時間：2023-09-04 16:56:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇便利店的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
先前斬獲頗豐的便利超商業(yè)正在迎來低潮，全行業(yè)的虧損陰霾壓得各商家透不過氣來。上海福滿家便利有限公司（下稱全家便利）事業(yè)本部協(xié)理朱承鴻告訴記者，全行業(yè)都在虧損的生死線上掙扎，只能變革求生，否則就會被淘汰出局，“雖然目前行業(yè)情勢困難，但長期看好。”
已經(jīng)在大陸開店1000余家的全家便利目前處于行業(yè)第一梯隊，在上海地區(qū)已經(jīng)達到730-750家店。鼎新國際集團（全家母公司）幕僚長室公關(guān)副理莊偉棠向本報記者透露，公司計劃兩年內(nèi)在大陸開店至4500家，2020年增加到8000家。全家便利已經(jīng)確定公司的擴張戰(zhàn)略為兩年進入一個新城市，三年布局一個新大區(qū)，公司目前已經(jīng)在上海、蘇州、杭州、廣州、成都、深圳等地布點。
全家的快速擴張也是全行業(yè)開疆拓土的縮影。記者了解，7-11便利店也早已在中國跑馬圈地，分別在北、上、廣等地開出數(shù)百家店。據(jù)了解，7-11便利店在北京的布點由日資主導(dǎo)，上海則由臺灣統(tǒng)一集團打理，已經(jīng)在廣州開出300多家店的7-11則由香港牛奶集團操盤。
在全行業(yè)面臨整體虧損的窘境時，朱承鴻坦言，現(xiàn)在競爭壓力非常大，盈利極其困難，相對于臺灣地區(qū)和日本便利店毛利的30-35%，上海便利店毛利都在30%以下。特別是成本持續(xù)飆漲壓縮了超商的盈利空間，目前上海店鋪租金是臺灣地區(qū)的1.3倍。包括喜士多、7-11、羅森、全家等店家都先后經(jīng)歷了關(guān)店的痛楚，去年全家便利關(guān)掉了100多家店，全行業(yè)保持20%的關(guān)店率。“便利店是一個規(guī)模經(jīng)濟，而且要突破臨界點。7-11便利店在臺灣曾經(jīng)連虧7年，從此以后一直盈利。開關(guān)店是行業(yè)特征，今年我們又新開了100多家店。”朱承鴻說。
為了逃脫紅海市場，便利店開始進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，紛紛尋求與電商聯(lián)手創(chuàng)造雙贏，特別是城鎮(zhèn)化帶來電商需求增長給便利店也帶來新的機會。業(yè)界人士指出，電商發(fā)展對便利店是利好，便利店商家利用自己的網(wǎng)店優(yōu)勢，把店鋪轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚痰奈锪髋渌忘c。目前，全家便利已經(jīng)與亞馬遜合作試運營了120家店為顧客購物自提點，公司未來不排除與京東、天貓合作。“這樣既能減少電商的物流配送成本，降低城市的交通擁堵，同時增加便利店的營收，更重要的是入店提貨的客人可能會順便購物，增加新的銷售，可以達到三贏。”朱承鴻說。分析人士指出，便利店與電商的客戶群有重疊性，以上班族和年輕人為主，“他們對時間對便利偏好超過對價格的偏好。”據(jù)了解，目前中國連鎖經(jīng)營協(xié)會也在探討把便利店網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為物流配送網(wǎng)點，為商家創(chuàng)造新的增收渠道。
此外，便利店本身是一種成熟可行的商業(yè)模式。便利店的特點是距離終端顧客很近。但是便利店運營成本較高，營業(yè)面積小，只能滿足便利購物需求。而電子商務(wù)的優(yōu)點是網(wǎng)站建設(shè)成本低，經(jīng)營的商品和范圍有無限空間。但電子商務(wù)網(wǎng)站距離顧客遠，要很高的推廣和物流成本。如果把連鎖便利店和電子商務(wù)結(jié)合起來，用便利店解決電子商務(wù)網(wǎng)站推廣和物流障礙，充分發(fā)揮電子商務(wù)的長尾效應(yīng)。
那么便利店結(jié)合電子商務(wù)就能十分便利和低成本的滿足人們的多種需求。
“便利店+電子商務(wù)”最終目的是建立同城落地式網(wǎng)絡(luò)綜合平臺。它的實現(xiàn)思路是：用社區(qū)便利店解決網(wǎng)上超市物流和推廣，因為超市商品需求量大，可采取集中配送的方式，能夠有效降低超市商品價格。超市商品是價格敏感商品，因此吸引社區(qū)顧客，更好滿足家庭集中采購需求，有了網(wǎng)絡(luò)和顧客后，不斷發(fā)展業(yè)務(wù)范圍，建成同城落地式網(wǎng)絡(luò)綜合平臺。
[關(guān)鍵詞]7-Eleven；商業(yè)模式；供應(yīng)鏈管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商業(yè)模式
7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結(jié)合日本現(xiàn)實國情進行商業(yè)模式革新，迅速確立零售霸主地位。
商業(yè)模式是指企業(yè)組織管理企業(yè)各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創(chuàng)新管理模式）提供消費者無法自力的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足消費者需求、創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經(jīng)營下，致力于發(fā)展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業(yè)，不僅供應(yīng)高質(zhì)量的實體產(chǎn)品，同時提供人性化服務(wù)，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。
由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環(huán)境等商業(yè)元素的差異，SEJ結(jié)合日本國情確立了以信息系統(tǒng)支持下的高效供應(yīng)鏈管理來滿足消費者需求（顧客導(dǎo)向）的商業(yè)模式。
11 顧客導(dǎo)向
新經(jīng)濟時代，消費需求更趨多樣、復(fù)雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據(jù)主動。日本消費者普遍對產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量反應(yīng)敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數(shù)量及倉儲能力有限，在預(yù)測消費者需求的基礎(chǔ)上有針對性地銷售熱銷產(chǎn)品尤為必要。SEJ以顧客需求為導(dǎo)向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產(chǎn)品，而不滿足于傳統(tǒng)的將貨架產(chǎn)品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點，商業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據(jù)市場獲得收益的源泉。
12 致力于產(chǎn)品開發(fā)與提供友好服務(wù)
作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應(yīng)商生產(chǎn)的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調(diào)研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產(chǎn)品。
與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務(wù)不僅僅是提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業(yè)外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務(wù)，將零售業(yè)務(wù)范圍不斷拓延。
13 高效低成本的供應(yīng)鏈管理模式
受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經(jīng)數(shù)據(jù)分析后挑選的針對目標(biāo)顧客的高質(zhì)量產(chǎn)品，該目標(biāo)的實現(xiàn)離不開高效、低成本的供應(yīng)鏈管理。通過連鎖經(jīng)營形成規(guī)模優(yōu)勢，不斷復(fù)制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創(chuàng)新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質(zhì)量、降低成本；借助信息技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。
2 SEJ商業(yè)模式的戰(zhàn)略支持
21 SEJ的經(jīng)營原則
SEJ堅信顧客滿意是企業(yè)利潤的源泉。這一原則反映在企業(yè)運營的各層次戰(zhàn)略中。Suzuki 認為庫存是零售業(yè)中最需關(guān)注的問題，成功的零售商應(yīng)準(zhǔn)確預(yù)測消費需求，降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)成本。
為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術(shù)預(yù)測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學(xué)的供應(yīng)鏈管理提供需求量高、周轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品，并移除銷售緩慢的產(chǎn)品，降低成本。
22 連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略
SEJ采取了成熟的連鎖經(jīng)營模式，形成規(guī)模優(yōu)勢。企業(yè)形象識別系統(tǒng)完善統(tǒng)一，易于識別并形成顧客忠誠度；統(tǒng)一的物流，保障產(chǎn)品質(zhì)量并降低物流成本；規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)，使各店鋪均可保持較高水平的服務(wù)質(zhì)量。
為進一步占據(jù)市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰(zhàn)略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經(jīng)營者的關(guān)系非常親密，SEJ提供規(guī)范的管理、IT系統(tǒng)支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。
23 供應(yīng)鏈管理
信息技術(shù)支持下的供應(yīng)鏈管理，是SEJ商業(yè)模式創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。
首先，獨創(chuàng)組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統(tǒng)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，SEJ改進了組合配送系統(tǒng)。來自不同供應(yīng)商的產(chǎn)品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應(yīng)的貨車上發(fā)送至各門店。
其次，信息系統(tǒng)的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現(xiàn)了衛(wèi)星通信、獨立連接；店鋪信息系統(tǒng)使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現(xiàn)了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應(yīng)鏈綜合管理效率。
再次，電子商務(wù)提升服務(wù)質(zhì)量。互聯(lián)網(wǎng)時代，SEJ積極發(fā)展電子商務(wù)，拓寬服務(wù)范圍，其電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要包括金融服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷、公共社區(qū)服務(wù)、店內(nèi)智能打印等。在提升服務(wù)質(zhì)量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應(yīng)鏈管理乃至整個商業(yè)模式的運行提供了信息支持。
最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應(yīng)鏈關(guān)系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業(yè)務(wù)擴張，集中精力于整條供應(yīng)鏈中自己最擅長的環(huán)節(jié)構(gòu)建競爭優(yōu)勢，而將物流中心、全信息系統(tǒng)等供應(yīng)鏈服務(wù)進行外包，降低研發(fā)管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關(guān)系，增進彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商業(yè)模式評析
一方面，SEJ的連鎖經(jīng)營模式通過統(tǒng)一管理提升了管理效率；統(tǒng)一配送確保了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了物流成本。以顧客需求為導(dǎo)向提供高質(zhì)量產(chǎn)品、提升服務(wù)質(zhì)量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務(wù)模式也形成了區(qū)別于普通便利店的差異化優(yōu)勢。IT技術(shù)支持下的供應(yīng)鏈管理高效系統(tǒng)，降低了運營成本，確保持續(xù)收益。
另一方面，差異化的產(chǎn)品及服務(wù)導(dǎo)致了高價格，缺乏價格競爭優(yōu)勢。多數(shù)連鎖店由個體經(jīng)營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導(dǎo)致店面倒閉。存在過度多元化問題。
4 結(jié) 論
SEJ結(jié)合日本國情，革新了零售連鎖經(jīng)營模式，發(fā)展至今建立起便利零售王國。高效科學(xué)的供應(yīng)鏈管理及統(tǒng)一完善的連鎖經(jīng)營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經(jīng)營理念，使得SEJ零售業(yè)界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)中國消費環(huán)境合理借鑒SEJ的商業(yè)模式，更好地服務(wù)顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。
參考文獻：
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[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業(yè)經(jīng)濟，2013（4）：59-61
“全家”（FamilyMart）品牌1972年成立于日本，是一家便利店。1988年，“全家”進軍臺灣市場，至1997年，經(jīng)過10年的發(fā)展，“全家”便利店在臺灣的門店已經(jīng)超過500家，從此公司進入快速發(fā)展期，以每3年500家的速度迅速擴張，并于2002年成功上市。2004年，“全家”正式進軍大陸市場，當(dāng)年7月份“全家”在上海的第一家門店正式開業(yè)，從此“全家”就開始了在大陸的迅速擴張，到目前為止已經(jīng)進駐上海、蘇州、廣州、杭州、成都5座城市。特別在上海，“全家”取得了空前的成功，目前門店數(shù)量已經(jīng)達到近500家，并且在與同行業(yè)競爭對手的競爭中確立了絕對優(yōu)勢地位。作為一家進軍上海市場很晚的便利店品牌，如何后起直追，“全家”的成功值得我們好好研究。
在日本，“全家”是排在711和lawson之后的第三大連鎖便利店，占市場份額約18%，其中711 35%，Lawson18.5%，“全家”的市場份額只相當(dāng)于711的一半。即使在成就了“全家”輝煌的臺灣市場，711的門店數(shù)量仍然要比“全家”多1倍。上海是中國大陸地區(qū)24小時便利店市場發(fā)展最早、最成熟，也是競爭最激烈的城市。“全家”作為2004年才試水上海市場的“后輩”，要想在已經(jīng)被外資和本土企業(yè)瓜分殆盡的便利店市場中生存下來已經(jīng)非常不容易，更別說奢望跟這些企業(yè)一決高低了。然而，“全家”卻僅僅用了5年左右的時間便在與眾多對手的競爭中脫穎而出，成了上海便利店行業(yè)的明星企業(yè)。
從“紅海小魚”到“巨鯨”
由于“全家”的競爭力很強，很多原先經(jīng)營不錯的便利店，因為“全家”的到來紛紛倒閉，“全家”因此成為了眾多同行對手的噩夢。比如，同為日企的lawson，早在1996年便已進入上海市場，當(dāng)時上海便利店市場還是一片藍海，lawson通過大量的廣告宣傳，漸漸為大家所熟知，在“全家”進入之前，lawson的經(jīng)營非常良好。但是，比lawson晚進入上海市場8年的“全家”，卻在便利店的一片紅海中，一點點蠶食了lawson的市場份額。再如，上海本土超市農(nóng)工商旗下的“好德”、“可的”便利店品牌，在上海也有著非常好的消費者基礎(chǔ)，但是“全家”到來同樣將他們的客源大量吸引了過去。“好德”、“可的”與lawson一起曾經(jīng)占了上海24小時便利店市場份額的70%左右。但是，“全家”的到來卻讓他們不得不因為盈利的大幅下滑，而選擇關(guān)閉大量效益不好的門店，特別是在“全家”開在他們旁邊時，選擇關(guān)店似乎成了他們未來必然的無奈選擇。在競爭對手不斷關(guān)閉門店的同時，“全家”則不斷加速他的擴張步伐，“全家”的新開門店數(shù)量進入了對數(shù)增長期。現(xiàn)在在上海的中心城區(qū)，幾乎你隨時都能看見“全家”的身影。
“五月天”與“全家”共贏
“全家”如何在上海便利店的紅海中從一條“小魚”迅速成長為“巨鯨”與其獨特的商業(yè)模式密不可分。首先是”全家”獨特的廣告宣傳，“全家”是國內(nèi)首家由明星長期代言的便利店企業(yè)。目前，國內(nèi)的明星品牌代言還是主要集中在某具體商品上，對于整家超市、便利店的明星代言還比較少。“全家”從一開始就選擇了與競爭對手完全不同的宣傳模式，這種創(chuàng)新得意讓他們能迅速將品牌打入消費者的心中。“全家”與臺灣著名樂隊“五月天”建立了長期的合作關(guān)系，并且這種合作貫穿始終，從“全家”登錄上海市場開始他們就從來沒有更換過廣告代言人。這讓“全家”和“五月天”之間形成了一種非常好的合作默契，不管是“全家”的店內(nèi)廣告還是媒體廣告，“五月天”的身影隨處可見，這給消費者形成了一種非常好的品牌烙印，讓大家想起“五月天”就能想到“全家”便利店。同時，“五月天”與“全家”的合作形成了一種共贏模式，不僅是“全家”因為“五月天”的代言，在廣告宣傳上取得了巨大成功，同時“五月天”也因為與“全家”的合作不斷拓寬了自己的歌迷群體，增強了自己的熱度。喜新厭舊是娛樂圈不變的規(guī)律，某個明星或團體，不管曾經(jīng)有多火，在時間的沖刷下難免會褪去光彩。“全家”大街小巷遍布的便利店，是對“五月天”團隊的最好宣傳，讓大家保持了對“五月天”的關(guān)注度，即使一個曾經(jīng)很少關(guān)注“五月天”的顧客，在這種不斷的視覺沖擊下，也會慢慢接收了解他們。每次“五月天”在上海開演唱會的宣傳也主要都是在“全家”店中做的，這樣省去了大筆的宣傳費用，而且效果也要更好。這樣一種將某品牌和其代言人密切捆綁在一起，并且實現(xiàn)共贏的商業(yè)模式在國內(nèi)還很少見。“全家”在廣告宣傳上創(chuàng)新性的開拓，為他們迅速打響品牌知名度奠定了堅實的基礎(chǔ)。
你的需求我的追求
“全家”的成功同時還來源于他對消費者群體的精準(zhǔn)定位和對消費者的需求的把握。“全家”比競爭對手更清楚這種店面模式在面對何種消費者類群時能產(chǎn)生更好的經(jīng)濟效益。不同于很多其他24小時便利店主要定位于社區(qū)消費群體，滿足居民平時在不愿意去大型超市或已經(jīng)過了大型超市營業(yè)時間時的購物需求。“全家”的定位主要是白領(lǐng)和學(xué)生群體，方便他們在工作、外出時的購物需求。因此，“全家”在門店位置的選擇上非常仔細，主要是選擇在寫字樓和學(xué)校附近，盡管這些地方的租金明顯要高出很多，但是這里有“全家”穩(wěn)定的消費群體。“全家”便利店的商品種類基本能滿足需求，在早餐和便當(dāng)?shù)慕?jīng)營上“全家”用足了心思。白領(lǐng)和學(xué)生基本沒有時間自己做飯，“全家”提供的早餐種類非常豐富，早晨的“全家”門店經(jīng)常能看到排著長隊的顧客，儼然成了一個早餐鋪。中午和晚上，“全家”為辦公樓的白領(lǐng)們提供了各式的便當(dāng)，價格也非常合理，很好解決了白領(lǐng)的就餐難問題。區(qū)別于別的便利店，“全家”在門店內(nèi)特別劃出一片區(qū)域擺放了幾張桌椅，這樣就方便了有需要的顧客的用餐需求。在非用餐時間，很多白領(lǐng)們會在這里點上杯咖啡，一起談點事或看看書小憩片刻，這讓“全家”又儼然成了一個咖啡廳。這些都來源于“全家”對消費者需求的不斷揣摩，不斷創(chuàng)造出新的經(jīng)營亮點，成功的在自己不大的門面空間內(nèi)實現(xiàn)了多業(yè)態(tài)經(jīng)營，顧客的需求能在這里得到了一站式滿足。這樣的“全家”贏得了消費者的心，這是他們能經(jīng)營良好并迅速擴張的關(guān)鍵所在。
“全家”便利店的成功值得北京的24小時便利店借鑒學(xué)習(xí)。比如，北京“好鄰居”便利店主要面對的還是社區(qū)消費群體，經(jīng)營種類也乏善可陳。而北京CBD寫字樓的眾多白領(lǐng)們每天卻要為自己的午餐問題操心，這個市場非常巨大。一個寫字樓附近的全業(yè)態(tài)經(jīng)營便利店能為白領(lǐng)們解決很多問題，便利店也會比在社區(qū)進行簡單的小超市型經(jīng)營有著更大的成長和利潤空間。
線上申請貸款，線下到貸款“便利店”辦理業(yè)務(wù)。向銀行“借貸難”的問題如今被融360迎刃而解。
“這是商業(yè)模式的一個升級和演進，預(yù)期可以將融360平臺整體貸款成功率從現(xiàn)在的平均15%提高到30%～40%。”聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO葉大清表示，貸款便利店的業(yè)務(wù)運營模式是，在融360線上業(yè)務(wù)每日所產(chǎn)生的數(shù)萬客戶申請需求中，篩選出符合條件的貸款人，邀請到貸款便利店進行一對一的一站式信貸服務(wù)。“用戶只需跑1次，整個貸款流程的其他環(huán)節(jié)則由融360團隊幫助完成，最后由金融機構(gòu)向用戶發(fā)放貸款。”
“‘貸款便利店’快捷方便的背后，是在線獲客能力、大數(shù)據(jù)、風(fēng)控建模和專業(yè)審核互相結(jié)合的一個系統(tǒng)工程，本質(zhì)上融360賣給金融機構(gòu)的是線上線下結(jié)合的全套專業(yè)服務(wù)。”葉大清表示。
在融360北京總部喬遷中關(guān)村新辦公地點的當(dāng)天，葉大清正式宣布，今年底將有18家“融360貸款便利店”開業(yè)。這意味著融360從過去的在線金融搜索平臺“搜索+推薦”服務(wù)正式轉(zhuǎn)向成為“決策+服務(wù)”平臺。
據(jù)葉大清介紹，全套服務(wù)包括貸款盡職調(diào)查、資料收集、預(yù)審面談、貸款初步審批，甚至更深度的貸后客戶管理和催收。“這塊業(yè)務(wù)引進了目前國內(nèi)最專業(yè)和全面的風(fēng)控系統(tǒng)。”
自第一家店4月份開張后，融360已在北京、上海、深圳、廣州、南京等10個城市開設(shè)試點并且運營良好。為方便用戶，貸款便利店均設(shè)在各大城市黃金地塊內(nèi)。
互聯(lián)網(wǎng)金融從線上走向線下的邏輯是什么？葉大清認為，首先是未來互聯(lián)網(wǎng)金融比拼的戰(zhàn)場，必然是細分市場用戶的個性化服務(wù);其次，對于金融機構(gòu)來說，通過平臺的大數(shù)據(jù)力量可以更有效地降低運營成本、降低風(fēng)險，進而有讓利空間，緩解社會貸款成本高昂的困境。
在葉大清看來，過去融360平臺的服務(wù)模式是完全基于市面上已有貸款產(chǎn)品的，平臺并不介入用戶和金融機構(gòu)之間的接觸。客戶通過輸入自身的貸款需求，隨后由后臺系統(tǒng)智能化推薦一批合適的貸款產(chǎn)品。用戶可以根據(jù)自身判斷做最終選擇，再同貸款經(jīng)理進行接洽。這樣的做法，在減輕信息不對稱、提高貸款成功率方面卓有成效。但是，仍然有85%的借款需求未能得到滿足，沒有合適的貸款產(chǎn)品與之匹配、供給方風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)與需求方實際情況錯位等原因成了個人消費者和小微企業(yè)融資的“攔路虎”。
“融360貸款便利店的產(chǎn)生，有望深入地改造現(xiàn)有的貸款模式，通過更深度地介入貸款流程來推動貸款產(chǎn)品創(chuàng)新和風(fēng)控管理創(chuàng)新，進而提升用戶和金融機構(gòu)雙方的體驗，最終提高貸款成功率、降低融資成本。”葉大清把融360的變革視為一次金融的革命。
集團進行合作。一些小型銀行和小貸公司沒有過硬的渠道，沒有風(fēng)險管理的系統(tǒng)架構(gòu)和人員，線下渠道的鋪設(shè)也比較有限，融360的專業(yè)服務(wù)介入進來，可以大幅度降低其運營成本。因為是根據(jù)服務(wù)的深度不同從中獲取不同程度的傭金收益，所以機構(gòu)對此是非常歡迎的。
用戶為什么要用飛凡網(wǎng)？
萬達飛凡網(wǎng)第三任CEO李進嶺入職一年就離職，這代表飛凡網(wǎng)進展不如預(yù)期。
萬達擁有全國最大最強的實體商業(yè)資源，還投入50億巨資，如果這都做不好實體商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，那么憑什么說線上線下融合是未來方向？
飛凡APP為購物中心、百貨等實體門店提供互聯(lián)網(wǎng)配套服務(wù)，消費者可在飛凡APP上看到購物中心及商家有什么活動，有哪些商品，能用APP連接WiFi，領(lǐng)優(yōu)惠券、找停車位、餐飲排隊、購買電影票，還能支付和積分。
2016年飛凡新增合作購物中心1799家，小型商家10萬家，活躍會員1.5億人。
從數(shù)據(jù)來看，2016年飛凡是做出了成績的，問題在于這些數(shù)據(jù)是否價值。據(jù)說很多顧客并不知道自己已經(jīng)成為飛凡的會員，因為只要進入飛凡網(wǎng)合作的購物中心，連上WiFi就自動變成飛凡會員。
飛凡的關(guān)鍵問題在于價值太小，不足以吸引消費者，商業(yè)模式本身有問題，對于創(chuàng)新項目而言，做正確的事，比正確地做事更重要。
飛凡網(wǎng)提供的服務(wù)，都不屬于消費者剛需，而且大部分服務(wù)已經(jīng)是美團的天下，美團在入駐商家數(shù)和用戶心智方面已經(jīng)建立門檻，飛凡很難直接競爭。
消費者使用飛凡APP的場景太少太弱，瀏覽商家活動、餐飲排隊、積分和支付等都不是消費者需求痛點，而且有更好的解決方案，消費者憑什么使用飛凡APP？
飛凡在2016年提出開放平臺戰(zhàn)略，大力發(fā)展各種購物中心入駐飛凡APP，甚至進行硬件補貼。在沒有用戶基礎(chǔ)的情況下，提出金融戰(zhàn)略，把飛凡放到金融之下，要用飛凡榻鶉諞流，但飛凡真能吸引用戶增長流量嗎？
用老管理做新事物
萬達的管理特點是薪酬高，壓力大，業(yè)績導(dǎo)向，如果沒有達到業(yè)績目標(biāo)，那就調(diào)整思路，調(diào)整后如果還是沒有達到業(yè)績目標(biāo)，那就換人。
萬達靠這套管理思路做出了偉大的成績，適合商業(yè)地產(chǎn)這類低風(fēng)險、強調(diào)執(zhí)行力的傳統(tǒng)項目，但這套管理方法不適合飛凡這樣的高風(fēng)險創(chuàng)新項目，針對高風(fēng)險、高潛力的項目，騰訊的管理方式，應(yīng)該更合適。
對于創(chuàng)新項目，騰訊把技術(shù)、產(chǎn)品和運營整合到一起，形成小團隊，容忍他們一段時間內(nèi)沒有產(chǎn)出，沒有具體的KPI目標(biāo)，只專注靈活創(chuàng)新，讓聽見炮聲的人做決策，快速反應(yīng)，多個小團隊同時創(chuàng)新，相互PK，把資源和資金投入給其中的優(yōu)勝團隊，微信、QQ秀都是這個機制下的產(chǎn)物。
飛凡網(wǎng)現(xiàn)在最大的目標(biāo)是找準(zhǔn)高價值商業(yè)模式，是從0到1，而不是入駐多少購物中心，多少用戶使用APP，事情本身錯了，執(zhí)行力越強，結(jié)果會損失越多。
飛凡現(xiàn)在最需要的是擅長創(chuàng)新，對線下商業(yè)，對互聯(lián)網(wǎng)有深厚洞察力的經(jīng)理人，而不是執(zhí)行者和協(xié)同者。
飛凡網(wǎng)破局的招法
第一套招法：整合便利店
萬達控股了海鼎，海鼎是國內(nèi)最大的零售系統(tǒng)服務(wù)商之一，有2萬多家零售門店使用海鼎系統(tǒng)。
海鼎的系統(tǒng)可以和飛凡APP深度融合，在便利店購物，可以用飛凡積分抵扣部分商品價格，比如用2元+耗費10個積分，購買原本售價3元的可口可樂。
積分的來源是顧客在購物中心支付得到的返利，而不是燒錢補貼。消費者用飛凡APP在購物中心支付，才能獲得積分，而積分只能在社區(qū)便利店抵扣現(xiàn)金。這樣就形成了單向閉環(huán)積分，而不是通用積分。
單向閉環(huán)的積分價值高于通用積分，購物中心的商品和服務(wù)毛利高、單價高、商品價格不敏感，而社區(qū)便利店的商品毛利率低、單價低、價格敏感，它們正好互補。把購物中心消費的返利積分用在社區(qū)便利店商品的折扣上，會讓消費者感受強烈的價值感，感覺很劃算。
在單向積分的使用場景下，積分能提高消費者去購物中心的頻次，促進消費者到購物中心消費，在購物中心支付返還的積分可以看出引流費用。購物中心距離消費者遠，而社區(qū)便利店距離消費者近，能高頻提醒消費者。
同時，由于積分價值感更強，飛凡能用這套積分體系做出更多玩法，并且這樣做，也有了沉淀資金和消費者行為數(shù)據(jù)，能更好地推動萬達金融業(yè)務(wù)。
第二套招法：近距離快送服務(wù)
消費者追求更實惠、更便捷、更輕松、更愉悅的購物渠道是零售業(yè)態(tài)變革的動力，便利店滿足便利購物需求，超市滿足一站式購物需求，購物中心滿足體驗休閑購物需求，它們各自側(cè)重場景不同。
同時滿足便利購物需求、一站式購物需求和體驗購物需求，這個契機點，在于配送成本極低。當(dāng)無人機、自動駕駛和人工智能成熟后，近距離快送一定能成為主流購物方式，因為它能同時滿足商品多、送貨快和價格低，這三大需求。
B2C的中心倉庫，由于距離遠，無法提供10-30分鐘快速送貨的服務(wù)，便利店空間小，無法滿足商品齊全的需求，所以近距離快送時代，一定是從大型門店（商業(yè)綜合體）發(fā)貨，大型門店不僅商品多，距離消費者不遠，而且有自然流量，能把體驗購物和商品展示結(jié)合起來。
現(xiàn)在雖然還是人力送貨，每單送貨成本要7-10元，但已經(jīng)出現(xiàn)了積極案例，比如餓了么之類的外賣平臺，還有盒馬鮮生金橋店，它對附近5公里范圍區(qū)域提供最快30分鐘的快送服務(wù)，每天線上訂單超過4000單，已經(jīng)能做到盈虧平衡。
利用云端技術(shù)及3D打印科技，對一個傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構(gòu)，從而提供更簡化、更便利的服務(wù)流程，這將給傳統(tǒng)行業(yè)帶來更多挑戰(zhàn)
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2O就是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代生活消費領(lǐng)域通過線上虛擬世界和線下現(xiàn)實世界互動的一種新商業(yè)模式，也即虛實互動的新商業(yè)模式。
O2O和傳統(tǒng)B2C最大的分別在于O2O更著重服務(wù)性消費而B2C側(cè)重實物性購物消費。O2O的消費者在現(xiàn)場獲得服務(wù)，是客流的概念；而B2C的消費者則在家或辦公室等貨送來，是物流的概念。O2O的庫存是服務(wù)，B2C的庫存是商品。大部分O2O的服務(wù)都是本地化的，B2C則是全網(wǎng)絡(luò)的概念。O2O的發(fā)展讓很多商業(yè)服務(wù)流程變得更簡化、更便利，因而令很多傳統(tǒng)行業(yè)面對商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的生存挑戰(zhàn)甚至是被邊緣化、被淘汰的風(fēng)險。
在美國的曼哈頓區(qū)，一家名為KeyMe的初創(chuàng)公司利用了O2O的概念，未來可能有機會挑戰(zhàn)傳統(tǒng)鎖匠的生存空間和存在價值。
人們經(jīng)常會遇到不小心丟失或找不到鑰匙的情況。在紐約，找一位開鎖匠來開門的話，人工費高昂，還費時費力不安全。KeyMe在當(dāng)?shù)氐?-11便利店布置了一款“鑰匙柜員機”，這款“柜員機”的操作非常簡單：用戶先用一張有安全保護的信用卡，創(chuàng)建一個KeyMe賬戶，然后掃描鑰匙，鑰匙會被“數(shù)字化”，并加密存儲于KeyMe的云服務(wù)器中，通過用戶的指紋作為身份識別的依據(jù)，以一個指紋對應(yīng)一份鑰匙數(shù)據(jù)，幫助用戶保存鑰匙的相關(guān)數(shù)據(jù)在云端。如果有什么突發(fā)的情況（比如用戶遇到了鑰匙丟失、損壞等情況）而需要打印鑰匙時，用戶就可以到“鑰匙柜員機”處使用自己的指紋提取之前所備份的數(shù)據(jù)，直接打印復(fù)制一把鑰匙。
KeyMe現(xiàn)在還只是一家小公司，目前全球僅在曼哈頓區(qū)才有5部“鑰匙柜員機”投入試用，但新投入使用的網(wǎng)點正在快速增長發(fā)展中。“鑰匙柜員機”布置在24小時營業(yè)的7-11連鎖便利店內(nèi)，也方便了用戶在任何突發(fā)時候都能使用這項服務(wù)。
用戶可能會擔(dān)心儲存在云端的鑰匙拷貝被不法之徒盜用來犯罪。雖然KeyMe記錄用戶指紋，而用戶獲取數(shù)字拷貝時需要輸入指紋驗證，但其實KeyMe并不會記錄用戶的身份以及家庭住址等個人資訊，這種方式因而也杜絕了鑰匙丟失而給用戶造成損失的可能性。反而，指紋提取數(shù)據(jù)這個功能現(xiàn)在填補了“指紋鎖”這種科技尚未生活普及化的那部分空白。以目前的技術(shù)，我們還未能完全解決電子鎖被“破解”的可能性，因此KeyMe的推廣倒是用最簡單的方式給用戶提供了一個最根本的保障。每當(dāng)有備份鑰匙被復(fù)制時，KeyMe系統(tǒng)云端還會發(fā)一封電子郵件提示用戶，給用戶非常周到的保障。
費用方面，KeyMe存儲鑰匙數(shù)字備份是免費的，開戶只要用含安全認證的信用卡就成。但如果需要打印一把鑰匙，價格是19.99美元。用戶也可以選擇不存儲數(shù)字備份，直接復(fù)制一把鑰匙，價格在3.49美元?5.99美元之間，具體價格看鑰匙的復(fù)雜程度。價格不便宜，但相比呼叫開鎖匠緊急開鎖就要便宜得多。KeyMe也跟傳統(tǒng)鎖匠一樣，不是所有的鑰匙都能復(fù)制打印，例如Mul-T-Lock一類的就不行。
KeyMe利用了O2O的概念結(jié)合實體與線上的融合，主要是通過利用云端技術(shù)及3D打印科技，對一個傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構(gòu)，從而提供更簡化、更便利的服務(wù)流程。其實這樣的模式重構(gòu)也可以復(fù)制到很多小區(qū)便民服務(wù)上，將來可以深挖更多機會，也會對很多像鎖匠這樣一類的傳統(tǒng)行業(yè)帶來更多挑戰(zhàn)。
創(chuàng)始人在阿里巴巴工作10年后成立的閃電購，獲阿里巴巴2.67億元融資，這家社區(qū)電商究竟是怎么玩的？
王永森在阿里巴巴做了10年。在這10年中，他看到了互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，從服裝到3C數(shù)碼，再到快速消費品。“但快速消費品這樣的基礎(chǔ)消費品還沒有被改造完成，因為一開始大家采用的都是B2C模式，這只能滿足部分計劃性消費需求，而快速消費品很大一部分是即時性消費。”王永森說。
于是，王永森在2014年10月成立閃電購，把線上用戶的消費需求同線下社區(qū)超市的商品有機對接，可以在消費者在平臺上下單后迅速送達。目前閃電購已經(jīng)全程覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等20多個城市，核心城市中的70%已經(jīng)做到半小時送達，上海的老用戶復(fù)購頻率達一個月6次。
目前閃電購已完成三輪融資：2015年1月，閃電購?fù)瓿汕f美元A輪融資，由經(jīng)緯創(chuàng)投、元Z資本聯(lián)合投資；2015年9月，閃電購?fù)瓿?500萬美元B輪融資，由順為資本、H Capital共同領(lǐng)投；2016年8月，閃電購宣布完成2.67億元C輪融資，由阿里巴巴領(lǐng)投，易凱資本擔(dān)任獨家財務(wù)顧問。
綁定便利店，提高配送效率
正如本文一開始所說，對比B2C模式，王永森認為快速消費品有兩個特點：
1.客單價很低，基本在100元以下；
2.以即時性消費需求為主，用戶希望15?30分鐘可以送到。
對于快速消費品來說，B2C模式不僅物流成本很高，配送時效也較差，無法滿足消費者的需求。但通過聚合社區(qū)周邊的超市、便利店，閃電購的物流成本僅是傳統(tǒng)B2C的四分之一，甚至五分之一，配送時效也更快。
“這樣實際上是把社區(qū)超市、便利店改造成了前置倉，不需要為B2C的模式建設(shè)中心倉。”王永森說。
在物流配送方面，閃電購一開始選擇自建供應(yīng)鏈，但運營一段時間之后，發(fā)現(xiàn)線下在飲料、零食、進口商品等每個品類都有成熟的供應(yīng)鏈，物流配送也很成熟，因此，閃電購采用全開放的形式，引進第三方如蜂鳥、點我達、生活半徑等等，把它們的物流配送服務(wù)整合進“閃電俠”系統(tǒng)，賦能給社區(qū)便利店、超市。“在基礎(chǔ)設(shè)施方面，只有現(xiàn)有服務(wù)不完整的方面，我們才考慮自己解決。”王永森說。
在盈利模式上，一方面閃電購因為為線下帶來了增量需求，可以進行前端抽傭，另一方面，閃電購在運營的同時也會改造便利店、超市的貨品結(jié)構(gòu)，比如在所合作的超市會出現(xiàn)三只松鼠、進口零食等在傳統(tǒng)便利店無法看到的零食，因此閃電購可以幫助廠商把貨物鋪到便利店，從中產(chǎn)生一定的盈利點。此外，因為可以觸達更多更精準(zhǔn)的用戶，快銷品廣告未來也會是閃電購盈收的一個方面。
競品之間各有所長，執(zhí)行路徑就要不同
電商的市場，從來不缺競爭者，而獲得阿里巴巴投資的閃電購在資源方面更有優(yōu)勢。王永森說，如今只靠流量，平臺是無法做起來的，一定要整合前端流量、供應(yīng)鏈、商家加上物流配送，而這也是新零售的業(yè)態(tài)。閃電購之所以拿阿里巴巴的投資，也是出于對這方面的考慮：這個戰(zhàn)場本身依靠的就是生態(tài)，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供應(yīng)鏈、物流配送等等，加上自身對整個商業(yè)模式的構(gòu)建，對基礎(chǔ)商品的管理，對服務(wù)體驗的拉伸，以及對配送時效的提升，服務(wù)會大大提升。
而從目前來看，閃電購要面對的對手不算少，其中包括京東到家和美團。在此之前，京東動作不斷，和沃爾瑪、永輝超市等大商超進行對接，和達達配送進行合并。而美團投資控股了愛鮮蜂，建立了松鼠便利店，并同華潤投資進行對接，由此可見，在移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場，王興并不滿足于餐飲，也將觸角伸向了零售。
“這個市場絕對大于服裝，因此會有很多巨頭出來。從目前的趨勢來看，應(yīng)該有更多傳統(tǒng)零售巨頭跟線上的流量平臺進行融合。這包括資本的合作，也包括產(chǎn)業(yè)資源的對接。”王永森說。
我兒子學(xué)校便利店的生意一直很好，但老板常換，直到這個小老板出現(xiàn)。他搞精品零售，符合學(xué)生喜好，店雖小但進出貨頻次很高；他搞網(wǎng)購代購，給那些沒有線上支付能力及背著父母隱匿消費的學(xué)生提供親哥般的解決方案；他搞快遞代收送，為快遞企業(yè)在附近小區(qū)進行送貨、收貨；他搞增值服務(wù)，免費為相熟的學(xué)生存車、借電話等，甚至寄存學(xué)生不愿、不敢拿回家的物品。更過分的是，他還搞小額金融信貸，給老主顧一定金額與時間的賒賬，變相鼓勵美國式生活方式。
一個小老板，在一畝三分地搞起了多業(yè)態(tài)混業(yè)經(jīng)營，最大化運用時間、空間的立體商業(yè)模式，這是房租、人工等傳統(tǒng)經(jīng)濟要素成本上漲及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對傳統(tǒng)商業(yè)沖擊等不利因素下，基于實踐、邊行邊試的一種自下而上式的民間智慧。
與這種自下而上式民間智慧相對應(yīng)的，正是順豐這樣的行業(yè)領(lǐng)軍品牌自上而下進行頂層設(shè)計的糾結(jié)與困惑。再看中國漢字的這個“卡”字，恰如其分地體現(xiàn)了上上下下想要順暢地突破“卡口”多么困難。撕開洋洋灑灑案例背后的糾結(jié)，其實不難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，是一種從今天視角出發(fā)的明天式迷茫，是一種基于迷茫之下，對今天既得利益的不舍。概括來講，在順豐便利店戰(zhàn)略的迷茫之下是“順豐之惑”：
毫無疑問，順豐在初步實現(xiàn)全國性網(wǎng)絡(luò)布局之后，如何實現(xiàn)“物流最后一公里”的戰(zhàn)略性卡位，是謀得后一步競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，而如何布點、布多少點、以多大代價布點顯然又有一連串選擇題，是選擇一網(wǎng)缺“點”還是一網(wǎng)多點？自營擴張存在前期投入高、單品價格高、消費人群低的特點，而真正實現(xiàn)規(guī)模效益后，又能獲得運營成本低、采購成本低、消費者粘度高的好處，初創(chuàng)“兩高一低”與規(guī)模“兩低一高”如何取舍？收購加盟還是自營擴張？單業(yè)深耕or混業(yè)整合……
想起長江商學(xué)院曾鳴教授關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的三句話――大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。對于順豐自營便利店戰(zhàn)略，王衛(wèi)及其管理層恐怕要做好“順豐三問”：
一問：不創(chuàng)新摸索，行不行？我們老說改革是摸著石頭過河，當(dāng)你看到亞馬遜的無人飛機開始送貨試驗、阿里聯(lián)手海爾旗下日日順推進配送與安裝相結(jié)合的“嶗山”項目升級版、各地出現(xiàn)多形式快遞自取柜等，以“物流最后一公里”為命題創(chuàng)新求變，已取得一定成績的順豐需要持續(xù)不斷地沿著戰(zhàn)略目標(biāo)痛苦地突破。
二問：不大舍大得，行不行？馬化騰表示，騰訊如果沒有微信，可能是一場災(zāi)難。而事實上，正是騰訊的內(nèi)部競爭機制，讓這場原本企業(yè)級別的災(zāi)難降為公司級別的災(zāi)難，倒下去幾個失敗的研發(fā)團隊，但出來一支競爭力超強的微信新軍。因此，包括順豐在內(nèi)的更多傳統(tǒng)企業(yè)需要用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的顛覆性發(fā)展思路，在群雄逐鹿的競爭中最先壯士斷腕，尤其要基于明天視角下看今天的成本代價與模式危機。
三問：不結(jié)伙上山，行不行？網(wǎng)絡(luò)上曾有一句話，最可怕的事情是，比你優(yōu)秀的人比你還努力。事實上，如今要命的事情出現(xiàn)了：一群比你還優(yōu)秀的人，不僅比你還努力，這些人還湊到一起搭伙過日子。作為商品社會中最為重要的一環(huán)，如今物流業(yè)資源的重組正在不以人的意志為轉(zhuǎn)移般地快速發(fā)展，這就需要更多的企業(yè)具備主角意識，但也需要有在資本、跨界、共贏方面做配角的思想準(zhǔn)備。因此，順豐便利店戰(zhàn)略需要較長時間在“順豐1+N”模式探索中找到真正適合自己的道路。
“通則不痛，痛則不通”，所以“卡”是一種很難受的狀態(tài)；“卡”，又是一種重疊狀態(tài)，是“上”與“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益沖突融合的狀態(tài)，所以“卡”是一種很不好動分離手術(shù)的狀態(tài)；“卡”，有一種希望，就是上下同心、內(nèi)部同欲，只要“上”與“下”的中間筆畫順暢、通達，所有吃哇亂叫狀態(tài)的筆畫都變成了一種成長道路上的裝飾。
E-mail：
東莞幾乎是廣東全省零售業(yè)競爭最激烈的市場。上有廣州，下有深圳，珠江入海口的東岸，聚集著珠三角地區(qū)最富庶的五千萬人口。廣州是傳統(tǒng)的商貿(mào)中心，深圳是新興的都市，東莞地處穗深兩地之間，不但沒有被兩地的連鎖零售業(yè)輻射溢出所覆蓋，反而憑借自身巨大的市場空間，偏隅一方。由于自身市場發(fā)展迅速，在商業(yè)系統(tǒng)國有成份不多。而是東莞市由原來的縣級城市一躍為市，各個鎮(zhèn)直接就成為市的各個轄區(qū)，二十八個鎮(zhèn)成為了自然形成的城市分中心，一鎮(zhèn)一中心，一鎮(zhèn)一特色，鎮(zhèn)與鎮(zhèn)直接相隔一定的距離。這種城市結(jié)構(gòu)為連鎖商業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，受制于種種原因，無法在深圳和廣州落腳的國家連鎖商業(yè)的巨頭，無一不在東莞設(shè)點。連鎖便利店這種業(yè)態(tài)，又是在東莞商業(yè)競爭最白熱化的一個行業(yè)。
東莞市美宜佳便利店有限公司成立于1997年，為東莞市糖酒集團下屬子公司，發(fā)展至今，公司每年平均以200%的速度發(fā)展，是目前國內(nèi)發(fā)展最穩(wěn)定、最快速的便利店體系之一，也是目前國內(nèi)唯一實現(xiàn)連續(xù)盈利的便利店體系。
1990年原屬于國營商業(yè)系統(tǒng)的東莞糖煙酒集團進行改制，1997年成立了美宜佳便利店有限公司進軍連鎖商業(yè)領(lǐng)域，14年的時間，美宜佳在13座城市開了3450個門店。其發(fā)展速度之快，以至于為美宜佳提供配送服務(wù)的東莞時捷物流的營運總監(jiān)也不能說出準(zhǔn)確的答案。“這個數(shù)字天天在變，平均一天估計有3-4家加盟店成立。”
東莞美宜佳從東莞起步，目前已經(jīng)滲透到了廣州、深圳的，近一年來，廣州市的市民更是可以在城市中心地區(qū)發(fā)現(xiàn)美宜佳便利的身影，美宜佳已經(jīng)成為本地連鎖便利店業(yè)態(tài)的知名品牌。業(yè)內(nèi)人士更把美宜佳看成是典型的“農(nóng)村包圍城市”的范例。
配送體系的建設(shè)
除了獨特的經(jīng)營思路和特色以及科學(xué)的管理之外，物流配送體系對于連鎖便利的經(jīng)營至關(guān)重要，在實際工作中如何對3450家便利店進行及時配送是美宜佳必須克服的難題。
東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司副總經(jīng)理周振興介紹說，主要從四個方面來考慮如何統(tǒng)籌整個配送作業(yè)并制定相應(yīng)的策略。
“門店多，分布分散，路線長等都是物流配送的結(jié)點，我們只能通過對配送線路進行優(yōu)化，多溫層商品合流配送的措施來降低成本。”
此外，便利店商品大多是拆零作業(yè)，這些都增加了作業(yè)的難度。“我們商品大約有1500個種類，這些種類中大多數(shù)都是拆零配送，難度很大。總店提出的解決方法是在物流中心采取在信息系統(tǒng)支持下的流水線作業(yè)的方式。”
配送效率也是關(guān)鍵因素之一。“物流車上裝有幾個門店的商品。如果一個門店耽誤幾分鐘，一天下來浪費的時間就不少。一般在門口放下貨，就走人。”周振興說。“這就需要配送車輛和門店要建立互相信任的關(guān)系，并有一套服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控體系進行支持。”
最后一個是城市交通管制，周振興坦言這是不可避免的問題，只能錯峰配送，隨機應(yīng)變。
這個配送體系的核心就是物流中心的建設(shè)和運營，支持美宜佳如此高速發(fā)展的，是同屬東莞糖煙酒集團的東莞時捷物流有限公司。
為支持快速擴張的開店計劃，2002年東莞時捷物流正式成立，為美宜佳提供物流服務(wù)。2007年，東莞時捷借鑒上海海鼎在上海可的便利店項目上的成功經(jīng)驗，開始和上海海鼎合作在原有的東莞糖煙酒公司的倉庫的基礎(chǔ)上規(guī)劃建設(shè)新的物流中心。物流中心占地3萬多平方米，由收發(fā)貨區(qū)、貨架存儲區(qū)和拆零揀選區(qū)和貴重商品存放區(qū)組成。
由于業(yè)務(wù)快速增長和在原有舊倉庫上改建的客觀限制，物流中心的正常作業(yè)略顯局促，送貨車輛不允許隨便進入物流中心。按照物流中心的指示，將空置的泊位分配給在物流中心門口等候的送貨車輛，車輛依次進入物流中心的卸貨區(qū)并停泊在指定位置，裝卸區(qū)的裝卸平面設(shè)計成鋸齒形，以節(jié)省空間，盡管如此，有的車輛還是需要用整個車的側(cè)面全部靠在裝卸臺上進行快速裝卸貨作業(yè)。
收貨作業(yè)是用RF手持終端配合無線系統(tǒng)進行的，收貨員在掃描貨品上的條形碼信息，確認入庫、上貨架。
對于連鎖便利店來說，最復(fù)雜的拆零揀選，需要的人手也最多，物流中心的整個拆零揀選主要采用電子標(biāo)簽輔助揀選（DPS），為使揀選區(qū)的作業(yè)環(huán)境保持順暢，拆零揀選線還設(shè)置了空紙箱回收輸送線，整個動線的設(shè)計和海鼎信息實施過的上海可的的物流中心非常相似，但是由于整個中心實際條件的限制。在拆零揀選區(qū)的補貨區(qū)域還是比較狹窄。要實現(xiàn)連續(xù)的補貨作業(yè)，將受到制約。
物流中心還在顯眼的位置安裝了電子顯示的看板，顯示當(dāng)天的作業(yè)進度和訂單處理量。在出貨區(qū)堆疊的周轉(zhuǎn)箱，主要用于拆零配送使用，有時還需要進行開箱復(fù)查。該中心負責(zé)人認為時捷與上海海鼎的合作是成功的，整個系統(tǒng)運作穩(wěn)定可靠，簡單易于操作，對目前美宜佳現(xiàn)有網(wǎng)點的支持來說，系統(tǒng)的能力需要進一步挖掘。盡管現(xiàn)有硬件設(shè)施已經(jīng)顯現(xiàn)出一定的局限性，但通過流程優(yōu)化和挖潛仍可以支持便利店數(shù)量的擴張。
近年來，美宜家、時捷物流和上海海鼎通力合作使物流中心的能力從支持2000間店，到現(xiàn)在支持3450家店！
時捷物流也結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶攸c，用一些靈活的管理措施進行物流中心管理和配送力量的建設(shè)：
一是物流中心的工作實行承包制，中心內(nèi)的作業(yè)，全部由相關(guān)責(zé)任人和時捷物流簽訂合同，確保作業(yè)效率和成本控制，盡管在信息系統(tǒng)的支持下可以準(zhǔn)確核算作業(yè)成本，但承包制還是簡化了管理。
二是鼓勵員工購置車輛承擔(dān)公司的配送業(yè)務(wù)，彌補單純依靠自有車輛配送的不足，同時又可以降低車隊管理的風(fēng)險。
自動補貨與自動配貨
美宜佳在前幾年的發(fā)展中,由于一直沒有一套合適的信息管理系統(tǒng), 企業(yè)在統(tǒng)一商品經(jīng)營和統(tǒng)一采購配送方面一直是薄弱環(huán)節(jié),導(dǎo)致總部的統(tǒng)一管理力度不夠, 加盟松散, 加盟發(fā)展的速度也受到限制, 以及在行政管理手段上的配合等, 但始終未能從根本上解決問題。這些問題主要體現(xiàn)在：
門店補貨失誤率高：補貨是門店日常營運的主要工作。以前的方式是店長每天巡視商品在貨架和內(nèi)倉的庫存, 根據(jù)自己的經(jīng)驗決定要貨的品種和數(shù)量, 然后以電話或傳真方式通知總部。因商品品種較多, 憑店長的直觀判斷經(jīng)常會漏掉一些應(yīng)該要的貨而導(dǎo)致缺貨, 有些貨又要多了, 補貨失誤機率很高。而且, 店長的精力有限，美宜佳多年積累的品牌優(yōu)勢沒能得到充分發(fā)揮。
此外，總部采購員只能根據(jù)經(jīng)驗采購補貨，往往造成某些商品多訂了壓庫，某些商品缺貨了不能滿足門店要貨。現(xiàn)在，在系統(tǒng)的支持下，美宜佳對老商品的補貨通過系統(tǒng)中的自動補貨方便地完成。
“自動補貨的方法有多種，目前使用的主要是上下限法，根據(jù)運行一段時間積累的銷售數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，并在系統(tǒng)中設(shè)置總倉中每種商品的最高庫存數(shù)和最低庫存數(shù)。”周振興解釋說，便利店每天補貨時，系統(tǒng)會自動掃描搜索所有商品的帳面庫存數(shù)，將當(dāng)前庫存數(shù)低于最低庫存數(shù)的商品顯示出來，并按一定數(shù)量補到最高庫存數(shù)，形成一張建議補貨單，可進行手工調(diào)整，確定后再發(fā)給供應(yīng)商。這樣一來，采購員只需將事先確定的參數(shù)設(shè)在系統(tǒng)中，日常補貨工作只需文員簡單操作就可以完成了，采購員得以將大部分精力放到新商品的引進和老商品的淘汰上，以及銷售數(shù)據(jù)的分析上，來優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和提高總體銷售額。
同時，美宜佳實現(xiàn)了對門店自動配貨，根據(jù)每個門店預(yù)先設(shè)置好的最高最低庫存數(shù)，形成對每個門店的配貨單與貨隨車送到各門店。上了系統(tǒng)后，統(tǒng)配商品庫存整體下降了，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也隨之下降。
自主創(chuàng)新的冷鏈日配平臺
據(jù)了解，門店的冷鮮品，尤其是新鮮面包，是門店實現(xiàn)差異化經(jīng)營的重要途徑之一，不但能提高消費者滿意度，還能有效帶動其他商品的銷售。
過去，美宜佳的冷鮮品配送主要存在以下問題：
各門店經(jīng)營水平參差不齊，導(dǎo)致很多門店冷鮮品庫存不是很準(zhǔn)確，而系統(tǒng)也沒有比較合理的方法為其做自動配貨；門店一般采用輪班制，常常出現(xiàn)忘記報貨的情況；面包采用的是業(yè)務(wù)人員手工派貨，冷藏奶采用的是門店自行報貨，沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)依據(jù)，配送數(shù)量往往不是很準(zhǔn)確；由于擔(dān)心門店隨便報貨，總部無法直接承擔(dān)冷鮮品的退貨問題。
針對存在的問題，美宜佳開展了冷鮮品日配項目的實施，依托先進的信息處理技術(shù)和東莞華雪食品有限公司的物流配送能力和專業(yè)化分工的優(yōu)勢，實現(xiàn)冷鮮品的一日一配，保證門店銷售商品的鮮度和貨量，從而為消費者提供最新鮮最優(yōu)質(zhì)的商品。在該項目中，美宜佳總部實現(xiàn)了實時數(shù)據(jù)的接收，確保做出更快更準(zhǔn)確的決策，而門店也可以進行實時盤點，保證庫存準(zhǔn)確。此外，項目組還專門開發(fā)了“冷鮮品智能配送平臺”，具有多項先進功能，能有效解決配貨量控制難的問題，讓配送體系成為擴大銷量的有力保障之一。這個配送平臺上的主要特點是：
容錯性強，在門店庫存不準(zhǔn)確時，系統(tǒng)可根據(jù)商品生產(chǎn)日期、配送時間、保質(zhì)期銷售等數(shù)據(jù)，來推算門店的庫存以及所需要配送的數(shù)量。
智能水平高，數(shù)據(jù)分析考慮的因素多，可為門店實現(xiàn)一對一服務(wù)，例如某個門店的冷鮮品在周末銷量好，那么系統(tǒng)就會在周末自動配送更多的數(shù)量。
可以兼顧個性化服務(wù)，如有個別門店出現(xiàn)臨時的團購單時，也可由門店自行做團購單給予補充。
門店零操作，配送高效率，所有的配送全部由總部統(tǒng)一計算，門店不需要做任何的操作，就可以實現(xiàn)科學(xué)合理的配貨。
該項目于2011年3月15日正式啟動，先后實現(xiàn)了深圳、東莞區(qū)域共1600多間門店的冷鮮品的每天配送。
“僅在面包這一項，其進貨率為8.85%。同比下降29.4%；總銷售額同比增長54%，單件銷售額同比增長26%。冷藏品總銷售額上升了將近300%！”周振興介紹說。
總結(jié)
2010年7月，美宜佳首度觸“網(wǎng)”，成立“美宜佳生活館”。美宜佳生活館是在美宜佳2600多個實體門店基礎(chǔ)上，結(jié)合電子商務(wù)發(fā)展的一種虛實結(jié)合的商業(yè)模式，打造出“實體店＋會員網(wǎng)站＋商品目錄＋呼叫中心”四位一體的全方位的服務(wù)模式。
在這個平臺中，消費者可以通過美宜佳門店、網(wǎng)站、呼叫中心任一渠道，輕松享受到便利店的方便快捷、服務(wù)中心的貼心服務(wù)、購物廣場般豐富的商品選擇。生活館為門店和員工創(chuàng)造更多收益機會，為廠商、網(wǎng)商和服務(wù)提供商提供更廣闊的銷售平臺。
周振興最后談了這些年美宜佳快速發(fā)展的三個體會：
第一個體會是，要從戰(zhàn)略發(fā)展層面，選擇好第三方物流合作伙伴，美宜佳發(fā)展了十四年，從自己搞系統(tǒng)，到后來用第三方系統(tǒng)。實現(xiàn)和系統(tǒng)集成商共進共退；
第二個體會是物流信息化水平必須跟上公司的發(fā)展步伐，要不斷地創(chuàng)新和投入，不斷地嘗試和調(diào)整，以最佳狀態(tài)來配合店鋪發(fā)展的需要；
日前，家樂福全球的2016年上半年度財報顯示，上半年期內(nèi)凈銷售額為362.89億歐元，同比下降3.8%；集團凈利潤為1.29億歐元，同比下跌約40.8%。
從區(qū)域市場表現(xiàn)來看，家樂福中國區(qū)上半年的銷售降幅超過了全球其他地區(qū)。第一季度，中國區(qū)銷售額27.08億歐元，同比下降12.8%；第二季度，中國區(qū)銷售額為11.27億歐元，同比下降15.5%。
家樂福稱，目前正重組在中國的業(yè)務(wù)，并希望增加在歐洲地區(qū)的非食品銷售。在中國進行重新定位的原因，是為了抵御經(jīng)濟增長放緩以及適應(yīng)快速變化的消費偏好。
從2015年開始，家樂福啟動了入華20年來的最大規(guī)模的變革調(diào)整，包括收回門店權(quán)限，降低經(jīng)營腐敗，以自建倉配等方式發(fā)展業(yè)務(wù)，同時拓展以便利店為代表的小型業(yè)態(tài)，發(fā)展O2O業(yè)務(wù)等。
看起來這些變革措施都是做好零售業(yè)的必備之舉，但是對于最早在中國開疆拓土的外資零售商家樂福來說，各種動作還是顯得遲緩。
2014年6月，家樂福中國才在江蘇昆山開設(shè)了第一家物流配送中心，而沃爾瑪在2014年底就已經(jīng)啟動了11個生鮮配送中心。
2015年6月，家樂福在上海首次上線O2O業(yè)務(wù)，利用線下門店進行配送。但這時包括大潤發(fā)、沃爾瑪、物美等在內(nèi)的超市同行已經(jīng)在電商領(lǐng)域試水了兩三年，總結(jié)了不少經(jīng)驗和教訓(xùn)。不過，在多數(shù)B2C電商都能做到同城當(dāng)時送達的情況下，O2O本應(yīng)速度更快，但家樂福O2O的送貨速度，有時連次日達也無法做到。
雖然如此，家樂福仍然在加強其物流配送方面的建設(shè)力度。在過去一個財年，家樂福在華東、華北、華中、華西、華南、東北大區(qū)的六個現(xiàn)代物流配送中心已經(jīng)建立完成，實現(xiàn)對全國200多家門店物流配送的全面覆蓋。
同樣遲來的還有小型業(yè)態(tài)的嘗試。便利店近兩年來增勢迅猛，在業(yè)績相對低迷的零售業(yè)中成為一抹亮色。家樂福在全球范圍內(nèi)很早就開始發(fā)展小業(yè)態(tài)，但在中國卻遲遲固守大賣場業(yè)態(tài)。
近些年在大賣場業(yè)績一路下行的壓力下，家樂福才在2014年開始在中國啟動便利店業(yè)務(wù)。截至目前，家樂福旗下便利店Easy Carrefour已經(jīng)在上海開出了10多家門店。而便利店盈利的關(guān)鍵是門店規(guī)模和密集程度，Easy Carrefour還要繼續(xù)面臨培育市場的問題。
肯德基的商業(yè)模式一直是迅速開店擴張、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這套酒吧的風(fēng)格與傳統(tǒng)的肯德基印象格格不入。
在中國，它的獨特本地化表現(xiàn)在開發(fā)出適合中國人口味的菜單―說實話，花樣繁多的各式口味雞翅讓身在日本的我有時也懷念不已。日本的肯德基餐廳提供的產(chǎn)品更為單一，它的國民特色是圣誕節(jié)大餐。
日本肯德基自1974年推出圣誕節(jié)促銷活動，最早是為了給那些沒法在當(dāng)?shù)卣业交痣u的外國人提供一個替代品，但這個炸雞加紅酒、售價約10美元的套餐徹底點燃了這個國家消費者的熱情，成功樹立起“圣誕節(jié)=肯德基”的商業(yè)認知。去年日本肯德基圣誕節(jié)期間3天的銷售額達54.9億日元（約合3.6億元人民幣），每年12月也是它營收最高的月份。
從2010財年起，日本肯德基的業(yè)績就一路下滑，到2014財年更是跌至谷底。消費者更重視健康是原因之一，但更重要的沖擊來自遍布日本全國的便利店。日本全家便利店自2001年開始在柜臺以更低價格銷售炸雞，開啟了日本便利店賣炸雞的風(fēng)潮。到2004年10月，全家已成為炸雞銷量和銷售額僅次于肯德基的公司。
這也逼迫日本肯德基去想一些新辦法。在日本，它已經(jīng)進入了成熟期，店鋪數(shù)量長期保持在1150家左右，想讓業(yè)績上漲，它既需要增加更多店鋪，也需要提升客單價。一個極為現(xiàn)實的問題在于，日本肯德基的堂食比例并不高，打包外帶銷售額占總數(shù)的2/3。外帶雖然不會拉低餐廳翻臺率，可按照肯德基的標(biāo)準(zhǔn)菜單，客單價也高不到哪里去。
此前，肯德基已經(jīng)試驗了兩種新的店鋪形態(tài)。一是炸雞咖啡店，另一種是炸雞放題（固定金額隨意吃）自助餐，分別吸引年輕人與家庭細分客層。
按照日本的餐廳消費習(xí)慣，晚餐才是真正的戰(zhàn)場―它的利潤空間更大。即便是有名的餐廳，中午也會提供實惠的午市套餐吸引客流，同時也能讓對餐廳有興趣的顧客邁進店嘗嘗鮮―他們說不準(zhǔn)什么時候就會帶著朋友來消費一頓晚餐。
從這個角度說，肯德基的酒吧試驗也是提升客單價策略的一部分。東京高田馬場這家肯德基的堂食晚餐菜單里，增加了沙拉、煙熏雞肉、西班牙燴蔬菜、奶酪燴雞等單品，它們都由廚房現(xiàn)場制作，像餐廳一樣上菜。它也保留了傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)菜單―由于是標(biāo)準(zhǔn)化制作，它們的上菜速度要快上不少。
這個新店鋪的營業(yè)時間也變得更長。從每天早上7點營業(yè)至晚間23點，其中，上午10點到下午17點，它是一家提供甜品的咖啡店，一過17點，它就又翻轉(zhuǎn)為一家酒吧，開始提供晚間餐食，以及包含各類精釀啤酒與少量手調(diào)酒在內(nèi)的約40種酒精飲料。
23點―對一家酒吧來說，這個關(guān)店時間似乎有些不可想象，但這與高田馬場店鋪的選址有關(guān)。它位于日本鐵路（JR）山手線高田馬場站站前廣場附近，當(dāng)逼近末班車時間，客流也會大幅減少。
從KA店的銷售黏性說起
從國際KA進入國內(nèi)到現(xiàn)在，十年時間里，我們已經(jīng)習(xí)慣了購物到沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等知名超市，最差的也要進行佳樂家、國貨等國內(nèi)大型超市，不和不覺間，正常的購物習(xí)慣已經(jīng)形成了習(xí)慣性形態(tài)，我們的生活已經(jīng)跟KA店息息相關(guān)，相密相連在一起。
在KA店吸納越來越多顧客的同時，我們也注意到，各KA店正在逐漸增加自有品牌的數(shù)量，以沃爾瑪為例，飲料、服裝等品類已經(jīng)占據(jù)了大量的陳列面積，自有品牌的低成本可以為店面帶來高額毛利；同時，屈臣氏等國際品牌連鎖在掌握了大量的終端會員后，也在快速增加自有品牌的數(shù)量，也就是說，做為廠家與終端門店，以后要面對的競爭無疑又增加了一個潛在的強勢對手。
自有品牌憑借有效的成本管控和高額毛利正在受到商家的重視，終端門店是自有品牌發(fā)展的重要一環(huán)，各大KA、連鎖門店不斷增加自有品牌的作法也說明了這點；究竟該如何發(fā)展自有品牌？在何時發(fā)展比較合適，本文從自有品牌的優(yōu)缺點來來闡述自有品牌戰(zhàn)略的形成與避諱。
自有品牌的來源
自有品牌是經(jīng)營競爭的產(chǎn)物，根據(jù)波特五力的競爭分析圖，我們了解一下競爭對手的相互關(guān)系，供應(yīng)商泛指提供半成品或只生產(chǎn)商品不參與運營的企業(yè)；下游終端即是我們所說的傳統(tǒng)門店。
就門店競爭來看，在波特五力模型中，上游的原料供應(yīng)商與下游的終端門店，是最容易發(fā)展自有品牌的，廠家通過開設(shè)自有終端來掌控市場，自有終端就是它的自有品牌延伸；傳統(tǒng)門店通過OEM產(chǎn)品來控制上游產(chǎn)業(yè)鏈，這兩種做法我們稱之為前后一體化戰(zhàn)略，它必須具備兩個重要條件，一是消費者數(shù)量巨大，能夠支撐起自有品牌的投入產(chǎn)出；二是品牌必須具有一定知名度，受到一定層級的消費者認可，可以輕易延伸新品類，這兩個必須條件缺一不可。
前幾章我們著重講過會員制與顧客貢獻率的操作辦法，這兩各模式都是在增加門店產(chǎn)品消費量的重要手段，傳統(tǒng)門店在增大顧客消費的原則上，可以采取提升貢獻率的辦法，即通過低價銷售增加貨品周轉(zhuǎn)率，增加會員（消費者）數(shù)量，如果會員數(shù)量達到一定數(shù)量，則可自行尋找廠家進行OEM相同品類的產(chǎn)品，減少成本環(huán)節(jié)，也可以達到自有品牌盈利的目的。
戰(zhàn)略布局，通過規(guī)模化反育自有品牌
門店的經(jīng)營已不再是單純的買進賣出，不能簡單的當(dāng)成一個店面來做，而是要在里面加入企業(yè)戰(zhàn)略化運營的思想，即開店前先想好經(jīng)營戰(zhàn)略，在何時用何種方式來盈利？這是戰(zhàn)略思維必備的意識，規(guī)模化戰(zhàn)略是一個能有效擴展市場的方法，
目前市場上興起的各種品牌的便利超市是比較有代表性的一個行業(yè)，各種各樣的便利店品牌正在迅速的布滿城市的大街小巷，就目前來看他們的經(jīng)營成本可能過高，但一旦布局?jǐn)?shù)量達到平衡點，這些超市可以加大自有品牌的數(shù)量，通過主推自有品牌賺取利潤。從大的層面來講，連鎖便利超市已經(jīng)脫離了單店贏利的競爭，而完全是在進行資本運作，通過前期的大量資本融入快速布點，當(dāng)達到規(guī)模平衡點后，再通過自有品牌擴展、衍生盈利等方式獲取與供應(yīng)商議價的籌碼盈利。
便利店的競爭說明現(xiàn)在的門店競爭也從簡單的量的競爭進行到了商業(yè)模式的競爭，也有效的詮釋了戰(zhàn)略對于經(jīng)營的重要性，用戰(zhàn)略引導(dǎo)經(jīng)營，由經(jīng)營延伸商業(yè)模式，而就門店競爭來看，商業(yè)模式的最終最大利潤來源則很大程度上取決于自有品牌的延展數(shù)量。
類金融形式擴展自有品牌
相對于傳統(tǒng)零售業(yè)，國美電器的戰(zhàn)略性虧損模式將商業(yè)模式發(fā)揮的淋漓盡致，通過低價甚至低于采購價出貨，國美的模式是對下游顧客現(xiàn)金交易，對上游供應(yīng)商設(shè)立帳期，從而使帳面存在大量現(xiàn)金，再通過買斷上游廠家的部分產(chǎn)品線來拓展自有品牌，而其買斷的產(chǎn)品線就相當(dāng)于自有品牌。
從核心技術(shù)來導(dǎo)入自有品牌
相對來說，部分門店經(jīng)營者在謀劃自有品牌時，會針對性的開發(fā)自有專利的創(chuàng)新型技術(shù)，有的投資方從上游廠家的研發(fā)部挖人，從而縮短自主研發(fā)技術(shù)的時間和減小技術(shù)壁壘。在自有品牌的延伸戰(zhàn)略中，通過各種方式組建自有的技術(shù)研發(fā)團隊也是能快速有效建立自有品牌的捷徑，競爭力的薪酬制度與誘惑性的平臺都可以有效促成。
