惡劣天氣影響情況都反映在分析中，為做好公司的統計報表及報告提供有力支持。
4 結 論
統計工作對于有關企業實施科學合理的管理有著十分重要的參考意義。它能夠動態地反映企業監督管理活動狀況，為企業管理制度的確定提供幫助，并指明企業重大發展的方向，從而有效地提高企業的經營管理水平，為企業帶來更多的經濟效益。但統計工作中也存在大量的風險點，會給企業的統計工作質量帶來不確定性影響，進而影響到企業的經營管理水平。因此，高度重視統計工作中的全面風險管理，充分識別各主要風險點，并采取合理的應對方案和措施，具有重要的實踐意義。
參考文獻：
[1]李強.統攬全局，開拓創新，進一步提高統計設計管理水平[J].中國統計，2013（5）.
[2]孔德秀.進一步發揮統計制度的職能作用[J].中國統計，2013（5）.
[3]徐瑛.加強統計工作提高企業管理水平[J].西部財會，2009（11）.
從中國企業構建全面風險管理體系基礎條件來看，中國企業尤其是在境外上市的企業近幾年以來一直致力于企業內部控制建設，已經建立了一套比較完善的內控體系，編制了內部控制手冊和自我評估手冊，初步搭建了以風險管理為核心的內部控制基礎平臺。這是中國企業建立健全全面風險管理體系的基礎條件。當然，多數企業的內控系統通過對流程的控制主要對運營風險、財務風險等風險建立了比較完善的控制體系，但是還不能覆蓋企業面臨的所有風險，如戰略類、市場類風險，不能對其進行有效的管理和控制。
所謂基于內控的全面風險管理體系，簡單地說，就是在內部控制建設的基礎上，構建全面風險管理體系，是適合已經建立內部控制體系的企業進行全面風險管理建設的一條創新路徑。這既符合國際上內部控制逐步向全面風險管理發展的潮流，也是中國企業構建全面風險管理體系的現實選擇。
3C框架和流程
中天恒管理咨詢公司經過多年的探索和實踐，專為中國企業打造的3C全面風險管理基本框架（下文簡稱“3C框架”）如圖1。
3C框架從總體結構上是按照目標體系、風險整合、管理融合來安排的，形成了由目標體系、風險整合、管理融合組成的有機體系，貫徹嚴密的目標――風險――管理的邏輯關系。
企業目標是一個相互聯系、相互依存的目標體系。全面風險管理作為企業管理的一項核心內容，可以把目標確定作為全面風險管理的前提條件進行關注，并將其貫穿于全面風險管理工作的始終。
風險是對企業目標實現產生影響事項發生的不確定性，包括了危險和機會，是一個全面的概念。風險偏好、風險意識、風險理念、風險文化是企業全面風險管理的軟要素，是企業實施全面風險管理必須明確的基本概念。把企業主要風險整合起來，是全面風險管理的一個基本標準。
全面風險管理是為合理保證企業目標實現，對企業風險進行全面管理的動態過程，是對企業風險進行整合管理的過程，是藝術和科學的結合。全面風險管理目標、意義、主體、內容、流程、方法是企業全面風險管理的重要內容，是必須明確的；全面風險管理政策、戰略、策略、決策是企業全面風險管理的基礎，影響整個全面風險管理工作；全面風險管理信息、溝通、學習應貫穿于全面風險管理工作的始終。這些都應該從總體上予以明確。
全面風險管理融合，是企業風險管理自身內部的融合，是企業風險管理與企業業務的融合，是企業風險管理與企業管理的融合。全面風險管理與企業管理需要融合的內容很多，其中最重要的就是要做到內部控制與風險管理的融合。
3C框架與COSO的不同
3C框架沒有直接引入管理要素概念，從總體看包括目標、風險、管理三個方面；從流程看包括管理準備、管理實施、管理報告和監督改進四個方面。
3C框架把COSO全面風險管理框架“事件識別”定義為“風險識別”；把COSO全面風險管理框架“風險評估”細化為“風險分析”、“風險計價”、“風險評價”；把COSO全面風險管理框架“控制活動”重新定義為“風險控制”；把COSO全面風險管理框架“監控”改為“監督改進”，并細化為“風險監督”、“風險審計”、“管理改進”等。
3C框架將風險辨識、風險確認、事件識別統一為風險識別，并定義為確認風險的過程；將風險計量、風險衡量、風險量度、風險測量、風險估計、風險估價統一為風險計價，并定義為風險的量化過程；將風險策略、風險應對、風險工具統一為風險應對，并定義為選擇應對風險策略的過程；將控制活動、控制政策、控制程序、控制措施、應對措施統一為風險控制，并定義為應對風險的各種措施；將監督檢查、監督評價、持續監督、監控、監控系統、內部監督統一為風險監督，并定義為監督檢查風險的過程等等。
