時間：2023-06-06 09:00:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司未來的發展和規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
自從中國開始了改革開放，隨著外商的涌入，中國的招商引資政策也經歷了幾次變化。由于中國復雜的經濟結構和不一的經濟發展水平，中國的引資政策在幾個層面上交錯存在。
第一代引資政策主要是靠優惠政策吸引外資。這種方式曾經長期主導著中國的引資經濟。即使當第二代、第三代引資政策出現時，一些地區也同時把優惠政策作為爭奪的主要手段，因為它簡單、易操作。
第二代引資政策是“筑巢引風”，主要是打造良好的投資硬環境為主，大量的開發區便是這一時期的產物。
第三代引資政策以培養外資的根植性為主，使外資與當地的經濟融為一體，形成穩定的產業鏈條。這種特點在經濟較發達地區比較突出，如長三角、江浙一帶，以及天津等地。而且這種經驗也開始得到廣泛的借鑒。
淄博高新區在與其他地區招商局爭奪韓國上市公司Amotech株式會社的項目入區時，便使用了這種方式。當Amotech株式會社決定在中國投資后，社長考察了多個城市，條件都非常優惠。在“拉鋸戰”中各招商局展開渾身解數，并事先下盡苦功。當淄博高新區得知Amotech在中國的戰略計劃將是本地化后，他們就提前找為該公司找好了下游產品配件的30多個廠家，以供Amotech參考。這種幫助外商提前完成產業鏈的方式得到了Amotech的贊賞。最終，經過6輪談判，Amotech確定在淄博高新區投資設廠。
第四代引資政策正在逐漸的萌芽和培育中。這一代引資政策與區域、城市的發展規劃相吻合，以中國幾大都市圈龍頭城市為帶動，形成跨國公司產業鏈的遞次蔓延。中國未來的引資方向將是擁有著核心技術和先進的管理經驗的大型跨國公司，而這些跨國公司一旦到某地投資建廠，會帶動眾多關聯企業追隨著而來。這時都市圈的區域協調作用將變得非常重要。
有專家對《中國經濟周刊》說，在科學發展觀和新的政績觀之下，中國地方政府發展經濟、吸引外資的方式必然會發生相應的轉變。未來的招商引資會減少盲目性，增強針對性，更好地還原利用外資的本質――提升本地區產業水平，帶動地方經濟發展。利用外資優化本地區產業結構，使地區發展更好地與區域經濟發展協調起來。
這位專家認為，未來的投資者所面對的中國投資環境，將是建立在規范化、法制化基礎上的投資環境，注意尋找自身與投資地區產業規劃的一致性與協同性，將是投資者最佳的選擇。
浙江大學區域與城市經濟研究中心主任陳建軍對《中國經濟周刊》說，中國不缺乏資金，中國缺乏的是企業家資源。所以引進外資不如引進國外優秀的管理者。就像日本的日產模式，在日產面臨困境的時候，通過引進國際高管才逐步走出困境。
國際級CEO是在與市場經濟大風大浪的搏斗中顯露出來的，沒有他們的卓越與成功，就不可能產生優秀強勢的企業。中國大企業在國際化進程中，應深刻領會政府提出的“堅持以人為本，樹立全面、協調，可持續的科學發展觀”的深刻內涵，順應世界企業人才理念發展趨勢，適時引進國際級CEO。
增長方式轉變引起高度關注
國泰君安研究所認為，“十一五”規劃將是一個全面貫徹落實科學發展觀，下力氣轉變經濟增長方式的規劃。從首次用人均GDP目標代替總量目標、高度強調自主創新能力以及形成資源節約的增長方式等，可以看出新一屆中央政府對未來幾年轉變經濟增長方式、創新發展模式的態度和決心。
申銀萬國研究所則認為，“十一五”時期是中國人均GDP突破1000美元、經濟發展中的矛盾開始集中體現的時期，也是中國實施現代化三步走戰略第三步的重要時期。“十一五”規劃將對未來五年的中國經濟發展產生重要的影響，也將為未來證券市場帶來新的主題性投資契機，這值得高度關注。
產業發展醞釀新動向
“十一五”期間，中國的產業政策導向也將出現一些引人矚目的變化和新的動向。
國泰君安研究所認為，農業傾斜政策、新能源和資源綜合利用鼓勵政策、自主創新和裝備工業扶持政策、汽車產業消費政策，是新時期產業政策中最令人矚目的新動向。相關產業領域內，一些過去被認為是題材、概念或規劃性的東西，將很可能轉向更具實質意義的操作階段(例如減稅)。一批新的主導產業群將逐步形成。
銀河證券研究所認為，“十一五”期間消費增長速度將在現有基礎上明顯提高，社會消費品零售額年均增長率將達到13%至15%，與居民消費相關的產業將獲得高速發展機會。未來五年，住房、汽車、教育和旅游將是我國居民消費支出的重點。居民消費觀念的更新和消費結構的迅速升級，也將推動旅游、高檔和高技術消費品以及信息和國際文化消費迅速增長。
投資主題出現新亮點
那么“十一五”期間，什么樣的板塊蘊涵投資機會呢?
申銀萬國研究所認為，消費類公司、農資類公司、現代服務業和先進制造業、東北以及中部地區公司、房地產開發和建筑建材業、生產節能設備公司、環保類公司等七個板塊將明顯受益。
關鍵詞：財務報表 分類列報 討論分析
一、前言
目前，我國企業財務報表分類列報方面仍存在著一些問題，例如報表間標準的不統一、結構得不一致，這都在一定程度上影響了企業管理者對企業財務信息的詳細了解，不利于企業管理者對財務的具體規劃，進而在一定程度上對企業未來的發展造成了負面的影響。因此，加快財務報表分類列表的改進，進一步增進財務報表間的聯系及對財務報表信息進行具體劃分，這不僅有助于企業管理者對企業財務的評估，同時，對企業未來的發展發揮著重要的作用。
二、目前企業財務報表分類列表的情況
財務是企業存在及發展的根本保障。財務報表是企業管理者了解企業財務狀況的主要途徑，財務信息在一定程度上決定了企業未來發展的方向，準確的財務報表在有助于企業管理者對企業未來的規劃及發展。資產負債表、利潤表、及現金流量表是現在我國企業財務報表的主要表現形式。這種財務報表表現形式就目前的企業財務報表的狀況而言，這三大報表并未能完全滿足財務報表對主體的要求。依實際情況來看，資產負債表，利潤表在進行表內項目分類列表時，都會以一種遞進式的關系為基礎，例如“會計目標D會計要素D報表項目”這種遞進模式，與財務會計形成正確的研究導向具有密切的關系。準確可靠的財務報表對企業未來的規劃和發展具有重要的意義。企業高層往往會依據財務報表對企業財務的狀況、業績及現金流量進行分析，然后依據這些分析結果對企業未來的發展作出新的規劃。但是，現行的財務報表由于內在結構的不一，很大程度上影響了其作用的發揮，進而不利于企業管理者對企業的過去評估，更不利于對企業未來的規劃。面對目前企業財務報表在實際制作過程中可能存在的這些問題，需要對其進行一一討論，來使這些問題得到有效解決，這無論是對于企業未來發展，還是對于財務投資和債務償還都有著非常重要的現實意義。對財務報表進行分類和整理，通過這樣的操作可以使負責人在對這些信息進行瀏覽時盡可能快速地掌握企業整體財務情況，避免由于對企業財務情況理解不全面而造成的其他差錯。
三、財務報表分類列報的改進
（一）增進財務報表間的聯系
財務報表間關系的疏松不利于企業管理者對財務信息作出準確的評估。財務報表只有按照一致的形式對財務信息進行描述，才有助于財務報表對財務主體圖像的反映，才有利于財務管理者將各表間信息聯系在一起，才有利于財務管理者對財務信息有更加系統的理解。通過對財務報表信息核對，保障及信息一致性可以有效解決財務報表，在應用時存在的一些問題，這樣就可以使財務報表在應用時盡可能解決其在應用過程中可能存在的問題。盡可能避免了在核對時出現差錯。財務報表間關系的密切清晰對其作用的發揮具有重要的意義。因此，加快財務報表分類列表的改進，增進財務報表間的聯系，對企業未來發展必不可少的條件。
（二）對財務報表信息進行具體劃分
這個項目的主體就是通過采用相近似的方式對各個部門財務報表的信息進行相關整理和分類，最后對其進行系統性劃分。這樣的方式對公司未來限定現金流動程度以及具體項目時間安排，各個部門之間財務流動的不確定性進行了有效評估。在對財務報表相關信息進行具體劃分時，需要根據不同項目和業務管理之間的資產統計和負債情況進行綜合分析最終達成一致。為了完成內部相關性對這些信息進行列表顯示，需要根據公司全面收益情況以及具體現金流動方向和數目，對不同級別的資產負債情況 和產權所有者信息變動進行相關介紹。由于在制作財務報表時，現金和金等價物實際上和不同資產投資之間有著非常強烈的關系。主要完成對其信息進行劃分的具體目標就需要改變目前會計行業將現金及其等價物平等對待的做法，需要將這兩種財務進行相關區分。
（三）明確財務彈性目標
制作財務報表信息的主要目的就是幫助使用者對整個企業的財務情況進行評估。幫助其判斷這個公司是否符合投資的條件，是否具有經營和管理的能力。每個財務報表采集表信息方面都具有流動性和財務彈性，這樣的特性使其在制作過程中對評估整體公司的效益方面有著很大作用。因此財務報表上的相關信息，對于評估整個企業貸款還賬的相關信息，以及未來投資機會都有著很大作用。
四、結束語
本篇文章對企業財務報表的分類進行了具體分析和討論。分別從企業財務列表情況以及其在分類報表方面的具體相關改進等各個不同的方面一一作出闡述。通過進行這些介紹，將企業財務報表的重要性和它在投資在環城方面應用的重要性進行了相關體現，希望通過進行這些具體闡述和探討，對未來企業財務報表的分類管理情況有積極影響作用。
參考文獻：
[1]張金若.關于企業財務報表分類列報的探討[J].會計研究， 2015（9）：29-35
[2]王維.關于企業財務報表分類列報的探討[J].東方企業文化， 2014（6）
嗅覺靈敏的人已感覺到蘇寧越來越不像蘇寧了：
它是一家零售企業，卻像一家物流公司，
更像一家高科技企業。
對智能科技十分著迷的蘇寧正
在將中國的零售業帶入一個前所未及的巔峰。
如果一定要給蘇寧下一個定義，我們恐怕很難用一個“賣電器的”簡單的詞語來描述。嗅覺靈敏的人已感覺蘇寧越來越不像蘇寧了：它是一家零售企業，卻像一家物流公司，更像一家高科技公司。“智慧蘇寧、科技轉型”是蘇寧給自己未來10年發展定的基調。過去，蘇寧樂于向世人展示其強大的“信息化后臺”，現在基于這一核心競爭力，蘇寧將向高科技企業轉型。很多人認為零售業是最沒有技術含量的行業，可是蘇寧用事實證明這種判斷是錯誤的。某種程度上，蘇寧是被逼走上“高科技”之路―創業早期，空調旺季的到來逼得張近東不得不進行數據化管理。從此，科技的基因如影隨形，直至今天，蘇寧用“科技”重新給自己定位。
每一個階段都有不同的競爭環境，今天蘇寧做出的戰略決定，更大程度上是為了適應未來的競爭。電子商務的迅猛發展，物流業的井噴，競爭環境發生了翻天覆地的變化。未來10年，蘇寧的直接對手除了國美，還有快速發展的B2C電子商城。蘇寧用強大的“后臺”武裝了自己，而京東、淘寶們同樣在搭建復雜的數據系統和物流體系。它們的快速崛起不僅顛覆了傳統的游戲規則，而且對消費者的購買行為有著潛移默化的影響。無疑，這是一個全新的考驗，蘇寧必須重新審視整個零售業，率先進行革新。
蘇寧經過20年的發展，已經奠定了其在家電零售業的領先地位，但消費行為的快速變化讓它充滿了危機感。摩爾定律已在消費電子領域顯現，誰都無法確定今天獨霸天下的產品或商業模式，明天是否仍會無人能敵。兩年前，誰能預料到諾基亞會出現在“2012年即將消失的品牌”名單里？如果不順應消費需求而變，再強大的品牌也會被淹沒，因為，賣什么從來都不是廠商所能決定的。相對于掌控供應鏈，洞悉消費需求是一項更復雜、更艱苦而又充滿不確定的工作，而它恰恰是產業變局的關鍵性變量。
張近東說：“過去20年，蘇寧摸索出了一條成功的發展路徑。未來蘇寧的目標是一家全球性的的大公司，這是一個新的目標，也是一個新的挑戰。”
請簡單介紹一下國際知名戶外品牌阿珂姆(ACME)歷史，怎樣看待阿珂姆(ACME)在中國市場的發展?在未來的一年，阿珂姆(ACME)對市場方面有什么新的規劃和調整?
萬從榮：阿珂姆(ACME)作為一家知名戶外品牌，在1998年江蘇鑫園集團成立了阿珂姆戶外用品(中國)有限公司，當時阿珂姆(ACME)品牌主要在歐美銷售。在2001年阿珂姆(ACME)系列戶外產品由阿珂姆(中國)有限公司正式介紹到中國市場，成為首批進入中國戶外市場的知名品牌，經過八年的發展，阿珂姆(ACME)在業界有著良好的口碑。到2009年我們的產品線基本上已涵蓋了戶外市場的需求。從服裝、鞋，背包、帳篷、睡袋等。
在未來的一年，我們將加大渠道的建設，同時做好我們的服務。我們ACME承諾所有產品做到不斷貨、不斷碼。
《戶外探險》：意大利品牌treZeta有怎樣的初衷?請簡單介紹一下treZeta鞋的品牌歷史或品牌故事，產品特點及優勢。
萬從榮：向國內介紹引進意大利百年品牌treZeta，主要基于她是一個有著核心技術的國際品牌。其專利Na-ture Ventilation (百葉窗)技術在歐洲和美國及中國同時注冊專利，其獨特的運動散熱系統大大提高了整鞋的透氣性，使戶外鞋真正做到100％防水和透氣，其實目前市場上各種品牌都做到了很好的防水，但真正做到提高整鞋的透氣性。目前市場上還很少，treZeta在2007年就率先在歐洲推出了其革命性的專利技術，在歐洲取得巨大的成功。銷量在突飛猛進，正是因為其核心專利技術對戶外鞋的透氣性是一次根本性的革命。
《戶外探險》：treZeta的產品定位，針對的消費群體?
萬從榮：在同價位的品牌當中，FREZETA無疑有著非常獨特的優勢，因為其高防水和核心的透氣技術，必定受到消費者的追捧和認可，我們堅定看得這一市場，看好這革命性的戶外鞋透氣技術。
《戶外探險》：此次意大利品牌treZeta進入中國市場。阿珂姆(ACME)對于treZeta有怎樣的規劃?有什么特別的渠道計劃嗎?還是跟阿珂姆(ACME)走同樣的渠道?
萬從榮：阿珂姆(ACME)和MGM集團共同對TREZETA做了整個市場規劃，我們今年只打算在20家戶外渠道和10家商場渠道布點。我們對未來的規劃有著詳細的計劃，主要是為了這個百年國際品牌要有良好規范的營運秩序，所以我們采取非常穩健的步伐在全國布點。
由于treZeta有獨立運作團隊，所以其全國布點有著其相對的獨立性，我們采納了許多外方的優秀建議。但是作為ACME公司旗下的產品，也有著ACME和TREZETA渠道重疊的部分。
【關鍵詞】信息a化建設 信息化咨詢服務 規劃方案 信息化戰略
信息化咨詢是對企業進行一次全方位的系統改造，主要涉及企業管理模式設計、業務流程重組、信息化解決方案設計與管理軟件系統的實施應用。企業信息化咨詢服務是一個復雜的信息管理規劃過程，每個咨詢公司的信息系統規劃都有自己特殊的行業知識背景、成功案例經驗、有效的工具和豐富的知識庫。任何公司的信息系統規劃方法都不是完全相同的。
1 總體調研
通過對企業高層領導、各業務管理部門、各職能部門、各下屬企業管理人員的調研，對企業的戰略、業務、管理、組織和人員等情況進行全面了解，使信息化規劃能符合企業實際，使信息技術的應用能支撐企業未來發展需要。
（1）與企業高層、相關管理部門和項目組一起工作，明晰企業的戰略，為企業IT建設指明方向。
（2）與企業高層、相關管理部門和項目組一起工作，進行企業組織結構和業務流程的現狀描述，以及未來可能的發展模式，以便具體確定什么樣的信息系統能幫助企業提高競爭力。
（3）了解國內外最佳業務實踐，和IT如何支持業務的行業標桿。
（4）了解企業IT現狀。
2 需求分析
分別從業務（業務模式和運作模式）和IT（IT現狀與趨勢）兩條線索進行分析，IT戰略與架構制定準備素材。對調研情況整理、歸納和分析，使用不同的方法對企業業務模式和信息化現狀及發展趨勢進行不同角度的分析，比較國內外最佳業務實踐，尋找差距，明確用戶需求。
（1）戰略：將企業戰略和IT戰略進行整合，以便使IT戰略與企業戰略保持一致。
（2）業務模式：對調研的企業現狀業務流程進行梳理，找出關鍵業務流程，并建立企業業務模式和運營模型。
（3）數據：對現有的企業數據以及數據管理和數據安全處理等進行分析，以發現任何潛在問題和改進機會。
（4）信息系統：對現有的信息系統或正在開發的信息系統進行評估，了解這些信息系統之間的關系以及這些信息系統如何支持業務流程，以及發現任何潛在問題和改進機會。
（5）基礎設施：了解和評估企業目前已有的信息系統基礎設施，對未來的發展做出預測和評估。
（6）行業標桿：了解行業內IT支持的最佳業務實踐，以便進行差異分析。
（7）評估企業當前信息系統的應用與行業內先進水平的差距，判斷企業采用信息系統的機會，即提出需求。
3 方案設計
根據企業信息技術整體戰略和主要業務需求，規劃企業未來的信息系統架構藍圖，明確信息系統與企業的業務需求聯系。企業的許多改進機會，例如改善原有的工作流程，組織結構和職責分配，報表結構等，往往都可以在設計新系統時同時考慮。方案設計階段是整個咨詢工作的核心環節。
（1）通過指出并具體分析企業面臨的挑戰、機遇和關鍵問題，確定企業信息化建設的方向和目標。
（2）通過指出并具體分析企業面臨的挑戰、機遇和關鍵問題，確定業務流程調整地機會，特別是運用信息技術進行BPR調整的機會。
（3）設計企業信息系統應用的總體框架。
（4）設計各應用系統功能結構。
（5）設計企業總體基礎環境的技術架構，以適應當前和今后發展的需要。
（6）制定企業信息化的安全體系。
4 實施計劃
對規劃方案中的應用系統的實施進行優先級排序，明確信息系統規劃的整體實施時間、步驟和各階段的主要工作任務；同時對企業信息化過程進行投資分析；并制定信息技術管理模式。
（1）考慮企業業務現狀問題，未來發展戰略的重要性及緊迫性，同時，結合信息系統建設的客觀規律，制定各信息化系統建設計劃。
（2）對企業未來信息系統的投資按實施計劃進行初步估算，并進行風險—效益分析。
（3）設計和確定IT基礎設施及規范、基礎實施實施策略和計劃。
（4）結合企業未來的組織結構和實施建設的策略，設計和確定實施信息系統以及維護信息的IT組織結構，IT組織結構是實施和維護未來信息系統的保證。
（5）同企業高層及項目組確定未來信息管理模式及實施策略。
（6）制定應急方案。
企業信息化作為推動和實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業核心競爭力的重要手段和必由之路，近年來已為中國許多企業特別是大企業普遍認同，并成為他們的戰略選擇。在當今經濟全球化、競爭白熱化和信息技術應用飛速發展的時代，信息化已經成為企業的命脈和核心競爭力，搞不搞信息化，已經不是企業的發展問題，而是生存問題。在這種時代背景下，企業做出信息化的戰略選擇，自然是明智之舉，是“做了正確的事情”。但在這種紛繁復雜的企業信息化市場環境下，企業要“把事情做正確”，把自己的信息化戰略落到實處，取得成功，還必須有一套科學、有效的戰術策略做保證。
參考文獻
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很多企業運營良好，也不乏聰明勤奮的管理者，可就是無法實現成功創新。其常見的原因，包括企業生產的新產品無法滿足顧客的需要，或是企業過于關注那些贏利最高的顧客，導致大量利潤率較低的顧客流失等。本文從財務的角度，剖析了當企業錯誤地運用三種財務分析工具時，是如何導致創新失敗的。
誤用折現現金流和凈現值
在評估投資機會時，分析人員會將未來的現金流進行折現來計算投資的凈現值，而他們在這樣做時通常會犯兩種不利于創新的錯誤。第一種錯誤是，他們假設了一種不進行創新投資的情形，將此情形下的現金流與創新投資能帶來的現金流做比較，并假設公司目前的良好狀況會永遠保持下去。但是在多數情況下，競爭對手持續進行的顛覆性創新投資，會導致公司的市場份額流失、利潤下滑、現金流無法持續保持現有水平。第二種錯誤和估算誤差有關。未來的現金流是很難預測的，尤其是顛覆性創新投資所產生的現金流。為了應對這種不可知的情況，分析人員通常會預測3〜5年內現金流數字，然后算出一個終值用來代表以后每年現金流的總和。然而，這種推算方法往往會放大先前幾年所做假設中的錯誤，而且計算得出的終值，也無法用于與不投資時最可能發生的業績惡化情況進行比較。因此作者認為，企業在長期成功所需的創新活動上缺乏持續投資，根本原因在于盲目套用并過度簡化凈現值這一分析工具。
誤用固定成本和沉沒成本
有人認為，評估未來某個創新行動時，管理者只需要考慮創新投資所需的未來或邊際現金支出，再把這些支出從可能流入的邊際現金中扣除，然后把得出的凈現金流量折算成現值。這一原則的數學邏輯沒有錯―只要以往成功所需的能力還可以讓公司在未來繼續成功。而未來發展往往需要新能力，因此這種依靠固定成本和沉沒成本來獲利的想法，會誤導管理者，使他們傾向于利用那些可能很快就會過時的資產和能力。另一種相關的誤用財務工具的做法，是把資本資產的預計使用年限當作折舊年限，也會導致管理者不愿投資未來發展所需的能力。
只關注短期每股收益
導致現有公司創新投資不足的第三種財務實踐，是把每股收益視為推升股價進而創造股東價值的主要動因。管理者面臨來自四面八方的巨大壓力，要求他們把重點放在短期股票表現上，而不是公司的長期運營狀況上，從而導致他們不愿投資那些不能很快獲利的創新項目。
作者認為，目前常見的投資項目審批制度，如階段－關口創新流程，只會強化上述財務工具和典型做法的固有缺陷。階段－關口創新流程本身有兩個嚴重缺陷。第一，項目小組通常知道預測數字（如凈現值）看上去要多好才能獲得資金支持，于是他們會很快調整相關的假設，讓一個不看好的項目達到門檻要求。第二個缺陷是，階段－關口創新流程假設所提出的戰略是正確的，可除了漸進式創新項目，戰略正確與否是無法預知的。不過，有一些流程有助于評估創新項目，其中包括“探索驅動型規劃”。這種規劃流程基本上是把階段－關口流程某些步驟的順序倒轉過來。傳統的階段－關口規劃關注的是財務預測數字，而探索驅動型規劃突出的是高層管理者最需要注意的方面，即項目取得成功的一些假設條件。它既可以用于創業型企業，也可以用于大型成熟企業。
來源：哈佛商業評論
第一年：從你決定進入這一行，并且找到工作的前三個月開始算起
三學三耗
一學軟件耗青春
二學創意耗青春
三學經驗耗青春
人生是守衡的，有一得必有一失，一有失未必有一得。
珍惜時間是最重要的，盡管人們常意識到時間的重要，但是沒有多少人真正的能利用所有的時間。
我們不是神，起點和要求不用太高，踏實一些，學些有用的，才對的起自己的青春。
第一年盡量從事設計相關職業，什么樣的公司不重要，重要的一定要入行找個相關工作，積累經驗。
軟件，創意，實例這些都可以在網上找到教程，或者上學或者培訓，這些都不重要，只有一份工作才是最重要的。真正的經驗都是在工作中學到的。
設計自學入門：
1、網上教程，跟著看跟著作。
2、加入專業的Q群或者論壇多交流。
3、把學到的全都用上，比如P圖啊，整個名片啊，整個LOGO啊，從這些基礎的作起。
4、訓練手速，手快學的就快。以上四點都具備了入門最多用三個月。設計是一個門檻很低但是進階很難的職業。
第二年：制定職業規劃
經過了一年的磨練，第一份工作盡量作滿一年，這樣才能有完整的職業了設計經驗什么的。
在第二年就要開始制定詳細的規劃了，因為一年來對這個行業和自己的能力有了進一步的認識，第二年制定規劃是最合適的。只有你清楚的看到自己和未來的時候，才去制定一個長達三年或者五年的職業規劃。這個規劃就是目標。
平面設計的目標無非是以下幾種：
1、名設計師（設計最高階）
2、設計總監，設計兼管理
3、設計師，只作事不管其它的。
4、轉型為銷售或者業務
5、SOHO，
6、留住人脈轉行
7、直接轉行
不論目標怎樣，結果只有三個：進階，創業，轉行。
進階對于基礎不太好的人來說，壓力山大，創業不論是在哪個行業，都是一種非常熱門而又正統的話題。轉行，有時候生活會很無奈。這就是為什么要在第二年進行職業規劃。有時候你不愿去看，有時候你以為看透了其實不一定，不論你看不看，未來的第三年都會來。
第三年：目標執行第一年
執行力就是競爭力
這一年需要再次查看目標和現妝差多少，差的多說明三年沒進步，是要考慮轉行或者創業了。
如果差不多，那么離著高階設計師又進了一步。前期規劃合理，后期的選擇就很簡單。
第四年：目標執行第一年
很多人沒有撐過第三年，不得不重新選擇，有的轉了業務，有的轉行，有的有了創業的想法但又很迷忙，有的從一個公司跳到另一個公司，有些人開了網店，有些人當了威客，有些網上網下風聲水起。這是有好有壞的一年。第四年，結果越來越清晰，這一年適合重新制定職業規劃。規劃這東西，就是要不斷的修正才有進步。如果在第四年依然一踏糊涂，錢又不多，青春花了四年，還是沒有起色，那就真的該想想轍了。果斷轉行不必局限于任何行業。就像上學，在哪個學校分哪個班都會有一班的同學。
第五年：職業規劃進階期
如果還是堅持最初的夢想，那么五年來你離著名設計師又進了一大步，盡管未來的路很艱難，但是光明已經開始展現。如果沒有堅持最初的夢想，那么五年來工作經驗可以讓你適應生活，你可以走創業路線。如果還是堅持最初的夢想，那么五年可以讓你成長為一個資深設計師，進可以創業，退可以拿份不錯的工資。如果沒有堅持最初的夢想，那么五年來你可能早已轉行，或許你從來沒有弄規劃的習慣，大部分人都沒有，我也沒有。
那么五年后你會對現狀有些驚訝，有太多的事不如意，這還不算晚，因為你還年輕，還可以創造青春，還可以從頭再來，但是未來的路怎么走真的要好好想想了。到了27、8歲的時候。你離著以青春年少取得成功的拉風狀態只剩兩年。
職業規劃不重要，時間也不重要，重要的是你努力過，也放棄過，笑過也哭過這才是完整的人生。只要不在40歲的時候哭，人生就算完美。
這個職業規劃看起來不像規劃，或許可以幫到你，或許不會，因為你的路，只能你一個人走。有人說畢業后的五年決定你的人生，有道理也沒道理，因為人生沒有過去，也沒有未來，只有現在。你看的遠不是真的遠，你走的遠才是真遠，一個合理的小目標可以引導你走的更穩。有一天你成功了，你可以說上學時常考100分所以成功，也可以說以前常不及格所以成功。其實成功和這些沒P關系。
成功就像包子，只和吃有關。祝全中國所有平面設計行業的人們，過的開心，獲得成功。
平面設計師職業規劃（二）
平面設計師主要有以下幾個發展方向
1、設計總監，待遇較好，可領一幫團隊，潛心專業。
2、資深設計師、美術指導。
3、營銷策劃師，待遇初期低，后期空間大，可學到新知識。
4、可在報紙、雜志等大眾傳播媒體、，廣告公司等相關行業。從事平面設計工作，技術難度較低，人才需求量又比較大。
5、任何你愿意做的事，待遇不一定，可做喜歡的事。
6、任何你不愿意做的事，待遇不一定，可安心、可嘗新。
【范文一】
尊敬公司領導：
你們好!自20___年___月入職以來，我一直很享受這份_________的工作。能夠進入____工作我感到很榮幸，非常感謝公司對我的培養和幫助。由于個人職業規劃和一些現實因素，特此向公司申請辭職，希望領導批準為謝!
此致 敬禮!
辭職人：_______
___年___月___日
【范文二】
親愛的領導：
我可能會在_____月份某個你覺得方便的時候離開公司。
自從年入職以來，我一直都很享受這份工作。轉眼快_____年過去了，我要重新確定我未來的方向。誠然，論工作環境、團隊、壓力，甚至個人喜好，我都很滿意。但，因為某些個人的理由 ，我最終選擇了開始新的工作。希望你能早日找到合適的人手接替我的工作。
當然，若你容許的話，我愿意，并且渴望在工余時間，為我們這個團隊繼續出力，最后，我也不知道可以說什么，只能忠心對你說對不起與謝謝你，并祝愿您和大家能開創出更美好的未來。
此致 敬禮!
辭職人：_______
___年___月___日
【范文三】
尊敬的公司領導：
首先感謝公司近段時間來對我的信任和關照，給予了我一個發展的平臺，使我有了長足的進步。如今由于個人原因，無法繼續為公司服務，現我正式向公司提出辭職申請，將于20___年___月___日離職，請公司做好相應安排，在此期間我一定站好最后一班崗，做好交接工作。對此為公司帶來的不便，我深感歉意。
望公司批準!謝謝!
祝公司業績蒸蒸日上，大展宏圖!
此致 敬禮!
辭職人：_______
___年___月___日
【范文四】
尊敬的_____：
自_____年入職以來，我一直很喜歡這份工作，但因某些個人原因，我要重新確定自己未來的方向，最終選擇了開始新的工作。
希望公司能早日找到合適人手開接替我的工作并希望能于今年5月底前正式辭職。如能給予我支配更多的時間來找工作我將感激不盡，希望公司理解!在我提交這份辭呈時，在未離開崗位之前，我一定會盡自己的職責，做好應該做的事。
最后，衷心的說：“對不起”與“謝謝”。
祝愿公司開創更美好的未來!
望領導批準我的申請，并協助辦理相關離職手續。
此致 敬禮!
辭職人：_______
___年___月___日
【范文五】
尊敬的_______領導：
在遞交這份辭呈時，我的心情十分沉重。現在公司的發展需要大家竭盡全力，由于我狀態不佳，和一些個人原因的影響，無法為公司做出相應的貢獻，自已心里也不能承受現在這樣坐在公司卻無所作為，因此請求允許離開。
當前公司正處于快速發展的階段，同事都是斗志昂揚，壯志滿懷，而我在這時候卻因個人原因無法為公司分憂，實在是深感歉意。
我希望公司領導在百忙之中抽出時間商量一下工作交接問題。本人在20___年9月30日離職，希望能得到公司領導的準許!
感謝諸位在我在公司期間給予我的信任和支持，并祝所有同事和朋友們在工作和活動中取得更大的成績和收益!
此致 敬禮!
客戶的要求越來越高，但CEO們并不認為這是威脅，而是能夠使企業獨具特色的契機。CEO需要花費更多的精力來吸引并留住日益富足、見多識廣而且具有很強社群意識的客戶。
幾乎所有的CEO都在調整企業的業務模式, 2/3的CEO正在實施大規模的創新。超過40%的CEO正在改變企業運營模式，以提高其協作性。
即將到來的變革挑戰對于企業而言可能是一道難越的坎。CEO們認為他們實際掌控變革的能力比所需的能力低了22%，這道“變革鴻溝”比2006年寬了將近三倍。在受訪企業中，盡管成功掌控變革的企業數量略有增加，但報告僅獲得有限成效、甚至沒有成效的數量則增加了60%。
更快、更廣、更不確定的變化
不斷變化可不是什么新鮮事，但越來越快的商業環境變化步伐卻讓企業疲于奔命。周圍的一切似乎都飛快地變化，讓企業應接不暇，就像一位美國的CEO所說的那樣，我們在取得成功，只是速度慢了點。
CEO們還要應對一大堆的難題，而這些難題又會帶來更大的風險和不確定性。
2004年，CEO的日程基本上被客戶趨勢、市場變化和競爭對手的活動等市場因素所占滿。
而其他外部因素，比如社會經濟、地緣因素和環境問題則看起來不那么重要，很少能進入CEO的視線。但到了2008年，CEO們已不再只關注于那范圍狹小的優先事項列表。
現在，人員技能和市場因素受到同樣重視，環境問題需要加倍關注。突然之間，什么都變得重要起來。任何領域都可能出現變革。用一位加拿大CEO的話來說，“CEO們發現自己身處一片‘波濤洶涌的世界’”。
CEO們最為關注以下三種外部力量所造成的影響：市場因素、人員技能和技術。客戶期望的變化、競爭對手的威脅以及行業整合也仍然是關注的焦點。CEO們也在不斷尋求具有行業、技術技能，特別是具有管理技能的人才來滿足其地域擴張的需要，并填補因“嬰兒潮”一代退休而留下的空缺。
他們認為人才緊缺是全球整合的最大障礙，比法規和預算的障礙更嚴重。（圖1）
通過研究樣本中那些財務業績出眾的企業，我們發現這些企業的變革鴻溝要遠小于財務業績欠佳的企業。
這一差距并不是說那些業績出眾的企業所面臨的挑戰或預期的變革更少，事實上他們所要進行的變革更多。原因只是這些企業更善于掌控變革。（圖2）
■視點:快速成功的實現變革
很顯然，具有快速成功地實現變革的能力比以往任何時候都更為重要。
“未來的企業”將組織內部的變革視為一種常態。經過企業文化的熏陶，員工都能適應不可預測性。在產品、市場、運營和業務模式始終都在不斷變化的環境中，一切以價值為導向，與目標掛鉤。
“未來的企業”是逐夢人的天堂，他們質疑臆測，提出的方案往往非常激進并且最初可能被一些人認為不切實際。“未來的企業”還是那些能力非凡的領導者的樂土，由他們設定目標、推動和引領企業前進。業績優秀的人將獲得特殊獎勵，比如獲得為之奮斗的企業的股份。
在2008年的變革管理實踐研究中，75%的受訪企業表示他們過去管理變革的方法顯得不正規、隨意或即興。與此形成對比，“未來的企業”通過健全的計劃來定義和掌控變革，計劃圍繞預期的業務目標構建，并推動業務成果的實現。“未來的企業”跟蹤變革的業務效益以及變革管理的有效性。強大的變革管理能力是各種規模企業的核心競爭力，它需要作為一種專業素養進行培養，而不是作為一種管理“藝術”。
“未來的企業”建立流程和架構以鼓勵創新和改革。它積極地管理投資組合，保護并支持不成熟但有潛力的創意，同時系統地清除對企業沒有幫助的想法。
為了抓住由于世界經濟繁榮而涌現的各種商機，CEO們進行了巨大的投資。為了更好地為求越來越高的客戶提供服務，他們也增加了這方面的投資。但怎樣才能將這些投資轉變為更大的市場份額呢？
讓創新超出客戶的想象
隨著全球新興經濟體的快速發展，中產階級的數量在不斷增加，而且他們正變得越來越富裕。人們有了更多的可支配收入，因此帶動了對價值更高、更精良的產品和服務的需求。就像一位印度的房地產企業CEO所說的那樣：“印度在未來20年里，有4億消費者需要新的住房，這比美國自二戰以來所造的房屋總數還多。”
與此同時，在發達的經濟體中，已步入老齡的“嬰兒潮一代”積攢了巨大的財富，而他們的孩子作為富裕的繼承人將繼續推動經濟繁榮，這也就是某些人所說的扁平增長型市場。
在發達市場和快速發展的經濟體中，經濟的日益繁榮為眾多企業創造了越來越多的商機-這個勢頭令CEO們欣喜若狂。但是，他們警惕地發現，以不變應萬變的入市策略在很多產品和服務上很難奏效：打入這些新的地區和市場人群需要對這些客戶有更透徹的了解，需要找到更具有針對性的方法。
CEO們除了要面對新市場的差異性，還要面對見識越來越廣而且相互協作的客戶所提出的更高期望。
消費者獲得信息的渠道已今非昔比，而企業已不再是相關信息的絕對權威者。在最近一項零售業消費者千人調查中，有53%的調查對象表示他們使用互聯網來比較產品的功能和價格，有25%的消費者在商店里直接通過自己的移動設備獲取信息以進行比較。10%的消費者在購物過程中向朋友和家人發送文本消息以獲取相關資訊或分享產品信息。（圖3）
因特網擁有數十億的用戶，客戶可以在全球范圍內公布自己的期望并分享觀點，公開評價企業的績效。觀點相似的客戶可以組成社會網絡，并對企業施加影響。在越來越多的行業中，客戶的角色正從被動接受變為深入參與。“消費者”正轉變為“生產者”，他們為同伴創造娛樂和廣告內容，甚至可以自己發電。（圖4）
采取有效方法向新市場和日益富裕的消費者提品或服務。全球化的品牌、產品和服務產生規模經濟，然而每個市場都有其自身的文化、需求和期望。“未來的企業”會不斷嘗試和了解如何優化規模經濟與地域特色之間的平衡。它通過對潛在市場的分析來找出合適的環境、市場空白以及固步自封的競爭對手，以便充分發揮其核心競爭力。
“超越”和“過頭”有著明確的界限。“未來的企業”理解市場已準備好接受哪些創新，并能夠精確地掌握進入市場的時機。它通過早期采購的網絡效應在市場上遙遙領先。
■視點:消費者的確切需要
“未來的企業”的目標不僅是分辨需要和需求，創建獨特的產品、服務和體驗，而是消費者確切需要的東西。
所有級別的雇員(從設計師到倉庫保管員)都通過實時信息、在線互動或面對面的接觸(如果可能的話)與客戶聯系。
“未來的企業”還會與雇員和領先消費者發展深層關系，這些消費者是決定市場成敗的早期嘗試者。企業在這些社群中對市場進行測試，并與他們就開發產品進行合作。在企業對企業的領域，“未來的企業”會投資在其系統與關鍵客戶整合的方面。這樣，企業就會成為更具前瞻性的合作伙伴，并成為客戶企業不可或缺的一部分。
市場洞察力對于“未來的企業”至關重要。這種企業能夠認識到通過各種渠道所收集信息的內在價值，并通過積極地挖掘以獲得深層次信息。它使用新興的技術(如虛擬世界)，以多種新的方式獲得深層次信息。
它還對可以縮短反饋周期的系統進行部署。當消費者個人喜好和需求開始變化時，這樣的企業可以先于競爭對手了解到這種趨勢。
大多數CEO都致力于廣泛的業務創新模型。而業績出眾者往往比業績欠佳的同行實施更為徹底的創新。
顛覆性的業務創新
許多CEO告訴我們，由于僅僅憑產品和服務很難使企業獨具特色，因此他們正在改變業務模式。但他們同時也強調另一個原因：現在有了更多的選擇。
現在通過因特網，企業可以找到商品稀缺、過剩和高度專業化的特定市場環境(通常稱為虛擬“舊貨市場”)。業務流程以及某些產品和服務正逐步虛擬化。新的交付渠道和電子分發方法正在顛覆傳統的行業慣例。這些進步不僅僅在改變個別公司的運營方式，它們也打造了全新的行業。（圖5）
在那些針對業務模式的廣泛變革中，企業模型創新一般是首選。44%的CEO只關注于企業模型創新，或將其與其他形式的業務模式創新組合起來實施。這種傾向于企業模型創新的趨勢在新興經濟體中更為突出（達到了53%）。
企業模型創新的支持者都認為單兵作戰正變得越來越困難。“我們面臨著嚴重的挑戰，”一位電子企業的CEO 在描述擁有整個價值鏈的困難時如是說。
CEO們已無法再對沒有特色的活動投入金錢和奇缺的管理資源，他們希望實現專業化。一位美國的CEO 解釋道：“協作才能生存；能夠靠我們自身單打獨斗而又能以經濟有效的方式完成的事情越來越少。
其中，38%的CEO計劃繼續由組織自身完成工作，而71%(是前者的近2倍)的人則計劃開展協作與合作。有些CEO告訴我們，他們正致力于實現協作性更高的模型，以便提高效率，規避競爭威脅和避免平庸。他們的最終目標是為客戶提供與眾不同的價值主張。“構成‘企業’的概念非常關鍵。
許多CEO說明了不實施行業模型創新的多種原因。但大部分可歸結為實施困難。出于類似的原因，行業模型創新者們更注重于重新定義現有的行業(73%)，而不是進入或創造全新的行業(36%)。
極端重視風險規避的行業則存在更多的創新障礙，一位制藥行業的CEO解釋道：“我們的行業有一種自相矛盾的創新觀點，一方面我們不斷推動創新，而另一方面卻又在極力規避風險。制藥企業仍然都希望成為‘巨無霸’，他們都陷入了這種怪圈。打破這種模式的企業就是贏家，而其他企業就只能望其項背。”
與總體樣本一致，業績出眾者對企業模型創新很感興趣。與此同時，在規劃行業模型創新方面，他們也比業績欠佳者高出40%。（圖6）
■視點:像局外人一樣思考
“未來的企業”應該以不拘一格的方式，脫離條條框框進行思維。它的目標是通過“從白紙開始”式的思維來激發創新。它尋找多種方式，與本行業現狀之外的人員和組織進行合作，以便開發新的模型。
它能夠像局外人一樣質疑其業務模式的每一個假設。從其他行業汲取突破性的想法。
“未來的企業”甘當其他行業的學生，因為它意識到游戲規則的變化會像野火一樣燎原。它尋找正在革新其他市場領域的客戶和技術趨勢，并考慮如何將它們應用到自己的行業和業務模式中。
為企業家提供支持。“未來的企業”理解實施業務模式創新所面臨的挑戰。它為企業家提供支持、資金和自由度，以便推動徹底的變革，這不僅會威脅競爭對手的當前模型，甚至會威脅自身的模型。
“未來的企業”會不斷尋找新的競爭方式。
在市場中進行創造性的試驗，而不僅僅在實驗室。“未來的企業”常常在市場中試驗模式，以便獲取實時反饋并反復進行調整。它甚至使用虛擬世界(如第二人生Second Life)來“測試”。
新業務模式通常與已確立的模式不一致，這造成了組織內部的緊張關系。即使這些模式不面對相同的客戶，它們仍然會爭奪資源和注意力。“未來的企業”能夠積極掌控這些潛在沖突，從而能在確保業務正常運作的情況下大膽試驗業務模式創新。
■案例
ABB
設計企業階段變革
瑞士的ABB公司為了提高生產力并降低成本，于2003年啟動了“階段變革計劃”(StepChangeProgram)。該公司確定了數百項措施并按計劃實施，每年因此節省超過9億美元。
“一個簡單的ABB計劃”(One Simple ABB Program)于2005年開始實施，至今仍在執行。該計劃降低了公司的復雜程度，并為財務、人力資源和信息服務等部分建立了通用的全局流程。
推動這些計劃的是2002年末的一項決策，將關注重點集中于企業的核心專業領域，電力和自動化。這意味著出售非核心業務，如石油、天然氣和石化等上游部門，并將沒有特色的職能外包。
如今，ABB的變革計劃涵蓋了范圍廣泛的規劃組合，這些規劃都擁有具體的業務和財務目標。
ABB成立了由代表五個全球分部、團隊職能部門和地區市場的成員組成的“主管委員會”，負責跟蹤計劃進度并確定各個區域的職責。借助經過考驗的變革管理能力，ABB已成為一家為變革而設計的企業，從而為迎接未來做好了準備。
那么結果如何呢？ABB成功發揮了自己的長處，成為電力和自動化技術領域的全球龍頭企業，它還改進了其生產力和成本結構，這些都得益于企業范圍的變革計劃。ABB在2007年的凈收入增長至創紀錄的38億美元。
任天堂
取悅玩家提升份額
在20世紀90年代早期，任天堂占據游戲機市場份額的61%，但到了2005年左右，它的市場份額降到了22%。
為了重新奪回領先地位，任天堂需要采取新的措施來取悅游戲玩家，并吸引新的游戲受眾。為了實現這一目的，任天堂直接與源頭(游戲玩家)接觸。公司建立了一個在線社區，通過提供獎勵來獲取客戶信息。該公司還根據參與者對社區的貢獻價值和在線頻率，選出了一組經驗豐富的游戲玩家。任天堂為這些“賢人”提供獨有的獎勵，提供新游戲的預覽版，作為交換，這些“賢人”必須幫助新用戶和提供社區支持。
通過這個社區，任天堂獲得了市場需求和客戶喜好方面寶貴的深層次信息。這也影響了公司的各個方面，從游戲產品(如吸引老玩家的“nostalgic”游戲的在線庫)到新的產品設計(如廣受歡迎的任天堂Wii系統的直觀控制，這種系統幫助公司吸引了偶爾嘗試游戲的新玩家)。
借助于其核心客戶群的忠誠度和專業知識，任天堂成功地贏得了兩個新的客戶群：婦女和老年人。這種協作似乎已得到回報：任天堂再一次領先于其競爭對手，市場份額達到44%。
禮來公司
協作式模式革新
為了使新藥物更快上市，美國的制藥企業禮來公司(Eli Lilly and Company)通過不斷發展協作式的業務模式，整合了廣泛的外部合作伙伴網絡。
為鼓勵創新，Lilly在2001年啟動了InnoCentive――一個開放的市場網站。在這個網站上，“搜索者”組織可以向來自175個國家或地區的14000多名“解答者”匿名提交科學難題。
最好的解決方案最高可以贏得100萬美元的獎勵。盡管InnoCentive已從Lilly中獨立出來，但Lilly仍然擁有其部分產權。
最近Lilly又致力于另一項業務模式創新，將自身轉變為“完全整合的制藥網絡”(FIPNet)。FIPNet模型基于開創性的風險共擔關系，2007年它與Nicholas Piramal India Limited(NPIL)達成的協議。
關鍵詞：管理會計；公司戰略；作用
一、管理會計概述
1.管理會計的概念
管理會計又稱“內部報告會計”，設置管理會計的目的在于提高企業經濟效益，并通過一系列專門方法，對財務會計所提供的資料進行整理、加工，為企業管理層提供決策的依據，方便其對企業的日常經營活動進行規劃和決策，是為經營者提供決策的一個會計工具。在現代企業制度建立中管理會計的作用日益顯得越來越明顯，在管理會計的核心理念中，價值的維護與創造是管理會計的兩個重點，可以說管理會計是結合了企業的發展戰略、財務、業務為一體的有效工具。
管理會計是會計與現代化管理技術相結合的一門科學，它起源于19世紀末。20世紀30年代公司經濟在世界性的產業革命完成后，在經營、生產、經營與管理方面都發生了歷史性的變革，原來的財務管理也逐漸向現代會計控制方向所轉變，一個能夠反映在會計控制方面的重大變化的會計學科即管理會計，已經逐步形成。管理會計在形20世紀50年代已經形成一門獨立學科，在以后的發展中管理會計得到了企業的重視，管理會計發展的日益蓬來，在企業的經濟管理中的重要作用也逐漸明顯。
2.管理會計的職能
（1）管理會計的經濟決策職能。管理會計的一項重要職能是經濟決策職能，企業管理的核心在于決策，科學合理的決策關系到企業未來發展的好壞，管理會計的設置主要目的是為企業經營管理決策提供服務，它不僅要參與企業的經濟決策，還要為企業經營者進行經濟決策提供準確可靠的信息。管理會計需要根據相應的財務會計資料進行整理和分類，并按照管理者的要求進行專門的分類和收集。可以說管理會計的經濟決策職能是通過以下幾個方面體現的即：根據企業決策目標進行資料的收集和整理、對決策方案進行科學合理的計算，并對計算結果進行正確的評價，最后選擇合理的方案。
（2）管理會計的經濟預測職能。管理會計的經濟預測職能主要體現在對未來將要發生的、現在還不確定的經濟事項進行事先的估計，并預測出未來發展的趨勢，為企業經營管理者進行決策提供依據。管理會計的預測職能是充分結合了企業未來的經營總方針和總目標，全面的考慮到客觀的經濟規律，選擇了合理的量化模型，對企業未來銷售、利潤、成本等數據的預測是比較科學的，能夠為企業經營管理者進行決策提供第一手的資料。
（3）管理會計的經營規劃目標職能。實行計劃管理是現代企業運營的前提條件，嚴密的計劃和內部控制可以更好的實現決策方案的實現。企業的長期財務計劃、業務預算和年度總預算等組成了企業中的經濟計劃，它是一個比較系統的計劃，企業經營目標的實現可以通過管理會計編制資本預算和經營預算等方式來實現。我們可以看出管理會計體現經營規劃目標的職能主要是通過各種預算和計劃的編制實現的，這就要求管理會計工作要對長計劃進行短安排，對計劃指標進行層層分解，這樣有助于責任預算體系的實現，以便于經濟效益的考核和控制。
二、管理會計在實現企業戰略中的作用
管理會計的作用在實現企業戰略中起著很大的作用，它既可以提供戰略決策信息以及幫助制定商業戰略，為企業管理者提供決策信息，還對財務和非財務績效進行計量，并及時的以報告的形式送達管理層，幫助管理層制定運營計劃，主要包括短期、中期、長期的運營計劃，這樣就保證了資源的有效利用；還可以幫助實施公司治理、風險管理和內部控制程序等。具體的表現在以下幾方面上：
1.管理會計充分利用了企業的經濟資源
管理會計的最終目標是實現企業效益的最優化，管理會計在分析、評估企業的物力、財力、人力以及潛力等情況時，會采用保本分析、投資決策、彈性預算、存貨控制等現代數學方法和定性力法，這些科學方法的運用為企業進行經濟決策和提高經濟效益發揮了很大的作用。特別是當管理會計參與到企業產品的設計研發的時候，其采用的是全面的分析方法，并對市場未來的需求做出了調查，提高了預算設計的回報率。管理會計可以采用例如回歸分析、趨勢平均、對數分析、因果預測、指數平滑等方法，需要說明的是企業管理會計在選擇方法時要靈活的選用，不能照抄照搬，要有所創新，這樣才能及時的為企業研發人員提供回報、成本等方面的信息，這樣就可以幫助企業管理者隨時調整資源配置，使企業的經濟資源得到充分利用，提高企業經濟效益。
2.管理會計可以規劃企業未來的發展方向
企業管理重點之一在于經營，經營的重點在于決策，預測是決策的重點，管理會計在實現公司發展戰略中的重要作用，主要在于它能夠預測公司未來的經濟前景。企業的管理會計人員在日常的工作中要以企業的經營目標為基礎，并要充分考慮經濟發展的客觀規律，從中選擇最合適、最合理的量化模型，對企業未來的銷售利潤、成本等方面進行有目的的預測，為公司經營者提供科學合理的經濟規劃方案，幫助經營者進行決策。
3.管理會計可以帶動企業的積極因素
管理會計崗位的設置初衷是使企業的管理更加強化、合理。目前，我國企業正處在建設現代化企業制度的過程中，企業進行管理模式的改革以及落實責任制是建立現代企業制度的必然要求。由于管理會計在日常的工作中十分注重做好員工的工作，能夠較好的調動員工的積極性，引導企業員工發揮主觀能動性，促進現代企業改革的順利進行。
4.能夠反映員工工作情況和業績考核
管理會計在企業的經營過程中，既可以建立比較完備的內部控制系統，又可以根據企業自身情況制定嚴格的考核制度，對企業相關部門的工作進行正確的評價，監控整個企業的經營過程，促進企業改善經營環境和提升經濟效益，真實的反應企業員工的工作情況，為企業調整經濟計劃提供依據。
三、提高管理會計在公司發展戰略的應用措施
從上述我們可以看出管理會計在實現公司戰略過程中發揮了很大的作用，對于我國公司管理現狀來看，還存在一定的問題，因此要使管理會計的職能得到更好的發揮，我們有必要采用相應的措施完善管理會計工作，具體的可以采用以下方法：
1.加強管理會計理論研究
目前，由于我國大部分企業長期受到傳統觀念的影響，管理會計無論在教育教學，還是在理論研究方面，還停留在傳統的管理會計和理念上，并沒有得到進一步的創新。因此，我國要在借鑒國外先進管理經驗的基礎上，結合我國市場經濟的實際在最短的時間內建立一套具有中國特色的管理會計體系，使得我國管理會計的理論研究與實踐得到有效的結合，并總結出企業管理會計發展的規律，促進企業管理會計工作的順利進行。
2.為企業管理會計提供一個良好的應用環境
管理會計工作的順利進行離不開一個良好的應用環境，因此企業要為其提供一個良好的應用環境。首先，在法律法規方面，我國企業可以借鑒西方國家的優秀法規，規范企業管理會計的日常工作，只有在法律的保障下管理會計工作才能有一個公正、公平的法律環境；其次，公司的經營者應該盡可能的減少會影響到管理會計決策的行政因素，讓其以市場經濟為導向，自主完成決策；再次，在管理會計工作中，企業的管理者也要認識到現代企業競爭是數字化、科技化的競爭，因此管理會計也需要一個比較先進的互聯網環境，通過計算機軟件提高管理會計工作的準確性，提高公司財務管理水平和經濟效益，實現企業會計工作的現代化。
3.提高會計人員管理會計的綜合素質
在當前，財務管理人員創造價值的戰場已經轉移，戰略決策支持和運營過程管理與控制才是最產生價值的領域。對于面臨轉型或正在轉型企業來說，努力培養高素質的管理人才是一項重要的任務，建設一支高素質的管理會計人才隊伍十分必要。目前我國大多數企業中的會計管理人員是非會計專業轉行的，在觀念上還停留在傳統的管理會計理念上，不具備先進的管理理念。因此定期對企業管理會計人員進行知識更新和培訓是十分必要的，同時也要保證會計管理體系的不斷更新，使管理會計人員在收集整理資料時更加快捷。另外，在錄用管理會計人員時，要擇優錄取，不能憑靠關系上崗，注重對管理會計人員的繼續教育，使企業擁有一支高素質的管理人員隊伍。
四、總結
綜上所述，管理會計在實現公司戰略方面起著很大的作用，隨著國際間的競爭日益激烈，企業的經營者越來越需要借鑒國內外先進的管理會計經驗，靈活的運用管理會計，將管理會計的職能作用發揮到最大化，強化管理會計在實現公司戰略中的作用。
參考文獻：
[1]張晨，任曉紅.后金融危機時期我國管理會計的發展和創新[A].中國會計學會高等工科院校分會2010年學術年會論文集[C]，2010.
超級產融結合的方案來自商業模式，來自發展瓶頸中的痛點，來自它的同行、敵人和榜樣，來自于灰色思維。產業與金融的商業模式并不相同，但只要這兩者結合起來找到一個商業模式結合的接口，這就產生了產融結合方案。另外，企業在搞金融的時候，所遇到的發展瓶頸也是產融結合方案產生的來源。
超級產融結合的本質
超級產融結合“超”在哪里？超級之所以為“超級”，是因為與狹義產融結合和廣義產融結合相比，存在先進的地方。總的來說，就是超范圍、超時間、大集成、抽離化、橫連、多項經營。這是超級產融結合的“超”。
超范圍是超級產融結合的核心。超級產融結合的落實必須由現有產業板塊、未來產業板塊、外部協作板塊、創造性因素板塊來承擔。現有產業板塊是發展的基礎，往往受到最多的重視，但未聿業板塊、外部協同板塊的產融結合才是思維的擴展，才符合超范圍的要求。不僅如此，創造性因素也應當在產融結合中起到一定作用。與狹義和廣義相比，創造性的東西更多，自我發揮的空間更大。
超時間是超級產融結合的關鍵。與狹義和廣義產融結合不同，超級產融結合在時間上更具包容性。目標是塑造未來，從而成為未來的壟斷者，同時將自己置身于未來，多頭下注，抓住經營時間的本質來經營企業。
大集成指的是超級產融結合無所不包。既能符合社會主義國家計劃經濟的要求，又能跟上市場經濟的步伐，在計劃和市場中尋找一個平衡。國有企業可以運用產融結合，民營企業也可以用超級產融結合來解決自身問題，經濟是人造的經濟，人的主觀能動性在發揮其應用的作用。我國進入新常態后，經濟的發展更要靠創新、靠金融思維，不斷與新世界接軌。
抽離是超級產融結合的重要一環。未來的發展是建立在平臺之上的，單個企業單個要素的單一發展無法支撐企業，要打造平臺就需要從個別公司中剝離出多層的可以擴展也可以集成可以共享的因素，包括科技因素、金融因素、創新因素、市場因素、客戶因素、商業模式因素等，以這些因素為基礎打造起來的平臺，就可以為大家所用，可以直接互相利用企業之間的優勢，踩在巨人的肩膀上，為自己所用，從而實現跨越式發展。
橫聯體現了超級產融結合的橫向思維。圍繞國際化、金融化、并購化、互聯網化、供應鏈化、產業鏈化、生態鏈化、綠色化，在不同板塊之間進行橫向聯通的創造性構建。產融結合在企業的橫向發展上大有作為，這在歷史上運用極多，企業的產業擴張、向互聯網+的轉變、開拓國際市場等，都需要金融資本的助力。同時，金融資本流入這些領域也是找對了地方，能夠真正體現資本的價值。
多向經營即站在集團的高度上，從多個維度來經營。在集團內部，主要是驅動重構子公司的共享價值鏈，使子公司之間實現資源共享，降低內部交易成本，擴大外部效應；在集團外部，要驅動重構共享生態鏈，使得企業集團之間形成生態鏈體系；在橫向戰略上，要驅動重構多板塊融合戰略，促進產業板塊之間的橫向協同；放眼未來，在做現在的產業板塊過程中孕育未來；同時通過概念營銷，理念推廣，聯盟示范，生態鏈構建，朋友圈打造以及超大內部市場的培育，做到社會經營。
超級產融結合的不同境界
超級產融結合具有九個方面的境界：第一，克服危機；第二，抓住機遇；第三，形成及強化競爭優勢；第四，對產品與服務進行革命眭創新；第五，對公司發展路徑進行顛覆性創新；第六，產業再造性創新；第七，引領和創造未來；第八，與產業及社會環境的關系的再造；第九，理念、影響力、領導力的更高境界駕馭。
超級產融結合的不同境界。最低境界是克服危機，再高一點抓住機遇，再高一點，形成集群化競爭優勢，最后是理念影響力、引領領導力的更高境界的駕馭。高盛當年給高科技估值發明了現金流折現法，到現在這仍然是高盛產業地位的源泉，過去估值就是總凈資產、市盈率法，但是高科技公司的虧損怎么辦？估出一個所謂的未來現金流，再折現成現在的價值，這是高盛偉大的發明。當然在新一輪的互聯網科技當中，當代企業還總結出一個更牛的做法，就是單價乘以貢獻率乘以粉絲總量，這種粉絲經濟的思考更超越，讓人們不得不思考超級產融結合的不同的境界到底在哪里。
集團的資本運作是超級產融結合的基礎。超級產融結合最關鍵的還是要看在集團中如何運作。運用比較多的有重組，當企業遭遇瓶頸時進行資產重組、業務重組、產權重組、機構重組、債務重組是一種快速突破瓶頸的方式。重組的本質即重組時間，將過去在不同產業、資產、機構上耗費的時間重新組合，獲得新生，這比靠自己摸索從頭再來要高效得多。
除此之外，還有總部與子公司之間的戰略的變革、管控及權利的變革。變革是較徹底的一種改變方式，產融結合有時需要通過戰略的變革才能實現，但戰略變革不是目的，而是手段，目的是實現資產與資源的再配置，實現跨越式發展。在企業集團內部，產融結合的作用層面一般有母子公司之間、產業板塊之間、同級公司之間、產品與服務之間等，資本運作的過程在這四個層面中就是一個發現、設計、優化、再造及推動內部交易的過程。
比如融資平臺的產融結合，用市場化經營的手段完成政府本該完成的任務；用政策、批文和規劃形成的綜合信用轉化成金融信用；用計劃性調度資源；將政策轉化為資本；將政府信用轉化為融資能力；將規劃轉化為投資跟隨者的信號；用政府品牌和印象拉動金融機構配合；用整個政府的發展、規劃、基礎建設所形成的綜合環境完成信用升級，很多新區就這么發展起來的。
現在隨便一個市長、縣長對規劃都非常熟悉，對金融非常熟悉，這個非常難得。我們這個時代，形成了一批這么有能力的官員，如李春城在成都拆了198平方公里，拆的時候民怨極大，但是現在成都的市委書記們很開心，坐享其成，成都多少年都不用拆遷，198平方公里，加上天府新區，再加上三岔湖，發展空間幾乎無限大，這種規劃眼光，無中生有、空穴來風式發展，是發展箴言，是融資平臺的產融結合。
不難想象，如果重慶沒能下決心把蘭渝鐵路打通，重慶還能獲得今天的發展嗎？打通以后，重慶從一個三不靠的地位，靠上了歐亞鐵路二號橋，今天的渝新歐鐵路已經是中國面向歐洲最大的一個貨物輸出通道。
