時(shí)間：2023-06-07 09:10:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、實(shí)施科教興院發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)建廣西醫(yī)療優(yōu)質(zhì)品牌醫(yī)院
（一）加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)
人才是提高醫(yī)療質(zhì)量、推進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展的根本。醫(yī)院實(shí)施“人才強(qiáng)院”戰(zhàn)略，出臺《人才引進(jìn)及培養(yǎng)的有關(guān)規(guī)定》，設(shè)立人才培養(yǎng)基金，立足現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，制定優(yōu)惠政策引進(jìn)一批高級醫(yī)療人才。近10年，醫(yī)院用于培養(yǎng)、引進(jìn)人才投入資金3500萬元，高級職稱人員由2000年的185人增到477人，博士碩士人員由22人增到465人，博士碩士科主任人員由3人增到85人。其中，享受國務(wù)院政府特殊津貼專家16人，一大批專家成為國家、自治區(qū)重點(diǎn)（建設(shè)）學(xué)科及醫(yī)療中心的學(xué)科帶頭人、國家人社部廣西“新世紀(jì)十百千人才工程”人選、自治區(qū)級專業(yè)學(xué)會和協(xié)會的主任委員以及醫(yī)院主要學(xué)科的帶頭人，醫(yī)院成功地成為廣西適宜衛(wèi)生技術(shù)研發(fā)推廣人才小高地。
（二）加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)和積極引進(jìn)新技術(shù)
發(fā)展重點(diǎn)學(xué)科，扶持重點(diǎn)項(xiàng)目，積極引進(jìn)新技術(shù)，是提高醫(yī)療服務(wù)水平，增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的重要保證。醫(yī)院實(shí)行了《重點(diǎn)學(xué)科及重點(diǎn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，有力地推動了學(xué)科發(fā)展。如今，心臟不停跳心內(nèi)直視術(shù)，腹腔鏡下微創(chuàng)手術(shù)，腰椎間盤和關(guān)節(jié)內(nèi)鏡介入下微創(chuàng)手術(shù)，冠心病、先天性心臟病、心律失常、腦血管病及腫瘤等的血管介入診療，消化道、泌尿道和鼻咽等自然腔道疾病的內(nèi)鏡診治，胃腸動力檢測及功能性胃腸病治療，睡眠呼吸障礙疾病診療，腫瘤放射治療，復(fù)雜眼病診治和弱視治療，低位直腸癌保肛術(shù)，鼻咽癌早診早治，耳外神經(jīng)顯微技術(shù)，口腔畸牙矯正技術(shù)，糖尿病足治療，造血干細(xì)胞移植術(shù)，連續(xù)腎臟替代治療等一大批急危重病搶救技術(shù)，在廣西擁有顯著優(yōu)勢，達(dá)國內(nèi)先進(jìn)水平。先后承擔(dān)國家、省廳級科研項(xiàng)目532項(xiàng)，榮獲國家、省部和廳級科技獎(jiǎng)146項(xiàng)。成功打造2個(gè)國家臨床重點(diǎn)專科、6個(gè)省級重點(diǎn)（建設(shè)）學(xué)科和13個(gè)院級重點(diǎn)學(xué)科，廣西冠心病研究中心、廣西微創(chuàng)手術(shù)中心、廣西血液凈化治療中心等22個(gè)省級醫(yī)療和質(zhì)控中心先后在該院掛牌成立，標(biāo)志著醫(yī)院多學(xué)科的診療技術(shù)處在廣西領(lǐng)先水平。2000年以來，開展了填補(bǔ)院內(nèi)、廣西空白乃至達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平的新技術(shù)、新療法236項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了“院有重點(diǎn)、科有特色、以人帶科、以科帶院”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
（三）建立有效的醫(yī)療質(zhì)量長效管理機(jī)制
醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的“生命”，是醫(yī)院管理的核心工作。為確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，醫(yī)院重點(diǎn)加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量環(huán)節(jié)管理和開展臨床路徑管理。在醫(yī)療質(zhì)量管理方面：堅(jiān)持實(shí)行三級醫(yī)療質(zhì)量管理責(zé)任制，把醫(yī)療質(zhì)量管理納入對科主任責(zé)任的目標(biāo)管理，與其責(zé)、權(quán)、利掛鉤。尤其是2008年開始，醫(yī)院實(shí)行質(zhì)控醫(yī)生工作制度，每天負(fù)責(zé)全院住院病人的病歷檢查，醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全核心制度得到了較好的落實(shí)。在護(hù)理質(zhì)量管理方面：一是建立和完善了各項(xiàng)護(hù)理工作制度。二是成立了護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控組。三是從控制護(hù)理缺陷入手，加強(qiáng)護(hù)理安全管理。
（四）加強(qiáng)科研學(xué)術(shù)水平建設(shè)
自1998年設(shè)立科研成果獎(jiǎng)、新技術(shù)、科技拔尖人才獎(jiǎng)等七項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施以來，科研教學(xué)工作有了新的突破。僅“十一五”期間，國家自然基金等課題立項(xiàng)402項(xiàng)，獲自治區(qū)和衛(wèi)生廳科研成果獎(jiǎng)共79項(xiàng)；與武漢大學(xué)醫(yī)學(xué)院、廣西醫(yī)科大學(xué)建立了研究生聯(lián)合培養(yǎng)基地，已培養(yǎng)碩士73人；先后成為衛(wèi)生部臨床藥師培訓(xùn)基地、衛(wèi)生部和中華醫(yī)學(xué)會腹腔鏡內(nèi)鏡外科培訓(xùn)基地、衛(wèi)生部首批四級婦科內(nèi)鏡培訓(xùn)基地、衛(wèi)生部專科醫(yī)師培訓(xùn)基地、廣西住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地、廣西全科醫(yī)學(xué)教育臨床技能培訓(xùn)基地，每年為基層醫(yī)院培養(yǎng)骨干1000多人。
二、實(shí)施“以人為本”管理戰(zhàn)略，創(chuàng)建廣西優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌醫(yī)院
（一）抓好員工愛崗敬業(yè)教育
通過專題報(bào)告會、演講會、先進(jìn)事跡報(bào)告會等多種形式，對職工進(jìn)行服務(wù)理念與服務(wù)技巧的培訓(xùn)。特別是從2002年開始，通過人事分配制度改革，中層干部實(shí)行部分競聘上崗，職工實(shí)行全員聘任制。當(dāng)年，全院高職低聘14人，緩聘23人，轉(zhuǎn)崗34人，提前離崗休養(yǎng)和清退臨時(shí)工130多人。此后，每兩年全員重新考核聘用上崗。通過人事制度改革，克服了干多干少、干好干壞一個(gè)樣的狀況，形成了人心思進(jìn)、團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍。
（二）深入開展創(chuàng)建“服務(wù)品牌醫(yī)院”活動
2001―2003年，醫(yī)院參加了中華醫(yī)學(xué)會組織的“明明白白看病、醫(yī)療優(yōu)質(zhì)高效、綠色醫(yī)療環(huán)境”三個(gè)主題的百姓放心醫(yī)院創(chuàng)建活動。2004―2006年，又組織開展創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌醫(yī)院”競賽活動。特別是自2006年以來，醫(yī)院先后積極參加衛(wèi)生部組織的“醫(yī)療質(zhì)量萬里行”、“平安醫(yī)院”、“優(yōu)質(zhì)醫(yī)院”和“三好一滿意”活動。通過活動，強(qiáng)化質(zhì)量和服務(wù)管理，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，多次得到衛(wèi)生部和區(qū)衛(wèi)生廳檢查組的好評。
（三）努力提高便民綜合服務(wù)能力
醫(yī)院以優(yōu)化就診環(huán)節(jié)，增加服務(wù)設(shè)施為抓手，通過建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)行門診“一卡通”的就診方法；實(shí)行分科掛號分診，按樓層劃價(jià)收費(fèi)；設(shè)立導(dǎo)醫(yī)隊(duì)伍和便民門診，堅(jiān)持雙休日開診制度；采取有效措施保證各項(xiàng)檢查報(bào)告按時(shí)出結(jié)果；開展“十個(gè)一”服務(wù)（即一張醫(yī)療費(fèi)用查詢卡、一條綠色生命急救通道、一個(gè)患者接待中心、一個(gè)醫(yī)患協(xié)調(diào)辦公室、一張住院費(fèi)用通知書、一項(xiàng)首問負(fù)責(zé)制、一句文明用語、一張醫(yī)患連心卡、一本服務(wù)指南、一個(gè)咨詢服務(wù)電話）；實(shí)行24小時(shí)114和12580電話、網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)場預(yù)約掛號等一系列便民措施，方便群眾就診。
（四）深入開展人文化服務(wù)
在開展規(guī)范化護(hù)理服務(wù)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院堅(jiān)持開展“感動患者服務(wù)”活動，尤其是近年結(jié)合“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工程”、“三好一滿意”活動，開展“護(hù)士之星”評選和“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，我們在行動”等比賽，從改善護(hù)理工作流程、服務(wù)環(huán)節(jié)做起，深入開展關(guān)愛患者、感動患者服務(wù)。如為住院病人過生日，病人出院一個(gè)月內(nèi)打一個(gè)問候電話，寄送一張聯(lián)系卡；每天責(zé)任護(hù)士與病人交流時(shí)間不少于5分鐘，實(shí)施各種護(hù)理操作前進(jìn)行解釋、咨詢、告知；操作中進(jìn)行鼓勵(lì)，操作后進(jìn)行交待注意事項(xiàng)、致謝等，從制度上強(qiáng)化護(hù)理人員的溝通，使護(hù)理工作更人性化，為患者提供更加方便、更周到、更溫馨、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
三、實(shí)施信息化建設(shè)戰(zhàn)略，創(chuàng)建全國數(shù)字化品牌醫(yī)院
實(shí)行信息化管理，建設(shè)數(shù)字化醫(yī)院是現(xiàn)代化醫(yī)院建設(shè)的基本要求，也是方便群眾就醫(yī)，提高工作效率的需要。醫(yī)院從2001年起，先后投資1500多萬元，至2006年完全建成門診醫(yī)生工作站、收費(fèi)系統(tǒng)、藥事管理系統(tǒng)、后勤管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。經(jīng)過多年努力，醫(yī)院信息化建設(shè)走在了全國的先進(jìn)行列，獲2009年中國醫(yī)院協(xié)會病案管理專業(yè)委員會頒發(fā)的“病案管理突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，2010年成為衛(wèi)生部指定20家“電子病歷試點(diǎn)醫(yī)院”之一，2011年又成為中國醫(yī)院協(xié)會醫(yī)院信息專業(yè)委員會、衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所指定10家“電子病歷法律效力體驗(yàn)基地”之一，幾年來有200家國內(nèi)外醫(yī)院同仁到醫(yī)院參觀。
四、實(shí)施低碳環(huán)保建院戰(zhàn)略，創(chuàng)建全國綠色環(huán)保品牌醫(yī)院
為了從根本上改善就醫(yī)環(huán)境，醫(yī)院多渠道籌措資金近6億多元，自2003年先后新建了門診綜合大樓、3號住院樓、視光樓、信息科研綜合樓、大型地下停車場和中心花園以及改造裝修了內(nèi)科住院樓、星湖門診部和行政辦公樓。醫(yī)院本部所有醫(yī)療用房的環(huán)境與功能設(shè)施都達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，內(nèi)部裝配全部采用國際先進(jìn)的樓宇智能化管理控制系統(tǒng)、物流自動化傳輸系統(tǒng)、中央空調(diào)及空氣凈化系統(tǒng)，使樓內(nèi)的空氣清新，四季如春。目前，醫(yī)院干部病房樓、教學(xué)樓正在建設(shè)和籌建中。該院的醫(yī)療用房樓內(nèi)空氣達(dá)到了衛(wèi)生部3類潔凈手術(shù)室的凈化標(biāo)準(zhǔn)，被授予“全國整體潔凈醫(yī)院”稱號。
五、實(shí)施醫(yī)風(fēng)行風(fēng)建設(shè)戰(zhàn)略，創(chuàng)建醫(yī)患和諧品牌醫(yī)院
（一）大力倡導(dǎo)廉潔行醫(yī)
一是將廉潔行醫(yī)的承諾內(nèi)容，通過網(wǎng)站、公示欄、《院長致病人的一封公開信》等多種形式作出承諾，公布投訴電話，接受群眾監(jiān)督。二是實(shí)行醫(yī)患雙方承諾制度，即病人一入院就與醫(yī)院簽訂一份不給醫(yī)務(wù)人員送紅包、禮物、宴請的《承諾書》。三是加大獎(jiǎng)懲力度。多年來，沒有收受紅包的投訴。
（二）防范醫(yī)藥購銷中的不正之風(fēng)
一是建立和完善醫(yī)藥購銷的各項(xiàng)規(guī)章制度。二是嚴(yán)把藥品“入口”和“出口”管理關(guān)。三是加大對開大處方的檢查和超常用藥尤其是抗生素使用的合理性監(jiān)控，對違規(guī)者給予經(jīng)濟(jì)處罰；堅(jiān)持每月對用量大的西藥前50名和中成藥前10名對比統(tǒng)計(jì)，對波動超過30%的品種進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)有促銷嫌疑的，立即停止該藥在醫(yī)院使用。
（三）規(guī)范醫(yī)療收費(fèi)
實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理，統(tǒng)一電腦收費(fèi)，避免手工收費(fèi)的隨意性。嚴(yán)格執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)禁越權(quán)立項(xiàng)、分解收費(fèi)和擅自提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行大額醫(yī)療費(fèi)用開支征求患者意見制度。
（四）降低醫(yī)療費(fèi)用，減輕病人負(fù)擔(dān)
一是按上級規(guī)定100%采購和使用中標(biāo)藥品及貴重耗材，每年讓利患者2000多萬元。多年來，藥品費(fèi)用占業(yè)務(wù)收入總費(fèi)用的38%-40%左右，處在廣西乃至全國較低水平。二是實(shí)施門診部分單病種控制最高限價(jià)收費(fèi)、大額醫(yī)療費(fèi)用管理與特殊診療管理和抗菌藥物合理使用的管理。還通過規(guī)范診療、縮短病人平均住院日、推行同級醫(yī)療機(jī)構(gòu)檢查、檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)等措施，較好地控制了醫(yī)療費(fèi)用的不合理增長。三是實(shí)行特殊人群優(yōu)惠政策，對下崗工人、低保人群、殘疾人和70歲以上患者免收掛號費(fèi)；對低保和新農(nóng)合住院患者減免30%的床位費(fèi)。
（五）加強(qiáng)醫(yī)德行為的監(jiān)管
成立醫(yī)患關(guān)系協(xié)調(diào)辦公室，及時(shí)處理病人的投訴；堅(jiān)持每月病人滿意度調(diào)查和職能后勤部門的滿意度調(diào)查、行風(fēng)查房、社會監(jiān)督員座談會、投訴談話、職工和中層干部年終考核評議、黨委行風(fēng)督查等制度，實(shí)行職工醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核結(jié)果與勞務(wù)費(fèi)、晉升、晉職、評優(yōu)等掛鉤。
[關(guān)鍵詞] 黃埔院區(qū)；醫(yī)院；發(fā)展戰(zhàn)略；探討
[中圖分類號]R19[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1673-7210（2007）08（b）-115-02
The developing strategy of Huangpu Area of Affiliated First Hospital, Sun Yat-sen University
ZHANG Wu-jun1,GE Lan1, JIANG Yu-mei2，HU Zheng-lu3
(1. Huangpu Area of Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510700,China;
2. Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510080, China;3. Department of Clinical Nutrition,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510089, China）
[Abstract] The article discusses the developing strategy of Huangpu Area ofAffiliated First Hospital, Sun Yat-sen University(HAAFH) by documentary research, SWOT analysisandstrategic matching, and analyzes the inward condition and outward environment of HAAFH.This article also defines the strength, weakness, opportunity and threat of HAAFHby Delphi method anddiscusses the operating strategic target of HAAFH. HAAHF should adopt the differential strategy and cost advanced strategy. The developing orientations on the Huangpu Area is integrating the functions of medical treatment, teaching, scientific research, preventive health care, giving priority to urgent and severe diseases, chronic diseases and selective operations, satisfing the demand of patients at different levels and covering the medical market of both Huangpu Area and its border areas.
[Key words] HAAHF;Hospital;Developing strategy;Discuss
醫(yī)院戰(zhàn)略管理是指醫(yī)院為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，使之能長期、穩(wěn)定地健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的一系列事關(guān)醫(yī)院全局的戰(zhàn)略性謀劃與活動[1]。戰(zhàn)略管理重視醫(yī)院與其所處的外部環(huán)境的互動關(guān)系，目的是使醫(yī)院能夠適應(yīng)、利用甚至影響環(huán)境的變化。安德魯斯提出了制訂與實(shí)施公司戰(zhàn)略的兩階段基本戰(zhàn)略管理模式，并將戰(zhàn)略定義為公司能夠做的(組織優(yōu)勢和劣勢)與可能做的(環(huán)境機(jī)會與威脅)之間的匹配，制訂戰(zhàn)略過程中的SWOT分析框架：內(nèi)外部環(huán)境分析―SWOT分析―制訂戰(zhàn)略―實(shí)施戰(zhàn)略―業(yè)績[2]。
中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院從2000年1月接管廣州市黃埔區(qū)人民醫(yī)院以來，中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院黃埔院區(qū)（以下簡稱：黃埔院區(qū)）的醫(yī)療技術(shù)水平、設(shè)施、科研和教學(xué)均取得了長足發(fā)展，業(yè)務(wù)收入從3 861萬元增加到14 182萬元，市場占有率從22.4%提高到45%。黃埔院區(qū)確定三年發(fā)展目標(biāo)（2006~2008年）：開放病床500張，產(chǎn)值1.8億元，形成1~3個(gè)特色專科，有一支穩(wěn)定的技術(shù)骨干隊(duì)伍，院區(qū)各項(xiàng)指標(biāo)符合三級甲等醫(yī)院要求。五年發(fā)展目標(biāo)（2006~2010年）：開放病床500~800張，產(chǎn)值2億元，完成綜合大樓建設(shè)，在全省擁有1~3個(gè)優(yōu)勢專業(yè)，在全國擁有至少1個(gè)優(yōu)勢專業(yè)，具備相應(yīng)的人力、財(cái)力、物力支持水平（中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院黃埔院區(qū)發(fā)展規(guī)劃）。黃埔地區(qū)醫(yī)院間的競爭不斷加劇，黃埔院區(qū)在未來的發(fā)展中有很大的不確定性。醫(yī)療市場的不確定性、醫(yī)院底子薄，周邊醫(yī)院的不斷崛起，給黃埔院區(qū)造成了不小壓力。要想尋求更大的發(fā)展，就必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定黃埔院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭策略，以提升醫(yī)院的醫(yī)療水平和競爭實(shí)力。
1 資料來源
1.1 環(huán)境分析資料來源
國家相關(guān)的政策法規(guī)文件、廣州市2005年國民經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展公報(bào)、黃埔區(qū)衛(wèi)生局統(tǒng)計(jì)局的相關(guān)資料；院區(qū)內(nèi)部資料來源為醫(yī)院職能部門如院長辦公室、醫(yī)務(wù)辦、財(cái)務(wù)科等的統(tǒng)計(jì)資料。
1.2 訪談資料來源
黃埔院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略的分析主要采取專家訪談的方式進(jìn)行，訪談專家來自黃埔院區(qū)、黃埔地區(qū)其他醫(yī)院的主任醫(yī)生、管理人員以及黃埔地區(qū)衛(wèi)生行政部門，共由50人組成。
2 研究方法
2.1 SWOT分析方法
先分析黃埔院區(qū)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，然后使用SWOT（S指strength，W指weakness，O指opportunity，T指threat）分析黃埔院區(qū)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅。
2.2 特爾菲專家咨詢方法
初步擬定影響黃埔院區(qū)的內(nèi)外部因素后，采用特爾斐專家咨詢法進(jìn)行專家咨詢。遴選專家遵循代表性原則、權(quán)威性原則、動態(tài)性原則[3]。
專家咨詢的內(nèi)容分為對黃埔院區(qū)的優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會四類影響因素。咨詢表內(nèi)設(shè)“因素類型” “影響因素項(xiàng)目”和“專家意見”三個(gè)部分，專家在填表時(shí)，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和對黃埔院區(qū)，以及地區(qū)醫(yī)療市場和宏觀政策環(huán)境的理解與認(rèn)知，對各項(xiàng)影響因素評判，如認(rèn)為某項(xiàng)因素是正確的，符合所在因素類型，就在“專家意見”所屬“是”欄目內(nèi)標(biāo)“√”；如果認(rèn)為不正確，不符合所在因素類型，則在"否"欄目內(nèi)標(biāo)“√”。共進(jìn)行三輪專家咨詢，根據(jù)每輪咨詢結(jié)果修改專家咨詢表。
2.3 技術(shù)路線
按戰(zhàn)略管理研究的一般思路，首先對醫(yī)院的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，建立內(nèi)外部因素專家評價(jià)表，進(jìn)行專家咨詢。使用SWOT矩陣戰(zhàn)略匹配，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，最后根據(jù)制定的競爭戰(zhàn)略，提出具體的實(shí)施方案。
3 SWOT矩陣和戰(zhàn)略匹配
SWOT矩陣是把企業(yè)所面臨所有機(jī)會與威脅、優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行匹配，從而形成了四種不同類型的發(fā)展戰(zhàn)略[4]。SWOT矩陣的作用是通過匹配，產(chǎn)生了各種可行的備選戰(zhàn)略，再根據(jù)組織的具體情況作出分析，選擇和確定實(shí)施戰(zhàn)略。SWOT的矩陣分析對黃埔院區(qū)揚(yáng)長避短、選擇最適合自己的戰(zhàn)略有重要意義。
3.1 優(yōu)勢―機(jī)會（SO）戰(zhàn)略
SO戰(zhàn)略是一種將組織內(nèi)部的優(yōu)勢與外部環(huán)境的機(jī)會相匹配，在充分發(fā)揮組織內(nèi)部優(yōu)勢的同時(shí)利用外部機(jī)會以達(dá)到組織目標(biāo)的戰(zhàn)略[4]。將黃埔院區(qū)的優(yōu)勢和機(jī)會相匹配，得出的SO戰(zhàn)略如下：①利用良好的服務(wù)和技術(shù)占領(lǐng)市場，建品牌醫(yī)院。②采用低成本戰(zhàn)略、靈活的定價(jià)優(yōu)勢吸引更多病人來就醫(yī)。③采取兼并、收購、托管等資本運(yùn)作方式擴(kuò)大規(guī)模。④開展社區(qū)醫(yī)療服務(wù)和家庭醫(yī)療保健服務(wù)，拓展市場。⑤大力發(fā)展以骨科、婦產(chǎn)科、兒科以及創(chuàng)傷急救為代表的特色專科。
在優(yōu)勢―機(jī)會戰(zhàn)略中，顯然第①、②、③、④種戰(zhàn)略是黃埔院區(qū)目前應(yīng)該著重注意并采用的戰(zhàn)略，即建品牌醫(yī)院、降低成本、開拓社區(qū)、建立家庭醫(yī)療市場和發(fā)展特色學(xué)科。由于黃埔院區(qū)資金和管理的限制，采取兼并、收購、托管等資本運(yùn)作方式擴(kuò)大規(guī)模在近期難以實(shí)現(xiàn)，可在條件成熟時(shí)予以嘗試；而在大力發(fā)展骨科、婦產(chǎn)科、兒科等特色專科時(shí)，不能忽視內(nèi)科、外科等基礎(chǔ)學(xué)科的發(fā)展，以免脫離基礎(chǔ)、揠苗助長，作為綜合性大醫(yī)院必須多學(xué)科齊頭并進(jìn)，突出重點(diǎn)。
3.2 劣勢―機(jī)會（WO）戰(zhàn)略
WO戰(zhàn)略的含義，是指在充分利用外部機(jī)會的同時(shí)注意彌補(bǔ)內(nèi)部的弱點(diǎn)[4]。將黃埔院區(qū)的劣勢和機(jī)會相匹配，得出的WO戰(zhàn)略如下：①與政府、企業(yè)建立良好關(guān)系，爭取多種形式的資金投入。②引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)院管理體制和優(yōu)秀的管理人員。③爭取從中山一院調(diào)進(jìn)更多的高級人才。④全面開展市場營銷策劃。
在劣勢―機(jī)會戰(zhàn)略中，爭取多種形式的資金投入，從中山一院調(diào)進(jìn)更多的高級人才對提高黃埔院區(qū)的醫(yī)療水平和競爭力雖然比較有效，但是不可控的因素也比較多，不是單憑院區(qū)的努力就能達(dá)到的。所以，在做好爭取多種形式的資金投入，從中山一院調(diào)進(jìn)更多的高級人才的同時(shí)，應(yīng)該將重點(diǎn)放在建立良好的內(nèi)部人力資源體制以吸引優(yōu)秀人才、培育高級人才，同時(shí)努力提升黃埔院區(qū)的營銷水平，以彌補(bǔ)黃埔院區(qū)的劣勢，抓住機(jī)會。
3.3 優(yōu)勢―威脅（SW）戰(zhàn)略
ST戰(zhàn)略的含義，是充分利用優(yōu)勢的同時(shí)注重回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略[5]。將黃埔院區(qū)的優(yōu)勢和威脅相匹配，得出的SW戰(zhàn)略如下：①全力推進(jìn)醫(yī)院營銷。②注意醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理，減少醫(yī)療糾紛。③爭取在黃埔區(qū)內(nèi)的大型社區(qū)設(shè)立門診，在區(qū)外設(shè)立小型醫(yī)院。④大力開展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，拓展市場。⑤加強(qiáng)內(nèi)部管理和成本控制，提高醫(yī)療質(zhì)量。
在優(yōu)勢―威脅戰(zhàn)略中，可以發(fā)揮黃埔院區(qū)的品牌、技術(shù)、價(jià)格優(yōu)勢，適當(dāng)時(shí)機(jī)通過設(shè)立門診和小型醫(yī)院，推進(jìn)醫(yī)院營銷，開拓市場，以減少市場競爭激烈的劣勢影響；抓住領(lǐng)導(dǎo)重視戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢，注意醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理、加強(qiáng)內(nèi)部管理和成本控制，以減少醫(yī)療糾紛的風(fēng)險(xiǎn)和藥品、檢查治療費(fèi)降價(jià)的威脅。
3.4 劣勢―威脅（WT）戰(zhàn)略
WT戰(zhàn)略的含義，是在發(fā)展的時(shí)候既要注意減少內(nèi)部弱點(diǎn)又要注意回避外部環(huán)境威脅的戰(zhàn)略[4]。將黃埔院區(qū)的優(yōu)勢和威脅相匹配，得出的WT戰(zhàn)略如下：①縮減市場需求，減少科室的投入。②加強(qiáng)內(nèi)部管理，如成本控制和后勤管理。③引進(jìn)、培養(yǎng)高級技術(shù)人才和管理人才。④建設(shè)特色專科，培育競爭優(yōu)勢。⑤加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量控制，提高醫(yī)院抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
黃埔院區(qū)雖然在黃埔區(qū)內(nèi)具備較強(qiáng)的競爭實(shí)力，但是跟中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院和華僑醫(yī)院相比，還存在著一定的差距。所以，采取劣勢―威脅戰(zhàn)略，可以增強(qiáng)院區(qū)的危機(jī)意識。加強(qiáng)內(nèi)部管理，引進(jìn)、培養(yǎng)高級技術(shù)人才和管理人才，建設(shè)特色專科，培育競爭優(yōu)勢，加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量控制，提高醫(yī)院抗風(fēng)險(xiǎn)能力都是黃埔院區(qū)所需提高的優(yōu)勢。
4 討論
實(shí)施醫(yī)院的戰(zhàn)略計(jì)劃，主要從三個(gè)方面把握：一是醫(yī)院的總體戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略是根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)、任務(wù)和宗旨選擇醫(yī)院的重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目，即龍頭服務(wù)產(chǎn)品，并使其在醫(yī)療市場中保持長久的競爭優(yōu)勢，并且通過合理配置醫(yī)院內(nèi)的各種資源，通過提高資源的使用效率，使醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)、共同發(fā)展；二是醫(yī)院的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，醫(yī)療業(yè)務(wù)工作是醫(yī)院的核心工作，醫(yī)院的每一個(gè)科室都是一個(gè)業(yè)務(wù)單位，每一個(gè)科室都有自己單獨(dú)的業(yè)務(wù)，細(xì)分市場和競爭者。針對每一個(gè)業(yè)務(wù)單位患者的特點(diǎn)、細(xì)分市場情況以及競爭者的優(yōu)劣勢提出自己的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，確保維持已有的市場份額并繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額；三是醫(yī)院的職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是指醫(yī)院各職能部門的短期性戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等。使職能部門明確本部門在實(shí)施醫(yī)院總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程中的任務(wù)責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用相關(guān)管理職能，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。
SWOT的戰(zhàn)略矩陣分析對黃埔院區(qū)揚(yáng)長避短、選擇最適合自己的戰(zhàn)略有重要意義。由于黃埔院區(qū)在區(qū)內(nèi)的主導(dǎo)地位，主要采用SO戰(zhàn)略和WO戰(zhàn)略，即發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會、克服劣勢，利用機(jī)會。綜合這些，以及專家訪談方式，并結(jié)合了院區(qū)的五年發(fā)展規(guī)劃及相關(guān)負(fù)責(zé)人的建議，提出了黃埔院區(qū)的宗旨、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)等。認(rèn)為黃埔院區(qū)應(yīng)該選擇建設(shè)以骨科、兒科、婦產(chǎn)科和創(chuàng)傷急救為特色的大型綜合醫(yī)院的競爭擴(kuò)張性戰(zhàn)略。
黃埔院區(qū)醫(yī)院發(fā)展的使命是，立足黃埔地區(qū)，為患者提供人性化和藝術(shù)化的就醫(yī)環(huán)境，提供高品質(zhì)、高效率的醫(yī)療服務(wù)，為醫(yī)院員工提供滿意的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。醫(yī)院的宗旨是服務(wù)大眾、全面周到、質(zhì)優(yōu)高效，醫(yī)院的經(jīng)營哲學(xué)是以合理的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足并超出病人的期望。
黃埔院區(qū)的競爭策略是：立足黃埔地區(qū)，集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健為一體，以急重病、慢性病、擇期手術(shù)為主攻方向，爭取滿足各層次就醫(yī)顧客的需求，較好的覆蓋黃埔及周邊地區(qū)的醫(yī)療市場。
醫(yī)療服務(wù)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，誰擁有高技術(shù)，誰就容易占領(lǐng)醫(yī)療市場，在激烈的競爭中立于不敗之地。黃埔院區(qū)作為綜合型三級醫(yī)院，應(yīng)該走差異化的戰(zhàn)略道路。中山一院本部已決定將黃埔院區(qū)打造成華南地區(qū)首屈一指的以骨科為龍頭的綜合性醫(yī)院，將中山一院骨科醫(yī)院選定在黃埔院區(qū)，這為院區(qū)的差異化戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。院區(qū)雖然在黃埔區(qū)有絕對的品牌優(yōu)勢，但是對周邊地區(qū)尤其是廣州近郊的影響仍不及中山大學(xué)附三院和暨南大學(xué)華僑醫(yī)院。而通過骨科品牌的建設(shè)，可以提高院區(qū)在廣州地區(qū)的知名度，提高對周邊地區(qū)的輻射程度，以帶動醫(yī)院業(yè)務(wù)全方面的增長。同時(shí)不斷加大醫(yī)學(xué)科學(xué)研究的力度，保持差異的可持續(xù)性。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指組織在提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭策略。在相同的醫(yī)療技術(shù)水平下，誰的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格低，誰就會占有較高的醫(yī)療市場分額。要保持黃埔院區(qū)業(yè)務(wù)結(jié)余的增長，就必須保持較低的醫(yī)療成本。建立起高效、齊全的服務(wù)設(shè)施，降低成本、注重成本與管理的控制，最大限度地減少醫(yī)藥費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)和管理費(fèi)用。醫(yī)院憑其低成本優(yōu)勢而獲得較高的收支結(jié)余，收支結(jié)余重新投入醫(yī)療經(jīng)營，又可進(jìn)一步保持醫(yī)院成本領(lǐng)先優(yōu)勢和地位[6]。
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[6]吳階平.現(xiàn)代醫(yī)院管理學(xué)[M].北京：中國醫(yī)藥科技出版社，2004.40.
在面對政府投入不足的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)之下，如何加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部績效管理、改革分配機(jī)制、提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性成為醫(yī)院管理者必須面對的挑戰(zhàn)。
“要取得良性的、可持續(xù)的業(yè)績增長，一半取決于醫(yī)院的定位和專科規(guī)劃，一半取決于內(nèi)部經(jīng)營，特別是績效管理。傳統(tǒng)的績效管理越來越難以提高業(yè)績，而員工對薪酬的要求卻越來越高。醫(yī)院收入增長空間逐步減小，成本支出越來越多。”如何破解現(xiàn)階段我國二級醫(yī)院面臨的業(yè)績增長和績效管理困境的難題，在10月18日由《中國醫(yī)院院長》雜志社主辦、九鼎醫(yī)院管理顧問協(xié)辦的“公立醫(yī)院S-E-P戰(zhàn)略績效管理”培訓(xùn)班上，武漢大學(xué)醫(yī)院管理EMBA客座教授黃中給出錦囊之計(jì)，即S-E-P戰(zhàn)略績效管理模式。
“所謂S-E-P，是指發(fā)展戰(zhàn)略（strategy）、經(jīng)濟(jì)效益（economic）和績效管理（performance）并重的管理策略。這是整合內(nèi)外部經(jīng)營的整體管理模式。”他認(rèn)為，中國公立醫(yī)院績效管理發(fā)展模式經(jīng)歷了三個(gè)不同階段。第一個(gè)階段是績效考核階段，也就是如何分蛋糕的階段；第二階段是績效管理階段，這個(gè)階段主要解決如何分好蛋糕的問題；第三階段是戰(zhàn)略績效管理階段，將做大蛋糕與分好蛋糕相結(jié)合，醫(yī)院與員工共同發(fā)展。20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初，醫(yī)院面臨如何分蛋糕的問題，基本上采取收減支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多醫(yī)院處于這個(gè)階段。此后，一些醫(yī)院進(jìn)入第二個(gè)階段，增加了一些績效管理的指標(biāo)，如醫(yī)務(wù)人員工作質(zhì)量、技術(shù)、工作量等。“目前已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略績效管理階段。”黃中表示，“這主要是受到醫(yī)保限制的影響。如果醫(yī)院還把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘醫(yī)院業(yè)績增長的新途經(jīng)，是沒有發(fā)展前景的。”
對此，黃中的進(jìn)一步解釋是績效管理的前提是把醫(yī)院和科室發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，因?yàn)獒t(yī)院業(yè)績增長的源泉是學(xué)科發(fā)展，而學(xué)科發(fā)展取決于醫(yī)院定位和科室定位。
“細(xì)化分科是二級醫(yī)院未來的最大紅利。”提到學(xué)科建設(shè)，黃中看來，二級綜合醫(yī)院的比拼已經(jīng)不是整體實(shí)力的較量，而是專科的特色布局之爭。從戰(zhàn)略上考慮，二級醫(yī)院應(yīng)該抓住大醫(yī)院的薄弱專科，結(jié)合當(dāng)?shù)馗偁帉κ智闆r，重點(diǎn)打造能形成強(qiáng)勢地位的龍頭學(xué)科。從整體醫(yī)療布局看，未來，老年、康復(fù)、保健等領(lǐng)域?qū)⒂芯薮笫袌觥?/p>
在對醫(yī)院、各臨床科室發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)績增長途徑進(jìn)行詳細(xì)研究后，需要確定醫(yī)院以及各臨床科室的戰(zhàn)略績效目標(biāo)，形成KPI考核指標(biāo)體系。黃中對S-E-P績效獎(jiǎng)金分配模式進(jìn)行了解讀。業(yè)務(wù)科室月度績效獎(jiǎng)金主要由三部分組成：科室基本獎(jiǎng)、工作量獎(jiǎng)和綜合質(zhì)量考核。其中，科室基本獎(jiǎng)的提取以院業(yè)務(wù)科室均獎(jiǎng)為基數(shù)，結(jié)合各科室系數(shù)以及科室當(dāng)期KPI考核情況確定；科室工作量獎(jiǎng)是從科室業(yè)務(wù)中選取能對科室業(yè)績提升起到激勵(lì)作用的、醫(yī)院鼓勵(lì)的、代表未來專科發(fā)展方向且易于統(tǒng)計(jì)的關(guān)鍵項(xiàng)目；綜合考核則為各職能科室每月例行的醫(yī)療質(zhì)量等各方面的考核。
黃中認(rèn)為，隨著醫(yī)改政策紅利的逐步遞減，作為醫(yī)院管理的突破口，績效管理已經(jīng)成為二級醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)的重要抓手。“實(shí)現(xiàn)對科室與個(gè)人考核的結(jié)合，調(diào)動部門和個(gè)人兩方面的積極性，是現(xiàn)階段醫(yī)院必須著手的工作。”
【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院文化； 執(zhí)行力
醫(yī)院管理者對醫(yī)院組織文化體系的合理運(yùn)用可激發(fā)員工的執(zhí)行力、創(chuàng)造力，可平行地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院對醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控的良性循環(huán)。相對于其他行業(yè)，醫(yī)院人員整體素質(zhì)高，現(xiàn)代化管理水平高，但是許多領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)護(hù)人員還只能從“博弈”規(guī)則的技術(shù)層去實(shí)踐，看不到“博弈”規(guī)則的深層——文化層面，因而導(dǎo)致許多技術(shù)、制度、設(shè)備等先進(jìn)的東西沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。醫(yī)院的發(fā)展，必須依靠其凝聚力與創(chuàng)新力，最有效的辦法就是加強(qiáng)醫(yī)院執(zhí)行力文化的建設(shè)和管理，形成一個(gè)相互理解、上下協(xié)力、共同奮斗的群體，有效提升醫(yī)院市場競爭力，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
1 醫(yī)院執(zhí)行力文化的內(nèi)涵
執(zhí)行力即一種執(zhí)行的力量。它不僅是對政策、制度、規(guī)定、指令等的執(zhí)行能力，還有對思想、理念、文化等意識的執(zhí)行能力。執(zhí)行力是醫(yī)院管理制勝的有力支撐。執(zhí)行力的構(gòu)成主要包括戰(zhàn)略流程、人員流程和業(yè)務(wù)流程三個(gè)方面［1］。辦好一所醫(yī)院，除了要有良好的運(yùn)營機(jī)制和完善的規(guī)章制度外，還要有堅(jiān)強(qiáng)有效的執(zhí)行力。醫(yī)院文化決定了人的思維模式和思維空間，文化也由此決定了醫(yī)院發(fā)展的核心競爭力，是一個(gè)醫(yī)院能否贏得百姓信任的根本。如果沒有文化意義上的改變，就不會有一個(gè)醫(yī)院整體的執(zhí)行框架。醫(yī)院的執(zhí)行力文化就是把 “執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化［2］。醫(yī)院的執(zhí)行力文化凝聚了全體人員的執(zhí)行精神，它對指導(dǎo)醫(yī)療實(shí)踐，規(guī)范醫(yī)療行為，保證醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定地向前發(fā)展具有重要意義。
2 醫(yī)院執(zhí)行力文化的構(gòu)建
2.1 醫(yī)院執(zhí)行力文化的核心理念
2.1.1 責(zé)任意識 提倡以人為本、以技術(shù)為輔的理念是管理發(fā)展的客觀要求。醫(yī)院最主要的任務(wù)是醫(yī)療服務(wù)，與人民群眾的身體健康和生命安全息息相關(guān)，所以責(zé)任意識顯得尤為重要。各級各類人員要明確自己的職責(zé)，要有認(rèn)真的態(tài)度與責(zé)任意識，要有能力面對繁瑣和復(fù)雜，嚴(yán)格遵循醫(yī)療和護(hù)理工作的有關(guān)規(guī)程，一絲不茍地把事情做好。對工作保持敬業(yè)精神和責(zé)任心，自動自發(fā)地去完成任務(wù)。
2.1.2 服務(wù)意識 醫(yī)院以治病為中心還是以患者為中心，不僅僅是服務(wù)觀念和服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，更是管理理念的轉(zhuǎn)變。以治病為中心強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)的應(yīng)用，而以患者為中心則強(qiáng)調(diào)的是全面的服務(wù)。患者不僅需要醫(yī)療技術(shù)服務(wù)，還需要心理的疏導(dǎo)和健康教育服務(wù)。患者走進(jìn)醫(yī)院，醫(yī)院就應(yīng)該為他們提供所有相關(guān)的健康服務(wù)，使以患者為中心的理念真正落到實(shí)處。以患者為中心是醫(yī)院全面質(zhì)量管理的高度概括，它要求醫(yī)院處處為患者著想，服務(wù)優(yōu)良、價(jià)格合理，為患者提供全方位、全過程的服務(wù)。
2.1.3 求實(shí)作風(fēng) 無論對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者還是一線的醫(yī)務(wù)工作人員，必須要有實(shí)事求是的工作作風(fēng)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者首先要清楚醫(yī)院的實(shí)際情況，明確醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的實(shí)施計(jì)劃，并使一線醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院的發(fā)展前景有比較深入的了解，積極參與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的制定。而一線的醫(yī)務(wù)工作人員也要有實(shí)事求是的工作作風(fēng)，平時(shí)要嚴(yán)防差錯(cuò)事故的發(fā)生，一旦出了問題，要有一個(gè)端正的態(tài)度，認(rèn)真查找發(fā)生差錯(cuò)的原因，及時(shí)糾正。
2.1.4 創(chuàng)新意識 醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展離不開技術(shù)創(chuàng)新，而推進(jìn)科技進(jìn)步和創(chuàng)新，關(guān)鍵是人才，要打造良好的學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)。醫(yī)院必須建立良好的知識管理機(jī)制和競爭機(jī)制，加大資金投入，利用多種渠道加快優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，提升醫(yī)院技術(shù)創(chuàng)新能力和競爭力。
2.2 醫(yī)院執(zhí)行力文化的制度保障
2.2.1 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的制定與運(yùn)行機(jī)制 醫(yī)院的執(zhí)行力文化也應(yīng)該體現(xiàn)在制度上，使抽象的文化得以具體體現(xiàn)［3］。在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施過程中，要正確提出醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略并正確地限定和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在認(rèn)真分析醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境的同時(shí)，廣泛征求一線醫(yī)務(wù)人員的意見，確保全院上下齊心協(xié)力，確保執(zhí)行信息傳達(dá)到臨床第一線。
2.2.2 建立有效的人力資源管理體系 按照“職位明確化、薪酬社會化、獎(jiǎng)金績效化”的原則，逐步完善醫(yī)務(wù)人員職稱、職務(wù)升降機(jī)制；通過完善激勵(lì)約束機(jī)制，逐步建立起科學(xué)規(guī)范、內(nèi)具活力、外具競爭力的人力資源管理體系。不斷健全引才、育才、用才、留才等環(huán)節(jié)，根據(jù)優(yōu)秀專業(yè)人員的實(shí)際情況，積極創(chuàng)造有利于其發(fā)展的條件，做好人才儲備，為提高醫(yī)院的競爭力打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3 醫(yī)院執(zhí)行力文化的推進(jìn)
3.1 領(lǐng)導(dǎo)的作用 在醫(yī)院執(zhí)行力文化的培育過程中領(lǐng)導(dǎo)者的作用非常重要。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅制定戰(zhàn)略決策、下達(dá)命令、監(jiān)督醫(yī)院各項(xiàng)制度的落實(shí)情況，更重要的是其自身必須具備執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者必須深入臨床一線，了解一線醫(yī)生的工作程序和治療方案，重視醫(yī)療流程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，做好現(xiàn)場執(zhí)行的表率。
3.2 有效的溝通 醫(yī)院執(zhí)行力文化的形成是一個(gè)從強(qiáng)制走向自覺的過程，醫(yī)院執(zhí)行力文化的形成必須循序漸進(jìn)，必須建立良好的溝通機(jī)制，讓全體人員形成共同的理念，建立共同的執(zhí)行價(jià)值觀，從而使執(zhí)行從一定程度上的強(qiáng)制形式變?yōu)樽杂X自愿的行為。必須建立柔性的組織機(jī)制以及一套合理有效的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)開放、真誠的溝通。增加醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與一線工作人員的有效溝通，使領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的一線工作情況，了解執(zhí)行過程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，了解醫(yī)療流程中存在的問題。
3.3 注重細(xì)節(jié)，優(yōu)化服務(wù)流程 醫(yī)院作為以保全人的生命為目的的醫(yī)療集約化組織，醫(yī)療行為實(shí)施關(guān)系到人民群眾的健康和生命安全。每一個(gè)細(xì)小的偏差都可能給患者帶來很大的痛苦。因此，必須注重醫(yī)療活動中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，避免出現(xiàn)醫(yī)療差錯(cuò)。技術(shù)細(xì)節(jié)的不斷完善也可以提高療效。在服務(wù)細(xì)節(jié)方面做到個(gè)性化服務(wù)，了解患者的痛苦，作為主管醫(yī)生和經(jīng)管護(hù)士必須掌握患者思想上的變化，要用心去關(guān)心患者，疏導(dǎo)患者的情緒，使患者樹立與疾病做斗爭的信心。服務(wù)流程的優(yōu)化應(yīng)考慮到：減少患者的等待時(shí)間，做好患者就醫(yī)過程中的引導(dǎo)工作，合理安排患者檢查、交費(fèi)的程序，避免高峰時(shí)間的擁塞，縮短患者住院時(shí)間，提高床位的使用率。
總之，醫(yī)院執(zhí)行力文化的形成需要一個(gè)過程，需要醫(yī)院全體人員的共同努力。在醫(yī)院執(zhí)行力價(jià)值觀的逐步形成過程中，其核心理念將逐漸深入人心，醫(yī)院整體的向心力和凝聚力將得到不斷加強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：集團(tuán)化 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理 成本管理 預(yù)算控制
中圖分類號：F234.0
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-108-02
集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理通常有以下兩種管理模式：一是集權(quán)制，即財(cái)務(wù)控制權(quán)集中在中心院區(qū)，僅在中心院區(qū)設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其他分院區(qū)不設(shè)置財(cái)務(wù)人員或僅設(shè)置會計(jì)初審人員；二是分權(quán)制，即在各個(gè)分院區(qū)設(shè)置財(cái)務(wù)部門并配備財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，各院區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（即財(cái)務(wù)部門副職）對本院區(qū)財(cái)務(wù)結(jié)算、報(bào)銷具有簽字權(quán)。
Q醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研、預(yù)防、保健、康復(fù)、業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院擁有四個(gè)院區(qū)：市南院區(qū)、嶗山院區(qū)、黃島院區(qū)、市北院區(qū)。四個(gè)院區(qū)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不同院區(qū)做到各具特色、優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展。Q醫(yī)院財(cái)務(wù)管理實(shí)行集權(quán)化管理，即在市南院區(qū)設(shè)置財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)下設(shè)的預(yù)算管理、會計(jì)核算、成本核算、勞資核算、物價(jià)管理及經(jīng)濟(jì)管理科室全部設(shè)置在市南院區(qū)。其他分院區(qū)的財(cái)務(wù)報(bào)銷、會計(jì)核算等均需要在市南院區(qū)完成。
一、集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理主要存在的問題
1.跨區(qū)域財(cái)務(wù)報(bào)銷不便利。集團(tuán)醫(yī)院一般涉及兩個(gè)及以上的院區(qū)，集權(quán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式下，各個(gè)院區(qū)的報(bào)銷僅在設(shè)置財(cái)務(wù)部門的院區(qū)完成，給其他分院區(qū)的報(bào)銷帶來極大的不便。如果存在發(fā)票戶頭、金額有誤或報(bào)銷事項(xiàng)不符合財(cái)務(wù)規(guī)定等情況，報(bào)銷人可能要頻繁往返于財(cái)務(wù)部門與院領(lǐng)導(dǎo)辦公室，若分管院長與財(cái)務(wù)部門不在同一院區(qū)，報(bào)銷人則要在不同院區(qū)之間奔波，給臨床一線醫(yī)護(hù)職工帶來極大不便利，降低工作效率。
2.資產(chǎn)管理存在很大風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院的資產(chǎn)主要分流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。流動資產(chǎn)主要包含藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械及維修物資等。固定資產(chǎn)主要是醫(yī)院的房屋建筑物、醫(yī)用S蒙璞浮辦公設(shè)備等。
（1）醫(yī)院的藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門管理，藥品管理分屬藥學(xué)部、耗材屬衛(wèi)生材料辦公室管理、醫(yī)用器械屬醫(yī)學(xué)設(shè)備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點(diǎn)也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細(xì)及盤存表上報(bào)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門不直接管理該類物資，僅從報(bào)表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫(yī)院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進(jìn)行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫(yī)院總庫出庫數(shù)與科室二級庫盤存及消耗量不配比。
（2）根據(jù)固定資產(chǎn)管理辦法，應(yīng)在每年度對醫(yī)院固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對全醫(yī)院的固定資產(chǎn)摸底。集團(tuán)化醫(yī)院各個(gè)院區(qū)分散，有很多學(xué)科在每個(gè)院區(qū)都配置，相應(yīng)的科室專用醫(yī)療固定資產(chǎn)均需要在各個(gè)院區(qū)配置，有剛成立的新院區(qū)或該學(xué)科比較弱的院區(qū)，固定資產(chǎn)閑置浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。醫(yī)院為了整體的學(xué)科優(yōu)勢，不定期進(jìn)行學(xué)科調(diào)整，存在學(xué)科之間的合并或分立，相應(yīng)的固定資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移、報(bào)廢等處理，固定資產(chǎn)管理混亂，賬實(shí)不符，賬卡不符。
3.預(yù)算管理不到位。根據(jù)《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)按照國家有關(guān)預(yù)算編制的規(guī)定，對以前年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，根據(jù)年度事業(yè)發(fā)展計(jì)劃以及預(yù)算年度收入的增減因素，測算編制收入預(yù)算；根據(jù)業(yè)務(wù)活動需要和可能，編制支出預(yù)算。目前集團(tuán)化醫(yī)院預(yù)算編制存在以下問題：
（1）預(yù)算的編制不能適用醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需求。醫(yī)院編制預(yù)算要適應(yīng)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略需求，預(yù)算的編制要為醫(yī)院中長期持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)，預(yù)算的編制要從醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，綜合考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，針對各院區(qū)、各學(xué)科長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)醫(yī)院的總體目標(biāo)，醫(yī)院的預(yù)算管理要從全局性、綜合性、戰(zhàn)略性出發(fā)，充分保障集團(tuán)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。大部分集團(tuán)醫(yī)院預(yù)算的編制，僅從醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況為基準(zhǔn)點(diǎn)，以下一會計(jì)年度為參照點(diǎn)編制預(yù)算，不能宏觀地、戰(zhàn)略地研究醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不能從全局出發(fā)為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。
（2）預(yù)算編制效果欠佳。集團(tuán)化醫(yī)院一般涉及兩個(gè)及以上院區(qū)，而集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式下，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，其他分院區(qū)不設(shè)財(cái)務(wù)人員或僅僅設(shè)置會計(jì)核算初審人員。臨床醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、科研實(shí)驗(yàn)室等科室對預(yù)算的理解不到位，對預(yù)算的收入、支出的填報(bào)不能滿足預(yù)算編制的細(xì)化要求，財(cái)務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，不能很好地指導(dǎo)所有院區(qū)的科室進(jìn)行填報(bào)。集團(tuán)化醫(yī)院涉及兩個(gè)及以上院區(qū)，每個(gè)院區(qū)都設(shè)置了不少的學(xué)科，這就導(dǎo)致了各科室預(yù)算填報(bào)的水平參差不齊。
（3）預(yù)算執(zhí)行考核不到位。醫(yī)院編制預(yù)算，在年度終了，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核，將各科室、各院區(qū)年度預(yù)算執(zhí)行情況作為年度考核的重要指標(biāo)，分析并評價(jià)各科室年度預(yù)算執(zhí)行的效果，以績效考核為導(dǎo)向?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行，各科室僅停留在預(yù)算填報(bào)工作層面，后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行、執(zhí)行情況分析、預(yù)算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預(yù)算工作，應(yīng)付了事，臨時(shí)調(diào)整變更預(yù)算的情況時(shí)常發(fā)生。
4.成本控制薄弱。醫(yī)院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫(yī)院的成本支出，降低醫(yī)療業(yè)務(wù)活動的成本支出，有效地控制費(fèi)用。目前，醫(yī)院的成本核算一般分科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫(yī)院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項(xiàng)目核算及單病種核算并未啟動。科室成本核算要綜合考慮臨床科室、醫(yī)技科室、后勤行政科室等分?jǐn)偟捻樞蚺c項(xiàng)目，而不是簡單地按照人數(shù)或面積進(jìn)行分?jǐn)偂Ｌ囟剖业某杀痉謹(jǐn)傄?jì)入收益科室，而不是在全員科室間分?jǐn)偂ａt(yī)院成本核算過程中，存在工作不細(xì)化、成本分?jǐn)倢ο蟛幻鞔_等問題。
二、提升集F化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作水平的建議
1.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公一體化。集團(tuán)化醫(yī)院跨院區(qū)報(bào)銷給臨床一線醫(yī)護(hù)工作人員帶來不便，實(shí)行OA集成網(wǎng)絡(luò)辦公，可實(shí)現(xiàn)各個(gè)分院區(qū)與總部院區(qū)信息一致、對稱。各院區(qū)報(bào)銷單據(jù)，可交與各院區(qū)的會計(jì)初審人員進(jìn)行初審，審核發(fā)票單據(jù)符合財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)定后，進(jìn)行單據(jù)的掃描上傳。掃描成功的單據(jù)會按照審批的程序先由經(jīng)辦人出傳送至部門負(fù)責(zé)人、分管院長、院長、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等領(lǐng)導(dǎo)的OA待辦事宜，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院辦公的便捷化。
2.構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心，統(tǒng)一管理醫(yī)用藥品、耗材、辦公用品等流動資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點(diǎn)也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導(dǎo)致了醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理水平參差不齊。構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理中心，將流動資產(chǎn)的管理納入一個(gè)部門管轄，采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、模式，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化管理，流動資產(chǎn)的入庫、出庫、盤點(diǎn)均在統(tǒng)一框架下完成。
3.固定資產(chǎn)實(shí)施精細(xì)化管理。通過傳感器采集高值醫(yī)療設(shè)備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數(shù)據(jù)，整合高值醫(yī)用設(shè)備的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、醫(yī)療使用數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和維保商數(shù)據(jù)等，實(shí)時(shí)監(jiān)控高值醫(yī)用設(shè)備的運(yùn)行情況，提高高值醫(yī)用設(shè)備的使用效率與效益，杜絕浪費(fèi)與閑置。對高值醫(yī)用設(shè)備的監(jiān)控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能從設(shè)備的運(yùn)行數(shù)據(jù)中分析資產(chǎn)的使用壽命與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況等關(guān)聯(lián)度，為醫(yī)院高值醫(yī)用設(shè)備的購置、維修、報(bào)廢等提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
4.加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。加強(qiáng)預(yù)算管理，首先，要落實(shí)集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對比醫(yī)院總體目標(biāo)制定醫(yī)院的預(yù)算政策。好的預(yù)算能給醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有利的支撐，而不是在醫(yī)院發(fā)展過程中因?yàn)轭A(yù)算的限制而停滯不前。其次，要加強(qiáng)對臨床一線科室的預(yù)算指導(dǎo)，詳細(xì)地指導(dǎo)預(yù)算收入、支出等指標(biāo)分解，開展下臨床、進(jìn)醫(yī)療一線的活動，主動幫助醫(yī)護(hù)、醫(yī)技科室進(jìn)行預(yù)算的編報(bào)，從基礎(chǔ)層面提升醫(yī)院預(yù)算的準(zhǔn)確度。再次，要提升財(cái)務(wù)工作人員的素養(yǎng)與能力。財(cái)務(wù)部門要在全體財(cái)務(wù)人員間開展醫(yī)院預(yù)算的重要性學(xué)習(xí)活動，并培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員如何進(jìn)行預(yù)算填報(bào)工作，使財(cái)務(wù)工作人員都能很好地了解、理解預(yù)算工作，從而更好地為臨床一線醫(yī)護(hù)科室服務(wù)。最后，要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核。預(yù)算的分析不能流于形式，要加強(qiáng)考核力度。各科室的年度預(yù)算執(zhí)行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標(biāo)，以此為導(dǎo)向推進(jìn)預(yù)算工作的高質(zhì)高效完成。
集團(tuán)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作，除了有一般醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的共性問題，還存在集團(tuán)化發(fā)展的特性問題，為適應(yīng)醫(yī)改及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理要強(qiáng)化醫(yī)院預(yù)算管理、收入支出管理、成本管理及醫(yī)院內(nèi)部控制，樹立新觀念，以創(chuàng)新的精神與方法解決醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與發(fā)展過程中存在的問題。
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（作者單位：青島大學(xué)附屬醫(yī)院 山東青島 266003）
[關(guān)鍵詞]衛(wèi)生事業(yè);可持續(xù)發(fā)展;思考
可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是經(jīng)濟(jì)社會的可持續(xù)發(fā)展與保護(hù)資源、保護(hù)生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)一致，是為了讓子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環(huán)境。它是一個(gè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人類世世代代的共同奮斗。現(xiàn)在是從傳統(tǒng)增長到可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變時(shí)期，因而最近幾代人的努力是成功的關(guān)鍵。必須從現(xiàn)在做起，堅(jiān)定不移地沿著可持續(xù)發(fā)展的道路走下去。改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)以較高增長速度快速發(fā)展的同時(shí)，存在著嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，生態(tài)和人居環(huán)境趨于惡化。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展也不可避免受到這種發(fā)展的影響，逐漸顯露出一些弊端。如醫(yī)院衛(wèi)生資源利用與醫(yī)療服務(wù)效率低下，過度使用一次性醫(yī)療用品，濫用抗生素致使耐藥性產(chǎn)生等。在當(dāng)前醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重的情況下，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，建設(shè)節(jié)約型單位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展已提上議事日程。
一、明確衛(wèi)生部門貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的與現(xiàn)實(shí)意義
衛(wèi)生部門貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是堅(jiān)持以人為本，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的具體行動，是一種最有效利用資源和保護(hù)環(huán)境的模式，其核心是對衛(wèi)生資源的高效利用和循環(huán)利用，衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展以提高衛(wèi)生資源利用效率為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)人與自然的和諧，推進(jìn)節(jié)約型社會的建設(shè)，具有以下五方面的現(xiàn)實(shí)意義。
1.是為了落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的必然要求，是提前基本實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略選擇。結(jié)合當(dāng)前如何解決“看病難、看病貴”問題，在發(fā)展中引入可持續(xù)發(fā)展的概念，提高衛(wèi)生資源利用率，建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型醫(yī)療衛(wèi)生。
2.是建設(shè)小康社會的客觀需要。衛(wèi)生事業(yè)的良好發(fā)展是我國全面建設(shè)小康社會的目標(biāo)之一，衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展能和諧醫(yī)患關(guān)系，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生與社會生活、社會經(jīng)濟(jì)的科學(xué)、健康、和諧發(fā)展，切實(shí)改善環(huán)境質(zhì)量，推進(jìn)環(huán)境友好型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)。
3.是提高衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要措施，是增強(qiáng)衛(wèi)生行業(yè)競爭力的重要途徑。能合理配置、有效提高我國衛(wèi)生資源利用率，解決衛(wèi)生資源相對匱乏，緩解資源瓶頸制約，降低辦醫(yī)成本，增加就診人數(shù)，可以提高經(jīng)濟(jì)和社會效益，使衛(wèi)生單位的競爭力得到增強(qiáng)。
4.是防治污染、保護(hù)環(huán)境的重要途徑。衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展過程中，必然會產(chǎn)生污染物，從源頭上治污，減少污染物的排放，是保護(hù)環(huán)境的主要措施。
5.是人類健康的需要。衛(wèi)生事業(yè)應(yīng)以積極促進(jìn)人民健康，預(yù)防疾病的發(fā)生，減少藥物治療，尤其減少抗生素的使用為行業(yè)特點(diǎn)。
二、采取措施穩(wěn)步推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展
1.完善醫(yī)療單位服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生資源的重新整合，創(chuàng)建“綠色醫(yī)院”、“綠色機(jī)關(guān)”，打造資源節(jié)約型單位，全面提升醫(yī)療衛(wèi)生單位的整體綜合實(shí)力。立足實(shí)際落實(shí)“綠色醫(yī)院”、“綠色機(jī)關(guān)”標(biāo)準(zhǔn)，圍繞“環(huán)境、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)”指導(dǎo)方針，按“凈化、綠化、美化、亮化”要求，加快創(chuàng)建步伐，增加綠化面積，增加花草樹木品種等，確保單位環(huán)境整潔優(yōu)美。切實(shí)提高對建設(shè)節(jié)約型單位重要性的認(rèn)識，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，完善政策措施，逐步形成節(jié)約型的消耗管理模式，增強(qiáng)全員勤儉節(jié)約意識和綠色環(huán)保觀念，堅(jiān)持從現(xiàn)在做起，從點(diǎn)滴做起，養(yǎng)成勤儉節(jié)約的好習(xí)慣。加大對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳，加強(qiáng)節(jié)能降耗，減少材料消耗，加強(qiáng)廢棄物回用，加強(qiáng)水資源保護(hù)和節(jié)約;進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、環(huán)保建設(shè)、垃圾分類回收、生物、醫(yī)藥垃圾安全處置、采取節(jié)水措施、太陽能利用等;加大對醫(yī)院服務(wù)流程再造，對一些布局不太合理的就醫(yī)程序，重新設(shè)計(jì)，改善診療環(huán)境。對新建的門急診大樓、數(shù)字化醫(yī)院做到布局合理、功能配套、環(huán)境優(yōu)雅、快捷舒適，為廣大人民群眾提供了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)。認(rèn)真組織落實(shí)相應(yīng)的政策和措施，及時(shí)掌握動態(tài)，密切協(xié)調(diào)配合，切實(shí)把衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展工作抓出成效，努力打造現(xiàn)代化環(huán)保型醫(yī)療衛(wèi)生單位。
嚴(yán)格控制行政成本，采取有效措施節(jié)約水、電、氣、油等資源，減少辦公經(jīng)費(fèi)、差旅費(fèi)等開支。切實(shí)做到“五個(gè)一”。即：節(jié)約每一度電，辦公室場所盡量采用自然光，杜絕長明燈，倡導(dǎo)綠色照明，空調(diào)不低于26。C，適當(dāng)減少電梯運(yùn)行;推廣使用太陽能供熱水、供電設(shè)施，控制使用電話，降低耗能;節(jié)約每一滴水，避免長流水現(xiàn)象，提倡水的重復(fù)利用，養(yǎng)成人走關(guān)水的良好習(xí)慣;節(jié)約每一張紙，提倡使用電子政務(wù)，辦公用品重復(fù)使用，鼓勵(lì)回收報(bào)廢辦公用品;減少行政報(bào)刊的訂閱任務(wù)，推廣網(wǎng)上查看，按需訂閱，減少浪費(fèi)。節(jié)約每一滴油，加強(qiáng)公車管理，合理安排公務(wù)用車，科學(xué)核定單車油耗定額;節(jié)約每一分錢，精簡會議，從簡接待，減少“白色污染”和一次性制品使用;盡量節(jié)約人力物力資源。
2.充分發(fā)揮衛(wèi)生行政職能，加大對衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的宣傳和督查工作。要以營造和諧的生產(chǎn)環(huán)境為重點(diǎn)，加強(qiáng)對廠礦企業(yè)的衛(wèi)生行政監(jiān)督檢查，同時(shí)加強(qiáng)食品衛(wèi)生、環(huán)境衛(wèi)生、學(xué)校衛(wèi)生、職業(yè)衛(wèi)生、醫(yī)療消毒、傳染病防治、計(jì)劃免疫等監(jiān)管。
監(jiān)督和指導(dǎo)餐飲業(yè)、賓招業(yè)限制并逐步禁止使用“一次性”。用品，如一次性筷子、不可降解餐盒、塑料購物袋，嚴(yán)格消毒殺菌標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對食品安全知識的宣傳，樹立環(huán)保意識，減少白色污染。加強(qiáng)對醫(yī)療廢水和醫(yī)療廢物的處理和監(jiān)管工作，落實(shí)醫(yī)療廢物管理制度，科學(xué)處置和改進(jìn)完善醫(yī)療廢水廢物處理流程，做到全程監(jiān)控，特別要重視對社區(qū)健康服務(wù)中心醫(yī)療廢物、廢水的處置。加強(qiáng)對藥品容器的回收利用。加強(qiáng)抗生素使用的監(jiān)管力度，高度關(guān)注藥物與人體平衡的問題，建立臨床藥師和處方點(diǎn)評制度，倡導(dǎo)合理用藥，杜絕濫用抗生素，減少耐藥性的發(fā)生。提倡使用節(jié)能環(huán)保型建筑材料，推廣使用清潔能源。3.要大力推進(jìn)管理體制創(chuàng)新，探索建立有利于可持續(xù)發(fā)展的衛(wèi)生政策體系，使循環(huán)利用衛(wèi)生資源和保護(hù)生態(tài)環(huán)境的行為受到激勵(lì)。要堅(jiān)持開發(fā)與節(jié)約并舉，把節(jié)約放在首位，適度推廣運(yùn)用先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)，在提高醫(yī)療技術(shù)水平的同時(shí)充分考慮老百姓經(jīng)濟(jì)承受能力，逐步構(gòu)建合理
的節(jié)約型、健康型醫(yī)藥消費(fèi)結(jié)構(gòu)，走出一條具有中國衛(wèi)生事業(yè)特色的、符合可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的道路。
三、積極構(gòu)建和實(shí)施衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障體系
可持續(xù)發(fā)展是對傳統(tǒng)環(huán)境保護(hù)觀念的拓展和創(chuàng)新，衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施主要從組織領(lǐng)導(dǎo)、制度保障、技術(shù)支撐和道德文化建設(shè)等方面予以保障，要正確把握長遠(yuǎn)與當(dāng)前、全局與局部的關(guān)系，加強(qiáng)對衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，加快研究制定衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施方案，加強(qiáng)部門間的合作，建立有效的協(xié)調(diào)工作機(jī)制，組織開展可持續(xù)發(fā)展知識培訓(xùn)，大力宣傳循環(huán)經(jīng)濟(jì)衛(wèi)生科普宣傳活動，扎實(shí)推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
1.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展是一項(xiàng)涉及面廣、工作量大的系統(tǒng)工程，也是長期的戰(zhàn)略任務(wù)。各級衛(wèi)生系統(tǒng)要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，注重思路創(chuàng)新、規(guī)劃銜接和推進(jìn)落實(shí)，明確“十一五”期間衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的基本目標(biāo)、發(fā)展主線、主要任務(wù)和政策措施，促進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。要組織開展專題調(diào)研。結(jié)合實(shí)際，圍繞公共衛(wèi)生體系建設(shè)、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)改革、人才隊(duì)伍和學(xué)科建設(shè)、衛(wèi)生信息化建設(shè)等影響衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的熱點(diǎn)、難點(diǎn)和重大發(fā)展戰(zhàn)略問題，提出應(yīng)對策略和辦法
2.加強(qiáng)制度建設(shè)。要以國家法律為指導(dǎo)，以國家政策為依據(jù)，依法推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一是加快制定衛(wèi)生部門可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，采用系統(tǒng)工程的思想和方法，提出衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的思路、目標(biāo)、步驟和政策措施等，指導(dǎo)衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。二在政策層面上，要建立政府采購、政策激勵(lì)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策體系。三是建立適應(yīng)各單位可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)制度和規(guī)定，內(nèi)容涉及財(cái)務(wù)管理、后勤管理、儀器設(shè)備管理等方面，使單位員工在開展貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中做到有章可依，有章必依。
3.加強(qiáng)道德文化建設(shè)。實(shí)行可持續(xù)發(fā)展，建設(shè)節(jié)約型單位，不僅僅是一句口號，而要從政策、立法、教育、宣傳、管理等各環(huán)節(jié)入手，灌輸可持續(xù)發(fā)展的思想，引導(dǎo)醫(yī)療衛(wèi)生單位乃至全社會樹立節(jié)約能源、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境的意識。一要圍繞落實(shí)《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》，以強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和自覺行動，在實(shí)踐中培育和弘揚(yáng)先進(jìn)的生態(tài)文化和文明生活方式，形成節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境人人有責(zé)、人人有為、人人受益的共識，逐步建立與可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則。二把可持續(xù)發(fā)展與“八榮八恥”觀和愛國教育結(jié)合起來，加強(qiáng)在醫(yī)務(wù)人員和患者中進(jìn)行節(jié)約為榮、浪費(fèi)為恥的宣傳教育工作，倡導(dǎo)人人積極參與，從自我做起，從點(diǎn)滴做起，樹立節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境觀念。三是不斷加強(qiáng)宣傳教育，通過開展可持續(xù)發(fā)展知識培訓(xùn)、舉辦講座、組織宣傳活動、發(fā)放調(diào)查問卷及宣傳資料、出版墻報(bào)等方式，提高認(rèn)識，樹立“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”的消費(fèi)觀。
四、科學(xué)研究和確立節(jié)約型衛(wèi)生單位貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的評價(jià)指標(biāo)體系
百元衛(wèi)生材料效益、百元低值易耗品效益。資源消耗：萬元產(chǎn)值水耗、萬元產(chǎn)值電耗、萬元產(chǎn)值電信費(fèi)用。辦公消耗：職工人均辦公費(fèi)、百元辦公費(fèi)效益、職工人均差旅費(fèi)、百元差旅費(fèi)效益。擬采用RSR法、Ridit法、Logistic回歸等方法進(jìn)行效能評價(jià)。同時(shí)，在醫(yī)院開展臨床抗生素藥物合理性應(yīng)用研究，控制藥物比例到一個(gè)比較合理的水平，為群眾提供一個(gè)“安全、便利、適宜”的就醫(yī)環(huán)境。主要利用數(shù)字化信息平臺，動態(tài)對臨床抗生素應(yīng)用進(jìn)行監(jiān)測，高度關(guān)注藥物與機(jī)體平衡的問題，合理應(yīng)用抗生素，杜絕濫用抗生素，減少耐藥性的發(fā)生;加強(qiáng)對臨床應(yīng)用抗生素控制，有效降低藥物比例;控制運(yùn)營成本。目前初步建立了抗生素藥物使用、臨床合理使用、醫(yī)院感染率、藥控指標(biāo)等綜合性評價(jià)指標(biāo)體系。
[關(guān)鍵詞]醫(yī)院文化核心競爭力
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和新的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入,醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的競爭日趨熱化,醫(yī)院之間的競爭已從傳統(tǒng)的設(shè)備競爭、技術(shù)競爭上升為服務(wù)競爭和文化競爭。而醫(yī)院文化作為社會主義文化的重要組成部分,是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的生命力,必將成為研究市場經(jīng)濟(jì)體制下醫(yī)院管理工作的一個(gè)新課題。
一、醫(yī)院文化
醫(yī)院文化是指醫(yī)院在長期的醫(yī)療、科研、教學(xué)等活動中,逐步形成的,具有本院特色的基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式和人文環(huán)境,為全院員工認(rèn)可和遵循的思維方式和行為方式的總和。醫(yī)院文化的內(nèi)涵包括醫(yī)院精神、制度文化、物質(zhì)文化三方面的內(nèi)容。其中精神文化是靈魂,是從制度文化、物質(zhì)文化中提煉濃縮的文化精華;制度是保證,精神文化只有通過制度文化建設(shè),才能逐漸內(nèi)化,成為醫(yī)院職工的行為準(zhǔn)則;物質(zhì)文化是精神文化、制度文化建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ),三者有機(jī)結(jié)合,缺一不可。優(yōu)秀的醫(yī)院文化能夠?yàn)獒t(yī)護(hù)員工確立一種具有群體心理定勢的指導(dǎo)意識,建立共同的文化氛圍,樹立共同的價(jià)值觀、激發(fā)醫(yī)護(hù)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情,使醫(yī)護(hù)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地加以發(fā)揮,從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力和向心力。
二、醫(yī)院文化建設(shè)的作用
當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)以文化論輸贏的時(shí)代,一個(gè)沒有文化的醫(yī)院絕對走不遠(yuǎn)。醫(yī)院之間的競爭,起初拼的是設(shè)備和技術(shù),但是到了最后拼的是文化。醫(yī)院文化是一個(gè)醫(yī)院生存和發(fā)展的根本,是醫(yī)院的“靈魂”。誰擁有了符合社會和時(shí)代需要的先進(jìn)的醫(yī)院文化,誰就會在激烈的醫(yī)療市場競爭中構(gòu)建起自己的長久的競爭力。先進(jìn)的醫(yī)院文化,可以使醫(yī)院員工得到明確的指引和激勵(lì),形成高度的默契和信任,從而更好地為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而奮斗。理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明,醫(yī)院文化是醫(yī)院生產(chǎn)力、生命力和內(nèi)在活力的核心要素之一。
第一,支撐醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。在激烈的市場競爭中,醫(yī)院想又好又快發(fā)展,必須要以適應(yīng)醫(yī)院現(xiàn)狀的文化作支撐,只有擁有了文化優(yōu)勢,才擁有競爭優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。醫(yī)院文化建設(shè)對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成強(qiáng)有力的支撐主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:一是通過核心價(jià)值觀來選擇、判斷發(fā)展戰(zhàn)略是否符合價(jià)值追求,會不會偏離發(fā)展的基本宗旨;二是建立對使命、愿景、價(jià)值觀的廣泛認(rèn)同,形成統(tǒng)一的醫(yī)院意志和行動模式,支持醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施。
第二,增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力。醫(yī)院核心競爭力是指醫(yī)院長期形成的、蘊(yùn)含于醫(yī)院內(nèi)質(zhì)中的、獨(dú)具的、支撐醫(yī)院過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢,是使醫(yī)院在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動權(quán)的核心能力,是處于核心地位的、影響全局的競爭力。加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)能增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力原因有如下三點(diǎn):其一,醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂,是醫(yī)院員工的精神支柱。加強(qiáng)醫(yī)院的文化建設(shè),可以增強(qiáng)凝聚力,激發(fā)創(chuàng)造力,使全體員工發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神、拼搏進(jìn)取、從而提高醫(yī)院核心競爭力。其二,醫(yī)院文化是醫(yī)院理念創(chuàng)新的基礎(chǔ)。加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè),塑造與建立人本思想,推動員工觀念和思路不斷創(chuàng)新,促進(jìn)員工不斷解放思想,求真務(wù)實(shí),與時(shí)俱進(jìn),推動醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、制度建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營方式等的不斷變革,從而提高醫(yī)院核心競爭力。其三,醫(yī)院文化是醫(yī)院精神的升華。加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)能提高醫(yī)院的知名度、美譽(yù)度、誠信度、忠誠度,不斷弘揚(yáng)和升華醫(yī)院精神,使員工達(dá)到一種崇高的思想境界,從而提高醫(yī)院的核心競爭力。
第三,構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系。醫(yī)療行業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是“從人到人”,這二者的關(guān)系就是“醫(yī)患關(guān)系”。近年來,以“看病難、看病貴”為代表的熱點(diǎn)問題使醫(yī)患關(guān)系受到了從未有過的挑戰(zhàn)。一方面,歷史上形成了以醫(yī)務(wù)人員為中心的局面,患者在醫(yī)療活動中始終處于被動地位,因此過去醫(yī)院文化展示的大多以臨床技術(shù)為主要內(nèi)容,忽視了患者的感受。另一方面,隨著生活水平的不斷提高,患者對醫(yī)院的要求日益提高,認(rèn)為患者一旦到了醫(yī)院,就應(yīng)該“包治百病”、“藥到病除”,不知道幾千種疾病,被醫(yī)學(xué)真正發(fā)現(xiàn)和掌握的只有幾百種,還要求環(huán)境好、自尊、維權(quán)等。所以在如今的“一切以病人為中心”的世界醫(yī)學(xué)進(jìn)步潮流面前,醫(yī)院難以適應(yīng)廣大患者對醫(yī)療服務(wù)的更高層次的需求。醫(yī)院文化的兩個(gè)最顯著特點(diǎn)是“以人為本”和“以文化人”,加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè),就是要通過樹立“以人為本”、“以病人為中心”的服務(wù)理念,培養(yǎng)職工建立科學(xué)發(fā)展觀和社會主義核心價(jià)值體系,把職工的發(fā)展前途與醫(yī)院的發(fā)展改革有機(jī)結(jié)合起來。只有加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè),堅(jiān)持“以病人為中心”的核心價(jià)值觀和“以人為本、以文化人”的管理理念,推行人文關(guān)愛與服務(wù),加強(qiáng)醫(yī)患溝通,在醫(yī)患之間架起互相信任、互相尊重、互相理解、互相幫助的橋梁,才能構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系。
三、如何加強(qiáng)醫(yī)院文化的建設(shè)
先進(jìn)的醫(yī)院文化能夠增強(qiáng)醫(yī)院的活力,促進(jìn)醫(yī)院在激烈的市場競爭中具有強(qiáng)大的競爭力、生存力和無限的發(fā)展力,因此加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)對未來醫(yī)院的發(fā)展將是十分必要的,那么我們應(yīng)該如何加強(qiáng)醫(yī)院文化的建設(shè)?
第一,建立科學(xué)的醫(yī)院管理體系。醫(yī)院文化是一種管理文化,因此開展醫(yī)院文化建設(shè),必須有一套科學(xué)的管理體系。醫(yī)院管理體系應(yīng)包括管理體制、醫(yī)療安全管理、醫(yī)院形象、信息系統(tǒng)和醫(yī)院組織及人力資源等內(nèi)容。一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院管理體系不僅能夠增強(qiáng)職工的向心力、凝聚力,增強(qiáng)職工的榮譽(yù)感、歸屬感,而且能夠提高職工素質(zhì),引導(dǎo)職工樹立健康的、積極向上的道德觀念和價(jià)值取向。
第二,重視人才隊(duì)伍建設(shè)。人才戰(zhàn)略是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的首要戰(zhàn)略,因?yàn)獒t(yī)療市場一切要素的競爭,無論是技術(shù)、服務(wù),還是經(jīng)營、管理,歸根結(jié)底都是人才的競爭。因此在如何配置人才、吸納人才、留住人才、用好人才的工作上,要求醫(yī)院要把“以人為本”的理念貫穿于人才管理的全過程,制定科學(xué)合理又富有創(chuàng)新的包括績效考核制度、競爭激勵(lì)制度、全員聘用制度等內(nèi)容的一系列規(guī)章制度,營造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、能上能下、人盡其才、才盡其用的良好氛圍,讓人才充分感受到知識的價(jià)值和優(yōu)勝劣汰的競爭法則。
第三,提高醫(yī)院管理者自身素質(zhì)。醫(yī)院文化其實(shí)就是一種管理文化,因此醫(yī)院管理者的經(jīng)營思想、行為準(zhǔn)則,甚至個(gè)性特質(zhì)都直接影響著醫(yī)院文化的培育和發(fā)展。在醫(yī)院文化建設(shè)中,醫(yī)院管理者起著工程師的作用,既是醫(yī)院文化的設(shè)計(jì)者,也是醫(yī)院文化的塑造者和傳播者,沒有醫(yī)院管理者的設(shè)計(jì)和塑造就難以形成獨(dú)具特色的現(xiàn)代醫(yī)院文化。
第四,確立“以病人為本”的理念。病人是最需要服務(wù)的人,醫(yī)生和護(hù)士是直接為病人服務(wù)的人,必須確立“以病人為本”的服務(wù)理念。醫(yī)院的一切行為,都應(yīng)以滿足患者的需求為出發(fā)點(diǎn),以醫(yī)療質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為立足點(diǎn),以換取患者滿意感動為目標(biāo),這應(yīng)是我們的服務(wù)理念。所以我們真正做到尊重病人、關(guān)心病人、理解病人、幫助病人、感動病人。通過開展以“一張笑臉、一聲問候、一次詳細(xì)的入院介紹、一張舒適的病床、一壺?zé)崴⒁粋€(gè)整潔的環(huán)境”的活動,為病人提供溫馨、細(xì)心、愛心、耐心的服務(wù),讓患者到了醫(yī)院就有回家的感覺,心理的創(chuàng)傷得以慰藉。
第五,發(fā)揚(yáng)“愛崗敬業(yè)”的主人翁精神。通過愛崗敬業(yè)教育讓員工知道無論多么平凡的工作崗位,都能做出不平凡的業(yè)績。激發(fā)員工的主人翁意識,關(guān)心集體,關(guān)心醫(yī)院的發(fā)展,在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并反饋醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)院服務(wù)等各方面存在的問題,能提出合理化建議。
第六,實(shí)施品牌戰(zhàn)略。品牌是醫(yī)院的無形資產(chǎn),優(yōu)秀的品牌體現(xiàn)了醫(yī)院的文化、管理、質(zhì)量、服務(wù)、效率等要素,是醫(yī)院核心競爭力和醫(yī)院精神在醫(yī)療實(shí)踐中的凝結(jié)與體現(xiàn)。醫(yī)院核心競爭力是醫(yī)院在長期的醫(yī)療服務(wù)過程中形成的不易被競爭對手模仿和替代的競爭優(yōu)勢,是醫(yī)院在競爭中取得可持續(xù)生存和發(fā)展的核心競爭力。
第七,在繼承的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。醫(yī)院要發(fā)展就必須不斷創(chuàng)新,保持原狀就是后退,不思進(jìn)取必然被無情淘汰。在醫(yī)院的發(fā)展過程中,醫(yī)院文化建設(shè)必然要隨著醫(yī)院管理的創(chuàng)新而不斷豐富和充實(shí)新的內(nèi)涵。醫(yī)院文化的創(chuàng)新體現(xiàn)在醫(yī)院管理的創(chuàng)新之中,包括制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。觀念的創(chuàng)新是前提,技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新是重點(diǎn),制度創(chuàng)新是保障。
著名企業(yè)文化專家孟凡馳教授曾經(jīng)說過:我們的醫(yī)院同世界接軌,許多領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)務(wù)人員還只能從博弈規(guī)則的技術(shù)層面去實(shí)踐,看不到博弈規(guī)則的深層——文化層面,因而使許多技術(shù)、制度、設(shè)備等先進(jìn)的東西發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。隨著學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動的深入開展和國家新醫(yī)改的試點(diǎn),極大地推動了醫(yī)院文化建設(shè)的進(jìn)程,日益深化的衛(wèi)生體制改革,為醫(yī)院文化搭建了更多的平臺、提供了更多的載體,建設(shè)醫(yī)院文化從認(rèn)識上、組織上和實(shí)際工作上得到進(jìn)一步提升,因此越來越多的醫(yī)院把醫(yī)院文化作為醫(yī)院發(fā)展的制高點(diǎn),制定醫(yī)院文化戰(zhàn)略,實(shí)施醫(yī)院文化工程,構(gòu)建醫(yī)院文化體系,努力開創(chuàng)醫(yī)院文化建設(shè)的新局面。
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【關(guān)鍵詞】縣級醫(yī)院；醫(yī)改；績效管理
縣級公立醫(yī)院是農(nóng)村三級醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的龍頭和城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的紐帶。這是國家對縣級公立醫(yī)院的功能定位。隨著衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，特別是2012年縣級公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)啟動以來，探索醫(yī)院管理模式及醫(yī)院內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制是醫(yī)院管理者們共同面對的重要課題。醫(yī)院管理關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，重點(diǎn)在經(jīng)營，核心是分配。績效管理是薪酬管理的主要內(nèi)容之一，是醫(yī)院管理的重要組成部份。
一、績效管理的目的和現(xiàn)狀
1.績效管理的目的
績效管理的目的是為了保障組織有效運(yùn)行、提升醫(yī)院整體績效，營造一個(gè)既能充分發(fā)揮廣大職工潛能，又能大力提高醫(yī)院核心競爭力的良好氛圍，使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和醫(yī)院目標(biāo)保持一致。通過對績效實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理，考評部門及職工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的實(shí)際完成情況，對上一考評期間工作進(jìn)行總結(jié)，為下一期間的績效改進(jìn)及個(gè)人發(fā)展提供幫助。公立醫(yī)院通過績效管理，建立追求優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)事業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，為社會更好的提供醫(yī)療服務(wù)。
2.績效管理的現(xiàn)狀
國務(wù)院關(guān)于全面推開縣級公立醫(yī)院改革的實(shí)施意見再次要求建立科學(xué)的縣級公立醫(yī)院績效考核制度。縣級公立醫(yī)院的績效考核多數(shù)以收支結(jié)余或以工作量為主要考核指標(biāo)，管理及考核方式比較簡單，考核對象以臨床、醫(yī)技等有收入的科室為主，對行政后和醫(yī)療輔助類無收入的科室考核比較缺少或沒有。形成這種局面主要有幾種原因：一是政府財(cái)政對醫(yī)院補(bǔ)助水平較低，公立醫(yī)院在當(dāng)前醫(yī)療市場競爭中生存壓力較大，對經(jīng)濟(jì)效益的需求難以減輕。二是績效管理人才比較缺乏，現(xiàn)有的管理人才結(jié)構(gòu)層次較低，對一些科學(xué)的、成熟的管理理論和管理方法不能很好的理解和運(yùn)用。三是醫(yī)院職工對績效管理的認(rèn)識還停留在績效管理就是績效工資分配，對建立科學(xué)全面的績效管理體系缺乏理解和支持。
二、績效管理的問題
1.績效管理與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略彼此脫節(jié)
發(fā)展戰(zhàn)略是在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的指引下，結(jié)合對醫(yī)院外部環(huán)境（機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)）和醫(yī)院內(nèi)部情況（優(yōu)勢和劣勢）的全面分析，所得出如何實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的策略和方法。以發(fā)績效工資為目的績效管理是無法與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略銜接的，績效管理方案不能融入戰(zhàn)略管理體系則弱化了績效管理工作的作用和意義，從而使管理人員在工作中因循固守，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，無法起到對發(fā)展戰(zhàn)略的推動和促進(jìn)作用。
2. 將績效考核等同績效管理
醫(yī)院管理者將績效考核當(dāng)作績效管理，忽視績效管理的全面性，以績效考核指標(biāo)的獲得結(jié)果當(dāng)作績效管理工作的完成，對績效管理的計(jì)劃、執(zhí)行、反饋，評價(jià)、改進(jìn)各環(huán)節(jié)缺少理解和把握，使績效管理在整個(gè)醫(yī)院體系中地位和作用處于無關(guān)緊要無足輕重的境地。
3.績效管理體系不健全 縣級公立醫(yī)院多數(shù)由于管理人員的水平所限，缺乏建立起科學(xué)完整的、符合本院實(shí)際情況的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核方法和管理流程的能力，從而使考核指標(biāo)體系不完善，考核內(nèi)容不全面，考核方法簡單重復(fù)，對績效的真實(shí)情況不能做出正確的評價(jià)，績效管理不能在循環(huán)中得到改進(jìn)和提高。而在管理職責(zé)劃分上缺少合理的分工，從績效計(jì)劃的制定、考核指標(biāo)的設(shè)定到考核實(shí)施、對考核過程的監(jiān)管以及申訴處理由單一考核部門負(fù)責(zé)，沒能按內(nèi)控的要求進(jìn)行合理的分權(quán)和授權(quán)，績效考核的公正性、合理性無法保證。
4. 績效管理忽視信息與溝通
一是績效方案和計(jì)劃一般由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和少數(shù)管理人員制定，普通員工參與度較低。二是在績效考核過程中考核人員與考核對象缺少溝通。被考核者只是被動的接受考核結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題不能及時(shí)得到改進(jìn)和解決。醫(yī)院內(nèi)部各職能管理部門缺少信息交換，績效管理部門不能根據(jù)工作中出現(xiàn)的新情況新問題進(jìn)分析并提出調(diào)整方案，導(dǎo)致效考核偏離管理重心的情況出現(xiàn)，從而影響績效考核的有用性。
5.忽視定性考核
績效考核應(yīng)以定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合才能做到準(zhǔn)確完善。因定性指標(biāo)在考核中專業(yè)性很強(qiáng)和難以把握，在縣級公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)中，多數(shù)只有定量指標(biāo)，或少有定性指標(biāo)。公立醫(yī)院的公益性往往是以合理用藥、合理治療來體現(xiàn)，而判斷是否合理用藥、合理治療，要通過處方點(diǎn)評、病案評審這些定性考核分析的方法實(shí)現(xiàn)。不能將定性分析納入績效考核指標(biāo)體系，對公立醫(yī)院的宗旨和辦院方向都存在一定的影響。
三、改進(jìn)績效管理的對策
1.績效管理與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
績效考核的目的是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與被考核對象的職責(zé)緊密結(jié)合起來。根據(jù)縣級公立醫(yī)院的宗旨、愿景與目標(biāo)及功能任務(wù)來選擇績效考核指標(biāo)。醫(yī)院在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，制定中長期發(fā)展目標(biāo)，將其在全院傳達(dá)、講解，使之深入人心。建立醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)與各個(gè)臨床、醫(yī)技、輔助及行政后勤科室的科室目標(biāo)之間有機(jī)聯(lián)系，引導(dǎo)職工特別是專業(yè)技術(shù)人員將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)自覺相結(jié)合，從而使戰(zhàn)略思想得到理解、支持和認(rèn)同。
2. 建立健全績效管理的組織制度體系
績效管理涉及醫(yī)院的各個(gè)管理部門，只有明確各層級和各個(gè)環(huán)節(jié)的績效管理職責(zé)，具體實(shí)施才有保障。醫(yī)院設(shè)立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長任組長，財(cái)務(wù)、人力資源、醫(yī)務(wù)等職能科室負(fù)責(zé)人參加，負(fù)責(zé)績效管理管理制度的修訂，完善方案和組織保障體系。績效管理方案在形成過程中應(yīng)征詢職工意見，必要時(shí)可以外聘專家?guī)椭贫āＣ鞔_職責(zé)，人力資源部承擔(dān)績效考核日常事務(wù)，組織協(xié)調(diào)各職能科室工作，同時(shí)負(fù)責(zé)崗位設(shè)置及崗位說明書的編制，為工作量考核提供評價(jià)依據(jù)；財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)將預(yù)算編制、成本核算及財(cái)務(wù)成果應(yīng)用績效管理中，提供數(shù)據(jù)支持；醫(yī)務(wù)藥劑等職能科室編制處方點(diǎn)評及病歷抽查的數(shù)量及控制標(biāo)準(zhǔn)，為定性考核制定計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)小組定期召開工作會議，收集反饋信息，處理發(fā)現(xiàn)的問題，總結(jié)分析上一期考核結(jié)果，制定下一期的考核計(jì)劃，按照PDCA循環(huán)的管理思想，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)達(dá)到最佳。
3. 建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系
考核指標(biāo)設(shè)置是績效管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容，體現(xiàn)醫(yī)院的管理思想和價(jià)值追求，是實(shí)現(xiàn)考核目的的載體。考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)首先在考慮醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展水平實(shí)際基礎(chǔ)上，結(jié)合考核能力，突出重點(diǎn)指標(biāo)，簡繁適度，易于操作，被考核對象能夠接受，不能讓考核人員整天陷于考核的泥潭中，增大管理成本。
針對不同的考核層級和對象采用多元化、差異化的指標(biāo)體系。根據(jù)對考核對象的崗位責(zé)任、技術(shù)等級、勞動強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度等方面的綜合評價(jià)，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。以工作量考核為主。定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。選擇適合本院情況的績效管理工具，如平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理等。設(shè)計(jì)制作績效考核表單，量化考核，簡化操作。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置和調(diào)整應(yīng)按照穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則，一般應(yīng)保持一定時(shí)期的相對穩(wěn)定。保證績效考核方案的嚴(yán)肅性和有效性，克服隨意變動，是確保管理秩序有條不紊的前提。對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，要評價(jià)其對績效考評效果影響程度，安排修改的時(shí)間和范圍，當(dāng)遇到國家政策調(diào)整或醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)大的變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整和變更，以適應(yīng)醫(yī)院管理的要求。
4.建立績效管理的溝通反饋機(jī)制
溝通是解決矛盾和問題的有效方法和途徑，對提高績效管理水平有著重要的促進(jìn)作用。建立績效溝通反饋制度，從績效方案的制訂、考核標(biāo)準(zhǔn)的確立、考核指標(biāo)的下達(dá)、考核結(jié)果的認(rèn)定等各個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通與反饋。建立多向度的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)及時(shí)的信息交換。績效管理人員應(yīng)定期不斷的與考核對象交談，通過傾聽、解釋、答疑，鼓勵(lì)、安慰等方式使職工理解和接受。保持職工反饋信息渠道暢通，所反映的問題能及時(shí)得到答復(fù)和解決，讓職工有參與感、獲得感，進(jìn)而樹立起主人翁的責(zé)任感，才能激發(fā)廣大職工的工作熱情，積極完成考核目標(biāo)，保證績效管理的順利實(shí)施，促進(jìn)醫(yī)院事業(yè)健康發(fā)展。
5.提高績效管理人員的業(yè)務(wù)水平
績效管理水平是由管理人員的業(yè)務(wù)水平和工作能力決定的，建設(shè)一支高素質(zhì)的績效管理人員隊(duì)伍是縣級公立醫(yī)院現(xiàn)實(shí)的需要。提高醫(yī)院績效管理水平可以采用“走出去，請進(jìn)來”的方式。一方面首先要重視管理人才的選拔和培養(yǎng)，管理骨干應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和交流，了解并熟悉管理科學(xué)發(fā)展的現(xiàn)狀，掌握一部分管理工具的使用，將先進(jìn)的管理思想和管理方法介紹引進(jìn)到醫(yī)院，帶動管理隊(duì)伍的整體進(jìn)步；另一方面可以根據(jù)需要聘請專家到醫(yī)院作培訓(xùn)指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)管理隊(duì)伍和醫(yī)院績效管理水平的快速提升。
6.加強(qiáng)績效管理信息化建設(shè) 信息化管理已在醫(yī)院不同程度的普遍采用，t院日常業(yè)務(wù)運(yùn)行高度依賴信息系統(tǒng)。醫(yī)院管理對信息化的要求越來越高。建立綜合的績效管理信息系統(tǒng)，是醫(yī)院績效管理的發(fā)展方向。整合現(xiàn)有的HIS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)功能，建立系統(tǒng)之間的接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享，進(jìn)一步開發(fā)系統(tǒng)功能，提高各種數(shù)據(jù)的利用程度，為績效管理提供充分的數(shù)據(jù)支持。選用適合本院的專業(yè)化的績效管理軟件，實(shí)現(xiàn)績效管理的信息化。通過信息化管理，提高績效考評的質(zhì)量和效率，保證績效考評的全面、準(zhǔn)確、及時(shí)，為醫(yī)院管理走向?qū)I(yè)化、精細(xì)化開辟新途徑。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】信息化；醫(yī)院；后勤管理；重要性
醫(yī)院的后勤管理涉及面極其廣泛，直接承擔(dān)著醫(yī)院的硬件設(shè)施，比如建筑、綠化、水電、食堂和辦公耗材等方方面面的規(guī)劃與維護(hù)。可以毫不夸張地說，醫(yī)院的后勤管理系統(tǒng)是維持醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵要素。在信息技術(shù)日益進(jìn)步的今天，在各行各業(yè)普遍信息化的背景下，為了更加有力地推進(jìn)醫(yī)院的改革和發(fā)展，不斷滿足人民群眾的醫(yī)療需要，營造良好的醫(yī)患關(guān)系，必須積極把信息化引入醫(yī)院后勤管理，不斷推進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的快速健康發(fā)展。
一、醫(yī)院后勤管理的主要特點(diǎn)
1.系統(tǒng)性。醫(yī)院后勤管理并非孤立于整個(gè)醫(yī)院系統(tǒng)而獨(dú)立存在，就醫(yī)院內(nèi)部而言，它始終和醫(yī)院的醫(yī)療系統(tǒng)、住院系統(tǒng)與行政管理系統(tǒng)聯(lián)系在一起，始終和醫(yī)生、護(hù)士和患者聯(lián)系在一起；就醫(yī)院外部而言，它始終和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展?fàn)顩r、國家衛(wèi)生事業(yè)政策、市場經(jīng)濟(jì)等聯(lián)系在一起。因此，醫(yī)院的后勤管理有著十分明顯的系統(tǒng)性。醫(yī)院的后勤管理，既要把關(guān)注點(diǎn)放在后勤管理的方方面面，比如醫(yī)院建筑物維修與擴(kuò)建、醫(yī)院綠化植物的種植與維護(hù)、水電暖氣系統(tǒng)的維護(hù)、醫(yī)院伙食供應(yīng)的監(jiān)管與改善、醫(yī)院辦公器材的采購與維護(hù)等等，又要把關(guān)注點(diǎn)放在患者的身上，把后勤管理的改善與患者的實(shí)際需求緊密結(jié)合起來，同時(shí)，還要考慮到醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，既不能超越醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，又不能滯后于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)該與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。
2.計(jì)劃性。實(shí)施醫(yī)院后勤管理總是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，因此，在實(shí)現(xiàn)自身管理目標(biāo)的過程中，醫(yī)院后勤管理呈現(xiàn)出突出的計(jì)劃性。因?yàn)榫歪t(yī)院后勤管理本身而言，相關(guān)的各項(xiàng)工作十分復(fù)雜，涉及的工作、領(lǐng)域、人員、資金和資源都很多，只有進(jìn)行認(rèn)真詳細(xì)的規(guī)劃，做好各項(xiàng)工作計(jì)劃，才能有條不紊地開展工作，使得后勤管理既高效又有高質(zhì)量。就醫(yī)院后勤管理與衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的關(guān)系而言，醫(yī)院后勤管理工作是國家和地方衛(wèi)生事業(yè)的一個(gè)組成部分，應(yīng)當(dāng)依據(jù)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，作出相關(guān)的計(jì)劃安排，切實(shí)貫徹落實(shí)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.人文性。醫(yī)院后勤管理各項(xiàng)工作的實(shí)施者是人，服務(wù)的對象也是人，因此，醫(yī)院后勤管理的過程就是人與人之間不斷發(fā)生聯(lián)系，不斷調(diào)整關(guān)系的過程。在這個(gè)服務(wù)管理和調(diào)整關(guān)系的過程中，醫(yī)院后勤管理的人文性得以呈現(xiàn)。人文性是醫(yī)院后勤管理的本質(zhì)要求。管理的目的不是管理本身而是服務(wù)，它服務(wù)于醫(yī)生、護(hù)士和患者，不斷滿足社會民眾的醫(yī)療需要，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展。它促進(jìn)了人與人關(guān)系的和諧，促進(jìn)了人與組織關(guān)系的和諧，節(jié)約資源以促進(jìn)工作效率的提高，發(fā)揮各種資源的最大效用以實(shí)現(xiàn)人的健康全面發(fā)展。因此，在各項(xiàng)工作中使得人文關(guān)懷和人文精神得到充分的體現(xiàn)，使醫(yī)院后勤管理具有明顯的人文性。
二、信息化引入醫(yī)院后勤管理的重要性
1.有利于提高醫(yī)院后勤管理質(zhì)量。前文提到，醫(yī)院后勤管理工作涉及面廣，與醫(yī)院的人、財(cái)、物的調(diào)配緊密相關(guān)。因此，醫(yī)院后勤管理引入信息化之后，將大大減少各項(xiàng)工作的審批流程，簡化工作程序，優(yōu)化相關(guān)工作流程，克服傳統(tǒng)后勤管理狀態(tài)下的低效與繁瑣，從而提高后勤管理工作效率。醫(yī)院后勤管理質(zhì)量的提高，不僅是工作效率的提高，還需要在管理水平上得到提高。把信息化引入醫(yī)院后勤管理后，有利于及時(shí)摸清醫(yī)院家底，全面掌握醫(yī)院后勤的相關(guān)信息，對醫(yī)院后勤實(shí)行動態(tài)管理，為醫(yī)院后勤的科學(xué)決策提供依據(jù)，從而全面提高醫(yī)院后期管理質(zhì)量。
2.有利于建立和諧的醫(yī)患關(guān)系。良好的醫(yī)患關(guān)系，不僅是醫(yī)院發(fā)展的需要，也是醫(yī)院后勤管理的工作目標(biāo)之一。醫(yī)院后勤管理引入信息化，對醫(yī)療收費(fèi)和醫(yī)療行為作出規(guī)范，使收費(fèi)和醫(yī)療工作更加透明，能有效滿足患者的知情權(quán)。比如在重大疾病的治療上，可以讓患者及其家屬及時(shí)了解醫(yī)院的專家出診時(shí)間和診斷優(yōu)勢，在收費(fèi)上，也可以讓患者及其家屬進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督和查詢。同時(shí)，信息化狀態(tài)下的醫(yī)院后勤管理可以使患者能通過多種途徑對后勤管理提出自己的意見和建議，而管理者則可以借此全面掌握患者對醫(yī)院后勤管理的需求，為改進(jìn)相關(guān)工作提供幫助。這些都有利于改善傳統(tǒng)后勤管理下的醫(yī)患關(guān)系，而建立起和諧的醫(yī)患關(guān)系。
3.有利于推進(jìn)醫(yī)院的科學(xué)發(fā)展。把信息化引入醫(yī)院后勤管理，并不是簡單地購買電子計(jì)算機(jī)和購買管理系統(tǒng)，而是通過把信息化管理引入醫(yī)院后勤管理，使各種資源得到優(yōu)化配置，促進(jìn)資源共享，實(shí)現(xiàn)管理的集中化和數(shù)字化，推進(jìn)醫(yī)患關(guān)系的遠(yuǎn)程通信處理，實(shí)現(xiàn)行業(yè)信息的有效交流與溝通，為醫(yī)院后勤乃至醫(yī)院的發(fā)展提供科學(xué)決策的依據(jù)與動力。
把信息化引入醫(yī)院后勤管理是一個(gè)把信息技術(shù)與業(yè)務(wù)管理有機(jī)聯(lián)系起來，把信息化管理理念與傳統(tǒng)管理理念有機(jī)結(jié)合的過程，不斷實(shí)現(xiàn)互動優(yōu)化、增進(jìn)人文關(guān)懷，提升管理服務(wù)質(zhì)量的過程。在這個(gè)引入信息化的過程中，人與人的關(guān)系、人與醫(yī)院的關(guān)系、人與醫(yī)院物質(zhì)條件的關(guān)系得到重構(gòu)，各自的利益得到合理調(diào)整，各自的價(jià)值得以彰顯，促進(jìn)了醫(yī)院的科學(xué)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】 知識經(jīng)濟(jì)；可持續(xù)發(fā)展；問題；策略
可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)有關(guān)經(jīng)濟(jì)和社會中長期發(fā)展的全面性指導(dǎo)戰(zhàn)略，本文總結(jié)了新形式下醫(yī)院面臨的問題與挑戰(zhàn)，旨在探討新形勢對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響。指出提高醫(yī)院核心競爭力是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在新形勢下，必須建立新型醫(yī)院管理機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、及學(xué)習(xí)型組織，同時(shí)確立現(xiàn)代醫(yī)院服務(wù)模式是未來醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢。
1 新形勢下醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)
1.1 醫(yī)院發(fā)展必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制的變革 按國家對衛(wèi)生事業(yè)的定性，醫(yī)院應(yīng)不以盈利為目的。但政府投入嚴(yán)重不足，醫(yī)療價(jià)格與價(jià)值嚴(yán)重背離，醫(yī)院方面按“福利價(jià)格”向社會提供服務(wù)，另一方面按市場價(jià)格支付各項(xiàng)開支，醫(yī)院發(fā)展步履艱難。
1.2 醫(yī)院發(fā)展必須適應(yīng)醫(yī)療保險(xiǎn)制度的改革 實(shí)施醫(yī)療保險(xiǎn)制度后醫(yī)院之間的競爭進(jìn)一步加劇，醫(yī)院-醫(yī)院、醫(yī)院-藥店之間為競爭定點(diǎn)醫(yī)療會展開激烈的競爭，甚至引入“雙敗-降價(jià)”的不規(guī)范競爭機(jī)制；病人因要自付一定額度的醫(yī)療費(fèi)，對醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和價(jià)格提出更高的要求。
1.3 醫(yī)院發(fā)展必須適應(yīng)醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制的變革 醫(yī)藥“分開核算、分別管理”后，國家會逐漸減少藥品收入對醫(yī)院的補(bǔ)償。在國家目前對醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制不完善的情況下，深化改革，挖掘潛力，開發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)是醫(yī)院增加經(jīng)濟(jì)收入，保證醫(yī)院良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要舉措。
1.4 醫(yī)院發(fā)展必須適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的變化 在疾病譜發(fā)生變化，慢性病、人口老齡化等問題日益突出的情況下，原來的醫(yī)療模式不能適應(yīng)社會的需要，更由于遺傳、行為、心理因素、生活方式、社會環(huán)境的影響，人們期待整體醫(yī)學(xué)模式，即生物-心理-社會醫(yī)學(xué)模式，醫(yī)院要適時(shí)調(diào)整醫(yī)務(wù)人員的教育、學(xué)習(xí)、技術(shù)和科研、與人溝通的能力，適應(yīng)社會不斷增長的需求。
1.5 新形勢下醫(yī)院人才管理面臨的外部環(huán)境
1.5.1 國內(nèi)外對人才的爭奪日趨激烈 21世紀(jì)，生命科學(xué)將以驚人的速度向前發(fā)展，醫(yī)藥專業(yè)已是人才需求量最大的十大專業(yè)之一。加入WTO后，按照相關(guān)規(guī)則，我國將允許建立中外合營醫(yī)院，外資對合營醫(yī)院的控股比例可高達(dá)70%。因此，隨著合營醫(yī)院的建立，按照跨國企業(yè)的一般做法，必將實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，也就是說，國外對我國醫(yī)學(xué)人才的爭奪戰(zhàn)線已從境外延伸到境內(nèi)，國內(nèi)醫(yī)院與境外財(cái)團(tuán)在境內(nèi)爭奪醫(yī)學(xué)人才已勢在必行。事實(shí)上，醫(yī)院面臨源自于國內(nèi)的人才競爭同樣激烈。公開招聘醫(yī)院學(xué)科帶頭人已經(jīng)成為一些大醫(yī)院爭奪人才的一種手段，而且提供的條件越來越豐厚。一方面國內(nèi)醫(yī)院之間對高層人才的競爭已近白熱化；另一方面，我國高層次人才存量嚴(yán)重不足，供不應(yīng)求。
1.5.2 人才流動機(jī)制逐步形成 隨著人事制度的實(shí)施，人才與單位的雙向選擇機(jī)制已經(jīng)形成。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，靠檔案卡人的模式已經(jīng)過時(shí)，很多城市也制訂了本科以上學(xué)歷自由入戶的制度，因此，靠戶口卡人的模式也不存在了。按目前我國人事制度，雙方的合約是每隔3年續(xù)簽1次，每次續(xù)簽前都面臨雙向選擇，這意味著，任何人才，他總能夠從一個(gè)“契約人”變?yōu)橐粋€(gè)“自由人”，自己把握去留的選擇權(quán)。從國家的政策導(dǎo)向看，國家是鼓勵(lì)人才配置市場化的，就是說，人才流動的政策環(huán)境已經(jīng)具備。
1.5.3 工資福利差別懸殊 眾所周知，目前我國醫(yī)院的工資福利制度是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中形成的，從工資的結(jié)構(gòu)和總量看，與國外相比，高層次人才的差別在15倍以上；與國內(nèi)的外資醫(yī)院相比，高層次人才的差別也在5倍以上。20世紀(jì)以前，國有醫(yī)院與非國有單位相比，還有住房、退休金、醫(yī)療等方面的優(yōu)勢，而目前，這些優(yōu)勢已逐漸被弱化，人才競爭的優(yōu)勢顯然已不存在。
2 面向知識經(jīng)濟(jì)的醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃策略
進(jìn)入21世紀(jì)，我們迎來了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代［1］，提高醫(yī)院的核心競爭力是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，核心競爭力的本質(zhì)應(yīng)該是“知識和技能”。它的特點(diǎn)是獨(dú)有的，優(yōu)異的，扎根于組織之中的，競爭優(yōu)勢是可持續(xù)的。雖然核心競爭力并不會像有形資產(chǎn)那樣被逐漸消耗，但是如果組織不注意更新、發(fā)展，隨著時(shí)間的推移，競爭對手的不斷進(jìn)步、超越，組織的優(yōu)勢也會喪失。要想保持并擴(kuò)大核心競爭力的領(lǐng)先，獲得持久的競爭優(yōu)勢，就必須把握未來市場的發(fā)展趨勢。
2.1 實(shí)施科教強(qiáng)院戰(zhàn)略，增加教育投資費(fèi)用，努力提高醫(yī)院核心競爭力 回顧現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程，科技的力量幾乎一直在起著決定性的作用。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競爭的焦點(diǎn)無疑將更加集中于科技和教育上。可以采取送出去進(jìn)修及院內(nèi)講座交流及考評以形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。提高對疾病的診斷、治療和預(yù)防的知識體系的認(rèn)識與掌握。要加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度。人才是技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。人才的培養(yǎng)是系統(tǒng)工程，要選拔和培養(yǎng)工作上有干勁、技術(shù)上有鉆勁、學(xué)術(shù)上有造詣、管理上有思路的專業(yè)技術(shù)人員擔(dān)任醫(yī)院的中堅(jiān)。以優(yōu)惠的待遇吸引高層次技術(shù)人才來院開展工作，可短期、可長期。改善內(nèi)部條件、適應(yīng)外部環(huán)境，具有人才競爭的危機(jī)感和緊迫感，提高人才管理水平是醫(yī)院戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急［2］。
2.2 科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)和高效有序的管理制度，是醫(yī)院核心競爭力量的前提 中國改革開放的經(jīng)濟(jì)浪潮中為什么出現(xiàn)一些曇花一現(xiàn)的企業(yè)呢？比如三株口服液，當(dāng)年風(fēng)靡一時(shí)，為什么輝煌不再了呢？說明它沒有核心競爭力。核心競爭力的核心是知識，成敗關(guān)鍵是制度。一個(gè)醫(yī)院的成功固然有許多因素，但是可持續(xù)發(fā)展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易聯(lián)想到的是監(jiān)督、控制，這是狹義的管理制度。廣義的管理制度又可分為激勵(lì)制度和監(jiān)控制度兩個(gè)方面。提升醫(yī)院的核心競爭力不僅監(jiān)控管理制度要提高，激勵(lì)制度也必須接軌。中國改革開放以來最大的改革突破就是激勵(lì)制度。醫(yī)院管理方面的激勵(lì)制度還有待進(jìn)一步深入。
2.3 構(gòu)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提升核心競爭力 醫(yī)院要獲得可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于提升醫(yī)院的核心競爭力。在醫(yī)學(xué)科學(xué)日新月異的今天，不斷創(chuàng)新是保持醫(yī)院核心競爭力的根本，創(chuàng)新型學(xué)科帶頭人和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是維持醫(yī)院核心競爭力的力量。不論是疾病譜變化給醫(yī)學(xué)提出的挑戰(zhàn)，還是衛(wèi)生改革中的補(bǔ)償機(jī)制不足的問題，都只有在發(fā)展中解決，技術(shù)創(chuàng)新可以成為醫(yī)學(xué)產(chǎn)業(yè)中的新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，滿足醫(yī)院發(fā)展需求和人民群眾健康需求。建立以創(chuàng)新為核心競爭優(yōu)勢的醫(yī)院，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是十分重要的［3］。
創(chuàng)建良好的醫(yī)院學(xué)習(xí)環(huán)境，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院，必須努力建立一個(gè)有利于組織學(xué)習(xí)的環(huán)境，包括學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)與學(xué)習(xí)設(shè)施為主的硬件建設(shè)和學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制為主的軟件建設(shè)，為醫(yī)院在個(gè)人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)三個(gè)層面上都提供良好的條件，使員工具有能安心學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)和樂于學(xué)習(xí)的氛圍與環(huán)境。只有當(dāng)學(xué)習(xí)成為一種文化，深深地根植于員工的頭腦之中，潛移默化地影響其行為方式時(shí)，才能形成持久的發(fā)展戰(zhàn)略。
2.4 建立現(xiàn)代醫(yī)院服務(wù)戰(zhàn)略，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的變遷 醫(yī)院的核心競爭力是醫(yī)院的創(chuàng)新能力，而這種創(chuàng)新能力主要表現(xiàn)在技術(shù)和服務(wù)兩大方面。面對醫(yī)院競爭的加劇、醫(yī)院發(fā)展空間的拓寬，醫(yī)院技術(shù)和服務(wù)的發(fā)展顯得最為重要，而且兩者不可偏廢。醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)水平是一所醫(yī)院好壞的最直觀表現(xiàn)，一所服務(wù)不容樂觀的醫(yī)院即便具有再高明的技術(shù)水平，人們還是敬而遠(yuǎn)之。在醫(yī)療服務(wù)管理上，關(guān)注患者感受度更有意義［4］。因此，確立醫(yī)院服務(wù)發(fā)展的理念勢在必行，是提升醫(yī)院服務(wù)價(jià)值的需要，是更好地滿足人民群眾的醫(yī)療需求的需要，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的需要。
醫(yī)院管理應(yīng)由“以醫(yī)療為中心”向“以病人為中心”的方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)療工作不僅僅只是對病人整體的故障性零部件的“維修”，而是將病人的醫(yī)療視作一個(gè)有機(jī)的整體。醫(yī)院的服務(wù)也從防治疾病擴(kuò)大到保護(hù)健康，還要逐步擴(kuò)大到健康促進(jìn)、提高生命質(zhì)量和延長壽命等。很顯然，建立醫(yī)學(xué)審美價(jià)值觀，加強(qiáng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)人文關(guān)懷，更符合社會學(xué)和醫(yī)學(xué)發(fā)展的規(guī)律［5］。
醫(yī)院的發(fā)展從“重技術(shù)、輕服務(wù)”的傾向向醫(yī)院“重技術(shù)和服務(wù)的整合”的品牌上轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變是強(qiáng)調(diào)從整體醫(yī)學(xué)出發(fā)的綜合醫(yī)療模式，既重視人的自然屬性，又重視人的社會屬性。這一醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變從根本上說是醫(yī)學(xué)發(fā)展的必然趨勢和結(jié)果，也是21世紀(jì)醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展的重要標(biāo)志，表現(xiàn)出5大趨勢：（1）從生理服務(wù)轉(zhuǎn)向綜合服務(wù);（2）從粗放式服務(wù)轉(zhuǎn)向精細(xì)化服務(wù);（3）從普遍化服務(wù)轉(zhuǎn)向個(gè)性化服務(wù);（4）從基本服務(wù)轉(zhuǎn)向特需服務(wù);（5）從職業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)向社會化服務(wù)。
醫(yī)院正在從機(jī)電化醫(yī)院的發(fā)展階段向數(shù)字化醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)程之中轉(zhuǎn)化［6］。數(shù)字化醫(yī)院是指通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把數(shù)字化醫(yī)療設(shè)備、數(shù)字化醫(yī)學(xué)影像系統(tǒng)和數(shù)字化醫(yī)療信息系統(tǒng)等全部臨床醫(yī)療作業(yè)過程納入到數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)臨床醫(yī)療工作的無紙化和無片化運(yùn)行。數(shù)字化醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)的影響也是極其深刻的，我們可以憧憬一下：所有的就醫(yī)可以網(wǎng)上進(jìn)行、所有的檢查可以通過網(wǎng)絡(luò)的終端自動進(jìn)行、所有的醫(yī)療信息數(shù)字化處理、常規(guī)的醫(yī)療藥品可以電子商務(wù)化運(yùn)行等，這樣的醫(yī)院將會發(fā)生怎么樣的革命呢？我們設(shè)想數(shù)字化醫(yī)院在一定程度上將是：工作流程最優(yōu)化、信息采集最優(yōu)化、醫(yī)療服務(wù)最優(yōu)化、管理模式最優(yōu)化。
總之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，整個(gè)社會環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，醫(yī)院的發(fā)展已經(jīng)面臨著學(xué)科的競爭、經(jīng)濟(jì)效益的競爭、規(guī)模效益的競爭、醫(yī)療特色的競爭和社會效益的競爭，作為現(xiàn)代醫(yī)院管理者只有把握好發(fā)展機(jī)遇，謀劃好發(fā)展未來，才能溶入變革的軌道，迎接服務(wù)經(jīng)濟(jì)的到來，使醫(yī)院進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的良性軌道。
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摘要：在新的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展形勢以及國家推行醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的大背景下，公立醫(yī)院面臨著更加開放和更加公平的醫(yī)療市場環(huán)境。傳統(tǒng)的粗的放式管理顯然不適應(yīng)新形勢的要求，管理會計(jì)思維和工具的運(yùn)用在此時(shí)成為公立醫(yī)院有效應(yīng)對機(jī)遇和挑戰(zhàn)的有效手段。
關(guān)鍵詞 ：公立醫(yī)院；管理會計(jì)；運(yùn)用；思考
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力的加強(qiáng)和財(cái)政部對管理會計(jì)體系建設(shè)的極力推行，各行業(yè)深入推動管理會計(jì)的運(yùn)用既是大勢所趨，醫(yī)療行業(yè)也不例外。在新的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展形勢以及國家推行醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的大背景下，公立醫(yī)院面臨著更加開放和更加公平的醫(yī)療市場環(huán)境。公立醫(yī)院傳統(tǒng)的粗放式管理的弊端逐步顯現(xiàn)，對管理會計(jì)的需求必將進(jìn)一步凸顯，以提供醫(yī)院決策信息。
二、管理會計(jì)的主要內(nèi)容及在公立醫(yī)院運(yùn)用的狀況
目前，管理會計(jì)尚沒有明確的邊界。英國皇家特許管理會計(jì)師公會（CICMA）全球教育執(zhí)行董事諾爾.泰戈說，管理會計(jì)可以為企業(yè)提供信息，幫助企業(yè)進(jìn)行分析進(jìn)而做出明智的決策，使得企業(yè)可以更好地規(guī)劃和控制他們的行動和活動，從而改善績效，保證可持續(xù)成功。可見，管理會計(jì)是為內(nèi)部提供決策信息的，這種信息不局限于財(cái)務(wù)信息。從發(fā)達(dá)國家管理會計(jì)的應(yīng)用來看，管理會計(jì)主要集中在成本管理、預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面，常用的管理會計(jì)工具主要有作業(yè)成本法、全面預(yù)算法、平衡計(jì)分卡等。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，公立醫(yī)院的角色具有雙重性，既要保持公益性，同時(shí)又要在醫(yī)療市場中謀生存和發(fā)展。后者表現(xiàn)為一個(gè)典型的市場主體。但長期以來，會計(jì)在醫(yī)院管理中的角色一直停留在賬房先生的地位。更多的只是上傳下達(dá)，即上報(bào)醫(yī)院財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告和各種統(tǒng)計(jì)信息，下達(dá)上級和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的會計(jì)核算任務(wù)，不能為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的決策提供信息支持。
三、管理會計(jì)在公立醫(yī)院運(yùn)用水平低的原因管理會計(jì)在部分公立醫(yī)院也在應(yīng)用，但仍停留摸索和表面層次。究其原因，主要有三。
1.醫(yī)療市場市場化程度不高
盡管醫(yī)院逐步走向市場，但醫(yī)療市場化程度有限，醫(yī)療市場仍處在供方市場階段，普遍存在“以藥養(yǎng)醫(yī)”現(xiàn)象。公立醫(yī)院除了收取診療費(fèi)外，還有政府補(bǔ)助，效益相對較好，部門公立醫(yī)院甚至效益勝于某些效益好的國有企業(yè)。效益好，成本壓力不大，是當(dāng)前公立醫(yī)院普遍的狀況。醫(yī)院提供的服務(wù)幾乎都是盈利的，盡管有少部分項(xiàng)目虧損，但盈利部分足以彌補(bǔ)少量的虧損。在這種狀況下，公立醫(yī)院的經(jīng)營管理是比較粗放和松懈的，對外不需要關(guān)注太多市場需求，對內(nèi)不需要提供詳細(xì)、復(fù)雜的經(jīng)營信息。
2.醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)不完善
“管辦不分”是導(dǎo)致醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)不完善的主要原因。公立醫(yī)院由衛(wèi)生部門舉辦和管理，醫(yī)院法人仍然是衛(wèi)生行政部門指派，并享受行政級別，出資人與管理人實(shí)為同一人，所有者和管理者沒有實(shí)現(xiàn)適度分離。委托關(guān)系在公立醫(yī)院中不明確。公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度不改，醫(yī)院法人治理就難以落實(shí)，公立醫(yī)院的管理水平就難以提升，對管理會計(jì)的需求顯然不足。
3.會計(jì)人員素質(zhì)不高
由于醫(yī)療市場化程度不高，公立醫(yī)院管理層對市場信息和內(nèi)部經(jīng)營信息需求不高。與大多數(shù)行政事業(yè)單位一樣，財(cái)務(wù)部門在公立醫(yī)院的地位不高，財(cái)務(wù)工作歷來不受重視，更談不上參與醫(yī)院的戰(zhàn)略決策，連列席各種辦公會議和業(yè)務(wù)發(fā)展會議的機(jī)會都很少。財(cái)務(wù)部門的主要工作是核算收入支出和分配獎(jiǎng)金，以及應(yīng)付各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表和各種檢查，顧不上會計(jì)核算和統(tǒng)計(jì)以外的信息，更談不上主動去挖掘和提供會計(jì)賬面以外的會計(jì)信息。會計(jì)人員分析財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息的能力不高，甚至不掌握或僅掌握少量的非財(cái)務(wù)信息。有人提出，會計(jì)人員從核算和編報(bào)表向財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)分析轉(zhuǎn)變是管理會計(jì)轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)，醫(yī)院會計(jì)人員就是缺乏這種起點(diǎn)的機(jī)會和這種轉(zhuǎn)變的能力，導(dǎo)致會計(jì)人員的工作一直停留在核算和統(tǒng)計(jì)的層面。
四、公立醫(yī)院如何運(yùn)用管理會計(jì)
厘清公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)，建立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的必然趨勢。公立醫(yī)院既要保持公益性又要走向市場，決定了它面臨著復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，在這種狀況下，管理會計(jì)顯得尤為重要。公立醫(yī)院管理層需要更多市場的和非市場的信息，需要更詳細(xì)更準(zhǔn)確的醫(yī)療成本信息來支持決策，這都離不開管理會計(jì)的支持。如何運(yùn)用好管理會計(jì)是當(dāng)前公立醫(yī)院面臨的重要課題。
1.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是醫(yī)院管理會計(jì)的開始
業(yè)務(wù)融入會計(jì)，會計(jì)支持決策，謂之管理會計(jì)。離開業(yè)務(wù)談會計(jì)，猶如無根之木，無源之水，會計(jì)停留在毫無意義的一堆報(bào)表和數(shù)據(jù)上，離開會計(jì)談業(yè)務(wù)，猶如無方向盤的汽車和脫韁的馬匹，沒有方向指導(dǎo)，誤入歧途。會計(jì)源于業(yè)務(wù)，解讀業(yè)務(wù)，同時(shí)會計(jì)信息要用業(yè)務(wù)語言表達(dá)才能提供決策信息。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是醫(yī)院管理會計(jì)的開始，是核算型會計(jì)向價(jià)值型會計(jì)轉(zhuǎn)換的開始。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)高度融合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的必要條件，它為數(shù)據(jù)共享提供了平臺和數(shù)據(jù)通道。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化要求財(cái)務(wù)人員需要深入了解醫(yī)療業(yè)務(wù)，甚至成為醫(yī)療業(yè)務(wù)的半個(gè)專家，從醫(yī)院的大數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，運(yùn)用管理會計(jì)工具幫助醫(yī)院調(diào)整經(jīng)營策略和管理手段，在經(jīng)營過程獲得更多的收益。
2.醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理支撐醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略
公立醫(yī)院面臨雙體制環(huán)境，即公立醫(yī)院醫(yī)療的價(jià)格機(jī)制是政府定價(jià)，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)行為，而公立醫(yī)院運(yùn)營的環(huán)境是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，人力成本、設(shè)備及材料成本等由市場定價(jià)。醫(yī)療價(jià)格是相對穩(wěn)定的，而人力價(jià)格，設(shè)備及材料價(jià)格等由市場定價(jià)，呈上升趨勢。從這個(gè)角度看，公立醫(yī)院的效益兩頭受壓，最大化效益可謂夾縫中謀取，開展精細(xì)化成本核算，控制醫(yī)療成本勢在必然。
公立醫(yī)院制定發(fā)展戰(zhàn)略，對成本進(jìn)行戰(zhàn)略性管理顯得十分重要和迫切。戰(zhàn)略成本管理涉及整個(gè)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈，不局限于醫(yī)院內(nèi)部的人工費(fèi)用和材料費(fèi)用等，而要延伸到前沿醫(yī)療技術(shù)的科研，關(guān)注醫(yī)療成本的源頭和醫(yī)療需求的市場狀況。運(yùn)用作業(yè)成本法精確核算項(xiàng)目成本和病種成本，挖掘優(yōu)勢學(xué)科，輔以必要資源配置和政策傾斜重點(diǎn)發(fā)展，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中不斷調(diào)整成本管理手段，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供成本信息支撐。
3.科室貢獻(xiàn)和醫(yī)生貢獻(xiàn)決定績效分配
管理會計(jì)的一個(gè)重要運(yùn)用就是績效考核和績效分配。大到醫(yī)院績效、科室績效，小到每個(gè)醫(yī)生的績效，都需要細(xì)化管理。采用科室本量利分析和醫(yī)生本量利分析可以有效提供科室和醫(yī)生對醫(yī)院的貢獻(xiàn)信息，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法等信息決定科室和醫(yī)生個(gè)人的績效分配，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞多得的激勵(lì)機(jī)制，最大限度激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的積極性。
4.全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的效益最大化
全面預(yù)算提供了全過程的預(yù)決算管理，可以較好的控制成本，調(diào)度好資金，發(fā)揮資金的最大效用。全面預(yù)算方法在于在財(cái)務(wù)預(yù)算中納入業(yè)務(wù)預(yù)算，有利于推動財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合。全面預(yù)算涵蓋了醫(yī)療投資、科研、醫(yī)療、人力、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、績效分配等方方面面。伴隨著業(yè)務(wù)流的通道，作為血液的現(xiàn)金，流動要快，停留要有效益，不僅要滿足業(yè)務(wù)對現(xiàn)金流的需要又要保證效益的最大化。
5.內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理確保醫(yī)院資產(chǎn)安全和防范風(fēng)險(xiǎn)
內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理旨在合理保證公立醫(yī)院沿著既定的發(fā)展方向展開經(jīng)營管理，保護(hù)資產(chǎn)安全，防范決策風(fēng)險(xiǎn)和醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)大起大落。內(nèi)部控制也是全面預(yù)算方案順利實(shí)施，績效考核得以正常開展，及時(shí)提供管理會計(jì)報(bào)告的重要工具。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)則是內(nèi)部控制實(shí)施的晴雨表，在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息系統(tǒng)中設(shè)置符合公立醫(yī)院自身特點(diǎn)，并具有引導(dǎo)性、靈敏性、便捷性的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)可以滿足公立醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。
6.公立醫(yī)院需要綜合管理手段
戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理等管理會計(jì)工具都不是單獨(dú)使用的，相互配合相互利用才能實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。在綜合管理工具方面，平衡計(jì)分卡綜合了財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息、內(nèi)部信息與外部信息、人力信息與患者信息、當(dāng)前信息與未來信息，從四個(gè)維度為醫(yī)院管理層提供方方面面的決策信息。平衡記分卡綜合平衡了各方面的信息，用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，優(yōu)化醫(yī)療流程和診治路徑，激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員提高積極性和服務(wù)效率，創(chuàng)造患者價(jià)值最大化，減輕患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和醫(yī)療成本。
五、結(jié)論
管理會計(jì)在推動公立醫(yī)院適應(yīng)市場開放和公平競爭環(huán)境，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、教學(xué)、科研、保健等一體化協(xié)調(diào)發(fā)展的過程中扮演者重要角色。當(dāng)前，公立醫(yī)院需要做的就是打造財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的平臺，使管理流程更好地兼顧業(yè)務(wù)流程和會計(jì)流程，運(yùn)用好戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本法、本量利分析、全面預(yù)算、內(nèi)部控制等管理會計(jì)工具，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。
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【摘要】醫(yī)院可以通過推動預(yù)算的剛性與彈性相結(jié)合，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)督，加強(qiáng)預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用等來實(shí)施和完善全面預(yù)算管理，降低總體成本。
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 醫(yī)院 成本控制
全面預(yù)算管理，是指為達(dá)到既定的經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用預(yù)算的方式對資源進(jìn)行合理的配置，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核。全面預(yù)算管理起源于企業(yè)，但對于醫(yī)院而言，實(shí)施全面預(yù)算管理，可以有效的增加各科室的成本意識，降低醫(yī)院整體經(jīng)營成本。因此，建立和完善全面預(yù)算管理體系具有重要的意義。
一 全面預(yù)算管理對于醫(yī)院成本控制的重要意義
全面預(yù)算管理對于醫(yī)院成本控制具有重要的意義。首先，全面預(yù)算管理作為一種管理手段，會提高醫(yī)院工作人員的成本意識。在全面預(yù)算管理體系下，在開展醫(yī)療活動時(shí)，從干部到普通醫(yī)務(wù)人員都會盡可能的降低成本，以便將總體成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。其次，全面預(yù)算管理作為一種考核手段，會對各科室的管理費(fèi)用等構(gòu)成硬性約束，使一些非必需的開支不斷壓縮，從而減少了管理成本。再次，在編制和實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)干部會對醫(yī)院的整體運(yùn)營情況進(jìn)行全面的分析和了解，并會對各科室、各時(shí)期的費(fèi)用進(jìn)行較為詳細(xì)的對比，從而尋找可以進(jìn)一步降低成本的手段，這有利于總體成本的降低。
二 醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的基本過程與面臨的挑戰(zhàn)
醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理，主要包括預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控，預(yù)算考核體系的建立三個(gè)方面，但縱觀當(dāng)前預(yù)算管理實(shí)施的具體情況，還存在諸多有待改進(jìn)之處。
1 預(yù)算編制：預(yù)算編制是指醫(yī)院根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，成立專門的預(yù)算編制部門或者由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行編制。在編制預(yù)算時(shí)，首先是由各科室根據(jù)各自的實(shí)際情況以及發(fā)展目標(biāo)編制預(yù)算草案，然后由醫(yī)院進(jìn)行匯總，并進(jìn)行修訂而最終形成醫(yī)院預(yù)算。但當(dāng)前執(zhí)行預(yù)算編制面臨諸多挑戰(zhàn)。首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的預(yù)算管理理念還沒有完全樹立，部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是一種財(cái)務(wù)管理手段，沒有將它上升到醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度。其次，對于大多數(shù)醫(yī)院而言，各科室都沒有配備專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，各科室難以對準(zhǔn)確把握預(yù)算編制的內(nèi)涵，以及具體的編制方法，這就會對醫(yī)院總體預(yù)算的編制帶來挑戰(zhàn)。再次，對于醫(yī)院特別是中小型醫(yī)院而言，預(yù)算編制的方法也存在一定的缺陷。由于中小型醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確的目標(biāo)定位，因此，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，難以將自身的發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算管理結(jié)合起來，從而可能會使得預(yù)算結(jié)果與實(shí)際需求相差較遠(yuǎn)。
2 預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控：預(yù)算編制完成后，必須在醫(yī)院全面推行，即要求各科室、全院按照既定的預(yù)算來進(jìn)行管理。同時(shí)，醫(yī)院也會對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，以確保預(yù)算執(zhí)行到位。但當(dāng)前醫(yī)院預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控面臨諸多挑戰(zhàn)。首先，由于醫(yī)院的病人發(fā)病具有一定的季節(jié)性，部分科室的病人可能會集中在某一時(shí)期，這就使得預(yù)算編制在執(zhí)行中可能會出現(xiàn)季節(jié)性的變動，某一季節(jié)的支出可能會嚴(yán)重超過預(yù)算，而某一季節(jié)的支出可能會小于預(yù)算，從而不利于預(yù)算的管理，或者要求預(yù)算的編制更加細(xì)化。其次，目前大多數(shù)醫(yī)院對預(yù)算監(jiān)控的重視程度不夠，大多是到年終時(shí)進(jìn)行統(tǒng)一的核算，并且缺乏具體的預(yù)算監(jiān)控部門，這就使得預(yù)算的執(zhí)行中缺乏有效的約束，即使最終超過預(yù)算，也只能由醫(yī)院買單。
3 預(yù)算的考核：預(yù)算的考核主要是指通過各項(xiàng)指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算考核同樣具有一定的現(xiàn)實(shí)難度。首先，預(yù)算考核指標(biāo)面臨科學(xué)性、合理性、客觀性的挑戰(zhàn)。根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)屬性，預(yù)算考核指標(biāo)必須直觀，能讓醫(yī)務(wù)工作者明白考核的重點(diǎn)，但當(dāng)前的考核指標(biāo)主要是對總成本與總收益等進(jìn)行考核，缺乏配套的指標(biāo)體系。如對于部分病人在醫(yī)院開出處方后，到醫(yī)院外部購藥，使得醫(yī)院的成本收益比出現(xiàn)一定的變化，但考核指標(biāo)難以對這一現(xiàn)象進(jìn)行有效的反應(yīng)。其次，在考核方法方面，部分醫(yī)院采取的是百分制等方法，但具體如何來計(jì)算考核分?jǐn)?shù)，各指標(biāo)應(yīng)賦予多大的權(quán)重，目前都沒有科學(xué)的解決方案，大多是根據(jù)醫(yī)院決策層的主觀理解進(jìn)行評分，這就使得預(yù)算考核結(jié)果可能有失公平。再次，對于預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用，當(dāng)前也還存在一定的問題。如部分醫(yī)院更多的關(guān)注考核結(jié)果本身，但沒有將考核結(jié)果與干部任免等激勵(lì)制度相掛鉤，這就使得考核的價(jià)值會大大降低。
三 進(jìn)一步推動全面預(yù)算管理降低醫(yī)院成本的對策建議
進(jìn)一步推動全面預(yù)算管理降低醫(yī)院成本，可以推動預(yù)算的剛性與彈性相結(jié)合，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算管理的監(jiān)督，加強(qiáng)預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用等方面著手。
1 推動預(yù)算剛性與彈性的結(jié)合：推動剛性與彈性的結(jié)合，就是要根據(jù)各科室的實(shí)際運(yùn)行情況，合理的對預(yù)算進(jìn)行調(diào)節(jié)。首先，醫(yī)院要進(jìn)一步明確預(yù)算的剛性，要求各科室都嚴(yán)格保證預(yù)算的落實(shí)，并以責(zé)任狀的形式來對個(gè)科室的負(fù)責(zé)人進(jìn)行管束，以達(dá)到降低成本的目標(biāo)。其次，要根據(jù)各科室的病人情況進(jìn)行適度的調(diào)節(jié)。由于當(dāng)前自然災(zāi)害頻發(fā)，醫(yī)院的公共管理責(zé)任更加突出，公共支出可能會增多，這就要求醫(yī)院要根據(jù)各科室的實(shí)際情況，對預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)，以便不會因?yàn)轭A(yù)算約束而使得工作難以開展。
2 加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督：加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督，首先，醫(yī)院要成立專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，對各科室各月或者各季度的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，以確保預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行到位。其次，醫(yī)院要建立現(xiàn)代化的監(jiān)督管理體系，特別是要利用計(jì)算機(jī)管理軟件，通過預(yù)設(shè)條件的形式，對各科室的開支情況進(jìn)行監(jiān)督，并在超過預(yù)算時(shí)進(jìn)行提示，以達(dá)到監(jiān)控的目標(biāo)。
3 加強(qiáng)預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用：加強(qiáng)預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用，就是要發(fā)揮考核結(jié)果的激勵(lì)作用，使得成本控制理念深入人心。首先，要確保考核的公開公平公正，可以通過全院征集意見等形式對考核的方法、考核指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，以便提高考核結(jié)果的可接受性。其次，要將考核結(jié)果與各級領(lǐng)導(dǎo)、各科室的薪酬福利、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)制度相結(jié)合，發(fā)揮考核的激勵(lì)功能。
