時間：2023-06-05 09:56:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇便利店的管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
連鎖便利店的互聯(lián)網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)，可以輔助連鎖便利店經(jīng)營理念的全面實現(xiàn)，它貫穿于連鎖便利店運作的方方面面，是執(zhí)行經(jīng)營和管理決策的指揮中心。同時，為了降低連鎖便利的投入成本，充分體現(xiàn)連鎖便利店的優(yōu)勢，必須對連鎖便利店的互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)進行合理的規(guī)劃、設計和管理。
1.連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)的規(guī)劃
連鎖便利店基于互聯(lián)網(wǎng)的信息管理系統(tǒng)，不再是原來單純的商場信息管理系統(tǒng)（BMIS）。在店鋪里的終端，除了具有原來的商品進貨管理、銷售管理、存貨管理、計劃統(tǒng)計和商品帳管理等功能外，還應有便利店多元化服務的管理，如代收、代售等多種服務的管理功能。店鋪只是整個連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)的一個終端，在系統(tǒng)設計時必須滿足網(wǎng)絡訪問的需要，采用Browse/Server(簡稱B/S)結(jié)構(gòu)。同時，網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)要合理，能適應當?shù)氐木唧w通訊條件，數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)要先進，易于日后各種信息分析和數(shù)據(jù)挖掘的實現(xiàn)等。
2.連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)的設計
在整個系統(tǒng)的模塊設計上，應包括客戶信息管理子系統(tǒng)、物流配送管理子系統(tǒng)、財務管理子系統(tǒng)、人事管理子系統(tǒng)、網(wǎng)上商店子系統(tǒng)、其他服務子系統(tǒng)等。特別是網(wǎng)上商店子系統(tǒng)和其他服務子系統(tǒng)這兩個子模塊，它們的系統(tǒng)功能更多。
網(wǎng)上商店子系統(tǒng)要設計成一套完整的BtoC電子商務網(wǎng)上交易平臺系統(tǒng)，要具有網(wǎng)上交易平臺最主要的前臺商品展示模塊、顧客訂購模塊、后臺庫存管理模塊、后臺訂單處理模塊以及電子支付交易模塊等。并且還可集成一些附加功能，例如注冊用戶積分功能、銷售排行功能、顧客咨詢功能等。其做服務子系統(tǒng)則需要根據(jù)連鎖便利所開展的其做便利服務來進行擴展設計，這個子系統(tǒng)包括的功能模塊應盡可能多。例如，連鎖便利店能夠提供代收電費的服務時，就要增加代收電費的功能模塊，并且向下要通過網(wǎng)絡與各店鋪連接，向上要跟供電部門的收費系統(tǒng)進行連接，這樣才能形成一個完整的電費收繳線路。對于其做的增值服務，也設計相應的功能模塊來實現(xiàn)即可。因此說，其做服務子系統(tǒng)是擴展性最強的子系統(tǒng)，并隨著便利店所提供服務的增加而變得復雜。
3.連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)的管理和維護
連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)在組成上又包含軟件、硬件和網(wǎng)絡各部分，管理和維護工作十分重要而又艱巨，包括服務器的維護、數(shù)據(jù)的備份、各子系統(tǒng)（特別是物流管理、網(wǎng)上商店等）內(nèi)容更新、用戶的管理、后臺數(shù)據(jù)庫的維護以及網(wǎng)絡的安全和維護等。
服務器的日常維護重點在于軟件維護，要定期或不定期地進行內(nèi)存監(jiān)控、磁盤空間監(jiān)控、安全訪問監(jiān)控和計算機病毒檢查等。對企業(yè)內(nèi)部用戶的管理，系統(tǒng)應采用操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫級用戶權(quán)限和應用程序運行權(quán)限的三重控制機制，對內(nèi)部用戶提供統(tǒng)一的基于角色的用戶管理手段，使每個用戶在系統(tǒng)中有惟一的賬號、密碼，且給予不同級別的權(quán)限。而對于消費者，則要能提供所有網(wǎng)上商店的瀏覽、查詢、訂單管理和會員注冊等功能。網(wǎng)絡安全的管理和維護，從各個層次的用途和安全性分析，需要特別保護的是數(shù)據(jù)層。同時，要保證服務器、網(wǎng)絡設備等正常安全運行，還需要做好機房的管理。
二、連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)在經(jīng)營管理中的作用
連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)貫穿其經(jīng)營管理的全過程，是執(zhí)行經(jīng)營、管理運作的“神經(jīng)中樞”，是充分體現(xiàn)連鎖便利店特點和優(yōu)勢，并在激烈的競爭中取得良好效益的重要保證，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.有效進行規(guī)模管理，提高銷售利潤
連鎖便利店的規(guī)模體現(xiàn)在門店發(fā)展的數(shù)量，門店的數(shù)量增多，在管理上就產(chǎn)生量變到質(zhì)變的過程。對連鎖便利店來說，在一定程度上，有規(guī)模才可能有效益。通過連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)，可實時了解各店鋪的銷售情況，包括不同地區(qū)、不同地點連鎖店鋪對不同商品的銷售情況和利潤率，從而對連鎖便利店擴大規(guī)模時的選址有著重要的參考作用。并分析各便利店的銷售特點，調(diào)整各便利店所銷售商品的品種、數(shù)量，以迎合該范圍內(nèi)消費群體的消費習慣，有效降低各便利店的庫存量。例如，同是開設在住宅小區(qū)的連鎖便利店，因為各住宅小區(qū)居住人群的文化水平、收入水平和工作環(huán)境等的不同，加上便利店周圍其他商業(yè)及服務配置的不同，就會引起連鎖便利店的銷售情況不一樣。通過連鎖便利店的互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)，可以間接摸清周圍消費人群的消費特點，及時調(diào)整便利店的銷售策略，以降低銷售成本，提高銷售利潤。
2.構(gòu)建高效的物流配送系統(tǒng)，降低物流配送成本
由于連鎖便利店的店鋪營業(yè)面積較小，但經(jīng)營的商品品種較多，其貨架上的商品數(shù)量有限。如果每一個便利店都另設有存貨倉庫，則增加庫存成本。因此，連鎖便利店必須統(tǒng)一進貨、集中庫存，即實行中央采購政策，來實行統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算。連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)能及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理和控制，并在信息管理系統(tǒng)中專門開設物流管理模塊，負責所有門店貨物采購和門店配送管理。互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)分別與供應商及店鋪相連，系統(tǒng)每天都會收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發(fā)出的定單，由互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)傳給供應商。而供應商則會在預定時間之內(nèi)向物流中心派送貨物。物流配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，由派送車選擇路線向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個物流管理過程就這樣循環(huán)往復，連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)為各店鋪的順利運行提供商品保證的同時，降低了商品的采購成本、庫存成本和送配貨成本，從而提高了連鎖便利店的整體效益。
3.開展網(wǎng)絡營銷，增大銷售量
網(wǎng)絡營銷作為一種全新的方式，必須將網(wǎng)上和網(wǎng)下的業(yè)務聯(lián)系起來，這也是網(wǎng)絡營銷的本質(zhì)內(nèi)涵之一。而連鎖便利店的經(jīng)營模式為其開展網(wǎng)絡營銷開辟了很寬的道路，同時因為其店鋪的存在，也為消費者對連鎖便利店網(wǎng)絡銷售的安全性提供保障。因此，連鎖便利店可以通過建立自己的互聯(lián)網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)，利用自己眾多的銷售網(wǎng)點（店鋪），大力開展網(wǎng)絡營銷，并把網(wǎng)絡營銷與傳統(tǒng)營銷完美地結(jié)合起來。
連鎖便利店在互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)的統(tǒng)一管理下,開設網(wǎng)上商店，消費者則通過登錄到網(wǎng)上商店，立刻了解到最新產(chǎn)品供應信息，適時發(fā)表自己的評論，對便利店的銷售決策也可起到促進作用。連鎖便利店可以采用BtoC的方式，利用自己網(wǎng)點眾多的優(yōu)勢在網(wǎng)上直接銷售。當顧客通過網(wǎng)絡在連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)受理中心下訂單后，物流管理配送中心可以根據(jù)顧客所在的區(qū)域，把商品配送到附近的便利店，然后由店鋪的營業(yè)員給訂購者送貨或訂購者直接到店鋪取貨?？梢?，通過網(wǎng)上交易，擴大了連鎖便利店銷售的區(qū)域，增大了銷售量，方便了顧客，提高了效率，更好地滿足了消費者的需求。
4.開展多元化服務，提高綜合效益
服務的多樣化和供應上的便利性是便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征，便利店業(yè)態(tài)的核心競爭力在于能夠提供便利的商品和服務?，F(xiàn)在便利店已經(jīng)不只是在銷售一些簡單的快速消費品，更多的是在做一些便民服務。例如，代收電話費、水電費、信件等，代售充值卡、彩票、門票、車船票、報刊雜志、常用的非處方藥等，同時還可提供訂禮品、彩擴沖印、家政、收發(fā)郵件等多種服務。
連鎖便利店互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)對各項服務都進行了規(guī)范，使得營業(yè)人員在開展這些服務時變得簡單和流程化，從而降低營業(yè)人員的工作量并提高效率。同時，連鎖便利店的門店提供的附加服務只是這些服務流水線的一段，而其他的后續(xù)服務，則通過便利店的互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)反饋到連鎖便利店的總部，然后由專門的人員進行處理。例如，便利店接到顧客要求代為收取郵件的請求后，店里的營業(yè)人員就通過互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)把該信息反饋回總部，總部的送配貨人員可以集中各店鋪的所有代收取郵件請求，然后統(tǒng)一到郵政部門領取郵件，再在送貨到各分店時把郵件交到對應的分店即可。同時，有些增值服務必須以網(wǎng)絡為基礎，有了連鎖便利店的互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，就可以在不增加網(wǎng)絡接入的情況下，更方便這些服務的集中處理，并能與其它部門的網(wǎng)絡對接。可知，通過構(gòu)建連鎖便利店的互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情況下，提供多元化服務，從而增加便利店的效益。
三、結(jié)束語
連鎖便利店在我國的發(fā)展時間不長，競爭優(yōu)勢已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出來，但也還存在著一些缺點。而以后的競爭將會更加激烈，連鎖便利店的經(jīng)營者們，只有在認清自身情況的同時，跟隨時代的需要，系統(tǒng)規(guī)劃并建立完善的互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)，并對系統(tǒng)進行科學的維護和管理。同時，在該系統(tǒng)的統(tǒng)一管理、指揮下，降低連鎖便利店的管理成本，提高物流配送和采購效率，提升規(guī)模效益，開展網(wǎng)絡營銷，提供多元化服務，從而提高便利店的整體經(jīng)營效益。并且，努力培育顧客的忠誠度，提高顧客的回頭率，才會顯現(xiàn)出連鎖便利店強勁的競爭力和生命力，并取得良好業(yè)績，立于不敗之地。
內(nèi)資：國內(nèi)一些著名的零售企業(yè)旗下都有著“大型連鎖便利店”。如：上海農(nóng)工商超市好德、可的“便利店”；上海聯(lián)華集團快客便利；武漢中百集團中百便民超市；蘇果超市有限公司蘇果便利。
外資：日本伊洋華堂7-11”便利店”；統(tǒng)一企業(yè)；正大集團等外資企業(yè)旗下的都有涉及。
筆者曾經(jīng)參與過華中地區(qū)一家“大型連鎖便利店”一線銷售管理工作，在幾年的實踐工作中，感受了“便利店”快速發(fā)展階段。也經(jīng)歷過面對數(shù)量繁多“便利店”管理，無從下手窘境。在和許多同行打交道中深感“便利店”管理讓他們頗為費心。
如：“門店這多理貨員的怎么管的過來！！”？
“幾百家店貨物怎么配送！！”？
“店內(nèi)位置真小，產(chǎn)品都沒地方擺??！”？等諸多的問題。
其實不然，特別我國加入WTO后逐步取消外國零售業(yè)進入中國的各種限制。國內(nèi)零售企也是在“摸著石頭過河”探索中發(fā)展。對于長期合作廠家和經(jīng)銷商也是在尋求著更合適管理方法。在“便利店”管理方面缺少可以借鑒的經(jīng)驗和方法。尋求更合適的“便利店”管理方法，也是一線銷售管理人員“渴求”。
目前國內(nèi)連鎖便利店，剛起步階段。便利店的經(jīng)營管理和市場定位比較模糊。采購方式，運營模式，產(chǎn)品組合上與大型超市沒有很大區(qū)分。在管理上不能完全依賴“便利店”自身的理機制。作為廠家和經(jīng)銷商還得依靠自己的管理團隊和方法，來彌補其中不足。那么作為“便利店”系統(tǒng)負責人。如何去了解門店基本情況？如何帶領著理貨員管理好上百家門店”呢？。
“便利店”特點就是店多，不論大店小店，從十幾平方到上百平方，單從幾百家門店分布城市幾十條大街小巷。面對這種足以讓人畏懼的門店數(shù)量，作為“便利店”負責人該如何“下手”呢？
步驟一：了解“便利店”—-從城市地圖“下手”
購買最新的城市地圖。了解所在城市基本情況從城市地圖上熟悉城市的輪廓。 從地圖上可以清楚了解城市輪廓。江北，江南，河東，河西。城市主干道有多少條叫什么名字？大學城，開發(fā)區(qū)。地鐵站，輕軌站，公交站等。 在了解城市地理情況同時，應該結(jié)合“便利店”資料。通過零售企業(yè)網(wǎng)站下載或內(nèi)部系統(tǒng)拷貝份最新的門店信息資料(店名位置，面積，聯(lián)系人等)在地圖上一一比對。這樣在門店分布情況同時，逐步認識了城市。
步驟二：將上百家“便利店”進行歸類
由于國內(nèi)便利店近幾年“跑馬圈地”發(fā)展。發(fā)展上注重規(guī)模，忽略質(zhì)量提升。頗具規(guī)模大型便利連鎖店多者上百家少則幾十家，其中門店好與壞參差不齊。如何從百家門店中進行篩選出優(yōu)質(zhì)店，并給予歸類？合理的歸類將為后期的對門店管理和促銷活動的開展，資源投入提供明確的方向！
從銷售數(shù)據(jù)上劃分。
表一：某零售企業(yè)“便利店”劃分：
注意要點：
1. 將“便利店”全部門店銷售數(shù)據(jù)按半年或季度進行數(shù)據(jù)分析，將門店銷售數(shù)據(jù)從高至低排序分析。因為“便利店”存在開店時間不同，有的是年頭開業(yè)或年中開業(yè)，在提取數(shù)據(jù)上最好以最新三個月的銷售額平均額為主這樣能夠科學反映單店銷售份額。
2. 從歷史數(shù)據(jù)中找出銷售占比在80&以上門店.為什么要找出占比80%門店呢？。其實大家應該知道80/20法則。在便利店中同樣有這樣規(guī)律可循。20%門店占銷售額80%以上。80%只是參考數(shù)據(jù)。對于80%不能機械去使用，可以根據(jù)自 “便利店”實際情況來調(diào)整占比。80/20方法只是告訴，門店銷售大部分來源少數(shù)門店。以此思路來挑選出重點類別門店。
3. 分析便利店單店的貢獻率，數(shù)據(jù)上最好選著半年或季度數(shù)據(jù)。根據(jù)貢獻率將店進行坎級劃分，確定等級。（如表一：銷售在5000元以上的為A類門店；4999元—3000元為B類門店；2999元—1000元為C類門店，或貢獻率在15%以上A類門店；貢獻率在8%以上B類門店；貢獻率在5%以上C類門店）以上的分類辦法也只是一種思路，具體使用上可以根據(jù)實際情況靈活劃分門店等級。
4. “便利店 ”門店最好根據(jù)地市轄區(qū)位置進行“切分”。最有效方法是按照以城市城區(qū)行政區(qū)域劃分。將區(qū)域內(nèi)的“便利店”分配專人。 步驟三： “便利店”資料建立
“便利店”資料建立是管理工作最重要的環(huán)節(jié)。詳細資料可以為管理者及理貨員提供一線詳細的信息。管理者可以根據(jù)門店資料制定合理的拜訪線路，制定更貼近門店特點促銷方案。理貨員隨時掌握店內(nèi)管理人員信息。如;店長是誰？聯(lián)系方式？地址等等。
√ 門店資料收集方式；
A通過零售企業(yè)網(wǎng)站下載或內(nèi)部系統(tǒng)拷貝一份最新的門店信息資料。
B通過前期一線維護人員（理貨員，業(yè)務代表），根據(jù)拜看到得；聽到的，提供進行記錄。
√ 門店資料具體信息；
超市的門店資料建立，最好有理貨員在實踐中去學建立。通過對便利店實地走訪和回訪?？梢猿浞终莆臻T店的特點，建立良好的客情關(guān)系。系統(tǒng)負責人通過理貨員提供的信息及時回訪，根據(jù)提供資料來建立門店資料。對于系統(tǒng)負責人和一線的維護者都是一次很好熟悉市場機會。
門店資料記錄在案，并對門店異動和人員變更，周邊情況進行及時更新和完善，確保門店信息真實性！
步驟四：理貨員的管理
目前國內(nèi)零售企業(yè)對“便利店”管理中摻雜許多超市管理。加之對“便利店”市場定位模糊。完全依賴零售企業(yè)對“便利店”進行的日常管理，還不能滿足管理的需求。作為廠家和經(jīng)銷商還得依靠自己的理貨員日常拜訪，彌補日常管理中的不足。
選擇合適的人?！氨憷辍比粘９ぷ鞅容^繁瑣，門店理貨，陳列，產(chǎn)品上架，清潔需要有足夠的耐心，細心。選擇合適的人對后期工作比較有利。
“便利店”分布城市的任何角落，理貨員最好是“本地通”。對當?shù)厝饲?，地理，道路熟悉?/p>
快消品行業(yè)屬于競爭激烈，利潤薄，勞動強度大，工作繁瑣，福利不高。一直困擾著行業(yè)用人。年齡在30-40歲之間已婚的婦女能夠較為穩(wěn)定?！氨憷辍蓖瑢儆诜招再|(zhì)行業(yè)。服務對象顧客和“便利店”員工。在這樣年齡段能夠拉近溝通距離，在處理和解決店內(nèi)的問題較為有經(jīng)驗。
方法一：
“線路管理”提高理貨員有效拜訪和時間安排最有效工具。規(guī)模連鎖“便利店”起碼有上百家。如何將上百家門店在周期內(nèi)拜訪到，不遺漏一家門店。將每天時間進行合理安排。將上百家門店日常管理工作進行有序推進的保證。通過制定科學線路體現(xiàn)門店均衡發(fā)展。
方法二：
“過程考核”。許多廠家和經(jīng)銷商，在給理貨員造工資時候?？偸前翠N售金額來做考核。將理貨員負責的家門店幾家銷售金額一加，就是當月理貨員的業(yè)績。完全將銷售額作為考核依據(jù)，這種方法是錯誤的很不科學的。我的制定理貨員的考核指標一定要體現(xiàn)重點指標（產(chǎn)品出樣，陳列）。將考核方向明確在門店終端表現(xiàn)和A類門店的關(guān)注度上。
如圖三：
注意要點：
1. 理貨員門店分配數(shù)量公式：負責區(qū)域門店總數(shù)=每天拜訪家數(shù)*每周有效工作日。
如：理貨員每天拜訪六家店，每天上6天班，每個月拜訪為36家。門店分配數(shù)量可以按照這個公式分配。
2. 理貨員應該在制定自己的周期拜訪線路考慮充分.如：門店每周訂單日和收貨日，理貨員要及時下訂單和收貨，這個時候理貨員都是要必須拜訪的。這些都要納入到自己的拜訪計劃中。
3. 線路設計和考核指標一定要體現(xiàn)對“A類”店多關(guān)注。大型連鎖“便利店”的A類門店數(shù)量雖然不多，但是銷售份額往往占據(jù)整個“便利店”銷售的50%以上.在制定周期拜訪計劃時，將盡可能多拜訪A類店。如：A類店得拜訪數(shù)量一定要多與B，C類店。
4. “理貨員”要提前安排自己的周線路拜訪計劃。將每個門店拜訪數(shù)量和時間進行記錄。到月底后，一定要從表格中知道。A類店本周去了幾次？B，C類店去了幾次？有沒有店遺漏？系統(tǒng)負責人根據(jù)周拜訪計劃和門店月拜訪統(tǒng)計表清晰了解終端維護頻率。以免由于店多造成門店關(guān)注度不夠均衡。
5. “便利店”最大特點，就是店多分布城市任何角落。店和店之間距離有時候就是過個馬路或一條街距離，有效交通工具是拜訪效率保證。電動車和摩托車是最經(jīng)濟適用的交通工具。
步驟五：“理貨員”日常拜訪
簡述：目前在快熟消費品企業(yè)日常拜訪，主要流程和標準都是針對經(jīng)銷商拜訪較多。如：百事可樂拜訪八步驟。這樣方法步驟對于“便利店”拜訪有值得借鑒之處。在拜訪過程中結(jié)合“便利店”實際情況使用效果會更好。
拜訪前得準備; 按照計劃線路，安排好時間（周計劃，月計劃）。從公司出門前就需要清楚一天所要拜訪門店，門店位置。第一站去哪里，下一站去哪里？走那條線路？坐幾路車？這次去要解決什么問題？維護工具（抹布，pop，膠帶，價簽，促銷贈品，訂單本等）是否齊全？理貨員在心中都要有個底。
店內(nèi)拜訪步驟；
1. 進店；從進入門店開始和門店管理員工進行簡單問候。意義：知道這家店是“你”負責！
2. 檢查分銷品項；拿著產(chǎn)品出樣表，檢查自有品牌，產(chǎn)品是否齊全？意義：品牌和產(chǎn)品出樣，是最基本得銷售基礎！對于多品牌，條碼較多的廠家或經(jīng)銷商，完整產(chǎn)品出樣表是最有效檢查依據(jù)。
3. 陳列標準和價格體系；貨架上產(chǎn)品陳列是否豐滿？有無缺貨和陳列被競品等現(xiàn)象出現(xiàn)！價格是否規(guī)定執(zhí)行？意義：企業(yè)依據(jù)制定陳列標準，價格體系作為門店終端指標！以此來進行維護和檢核標準。
4. 合理庫存；檢查門店銷售產(chǎn)品是否有合理得庫存？對于庫存較少產(chǎn)品及時下訂單，確保終端產(chǎn)品銷售不缺貨！意義：有效庫存管理是保證不缺貨。1.5倍安全庫存法；80/20暢銷品和滯銷分析品；備貨計劃等都可以用在門店庫存管理上。
5. 產(chǎn)品效期，產(chǎn)品和貨架干凈：產(chǎn)品和其它食品品牌是否有即期產(chǎn)品？對于即期產(chǎn)品進行統(tǒng)計數(shù)量，將安排合理促銷政策及時消化。意義：食品，飲料行業(yè)“即期產(chǎn)品”關(guān)注很重要。超過2/3保質(zhì)期都定位為“即期產(chǎn)品”，理貨員一定要檢查產(chǎn)品效期和數(shù)量。
6. 促銷活動執(zhí)行及落實；公司安排的促銷活動落實。對于活動執(zhí)行效果，及時和促銷員溝通，將活動效果正在落實在終端。堆碼，TG，端頭等促銷資源執(zhí)行！意義：“便利店”促銷活動效果，與終端執(zhí)行和店內(nèi)給予支持密切相關(guān)。
注意要點：
1. 在了解門店基本情況后發(fā)現(xiàn)問題，必須在第一時間去解決。在店內(nèi)開展任何工作一定要和店內(nèi)員工提前“打招呼”。主要是告知對方出現(xiàn)什么問題，引起她們關(guān)注。其次也是對于別人尊重。沒禮貌得擅作主張很容易得罪人！
2. 在和店內(nèi)員工溝通過程中也要注意技巧和方式。避免見面就提要求?！氨憷辍眴T工每天會面對很多廠家和經(jīng)銷商的理貨員。見面就提要求問題，很容易讓別人產(chǎn)生反感。結(jié)果可想而知。在沒有和店內(nèi)員工有良好客情基礎上，最好選擇合適時機。如：幫“便利店”員工分擔工作量。整理陳列，貨架衛(wèi)生，上貨后提出?！翱h官不如現(xiàn)管”這里很實用。
3. 要想獲得問題解決，獲得店方支持很重要。前期的基礎工作必不可少；前期拜訪及時解決門店困難；如；過期商品，破損商品等這些基礎功課不能少.
步驟六：“便利店”促銷活動的設計
“便利店”促銷活動由于受場地和終端資源限制，促銷活動規(guī)模和效果可能與和超市，大賣場促銷不能相提并論。所以在制定“便利店”促銷目的，產(chǎn)生最實際銷量是最終目的。
促銷活動方式：
1. 節(jié)假日促銷；
2. 買贈促銷；
3. 新店開業(yè)促銷；
4. 加盟商進貨促銷；
5. 團購促銷；
注意要點：
1. 充分了解“便利店”管理文化和運營特點。如：“便利店”周期促銷安排。DM檔期；大型節(jié)假日促銷計劃等。促銷活動制定是采購部門，還是營運部門？這些都需要了解。利用好為我所用。
2. “便利店”盡量安排價格促銷“特價+廠商周+DM”效果為佳。在面積狹小的店面，門口醒目的DM廣告和貨架上醒目的特價價簽，將會瞬間吸引消費者眼球。前期品項選擇安排幾款進攻性品項：如：衛(wèi)生進組合裝；洗發(fā)水洗護套裝。這樣產(chǎn)品做起特價+廠商周+DM促銷將會獲得消費者青睞。
3. 由于店面數(shù)量較多，買贈促銷僅限于A類門店。對于其它門店如沒有店方要求，盡量不做買贈促銷。過大買贈促銷范圍，都將會造成人員維護和贈品流向控制難度。
4. 新店開業(yè)促銷一定要重視。很多時候廠家和經(jīng)銷商認為，“便利店”新開店促銷不想花很多精力和時間。新增加門店貢獻不了很大銷量，勞民傷財！其實這種想法錯誤。每當一家連鎖系統(tǒng)新店開業(yè)。連鎖“便利店”管理層都會親臨現(xiàn)場，如果在新店開業(yè)做好充分準備，營造出人頭攢動現(xiàn)場活動氣氛。都將贏得連鎖超市管理層贊許，“積攢”良好的企業(yè)形象。后期將贏得更多支持。
5. 加盟商促銷活動。主要是針對提高加盟商進貨量興趣。在“便利店”有專門加盟店管理部和產(chǎn)品展示廳。加強和該部門溝通，將自己最新產(chǎn)品和促銷活動及時和加盟店管理部分享，做好展廳產(chǎn)品陳列。將會為帶來長期回報。促銷活動可以買A送B搭贈形式。贈品選擇最好超市能夠售賣產(chǎn)品。如：食用油，牙膏，衛(wèi)生紙等。能夠直接為加盟商拿到貨架上售賣變?yōu)楝F(xiàn)金的贈品。促銷類似經(jīng)銷商進貨獎勵和搭贈的形式。
6. 團購促銷 以針對“便利店”周邊企事業(yè)單位促銷政策。每到節(jié)假日，開學期；學校和企事業(yè)單位都會數(shù)額不菲的銷量。由于“便利店”在城市分布較廣，獲得團購機會更大。制定團購政策。應該制定專門團購方案和服務流程。如：達到一定金額給予“關(guān)鍵人物”返點；一定金額免費送貨上門；買A送B或c等多種形式方案以供選擇。前期基礎工作一定要到位.如：團購政策傳達門店；店內(nèi)團購關(guān)鍵人物隨時找聯(lián)系到你的理貨員；贈品的選擇等。
----便利店常見問題解答
怎樣的產(chǎn)品適合在“便利店”銷售？
誤區(qū)：“便利店”不是大賣場和倉儲超市，一家便利店產(chǎn)品大概2000個左右。廠家或經(jīng)銷商希望所有的SKU都搬到便利店貨架上去。新品，老品恨不得做全品相分銷？
現(xiàn)象：許多企業(yè)和經(jīng)銷商認為，產(chǎn)品的出樣越多。銷售機會就多。希望在貨架擺上更多的產(chǎn)品。但是“便利店”不是大賣場和超市，沒那多貨架和終端促銷資源?！氨憷辍碧攸c決定了我們產(chǎn)品出樣是很有局限的！
1 終端陳列資源有限。
“便利店”營業(yè)面積一般都在50~150平方米平方米。大多數(shù)在社區(qū)和學校，繁華地區(qū)。經(jīng)營品種都是按照周邊社區(qū)需求特點，都是以經(jīng)濟實惠，都是以百姓日常需求品類為主。在“便利店”產(chǎn)品選著一般是“少而精”！
2 占用廠家和經(jīng)銷商資金。
產(chǎn)品出樣較多，投入資金也較多！“便利店”同樣也是有賬期，如果選擇產(chǎn)品“不對路”長期滯銷或周轉(zhuǎn)較慢。占用終端寶貴資源。廠家或經(jīng)銷商（實力較?。た顗毫秃艽?。！
3 食品和飲料行業(yè)容易產(chǎn)生“即期產(chǎn)品”。
“便利店”產(chǎn)品一般都是處于“自然銷售”。產(chǎn)品認知度不高的產(chǎn)品。理貨員維護不到位或其它原因容易造成產(chǎn)品滯銷，食品和飲料很容易產(chǎn)生“即期產(chǎn)品”。 “即期產(chǎn)品”出現(xiàn)到時候退貨和清場損失會更大！
4 新產(chǎn)品前期不宜進入“便利店”銷售。
大賣場，超市新品進場比較容易。證件齊全，交錢就可以在很短時間上貨架銷售。“便利店”終端陳列資源是很有限的。“便利店”產(chǎn)品考核非常嚴格，一般采用“進一退一”辦法，就是進一個新產(chǎn)品，必須退一個老產(chǎn)品.如果新上市產(chǎn)品，前期沒有很高知名度和認知度。不能迅從貨架上“跳”出來產(chǎn)品，很難在“便利店”取得滿意銷量。采購是不會讓一個滯銷品長期放在貨架上。更不會讓有限終端資源讓你去培育和推廣你的新產(chǎn)品。
建議策略：
1選擇產(chǎn)品“少而精”。
“少”定義：將你（廠家，經(jīng)銷商）銷售或產(chǎn)品。進行數(shù)據(jù)分析，按品類，品牌，型號，含量選取銷售占比靠前1至2個SKU和銷售貢獻較大產(chǎn)品，作為備選產(chǎn)品。然后根據(jù)“便利店”考核指標（毛利，周轉(zhuǎn)，客單價，人流量）選擇適合產(chǎn)品進場。在“便利店”銷售產(chǎn)品SKU比重最好控制在在有效SKU30%以內(nèi)。也就是說在大超市有銷售的100個SKU，在“便利店”最好控制在30個左右。
“精”定義：“自然銷售能力”強的SKU---在沒有額外促銷政策和資源情況下，能夠擺在貨架有穩(wěn)定銷量的產(chǎn)品。
A認知度，知名度高主要商品，必備商品.
B產(chǎn)品屬于成熟期和上升期。
C進攻性品項。如：衛(wèi)生進組合裝；卷筒紙；手帕紙
D高毛利；高端品牌。
如：某品牌衛(wèi)生巾產(chǎn)品組合
注意要點：
1. “便利店”利潤來源比較單一。不如大賣場前臺毛利和后臺毛利途徑多。大部分利潤來源于產(chǎn)品本身的毛利率。所以“便利店”毛利率基本都高于大賣場和超市3-5%之間。在申報產(chǎn)品時候盡量掌握好“便利店”采購對毛利率要求，來來安排合適產(chǎn)品。
2. 新產(chǎn)品前期不要盲目進入“便利店”。主要“便利店”對產(chǎn)品考核比較嚴格，周轉(zhuǎn)率，毛利率，知名度等。新產(chǎn)品進入期最好是選擇在當?shù)仄渌筚u場如：家樂福；沃爾瑪?shù)却笮统幸呀?jīng)上架后，并且市場反應較好。有良好市場反響和銷售數(shù)據(jù)作支撐。這樣產(chǎn)品才能讓采購提起興趣。在新產(chǎn)品談判和后期的市場表現(xiàn)上給予充分信心和支持。
3. “便利店”終端促銷活動比較單一。對于需要過多借助助銷方式來提升銷量的。如：場外展賣，免費試用，無效退款等功能性促銷產(chǎn)品，應該盡量減少。
“便利店”配送方式的選擇？
“便利店”配送方式目前有二種。
1獨立配送中心。“便利店”擁有自己獨立的配送中心，廠家或經(jīng)銷商根據(jù)門店訂單數(shù)量。統(tǒng)一將貨物送往配送中心，有配送中心進行分揀和配送。
優(yōu)點：一次性配送量大，由專門人員和車輛（市內(nèi)通行）來進行配送?？梢怨?jié)省廠家和經(jīng)銷商在配送精力和時間。
缺點：有周期性限制。送貨時間由配送中心來固定日。如：遇見團購訂單有一定困難。此外，會對統(tǒng)一配送廠家和經(jīng)銷根據(jù)配送金額，收取一定比例配送費用。此費用一定高于自己配送成本。
2 廠家或經(jīng)銷商自己配送。
廠家和經(jīng)銷商根據(jù)自己的車輛和人員，網(wǎng)點銷售來自己進行配送。
優(yōu)點：靈活，費用較低?？梢愿鶕?jù)店訂單，來制定自己的配送計劃。
缺點：城市交通限制，大型貨車無法在市中心行駛。經(jīng)銷商和廠家只能安排小型面包車配送，配送量較小。而且要有充分計劃性，對門店配送線路，門店周期要貨量要有充分預計。合理安排自己的計劃。
“便利店”配送方式其實可以根據(jù)企業(yè)和經(jīng)銷商自身實際情況來選擇。產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快；品類多；動銷快，單品訂單額大；大型品牌企業(yè)和實力雄厚，品牌較多經(jīng)銷商，可以選擇配送中心方式。相反對于配送品類少；品牌少，單品數(shù)量不多的可以選著自己配送。
注意要點（主要針對自己配送）：
1. 測算好門店銷售數(shù)量：理貨員對于所要拜訪門店，根據(jù)門店類別。測算每周各品類銷售額，周品牌銷售額；周SKU銷售金額。預測下周實際要貨量。并根據(jù)自己配送車輛裝載量和線路。來制定自己所管轄門店的要貨量。此項工作，要求配送人員（司機）將門店要貨量和線路緊密結(jié)合避免走“冤枉路”。
2. 制定科學合理的配送線路圖；配送人員一定要根據(jù)門店位置，來合理安排自己路線?？张芎妥摺霸┩髀贰睂黾优渌统杀?。理貨員要對不同門店類周銷售額進行預算。A、B類門店可以按每周配送一次，C、D類門店可以按半月配送一次。根據(jù)要貨周期不同，來制定自己的配送路線。
3. 充分做好準備工作：A 送貨前根據(jù)每家門店要貨順序進行擺放產(chǎn)品，貨線路將首先送貨門店的產(chǎn)品放在車廂尾部，將最后送貨門店的貨放在車廂前部。B明確分工，避免因為分工不明確遺漏工作內(nèi)容。C 每次到貨日，理貨員在店內(nèi)做好收貨準備工作。如：在店內(nèi)倉庫預留位置，通知店內(nèi)收貨負責人等。及時將當天配送到門店產(chǎn)品進行驗收和上架。協(xié)助配送人員進行現(xiàn)場收貨，以防收貨過程出現(xiàn)異常問題耽誤時間。
外埠“便利店”的管理？
許多城市的“便利店”位于城市周邊地區(qū)。大多在城鄉(xiāng)，城郊甚至城際結(jié)合部位。與城市中心相比。外埠“便利店”一直被廠家和經(jīng)銷商認為“雞肋”。
食之無味---與市中心先比，外埠市場購買力薄弱，集中居住人群較少；地區(qū)跨度較大經(jīng)銷商配送和門店維護成本較大！
棄之可惜---雖然外埠門店各方面不及市內(nèi)，但是外埠“便利店”往往是農(nóng)村市場“風向標”.能夠代表當?shù)厥袌鲑徺I走向。廠家可以將“便利店”作為樣板店。以此來培育市場，發(fā)展外埠市場分銷商。經(jīng)銷商可以以“點帶面”引導和輻射外埠市場，增加自己的產(chǎn)品分銷渠道，提升自己在當?shù)赜绊懥Γ?/p>
廠家和經(jīng)銷商根據(jù)外埠門店數(shù)量和分布，結(jié)合自身實力來選擇管理方式。
對策：
由當?shù)亟?jīng)銷商代為配送，配送金額計入經(jīng)銷商返利。周期拜訪和日常管理劃分當?shù)剞k事處和分支機構(gòu)進行管理。此類方法適合實力較大廠家。
摘要：目前，由于超級 市場 競爭日趨激烈，漳州市的便利店發(fā)展條件已趨成熟，漳州市便利店作為后起之秀，正在蓬勃發(fā)展，并呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢。但同時也由于漳州市便利店的發(fā)展還處于引入期，還尚有許多不成熟的地方，所以在其發(fā)展中也呈現(xiàn)許多問題和不足，經(jīng)營業(yè)績不佳的現(xiàn)象比比皆是，正是這些問題和不足正在制約著漳州市便利店的健康持續(xù)發(fā)展。為此此論文有針對性的從漳州市便利店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標市場，經(jīng)營 管理 、物流配送以及政府政策等方面提出幾點對策。
一、前言
(一)漳州市便利店概述
每當子夜時分，漳州市區(qū)各大商場、超市、店鋪都關(guān)了門。此際，還想買東西、上館子的你，再也不用犯愁，因為為了方便躋身于夜生活的消費人群的生活、消費，一些服務行業(yè)都打起了“24小時”營業(yè)的招牌。 在不知不覺當中“24小時”營業(yè)的概念已經(jīng)逐漸地滲透進人們的生活。傳統(tǒng)朝九晚五的 社會 已經(jīng)被工作形態(tài)所改變。在全球化趨勢下，漳州市服務業(yè)采用“日夜無休”工作時間，已經(jīng)越來越多。仔細一搜，市區(qū)里這種24小時營業(yè)的服務店還真不少，如市區(qū)的南豐超市、特香包面包店、永和豆?jié){、 藥 店、好鄰居便利店還有一些休閑養(yǎng)身館如世新養(yǎng)身館等等。
(二)便利店的涵義
便利店，俗稱“鄰居購物中心”，它起源于美國的南陸公司，目前在我國北京、上海、廣東等地迅速發(fā)展。和一般商廈、超市不同，便利店營業(yè)面積較小，一般在100平方米左右，大都開在居民區(qū)、 交通 要道等消費者集中的地方，步行購物5-7分鐘可到達，商店結(jié)構(gòu)以速成食品、飲料，小百貨為主，營業(yè)時間長，一般在16小時以上，甚至24小時，終年無休日，它以開架自選為主，結(jié)算在收銀機統(tǒng)一進行。此外，便利店 投資 項目具有市場風險能力強、投入 成本 低、投資見效快和發(fā)空間大等特點。同時由于便利店具有商品少而精、庫存調(diào)整靈活、利潤率高、易于拓展、采購方便、貼近消費者需求等諸多優(yōu)點，很適合我國現(xiàn)階段的 經(jīng)濟 發(fā)展水平[1]。專家預計，便利店將繼超市之后成為中國發(fā)展最快的零售業(yè)。
二、漳州市便利店發(fā)展情況
隨著漳州市發(fā)展步伐加快，生活小區(qū)日益增多，日后夜間購物的需求量將不斷增加，便利店發(fā)展條件已趨成熟,漳州市的便利店正在蓬勃發(fā)展，并呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢。同時它也給漳州市人民的生活帶來了極大的便利，愛到了廣大市民的青睞。便利店作為后起之秀，其發(fā)展前景十分誘人。
(一) 便利店連鎖利民
一提到半夜肚子餓了該上哪兒買東西，估計大部分漳州人便會想起24小時營業(yè)的南豐超市。這家漳州本土的超市為漳州市民提供了許多方便。4月3日凌晨，筆者走訪了瑞京路南豐超市，和朋友在超市待了半個小時左右，筆者發(fā)現(xiàn)夜間光顧南豐超市的消費者還真是絡繹不絕，顧客群主要是出租車司機、上夜班的人員，以及夜生活比較豐富的人，熱銷的商品主要是礦泉水、香煙、方便面、小食品、飲料等。
其實，像這種24小時經(jīng)營的超市，在漳州市區(qū)還有一家，那就是目前已有17家連鎖店的好鄰居24小時便利店。相對于南豐超市而言，好鄰居更多的是以社區(qū)便利店的形式出現(xiàn)，門店面積并不大，商品種類也不多，提供的大都是日常的食品和生活用品[2]。住在華元小區(qū)的一些居民經(jīng)常在好鄰居買夜宵，覺得很方便。
如今，漳州市區(qū)的幾家信義超市，也在實行24小時營業(yè)，這樣的改革，將為更多的漳州市民提供更多、更周到的夜間購物服務。
(二) 快餐、速食店方便為民
繼麥當勞率先實行24小時營業(yè)之后，消費者便能在任何時候享受到漢堡和薯條的美味。作為國際快餐行業(yè)的領頭羊，麥當勞常常以其領先和創(chuàng)新的服務，為廣大消費者提供差異化的服務。
位于長途汽車站對面的集集小鎮(zhèn)，以其特殊的 地理 優(yōu)勢，自從開業(yè)以來就實行24小時營業(yè)，由于汽車站夜間人流量大于其他地域，集集小鎮(zhèn)夜間的生意一直都很不錯[2]。
4月3日凌晨，筆者來到勝利西路漳州一中旁邊的永和豆?jié){，這也是一家24小時營業(yè)的餐飲店。開業(yè)幾年多來，永和豆?jié){一直實行24小時營業(yè)。據(jù)了解，為順應消費者的需要，永和豆?jié){夜間供應的產(chǎn)品除了豆?jié){之外，以點心類的小食品為主，價格同白天完全一致。午夜12點至早晨7點這段時間的營業(yè)額大概能占到全天營業(yè)額的四分之一。
三、漳州市便利店發(fā)展存在的問題及成因
目前，漳州市便利店業(yè)態(tài)處于健康發(fā)展的軌道上，也培養(yǎng)出了一批 經(jīng)濟 效益和 社會 效益好地標準店鋪，然而，目前連鎖便利店的營業(yè)實際顯示，經(jīng)營不佳的比比皆是,漳州市便利店在其發(fā)展中存在許多問題和不足。
(一) 商品與服務沒有體現(xiàn)便利店的特色
便利店普遍缺乏有競爭力的戰(zhàn)略性商品,導致便利店商品結(jié)構(gòu)與超市雷同，難以開展有效的業(yè)態(tài)之間的差別化競爭。各便利店公司忽視以便利店總部為主導的商品供應鏈 管理 體系的建設，商品開發(fā)滯后，基本上是在沿用傳統(tǒng)的一對一交易制采購模式，極少與制造企業(yè)合作開展以便利店總部為主導的商品共同開發(fā)[7]。同時作為優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征多元化的服務方式基本沒有體現(xiàn)，許多便利店雖然掛著“便利店”的牌子，但僅是銷售日常生活用品，只是一種超市概念的延伸，而并非真正意義上的便利店。
(二) 缺乏業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和創(chuàng)新
便利店的價值在于向顧客提供了“便利”這樣一種商品，目前漳州市的便利店在與其他零售業(yè)態(tài)競爭中，時間的便利性、商品的便利性、距離的便利性、交易的便利性并沒有很好地體現(xiàn)出來，使得在與超市的競爭中不具有優(yōu)勢。另外，很多社區(qū)便利店實際就是以前的雜貨店、便民店，換一下招牌就成了便利店，無論服務、商品、價格等各個方面都跟不上現(xiàn)代生活需求，并不是真正的便利店范疇。
(三) 加盟連鎖發(fā)展滯后，總部對加盟店鋪的支持力度不夠
從漳州市的便利店的發(fā)展狀況來看，大部分公司沒有發(fā)展加盟店，一小部分公司發(fā)展了加盟店，但比重都很小。便利店公司快速發(fā)展采取直接 投資 的形式，其投資回報要等待大量新店鋪逐漸成熟、營業(yè)額提升。這一般需要2～3年的時間[5]。與此同時，總部對特許加盟店鋪的支持，尤其是技術(shù)和業(yè)務 指導 方面，仍然存在許多諸如指導時間難以保證、缺乏針對性和個性化指導、解決問題緩慢等問題。
(四) 客源少、 成本 高
漳州市以前有許多便利店也嘗試過24小時營業(yè)，但是后來由于多種原因漸漸地放棄這個做法了。原來，他們其中的一些發(fā)現(xiàn)客源多集中在前半夜，午夜2點之后就很少有人光臨[4]。此外，通宵營業(yè)的成本壓力比較大。通宵營業(yè)的空調(diào)、水電、員工加班等眾多額外費用，也增加了商家的成本。而在通宵營業(yè)期間商家采取的打折活動也讓利潤減少許多。
(五) 信息管理技術(shù)落后，物流配送滯后
在漳州市便利店經(jīng)營和擴張過程中，信息技術(shù)的落后和物流配送的滯后已成為嚴重障礙其正常運營的瓶頸制約。在日常管理中，漳州市的便利店仍以單店管理、手工操作、各自為政為特征，沒有充分運用 計算機 網(wǎng)絡 和先進的商業(yè)信息管理技術(shù)，無法適應迅速擴張的管理要求。一家成功的便利店背后必然有一個高效的物流配送系統(tǒng)，7-11通過集中物流配送每年節(jié)約相當于商品原價的10％的費用[5]。在漳州市，便利店的物流配送還是比較落后，絕大多數(shù)門店都是一對一的采購，便利店公司往往沒有實力建立自己的配送中心，目前的社會化配送也無法滿足便利店拆零加工和零散的小規(guī)模送貨要求，這直接影響了門店商品的及時供應。
(六) 缺乏政策支持
雖然漳州市的便利店一直在便民的配套服務上下功夫，但由于一些政策限制，使它們在提供的服務種類上大打折扣。如引進代繳水電費、代辦 銀行 卡等項目在不少地方都需要政府有關(guān)部門的核準，使便利店顯得心有余而力不足[5]。
四、漳州市便利店的應對策略
便利店要想盡快擺脫目前的窘境，必須重視便利店業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和創(chuàng)新，審時度勢，充分發(fā)揮自己的長處，創(chuàng)造出大型超市難以比擬的優(yōu)勢，走我市特色便利店經(jīng)營道路。
(一) 在商品結(jié)構(gòu)上，開發(fā)獨創(chuàng)性商品與服務
便利店應以所選擇的目標顧客為導向，系統(tǒng)識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務上的精細化設置。便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預煮食品和一些常用品，這些商品共同的特點是品質(zhì)好、
保鮮度、規(guī)格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的[4]。便利店要開發(fā)富有特色的專營產(chǎn)品，通過整合供應鏈促使供應商生產(chǎn)適應便利店銷售的商品與服務；要提高運用數(shù)據(jù)的能力把這種能力轉(zhuǎn)化為自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)能力。在經(jīng)營時間上，按照國外的經(jīng)驗，便利店應該是24小時營業(yè)，這樣才能最大地方便消費者。
(二) 在擴張方式上，便利店要大力發(fā)展加盟店
漳州市便利店要長足發(fā)展，必須走連鎖經(jīng)營之路。 便利店在全世界的成功發(fā)展一條重要的經(jīng)驗是發(fā)展加盟店。發(fā)展加盟店的方式，可借鑒上?？傻谋憷旯镜慕?jīng)驗，大力發(fā)展委托加盟店，委托加盟方式是用直營店的方式發(fā)展店鋪，用加盟方式實施店鋪的經(jīng)營[7]。對于商業(yè)網(wǎng)點較多的傳統(tǒng)社區(qū)，通過并購方式“收編”經(jīng)營情況較好的雜貨店、夫妻店；對于直營店，通過內(nèi)部職工加盟等方式轉(zhuǎn)為加盟店；對于新開店，直接采取特許方式?？偛拷y(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一開發(fā)商品和服務，統(tǒng)一 管理 各分店。
(三) 市場 定位上，正確選擇目標市場
由于便利店是傳統(tǒng)超市的一種游離業(yè)態(tài)，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應盡量避免競爭業(yè)態(tài)的直面沖擊，在同一目標顧客群的不同需求上截取細分層，以形成差異化相對競爭優(yōu)勢。根據(jù)便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區(qū)、學校、網(wǎng)吧、商務區(qū)，市場構(gòu)成常以單身一族、青年學生、夜間上班族年青人為主，而在加油站、火車站等地區(qū)，便利店則常常會選擇職業(yè)婦女家庭、老年人群旅途應急人群作為服務目標[6]。漳州市便利店應根據(jù)現(xiàn)有和潛在市場的構(gòu)成狀況，選擇合適的目標顧客群或族群組合。
（四）在 成本 控制上,實行成本最低化
充分利用“what咨詢法”，把店鋪中所有會影響成本的因素，逐條細細列出，有針對性分析解決[7]，如：在裝修上多聽專家意見，進行 材料 市場 調(diào)查 ，搜索最實惠的裝修公司進行裝修；在裝修上采取聯(lián)盟的方式，聯(lián)絡一些便利店成員，組成一個聯(lián)盟體，在與供應商進貨談判時更有話語權(quán)；建立良好的庫存(倉庫)管理，建立并使用fito (f irs t in f irs t ou t先進先出)的表格，實行智能化和便捷式倉儲管理等等[7]。
(五) 在經(jīng)營管理上，大力開發(fā)網(wǎng)絡資源，提高物流配送效率
漳州市便利店店小但點多面廣，應充分運用這一網(wǎng)絡資源增強獲利能力。充分運用先進商業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)，建立銷售時點管理系統(tǒng)（pos），應用條形碼技術(shù)，積極引進先進的商業(yè)信息管理系統(tǒng)，應用 電子 數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，推動企業(yè)信息化建設和 電子商務 ，提供管理水平和單店運營能力。建立和完善適應便利店特點的物流配送體系[4]。有條件的可以探索建立自己的配送中心，規(guī)模小的便利店公司積極利用第三方物流，制定適合自身的配送方案，滿足小規(guī)模分散化配送需求，從而滿足消費者的便利性需求。
(六) 在外部 環(huán)境 上，積極爭取政府的政策支持
漳州市現(xiàn)有的服務項目費偏低，所以一要逐步提高服務項目的費標準[5]。政府應該準許便利店企業(yè)在這些服務項目達到市場相當份額的時候，與這些壟斷行業(yè)進行交涉提高服務項目的費收取標準。二要放寬對便利店服務項目的限制，拓寬服務范圍[5]。在營業(yè)手續(xù)辦理、 會計 建賬、 稅收 繳納、資金支持等方面給予更多的便利和扶持。
五、 總結(jié)
在與其他零售業(yè)態(tài)的競爭中，漳州市便利店只有在經(jīng)營與管理上擁有核心的競爭力，才能立于不敗之地。核心競爭力不僅主要表現(xiàn)在明確的 企業(yè)戰(zhàn)略 目標，還要有核心技術(shù)，尤其是商品經(jīng)營技術(shù)、店鋪營運技術(shù)、商品配送技術(shù)和信息技術(shù)等方面。以外，便利店要在漳州得到很好的發(fā)展，必須走價格適中、營業(yè)時間長、多便民服務的路子，推出一系列便民措施，建立良好的社區(qū)關(guān)系，成為集銷售站點、物流站點、服務站點和信息站點于一體的生活服務平臺，才有可能在日趨激烈的零售競爭中站穩(wěn)腳根[1]，從而贏得更大市場占有率，獲得更大更快更持久的發(fā)展。
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油站便利店是便利店家族一員。其經(jīng)營理念為方便、快捷、“以顧客為中心”、“一站式”服務(加油、購物、餐飲、車輛美容)。
他簡要回顧了加油站便利店的發(fā)展歷程。1907年第一座真正意義上的加油站在美國加州建立，至此油品零售商誕生。市場份額的擴大和加油站便利店發(fā)展的推動，傳統(tǒng)油品零售商逐漸成為了油品、商品零售商。從世界油品零售的宏觀上看，隨著市場成熟度的提高，油品零售毛利呈下降趨勢，而便利店卻成為了效益增長點。如今，中油碧辟油站便利店的毛利也已經(jīng)成為油站利潤的半壁江山。
隨著國內(nèi)汽車的大眾化，非油品經(jīng)營項目成了中油碧辟服務領域發(fā)展模式的一顆棋子。加油站本身都有收銀室和休息室，將其改造成便利店，可以盤活存量資產(chǎn)，增加效益。
中油碧辟實行集中采購、中央配送、第三方物流，從供應商爭取傭金，降低了采購成本，扣除集中采購及物流配送費用后，凈下降3．5％。通過大市場大物流發(fā)揮了油站便利店規(guī)模采購集中配送的經(jīng)營效益。利用信息系統(tǒng)管理來優(yōu)化運作效率、降低存貨時間。依據(jù)商圈理論因地制宜、優(yōu)選店址來確定便利店的類型，利用加油站便利店便利、快捷的服務來提高企業(yè)品牌和顧客的忠誠度。
便利店的培育與發(fā)展要經(jīng)歷三個周期：
市場培育期。通常為新便利店開業(yè)3―6個月，這是便利店成功的關(guān)鍵時期。由于這一時期顧客對加油站便利店不太熟悉，顧客的第一印象就決定了未來便利店銷售額的高低。這就需要用合適的價格和促銷活動去吸引顧客進店，店員的口頭促銷也可消除顧客的陌生感，提高便利店銷售額，豐富貨品的內(nèi)容，提供更多便利服務，了解顧客對商品種類的需求，培養(yǎng)忠實顧客。
銷售增長期．通常為開業(yè)后的1―2年，這是便利店的高增長時期，增幅不等。這一時期便利店已培養(yǎng)了大批忠實顧客，他們對商品價格敏感性較低，而對商品品種要求比較高。
成熟期：便利店經(jīng)營三年后增長已經(jīng)開始放緩，其增長主要是忠實顧客的自然增長。該時期主要是對商品進行更新?lián)Q代并不斷嘗試新品，利用促銷吸引更多顧客，從而提高進店率和銷售額。
關(guān)于加油站便利店的運作方式，王立學指出，便利店的選址越來越靈活，關(guān)鍵在于利用地域和環(huán)境優(yōu)勢。利用統(tǒng)一標識統(tǒng)一品牌的宣傳作用，使服務更加精細化，更具針對性。在管理方面，利用好行業(yè)優(yōu)勢，制定各種規(guī)章制度手冊，實行規(guī)范管理、標準運作。對便利店內(nèi)所有商品實行分類管理，進行有效的商品陳列，使貨架保持豐富的陳列感；營造舒適美觀的購物環(huán)境；指引顧客迅速尋找到貨晶；刺激顧客的購買欲，創(chuàng)造更高的盈利。
在專業(yè)管理方面，要將潛質(zhì)好、車流量和人流量大、銷售收入增長快、顧客組成好、硬件設施標準化的便利店樹為樣板店，其目的在于嚴格執(zhí)行便利店的各項運作標準，嘗試使用新的運作方法；對原運作標準進行不斷總結(jié)、完善與提高，形成新的運作標準和運作程序，在全網(wǎng)絡進行推廣。
利用人才優(yōu)勢，對員工進行培訓，采用人性化管理，建立顧客投訴機制和員工激勵機制，增強員工的積極性。
立足現(xiàn)在，展望未來。王立學對非油品經(jīng)營充滿信心他說：我國2006年放開成品油批發(fā)市場后，市場將更加成熟。主要競爭者都已掌握油晶經(jīng)營規(guī)律。預計，加油站零售毛利走勢將比較快速地經(jīng)過由低到高、由高到低的變化過程。在加油站投資成本不斷加大、經(jīng)營成本不斷提高的前提下，油站便利店等非油品經(jīng)營方式將呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢。
[關(guān)鍵詞]連鎖便利店 不足 發(fā)展 創(chuàng)新
十年前,連鎖便利店還沒有大規(guī)模興盛的時候,有很多購物的問題困擾著消費者。比如明明只需要購買很少一部分的生活必需品,超市的付款等待時間卻比購買時間還長;或者大賣場離家太遠,來回一次需要很長時間,購物成了一種負擔。而隨著便利店的不斷發(fā)展,顧客們驚喜地發(fā)現(xiàn),這些問題得到了很大的緩解。但這不是連鎖便利店的最終形態(tài),而僅僅是一個開始。本文從連鎖便利店的現(xiàn)狀,不足以及解決方法三個方面出發(fā),闡明連鎖便利店如何更高效有序地發(fā)展。
一、我國連鎖便利店的特點與分析
首先,就目前而言,我國連鎖便利店的商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式極其類似于上世紀80年代的日本。概括的說,首先連鎖便利店銷量最大的還是食品類商品,包括飲料、休閑食品、速食類食品等,占所售商品比重為65%上下。其次是雜貨,以洗浴等日化產(chǎn)品為主,達到銷售額的15%左右。再接著是煙酒兩項,各占銷售額的10%和7%。最后是其他類物品,如電話卡、報紙、雜志等,所占比重為3%。
該種商品結(jié)構(gòu)和銷售比重是較為不成熟的。它只是普通零售商店的一個延伸,并不是真正意義上連鎖便利店應該扮演的角色。
其次,我國連鎖便利店發(fā)展十分迅速,但各地區(qū)發(fā)展參差不齊,存在較大差異。一些經(jīng)濟發(fā)達城市,如北京、上海、廣州、深圳等地的便利店發(fā)展十分迅猛,已經(jīng)基本形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模化。而經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)由于眾多因素的制約,連鎖便利店的發(fā)展停滯不前。
這種不平均的原因是多層次多方位的,有物流行業(yè)發(fā)展水平的因素,也有當?shù)乇旧斫?jīng)濟水平發(fā)展的原因,還有消費者的認可度,生產(chǎn)企業(yè)對連鎖便利店是否重視與配合,選址的科學性等,這些因素都在連鎖便利店的發(fā)展中起到一定作用。
最后,我國目前的連鎖便利存在定位不明確,經(jīng)營雷同化的問題。
我國連鎖便利店在實際操作中往往忽略了連鎖便利店與超市、零售店的區(qū)別,沒有完全體現(xiàn)出連鎖便利店的特點,使得連鎖便利店成了可有可無的雞肋,或者淪為超市的一個補充性存在。同時,連鎖便利店在選址中不注意科學,造成很多連鎖便利店扎堆嚴重,網(wǎng)點過密,經(jīng)營的品種毫無差別,也制約著連鎖便利店的進一步發(fā)展。
二、當代連鎖便利店存在的不足
1.經(jīng)營地點太過于單一
以目前來看,大部分連鎖便利店的經(jīng)營地點都集中在居民小區(qū)附近,網(wǎng)點太過于密集。過于密集的下場就是幾家相近的連鎖便利店要在同一時間內(nèi)面對同一生活區(qū)域內(nèi)的消費者,也就是交叉的目標人群,這在一定程度上增強了競爭難度并且顯而易見得影響了連鎖便利店的經(jīng)營效益。
2.物流系統(tǒng)十分薄弱,缺少現(xiàn)代化管理
當代連鎖便利店的管理大部分仍然停留在粗放簡單的管理層次上,甚至有些還處于紙筆記錄的經(jīng)營方式。當然不可否認的是,有些連鎖便利店已經(jīng)引進了較為先進的電腦等現(xiàn)代化辦公設備,但是并沒有形成系統(tǒng)的辦公網(wǎng)絡,在連鎖便利店的實際營業(yè)中作用微乎其微。而國際先進的信息收集,庫房整理和數(shù)據(jù)交換軟件,如EDI系統(tǒng),POS系統(tǒng)等在連鎖便利店更是罕見。
3.缺乏自創(chuàng)品牌意識
便利店不應該僅僅滿足于銷售供應商的產(chǎn)品,在發(fā)達國家,如英國,主要超市和連鎖便利店的自有品牌產(chǎn)品達到了總產(chǎn)品量的30%,最高的甚至達到了54%。美國也毫不遜色,在美國的超市里,40%以上的商品都為超市自有品牌。在我國,這方面還是一片空白。
4.連鎖化程度較低
連鎖便利店目前在國內(nèi)發(fā)展得十分迅速,不過與國外先進企業(yè)存在相當大的差距。各地區(qū)的連鎖便利店各自為營,沒有全國化,規(guī)模化和集團化的連鎖便利店龍頭企業(yè)。而全球知名的日本連鎖便利店巨頭7-11自從1973年開始發(fā)展連鎖經(jīng)營以來,已經(jīng)在全球開設了45,314家分店,它的加盟連鎖店達到了比重的90%。
5.商品缺少特色
連鎖便利店的銷售形式應該是以小巧、方便、實用為特色的,它在商品的選擇上應該集中體現(xiàn)“急需、必需、速食”的特征,這是連鎖便利店區(qū)別于超市等其他零售模式的最大特點。而現(xiàn)在許多連鎖便利店經(jīng)常忽視這一點,選擇的商品類型和大賣場、超市等大同小異,不能有效得體現(xiàn)出連鎖便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的特征。
三、當代連鎖便利店如何實現(xiàn)高速有效發(fā)展
1.選址科學化,多元化
在傳統(tǒng)的便利店選址的基礎上,首先要科學化。在選址時要充分考慮人口居住密度和日均人流量。同時也要考慮到競爭對象離自身的物理距離和對自身的沖擊,不能僅僅考慮人口因素一個方面,周邊是否有大型超市和多家同類型的連鎖便利店,居民的消費水平和消費習慣,人口年齡和文化結(jié)構(gòu),這些都必須納入選址時必須考慮的因素中。其次要多向其他方面拓展。局限于居民生活區(qū)和城市大型商業(yè)圈的選址是具有很大局限性的,不可避免地會與競爭對手發(fā)生正面碰撞。如何另辟蹊徑進行店址選擇成為當下連鎖便利店殺出重圍的關(guān)鍵。筆者認為,規(guī)模較大的加油站,大型醫(yī)院和大型院校附近,車站,旅行景點附近,度假村附近都可以列入店址選擇的考慮中。
2.服務多元化,創(chuàng)意化
便利店不僅出售商品,也提供各種服務,如郵政服務、銀行服務、票務服務、收費服務、速遞服務、快印和復印服務等。服務的多樣化和便利性是便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征,也是便利店的核心競爭力之一,所以便利店要長期立足于發(fā)展服務多元化的戰(zhàn)略。
3.商品組合應多元化
商品組合的多元化,意味著要根據(jù)所在地區(qū)和城市的不同文化差異,選擇合適的商品和服務結(jié)構(gòu),以周轉(zhuǎn)速度快的日常必需品為主。便利店根據(jù)所在位置顧客的需求和消費特色,開發(fā)富有特色的專營產(chǎn)品,通過整合供應鏈促使供應商生產(chǎn)適應便利店銷售的商品和服務,并逐漸培養(yǎng)開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力。
由于速食品毛利高、周轉(zhuǎn)快,且具便利性,速食品是便利店保持競爭優(yōu)勢的有力手段。在開發(fā)速食品時要注意速食品關(guān)聯(lián)設備的放置地點,方便顧客自行操作;需要慎重選擇誠信可靠的供應商并應考慮其物流配送能力。除少數(shù)國際性品牌能保持持久暢銷外,其他商品需定期檢查,不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)。以聯(lián)華便利為例,在近80平方米的店鋪內(nèi),銷售30個大類2000多種商品,即食品有聯(lián)華定牌的茶葉蛋、棕子、面包、蛋糕和豆奶等,門店設有蒸包機、冷熱飲料機、加熱鍋等食保溫設備,即用品有煙酒、洗滌化妝、生活日用品等,同時還引進了20 多種報紙、50 多種雜志、200 多種圖書出售。
非食品類的銷售金額占便利店的營業(yè)額雖然不高,但要求品種極多才能滿足消費者的需求。另外非食品類的保存期較長,報廢損失的可能性小,門店應及時對重要品項缺貨和賣不出去的商品作出快速調(diào)整。對于非食品類商品中的必備商品應確保供應數(shù)量和品質(zhì),注重培養(yǎng)顧客對商店的忠誠度。
4.以特許加盟模式為基礎提升品牌形象
要在未來的競爭中勝出,我國的便利店還要加快特許加盟步伐。世界最強大的便利店7- 11 發(fā)展的成功經(jīng)驗之一就是利用特許加盟方式。7- 11 便利店開展特許經(jīng)營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區(qū)域內(nèi)以密集開店的方式,迅速達到規(guī)模效益的目的。零售業(yè)是一種以規(guī)模出效益的行業(yè),小型便利店要取得一定的規(guī)模,必須走連鎖經(jīng)營的道路。便利店由于所需投資相對較小、經(jīng)營相對簡單、市場競爭激烈,因而更適合采取特許經(jīng)營方式開拓市場,樹立品牌形象。
5.“反超市化”趨勢
中國的便利店發(fā)展至今,仍存在近一半的虧損,究其原因,業(yè)內(nèi)專家認為創(chuàng)新不夠是癥結(jié)所在,尤其便利店仍然與超市沒有形成明顯的差異,是問題的關(guān)鍵。事實上,便利店與超市是完全不同的兩種零售業(yè)態(tài)。首先,便利店與超市是兩個不同時代的產(chǎn)物。超市是經(jīng)濟不景氣的產(chǎn)物,世界性經(jīng)濟危機催生出了超市,它的目標顧客是消費大眾。便利店是城市繁榮的產(chǎn)物,它的目標顧客是即時消費者。而在我國,便利店無論店鋪選址、經(jīng)營商品、營運管理、物流配送等都帶著超市的痕跡,甚至有點像“迷你超市”。
因此,“反超市化”將成為便利店一種發(fā)展趨勢。即重點在“便”與“利”上不斷拓展廣度與深度。業(yè)內(nèi)人士認為:應該大力發(fā)展具有民族特色的便利店,發(fā)展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)。根據(jù)各地的實際市場環(huán)境,形成各種便利店模式,如依附于社區(qū)的傳統(tǒng)便利店,主要依靠便利、親和力和低成本取得效益;借鑒國外模式的標準型便利店,倡導便利、時尚、即食等概念;以經(jīng)營生鮮食品為特色的生鮮型便利店,新鮮、廉價、方便是其特色;以經(jīng)營專業(yè)化商品為主的專業(yè)化便利店等。
綜上所述,當代連鎖便利店的持續(xù)發(fā)展受到眾多因素的制約,如商品結(jié)構(gòu)簡單粗放,網(wǎng)點選址重合交叉,營業(yè)方向偏差,辦公系統(tǒng)落后等。因此,在連鎖便利店不斷的發(fā)展過程中,必須要綜合考慮選址,經(jīng)營方式,商品結(jié)構(gòu)等多方面的因素,充分利用便利店本身的優(yōu)勢特點,科學合理地進行籌劃,只有這樣才能使連鎖便利店走上創(chuàng)新發(fā)展的道路,獲得進一步的發(fā)展。
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據(jù)上海連鎖行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，從2000年起，上海年均新開便利店超過1000家，呈現(xiàn)出爆發(fā)式成長。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大興開店“圈地運動”，2006年4500家的規(guī)模已經(jīng)使上海平均3800人擁有一間便利店。而與這場圈地運動相反的不和諧音是，直到去年，擁有上海便利店總數(shù)51%的快客和可的便利店才實現(xiàn)盈利，這意味著滬上半數(shù)便利店直到現(xiàn)在還處于虧損階段……
正值上海便利業(yè)態(tài)在“一半是海水、一半是火焰”的狀態(tài)之下掙扎之時，駕車族不難發(fā)現(xiàn)，中石化加油站內(nèi)悄然開辟了一項新業(yè)務――“易捷便利店”，誰都知道石油大亨的資本實力非一般公司能企及，“易捷”的進入，會不會攪出便利業(yè)競爭新的格局？此外，久久在上海市場外觀望的“7-11”便利店，有望于2008年進入申城，“7-11”將不采取“從零開始”開新店的模式，而是采用資本運作的方式進入。
在上海的百貨公司、大賣場、家居等零售業(yè)態(tài)外資勢力越來越強大時，本土商業(yè)尚占主流的便利業(yè)必將迎來一場新的惡戰(zhàn)，他們又該如何面對？
第一部曲：兼并聯(lián)合是必然趨勢
日前，光明食品(集團)有限公司屬下的光明乳業(yè)(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告稱，光明乳業(yè)以2.268億元人民幣的價格轉(zhuǎn)讓其持有的“上海可的便利店有限公司”81%股權(quán)給農(nóng)工商超市(集團)有限公司。這意味著，這一轉(zhuǎn)讓完成以后，農(nóng)工商超市集團將擁有全國規(guī)模最大的便利公司，門店總數(shù)將超過2000家，達到2314家。在上海地區(qū)，這兩家公司擁有1551個便利店，約占上海市內(nèi)便利店總數(shù)的40%，其中，在上海擁有直營便利店1368家，約占上海市內(nèi)直營便利店門店總數(shù)的56%。
可的、好德聯(lián)盟的“橫空出世”，正是便利業(yè)謀求“蝶變”第一部曲的一個縮影。在中國，從規(guī)模來看，目前經(jīng)營規(guī)模最大的便利公司，門店總數(shù)還不到2000家，而中國臺灣的“7-11”的門店數(shù)目前已經(jīng)有4600多家。“7-11”落地中國內(nèi)地以后，2007年9月12日，廣東賽壹便利店有限公司稱，在華南投資的“7-11”便利店已達430多家，基本達到盈虧平衡。未來3年，賽壹便利店公司計劃將華南便利店總數(shù)拓展至1000家。上海商學院流通經(jīng)濟學院院長周勇認為，發(fā)達國家和地區(qū)的便利店發(fā)展一般有大集團背景，如美國的便利店主要是加油站型便利店，它的營運商通常就是石油巨頭。好德便利與可的便利的攜手，可以共享農(nóng)工商超市集團的網(wǎng)絡優(yōu)勢，按理具有良好的合作前景，當然，他也指出，合并是否成功，關(guān)鍵是兩點:一是雙方都要保持開放的心態(tài)，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人為控制將適得其反，只有互動合作才能順利完成整合。
第二部曲：“反超市化”＋“復合業(yè)態(tài)”
上海便利業(yè)走過15年的風雨，卻存在至今仍有近一半虧損的尷尬，究其原因，業(yè)內(nèi)專家認為創(chuàng)新不夠是癥結(jié)所在。
周勇認為，中國的便利業(yè)發(fā)展至今，仍然與超市沒有形成差異是關(guān)鍵。事實上，便利店與超市是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。首先，便利店與超市是兩個不同時代的產(chǎn)物。超市的目標顧客是消費大眾，是滿足家庭消費的。便利店的目標顧客是即時消費者。而在我國，便利店無論店鋪選址、經(jīng)營商品、營運管理、物流配送等都或多或少帶著超市的痕跡，甚至有點像“迷你超市”。
便利店要“反超市化”，就要在“便”與“利”上做足文章。中國的消費者非常注重生活的便利性，大賣場雖然便利了顧客的綜合性購物，但也給顧客造成了購物的“不便利”。周勇建議，應該大力發(fā)展具有民族特色的便利店，在比大賣場更廣泛的區(qū)域內(nèi)發(fā)展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)。
上海連鎖經(jīng)營研究所的顧國建教授則表示，中國整體市場容量大，地區(qū)差異大，因此便利店的業(yè)態(tài)模式一定不會是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區(qū)借鑒歐洲的便利店發(fā)展模式是非常有益的。比如將便利店與快餐店、面包房等業(yè)態(tài)結(jié)合起來發(fā)展，走復合式便利店的道路。聯(lián)華快客便利在大連就探索了一些成功經(jīng)驗，他們將便利業(yè)態(tài)與“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等功能復合起來，用增加功能的方法來增加集客能力和盈利能力，就給人很多啟迪。
第三部曲：大力發(fā)展特許加盟
要在未來的競爭中勝出，滬上的便利業(yè)還要加快特許加盟步伐。
在哈爾濱，有不少人認為，便利店就是傳統(tǒng)的糧油店、雜貨店；有的人認為，遍布城鄉(xiāng)街區(qū)的倉買（實際就是小賣部、小食品店）就是便利店；還有人認為，實行24小時營業(yè)，全年無休的小超市就是便利店。其實這些都不是真正意義上的便利店，充其量就是商品品類減少、集中于食品與日用品的“小超市”、“小賣部”。
真正意義上的便利店，如7-11、可的、快客等，不但具有距離近、營業(yè)時間長的特點，還有多種便利服務項目。便利店是一種運用自選式銷售方式和管理技術(shù)，以食品、飲料和服務產(chǎn)品為經(jīng)營內(nèi)容，用以滿足顧客應急性、便利性需求的小型商店。便利店除了銷售商品之外，一個重要的特色就是提供便利服務。概括起來，便利店主要有代收服務、代售服務和自助服務三大類。
代收服務項目主要有：代收水費、電費、煤氣費、保險費、學雜費、有線廣播電視費，快遞費、電信費、停車費、信用卡費、各種違規(guī)罰單。
代售服務項目主要有：代售各類報紙雜志、郵政品、各類票務、充值卡、電話卡、游戲卡、早點、快餐便當、預定牛奶、照片沖印、服裝洗滌、福利彩票、非處方藥。
自助服務項目主要有：熱水服務、微波加熱、雨傘租借、小件寄存、打氣、復印、傳真收發(fā)、ATM取款、郵政電話號碼查詢、投幣電話、手機充電、收發(fā)郵件、音樂（圖片）下載等。
在哈爾濱，便利店業(yè)態(tài)還處于培育市場的發(fā)展階段，盡管由于哈爾濱遍布大街小巷的“倉買”店大量存在，給當?shù)匾?guī)模的便利店經(jīng)營與發(fā)展客觀上造成了巨大的市場阻力，但像中央紅小月亮便利店、聯(lián)強公司樂買便利店、多的便利店還是取得了一定的發(fā)展，并具有部分便利服務項目，如代收公共事業(yè)費，代售充值卡、各類票務，公用電話等。
在哈爾濱遍布大街小巷的倉買店是便利店競爭對手，他們以靈活的價格、熱情的服務和對目標消費者的熟悉贏得了相當大的市場份額。數(shù)據(jù)顯示：在哈爾濱大大小小的倉買店大約60000家，其中在工商局登記的大約35000家，由于稅收、人員成本低，致使商品價格低于便利店，成為便利店的強勁競爭對手。但倉買由于缺少規(guī)范，危害消費者利益的事也時有發(fā)生。
二、 便利店發(fā)展中應關(guān)注的幾大因素
1、認清便利店生存的土壤：便利店產(chǎn)生及發(fā)展的客觀條件
我國便利店的發(fā)展目前在上海、北京、廣州、深圳等一線城市已具備一定得規(guī)模，在石家莊、太原、廣東東莞、浙江溫州等二線城市經(jīng)過多年的市場培育和經(jīng)營努力也出現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)范、發(fā)展喜人的便利店業(yè)態(tài)。這與便利店產(chǎn)生的經(jīng)濟及社會條件密切相關(guān)。
從便利店產(chǎn)生及發(fā)展歷史來看，便利店的產(chǎn)生要具備以下四個條件。
第一個條件：年人均GDP達到3000美元 。當人均GDP達到3000美元時，便利店進入起步發(fā)展階段，消費者開始接受便利店的概念；當人均GDP達到5000美元時進入成長期，便利店的形態(tài)與顧客的需求開始結(jié)合；當人均GDP達到1萬美元時進入競爭期，同業(yè)競爭加劇，品牌開始整合；當人均GDP達到2萬美元時進入成熟期，品牌進一步集中，出現(xiàn)主導品牌寡頭壟斷的市場格局。
第二個條件：年家庭人均收入達到1000美元。當人均家庭收入達到1000美元時，消費傾向開始向個性化和便利化方向發(fā)展，人們對消費的便利性要求開始超過了對價格實惠的追求，才愿意為便利服務支付費用。
第三個條件：大型商業(yè)企業(yè)得到較充分的發(fā)展。便利店的興起緣于超市的大型化與郊外化，當城市大型超市、倉儲式商場和購物中心發(fā)展較充分之后，便利店就有了發(fā)展的空間。這是因為，大型零售企業(yè)至少會給消費者購物帶來四個方面的不便利，即距離太遠不便利，進店寄包不便利，賣場太大選擇商品不便利，排隊付款不便利。于是人們需要一種能夠滿足應急和便利性的商店來填補空白。
第四個條件：家庭小型化。當婦女就業(yè)比例大幅增加，大部分家庭主婦就業(yè)，兩口之家的比重不斷提高，雙份收入的家庭比例上升；單身家庭增多，在家做飯將大幅減少，人們更多地選擇預煮食品、即飲即食的快速食品，家務外包將成為趨勢，這時對便利店的服務需求將明顯增強，人口老齡化進程將加速這一趨勢的提前到來。
各種購物行為的消費特征
項目 價格
（低1－高5） 便利
（低1－高5） 品質(zhì)
（低1－高5） 時尚
（弱1－強5） 包裝
（小1－大5）
家庭生活 2 2 4 1 4
工作學習 3 4 3 3 1
休閑娛樂 5 5 3 5 1
重大事件 5 5 3 3 1
2、明確便利店的服務對象：不便利的人
便利店作為提供“一托式”服務的商業(yè)網(wǎng)點，它服務的主要對象就是那些不便利的人，主要有：
時間上不便利的人：上班族、學生，主要是城市中的年輕人，特別是大中專學生和已經(jīng)進入工作崗位的年輕人。
行動上不便利的人：老年人、孕婦、病人和殘疾人；
信息上不便利的人：流動人口，更多地是外來人員，由于對新到城市的陌生、信息上的閉塞，他們更多傾向于在就近的便利店消費。
3、做好便利店的定位：品質(zhì)保證，便利誠信。
便利店的基本經(jīng)營宗旨是為消費者創(chuàng)造并提供便利。除了時間上、地點上和即時消費的便利外，也包括經(jīng)營商品和服務的便利。便利店的主要目標顧客是年輕人，在商品定位好，應以主要經(jīng)營即食、即飲、即用商品為主，如方便碗面、飲料、非處方藥、娛樂雜志等。便利店的商品構(gòu)成一般為：食品占80％，雜志、日用品占20％，經(jīng)營品種超過2000種，比較暢銷的主力商品占50％。每月可輪流推出幾十個新品種，并根據(jù)季節(jié)變化對商品進行淘汰。在服務項目上，要針對每個便利店具體所處商圈內(nèi)顧客的特點，進行差異化設計，注重對時尚元素的組合。因為便利店的顧客多是回頭客，保證服務品質(zhì)，誠實守信經(jīng)營，消費者才能把自己的需要放心“托付”給便利店，這對于取得消費者的信任極為重要。
4、把好開店前的選址關(guān)：立地商圈八要素。
投資便利店，店址的選擇極為重要，直接關(guān)系到店面經(jīng)營的成敗。而衡量店鋪位置是否恰當，要從立地條件和商圈兩個方面進行考察。
立地條件主要從以下幾個因素來衡量：
（1）交通的便利性。緊靠車站或在生活區(qū)的生活道路交叉路口，顧客與車輛進出方便。店門前的臺階不能高過1.5米，避免在斜坡下、地下或二層及以上樓層開店。
（2）店面的易見性。店鋪緊臨馬路，或者站在馬路上能夠輕易的發(fā)現(xiàn)，店面形狀規(guī)則，正門所在的寬度不能小于4米，店外能夠方便地設置招牌和燈箱，店內(nèi)能輕松地劃分商品與服務分區(qū)，方便商品及設備陳列。
(3)店鋪的舒適性。所選店鋪本身應在朝向、風向、房型等方面沒有缺陷。如朝向不好，東西曬情況嚴重，門前有不可拆移的障礙物；處于風口處；房型不規(guī)則，如樓層的高度不夠，無法吊頂，橫梁及管道外露。樓內(nèi)柱子太多，商品及設備擺放困難，有效使用面積太少；店內(nèi)發(fā)霉或店面附近環(huán)境污染嚴重，氣味難聞，聲音吵雜。這些都會影響顧客進店消費及在店內(nèi)停留時間的長短。
（4）店鋪的經(jīng)濟性。便利店的營業(yè)時間長，經(jīng)營成本的大小直接影響著店面的盈利能力，而租金占到了經(jīng)營成本的很大部分。為了維持經(jīng)營的低成本，店鋪的月租金應在日平均營業(yè)額以下，水電及通訊設備方便接入，車輛出入便利。
對商圈的考察，主要集中在以下幾個方面：
（1）大型零售設施比較集中。如前所述，便利店是繼超級市場和購物中心之后興起的一種零售業(yè)態(tài)，是在超市與購物中心步入大型化和郊區(qū)化之后產(chǎn)生的。要開設便利店，就要選擇大型零售設施發(fā)展比較集中的區(qū)域。
（2）客流量比較集中。如靠近車站、政府機構(gòu)、辦公大樓、單身公寓、醫(yī)院、學校、旅游景點等，這些地方能夠較好地聚集人氣。
（3）有足量的居住人口。客流量比較集中的地方，并不都是客流量比較平穩(wěn)的地方。如車站、辦公大樓，學校等附近的客流量受節(jié)假日的影響比較大，為了保證店面的穩(wěn)定經(jīng)營，便利店附近應有一定數(shù)量的常住人口，以保證在節(jié)假日或天氣影響下，能有穩(wěn)定的顧客群提供可以維持日常經(jīng)營開支的保本營業(yè)額。按照哈爾濱目前的商業(yè)環(huán)境，便利店在市區(qū)的商圈半徑在250-300米，在步行5-7分鐘的范圍內(nèi)應保證有3000人的常住人口。
（4）公共服務設施配套。便利店的營業(yè)時間通常都在16小時以上，員工多采取雙班或三班制，經(jīng)營款的存交，夜間經(jīng)營的安全性不得不考慮，因此，就應選擇靠銀行、派出所等公共服務機構(gòu)比較近的地方開店。
5、合理設計便利店的經(jīng)營方式：這個地盤我做主
便利店看上去與小型超市差不多，可便利店因為服務功能的增加，更多地帶有社區(qū)服務功能。每一項服務內(nèi)容的增加，都不是一件簡單的事情。不但要求有網(wǎng)絡優(yōu)勢，還必須采取先進的信息設備和技術(shù)，才能實現(xiàn)服務功能的綜合化。從國內(nèi)便利店的發(fā)展來看，主要有直營連鎖與特許加盟連鎖兩種經(jīng)營方式。
采取以直營連鎖經(jīng)營為主的便利店，大多成立時間較早，在發(fā)展的初期進行摸索經(jīng)營。如光明乳業(yè)旗下的可的便利店、農(nóng)工商的好德、聯(lián)華快客等，有的屬于大型連鎖超市企業(yè)（如好德、快客、），或者背靠實力雄厚的企業(yè)（如可的）。當直營店形成一定規(guī)模之后，在幾十家、上百家直營店的運作過程中，總部的管理中心和配送中心營運就較為成熟，經(jīng)營模式比較完善之后，就可以進行特許加盟連鎖經(jīng)營，哈爾濱中央紅小月亮就是先進行直營而后發(fā)展委托和特許加盟的便利店。
從便利店的內(nèi)部經(jīng)營機制上說，經(jīng)營者必須要對店里的成本和營業(yè)額，員工服務都要特別“上心”，不管采用多先進的管理工具，也難以對分布廣泛的店面進行實時監(jiān)督管理。只要收銀員不打收銀小票，再先進的信息系統(tǒng)也管不了收銀員對顧客放流或在貨款上弄虛作假。上百家的門店，如想都要安裝遠程監(jiān)視器也是成本高昂的投入。
因此，要使經(jīng)營者對便利店真正關(guān)心，就必須把經(jīng)營者推向業(yè)主的地位，通過銷售超額返利、毛利保底和費用分擔的方式，使經(jīng)營者積極主動的“做主”，讓經(jīng)營者不管這個店面是不是他的地盤，都要讓他做主。只有這樣，小型便利店才能真正經(jīng)營得好，管理起來就方便得多。
三、哈爾濱市便利店市場樣本分析
我們對哈爾濱中央紅小月亮便利店、多的便利店、樂買便利店、微利倉買以及遍布哈爾濱街頭的倉買店進行調(diào)查分析，并抽取了其中的4家店做樣本分析。
A、中央紅小月亮通江店
商圈：1、位于住宅區(qū)，社區(qū)居民老年人較多且層次高。
2、250米內(nèi)集中了10多家倉買店。
中央紅小月亮通江店概況
人員 銷售額（元）天 品項 面積（㎡）
在編9人 13000 3000多 100
通江店特色：
1、 推出社區(qū)廚房服務，極大地帶動了其他商品的銷售。
2、 提供各種生活服務，從針頭線腦到縫縫補補。
3、酒水、調(diào)料是主銷商品。
B、多的23號便利店
商圈：地處商業(yè)區(qū)，離哈爾濱中央大街很近，周圍酒店、飯店多。商圈內(nèi)流動人口多。整條街上集中了多家倉買店。
多的23號便利店概況
人員 銷售額（元）天 品項 面積（㎡）
在編4人 4000 1000多 70
C、樂買16號便利店
商圈：位于住宅區(qū)，隔壁就是一家倉買店。該店選址不夠理想，店面前的馬路被地下通路的橋欄桿隔開，對面社區(qū)的居民來此購物極不方便。
樂買16號便利店概況
人員 銷售額（元）天 品項 面積（㎡）
在編4人 1000 1000多 60
樣本便利店存在的問題：1、選址失誤。這可能和哈爾濱政府缺乏整體商業(yè)規(guī)劃和倉買店已占據(jù)很多好的店鋪位置資源有關(guān)。
2、多數(shù)便利店并非24小時營業(yè)，這可能和哈爾濱的氣候有關(guān)。
3、生鮮加工處理技術(shù)還處于最原始的階段，比如其生鮮區(qū)的熟食現(xiàn)基本均是外包聯(lián)營合作，無自已的生鮮技術(shù)力量，很多便利店沒有生鮮和熟食加工。
4、貨架陳列空間利用不足降低了商品的豐滿度、鮮度。商品陳列技術(shù)普遍不高。
5、便利商店在僅60至100 平方米賣場中，為滿足顧客便利的需求，往往陳列品項須達2000至3000 項。多的23號店和樂買16號店品項僅1000左右，這反映出采購部商品采購品種不足以及配送中心配送不及時。
D、微利倉買
消費環(huán)境：位于住宅區(qū)，以社區(qū)居民為主。
微利倉買
人員 銷售額（元）天 單品 面積（㎡）
在編14人 20000 5500多 360
分析：該倉買店是哈爾濱較有規(guī)模的倉買店，以微利為品牌開展連鎖經(jīng)營，該企業(yè)已經(jīng)意識到倉買這種經(jīng)營業(yè)態(tài)隨著時代的發(fā)展逐漸會被具有規(guī)模優(yōu)勢的品牌便利店所代替，因此，該企業(yè)已經(jīng)推出以微利為品牌的超市及社區(qū)便利店。（見圖）倉買在哈爾濱會維持相當一段時間，這個過程中倉買會轉(zhuǎn)化、提升、減少。
總結(jié)
1、增加社區(qū)主食廚房和部分生鮮服務功能，并帶動關(guān)聯(lián)商品銷售（如中央紅通江店），這應該是一個發(fā)展方向。
2、多增加便民服務項目，在這點上中央紅小月亮做得比較好（見下圖）。這也是品牌便利店相對倉買店的優(yōu)勢。
評估
評估對便利店的成敗關(guān)系很大。一般而言，評估是開店前必要的工作，評估過程中，數(shù)據(jù)化、定量化評價數(shù)據(jù)，是非常重要的，可將人為干擾的因素減至最低。
下面我們將討論一下評估作業(yè)的方法。
在地點位置詳細圖中，可了解周圍250 米內(nèi)交通、道路、住宅及公共場所的位置關(guān)系，進而判斷該點的位置是否理想。
方法如下：中心點為欲開的便利店的位置，而3 條圓虛線由內(nèi)而外各代表50 米、150 米、250 米的范圍，可將250 米內(nèi)的道路、住宅及公共場所標注在國內(nèi)，再進行分析與判斷。
將車輛動線標示清楚，這時設立地點附近的相關(guān)位置，清清楚楚，可以很清楚地判斷哪一點比較有利，其車輛的動線是在哪里匯集，廣告效果哪一個比較理想，哪里停車較方便等。
最后再把距離內(nèi)的商圈標注清楚，就可以很清楚地判斷該點是否可以設店了。
正是出于這樣的分析，我們得出樂買16號點選址有誤。
便利店成功的另一個關(guān)鍵因素是客流量大小，客流包括現(xiàn)有客流和潛在客流，商店選擇開設地點總是力圖處在潛在客流最多，最集中的地點；以使多數(shù)人就近購買商品，但客流規(guī)模大，并不總是帶來相應的優(yōu)勢，具體問題還需具體分析。
(1)分析客流類型。一般商店客流分為三種類型。
①自身客流。指那些專門為購買某商品的來店顧客所形成的客流這是商店客流的基礎，是商店銷售收入的主要來源，因此，新設商店在選址時，應著眼評估自身客流的大小及發(fā)展規(guī)模。
②分享客流。指一家商店從鄰近商店形成的客流中獲得的客流，這種分享客流往往產(chǎn)生于經(jīng)營相互補充商品種類的商店之間，或大商店與小商店之間。如經(jīng)營某類商品的補充商品的商店，在顧客購買了這類主商品后，就會附帶到鄰近補充商品商店去購買，供日后進一步消費的補充商品；又如鄰近大型商店的小商店，會吸引一部分專程到大商店購物的顧客順便到毗鄰的小店來。不少小商店傍大店而設，就是利用這種分享刻流。
③派生客流。指那些順路進店的顧客所形成的客流，這些顧客并非專門來店購物。在一些旅游點、交通樞紐、公共場所附近設立的商店要利用的就是派生客流。多的23號店是一個典型。
(2)分析客流目的、速度和滯留時間。不同地區(qū)客流規(guī)模雖可能相同，但其目的、速度、滯留時間各不相同，要做具體分析，再作最佳地址選擇。如在一些公共場所附近，車輛通行干道，客流規(guī)模很大，雖然也順便或臨時購買一些商品，但客流目的不是為了購物，同時客流速度快，滯留時間較短。
(3)分析街道兩側(cè)的客流規(guī)模。同樣一條街道，兩側(cè)的客流規(guī)模在很多情況下，由于光照條件、公共場所、交通條件設施等影響，而有所差異。另外，人們騎車、步行或駕駛汽車都是靠右行，往往習慣光顧行駛方向右側(cè)的商店。鑒于此，開設地點應盡可能選擇在客流較多的街道一側(cè)。
(4) 分析街道特點。選擇商店開設地點還要分析街道特點與客流規(guī)模的關(guān)系。交叉路口客流集中，能見度高，是最佳開設地點；有些街道由于兩端的交通條件不同或通向地區(qū)不同，客流主要來自街道一端，表現(xiàn)為一端客流集中，縱深處逐漸減少的特征，這時候店址宜設在客流集中的一端，還有些街道，中間地段客流規(guī)模大于兩端，相應地，店址放置中間地段就更能招攬潛在顧客。
四、 影響哈爾濱市便利店發(fā)展的主要問題
哈爾濱作為省會城市，為什么便利店業(yè)態(tài)還處于起步階段狀態(tài)呢？經(jīng)過市場摸底發(fā)現(xiàn)，影響哈爾濱便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的主要原因，是哈爾濱的商業(yè)環(huán)境還沒有形成有利于便利店發(fā)展的土壤。
一個城市的商業(yè)業(yè)態(tài)的多樣性和發(fā)展態(tài)勢，在很大程度上反映了這個城市發(fā)展所處的階段。
綜合超市提供的是“一站式”服務，消費者得有“站”的時間，如果時間來不及，沒有幾個消費者有耐心在大超市里，圍著倉儲式貨架轉(zhuǎn)悠上個把個小時，還買不全自己想買的商品；沒有大把的時間，也就沒有耐心在收款臺前排長隊。
購物中心提供的是“一門式”服務，私家車的擁有量是衡量一個地區(qū)能否開設購物中心，開多大體量購物中心的一個重要衡量指標。消費者想享受這“一門式”的服務，就得先進“門”，如公交線路不能方便到達，又沒有私家車，要享受購物中心“一門式”的服務，拎著大包小包擠公交車就不是件輕松的事情。
與綜合超市和購物中心相比，便利店就像一個全能的社區(qū)保姆，提供的則是“一托式”或者稱作“全托式”服務。日常生活中的“吃、穿、住、用、行”各方面的需求，都可以在便利店里得到滿足，即使消費者的需求店面當下不能解決，消費者也可以委托便利店來幫助解決。如店內(nèi)沒有的商品，通過產(chǎn)品預購、送貨上門和宅配等服務，便利店就能把顧客需要的商品，在顧客需要的時間內(nèi)送到顧客手中。
對于哈爾濱商業(yè)而言，中小超市已趨于飽和，面臨整合。綜合超市處于發(fā)展階段，而購物中心還處于起步階段。在這樣的商業(yè)環(huán)境下，大型購物設施給顧客帶來的不便還沒有集中顯現(xiàn)出來，人們對便利店服務的需求并不明顯，再加上遍布大街小巷的倉買店，讓哈爾濱便利店的發(fā)展步伐變慢。
太原、石家莊、哈爾濱便利店發(fā)展狀況比較
人口
(萬人) 便利店數(shù) 人均GDP
(2009年)
城市GDP
(2009年)
哈爾濱 998.34 200多家 32635 3258.1億元
太原 350.18 1500多家 44127 1545.24億元
石家莊 939.5 500多家 32609 3063.62億元
目前看來制約哈爾濱便利店發(fā)展的因素主要有：
1、氣候因素。哈爾濱地處我國東北地區(qū)，由于氣候寒冷，夜生活人群少，成為制約便利店發(fā)展的一個重要因素。
2、消費觀念。便利店在南方城市發(fā)展的相對比較快和好，原因之一是南方城市很少有馬路市場，早夜市也是規(guī)定時間和路段，但是在北方，隨處都有擺攤的。而且遍布大街小巷的倉買店也在分食著便利店的市場份額。有不少人感覺便利店真難做，貴點沒人來，服務再好也沒人給面子。這是一個消費習慣改變的問題，不少城市在便利店剛剛起步的時候，都會遇到這樣的難處。顧客仍舊認為便利店是超市，他沒有體會到便利店便利在哪里。這里有便利店沒將便利做到位的，也存在顧客觀念的改變?？峙轮挥袝r間可以改變了。
3、選址難。商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃不合理，各種小店隨處亂開，正規(guī)企業(yè)便民社區(qū)店找不到合適店址。
4、人力成本?，F(xiàn)行勞動法只適用正規(guī)企業(yè)，企業(yè)要給員工上保險繳費，尤其零售企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，而多數(shù)倉買店則不交。
5、外省市發(fā)展便利店政府有扶持政策，鼓勵個人加盟連鎖體系、如青島的維客，黑龍江和哈市幾乎沒有扶持政策。在稅收上，個體倉買店是定稅，或者根本沒有稅，正規(guī)企業(yè)是納增值稅。延伸到供應鏈上，供應商采取雙套體系運作，再加上正規(guī)企業(yè)手續(xù)齊全，費用多。
五、 便利店在哈爾濱市的發(fā)展趨勢
1．哈爾濱經(jīng)濟條件具備導入便利店的條件。
2、倉買會維持相當一段時間，這個過程中倉買會轉(zhuǎn)化、提升、減少。（分析詳見第二部分）
3、特許加盟連鎖經(jīng)營將成為主要經(jīng)營方式。
哈爾濱雖為特大城市，經(jīng)濟發(fā)展與東部沿海城市還有一定的差距。便利店本身的投資回收期較長，沒有規(guī)模就很難產(chǎn)生經(jīng)濟效益。因此，擺脫直營連鎖經(jīng)營的限制，通過加盟方式利用特許商在廣告、信息、市場推廣、統(tǒng)一配送、經(jīng)營管理模式等方面的支持，不但可以降低流通費用和進貨成本，而且可以通過加盟經(jīng)營，學到比較先進完善的管理技能。中央紅小月亮目前就以加盟為主。
4、社區(qū)便利店將會成為哈爾濱便利店的主流。（分析詳見第二部分）
關(guān)鍵詞：加油站便利店；營銷措施；影響因素；實施與控制
便利店是現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)營的形式之一，集雜貨店的便利、超級市場的銷售以及經(jīng)營管理技術(shù)與一體的零售組織。其主要為顧客進行簡單的商品提供，為滿足顧客的及時需求，全日24小時營業(yè)?？梢姡憷晔请S著經(jīng)濟的發(fā)展，為滿足顧客的即使需要而從超市中分化而來的一種小型的零售店。加油站便利店由字面意思可知，其是加油站同便利店之間的組合，其是以加油站為主體而開設的便利店，涉及與汽車各方面的服務項目，并滿足人們的即時、便利的消費需要。
一、發(fā)展加油站便利店的必要性
在我國發(fā)展加油站便利店有著一定的必然性及現(xiàn)實意義，首先，加油站便利店是充分應對我國目前競爭日益加劇的市場環(huán)境以及多元化的競爭的現(xiàn)實需要，是加油站向服務站方向轉(zhuǎn)化，同時實現(xiàn)加油站有單一經(jīng)營向多元化經(jīng)營的重要體現(xiàn)。其次，伴隨著市場環(huán)境的變化，顧客的消費需求也在逐漸發(fā)生變化，由以前單一的加油需求逐漸向車輛的維修、保養(yǎng)等多元化的方向發(fā)展，加油站便利店的出現(xiàn)順應了顧客消費需求的變化，能夠就顧客多層次的消費需要進行滿足。最后，加油站便利店是加油站本身為順應市場環(huán)境變化以及顧客的消費需求變化，以便提升自身市場競爭力的而采取的一種銷售方式。加油站便利店可以在綜合利用自身的網(wǎng)絡資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以及管理優(yōu)勢的基礎上，增加其自身的配套服務功能，從而為顧客提供便捷的服務，滿足顧客即時的、多樣的消費需求，從而在市場競爭的過程中提升自身的綜合競爭力。
二、加油站便利店營銷的影響因素
就加油站便利店營銷的影響因素而言，主要分為內(nèi)部因素和外部因素兩大方面：
1.內(nèi)部因素
加油站便利店營銷的內(nèi)部影響因素，主要有營銷目標、產(chǎn)品因素、營銷預算、營銷觀念、營銷管理、營銷方式、營銷人員等多個方面。就營銷目標而言，其是加油站便利店在營銷過程中所要達到的最終目的，其直接影響著營銷策略的制定和實施，并在一定程度上直接影響著營銷的效果。就產(chǎn)品因素而言，其是加油站便利店進行營銷的核心，是營銷過程中所圍繞的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，產(chǎn)品自身的性質(zhì)以及產(chǎn)品的市場周期，是加油站便利店在影響過程中需重點考慮的兩大方面。只有在對產(chǎn)品因素進行綜合、詳細分析的基礎上，才能夠確保加油站便利店營銷的效果。就營銷預算而言，其是加油站便利店營銷的資金支持，營銷策略及營銷方式的選擇均要在營銷預算允許的范圍內(nèi)進行。
2.外部因素
加油站便利店營銷的外部影響因素，主要有社會大環(huán)境，市場環(huán)境、顧客環(huán)境等。就社會大環(huán)境而言，主要是指社會的政治、法律、經(jīng)濟、社會文化、以及技術(shù)條件等方面的環(huán)境，社會上的任何行為在產(chǎn)生的過程中，不可避免的均要受到這些大環(huán)境的影響和制約，加油站便利店營銷作為一種經(jīng)濟行為，其必然受到上述幾大方面大環(huán)境的影響和制約。就市場環(huán)境而言，主要是包含競爭對手以及潛在的競爭對手的威脅、可替代品的威脅、供應商等幾大方面，加油站便利店在營銷過程中，必然要對上述因素進行充分分析，只有在這樣的基礎上，才能獲取一定的競爭優(yōu)勢。就顧客環(huán)境而言，主要是指顧客的類型、群體、購買行為、消費需求、消費心理等幾大方面。加油站便利店的營銷目的是對顧客進行吸引，因此在其營銷的過程中必不可少的要對其所面對的顧客環(huán)境進行綜合分析，從而制定對顧客產(chǎn)生吸引力的營銷策略。
三、加油站便利店營銷的主要措施
就目前加油站便利店營銷的主要措施而言，主要有產(chǎn)品策略、價格策略、分銷渠道策略、促銷策略等四大策略。
1.產(chǎn)品策略
產(chǎn)品策略主要是就產(chǎn)品的選擇和陳列而言的，在使用產(chǎn)品策略的過程中要對產(chǎn)品的類型進行正確的選擇，在選擇的過程中要就消費者的需求、產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、以及產(chǎn)品的暢銷情況等方面進行綜合考慮。同時，要提高所選擇的商品的陳列以及利用率，在充分對空間進行利用的同時給顧客在消費選擇的過程中提供直觀的直接印象，從而便于店面形象進行維護的同時提高銷售業(yè)績。
2.價格策略
價格策略主要是就加油站便利店的商品定價而言的，在使用價格策略的過程中要充分就加油站便利店的商業(yè)形態(tài)進行充分考慮，在盡量降低商品成本的基礎上，就顧客急需且大量需要的商品爭取實現(xiàn)較低價格的銷售。但是，鑒于加油站便利店自身的特點，不可盲目的追求低價銷售，在制定價格的過程中需要就綜合成本進行考慮。
3.分銷渠道策略
分銷渠道策略主要是就產(chǎn)品的配送及周轉(zhuǎn)方面而言的，在使用分銷渠道策略的過程中要就加油店便利店自身的配送系統(tǒng)進行綜合考慮，充分利用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡技術(shù)切實提高配送系統(tǒng)的配送效率，從而提高商品的周轉(zhuǎn)效率，減少加油站便利店的庫存量。
4.促銷策略
促銷策略的實施主要是實現(xiàn)對顧客的吸引，使其進入便利店進行消費。這里所指的顧客明顯有新顧客和老顧客，因此在采用促銷策略的過程中，要使對老顧客進行保持，新顧客產(chǎn)生吸引。這就需要在進行促銷的過程中要正確的經(jīng)營理念，不僅僅就價格方面進行促銷，要對促銷方式不斷進行創(chuàng)新，例如便利促銷。在加強加油站便利店的便利性的基礎上，提高新老顧客的滿意度以及忠誠度。
四、結(jié)語
綜上所述，加油站便利店是加油站順應市場環(huán)境、顧客需求，圍繞提高自身綜合競爭力的基礎上而產(chǎn)生的一種新型的零售方式。在其進行營銷措施選擇的過程中要就影響其營銷的內(nèi)外部兩大方面的因素進行綜合分析，只有在這樣的前提基礎上，才能夠就四大營銷策略，產(chǎn)品營銷、價格營銷、分銷渠道營銷、促銷等方面進行選擇和組合，從而切實實現(xiàn)加油站便利店的營銷目標，提高其自身的綜合競爭力。
關(guān)鍵詞：加油站；便利店；營銷分析
加油站便利店作為加油站新的利潤增長點，在國內(nèi)迅速發(fā)展。目前，我國中石油、中石化、中海油等石油巨頭和很多商家都瞄準了加油站便利店這個有潛力的業(yè)務，期望從中獲得更多利潤。
一、我國加油站便利店發(fā)展基本情況
（一）加油站便利店的發(fā)展歷程
加油站便利店作為加油站非油品業(yè)務的核心，是非油品業(yè)務成敗的關(guān)鍵。作為在中國起步發(fā)展不久的零售業(yè)態(tài)―便利店，主要經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段：萌芽階段。20世紀末，經(jīng)濟管理體制的改革，國有石油企業(yè)的并購擴張以及與社會加油站間的激烈競爭，凸顯單一經(jīng)營的弊端，加油站便利店應運而生。快速發(fā)展階段。21世紀開始至今，加油站便利店的基礎管理和運作模式逐漸成熟，市場規(guī)模不斷擴大，成為國內(nèi)加油站行業(yè)的主要發(fā)展方向和新利潤增長點。
（二）加油站便利店的業(yè)務內(nèi)容
即非油品業(yè)務，分為兩部分：第一汽車保養(yǎng)及美容，第二商品。這兩大業(yè)務中，汽車保養(yǎng)及美容業(yè)務，已十分成熟，并擁有一定的忠實客戶群，營業(yè)額占據(jù)著整個加油站主要地位；商品業(yè)務不夠理想，便利店商品有四大類：機油油、汽車配件（飾）、香煙和食品，由于前三者利潤相對豐厚，因此其營業(yè)額主要依賴于它們的銷售情況。與其他三者相比，食品的價格低、利潤小。銷售食品目的不在于利潤，而在于方便顧客。盡管加油者中對食品的需求人數(shù)不多、需求次數(shù)不穩(wěn)定、需求沒有規(guī)律，但只要有顧客需要，便利店也要滿足。全方位的服務會大幅提升顧客的忠誠度，使得顧客對加油站產(chǎn)生某種依賴，那么就會促使顧客將這種依賴移植到加油站的所有業(yè)務中，尤其是便利店中的其他三項高利潤商品。
（三）加油站便利店發(fā)展緩慢的原因
第一，由于經(jīng)濟條件與人民生活水平的限制，除了北上廣及一些中心城市和富裕地區(qū)，當?shù)乩习傩盏馁徫锪晳T抑制了加油站便利店的開設；第二，我國大部分加油站分布在市區(qū)內(nèi)，而市區(qū)內(nèi)擁有規(guī)模齊全、針對消費者不同需要的各種類型超市、購物中心、連鎖店以及社區(qū)內(nèi)的便民服務店，商品品種齊全、價格實惠。這樣一來，加油站便利店僅作為加油站的一項輔助設施，由于缺乏專業(yè)的管理、豐富的進貨渠道以及價格優(yōu)勢，自然沒有立足的空間；第三，現(xiàn)今的油品批零價差大、利潤豐厚使得加油站單單依靠油品的銷售就可以經(jīng)營得很好，因此便利店自然就沒有開設的必要了。
二、加油站便利店發(fā)展的營銷分析
（一）創(chuàng)新便利店經(jīng)營方式
充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，追求差異化發(fā)展。加油站便利店一般都是石油、石化集團下的非油品業(yè)務經(jīng)營業(yè)態(tài)。其可以依托連鎖集團，發(fā)揮連鎖經(jīng)營低采購成本、低廣告成本、低倉儲配送成本等優(yōu)勢以及連鎖經(jīng)營的速度、競爭和穩(wěn)健的優(yōu)勢，開展多元化方式經(jīng)營，展示優(yōu)于其他商店的重要特征的多元化服務方式，即加油站+便利店+汽車維修+其他業(yè)務。加油站便利店應結(jié)合自身的商圈和目標顧客，為消費者量身打造不同的特色商品和配套服務。在貨品選擇上要突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢，應自主開發(fā)或主導別人開發(fā)具有加油站便利店特色的商品，形成與周邊同業(yè)態(tài)店鋪的差異化形態(tài)。在滿足目標顧客一般需求基礎上，適當增加品質(zhì)好、保鮮度高、規(guī)格適量的速食、預煮食品等特色商品；同時還應根據(jù)當?shù)鼐用竦男枨蠛拖M特點，開發(fā)富有鮮明特色的專營產(chǎn)品。
（二）創(chuàng)新便利店商品結(jié)構(gòu)
便利店商品的配置要科學合理。結(jié)合所在地區(qū)目標顧客的合理定位，把經(jīng)營的重點放在能夠完成便利店銷售高利潤的主營商品上。便利店中同一種商品的品牌不必太多，通過增加單位商品的銷量保證利潤的實現(xiàn)，還可增加快餐、大包裝拆零售賣，逐步開發(fā)自有品牌商品，在成為主力銷售品種的同時，又提高了公司知名度。合理的商品庫存比例，確定商品庫存結(jié)構(gòu)。有效收集和整理商品銷售數(shù)據(jù)，進行銷售趨勢分析，了解購物者消費偏好，不斷調(diào)整上架品種，適時增加新品種，淘汰滯銷品種，更新?lián)Q季品種。營造動態(tài)商品品類結(jié)構(gòu)，吸引消費者眼球。在商品日益豐富的今天，經(jīng)營管理者需不斷地實現(xiàn)商品的動態(tài)調(diào)整，努力捕捉商機，以滿足不同消費者的不同需求。持續(xù)不斷地研究開發(fā)新品、增加自有品牌，隨時滿足顧客求新、多變的消費心理，營造便利店的銷售亮點，并滿足目標消費群的需求，刺激便利店銷量的增長。
（三）創(chuàng)新便利店業(yè)務范圍
便利店非油業(yè)務最終形成五種模式：加油站+便利流動攤、加油站+便利店、加油站+便利店+汽車服務中心、加油站+便利店+大型超市、加油站+綜合服務中心（餐飲、住宿、娛樂、汽車維修）等多種模式。從整體來看，與汽車相關(guān)的業(yè)務占便利店業(yè)務的四成以上。將來的加油站便利店能滿足目標用戶汽車服務、生活、工作、住宿等大部分需求，使其成為旅行的驛站。一方面是拓寬服務范圍、聯(lián)合開展房車業(yè)務。國外旅居車技術(shù)、市場發(fā)展已比較成熟，房車旅游在已經(jīng)風行了一個世紀之久，而國內(nèi)旅居車生產(chǎn)尚在起步階段，國內(nèi)房車消費還沒有形成規(guī)模，房車生產(chǎn)也只有部分企業(yè)靠引進技術(shù)和自主開發(fā)達到了小批量生產(chǎn)，對房車的經(jīng)營也是處于摸索階段。 搶占先機，與相關(guān)企事業(yè)單位聯(lián)手，打造房車補給線，培育消費市場，對加油站便利店的發(fā)展來說是一個契機。 另一方面是創(chuàng)新業(yè)務，開展自駕游業(yè)務。目前國內(nèi)自駕游業(yè)務非常成熟，有明顯上升趨勢。聯(lián)合旅游公司，提供汽車，包括汽車的保養(yǎng)、維修等服務，開展自駕游。將自駕游作為其業(yè)務延長鏈來看待，搶占消費市場。
三、發(fā)展加油站便利店的策略與措施
（一）鼓勵激勵和獎勵政策，促進零售業(yè)務發(fā)展
在加油站，當便利店剛剛開始經(jīng)營，公司對銷售提成還沒有明確政策的時候。如何做員工的思想工作，員工對賣商品的興趣不大，且有抵觸情緒，認為自己分內(nèi)工作是加油，賣商品只是額外增加自己負擔。因此，員工主動性不強，每天的銷售寥寥，甚至還有零銷售。可一旦公司明確了10%的利潤提成，將這一政策傳達給員工的時候，便利店的銷售可以說是發(fā)生了翻天覆地變化。由此可見，偏重獎勵的政策是促進便利店業(yè)績增長點的一個重要手段和方式，值得推廣。
（二）增設專職人員，提高顧客入店率
針對目前加油站普遍取消收銀員，而由員工自己收銀趨勢，可采取保持員工自己收銀這一格局不變，在用工條件允許的情況下，設置專職售貨員。油品發(fā)票及IC卡小票統(tǒng)一由專職售貨員負責，目的是把顧客“請”進店內(nèi)，同時也可以減輕加油員的工作壓力。在給顧客開票的同時，專職售貨員建議顧客是否需要購買飲料等便利店內(nèi)商品。由于專職售貨的工資與便利店銷售掛鉤，“推銷商品”也不會是空談。高入店率和商品推銷，對便利店銷售業(yè)績的提高，勢必會起到推動作用。
（三）開展多種業(yè)務，注重強強聯(lián)合，實現(xiàn)互利共贏
除開展便利店經(jīng)營以外，還可以提供汽車美容、快餐，甚至是汽車旅館等服務。但由于國內(nèi)外加油站體制不同，在普遍觀念沒有轉(zhuǎn)變過來的情況下，各石油公司也不能急于求成，不宜短時間內(nèi)開展過多的非油品業(yè)務。因此，只能逐步展開，有條不紊的進行?？梢耘c汽車修理廠家、酒店公司、旅游公司等強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，開展便利店服務業(yè)務，拓展業(yè)務內(nèi)容，提升業(yè)務質(zhì)量。
（四）加強品牌宣傳，推廣品牌營銷，創(chuàng)新營銷機制
轉(zhuǎn)換觀念，引導消費，樹立“企業(yè)品牌”在消費者心目中良好聲譽，從品牌經(jīng)營的角度做整體營銷策劃，設計生動活潑的品牌形象，賦予“加油站便利店”的品牌內(nèi)涵，把人們對加油站的定位轉(zhuǎn)換到一個多功能的服務中心上來。把加油站服務設施經(jīng)營納入品牌營銷范疇，長期優(yōu)質(zhì)的服務是企業(yè)品牌的重要支撐，是商品不可分割部分。引入或打造加油站服務輔業(yè)的主力副品牌，創(chuàng)新營銷機制。
（五）建立健全考核激勵制度，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性
石油銷售企業(yè)應針對加油站便利店業(yè)務制定嚴格的考核激勵機制。首先，應根據(jù)各加油站所處的地理位置以及前期營運狀況，定期下達合理的任務指標。其次，在實際執(zhí)行中，應充分發(fā)揮分配考核的“指揮棒”作用，形成尊重個人價值顧勵員工參與按貢獻獲得報酬和發(fā)展機會的好機制，獎罰要落實到位。最后，便利店業(yè)務的開展要真正為員工帶來實惠，各銷售企業(yè)應及時將非油激勵按銷售額下發(fā)到各加油站成員手中。只有經(jīng)過嚴格的考核和及時的激勵才能極大地調(diào)動員工的積極性，提升加油站效益。
總之，我國目前正處于從提供油品服務的加油站向有油品業(yè)務的便利店過渡的階段，加油站便利店發(fā)展空間很大，有著很好的發(fā)展前景，從服務內(nèi)容、商品質(zhì)量、業(yè)務等環(huán)節(jié)加以提高與發(fā)展，加油站便利店一定會取得跨越式大發(fā)展。
參考文獻：
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在深圳低調(diào)開設了20多家以“順豐”為品牌的便利店后，順豐速運品牌管理總監(jiān)霍曉寧日前向外界“透露”了這一消息。他告訴《IT時代周刊》，雖然這些便利店還處于試運營階段，但開設的范圍并不局限于商業(yè)區(qū)或居住區(qū)，并且，這些便利店僅是在充當終端收件點之余增加了一些日用品的零售功能。他還指出，收件點只是為了方便來取件、寄件的客戶，其業(yè)務還是以快遞為中心。
如此一來，繼開設販賣數(shù)碼、母嬰用品、商務禮品的網(wǎng)上商城后，以快遞為主業(yè)的順豐開始涉足實體零售業(yè)務。據(jù)霍曉寧透露，廣州6家自建門店有望在年初開業(yè)，而順豐的最終目標是計劃在國內(nèi)開設1000家門店。
據(jù)本刊記者了解，在開設便利店之前的去年10月16日，順豐速運拉開與7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用戶在7-11便利店代辦點可郵寄包裹，可以獲得更多的優(yōu)惠。此后，順豐還于去年12月在廣州聯(lián)手8字連鎖便利店開展收件業(yè)務。據(jù)悉，順豐還計劃與華潤萬家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服務點。
在快遞行業(yè)一波接一波的漲價風潮中，順豐速運開拓便利店的新模式，被業(yè)內(nèi)理解為降低運營成本，尋求商業(yè)模式變革的大膽探索，有望緩解整個民營快遞行業(yè)面臨巨大的成本壓力。但是，順豐同時也將面臨跨界運營帶來的諸多問題。
成本壓力
去年10月，在繼圓通快遞前一個月單方面上調(diào)快遞價格后，順豐速運也緊隨其后上調(diào)了快遞價格。在調(diào)價公告中，順豐稱，“為應對部分線路人力、操作及運輸成本增長過快的壓力，對部分線路快件價格進行小幅調(diào)整?！睋?jù)測算，順豐此次調(diào)價的平均幅度為2%-4%。
對于順豐的此次調(diào)價，快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇分析指出，目前燃油價格仍處于較高位置，人工成本提升也較大，特別是員工的社保參保要規(guī)范化，企業(yè)支出增加明顯。
順豐在調(diào)價之后，多家知名快遞公司也都調(diào)整了價格，調(diào)價幅度大多在0.5-1元左右。
“上調(diào)這一元絕對賺不到利潤，前年秋天，我們公司一天攬件70多萬件，去年同期變成110多萬件，這種業(yè)務量的激增讓公司只能加大硬件上的投入?！敝型ㄋ龠f副總裁徐建國對于調(diào)價表示無可奈何。
徐建國所言非虛。在過去的五年中，快遞行業(yè)規(guī)模迅速發(fā)展卻并未帶來利潤的水漲船高。據(jù)中國國家郵政局局長馬軍勝介紹，中國快遞業(yè)務年均增長率達27.23%，日均處理量從2007年的300萬件增長到2011年的1300萬件。在快遞市場規(guī)模飛速擴大的同時，行業(yè)利潤卻一路走低，毛利從2001年的100%-200%，降到現(xiàn)在的不足10%。
對于增產(chǎn)不增收的矛盾現(xiàn)狀，徐勇認為，深層的原因是“行業(yè)定價機制存在缺陷”。他指出，“民營快遞的服務價格漲幅跟不上CPI指數(shù)上漲幅度，這是當下影響快遞行業(yè)生存環(huán)境的根本問題?！倍捎谖锪餍袠I(yè)本身沒有暴利和壟斷特點，其漲價是一個市場化行為，企業(yè)需要借此維持基本的利潤才能生存。
而據(jù)本刊記者了解，除了因為航運、燃油等因素的成本增加外，快遞行業(yè)一直以來的加盟店商業(yè)模式也對成本管理造成了巨大的壓力。這種模式的明顯缺陷便是片面追求網(wǎng)點的擴張，這必然導致管理成本居高不下。
此次順豐拓展便利店渠道，盡管它沒有透露更多的細節(jié)和原因，但在業(yè)內(nèi)人士看來，其尋求降低成本之道，拓展業(yè)務新模式的意圖非常明顯。深圳唯實慧達企業(yè)管理咨詢公司零售培訓師陳怡就認為，順豐的這些便利店更多是由存取快件的中轉(zhuǎn)站演化而來，本土快遞業(yè)目前的難點，正是如何在擴大收件業(yè)務量的同時降低成本，順豐借助便利店渠道的確可以在降低成本的同時，實現(xiàn)人力資源的整合。
困則求變
在世界范圍內(nèi)，快遞公司借助便利店渠道推廣業(yè)務的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已經(jīng)成為了快遞的存取站點。而在歐美，便利店和快遞公司合作則主要是提供宅配方面的服務，因為便利店都開在居民小區(qū)附近，快遞公司和其合作能夠方便居民的取派件。
在我國臺灣地區(qū)，統(tǒng)一超商授權(quán)經(jīng)營的4800家7-11使用的黑貓宅急便，就是由臺灣統(tǒng)一集團與日本大和運輸公司合資成立的統(tǒng)一速遞運營。目前，黑貓宅急便品牌在臺灣小包裹市場占有37%的市場，每年的營收可達到40億新臺幣。而在臺灣地區(qū)的這些7-11便利店已經(jīng)不僅是網(wǎng)購配送的主要渠道，還成為當?shù)鼐用穸Y尚往來的重要管道。
內(nèi)地第一個吃螃蟹的是中國郵政。從2007年開始，廣州的7-11就著手EMS業(yè)務，為對方提供全天候收寄同城特快專遞、國內(nèi)特快專遞和國際特快專遞文件類郵件的服務，但不含包裹。有中國郵政這個先行者，順豐對便利店渠道的窺覷就不足為奇了。
由于便利店是24小時營業(yè)，順豐通過便利店可以向用戶提供365天24小時不間斷寄件服務。無論是發(fā)件方式、發(fā)件時間都更為靈活。同時，很多用戶不喜歡快遞員上門收件或錯過與快遞員接觸的時間，那么，便利店的靈活形式也有利于照顧這部分用戶。
在北京昭邑零商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉看來，順豐親自試水便利店的行為屬于“主體互換”，可以貼補取件點的店面租金，如果銷售牛奶、面包等需要日常配送的產(chǎn)品，快遞公司還可以在運輸快件的同時運輸商品。如此一來，快遞公司的物流和銷售成本都能減少。
新模式的喜和憂
有分析指出，便利店模式不僅可實現(xiàn)人力資源的整合、降低成本，同時還可擴大網(wǎng)絡，增加小包裹的市場份額。更重要的意義還在于，這是快遞行業(yè)商業(yè)模式拓展的一次大膽嘗試。
以順豐速運收件員每人5000元月薪計算，一個區(qū)域上門攬件的人工成本相當可觀。開一間實體便利店，租金、水電成本在可控范圍，但卻可以實現(xiàn)一年365天24小時不間斷寄件服務，無論是發(fā)件方式還是發(fā)件時間都相當靈活。同時，零售業(yè)務不僅可以共享順豐的快遞配送資源而降低采購成本，零售業(yè)務帶來的利潤還在一定程度上貼補實體門店的運營成本。對于快遞行業(yè)所面臨的共同問題――擴大收件業(yè)務量的同時降低成本，便利店的模式也不失為一種解決思路。
然而，在零售業(yè)人士看來，商品零售模式的核心不僅僅是簡單的配送便利和對周邊客群的統(tǒng)計，便利店在更大程度上還要依靠商家精通商品經(jīng)營、商品的采購規(guī)模、資源配置以及后臺供應鏈的整合等更多零售行業(yè)的專業(yè)問題。快遞企業(yè)雖有物流優(yōu)勢，但始終只是零售業(yè)中的一個環(huán)節(jié)，要想打通整個供應鏈仍面臨上述的一系列跨界問題。
【關(guān)鍵詞】便利店 社區(qū)建設 公共服務
便利店作為一種商業(yè)形態(tài)，正快速充斥著人們的日常生活。便捷的服務模式，已不再局限于單純的商品購買，其中，還伴隨著許多其他的服務。其中有些服務滿足著人們?nèi)粘Ｉ钪袑τ诠彩聵I(yè)服務的需求。由于便利店的店鋪密度、選址的可達性、長時間的營業(yè)時間，都在為政府解決一些基本公共服務的方面提供了一些新思路，如何有效又充分地利用便利店的營業(yè)模式，如何與這些成熟的便利店集團合作，提供對于養(yǎng)老，生活健康等諸多方面的服務，這都值得進一步探討與尋求方法。
一、便利店模式的特征
便利店的選址通常選擇人流量較大的地段，如干道與岔道的交匯處，可以兼顧流動客流和相對穩(wěn)定的顧客。其中，穩(wěn)定的客流主要是便利店附近的住宅區(qū)的居民，他們是便利店的主要消費群。另外，便利店的營業(yè)時間通常比一般零售商店長許多，往往達到十多個小時，有些還是二十四小時營業(yè)。這也是便利店獲得消費者認同的一大原因。其中17點至21點更是便利店的高峰時段。
便利店是一種零售業(yè)務狀態(tài)，通常店鋪的經(jīng)營規(guī)模較小，經(jīng)營成本較高，無法形成規(guī)模經(jīng)濟，于是貨品的零售單價較其他綜合的大型超市的價格均高。其銷售品類中，方便食品占到便利店商品的主體。其中速凍食品，面包糕點、在日系便利店還有具有特色的關(guān)東煮、冷熱飲等，可以滿足簡易快餐的需求。生活類的用品覆蓋廚房衛(wèi)浴等的清潔打掃的必要品。應急藥品主要是創(chuàng)口貼、眼藥水等急需而無需處方的藥品。文具用品主要由便利店覆蓋的學校的程度決定，為學生提供便利。而水果蔬菜作為日常所需，由于損耗率極高，在目前國內(nèi)的絕大多數(shù)的便利店并沒有提供。而在國外如法國的家樂福便利店，有品類較多的水果蔬菜種類，甚至有冷鮮肉及海鮮等，滿足人們對于食材的快捷獲取的需要。
二、便利店模式在社區(qū)的公共服務功能
便利店模式作為一種快捷、簡易、方便的零售業(yè)態(tài)，正以快速擴張的態(tài)勢進駐到城市的各個角落。它既是大型綜合超市的有效延伸的零售方式，同時，作為現(xiàn)代社區(qū)生活不可或缺的一部分，它在提升社區(qū)公共服務水平方面也發(fā)揮其獨有的功能。
便利店模式現(xiàn)已不單純是一種零售業(yè)態(tài)。收銀區(qū)往往還有快遞收取、寄送服務，還有郵政的信件收取的業(yè)務。除了傳統(tǒng)的購物區(qū)以外，多功能服務區(qū)具有其它多樣的服務，如票務（飛機票、演出票、景點門票）、印照、取款、繳費的作用。在影印區(qū)，有復印、打印、傳真的商務功能服務。除此，還有就餐、如廁、上網(wǎng)等配套服務。
從如今便利店提供的多樣化服務可以看出，店鋪已不再是傳統(tǒng)意義上的商業(yè)零售范疇，它在為人們提供基本服務方面，可以替代銀行、郵政這些涉及公共服務行業(yè)中部分簡易基礎I務。這種公共服務的提供，以便利店獨特的運營模式，潛移默化地影響人們的對于銀行、郵政等基礎公共服務行業(yè)的業(yè)務需求。這不僅可以為人們提供便捷，二十四小時運營的便利店往往更符合人們對于除了工作時間之外對公共服務設施使用的需求。另外，由于便利店的店鋪密度要遠高于銀行、郵政的營業(yè)點的分布密度，且多分布于居民社區(qū)、學校、單位、公交地鐵沿線周圍，其提供這些延伸服務可以更大程度地使民眾得到實惠，可以在步行范圍即可以達到出行目的。這也是在日本被譽為“國民生命線”的便利店服務的原因。
從便利店的營業(yè)銷售角度來說，這些販賣商品之外延伸的基礎服務拉動了商品銷售額的增長，更重要地是，這些服務方式豐富了顧客到店的目的，從而增加了顧客的到店頻率。以提供免費的WIFI上網(wǎng)服務為例。通常顧客進入店鋪，可以免費使用店里的網(wǎng)絡信號，而無需支付任何費用。這對于現(xiàn)在越來越依靠移動網(wǎng)絡生活的人們，無疑是提供了一個穩(wěn)定而又便捷的網(wǎng)絡服務。人們對于這些無線網(wǎng)絡的快速、免費獲取，增加了他們在公共活動區(qū)域的個人享用體驗的愉悅度。
在國家、城市遇到特殊情形，如災難時，便利店也發(fā)揮著公共服務的作用。例如，2011年日本大地震期間，7- Eleven、全家、羅森三大主要的連鎖便利店集團80%的在地震災區(qū)的店鋪在兩周內(nèi)恢復正常營業(yè)，為災民免費提供衛(wèi)生間、自來水以及生活必需供給。這啟示我們，在政府應對城市的災難時，不僅可以單靠政府一方面的力量，可以充分發(fā)揮社會上其他力量在其中發(fā)揮的特殊作用，不僅可以激發(fā)社會活力，還可以有效彌補政府在應對突發(fā)狀況時的不足。
便利店不同于傳統(tǒng)的商品零售店，其店里陳設的商品獨具特色。以便利店售賣的食品為例，往往品質(zhì)較高，較注重生活細節(jié)與健康意識，具有新鮮、健康的特點。此外，進店的顧客可以免費使用店內(nèi)放置的體脂測量儀，用于檢測個人的身體狀況。除此，店內(nèi)還有很多種類齊全的藥品，為此，還配置了24小時提供服務的藥劑師，可以實現(xiàn)24小時非處方藥的銷售。隨著人們健康意識越來越強，便利店還推出可主打營養(yǎng)低卡路里的盒飯，大受歡迎，讓人們在享用簡易快餐時，還能注重對個人健康的重視。
便利店是一種融入社區(qū)生活的社區(qū)功能設施的配備。以Easy家樂福為例，這家以零售業(yè)巨頭家樂福為母品牌的便利店品牌正以全新的品牌策略進駐中國市場。目前，Easy家樂福僅在上海開出三家，顯然，這只是進入新市場前的試探。但這三家，卻展現(xiàn)了一種社區(qū)零售模式的出現(xiàn)。以上海徐匯區(qū)的這家為例，首先其店面地址選在一個老式社區(qū)的十字路口，周圍均是生活住宅區(qū)，人流量較大，交通便利。由于參考了法國本土的家樂福的便利店模式，在中國的家樂福便利店中也采用了售賣新鮮的蔬菜水果和凍肉。這無疑是進行惠及居家生活的領家業(yè)態(tài)的市場定位時，這類生鮮商品也是不可獲取的。
類似Easy家樂福這種社區(qū)零售的便利店模式，不僅是商業(yè)的一種新趨勢，對于周圍居民來說也是惠及自身的。人們出家門在步行時間幾分鐘內(nèi)就能買到自己所需的商品，無需花費太長交通時間，甚至無需排隊等候，就能滿足居家生活的需求。
三、小結(jié)
社區(qū)零售模式的便利店已悄然出現(xiàn)，這既是商家在尋求一種全新的市場定位和市場策略，但伴隨著這種模式的興起，政府如何利用這種社區(qū)零售、領家業(yè)態(tài)的便利店模式，加強對社區(qū)公共服務產(chǎn)品與質(zhì)量的提供，這些均涉及到政府購買社會組織力量，提升社區(qū)公共服務水平等眾多方面。
參考文獻
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中國內(nèi)地第一家便利店于1992年在深圳誕生。自此以后，隨著城市化進程的推進以及人均國民收入的提高，便利店開始遍地開花，尤其是在上海、北京、深圳等發(fā)達城市（附表）。但總體而言，無論是整體規(guī)模還是單店效益上，中國的便利店業(yè)態(tài)都尚未成熟，仍處于培育期。
在便利店業(yè)態(tài)成熟的日本，1.26億人口擁有5萬家便利店，平均每2500人便擁有一家便利店。一般來說，一家便利店可覆蓋的人數(shù)為3000-5000人，另外，便利店主要分布在城鎮(zhèn)。如果按照每4000人一家便利店計算，中國城鎮(zhèn)人口約為7億，大概需要20萬家便利店，而目前，全國的便利店不過幾萬家。2013年，商務部提出引導便利消費，建立“一刻鐘便民消費圈”，便利店的發(fā)展迎來了新的機遇。歐睿信息咨詢公司（Euromonitor）預計，2015年中國便利店銷售總額有望增至636億元。
前景廣闊的另一面則是，盡管內(nèi)外資紛紛欲搶占市場，但盈利并不易。2012年，無論是外資的7-11、羅森、全家，還是內(nèi)資的可的、好德，都對其部分店面進行了調(diào)整甚至關(guān)閉。事實上，便利店培育期的虧損是一種正常現(xiàn)象，臺灣的7-11便利店一般在7年之后才開始盈利，關(guān)鍵要看企業(yè)是否有應對虧損的心理準備和資金實力。但在中國市場，因為人力成本和租金的不斷上漲以及同業(yè)競爭的加劇，便利店業(yè)態(tài)走向成熟之路更加顯得跌跌撞撞。
外資放慢擴張腳步
中國便利店市場可期待的未來引得多方力量垂涎，外資便利店品牌7-11、羅森、全家紛紛到中國開店。尤其在2004年中國全面取消對外資投資零售業(yè)的限制之后，外資的身影更為活躍。但盈利尚是鏡中月，迫于各方壓力，各家又不約而同在2012年放慢了擴張腳步。
日本7-11是全球最大的連鎖便利店，于2004進入北京，隨后又進入了天津、廣州、上海、成都、山東，目前在全國擁有店面1800家。2012年，上海地區(qū)7-11的關(guān)店數(shù)高于開店數(shù)，店鋪數(shù)量整體下滑。廣州地區(qū)全年關(guān)店20余家，與開店數(shù)相當，整體數(shù)量也并無增長。
1996年便進入上海的世界第二大便利店連鎖日本羅森便利店，目前在該地區(qū)的店鋪也僅為300多家。2010年，羅森進入重慶，目前有49家店鋪。2011年，羅森進入大連，計劃到2012年末開設直營店30家，五年內(nèi)開設150-200家店，但截至目前，大連共有8家運營中的羅森便利店，另外還有兩家即將開業(yè)，羅森并未完成當初的計劃。
不只是7-11和羅森的開店腳步在放慢，全家便利店也面臨著類似的處境。這個屬于日本全家（FamilyMart）公司的便利店品牌，2004年進入中國市場，雖在全國擁有近1000家門店，但至今尚未盈利。2012年底，全家公司宣布，因為人工成本和房租上漲，其將放慢在中國的開店速度。
與外資便利店品牌相比，外資大型商超的便利店嘗試更加不暢。家樂福旗下的迪亞天天2003年進入中國，目前有店鋪約400家，其在國外的“撒手锏”―自有品牌始終無法獲得中國消費者認可，2011年，家樂福將迪亞天天剝離。沃爾瑪于2009年在中國推出介于便利店和標準超市之間的連鎖社區(qū)折扣店品牌“惠選”，到了2012年初，惠選社區(qū)折扣店全部關(guān)閉，轉(zhuǎn)型為三四線城市的中型超市。
外資便利店和大型商超折戟中國便利店市場，原因眾多，但無疑與中國便利店整體虧損的大環(huán)境脫不了干系。由于它們往往傾向于選擇比較發(fā)達的城市開店，再加上青睞客流量較大的區(qū)域，因此所面臨的人力成本和租金壓力更大。而直營的模式，使其前期投入較大，開店的速度自然較慢。另外，雖然外資便利店在增值服務方面做法較為領先，但消費習慣尚在培養(yǎng)中，盈利壓力仍較大。例如，憑借增值服務和自有品牌，上海7-11便利店的日銷售額是內(nèi)資便利店的3倍，但仍處于虧損狀態(tài)。
不過，即使發(fā)展不如意想中順利，外資便利店依然耐心等待著中國市場的成熟。為分攤營運風險、拓展規(guī)模，一直采取直營店形式的7-11在 2012年先后開放了委托加盟和特許加盟，計劃開店5000家，另外，7-11宣布將進入重慶，預計2013年10月將開出第一家店。羅森也在2012年宣布，將在2013年發(fā)力加盟店，未來10年在中國開設便利店1萬家。
內(nèi)資便利店：低毛利的困惑
相對進入中國的外資零售巨頭，內(nèi)資便利店公司的數(shù)量更為龐大，就連加油站也來分一杯羹，中石油加油站開設了昆侖好客便利店，中石化（600028）加油站開設了易捷便利店。
除了加油站便利店，美宜佳是中國門店數(shù)量最多的連鎖便利店。美宜佳屬于東莞市糖酒集團，其多選擇居民區(qū)、工業(yè)區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部等租金低廉的地段開店，新開一家店的成本僅為15萬-20萬元，明顯低于外資品牌的便利店。因此，其實現(xiàn)了15年內(nèi)平均每年新增門店數(shù)百家的開店速度，截至2012年底，門店總數(shù)超過4600家。美宜佳的做法避開了7-11等便利店的鋒芒，卻也決定了其銷售的商品主要是低毛利的日用品，無法像7-11一樣向白領等人群出售高毛利商品，因此單店的效益較低。
美宜佳依靠低端策略獲得了規(guī)模上的領先，紅旗連鎖則選擇借助資本市場的力量。成都紅旗連鎖有限公司（002697）成立于2000年，2012年9月在深交所上市，成為A股首家連鎖便利上市企業(yè) 。其2012年財報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入39.05億元，同比增長13.26%，凈利潤1.73億元，同比增長1.69%； 年內(nèi)新開門店235家，總量達到1336家，其中除幾家中型超市外，其余均為便利店，包括52家24小時便利店。
從數(shù)據(jù)中可以看出，紅旗連鎖的凈利潤增長速度顯著低于營業(yè)收入的增長速度，單店的平均收入較前一年也有所下降。這其中除了人工成本和租金上漲的原因之外，紅旗連鎖開店速度較快，新店尚處于培育期，自然拉低了單店收入。并且，雖然紅旗連鎖開始了增值服務、自有品牌的嘗試，但對其營收的貢獻仍較小。另外，7-11已經(jīng)在2011年3月進入成都市場，全家便利店也于2012年8月宣布正式進入成都，紅旗連鎖面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻。
美宜佳、紅旗連鎖雖然毛利較低，卻仍在擴張之中，其他的一些內(nèi)資便利店則難逃關(guān)，甚至被收購的命運。2007年底，上海農(nóng)工商集團接手隸屬于光明集團的可的便利店，旗下的好德、可的便利店總數(shù)達到2314家，但隨著店鋪合同期滿，其在2011年迎來關(guān)店潮。上好便利店在2009年獲得兩筆私募基金的風投，隨后收購了好友、百川和富通共400多家便利店，2012年5月，其再次收購15家天天多便利店。
中國便利店的競爭日趨激烈，如果內(nèi)資便利店維持銷售低毛利商品的低端發(fā)展模式，即使勉強盈利，也無法獲得較高的收入。尤其是與外資便利店相比，一些內(nèi)資便利店的服務意識仍較差，并且在管理、物流等方面都還有一定差距。未來隨著市場的成熟，在管理、服務等方面都更為領先的外資便利店將分得更大的市場蛋糕。在外資便利店深耕細作迎接市場前景的同時，本土便利店需要做更多的功課。
“一站式”服務提升單店價值
整體來看，外資便利店和內(nèi)資便利店各有各的困境，其需要共同推動中國便利店業(yè)態(tài)的成熟，提供增值服務、開發(fā)自有品牌，為用戶提供“一站式”服務，深入挖掘單店價值成為便利店可選擇的路徑。在這方面，7-11便利店堪稱典范。作為全球最大的連鎖便利店，7-11便利店2012財年主營業(yè)務收入40136.17億日元，凈利潤1298.37億日元，毛利率為23.3%，全球門店總數(shù)達到44985家。
7- 11便利店的單店面積非常小，平均僅在100平方米左右，卻可為顧客提供3000多種商品，包括自有廚房生產(chǎn)的快餐等；并提供多種多樣的增值服務，例如代收電話費、手機費、水電煤氣費、彩擴沖印、干洗衣服、代票、代售演唱會門票、代銷報紙雜志、旅館預訂、搬家公司預訂、銀行ATM服務等，基本可滿足顧客的日常需求。數(shù)據(jù)顯示，7-11的增值服務收入占其總銷售額的30%。
不僅如此，7-11旗下還擁有不同定位的多個自有品牌，包括7-Selcet、7-Premium和Uni系列。其自有品牌商品可以完全依賴自身的流通渠道，降低了流通成本。自家的商品在店面展示上會得到特別的照顧，并且可以分享便利店品牌的知名度，不需要進行額外的推廣。因此，在價格低于市場上同類商品的前提下，自有品牌仍能獲得較高的毛利率。其推出的現(xiàn)磨咖啡品牌“City Cafe”，毛利率超過五成，憑借店面數(shù)量優(yōu)勢，7-11成為臺灣地區(qū)最大的咖啡館。
在便利店與電子商務的結(jié)合上，7-11也從未停止過嘗試。7-11早在1999年便與雅虎共同成立合資公司，在雅虎上購買書籍的顧客可在其附近的7-11便利店取貨。2000年2月，7-11又與索尼、NEC、三井物產(chǎn)等日本企業(yè)共同組建了“7夢幻”（sevendream. com）網(wǎng)絡商店，開始銷售各類商品和提供服務，包括演唱會門票銷售、旅游預訂等。2005年，7-11擴大與雅虎的合作范圍，用戶在雅虎網(wǎng)站拍賣中中標的商品，可以到7-11進行結(jié)算和領取商品。2012年9月，香港地區(qū)的7-11與騰訊QQ網(wǎng)購合作，用戶可在便利店取貨。
除了7-11，其他便利店也紛紛嘗試多種措施提高單店收入，雖然形式各異，但基本圍繞著自有品牌商品和增值服務兩個主要方向展開。羅森和全家都推出了自己的現(xiàn)磨咖啡，羅森推出了香蕉奶昔蛋糕，全家在2012年11月推出了呀米將零食系列的自有商品。本土便利店品牌快客從2011年開始試水高端便利店，模仿7-11出售熱食快餐、現(xiàn)磨飲料。
