時間：2023-06-06 09:02:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司經營思想，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、概述
（一）工業企業經營管理的概念
工業企業經營管理的概念有狹義和廣義。狹義的管理僅是指工業企業經營管理。工業企業經營活動和生產的所有的活動。經營活動是計劃主要品種，處理企業和所發生的外部環境之間的相互關系，它具有外向性的特征，其基本要求是使企業的生產，技術，經濟活動以適應企業外部環境的變化，根據環境和內部條件的變化，確定企業的目標，戰略，策略，規劃，組織和實施，使企業獲得良好的經濟和社會效益。生產活動主要是指企業內部的變革，即原材料到成品的一系列活動中，具有一定的向導性，其基本要求是充分利用企業內部的人力，物質資源，財政資源，技術和其他條件，以高質量的產品，最有效的方法，效率高，低消費的生產。根據這種觀點，工業企業管理包括兩個部分即經營管理和生產管理。
一般來說，在中國的宏觀經濟管理領域，大部分學者認為經營管理是廣義的，即生產和管理；我國在微觀經濟管理領域里，經營管理的大多數是指狹義的，即是指管理經營活動，不包括生產管理里面。
在市場經濟條件下，經營管理的思想在工業企業的管理中日益得到重視。中國企業以為：在市場經濟條件下，經營管理在工業企業管理中具有重要的地位，而其核心所在在于經營決策。這是一個普遍的真理是由大量的企業管理實踐證明的。它解釋了經營管理的重要性，同時也指出了管理決策是管理的關鍵環節。
（二）經營思想
在工業企業的整個生產活動中其經營思想是貫徹始終的。它是對高層管理人員必須為企業的生產經營活動過程中發生的所有方面的知識和態度的總和。在國外，一般不具備“指導”，“管理”這種提法，如日本用經營理念；在美國則多用企業哲學，“信念”等。
工業企業經營思想是指企業生產經營活動的根本方向，就像一輛車的方向盤。同時，它也是企業哲學。因此，在企業的生存和發展起著決定性的作用。正確的管理理念，引導企業順利成功；錯誤的管理理念，把企業引入歧途。
二、工業企業經營思想的作用和確立依據
（一）工業企業經營思想的作用
經營思想是引導和指揮企業人員及管理進行生產經營活動的基本方向，而如果經營思想是尋求未來的競爭優勢，那么企業就會專注于長期投資，注重的方面可能是對于產品的長期改進，對于新產品的創新也比較重視，對于人才也會有相應的培養機制，在產品質量和企業的長期信譽等方面非常重視。也就是說，工業企業的管理和企業行為，直接取決于不同的經營理念，結果也截然不同。
企業經營思想是最高管理層估計在未來的市場需求和市場競爭的情況，中與企業生存和發展的方式和其他綜合因素的一種思維產物。目的是為了確定企業未來的命運。在符合正確的事物發展規律的基礎上實現正確的企業經營指導。它能引導企業成功。
經營理念可以培養員工，統一員工的思想和行為，從而增強企業的凝聚力，提高員工士氣。從這個角度看，管理思想是企業管理的核心，是企業的靈魂。企業要樹立正確的指導思想，使該公司的員工的信心倍增，齊心協力，自覺地規范自己的行為，有很強的能力來實現企業的目標。應該指出的是，樹立正確的管理理念是重要的。
（二）確立工業企業經營思想的依據
工業企業應當根據什么確定其經營理念？在本質上，應根據企業管理工作規劃的雙重性原理，即在的社會屬性決定的商品生產的特殊要求，商品的一般要求要符合工業企業的管理理念。
1、商品生產的一般要求
這是管理的本質所決定的，而不是因為企業和國家的社會制度和不同而發生改變。還必須滿足商品生產社會化和市場經濟體制的一般規律。它包括以下具體思路：面向市場，滿足用戶的需求；優生劣汰，適者生存；尋求長期競爭優勢；創新思路，以新獲取勝利；降低成本，價格低廉；勇于競爭，善于競爭；努力提高科學技術水平，使產品的科技含量增加；適度規模；服務至上，顧客滿意；組團經營管理風險；隨機應變，靈活操作；審時度勢，基于長期的平臺；與用戶分享利益；一步一步，促進穩定；不隨大流，創新經營等。
2、社會屬性決定的特殊要求
它的企業所有權和國家的社會制度是密切相關的。國有工業企業和民營工業企業（個體和私營工業企業）有一個根本的不同。國有工業企業是國民經濟的命脈，其經營理念是把人民的利益放在首位，要充分的體現國家利益，樹立整體觀念，嚴格，認真貫徹執行黨的方針、政策、法律、國家法律、法規的規定等等。
而民營工業企業不同的是，他們的經營理念是在合法經營的范圍內，首先它的自身利潤是在第一位的。對于資本主義企業的經營理念，要對其言行進行觀察，他們的經營理念是為資本增值的斗爭。
（三）確立工業企業經營思想的原則
1、高瞻遠矚，立足于長遠
一方面，企業經營理念的確立，審時度勢，從長遠來看。這是面向功能的管理思想的要求。它也是衡量高級管理人員的一個重要組成部分，看其有沒有戰略眼光和勇氣。關注的中心問題是企業如何生存和成長。另一方面，管理層應該有長期穩定的經營思想，沒有因業務上的變化而發生變化。這是很容易在民營企業中做到的事情，而對國有企業來講，卻有一定的難度，因為高層管理者將被取代。這將是穩定國有企業則要依靠，國有資產管理部門，來對其經營理念進行維持穩定。
2、體現行業特點和企業的個性
在企業管理思想的形成，我們必須把握行業特點，并找到的克敵制勝的關鍵。抓住了主要矛盾，其他業務問題就迎刃而解。每個企業都有每個企業的優勢和問題，管理應充分考慮各企業的個性，別人無法復制。企業的管理思想是解決關鍵問題的指導思想，尋求長期的優勢。它對一個企業來說，是一個最有效的動力，也是最大能量。
3、順應時代和市場需求趨勢的變化趨勢
企業管理思想是高層管理者的主觀思維和謀劃的產物，但只有當它符合時代潮流和市場需求趨勢，那么才會是有效的，并取得良好的效果。總之，企業管理人員的管理理念，建立使用他們的大腦思維縝密，而且集思廣益，充分發揮集體的智慧，才能產生好的經營理念。
三、反映現代工業企業經營思想的主要觀念
（一）創新觀念
如今，隨著科學技術的飛速發展。一個企業要想生存和發展，必須打破陳腐觀念，因循守舊的觀念也不能有，只能樹立開拓思路，充分發揮創新能力。因此，企業不應該滿足現狀，總是看“明天”，努力開發新技術，新產品，新資源，新的市場和新的管理方法等。只有這樣，企業才將繁榮的存在著。
（二）市場和競爭的概念
市場的概念隨著發展在逐漸演變。通常可以劃分為三個階段：第一階段是生產為中心型，以生產企業為中心，是賣方市場，以產量來決定銷售；第二階段是面向消費者為中心型，其特點是以消費者為中心，是買方市場，以營銷來決定生產；第三階段是動態平衡，其特征是企業不僅要滿足消費者的需求，努力創造新的需求的消費者，生產者和用戶的交互，并達到一個動態平衡。顯然，第三階段是市場的新概念。
市場競爭是社會資源合理配置的基本手段，它通過適者生存法則，迫使企業發揮主動性和創造性。管理者應該時刻關注市場競爭狀況和發展趨勢，并不斷提高競爭力。
（三）開發和時間觀念
現代管理必須有很強的時間觀念，任何資源的開發必須快速，準時。把握市場趨勢和信息科學技術的發展越來越快，新產品開發速度要快，產品的更新換代速度更要快，更快的流動資金周轉，要使技術改造和設備更新速度。有些工作要準時：準時生產，按時交貨，按時上市，準時的服務等。這樣做，你可以成為時間的主人，可以在市場形勢的劇烈的變化時，進行主動的競爭。”時間就是金錢，效率生命，這句話是完全適用于企業生存和經營的。
（四）全局和效益的觀念
工業企業必須樹立整體觀念，這是企業的本質做出決定。工業企業必須把人民的利益和國家利益放在第一位，認真貫徹落實黨和國家的政策，接受的宏觀經濟管理部門的指導和監督。一般來說，企業和國家的利益是統一的，有時會出現矛盾，在這種情況下，企業的局部利益，必須要服從于國家的整體利益。
從一般的理論來講，企業獲得越來越多的利潤，就會交納更多的稅，這對社會的貢獻也是巨大的。因此，企業的經濟效益和社會效益以及經濟效益，這三者之間是是統一的，并不是對立的。如果有沖突和矛盾，企業應自覺接受產業結構的宏觀經濟調整，放棄某項產品中所實現的利潤，即停止生產。企業的管理者應該堅持“三者統一”的利益觀，使企業的經濟效益和社會效益，經濟效益這三者達成有機統一，缺一不可。
為了適應時代潮流和企業發展的需要，當前西方各國企業都在尋求新的出路，開拓新的業務。下列幾方面的新趨向值得注意的：
1．在經營思想上，注重“權利調整和社會責任”的問題
十五多年來，西方企業的經營思想有了根本性的變化，現已形成了以消費者為中心的經營思想。但是，其基點仍是以追求企業經濟目的為歸宿，以企業內部價值體系為行為準則，因而留下一個相當大的缺陷，這就是可滿足使用者的需要，但附近居民會遭受熱風的吹襲和噪音的困擾，因而會對廠商表示不滿。因此，廠商由產品設計開始，直至售后服務，必須考慮到配合居民生活權利的要求，否則會被視為是一種企業的反社會行為而遭到批評和抵制。如果不與生活權利者采取調和的態度，則企業將難以維系。至于國際貿易，更是如此。不管個別企業采取何種戰略戰術，若不考慮國際協調的價值和國際間權利的調整，則國際貿易便無法推展。例如，阿拉伯產油國原油價格的大幅度增加，無可否認主要是發展中國家要求先進工業國權利調整才做出的行動。同樣，美日貿易的摩擦，說明日本不能一味采取擴大產品輸出的經營戰略，必須做出調整，否則難以維持。因此，企業在發展新業務上，必須充分注意“權利調整和社會責任”的問題。
2．企業國際化與海外發展戰略
第二次世界大戰以后，西方國家尤其是日本，企業以其產品質量可靠、價格低廉。服務周到等特色而暢銷于世界。但僅僅依靠商品輸出，還不足以占領更多、更大的國際市場，而且會經常產生激烈的貿易摩擦。因此，自60年代初開始，以資金、技術、管理經驗為資本，在國外設廠生產，就地銷售，發展海外企業，走企業國際化之路，已成為西方企業新業務發展的新動向。
美國是研究企業國際化最早和發展最快的國家。其特點是以商品輸出為起點，并很快從商品輸出向發展海外企業作重心轉移。至今，仍是以發展海外企業為基軸向前推進，并成為美國企業國際化的研究重點。
日本企業國際化的特點與美國不同。長期以來，日本是以商品輸出為基軸展開，在世界各國廣泛設立銷售子公司，然后才逐步地轉移到在發展中國家發展企業，再進一步發展到美國、歐洲去發展企業。近年來，日本與各國貿易摩擦愈來愈頻繁、激烈，加之日元大幅度升值，已對日本的商品輸出構成了極大的威脅。為了逃避國外貿易限制，日本正在加快發展海外企業的速度。而跨國公司這一新的企業形式的出現，正是西方企業國際化發展的最好體現。
3．企業多角化戰略越來越受到經濟界的重視
不論是在美國還是在日本，采取高度的多角化戰略的企業日趨增加，這已形成一種潮流。追其原因，從外部因素來說，主要有如下三點：一是產品市場成長率長期徘徊不前，乃至有下降趨勢，企業需要向新產品領域開拓；二是主導產品市場的集中度有了變化，高集中度產業的企業，為了追求更高的成長率、收益率，不能只在原有市場上打主意，而要在原業務以外的新領域想辦法；三是對已有產品未來的市場需要難以明確掌握，企業為了分散風險，勢必考慮向其它產品領域開拓，因而需要實行多角化戰略。正是由于西方國家經濟普遍進入低成長時期，為了使經濟盡快從低成長期擺脫出來，取得更快的發展和更好的經濟效益，越來越多的企業都在研究和實施多角化發展戰略的問題。
筆者不解，叫E把具體情況按筆者設計的表格填寫再發給筆者。研究對比之后，發現了核心問題是E和她的團隊在對理論應用的時候斷章取義，思路上本身不當，然后筆者把正確的建議告訴E，E執行之后，效果比較好，告訴筆者說果然不錯。因此，筆者想把這些整理出來，以期相關人員共同分享、參考、啟發和借鑒。
行文之前，先把其中涉及的幾個概念進行澄清。
一是關于企業營銷DNA的概念。所謂DNA，按《高級漢語大詞典》的解釋是“DNA deoxyribonucleic acid 脫氧核糖核酸”。DNA(脫氧核糖核酸)是核酸的一類，因分子中含有脫氧核糖而得名。根據生物學的知識，
DNA分子極為龐大(分子量一般至少在百萬以上)，主要組成成分是腺嘌呤脫氧核苷酸、鳥嘌呤脫氧核苷酸、胞嘧啶脫氧核苷酸和胸腺嘧啶脫氧核苷酸。DNA存在于細胞核、線粒體、葉綠體中，也可以以游離狀態存在于某些細胞的細胞質中。大多數已知噬菌體、部分動物病毒和少數植物病毒中也含有DNA。除了RNA(核糖核酸)和噬菌體外，DNA是所有生物的遺傳物質基礎。生物體親子之間的相似性和繼承性即所謂遺傳信息，都貯存在DNA分子中。1953年，詹姆斯沃森和弗朗西斯克里克描述了DNA的結構：由一對多核苷酸鏈相互盤繞組成雙螺旋。他們因此與倫敦國家工學院的物理學家弗雷德里克威爾金斯共享了1962年的諾貝爾生理學或醫學獎。
那么，根據上述背景知識，什么是企業營銷DNA呢？所謂企業營銷DNA，筆者給的定義是：企業在戰略定位、產品定位、市場定位及營銷定位的過程中，所依賴的企業經營最基礎、最核心的思想因素，該思想因素普遍存在并表現在企業人事、財務、設備、行政、生產、采購、市場、物流、倉儲、貿易等各個環節和細節之中。
二是關于模仿營銷的概念。所聞模仿，根據《高級漢語大詞典》的解釋：“模仿 mófǎng [imitate;copy;model oneself on] 按照現成的樣子做 一首模仿傳統大學歌曲的諷刺歌”。所謂模仿營銷，是指按同行或對手的樣子去做。模仿營銷有三個層次：一個層次是在模仿的基礎上，根據自己的實際進行改造，這叫創新，也叫“站在巨人的肩膀上”行事；第二個層次是主觀上想結合實際，但因為信息掌握不對稱等方方面面的因素導致了客觀效果是“四不象”；第三個層次是毫不分析的拿來主義，也叫東施效顰，邯鄲學步，最后連路都不會走了。
二、 從案例看企業營銷DNA的發揮作用情況
這里舉兩個案例。一個是臺灣某作家研究人體胖瘦與否、健康與否的案例。該作家在研究中說，經過大量的研究后發現，人體胖瘦與否、健康與否的核心決定因素并不是飲食、吃葷吃素、抽煙喝酒、保健等，而是先天遺傳的基因DNA。比如說有人不吃水果不怎么吃菜，但腸胃照樣很好；有人水果和菜吃的不停，腸胃依然有問題；有人怎么吃都不胖，有人隨便怎么吃就胖，等等。核心是遺傳DNA在起決定作用。
第二個案例是某啤酒S品牌企業為了擴大自己啤酒的銷售量，就廣泛研究和模仿同行中啤酒銷售比較好的D企業的銷售模式和策略。2006年初，S企業的市場部經理A先生曾經把他的思路告訴筆者，征求筆者的意見。A先生的大意就是，學D企業，從廣告，渠道，，分銷等各個角度全盤學習，然后推廣應用。筆者當時告誡A經理說，要他研究S企業和D企業的核心思路及企業文化方面MI差異，比較之后再執行。A先生沒有重視筆者的建議，直接推行。四五個月下來，按S企業的模式運行的后果是，銷售隊伍大亂，精英的銷售核心人員多半流失，企業的市場占有率嚴重受到破壞，銷售業績直線下滑近15%。
三、分析及啟示
痛定思痛。挫敗之后的A經理再次邀請筆者進行分析，筆者分析了四個層面一個中心：
第一層面：企業宣傳廣告投入的基礎不同。D企業是在日本已經很成熟的企業，其經營模式是建立在其股東財團雄厚資金勢力和強大的廣告投入的基礎上的。對D企業來說，銷售人員的更多時間是在營業部接聽電話，和客戶溝通價格。而對S企業來說，屬于草根出身，沒有強大的資金投入到大量廣告中去，許多客戶的開發和維護主要靠業務員主動的出擊和溝通，還要主動出去跑市場。而A經理忽視了這一區別，要求S企業業務員學D公司銷售業務員的工作方式，以為S企業的營業部在沒有強大市場廣告支持的背景下也能和D企業一樣能接到客戶詢盤的電話。
第二層面：企業外部市場渠道不同。D企業的渠道通暢，具備強大的物流支持系統和強大的CRM管理系統，各相應的支持系統能保證其渠道的通暢和運行。但S企業不具備相應的支持系統組織，在模仿D企業的渠道策略時也受到挫折。
第三層面：內部員工提成制度及信譽不同。D企業在員工提成及兌現方面比較規范，信譽度高。而S企業在這些方面有明顯差距，導致有能力的員工寒心，相繼離開公司，使公司力量大大損減。
第四層面：企業核心經營思想不同。D企業的經營目標是建設一流的品牌，控制東南亞市場。而S企業的目標就是啤酒銷售有利潤即可，也沒有長遠規劃。
上述四個層面總結到一點，就是企業的營銷DNA不同。不同的核心經營思想在外在經營方式和模型進行匹配的時候，和人體一樣，也有排斥反映和兼容問題。
綜上所述，企業營銷在進行戰略決策和策略運用的時候，應當注意：
一是企業核心經營理念（企業營銷DNA）的認同性和一致性評估。這是個核心問題。這個評估也是營銷售方式能不能和平移植的決定性參考。我們知道，許多連鎖加盟店的復制，最核心是企業文化和管理思想的一致移植，是連DNA在內的統一移植，而不是單單外在經營模式的無根移植，比如KFC，等。
二是企業內部制度和企業實力的恰當評估與比較。如果實力評估差距過大，那制定的政策后果則不堪設想。
三是企業市場慣性等的評估。要根據企業習慣的思路等進行評估，力求準確。
四、結束語
關鍵詞：現代企業；新經濟；人力資源
一、新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：
1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。
2．個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。
3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。
4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
二、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗
1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功
美國思科公司是1984年由個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功。”
企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續發展。
2、海爾公司——人才是企業經營的“一產品”
我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。
當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業國際化經營“走出去”的“本土化”戰略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發展，企業中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。
3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力
美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。
作為山東最早從事白酒生產的私營企業之一，濟南天一泉酒水有限公司已走過了十年的風雨歷程，發展成為白酒生產行業中的佼佼者。從艱難的創業起步，再到蓬勃的創新發展，直至今天站在輝煌之路的遙望口，天一泉人自有一番感慨在心頭!
艱難起步 夯實基礎
濟南天一泉酒水有限公司創建于1993年金秋，廠房依山傍水，風景秀麗。創建之初，滿懷希望的天一泉人面臨著諸多難題：資金不足、品牌不夠、產品不多……然而敢為天下先的天一泉人并未因此退縮。公司總經理張德生和副總朱寶水親自出馬，一手抓生產和質量，一手抓產品銷售。
一方面，根據公司實際制訂切實的戰略發展計劃，聘請專家為生產出謀劃策，積極探索一條適合自己的產品開發道路；另一方面，他們到各地召開產品信息會，通過互聯網聯系客戶，邀請客戶參觀生產流程，實行送貨上門的周到服務。有付出，必有收獲。天一泉人憑借自己的熱情、執著和努力，很快讓業戶接納和認可了自己的產品，很快打開了市場，新產品不斷涌現，消費群體逐步增加，產品銷路越來越寬。
完善創新 蓬勃發展
公司經營步入正軌后，相輔的經營機制和管理理念的完善與發展被提上日程。受益于改革開放之路的天一泉公司，把目光瞄準了企業文化建設。解放思想，實事求是，以人為本，創新經營的企業文化精髓成了天一泉企業的真實寫照。相信自我、挑戰自我的創新經營思想極大地調動了員工的積極性，天一泉人開始了又一次飛躍!
產品是企業的生命，質量是企業的精髓，深諳此道的天一泉人將品牌產品作為突破口。高瞻遠矚的企業領導班子在全面考察了白酒產銷市場之后，果斷引進世界上最先進的大型釀酒機器設備，同時抽調精干力量研制開發新的酒類產品。在這樣一個背景下，天一泉世紀星白酒一經推出上市即以其獨特的口感和醇香贏得了消費者的信賴，銷售業績再創新高。在經營與市場體制相結合的從業之道上天一泉又一次露出勝利的微笑！
夢想之路 任重道遠
走一條永遠充滿生命力的生產經營之路是天一泉企業的經營之道。沒有一個強有力的領導班子也就沒有企業的生存與發展，領航天一泉的張德生總經理和朱寶水副總對企業的發展前景已有了宏偉的規劃，而此中之重則是全體天一泉人共同的努力……
望前方，路正長，夢也更長，在搏擊前進的道路上，我們期待前進中的天一泉人再創新的輝煌！
關鍵詞:集團公司 全面預算管理 整合和實現
整合是集團公司的管理核心，把員工、經營實體、下屬分公司有效的聯合起來，使其圍繞企業的總體目標來進行運轉。集團企業實現有效整合的一個必要措施就是全面預算管理的合理實施。集團企業的全面預算主要分為以下幾個方面：預算的編制、預算的執行和預算的考核評價，也就是用預算的方式來對企業決策目標、戰略意圖以及資源配置進行量化，使之能夠滿足企業管理活動的要求。這樣的安排和對相應利益的分配可以達到內部激勵和監督的目的。當前，全面預算管理的觀念已得到我國集團企業的廣泛認同。然而因為其發展比較緩慢，還有很多的認識錯誤，所以需要不斷進行完善。
一、集團公司的全面預算管理為一種多角度、全方位的管理模式
集團公司的全面預算管理在本質上是一種全周期、全公司、全職能、全過程、全系統、全局觀的管理模式。集團公司在對價值進行最大化追求的過程中還必須照顧到其他利益相關者的權益。所以，集團公司的全部下屬單位都是預算管理的實踐者和利益的相關者，只有確保集團企業的全部下屬單位都參與其中，才可能實現責、權、利的有效統一，真正把責任落實到實處，確保預算管理得到全面的實施。集團公司的全面預算主要分為月度預算和年度預算兩種。同時，集團公司的全面預算管理還應該為全過程的管理。因為集團公司的全面預算管理內容涉及到企業的所有經濟現象，它在本質上是一個動態的、多因素的、繁雜的系統，必須結合責任預算和全面預算才能得到實施。所以，集團公司要進行全面的預算管理就必須有專門的預算管理委員會來進行相關的工作，從而確保全面預算管理的工作實施。
同時，集團公司的全面預算管理也是一個全職能、全范圍的管理模式。通過對職能責任中心的設立，可以確保企業建立起完善的責任體系，有效的實施預算控制、獎懲和績效的考評制度。集團公司的全面預算管理是集團的經營方針、經營目標和經營計劃的真實反映，對集團企業的各部門、公司、層次、個人責任和目標都進行了明確的規定。這種全面的預算管理，具有重要的作用：第一是引導的作用，也就是把企業的各項活動引導到預定的軌道上來運行，避免出現偏差的情況；第二便是激勵的作用，也就是在最大的限度上使得企業員工積極性得到發揮，以實現經濟效益的最大化。
此外，集團公司的全面預算管理還屬于全局性的戰略管理模式。首先，對于預算的目標進行定位時應對不同類型企業進行反應；其次，在選擇預算模式時，也應該對不同時期企業的競爭戰略進行體現。科學合理的預算管理包含著企業的經營思想和管理目標，是未來一定時期內集團公司的經營目標、經營思想、經營決策的約束依據，是集團公司的計劃方案。如果缺乏導向性的預算管理，那么集團公司也就失去了靈魂。
最后，集團公司的全面預算管理屬于全系統的科學管理模式，其基礎是組織系統，所以應以全局為重，對集團公司的外部經濟狀況和組織系統進行綜合性的分析。
二、目前集團公司全面預算管理存在的問題
(一)全面預算管理與公司戰略之間存在脫節的情況
在我國，雖然集團企業的全面預算管理得到越來越多的重視，但是集團公司的戰略和預算之間還存在著很嚴重的脫節現象。如果企業集團中沒有戰略環境，那么也就沒有預算管理的存在空間，這是集團企業往往只注重短期活動，而不會注意到長期的目標，這樣就會導致企業的長期發展戰略和短期預算指標之間的矛盾加劇，預算的編制存在較差的銜接性。這樣的狀況會導致集團公司全面預算管理效果的減弱，可能還會出現預算影響戰略目標的實現。有些集團公司即使制訂了企業戰略，但是僅將其看做是集團的一種文化、一種口號，并沒有對預算管理工作進行實際的指導。
(二)預算的一般成本非常高、編制周期長、編制的過程會缺少協調性
因為參與預算的單位非常多，管理具有多層級性，這樣會使得管理層級間得不到透明、順暢的信息傳遞，這在一定的程度上會使得編制周期更加延長；在編制預算的過程中，各分公司和子公司之間沒有交流和合作，對自己的預算進行各自的編制，而沒有提前確認和溝通預算的前提。如果缺乏協調的預算編制，那么就容易在各部門之間產生資源分配之間的沖突。目前在很多企業之中，集團公司的全面預算編制工作一般沒有有效、統一的機構組織來組織實施。沒有各部門之間的溝通和協調機制，那么就會出現不實際、不科學的預算編制，甚至導致出現各部門之間的資源分配沖突。
(三)沒有預算的完整指標體系，缺乏統一的編制方法
缺乏包括財務預算、業務預算、資本預算等內容的總預算，所以不能有效的把經營的各個階段組織起來，形成對全局的科學預測。在預算的方法方面，一直以來采用的是增量預算法、基數法等，通常是過去水平的基礎之上，進行相應的增減預算。這在一定程度上意味著對過去合理性的承認，認為實過去的不需要改進，這樣會導致很多不合理開支會永久存在，出現預算的浪費，沒有科學有效性。并且編制預算的主要方法仍為彈性預算、固定預算等，較少的使用滾動預算、零基預算等方法。目前集團公司面對的市場環境發生著迅速的變化，不科學的預算編制方法，會使得預算的偏差越來越大，如果集團公司的管控過于嚴格，那么就會導致預算編制的靈活性和質量大大降低。
從高度集中的計劃經濟體制進人市場經濟體制,是一種歷史性的進步,但絕對不應放棄政府在宏觀經濟調控方面固有的優勢。在物流領域更應該利用早期發展的有利條件,發揮政府職能,進行物流領域的宏觀規劃。一張白紙,好畫最新最美的藍圖。
我國從計劃經濟向市場經濟過渡的過程中,隨著傳統的三級批發體制的崩潰,目前在國內物流領域里呈現出各自為戰、無序競爭的混亂狀態。這是打破原有體制后,流通領域結構重組,從無序趨于新的有序,從而建立現代流通體制的必然過程。
根據國際流通領域歷史發展的規律,現階段我國流通領域發展的主要特征包括摘要:①市場主導權從賣方市場向買方市場的迅速轉移;②零售業的大型化和連鎖化;③以商、物分流(商流和物流)實現流通環節的簡化;④物流職能的專業化和社會化等。其中第一項特征決定了其余三項特征。
市場主導權從賣方市場向買方市場的轉移,簡單講就是最終消費者左右零售商。零售商左右制造商。零售商一方面直接面對最終消費市場,能夠準確把握市場動態;另一方面,隨著制造業行業競爭的不斷加劇以及國際貿易的發展,零售商方面擁有越來越大的進貨選擇余地。這些優勢將使零售商對供給鏈的上游環節擁有越來越大的主導地位。
計劃經濟體制遺留下來的后遺癥之一是企業大而全、小而全的經營體制。體現在物流領域里,就是物流職能和設施、設備分散存在于制造業、批發業、零售業以及物流業的各個行業、各個企業中,而且絕大部分是低水平的、傳統意義的倉儲功能的重復建設。體現在流通領域里,就是商。物同流的原始狀態。這不但造成社會資源的巨大浪費,而且大大加劇了物流職能專業化。社會化的阻力。
從制造商方面來看,制造商本應集中精力和財力投入產品更新換代。新產品開發研制以及確保產品質量方面,由于傳統經營思想作祟,以及專業社會化物流產業不發達的客觀原因,大部分企業依然保存有自己龐大的倉儲設施以及運輸設備。加上市場主導權的轉移,使制造業被迫對產品促銷以及物流服務投人大量精力和財力,真是雪上加霜。這種目前狀況嚴重阻礙著我國制造業產業結構重組,以及向高新技術產品過渡的進程,同時使物流成本隱含在制造商和供給商向零售商提供的商品價格中,往往造成零售商方面物流成本低廉的錯覺。
從供給商方面來看,供給商本應主要承擔產品促銷。金融服務等商流功能,現在被迫承擔非專業的物流業務。由于發生在供給商方面的物流業務比較零散,無法有效利用物流設施以及物流設備,同樣造成社會資源的巨大浪費和高額的商品實際物流成本。
從零售商方面來看,首先,大中型零售企業本著大而全、小而全的傳統經營思想,大多自建或租用倉儲設施。其次,中小型零售企業雖然單次進貨量小,但是其總量卻占有零售市場的一個不可忽視的巨大比率。由于不具備獨立進行配送的能力,對社會化專業配送尤其具有強烈的潛在需求。另一方面,隨著零售業新軍一連鎖商業的迅速發展,代表產業特征的統一配送要求,促使連鎖商業企業紛紛建立內部的配送中心。但由于我國連鎖企業處于發展初期,個別連鎖企業的經營規模尚未達到配送中心經濟規模的要求,因此在造成不經濟的小規模重復建設的同時,加大了連鎖企業的物流成本。
從專業物流產業自身來看,從所有權形式及企業形態劃分,可分為國營企業、私營企業、合資企業及外資獨資企業等幾種類型。固有的國營物流企業分別隸屬鐵道部、交通部、內貿局等系統,且大多為傳統的、單一的倉儲、運輸企業,在缺乏物流業有效發展的情況下,人為割裂了物流過程的連續性。并且由于管理模式陳舊、設施設備陳舊以及歷史負擔較重等客觀原因,經營狀況艱難,很難由其發展為現代物流產業。私營物流企業往往規模較小,且技術、管理水平落后,亦難迅速形成經濟規模以及提高技術和服務水平。合資以及外資獨資物流企業在競爭優勢上已經初露鋒芒,表現出良好的發展前景一、對我國物流產業發展階段的分析
我國作為發展中國家,自改革開放以來國民經濟取得了長足的發展。物流領域也已經從導人期進人了蓬勃的產業發展時期。在這個階段,我們尤其應該充分借鑒發達國家物流產業發展的成功經驗和失敗教訓!。
從高度集中的計劃經濟體制進人市場經濟體制,是一種歷史性的進步,但絕對不應放棄政府在宏觀經濟調控方面固有的優勢。在物流領域更應該利用早期發展的有利條件,發揮政府職能,進行物流領域的宏觀規劃。一張白紙,好畫最新最美的藍圖。
我國從計劃經濟向市場經濟過渡的過程中,隨著傳統的三級批發體制的崩潰,目前在國內物流領域里呈現出各自為戰、無序競爭的混亂狀態。這是打破原有體制后,流通領域結構重組,從無序趨于新的有序,從而建立現代流通體制的必然過程。
根據國際流通領域歷史發展的規律,現階段我國流通領域發展的主要特征包括摘要:①市場主導權從賣方市場向買方市場的迅速轉移;②零售業的大型化和連鎖化;③以商、物分流(商流和物流)實現流通環節的簡化;④物流職能的專業化和社會化等。其中第一項特征決定了其余三項特征。
市場主導權從賣方市場向買方市場的轉移,簡單講就是最終消費者左右零售商。零售商左右制造商。零售商一方面直接面對最終消費市場,能夠準確把握市場動態;另一方面,隨著制造業行業競爭的不斷加劇以及國際貿易的發展,零售商方面擁有越來越大的進貨選擇余地。這些優勢將使零售商對供給鏈的上游環節擁有越來越大的主導地位。
計劃經濟體制遺留下來的后遺癥之一是企業大而全、小而全的經營體制。體現在物流領域里,就是物流職能和設施、設備分散存在于制造業、批發業、零售業以及物流業的各個行業、各個企業中,而且絕大部分是低水平的、傳統意義的倉儲功能的重復建設。體現在流通領域里,就是商。物同流的原始狀態。這不但造成社會資源的巨大浪費,而且大大加劇了物流職能專業化。社會化的阻力。
從制造商方面來看,制造商本應集中精力和財力投入產品更新換代。新產品開發研制以及確保產品質量方面,由于傳統經營思想作祟,以及專業社會化物流產業不發達的客觀原因,大部分企業依然保存有自己龐大的倉儲設施以及運輸設備。加上市場主導權的轉移,使制造業被迫對產品促銷以及物流服務投人大量精力和財力,真是雪上加霜。這種目前狀況嚴重阻礙著我國制造業產業結構重組,以及向高新技術產品過渡的進程,同時使物流成本隱含在制造商和供給商向零售商提供的商品價格中,往往造成零售商方面物流成本低廉的錯覺。
從供給商方面來看,供給商本應主要承擔產品促銷。金融服務等商流功能,現在被迫承擔非專業的物流業務。由于發生在供給商方面的物流業務比較零散,無法有效利用物流設施以及物流設備,同樣造成社會資源的巨大浪費和高額的商品實際物流成本。
從零售商方面來看,首先,大中型零售企業本著大而全、小而全的傳統經營思想,大多自建或租用倉儲設施。其次,中小型零售企業雖然單次進貨量小,但是其總量卻占有零售市場的一個不可忽視的巨大比率。由于不具備獨立進行配送的能力,對社會化專業配送尤其具有強烈的潛在需求。另一方面,隨著零售業新軍一連鎖商業的迅速發展,代表產業特征的統一配送要求,促使連鎖商業企業紛紛建立內部的配送中心。但由于我國連鎖企業處于發展初期,個別連鎖企業的經營規模尚未達到配送中心經濟規模的要求,因此在造成不經濟的小規模重復建設的同時,="left">
一、對我國物流產業發展階段的分析
我國作為發展中國家,自改革開放以來國民經濟取得了長足的發展。物流領域也已經從導人期進人了蓬勃的產業發展時期。在這個階段,我們尤其應該充分借鑒發達國家物流產業發展的成功經驗和失敗教訓!。
現在社會迫切需要出現社會化、現代化的專業物流產業,以充分發揮規模化。專業化、效率化的企業優勢,使社會綜合物流成本得到有效抑制,同時產生促進社會產業結構重組、促進零售市場發育、緩解城市交通阻塞等一系列附加經濟效益。
從國際經濟發展形式來看,一旦我國加人世貿組織。一旦國際大型物流企業自由進人中國物流市場,假如我們還停留在現有物流產業發展水平上,則傳統經營方式的倉儲、運輸等物流產業都將被市場所淘汰。現在擺在我們面前的課題是,如何利用國家的宏觀調控能力,發展能夠發揮骨干功能的本土物流產業。
二、國內外經濟環境對物流產業發展的要求
1.我國當前的消費市場狀況摘要: 3.中國加入WTO對物流產業發展的影響 中國加人WTO的另一重要內容就是服務貿易的市場準人,包括批發、零售、貿易、連鎖經營、售后服務等,中外合資外貿公司試點將從現在的上海和深圳擴大到若干城市和經濟特區。商業零售合資企業也會從目前的11個城市擴大到所有的省會城市,直轄市和部分中心城市。另外還擴大對知識產權的保護范圍,放寬對引進外資的限制。從而使國有企業失去中心政策的保護,經濟特區也會失去各種優惠政策,同管理先進,科技領先,資本雄厚的外國公司,甚至跨國公司在同一起跑線上競爭。非凡是物流企業,更會碰到極大的挑戰,促使我國物流配送的形成和發展,減少流通環節,縮短資金周轉時間,降低物流成本,深挖“第三利潤源”。
三、深圳市物流產業發展環境分析
關鍵詞：財務預算作用
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。
一、企業財務預算管理的特征
(一)戰略性
財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。
(二)系統性
具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。
(三)全面性
具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
二、財務預算管理在企業中的作用
(一)有利于各職能部門的協調一致
企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。
(二)有利于加強企業內部控制
企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于績效考核
績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標
企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃，即企業經營者為達到企業經營目標，依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。
關鍵詞：利潤最大化；企業家精神；企業社會責任
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）32-0163-04
一般情況下，人們認為謀求利潤是企業的天職，而利潤最大化更是順理成章地成為默認的經營原則。自改革開放以來，在我國20多年的經濟發展過程中，利潤最大化這種經營理念占據了流通領域、生產領域、服務領域等經濟活動的方方面面，悄然成為一種主導人們經營管理活動的基本默認前提。但是，在我國市場經濟內涵日益成熟、市場經濟體制日益健全、市場競爭日益國際化的今天，以利潤最大化作為企業經營管理的主導思路，或者說不考慮利潤最大化的時間跨度的經營思想已經暴露出中國企業在國內與國際市場上的競爭劣勢。在這種背景下，植根于中國文化的企業家精神呼之欲出，以期化解中國企業的市場競爭劣勢，塑造中國企業的核心競爭力。與此同時，企業家精神的提出也使人們開始更進一步地深刻領會中國企業所應當擔負的社會責任。
考慮時間跨度的利潤最大化原則不論經營主體大到跨國公司，還是小到個體經營戶，都希望在最短的時間內獲取最多的利潤。但是這個原則在表述的過程中卻漏掉了時間維度，只剩下了數量維度，因此被稱為“利潤最大化”原則。如果借助財務管理的基本表達工具，利潤最大化原則的真正含義可以用下式概括：
這個公式中的P代表現值，，…代表企業每年的凈現金流量，i代表折現率（方便討論起見，假定為常數）。從這個公式我們可以看出，在傳統的利潤最大化思維的主導下，我們的企業往往希望把、（假如它們是正值）納入到中，這樣就可以在最短的時間內獲取最多的利潤。然而，在這種短視思想的驅使下，一旦比較靠后的正現金流被無原則地拽入較靠前的現金流，這就出現了我們通常所說的殺雞取卵的經營現象，出現了打一槍換一個地方的經營策略，進而逐漸腐蝕了市場經濟中的信用制度與信用氛圍，使“利潤最大化”原則更加主導人們的經營思想，進入一個新的惡性循環。反過來說，這個公式還可以表明：如果經營者希望實現基業長青，那么在負現金流的年數有限的情況下，由于期數無窮多，企業也將實現利潤最大化。但是這時經營者的經營策略將會與前者大不相同，此刻經營者將會考慮雞生蛋、蛋生雞的策略以增大最終的產蛋量；此刻經營者將會考慮穩扎穩打、步步為營的經營策略；此刻經營者將會考慮信用就是生命、信用就是市場。
換句話說，如果經營的時間只有一天，或者說經營者只想賺一天的錢，那么最理性的經營方式就是攔路搶劫，一次博弈；如果經營時間無限長，或者說經營者希望永續經營，那么最理性的經營方式就是樹立長期信用、培育高美譽度的品牌、持續地開發先進的生產技術、與各方面的利益相關者建立長期的合作關系。因此，同樣在利潤最大化原則的背景下，當經營者期望經營的時間跨度不同時，會導致截然不同的經營思想、經營策略以及經營手段。
1 中國企業長期以來的短期行為導致的缺陷
著名經濟學家張維迎在2004中國民營企業發展論壇上打過這么一個比喻：“過去的中國市場，確實機會太多，就像一個山區，到處都是洞口，中國企業家就是起早點，勤快點，找個洞鉆進去搶占一個位置，打掃兩下，然后念幾句經就變成了菩薩，后來的人都得去給其燒香、磕頭、上布施，就能賺錢。現在情況是洞已被占滿，沒有現成的洞口供你占用了，那怎么辦？你就得在巖石上鑿一個洞，而我們大部分的中國企業沒有鑿洞的能力、沒有鑿洞的工具，只有鉆洞的能力。”
關于企業理念問題，張維迎也指出：“在經歷了20年的發展之后，許多中國企業并未很好地完成理念的變化。在過去，做企業首先想到的是怎么能夠賺錢，而現在做企業不僅僅是賺錢的問題，而是干事業的問題。一個企業的持續成長，若沒有一個崇高的目標、崇高的理念去支配它，僅僅是什么賺錢就去做什么，這樣的企業從來就沒有可能持續生存下來的。在今天做企業的人中，可以總結出兩類人：一類人是賺錢為干事；另一類人是干事為賺錢。在過去，許多企業家是干事為賺錢，目標很明確，什么能賺錢就干什么事，所以他可以進行多元化經營，可以做貿易也可以做工業，就像游牧民族，哪兒有草就把羊群往哪兒趕，一個地方沒草了，就把羊群趕到另一個地方去，所以不論過了多少年，仍然是從頭做起，這樣的企業家做不成大企業。要成為真正有持續增長力的企業，就必須轉到賺錢為干事。”
張維迎的比喻生動地闡明了中國企業在過去20多年的發展過程中，由于受到短期利潤最大化思維的主導，導致了今天很多中國企業未能培育出自身的核心競爭力，并且在進一步發展的過程中無奈地受到核心競爭力的瓶頸制約，最終在國際與國內的市場競爭中難以把握主動。在他關于企業理念的論述中，我們也可以清晰地看到由于短期利潤最大化思維的主導，使得中國的企業家、經營者陷入短期逐利的惡性循環，仍未普遍建立起符合市場經濟長期發展的企業家精神，從而進一步導致無法培養出企業的核心競爭力。
2 企業家精神
每個社會的企業家精神都植根于該社會的文化之中，無形中滲透著這個社會的道德傳統、歷史傳統，乃至這個社會當時的主流精神信念。曾經備受矚目的大午集團董事長孫大午，在一次與記者的訪談中關于企業家精神與企業的社會責任的表述令人深思。
孫大午在采訪中說：“我認為，做企業和經商是兩個概念，經商就是贏利，而企業是生產經營＋創造＋開發的集合，企業本身是社會的，它是由一種企業精神的支持，在創造思想，創造物質與精神財富。現代社會中，先進的思想、文化都賦予了今天的企業，而企業家本身就應該是思想家、政治家，這是其必備的基本素質，不會憂國、憂民、為國、為民的企業家就不是一個真正的現代企業家，他只能算是一個商人。企業生產的產品走向市場后，它實際上已被賦予了企業的人品、文化。”
“大午集團自1992年起，就有了自己的經營指導思想，即：不以贏利為目的，而以發展為目標，以共同富裕為歸宿。‘不以贏利為目的’這句話，究竟該怎么理解？包括一些專家學者、政府官員都指出應將‘不’字去掉，而改成‘以贏利為目的’。但我不這么認為，打個比方，就像人要吃飯一樣，但吃飯不是目的，吃飯僅僅是為了要生存，為了有精力來干其他的事情。那么企業賺錢是為了要發展，是為了這個社會，而不是單純地為了贏利。大邱莊的‘只有向錢看，才能向前看’導致的失敗恰恰有力地證明了這一點，即企業絕對不能僅以贏利為目的，否則，企業是做不長的，包括我們河北當地的一些企業，經營超過十年的就很少。而我們大午集團走到今天已經有十九個年頭了。”
“商人捐款并不是企業家精神，而僅是一種善行。企業家精神就在于你能不能帶出一支對社會負責任的隊伍來。創造財富也要講究一個手段問題。在損害別人利益的基礎上積累自己的財富絕對不是企業家精神。”
在上述節選出來的三段論述中，孫大午首先闡述了他對企業內涵以及企業家必備素質的理解；然后重點揭示了大午集團的經營指導思想，并且與國內的普遍現狀進行了對比分析；最后他著重說明了他對企業家精神的詮釋。
從這三段論述中我們可以看出，大午集團對利潤最大化的追求是以永續經營的時間跨度為前提的，而不是以“最短時間”為前提的，因此其經營指導思想強調“不以贏利為目的，而以發展為目標”。依據前述的資金凈現值公式，一個以長期發展為目標的企業必然是希望凈現金流入的期數無窮大的。然而，為了實現這一點，就需要與之相匹配的企業家精神使企業家放眼長遠、統籌規劃、協調合作、鼓勵創新。對于中國目前的市場狀況，相匹配的企業家精神正是孫大午所指出的：“企業家精神就在于你能不能帶出一支對社會負責任的隊伍來。”“企業家本身就應該是思想家、政治家，這是其必備的基本素質，不會憂國、憂民、為國、為民的企業家就不是一個真正的現代企業家，他只能算是一個商人。”
不論從張維迎論述的角度，還是從這兩句話本身來看，這種對企業家精神的詮釋都是我國目前市場經濟發展狀況所最急需的企業家精神的內涵。張維迎認為中國的企業普遍只具有鉆洞的能力，不具有鑿洞的能力以及中國企業的理念需要從干事為賺錢轉向賺錢為干事。而如果一個具有企業家精神的領導者帶出了一支對社會負責任的隊伍，而且這支隊伍有思想、懂政治，并且是憂國、憂民、為國、為民的。那么，這個企業必然能夠在激烈的市場競爭中勤于思考、勇于拼搏，并且即使在處于競爭劣勢的情況下也能夠在市場縫隙中差異化出自身的經營特色，逐漸培養出自身的核心競爭力。此外，由于這樣的企業家及其團隊具有極強的社會責任感和社會發展意識，因此在經營理念上必然以賺錢為干事為主導思想，或者說以永久的時間跨度為前提來實現企業利潤最大化。大午集團在孫大午這種信念的帶領下歷經19年的艱苦創業，從1985年的1000只雞、50頭豬到1992年的15萬只雞和現代化的飼料生產廠，從1995年被評為全國最大500家私營企業第344位到2002年員工超過1500人，固定資產達到1.1億元以及在董事長、總經理、財務處長等20多位領導同時被扣押6個月的情況下大午集團仍然能夠艱難地挺過來，這一切都證明這種企業家精神使大午集團逐步培養出了鑿洞的能力，證明了從干事為賺錢轉向賺錢為干事的正確性。
從這兩句話本身來看，如果一個企業有一支對社會負責、有思想、懂政治、憂國憂民、為國為民的領導團隊，那么這個企業就會致力于樹立長期市場信用、培育高美譽度的品牌、持續地開發先進的生產技術、與各方面的利益相關者建立長期的合作關系。這種企業家精神在中國企業家中的普及程度將對我國信用體制和信用氛圍的構建具有重大的現實意義與奠基作用。
3 企業的社會責任
企業的社會責任實際上是企業家精神的推論。不同的企業家對于企業家精神都有不同的理解與實踐，因此不同企業所認同與實踐的社會責任也是不同的。孫大午所認同的社會責任首先體現在他對企業家精神的詮釋中：“企業家精神就在于你能不能帶出一支對社會負責任的隊伍來。”“一支對社會負責任的隊伍”的含義非常深刻而廣泛，而這種含義可以更進一步地從他對企業的理解中體現出來：“企業是生產經營＋創造＋開發的集合，企業本身是社會的，它是由一種企業精神的支持，在創造思想，創造物質與精神財富。現代社會中，先進的思想、文化都賦予了今天的企業。”“企業生產的產品走向市場后，它實際上已被賦予了企業的人品、文化。”從中可以看出，企業應所承擔的社會責任，不僅僅包括物質財富，也包括創造思想與精神財富，而且企業的產品在走向市場后被賦予了企業的人品和文化，這更表明企業的品牌建設、信用水平以及企業所宣揚的生活理念等無時不刻地在滲透性地影響社會發展中的方方面面。因此，不論不同企業家對于企業的社會責任的理解有多大的差異，都不應忽視在這些方面企業通過其產品和媒體等很多渠道對社會的影響，從而承擔起這種最基本的社會責任。具體說來，這些最基本的社會責任主要包括生活理念、教育理念、道德理念、民族理念、發展理念等，每一方面的理念中都有健康積極的方向與頹廢消極的方向。作為企業，不論在產品設計、生產包裝環節，還是廣告宣傳、市場銷售、售后服務環節，都應當將健康積極的內涵融入其中，而避免將頹廢消極的內容滲透其中。
4 中國需要與永續經營相匹配的企業家精神
綜合來看，短期利潤最大化思維導致了干事為賺錢的經營理念，并進一步導致盲目多元化以及不能專注于塑造企業的核心競爭力，同時也使企業傾向于逃避信用機制的約束，逃避基本的社會責任；相反地，長期利潤最大化的思維孕育出賺錢為干事的經營理念，并進一步使企業主動尋找優勢基礎以培養獨特的核心競爭力，同時也使企業努力構建市場信用與社會信用，主動承擔基本的社會責任及其所理解的其他方面的社會責任。中國社會的發展需要以長期利潤最大化為基礎的經營思想，只有這樣才能將個人的發展、企業的發展與社會的發展高度統一，實現全社會健康向上的可持續發展。
參考文獻
[1] 張維迎．從制度環境看中國企業成長的極限[J]．企業管理，2004，（12）．
關鍵詞：企業會計；政策選擇
一、會計政策選擇的必然性
企業會計政策選擇是指在有關法規和會計準則范圍內，根據本企業的生產經營目標和特點，對可供選用的會計原則、方法、程序進行分析、比較，進而擬訂會計政策的過程。
1.經濟業務和事項的不確定性和復雜性是產生會計政策選擇的根源
現實的經濟環境是較為復雜的，會計事項在不斷地發生著變化，甚至存在于其中的一些因素需要在將來才能夠得到證實，這樣的話，就要對其做出相應的判斷。隨著現代企業制度的形成與發展，企業的經營自不斷擴大，經營范圍、業務種類趨向多樣化，使企業與各方的經濟關系日益復雜。這不僅拓寬了會計活動的范圍，而且充實了會計業務的內容，也決定了企業必須在準則、制度允許的范圍內，尋求和選擇有利于具體反映企業會計實踐，全面滿足會計工作要求，且能正確處理企業與各方面經濟關系的會計政策。
2.企業完成特定發展目標和貫徹經營思想對會計政策選擇提出了要求
在會計規范中，會存在多種多樣的會計主體，所以，要進行深入地概括、穩定，只有這樣，在會計工作中，準則才能發揮應有的作用。會計政策更多的是從實際情況著手，在準則允許的范圍內，為了能夠將既定目的進行實現，然后進行選擇，所以它具備著一定的完整性和靈活性，但是伴隨著不斷發生變化的實際情況，也隨之發生著變化。在每個企業中都會制定自身的發展目標，就算是在同一個企業中，處在不同的發展階段也會制定不同的目標。伴隨著不斷變化的經濟環境，在一個企業中通常會在企業不同階段選擇不同的經營戰略，有的時候會比較有穩定性，有的時候會得到很快速的發展。想要體現管理人員經營思想，實現企業經營目標，不僅要采取不同的經營戰略和措施，而且還要借助會計政策的選擇。
二、會計政策選擇應遵循的原則
當前，在我國企業的會計政策選擇中還是存在一些問題，例如，在進行會計政策選擇的過程中規范性不強，在政策選擇的效果上，沒能夠符合整體優化的目的等。究其原因，其中有會計規范建設還不夠完善、外部約束機制還不夠健全等企業外部原因，也有會計政策選擇目標趨向不當、職業判斷能力有待提高等企業內部原因。對于會計政策的選擇，事實上就是一個不斷持續的過程，它在企業整個經營活動中起著決定性的作用。但是，企業會計政策選擇的過程會存在很大的復雜性，涉及很多因素和各個方面的利益，所以，要能夠全方面的照顧到，在進行的時候也需要具有一定的謹慎性。為此，企業應在符合會計準則要求的基礎上，遵循以下原則進行會計政策的選擇：
1.利益的共享性
實物資產的集合已經不再能夠滿足現代企業的發展，在它其中已經開始向法律的方向發展，在這種基礎上，在企業財富創造活動中它會使做出特殊投資的主體間的相互關系有一定的保障，政府、現有的股東、潛在的股東、債權人、供應商、顧客等都是其中包含的內容。而這些利益相關方和企業之間都存在著各自獨立的利益，并且這些利益是完全不相同的，特別是在政府和企業利益相關性上顯得更低一些。政府為了能夠使各相關方的利益得到平衡，而且還能夠按照相關的準則和制度進行活動，從而制定后的執行成本就會得到降低，所以，政府對于準則中一些經濟業務事項的會計處理限定就會放松一些，這樣的話，會計處理方法就會有更多的選擇性。企業在進行會計政策選擇的時候，對于各方面利益關系人的利益都應該進行重點考慮，而不是只站在管理局利益的角度上去看問題。企業會計政策選擇的目標最主要的方向就是與眾多利益相關方所組成的利益集團的需要有一定的滿足。
2.適應性
會計政策想要將自身的作用進行充分地發揮，都是需要依靠適應性來實現的。一個會計政策具有特殊性，只能夠存在于適當的環境中，選擇適當的方式，這樣的話，其中所產生的會計信息的相關性就會更加明顯。企業要將自身的環境作為依據，找到與公司發展相匹配的會計政策。企業在進行會計政策選擇的時候，首先一定要將企業規模和生產經營特點的需要作為依據。企業的規模、類型、生產經營特點存在不同，會計政策選擇也應該是不同的。企業各方面特點是通過企業發展目標才能夠得以體現的，制定會計政策選擇也要與之相適應。公司的發展目標應該明確，這不僅使企業經營活動的開展更具有合理性，而且在選擇會計政策的時候，也要在它的基礎上進行。就像在謀求長足發展和準備經營的不同情況下，會計政策的選擇也會出現很大的不一樣。企業就應該將自身所處的環境和情況作為依據，在不會違反國家法律法規的條件下，選擇出對企業各利益關系者都會有幫助的會計政策，并且還要針對不同時期出現變化的環境，對會計政策進行適當的調整。
3.公允性
需要將會計信息對外報告就要通過財務會計系統進行，在它之間所提供出來的信息應該具有真實性并且為大家所能接受的。企業的各利益關系方通常情況下在企業的經營管理中是能夠直接參與的，但是需要企業將相關的信息提供出來，據此對財務狀況和經營成果進行分析和研究，找出相應的決策。在這樣的情況下，會計信息一定要公開被大家所接受就顯得尤為重要。在大量的會計處理程序中，會計準則可以提供很多可選擇的方法，例如，先進先出、加權平均、個別計價等都可以在發出存貨的實際成本中得到很好的運用。在特殊的情況下，應該只有一種方法是大家最愿意接受的，剩下的方法通常都是不被大家所接受的或者相比之下會差一些。若是會計主體因為不合適的會計政策選擇，會計信息就會出現不能被大家所接受的一面，所以，對會計信息使用者造成誤導或者損失，這個責任都應該由企業管理當局進行承擔。所以，企業在對會計政策進行選擇的問題上，所提出的立場和觀點都應該是被大家所能接受的。
參考文獻：
1、銷售任務完成情況
1)、第2季度轎車部共銷售282臺，我個人銷售115臺，其中賽豹19臺，路寶15臺，賽馬21臺，占轎車部總數的18%。
2)、結合總辦銷售工作安排，每位員工輪流到飛值班，在那邊我一共接待113個有效客戶，其中成交的有6個。有力的給競爭對手一個重要打擊。
2、銷售工作總結、分析
1）入職感言。在銷售崗位上，首先我要提到兩個人一個是總辦林總監和銷售部王經理，我要非常感謝他們倆人在工作上對我的幫助。我在接觸汽車銷售時，對汽車知識和銷售知識非常缺乏，我的工作可以說是很難入手的。前兩個月，我都是在王總監和莫經理的帶領下進行客戶談判、分析客戶情況的、所以在銷售中遇到難談下來的客戶或對比車型優勢對比的時候我總想到他們。正因為有了他們在銷售技巧、談判工作中的幫助，還有前期這些經驗做鋪墊，所以八月份我才能順利的在崗位中獨立開展工作，整個學習的過程，可以說完全是兩個領導言傳身教的結果。
2）職業心態的調整
銷售員的一天應該從清晨睜開第一眼開始，每天早上我都會從自己定的歡快激進的鬧鈴聲中醒來，然后以精神充沛、快樂的心態迎接一天的工作。如果我沒有別人經驗多，那么我和別人比誠信；如果我沒有別人單子多，那么我和別人比服務。
3）重點客戶的開展。我在這里想說一下：我們要把B類的客戶當成A類來接待，就這樣我們才比其他人多一個A類，多一個A類就多一個機會。拜訪，對客戶做到每周至少三次的拜訪。我認為攻客戶和制定目標是一樣的，首先要集中精力去做一個客戶，只有這樣才能有收效，等重點客戶認可了，我再將精力轉移到第二重點客戶上。
4）自己工作中的不足：
在銷售工作中也有急于成交的表現，不但影響了自己銷售業務的開展，也打擊了自己的自信心。我想在以后的工作中會摒棄這些不良的做法，并積極學習、請教老銷售員業務知識，盡快提高自己的銷售技能。
二、第三季度的工作開展
公司在發展過程中，我認為要成為一名合格的銷售員，首先要調整自己的理念，和公司統一思想、統一目標，明確公司的發展方向，才能充分溶入到公司的發展當中，才能更加有條不紊的開展工作。
首先，從理念上：我應該和公司保持一致的經營思想、經營理念，與公司高層統一目標和認識，協助公司促進企業文化方面的建設。
第二，業務上：了解客戶的資料務、興趣愛好、家庭情況等，挖掘客戶需求，投其所好，搞好客戶關系，隨時掌握信息，a力爭第4季度要比3季度翻一翻。
1.買方市場特點分析
90年代以來，中國經濟在整體上已經發生了實質性變化。中國經濟進入平穩增加時期，越來越多的產品特別是工業制成品變得供過于求，大量的生產能力過剩。大多數行業從賣方市場轉變為買方市場。1997年下半年，根據對全國600余種主要商品供求情況的調查，供不應求的商品僅占1.6％；供求基本平衡的商品占66.6％；供過于求的商品占31.8％。（注：《經濟日報》，1988年2月25日第1版。）說明中國經濟整體上已經不再是短缺經濟。今天的中國，購買者有錢可以買到任何產品和服務，貨幣恢復了其“一般等價物”的本性。按照計劃指標或行政配額分配的產品占社會總產出的比重很低（10％以下）。這些根本性變化標志著短缺經濟時代的基本結束。
我國的買方市場與西方高度發達的成熟市場相對比有所不同，并沒有出現生產的相對過剩。買方市場主要是相對于短缺經濟而言，并且主要是由于目前社會生產與社會需求之間積累起來嚴重的結構性矛盾造成的。問題的癥結在于，目前我國需求結構已經發生了很大的變化，而供給結構基本上沒有改變，這就出現了供給結構與需求結構的錯位，供給結構方面工業發展缺乏新的增長點，現有的生產能力又沒有繼續擴張的市場空間，于是出現了產品賣不出去的現象。同時面臨國外企業產品對我國市場的沖擊，造成國內企業競爭力加劇。但是，值得強調的是，由于處于經濟轉軌時期，因而對企業來講買方市場條件下存在的機會也很多，應該說風險與機遇是并存的。
2.企業面臨的挑戰
買方市場條件下，企業面臨的環境更為復雜，更富有挑戰性。首先，企業面臨更為激烈的市場競爭。在買方市場的供求態勢下，市場競爭越來越激烈，特別是非國有企業生產規模和經濟實力的日益增強，世界最大500強中已有300多家進入中國市場，使國有企業同非國有企業之間，以及中外企業之間的市場競爭趨于白熱化。這時，習慣于原來賣方市場下的企業行為已經很不適應市場環境的改變。國有企業面臨的最大困難是競爭力不強的問題。
其次，企業平均利潤水平下降，增長速度放慢。在激烈的市場競爭中，企業常采用降價策略。近幾年來我國從生產企業到商業企業刮起的降價風，出現形形的價格戰，企業平均利潤不斷降低，甚至出現了生產銷售增長與盈利水平下降的反向運動。其結果必然造成企業的發展后勁乏力，虧損繼續擴大。韓國企業過分擴張，負債經營教訓是深刻的，我們的企業必須引以為戒。
第三，企業競爭領域和手段發生徹底變化。不僅一般競爭性行業的市場競爭加劇，甚至一些在傳統上一直壟斷經營的產業（例如通信業），其進入壁壘也被打破。即使是一些壟斷性行業（例如鐵路運輸），也開始感受到相關行業（公路與航空運輸）的競爭壓力。競爭領域從生產密集型向資本、技術密集型過渡，不少企業向國家壟斷性行業沖擊，出現了全面競爭的新格局。競爭手段也發生了根本變化，不僅用價格戰、回扣、仿制等方式，而且開始依靠資本實力、品牌、專利技術等優勢來占領市場。有些屬合法競爭，有些屬惡性競爭，但最終只能是有真正實力的企業贏得勝利。
第四，消費者需求成為市場的中心。企業要在激烈的市場競爭中生存與發展，不僅要研究消費者的現實需求，更要研究消費者的潛在需求。消費者在市場經濟中逐漸成熟起來，已經成為左右市場的主導力量。企業為獲利而采取的一些對消費者不利的行為，如操縱消費者、夸耀性和欺騙性廣告、售后服務差、環境污染等，將引起消費者的不滿和抵制，從而對企業提出更高的要求。
第五，產品結構、產業結構逐步升級。在供求結構性矛盾下，生產傳統的、市場日趨飽和的工業制成品的企業困難重重，日益受到來自國內外生產“創造需求”性的產品和高技術含量的產品的挑戰。迫使企業改變傳統的經營行為和經營思想，從而重視戰略研究、研究與開發、品牌效應、市場營銷和消費者的要求，同時在企業組織制度方面進行調整，優化企業組織結構，優化產業結構，培育新的經濟增長點。使企業增長方式從注視數量轉向質量的提高，從粗放型增長轉向集約式增長，把滿足市場多樣化的需求，作為最核心最首要的問題。這樣也帶動了整個國民經濟的結構調整，促使經濟增長質量和效益的提高。
第六，企業間重組，進行組織結構調整成為一大特點。在市場競爭中，一些企業成長、壯大，成為實力強大的優勝者，并且有可能進一步超常發展；而競爭力不強的企業都日子越來越難過，陷入困境。因此，企業間的兼并、收購、重組、破產，成為近年來的一個引人矚目的現象。據不完全統計，1997年全國涉及兼并、破產的企業有2980家，其中，大中型企業占70％，涉及資產總額達4155億元。總之，市場競爭的加劇，是90年代以來中國產業組織和市場結構變化的顯著特點之一。
可以說，買方市場條件下的競爭，包括國際競爭，已成為所有企業無法回避的現實。買方市場下企業如何獲得競爭優勢，企業的行為方式如何選擇，本文認為企業除堅持傳統上強調的生產、經營、管理、籌資等方面外，還應該從發展戰略、結構調整、技術創新、制度創新等方面進行考慮，重新調整行為方式和經營理念，樹立一個全新的企業形象。
二、買方市場下的企業行為特點
1.發展戰略的制定選擇至關重要
發展戰略的選擇至關重要，它是每一個企業的方向性和根本性的問題，關系著企業的興衰。企業必須從根本上改變過去短缺經濟條件下那種粗放型的成長方式，經常是重大投資決策帶有很大的隨意性和非理性，對整個企業發展戰略及實施的可行性往往缺乏科學的論證。許多企業的發跡是瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一些企業家的一種思維定式，在決策時帶有極強的賭搏性，粗放經營的特點明顯。最為典型的案例是巨人集團。如果說前一階段企業發展對戰略問題及其選擇還處于認識不足或非理性階段的話，那么隨著勞動密集型產業在國內市場趨于飽合，企業在決策過程中要更加理性、科學、謹慎，撞大運的時代一去不復返了，否則只能導致投資的失敗。
發展戰略大致包括市場和競爭對手的研究、發展領域和方向的選擇、專業化和多元化的確定、產品結構和企業組織結構的調整、資本的籌措與投入等許多方面。制定發展戰略時要考慮所在行業的特點，行業演化應作為某種投資機會增加或減少某個行業的基本吸引力，它要求企業根據所在行業的發展階段如導入階段、增長階段、成熟階段及衰退階段進行戰略調整。買方市場條件下企業多處于成熟階段和衰退階段，處于不同發展階段應有不同的戰略選擇。在同一行業同一發展階段，要考慮本企業所處的位置，不同的企業排序在競爭戰略上應該是有所不同的，大企業與中小企業在經營戰略上也應有所區別的。另外決策過程中的多種信息渠道、民主的程序、科學的決策方法在制定發展戰略時是不可忽略的。總之企業發展戰略是帶有全局性、長遠性和根本性的問題，制定發展戰略目的不是為了爭投資、爭項目，而在于爭奪市場；發展戰略的確立基礎不是少數人的主觀臆斷，而在于對市場、對宏觀形勢和對自身能力的分析和把握；發展戰略的實施不僅有賴管理者的執行，而且在于有相應的管理功能和體系的推進。
2.結構調整勢在必行
買方條件下有利于企業調整產品結構，帶動國家整體產業升級。目前，經濟結構不合理 已成為制約我國經濟進一步發展的主要障礙。長期以來，我國經濟結構總是以粗放型擴張為特征，“大而全”、“小而全”和低水平重復建設問題嚴重。結構調整不僅針對整個國民經濟而言，每一產業及所在的企業都有一個產業結構高級化、適應現代其他產業配套互補發展的任務。
值得強調的是中國現在的發展階段必須堅持以實業為基礎。由于目前投資實業回報率太低，許多以工業為基礎的企業過分強調多元化發展戰略，而多元化中又主要強調金融、貿易這些非生產性領域，而對如何在本行業調整結構，使產品升級換代考慮不足。中國要實現兩個轉變，走現代化的道路，必須堅持以工業為基礎進行本行業的結構調整，實現產業升級，這樣發展起來的企業的競爭力才具有實實在在的內容。
3.技術創新刻不容緩
我國國有企業中三分之二的企業處于或明或暗的虧損狀態，其中一個很關鍵的原因是企業缺乏技術創新能力。
縱觀世界經濟舞臺，高新技術產業化后良好的商業前景使高新技術領域日益成為國外跨國公司競相爭奪的重點，企業要保持優勢，關鍵要擁有先進的技術和工藝。世界著名企業幾乎都在搶占新技術、新產品的制高點。美國電話電報公司100多年來所以能在競爭中始終保持優勢，其根本原因就在于它始終具有領先于時代的新技術。在它揚名世界的貝爾試驗室里聚集了5萬名科學家，他們為公司創新了無數個世界第一，使公司在電信業稱霸于世。世界幾乎所有名牌企業都有自己的研究開發機構，從而使自己擁有先進技術和拳頭產品。韓國的金融危機也使人們加深了對技術創新重要性的認識。韓國雖然有位于世界500強前列的大企業，但由于企業快速擴張是通過高投入，利用比較優勢而來的，雖然也形成了一些高科技產品，但大都依賴外國資本和技術，而缺少自己的領先技術，因而難以取得優勢地位，企業難以取得滿意的投資回報率，還使本國銀行體系承受不起，終為金融風暴的發生和惡化提供了條件。
我國盡管國家每年都投入巨資進行國有企業的技術改造和更新，但由于是國家投資，企業沒有壓力，沒有風險，缺乏責任感，往往追求形式和表面的東西，忽視科學技術應用的本質內容和實現效果。對技術成果的評價不是看其帶來的經濟效益，而注重投入資金的多少，并且只重視硬件的引進，不注重對軟件的研究和吸收，不注重先進技術的自我開發，不注重人才。目前盡管各地都以發展高新技術為目標，但主要問題是口號響，步子慢，引進多，自我開發不足，沒有通過引進-消化-吸收-創新這一過程，達到形成自我開發能力的階段。特別是國內一些家電等行業的大企業，熱衷于通過收購兼并以擴大市場份額，而沒有把立足點轉到技術創新上來。在當今世界經濟一體化的背景下，競爭手段已從低價傾銷轉向以技術創新為主的包括開發能力競爭、品牌競爭、服務競爭等綜合實力的競爭上，我國企業不在技術和產品創新上下功夫，依然擋不住國外產品的沖擊。企業是技術進步的主體，是促使科技成果轉化為生產力的關鍵。提高工業企業的研究開發能力，國家應給予經濟政策上的支持，但更重要的是企業自身應為此做出努力，強化企業在技術開發過程中的主體地位。我國企業應當重視引進培養高素質的科技人才，奠定技術創新的基礎；并通過建立集團技術中心等研究機構，強化技術創新主體，開發新產品、新技術和新工藝，為未來發展儲備技術，增強集團的開發后勁；另外還應堅持從每年的銷售收入中提取2—3％的比例作為研究開發基金，在生產周期上要形成生產一代，開發一代，預研一代的梯隊型格局，這樣才能使集團的競爭力有堅實的后盾。實踐證明，技術創新不僅是企業扭虧為盈的第一推動力，也是國有資產不斷增值的第一推動力。
4.銷售網絡建設必須加以重視
在市場經濟中，市場營銷戰略成功與否決定著企業的成敗。我國傳統的國有企業只注重生產，而對推銷自己的產品重視不夠，經驗不足，對于創造市場需求更是非常陌生。許多國有企業陷入困境的主要原因并不在于其產品質量差，技術設備落后，而在于市場營銷能力薄弱，營銷體制不能適應市場經濟激烈競爭的局面。目前我國成功經營的企業已經放棄了單純產品推銷的作法，而是確立以銷定產的全方位市場營銷。主要包括：高度重視品牌的作用；把技術骨干和優秀人才配置到營銷環節；建立高效營銷隊伍、營銷體制和網絡；根據市場競爭態勢、競爭對手和自身條件，選擇不同的營銷策略，包括產品定價策略、低成本進入策略、市場細分化和差別化策略等，增加市場適應和開拓能力，樹立更好的企業形象。
我國三九集團重視技術創新和營銷、品牌的作用，創立十多年來取得了迅速發展。企業總裁趙新先認為，生產環節由于實現了現代化，用人較少，企業經營的關鍵是強化研究與開發，強化營銷體系。這樣就形成了兩頭大、中間小的“啞鈴”式經營模式。三九集團的發展充分說明了這種“啞鈴”模式是成功的選擇。三九的銷售網絡，是一個充分適應了中國醫藥市場經營過程中每個要素和環節要求的完整的銷售網絡，具備一般的國家醫藥專營機構無法比擬的優勢。它是國內經營規模最大的銷售網絡，它的分支機構遍及國內醫藥市場的每個角落。通過自己的分支機構、控股公司和分銷商構成了覆蓋全國的銷售網絡。以三九醫藥貿易公司為主體的、遍布全國的銷售網絡的作法，極大地增強了企業的市場競爭力，擴大了三九產品的市場占有率，值得我國許多企業仿效。
5.組織結構調整和制度創新成為必然
買方市場的出現，國外跨國企業的沖擊，僅靠企業自身的技術、人才、市場、生產等力量是不夠的，要求對現有企業組織結構和體制進行重大調整。我國由于受傳統體制條塊分割的影響，單個企業的生產規模與經營規模普遍偏小，長期不能形成規模實力，導致規模不經濟。解決的辦法只能通過企業內部擴張或外部擴張來壯大實力，其中通過外部擴張即企業通過合并與收買能快速實現戰略調整，實現組織結構優化，提高企業的競爭能力和發展速度。并且通常認為買方條件下存量調整比增量投入更能合理進行資源配置，且成本較低。企業的合并與收買是市場經濟發展到一定程度時必然產生的，歐美國家已有100多年合并與收買的歷史。近年來我國企業之間的購并也正在形成，集團化成為一種趨勢，只有這樣才能改變目前我國產業集中度低、行業分布分散、平均規模小、競爭力不強的局面。培育企業集團，以經過公司化改造、產權明晰、公司治理制度比較健全的企業集團為龍頭，以資本聯結紐帶為基礎，對行業內的其他國有企業實行購并。在購并后一方面進行組織管理體制改造，形成責任明確的母子公司體制，另一方面對整個企業集團進行資產重組，淘汰過時的設備，關閉無效的工廠，充實和加強有效的企業，大力進行技術改造，使之具備規模經濟優勢，這是現有形勢下的必然選擇。
企業在組織規模調整過程中應當注意三個方面的問題：一是兼并與重組必須與制度建設相結合。二是兼并不僅是為了把規模作大，更重要的是要使企業變得更強。企業進行結構調整的目標在于提高競爭力，而不應陷入規模擴張的誤區。若隨著規模擴大，出現生產能力閑置，產品積壓滯銷，利潤率下降，則是規模不經濟。三是處理好主業與多元化發展的關系。
6.企業間戰略聯盟、合資合作等方式應當引起重視
所謂戰略聯盟，是指兩個或兩個以上具有互補資源優勢的企業，從自身目標出發，通過各種協議或契約而結成的風險共擔、利益共享的松散型的聯合體。目前，戰略聯盟在歐美企業界大量涌現。1990年以來，美國國內與跨國性質的戰略聯盟每年均以25％的速度快速增長。締結國際戰略聯盟也成為跨國公司增強國際競爭力的重要手段。據統計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式結成戰略聯盟的高達90％，合作范圍包括從科研、開發到生產、銷售和服務全過程。作為中國企業，也要了解國外企業組織創新的這一新動向，可考慮采取這一方式，有利于避免目前企業之間的過度競爭，減少企業為應付對手而付出的高昂的費用。另外，我國企業實力在資金、技術、管理水平、營銷能力等方面較弱，資本市場不發達，企業產權不明晰，加上部門分割、地區分割和所有制分割、企業間的資本重組障礙還比較大，因此，組建國內戰略聯盟對于提高中國企業群體競爭力很重要，而且易于操作，面臨國外企業的沖擊，更具有現實意義。因而，應樹立起戰略聯盟觀念，盡快調整經營戰略，以迎接市場競爭的挑戰。
7.企業家在企業行為合理化中的作用更為重要
企業家理論認為，企業成功與否不僅取決于企業提供的產品和服務，而且更多地取決于組織和領導生產經營的企業家能力及其發揮程度。國家作為所有者對國有企業的關心更多地體現在選派一批稱職的優秀人才去經營企業，由他們自主決策，而不是替他們決策。企業的自主權空前膨脹，經營者將擁有空前大的權利和決策空間，有利于有經營才能的人才脫穎而出。因而目前要作的工作：
一方面是承認和尊重企業家的人力資本價值建立有效的激勵機制，鼓勵企業家先富起來。企業家無法成批量生產，因此，這種人才更為稀缺，其人力資本價值更高。對于成功的企業家要從政策上、制度上、輿論上給予肯定。特別是強調物質獎勵。我們往往贊成重獎科技人員，但對經營者還做不到這一點。目前即使是業績良好的國有企業集團，其總裁收入與一般職工的差距也不過3倍左右。應當清醒地認識到企業經營要求企業家有豐富的市場經濟知識，能夠正確分析、判斷國內外宏觀經濟形勢和市場發展趨勢，有統攬和駕馭全局的能力，決策能力強，敢于負責。“千軍易得，一將難求”，企業家才是企業中最具創造性、最能創造效益的人。必須把企業家報酬與一般職工、乃至高層經理人員拉開距離，鼓勵企業家先富起來。如何建立長久有效的經營者激勵機制呢？美國較普遍的作法是在高額年薪之外給予公司認股期權和限制性股票，當公司的預定戰略目標實現，或者股東權益升高時，年薪和認股期權便得以兌現，有些限制性的股票要在經營者退休以后才予以兌現。目前我國深圳和上海一些企業試行經營者持業績股的做法也值得肯定。
另一方面建立有效的權力制衡機制，使企業家健康成長。如果沒有恰當的權力制衡，必然權力過度膨脹，導致腐敗的產生，就無法保障股東和利益相關者的利益。國有企業內部人控制現象比較突出，于志安事件是一個典型案例。要解決這類問題，僅靠經營者加強道德修養是不夠的，必須改變目前企業發展過分依賴個人、因一人而興衰的局面，高度重視企業的制度建設和機制轉換。因此，在向企業家提供自主決策的空間、建立激勵機制的同時，要完善企業的治理機制，建立科學的決策體制，透明的財務體制，堵住資產流失的漏洞。根據國際經驗和我們改革前后國有企業、國有股為主的股份制企業的運作經驗，這方面可采取以下措施：一是變國有獨資為股權多元化，培育多個利益主體，共同監督和制約經營者。二是完善董事會、監事會制度，明確外派董事的比例、權責，并建立董事會的輔設機構，如審計委員會、報酬與提名委員會等，使董事會權利、職責落到實處。三是完善信息披露制度，實行重大活動隨時披露，企業業績定期披露制度，同時規范中介機構，特別是會計師事務所的行為，對違反規定、合謀欺騙者，嚴格執法。
我們認為，要形成一批世界級的企業，就要有一批世界級的企業家。目前我國迫切需要建立一支穩定的職業企業家隊伍。這方面最重要的工作是堅持“三個有利于”標準，打破“官本位”，建立“企業家本位”，形成全社會尊重企業家、大量人才競作企業家的氛圍。
8.利用市場細分原則或集中一點戰略，開辟新的經濟增長點
采用集中一點戰略的企業，選擇一個產業里的一個部分或一些細分市場，使其戰略適合于為這部分市場服務而不顧及其它。企業通過完善適合其目標市場的戰略，謀求在它并不擁有全面競爭優勢的目標市場上取得競爭優勢。企業通過對整個市場進行細致的劃分，選擇能夠有效地發揮本公司長處的市場環節，在有限的范圍內達到領先的目標。在這特定的環節上進行重點投資，是取得成功的關鍵。細致地劃分市場，不只是以產品來劃分，還可以根據顧客、服務水平、銷售信用、廠址、制造程序、流通渠道和技術狀況來劃分。如果走在變化的前面，發現能夠有效地利用本公司長處的市場環節，就容易率先開發出有特色的產品。（注：《經營戰略》，中國國際廣播出版社1997年版）
但是在實際上，我國許多企業由于選擇目標雷同，因而使用力量上較為分散，達不到預期效果。買方市場確立、國外市場競爭加劇的今天，要通過市場細分、產業細分，在市場上尋找新的經濟增長點。在成熟產業尋找新的經濟增長點的一個重要方式是將產業細分，就是說，根據產品的結構、功能等加以詳細地區分，并通過產業的細分，將市場也加以細分，從而可能在整體上屬于成熟的產業中，尋找新的經濟增長點。如著名的鄉鎮企業萬向集團把重點放在為汽車生產配件“萬向節”上，在這個產品上不斷提高技術含量，加強服務，使其產品在國內外市場上都有很高的知名度。我國計算機行業的企業總體實力上與西方企業相差甚遠，但其中不乏一些利用自身優勢取得成功的佼佼者，如聯想集團等。許多國際著名的跨國公司，更是注重利用細分原則保持競爭優勢，如著名的美國通用電氣公司，其中的一項主營業務是制造飛機發動機。總之，企業要善于貼近市場，挖掘市場，了解“上帝”-消費者的新需求，學會細分市場，瞄準某個區域、某一消費層次的不同消費需求，集中一點，搶占市場制高點，以產品科技含量高、產品質量優為突破口，培養新的經濟增長點。
9.經營思想上，西方轉向注重“權利調整和社會責任”的新趨向值得借鑒
